Motivarea personalului- cheia îmbunătățirii calității și rezultatelor muncii!
Motivarea personalului este un complex de stimulente materiale și nemateriale menite să asigure munca de înaltă calitate și productivă a angajaților, precum și o modalitate de a atrage în companie cei mai talentați specialiști și de a-i păstra.
Sarcini de rezolvat la introducerea unui sistem de motivare a personalului
Reținerea angajaților productivi;
Implicarea angajaților în muncă și dezvăluirea potențialului lor;
Atragerea angajaților potriviți în companie.
Tipuri de motivare a personalului
Motivarea materială a personalului- salariu, bonusuri si bonusuri.
Motivarea personalului intangibil (nemonetar).- beneficii sociale, pensii suplimentare, asigurare medicală, călătorii, mese, comunicații mobile, abonament la bazin etc. denumite în mod tradițional metode de stimulente nemateriale, deoarece angajatul nu primește bani „adevărați” în mâinile sale, deși compania cheltuiește bani pentru toate acestea.
Când este necesară revizuirea sistemului de motivare a personalului?
Rentabilitatea investiției pentru capital uman nu corespunde așteptărilor managementului;
Cifra de afaceri per angajat este mai mică decât în industrie în ansamblu;
Costurile totale de personal depășesc valorile optime;
Numărul de personal este exagerat în mod nerezonabil;
Loialitate scăzută a angajaților organizației;
Turnover mare de personal;
Calitatea slabă a muncii.
Principalele metode de îmbunătățire a motivației personalului
Implementarea sistemului management pe obiective ca metodă de motivare a personalului;
Crearea de fiabile sisteme de rating eficacitatea angajatului și determinarea potențialului de dezvoltare a acestuia;
Dezvoltarea unui sistem de salarizare, clasificarea posturilor;
Modelare financiară și atribuire a ratelor pe grad;
Dezvoltarea unui sistem de bonusuri legate de rezultat pe baza unor indicatori cheie de performanță ( KPI );
Formarea părții de bonus la bucată a salariilor;
Crearea de trasee de carieră transparente și clare;
Crearea lui „aur” rezerva de personal , inclusiv planuri de formare a angajaților incluși în fondul de talente;
Formare în leadership pe tema „Motivarea personalului”.
Multe companii rusești sunt implicate în dezvoltarea și implementarea diferitelor sisteme de motivare a personalului. Și, totuși, complexitatea problemei constă în faptul că nu este în întregime clar cum să stimulăm oamenii să lucreze la exploatare? Să examinăm secvenţial principalele probleme legate de motivaţie.
Când trebuie să începeți să dezvoltați și să implementați un nou sistem sau să schimbați sistemul existent de motivare a personalului?
Este necesar să ne gândim la rezolvarea problemei motivației personalului:
Dacă angajații își evaluează munca ca fiind nesemnificativă pentru companie;
Dacă angajații au o nemulțumire pronunțată față de creșterea carierei și salariile;
Dacă vorbesc despre o lipsă de independență în muncă;
Dacă există cerințe neclare din partea conducerii companiei sau departamentelor;
În cazul în care munca celorlalți angajați este subutilizată, ca urmare, o mare parte a conversațiilor informale, consumul de ceai, pauze de fum etc.
Dezvoltarea și implementarea unui sistem de motivare devine necesară dacă mulți angajați prezintă simptome de „burnout” profesional: scăderea entuziasmului și pierderea interesului pentru muncă, precum și înlocuirea intereselor profesionale cu alte interese care nu au legătură cu munca. În plus, dacă cifra de afaceri a personalului dintr-o companie crește brusc, atunci în primul rând trebuie să vă gândiți la motivația acesteia. Este necesar să ne concentrăm pe următoarea „rată a cifrei de afaceri”: de la 4-7% la 12-15% din reînnoirea componenței angajaților. În unele companii rusești, cifra de afaceri ajunge de la 100% la 250%! De asemenea, trebuie remarcat faptul că, dacă în companie apar grupuri în conflict între angajați tineri și maturi, sau femei și bărbați, atunci problema poate fi și un sistem de motivare ineficient.
În cele din urmă, este necesar să ne gândim la diverși factori, inclusiv la dezvoltarea unui sistem eficient de motivație, dacă liderul informal luptă activ împotriva liderului.
Salariul ca factor motivant
Majoritatea liderilor ruși cred că salariile îi motivează pe oameni să lucreze cu succes. Așadar, dacă o companie nu poate plăti mulți bani, oamenii de obicei lucrează „la derapaj”, iar conducerea suportă acest lucru, justificând această stare de fapt cu o limită a resurselor financiare. Desigur, această atitudine față de problema motivației personalului din partea conducerii este influențată de exagerarea tradițională pentru Rusia a valorii salariilor ca principal sau singur factor motivant. Există, de asemenea, o atitudine specială, pur rusească, a angajaților înșiși față de bani. Această atitudine se exprimă în opinia că banii ar trebui plătiți pentru faptul de a fi la locul de muncă.
Se știe că în mintea muncitorilor ruși există două atitudini: „Banii plătesc” și „Banii câștigă”. Deci, acum vorbim despre prevalența primei setari: „Banii plătesc”. Din păcate, această atitudine se manifestă nu numai în rândul lucrătorilor maturi, ci și în rândul tinerilor. Dar a doua linie „Câștigă bani” nu a devenit încă complet populară printre muncitorii ruși.
Atitudinea de a primi bani pentru faptul de a fi la locul de muncă este, evident, o moștenire a erei sovietice. Dar ea este cea care creează prima contradicție în obiectivele managementului și așteptările angajaților: personalul vrea să fie plătit, iar managerii vor ca personalul să câștige. Există o a doua contradicție în ceea ce privește obiectivele managementului și așteptările angajaților: managementul se străduiește să plătească cât mai puțin posibil, dar angajații să aibă rezultate cât mai bune, iar angajații doresc ca managementul să plătească cât mai mult, dar să le ceară cât mai puțin.
La seminariile de formare, șefii diferitelor companii pun mereu următoarele întrebări: „Sunteți psiholog, spuneți-mi, care dintre angajați trebuie neapărat să crească salariile și cine nu le poate crește salariul?”, „Sunteți psiholog , spune-mi cât și cât de des ridică pentru ca angajatul să fie motivat?”
Aceste întrebări au o bază reală, deoarece influența unui astfel de factor motivant precum salariul este departe de a fi clară. Deci, dacă pentru un angajat o creștere de 100 USD - foarte semnificativ, apoi pentru altul - imperceptibil. Iar al treilea angajat, care vizează o carieră și o promovare, are o creștere salarială de 100 de dolari. va provoca iritare și dorința de a solicita demisia.
Cum trebuie să ridici salariile?
Recomandarea generală este următoarea: este necesară creșterea salariilor cu o sumă cuprinsă între 15-20% și 40-50% din salariul angajatului. Se observă că efectul (valoarea) creșterii salariilor durează de la șase luni la un an, după care scade. O scădere a motivației de la o creștere a salariilor se manifestă aproape întotdeauna, chiar dacă salariul angajatului este crescut semnificativ, de exemplu, de 2 ori. Tinerii lucrători sunt foarte motivați de creșterea salariilor, care trebuie să rezolve sarcini importante ale vieții: să organizeze o familie, să cumpere un apartament, să creeze condiții pentru nașterea unui copil etc.
Motivația ridicată din creșterea salariilor este prezentă în rândul managerilor, în activitatea cărora există o responsabilitate și tensiune pronunțată, iar salariile acționează ca un factor care compensează costurile mari ale timpului și sănătății. Este posibil ca salariile să nu acționeze ca un factor de motivare pentru lucrătorii creativi și creativi care vizează caracteristicile semnificative ale muncii: independența, prezența creativității.
Salariile (sau bonusurile) nu vor fi un factor motivant dacă există un interval mare de timp între obținerea unor rezultate ridicate la locul de muncă și primirea plății. Prin urmare, salariile devin un factor motivant doar atunci când sunt direct legate de rezultatele muncii.
Salariul trebuie să reflecte nu numai caracteristicile productive, ci și obiectivele angajatului: educația sa, experiența de muncă în companie, durata muncii în această profesie. Astfel, salariul trebuie să fie compus din cel puțin trei părți: o parte minimă, dar stabilă, sporuri bazate pe rezultatele muncii și o sumă de bani care să reflecte experiența și vechimea în muncă a angajatului.
Un decalaj semnificativ de salarii între managerii de top și managerii de linie ai multor companii și bănci rusești, care este adesea de zeci de ori, reduce importanța motivațională a câștigurilor pentru managerii de mijloc. Cu o mare diferență de salariu (cel mai adesea, bonus) a diferitelor categorii de muncitori, principiul „plicului negru” este practicat în toată lumea - transferul de bani într-un plic. Cu toate acestea, în companiile rusești, acest principiu nu funcționează întotdeauna, deoarece rușii întreabă cu ușurință cine a primit bani și cât de mult și vorbesc și despre veniturile lor. În general, oamenii tind să compare cine câștigă și cât de mult. Această tendință va fi mai ales pronunțată dacă principiul corectitudinii este încălcat în companie. Cu alte cuvinte, dacă un angajat vede că celălalt, formal, este la fel cu el, iar pentru aceeași muncă pe care o face, primește mult mai mult, atunci primul va considera că nu este plătit în plus. Dacă un angajat crede că nu este plătit suplimentar, atunci fie își va reduce drastic productivitatea, fie va încerca o perioadă să lucreze bine pentru a-și crește câștigurile. Angajatul care crede că este supraplătit se va strădui să mențină o intensitate și eficiență ridicate a muncii sale. În general, două condiții afectează evaluarea salariului de către un angajat: compararea cât plătesc în alte companii din industrie pentru aceeași muncă și compararea eforturilor sale și a timpului petrecut pentru muncă și remunerație.
Într-o companie mică, un angajat mi-a spus așa ceva: „Obișnuiam să mă străduiam din greu să muncesc. Dar apoi, când am văzut că rezultatele muncii mele nu mi-au afectat absolut câștigurile, am încetat să mai încerc. Acum muncesc exact cât sunt plătit.”
Factori de motivare, alții decât salariile (stimulente non-economice)
În ciuda importanței mari a salariilor în dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului, este încă o iluzie să credem că salariile sunt singurul factor de motivare a personalului. Există mult mai mulți factori care afectează satisfacția angajaților și nivelul motivației lor profesionale.
Un factor motivant foarte important este atmosfera socială și psihologică din companie și capacitatea de a comunica cu colegii. Este important, totuși, să nu existe conversații informale în timpul orelor de lucru prea lungi. De exemplu, se crede că pentru a satisface nevoia de comunicare, pe lângă pauza de masă, este suficientă o pauză suplimentară de 10-15 minute, organizată de două ori pe zi: înainte și după masă. Factorul motivant pentru angajat este oportunitatea de a primi și de a vedea rezultatul muncii sale. Și, invers, dacă în cazul unei perioade lungi de muncă și eforturi intense, o persoană nu vede rezultatele muncii sale, se confruntă cu o nemulțumire acută. Un factor motivant serios pentru aproape toți oamenii este capacitatea de a avea respect la locul de muncă și de a se simți ca un angajat semnificativ și necesar. Un factor de motivare extrem de important este capacitatea de a-ți îmbunătăți calificările profesionale în detrimentul companiei sau parțial. Unele companii rusești, de exemplu, plătesc până la 40% din costul formării angajaților de conducere. Delegarea sarcinilor profesionale, responsabilitatea și autoritatea din partea șefului este adesea un factor motivant pentru angajații ambițioși. Pot motiva, de asemenea, invitațiile de conducere la întâlniri informale, evenimente sportive, vânătoare sau excursii la care este invitat un cerc restrâns de asociați (întâmpinând nevoia de implicare).
Abordare individuală pentru motivarea angajaților individuali
Întrucât problema motivației aparține categoriei problemelor complexe, ambigue și contradictorii, de multe ori cea mai bună modalitate de a construi un sistem eficient de motivare a personalului este luarea în considerare a caracteristicilor profesionale și individuale ale acestora (psihotipuri). Voi descrie pe scurt două idei principale ale acestei abordări: așteptările angajaților și diagnosticele de tipul său psihologic.
Așteptarea subiectivă a angajatului este de mare importanță: dacă lucrează bine și cu dăruire, atunci va primi recompensa pe care și-o dorește. Este important ca managerul să știe ce fel de remunerație așteaptă angajatul - promovare, creștere de salariu, trimitere către un seminar de formare sau un al doilea studiu superior, timp liber suplimentar, prelungire a bonusului etc. Dacă remunerația stimulativă coincide cu așteptările angajatului, motivația acestuia crește, dacă nu, atunci scade.
Reacția pozitivă sau negativă a unui angajat la una sau alta formă de remunerare depinde și de caracterul și psihotipul său. Puteți utiliza diferite clasificări ale tipurilor psihologice și puteți selecta factori motivatori pentru fiecare dintre ei. Ne vom restrânge la acele clasificări care se manifestă clar la locul de muncă. Deci, lucrătorii diferă ca orientare, după acest criteriu se pot distinge trei psihotipuri.
Oamenii „interioare” sunt cei care se concentrează pe conținutul locului de muncă și pe confortul emoțional. Pentru ei este importantă oportunitatea de a obține rezultate semnificative sau deosebite, se străduiesc să-și aleagă un loc de muncă interesant legat de comunicarea cu colegii, le place să se simtă necesari și semnificativi. Nevoia de auto-realizare a abilităților lor este foarte importantă pentru ei. Salariile pentru ei nu sunt pe primul loc. Dacă există bani buni, dar muncă de rutină și neinteresantă, ei pot merge la o altă companie pentru bani mai puțini, dar unde există posibilitatea de a se exprima și de a-și realiza ideile.
Oamenii „externi” sunt cei pentru care atributele externe ale muncii și succesului sunt importante. Ei prețuiesc salariile, oportunitățile de carieră, laudele conducerii, se străduiesc să aibă simboluri ale succesului - un birou bun, o mașină cool, haine, putere. Tipurile „mixte” sunt cele pentru care ambele sunt importante. În ciuda faptului că există psihotipuri mixte, cu toate acestea, în fiecare caz specific, este necesar să se analizeze care condiții de muncă sunt în prim plan pentru o persoană și care sunt în al doilea. Dacă conținutul lucrării este în prim plan, atunci factorul motivant va fi o astfel de sarcină, a cărei îndeplinire va necesita activitate creativă din partea angajatului. Dacă statutul și poziția sunt în prim plan, atunci creșterea carierei și banii vor motiva angajatul.
Lucrătorii variază ca personalitate (sau temperament)
Oamenii coleric sunt activi, sociabili, deschiși la minte, ambițioși și temperați, iubesc riscul, prețuiesc promovarea și dezvoltarea în orice: salariu, carieră, „construire” cunoștințe profesionale, experiență și bunăstare. Aceștia trebuie încurajați în mod constant, cel puțin o dată sau de două ori pe an, în funcție de rezultat și de capacitățile companiei: să crească salarii, posturi, să-i trimită la training etc. În același timp, este important pentru ei nu ce tip specific de încurajare primesc, ci să se arate adesea atenția superiorilor lor față de rezultatele muncii lor.
Persoanele flegmatice sunt calme, lente, retrase și oameni stabili... Mai presus de toate, ei iubesc organizațiile în care nu există amenințarea de concediere sau faliment. În salarii, ei apreciază nu atât dimensiunea sa, cât stabilitatea și regularitatea.
Oamenii sangvini sunt oameni activi, energici, cu un bun autocontrol și o autoreglare eficientă. În primul rând, prețuiesc creșterea carierei, așa că numirea într-o poziție nouă, superioară, îi va motiva.
Oamenii melancolici sunt emotivi, sensibili, anxioși, înclinați spre o poziție de conducere, nu le place să își asume riscuri, le este frică de conflicte. Ei apreciaza o atmosfera buna, o atitudine pozitiva din partea managementului, calmul si absenta conflictelor. Dacă toate acestea sunt la locul de muncă, nu se vor transfera la o altă companie chiar și atunci când va exista o oportunitate de creștere a carierei și de creștere a salariilor. În acest caz, ei motivează așa ceva: „Nu se știe cum mă pot înțelege cu angajații și conducerea de acolo. Și aici sunt respectat, îi cunosc pe toată lumea. Voi rămâne în această companie.”
Angajații sunt împărțiți în diferite psihotipuri în funcție de stilul de gândire
Analiști - Apreciază conținutul locului de muncă, stabilitatea, oportunitățile de învățare și educația continuă. El poate fi motivat de prezența unui timp prelungit pentru o sarcină amănunțită, detaliată, de absența grabei și a stresului, precum și de oportunitatea de a studia. Pragmaștii prețuiesc carierele și câștigurile. Dacă compania are capacitatea de a răspunde nevoilor pragmaștilor, aceștia vor funcționa. Dacă nu există astfel de oportunități, atunci pragmaștii își schimbă cu ușurință locurile de muncă. Criticii apreciază oportunitatea de a fi un expert semnificativ și evaluează munca altor angajați. Iubesc libertatea în a-și exprima opiniile, nu se supun autorităților. Am observat că în cazul unei reduceri de personal, în primul rând, angajații critici sunt concediați. Cu toate acestea, criticii calificați trebuie apreciați, deoarece ei sunt cei care pot identifica greșelile în timp, prezice eșecul și limitează puterea unui lider supradimensionat. Realiștii luptă pentru leadership și management. Aceștia sunt potențiali lideri. Daca firma are posturi vacante, vor lucra, daca nu sunt posturi vacante care sa se potriveasca profesionalismului lor, vor pleca.
Și clasificarea finală a angajaților în funcție de cât de diferit se simt despre lucrul în organizație. După acest criteriu, se disting profesioniști, interpreți, manageri (lideri) și neutri. Tipul psihologic al unui angajat, manifestat în atitudinea sa față de companie, îi afectează și așteptările motivaționale.
Profesioniștii manifestă interes pentru conținutul lucrării, iubesc sarcinile dificile, se străduiesc să primească informații noi, semnificative din punct de vedere profesional, manifestă independență și autonomie, nu le place să conducă sau să se supună. Un profesionist poate fi motivat de faptul că va primi libertate în alegerea unei probleme, capacitatea de a lucra independent și va exista un control minim sau deloc control. El trebuie să i se dea sarcini dificile, trimis periodic la diferite seminarii de formare și traininguri. Este important ca un profesionist să iasă periodic în comunitatea sa profesională, astfel încât să fie recunoscut și evaluat pozitiv de „colegii din magazin”. Prin urmare, profesioniștilor iubesc conferințele, publicațiile, discursurile, premiile, distincțiile.
Interpreților le place să lucreze în echipă, împreună cu toată lumea, le place să meargă la muncă dimineața și să vină acasă de la serviciu seara, se străduiesc să distribuie responsabilitățile și funcțiile la locul de muncă, sunt concentrați pe îndeplinirea comenzilor și sarcinilor, evită responsabilitatea și conducere. Aceștia vor fi motivați de o evaluare pozitivă din partea șefului, încurajarea publică de natură morală, instrucțiuni pentru îndeplinirea funcțiilor reprezentative.
Liderul se străduiește pentru influență și putere. Dacă nu este numit lider, de regulă, devine un lider informal, poate rezista deciziilor conducerii, critică conducerea companiei. Un astfel de angajat va fi motivat de perspectiva de a deveni lider – responsabilitate și creștere în carieră.
Neutrul este cel mai dificil angajat din punct de vedere al motivației, pentru că orice sistem de motivare poate fi ineficient pentru el, pentru că interesele lui stau în afara muncii. Se poate implica în orice: religie, ezoterism, fluturi, pictură, vânătoare, sport, mașini etc. Următoarele condiții de muncă sunt importante pentru el: o enunțare clară a sarcinilor de lucru, un program stabil fără ore suplimentare, muncă ușor de înțeles și necomplicat, relații prietenoase cu colegii, de la care așteaptă acceptarea valorilor sale și interesul pentru hobby-urile sale. Nu este interesat în primul rând de salarii.
Dezvoltarea unui sistem eficient de motivare
Pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem de motivare eficient, este necesară implementarea a trei etape: diagnosticarea mediului motivațional al companiei, dezvoltarea unui sistem motivațional segmentat, în care să se aplice cuprinzător mijloacele materiale și morale de motivare, monitorizarea și corectarea periodică a sistemului motivațional.
Prima etapă: diagnosticarea mediului motivațional al companiei (sistemul condițiilor de stimulare). În această etapă se implementează următoarele activități:
Dezvoltarea unor metode de măsurare obiectivă și neechivocă a performanței angajaților.
Accesibilitate pentru angajați informatii oficiale despre rezultatul dorit (cum se lucrează și ce rezultate să aibă).
Evaluarea gradului de atingere a rezultatelor dorite. Atunci când o sarcină este prea dificilă sau prea ușoară, motivația lucrătorilor tinde să scadă.
Ținând cont de principiile stimulentelor: prezența condițiilor de motivare comune tuturor condițiilor, un sistem de evaluare rezonabil, prezența unor criterii clare de măsurare a rezultatelor, simplitatea și claritatea mijloacelor de evaluare a rezultatelor, legătura dintre rezultate și stimulente, măsurarea rezultate și remunerarea tuturor angajaților în funcție de rezultatele muncii lor, accent pe calitate, monitorizarea standardelor, existența unui mecanism de revizuire a standardelor, stimulente pentru lucrătorii capabili și talentați.
A doua etapă în dezvoltarea unui sistem motivațional este etapa construirii unui sistem motivant segmentat și luarea în considerare a caracteristicilor psihologice ale angajaților.
În a doua etapă, este necesar să se efectueze un sondaj personal asupra angajaților pentru a identifica anumite grupuri și a dezvolta un sistem segmentat de motivație. Un exemplu de astfel de chestionar care vizează obținerea de informații pentru construirea unui sistem de motivare segmentat este dat la sfârșitul articolului.
În a doua etapă, este, de asemenea, posibil să se efectueze teste psihologice ale angajaților din cadrul fiecărui grup pentru a ține cont de așteptările acestora și pentru a implementa o abordare individuală în funcție de psihotipurile individuale ale angajaților. În a doua etapă, luând în considerare grupurile selectate de lucrători și datele despre caracteristicile lor psihologice individuale, este necesar să se introducă principiul complexității, adică să se aplice nu numai mijloace materiale, ci și morale de stimulare:
Evaluarea și recunoașterea meritelor personale ale angajaților individuali: evaluare publică la ședințe, îmbunătățirea interiorului biroului unui lider capabil, articole în presa internă corporativă despre realizări, fotografii sau mesaje pe standuri speciale și „Tablouri de onoare”, misiuni de onoare din partea conducerii superioare, semne de onoare și premii.
Evaluarea și recunoașterea meritelor unității: informarea despre realizările unității la ședințe și în presa internă corporativă, organizarea de cine de gală în cinstea anumitor angajați, trimiterea angajaților la o anumită conferință (seminare, expoziții, întâlniri), trimitere un grup pentru antrenament, o excursie de grup in excursie sau intr-o excursie turistica, prezentare insemne.
Recunoașterea personală a meritelor angajaților din conducere: exprimare orală a recunoștinței, exprimare scrisă a recunoștinței, cadouri, conversație cu managerul.
A treia etapă în dezvoltarea unui sistem de motivare este monitorizarea și corectarea. În această etapă se efectuează un sondaj constant al angajaților, aproximativ o dată la șase luni, iar factorii motivatori se modifică în funcție de informațiile primite despre atitudinea acestora față de condițiile de muncă din companie.
Motivarea personalului este înțeleasă în mod tradițional ca bonusuri acordate angajaților pentru îndeplinirea și depășirea cerințelor tehnice stabilite. indicatori economiciîn muncă pentru o anumită perioadă de timp. Selectarea indicatorilor pe baza cărora sunt încurajați echipa și angajații individuali este un proces destul de complicat. Dezvoltarea și menținerea programelor motivaționale este foarte laborioasă, dar dau un efect semnificativ ...
Este necesar ca sistemul de bonusuri să fie în concordanță cu sarcinile de producție din acest departament și din cadrul companiei în ansamblu, pentru a stimula eforturile de muncă ale echipei sau ale unui anumit angajat. Indicatorii stabiliți și condițiile bonusurilor nu trebuie să se contrazică între ele, altfel îmbunătățirea unor rezultate poate duce la deteriorarea altora.
Ținând cont de sarcinile specifice de producție, indicatorii (condițiile) bonusurilor pot fi vizați:
mentinerea nivelului deja atins (extrem de ridicat sau admisibil) - indeplinirea sarcinii de productie, asigurarea nivelului normativ de calitate etc.;
îmbunătățirea în continuare a indicatorului inițial (condiții) - îndeplinirea excesivă a sarcinii, o creștere a nivelului față de linia de bază, creștere (creștere) în raport cu perioada anterioară.
Pentru ca utilizarea anumitor plăți de stimulare într-o companie să fie fezabilă din punct de vedere economic, în primul rând, acestea ar trebui clasificate în funcție de scopul vizat, care determină atât forma și conținutul plăților de stimulare, cât și legătura acesteia cu tariful de bază. castiguri.
Bonusuri pentru principalele rezultate (actuale) ale activităților ocupă un loc dominant în rândul sistemelor de stimulare. Este necesar să existe o legătură clară între rezultatele muncii și cuantumul remunerației și astfel se respectă unul dintre principiile fundamentale ale remunerației - dependența directă a remunerației primite de rezultat.
Prime pentru prestarea muncii care depășesc standardul de bază al muncii(obligația de muncă) a salariatului. Procedura de acordare a sporurilor pentru depășirea normelor trebuie stabilită pentru lucrătorii plătiți la bucată.
Aceste tipuri de stimulente sunt cele mai comune; au o pondere mare în salarii. Trăsătura lor distinctivă este prezența parametri cantitativi clari, permițându-vă să controlați nivelul salariilor acumulate atât pentru angajatul însuși, cât și pentru supervizorul său imediat. Dacă procedura de calcul a bonusului este cunoscută dinainte de o persoană, aceasta va atinge nivelul câștigurilor la care tinde (împreună cu alți membri ai echipei). În sistemul de bonusuri, relația dintre indicatorii tehnici și economici și cuantumul bonusurilor ar trebui să fie clar precizată, cercul de angajați care trebuie încurajat și frecvența bonusurilor ar trebui definită.
Dificultatea constă în faptul că, în multe cazuri, la întreprinderile industriale se acordă bonusuri pentru îndeplinirea indicatorilor stabiliți cu 100%, în timp ce instruirea locului de muncă (muncă) necesită același lucru: salariul sau rata salariului se plătesc pentru muncă în conformitate cu standardele. . Prin urmare, în practică, este destul de dificil să se determine „pragul de începere a bonusurilor” (100,1% sau altă valoare).
Mărimea bonusurilor ar trebui stabilită pe baza sarcinilor care trebuie rezolvate folosind sistemul de bonusuri. Dacă este necesară efectuarea regulată a indicatorilor la un anumit nivel, atunci este recomandabil marime fixa prime pentru munca prestata in limitele specificate; dacă este vorba pentru îmbunătățirea indicatorilor, apoi se introduc prime diferențiate pentru fiecare unitate de îmbunătățire a indicatorului. În unele cazuri, sunt stimulate atât performanța indicatorului la un anumit nivel, cât și îmbunătățirea acestuia.
Frecvența bonusurilor (pentru o lună, un trimestru etc.) ar trebui stabilită în funcție de specificul organizării producției, natura indicatorilor de bonus, disponibilitatea contabilității adecvate și a contabilității operaționale.
Odată cu bonusurile actuale acordate lucrătorilor, managerilor, specialiștilor și angajaților unității de producție pentru principalele rezultate ale activităților, de regulă, se stabilește un bonus lunar, iar pentru managerii, specialiștii și angajații aparatului de conducere - trimestrial, deoarece indicatorii pentru remunerarea acestora sunt de cele mai multe ori determinate pe baza unor rapoarte trimestriale.
Bonusurile pentru principalele rezultate ale activităților pot fi combinate atât cu munca la bucată, cât și cu sistemele de salarizare bazate pe timp. În același timp, este recomandabil să se utilizeze câștigurile tarifare pentru orele lucrate (sau cantitatea de muncă) ca nivel de bază pentru calcularea bonusurilor, fără a include alocațiile personale și alte plăți suplimentare care nu sunt legate de condițiile de îndeplinire a unei sarcini specifice. . Dacă o persoană efectuează mai multe tipuri de muncă pentru care sunt stabiliți indicatori (condiții) independenți, ar trebui să i se acorde un bonus pentru fiecare tip de muncă în conformitate cu sistemele de bonusuri stabilite pentru el.
Bonusurile pentru îndeplinirea funcțiilor suplimentare au, de asemenea, particularități, deoarece, odată cu stabilirea corectă a domeniului de aplicare a funcțiilor îndeplinite sau a muncii, nu ar trebui să existe un timp de lucru în exces.
Dacă un angajat este ocupat la birou, îndeplinește funcții individuale (și poartă responsabilitatea individuală), atunci, de regulă, nu există probleme speciale cu selectarea indicatorilor și evaluarea rezultatelor obținute ale muncii sale.
Stimularea calităților individuale de afaceri îmbunătățite
Atunci când se acordă bonusuri pentru principalele rezultate ale activităților, ar trebui utilizate astfel de sisteme care leagă valoarea bonusului cu calitățile personale de afaceri ale angajatului, nivelul aptitudinilor sale profesionale. În acele organizații în care volumul de muncă complet al lucrătorilor este asigurat în timpul zilei, calitățile personale de afaceri sunt caracterizate de diferența dintre rezultatele lor de producție.
Astfel de indicatori pot fi, de exemplu, o producție mai mare (productivitatea muncii), cea mai buna calitate munca prestata, respectarea folosirii resurselor materiale etc.
În plus, se ține cont de activitatea salariatului în raționalizare. procesele de muncă, deținerea unor metode avansate de activitate, disponibilitatea documentelor care confirmă îmbunătățirea pregătirii profesionale.
Indicatorii specifici ai aptitudinii profesionale depind de profilul întreprinderii. În acelea dintre ele, unde nu este încă asigurată utilizarea deplină din cauza scăderii producției sau a restructurării, trebuie luați în considerare și indicatorii de performanță mai ridicată. Dar, în primul rând, ar trebui să fie încurajarea acelor lucrători ale căror potențiale abilități vor deveni solicitate în viitor (de exemplu, atunci când situația pieței se schimbă). În același timp, este necesar ca aceste abilități să fie evaluate în funcție de caracteristicile cantitative sau calitative specifice:
posesia mai multor profesii (specialități), confirmate prin documente relevante sau experiență anterioară de muncă;
participarea activă la elaborarea măsurilor care vizează îmbunătățirea performanței economice a întreprinderii;
disponibilitatea de a împărtăși experiența de lucru existentă și abilitățile de lucru cu alți angajați ai întreprinderii;
menținerea unei înalte culturi a muncii, străduindu-se să o sporească și să o disemineze.
Dacă este dificil să evaluați contribuția individuală a unui angajat în termeni cantitativi într-un mod direct, puteți face acest lucru prin intermediul sistemului cote de contribuție la muncă (KTV)și eficienta muncii (KET)... O astfel de evaluare este dată lunar de către supervizorul direct. Selecția indicatorilor și „prețul” fiecăruia dintre ei în sistemul de bonusuri la întreprinderea noastră sunt date în anexă.
Stimulente pentru contribuția personală în funcție de rezultatele muncii echipei
Principala diferență între noul sistem de bonusare implementat în compania noastră și cel tradițional este că ne permite să evităm „nivelarea”, în care sporurile sunt tipice pentru tot personalul în aceeași sumă, indiferent de contribuția personală (și colectivă) de muncă. La NTK CJSC, sistemul de bonusuri include trei etape:
1. Mărimea fondului de bonus și stimulente (PPF)întreprinderea este determinată în funcție de volumul de produse livrate consumatorului și de rezultatele lucrului asupra indicatorilor cheie (plan, calitate, buget, timp de nefuncționare).
2. PPF se repartizează între diviziile structurale ale întreprinderii în conformitate cu coeficientul contribuției lor de muncă (KTV) și ponderea specifică a fondului tarifar al fiecărei divizii în fondul general de bonusare. Dimensiunea KTV este determinată de trei până la cinci indicatori cheie stabiliți pentru fiecare divizie (program de producție la comandă; respectarea ratelor de consum de scule, materiale auxiliare; absența pretențiilor de la subcontractanți; îndeplinirea graficelor de reparații etc., în funcție de sarcini. repartizate acestei diviziuni). Ponderea fiecărui indicator în suma totală a premiului reflectă importanța acestuia în activitățile de producție ale echipei. Prin suma indicatorilor realizati pentru luna de raportare se calculează coeficientul contribuţiei muncii a fiecărui departament la munca totală a întreprinderii. Totodată, cuantumul bonusului care nu a fost primit de nicio unitate structurală pentru neîndeplinirea unuia sau mai multor indicatori poate fi utilizat pentru plata sporurilor către o altă unitate structurală, ai cărei indicatori de performanță (depășirea planului, standarde de muncă, performanță). a volumelor suplimentare de muncă etc.) sunt mai mari.
3. Cuantumul sporului se repartizează în cadrul subdiviziunii în conformitate cu coeficientul de eficiență a muncii salariaților (KET). Plățile maxime către o singură persoană nu sunt limitate.
Stabilirea KET-ului fiecărui angajat se realizează colegial (de către consiliul de conducere al brigăzii la propunerea șefului) conform scalei corporative adoptate de coeficienți crescători și descrescători: reflectă modul în care activitati de productie angajat în termen de o lună, precum și calitățile sale personale, starea disciplinei muncii etc. După stabilirea KET-ului personal, fiecare angajat este adus la indicatorii săi (contra semnătură).
Un astfel de sistem de distribuție PPF poate fi utilizat în orice divizie de producție, inclusiv pentru personalul de conducere (departamente și servicii ale întreprinderii). Ajută la motivarea fiecărui angajat să lucreze foarte eficient, pentru a obține rezultatul final al muncii tuturor departamentelor și a întreprinderii în ansamblu.
Sistemul de bonusuri permite:
Evaluează „transparent” în termeni monetari contribuția fiecărei unități structurale și a fiecărui angajat.
Comparați contribuția la forța de muncă a angajaților cu aceeași calificare și profesie din diferite divizii ale întreprinderii.
Motivați financiar fiecare departament și fiecare angajat în creșterea eficienței muncii colective și personale.
Eliminați „nivelarea” în plata membrilor unei echipe atunci când desfășurați o muncă de calificări și intensitate egale.
Acest sistem este universal, în special, poate fi utilizat în distribuirea primelor pentru economisirea metalelor, energiei electrice, livrarea fierului vechi, precum și pentru rezultatele anuale ale întreprinderii.
Bonusuri și premii unice
În mecanismul de stimulente pentru angajați, bonusurile și remunerațiile unice au un scop strict vizat: completează sistemele de evaluare a forței de muncă și a remunerației și pot crește semnificativ flexibilitatea și eficacitatea stimulentelor. Cu ajutorul primelor și remunerațiilor unice, șefii de organizații și diviziile lor structurale pot încuraja acele calități ale angajaților care, desigur, afectează performanța, dar nu au indicatori cantitativi clari (disciplină, autoritate în echipă, disponibilitate de a ajuta în caz de dificultăţi de producţie, cultură generală şi profesională, integritate etc.).
Bonusurile și recompensele unice sunt întotdeauna percepute nu numai ca încurajare materială, ci și morală... Cu ajutorul lor, puteți corecta dezechilibrele temporare ale salariilor, puteți rezolva ocazional sarcini de producție, luați în considerare astfel de indicatori (și caracteristici ale inputului de muncă) care nu sunt luați în considerare de sistemele obișnuite de stimulare.
Cele mai comune forme de remunerare în sectorul extrabugetar al economiei includ bonusuri bazate pe rezultatele muncii organizației pe an (semestru, trimestru). În practică, există două principale forme organizatorice calcularea acestei plăți de stimulare: complexși simplificat.
Forma complexă de calcul este caracterizată de o abordare tradițională a diferențierii cuantumului remunerației:
după valoarea salariului;
după experiența de muncă, după tipul de activitate (domenii de producție);
privind condițiile de muncă la locul de muncă;
prin importanţa (lipseria) anumitor profesii.
Cu o formă simplificată de calcul plăți forfetare diferenţierea se realizează numai pe baza mărimii salariului de bază.
Stimulentele unice pentru îndeplinirea sarcinilor de producție deosebit de importante pot deveni o pârghie economică puternică pentru rezolvarea situațiilor neprevăzute care apar în producție (eliminarea accidentelor, defecțiunilor, consecințelor dezastrelor naturale etc.). De obicei, atunci când execută o astfel de muncă, oamenii trebuie să depună eforturi suplimentare, să lucreze în afara orelor de lucru sau în condiții mai complexe și mai complexe. conditii periculoase, cu intensitate crescută.
La întreprinderile și organizațiile de orice formă de proprietate cu un sistem de management complex, în care atât procesele de producție, cât și rezultatele muncii depind în mod semnificativ de conditii externe, este recomandabil să alocați anumite fonduri pentru a recompensa pentru finalizarea acestor lucrări la timp (sau înainte de termen). În unele cazuri, această rezervă poate fi lăsată la dispoziția șefilor de departamente individuale.
Decizia privind atragerea angajaților către o astfel de muncă și cu privire la cantitatea de stimulente ar trebui luată de un manager competent. Prin urmare, întreprinderea trebuie să stabilească o procedură de organizare deosebit de importantă munca neprevazutași recompense pentru realizarea lor. CJSC NTK utilizează documente interne „Regulamentul privind bonusurile pentru angajați din fondul președintelui consiliului” și „Regulamentul privind bonusurile din fondul unui master”. Ele prevăd:
o listă a posibilelor lucrări neprevăzute;
factorii de decizie;
procedura de atragere a salariaților la aceste lucrări;
procedura de convenire cu salariații a cuantumului remunerației și a sumei fondurilor alocate în aceste scopuri.
Într-o serie de organizații, tradiția de bonusuri unice pentru angajați în onoarea sarbatori profesionale, zile de naștere, aniversări ale întreprinderii. În plus, astăzi liderii multor organizații reînvie o astfel de formă de stimulente nemateriale precum rivalitatea forței de muncă în producție, în acest sens, este, de asemenea, nevoia de a recompensa câștigătorii.
Majoritatea managerilor domestici cred în mod eronat că o persoană lucrează numai de dragul banilor. De fapt angajatul și angajatorul sunt parteneri egali cu propriile lor obiective! O persoană lucrează pentru a-și satisface nevoile, dar pentru a face bine o treabă are nevoie de motive semnificative. Fără înțelegerea obiectivelor angajatului, este imposibil să se creeze un sistem eficient de motivație.
Există multe teorii care explică principiile de bază ale motivării oamenilor. Practica de succes arată că înțelegerea și convergența obiectivelor angajatorului și angajatului este calea cea mai scurtă pentru creșterea eficienței întreprinderii.
Aplicație PROCEDURA DE CREARE ȘI UTILIZARE HĂRȚI ALE INDICATORILOR PENTRU EVALUAREA REZULTATELOR MUNCII PENTRU O PERIOADA SPECIFĂ Glosar de termeni de bază Unități subsidiare- diviziuni ale întreprinderii, al căror rezultat este întreținerea serviciului principalele diviziuni ale plantei. Grup bonus- un grup de posturi pentru care se stabilesc aceleasi conditii de bonusare. Indicatori de grup- indicatori de evaluare a eficacității și eficienței angajaților unei unități structurale sau ai întreprinderii în ansamblu, care vizează măsurarea gradului de realizare a obiectivelor generale stabilite pentru acest grup. Un indicator de grup (de obicei cantitativ) este comun tuturor angajaților dintr-un anumit grup. Ponderea indicatorilor de grup în evaluarea globală este determinată separat pentru fiecare grup de posturi. Gama de evaluare a performanței- valorile indicatorului cantitativ (de la minim la maxim), în cadrul căruia se determină cuantumul primei. Indicatori individuali- indicatori de evaluare a eficacității și eficienței unui angajat individual, utilizați pentru măsurarea gradului de realizare a obiectivelor stabilite pentru acesta. Indicatorii individuali pot fi atât cantitativi, cât și calitativi. Harta indicatorilor pentru evaluarea rezultatelor muncii pentru post (Mai departe- harta indicatorilor) - un set de indicatori corespunzători domeniilor cheie de responsabilitate ale unei poziții date, indicând ponderea, intervalul de evaluare a performanței, metodologia de calcul, obiectele de evaluare, sursele de date pentru calcul. Indicatori calitativi (experti).- indicatori meniti sa aprecieze performantele unui angajat in functia detinuta, pe baza concluziilor expertilor mai multor persoane (experti). Indicatorii calitativi sunt calculați în conformitate cu metodologia de realizare a unei evaluări de specialitate a rezultatelor muncii. Date cantitative- date privind activitatile societatii pentru perioada de evaluare, exprimate in unitati de masura specifice. Folosit pentru calcularea indicatorilor cantitativi. Indicatori cantitativi- indicatori care reflectă gradul de realizare a rezultatului țintă; exprimate în unități fizice sau monetare, precum și în formă relativă. Metodologia de calcul și sursele de date pentru indicatorii cantitativi sunt indicate în tabloul de bord individual pentru fiecare poziție. Obiect de evaluare- unul dintre criteriile de evaluare a expertizei, indicator calitativ al rezultatelor muncii. Fiecare obiect este evaluat separat. În sistemul de evaluare a rezultatelor muncii companiei, pentru un indicator expert sunt utilizate de obicei două până la cinci obiecte de evaluare. Divizii principale- subdiviziuni ale întreprinderii, al căror rezultat este lansarea de produse comercializabile. Perioadă de raportare- perioada pentru care se efectuează evaluarea rezultatelor muncii (lună, trimestru, an). Evaluat- un angajat al companiei care ocupă o funcție inclusă în sistemul de evaluare a performanței. Performanța sa în această funcție în perioada de raportare este supusă evaluării. Evaluator (expert)- un angajat al companiei, inclus in sistemul de evaluare a performantelor ca expert. Este un client intern și/sau extern (consumator de rezultate ale muncii) al angajatului evaluat. Indicatori pentru evaluarea rezultatelor muncii- indicatori ai eficacității și eficienței unui angajat individual, a diviziilor și a companiei în ansamblu. Indicatorii de performanță sunt împărțiți în grup și individual, cantitativi și calitativi. Primă (remunerare variabilă)- remunerație suplimentară, în funcție atât de performanța unui anumit angajat, cât și de realizarea performanței planificate a companiei în ansamblu. Angajații de nivel N-1- salariatii aflati in subordinea directa directorului intreprinderii. Angajații de nivel N-2- salariati direct subordonati directorilor pe domenii. Angajații de nivelul N-3 și mai jos- lucrătorii subordonați managerilor de nivel inferior și lucrătorilor obișnuiți. Valoarea reală a indicatorului- valoarea indicatorului cantitativ de evaluare a rezultatelor muncii pentru perioada de raportare, calculată în conformitate cu metodologia de calcul dată în harta indicatorilor. 1. Harta indicatorilor de evaluare a rezultatelor muncii (I)
De acord: Notă: 1. Pentru diviziile principale, se recomandă utilizarea a două tipuri de indicatori de grup: indicatorul întreprinderii și indicatorul departamentului. Pentru posturile de nivelul N-3 și mai sus se folosește indicatorul de grup al întreprinderii, iar pentru posturile mai mult de niveluri scăzute- indicator de unitate. În unele cazuri, în locul unui indicator de grup, parametrul „ conditii obligatorii„, La îndeplinirea căruia, prima pentru acest indicator nu se calculează prin algoritmi, ci se stabilește într-o expresie numerică specifică. Un exemplu este cardul bonus de mai sus. 2. Un exemplu de calcul al primei: să presupunem că îndeplinirea normelor a fost de 125,5% Cuantumul primei, astfel, s-a ridicat la 12,75%. Pentru unitatile suport, indiferent de nivelul postului ocupat de salariat, indicatorul intregii intreprinderi este utilizat ca indicator de grup (sau conditie). 3. Indicatorii individuali sunt determinați în conformitate cu domeniile cheie de responsabilitate ale angajatului evaluat care deține funcția dată. Greutatea fiecărui indicator individual ar trebui stabilită în intervalul 10-60%. În cazuri excepționale, pentru lucrătorii la bucată, este permisă setarea ponderii unui indicator individual în intervalul 10–90%. 4. Intervalul de evaluare a performanței pentru fiecare indicator cantitativ este determinat pe baza datelor statistice pentru perioadele precedente. Acest eșantion ar trebui să acopere cel puțin patru perioade. Valoarea medie a eșantionului pentru anul este luată ca valoare maximă a scalei de bonus. Pentru un indicator calitativ (expert) este necesar să se furnizeze obiecte de evaluare care să-i dezvăluie esența. În sistemul de evaluare a performanței, pentru fiecare indicator sunt utilizate de obicei două până la cinci obiecte de evaluare. De asemenea, în coloana pentru acest indicator este prevăzută o listă de evaluatori, indicând ponderea opiniilor acestora în evaluarea generală. Harta indicatorilor pentru evaluarea rezultatelor muncii (II)
5. Scorurile evaluării inter pares pot fi mărite la cinci sau scăzute la zero. Experții completează un chestionar de evaluare a experților, apoi se emite un ordin de creștere (scădere) a punctajului. Cu o evaluare de expert, cinci puncte procent maxim prima pe indicator crește la 29,2%. Astfel, cu o expertiză diferită de trei, procentul primei pentru indicator se calculează prin formula:
De exemplu, angajaților departamentului li s-a acordat o evaluare expertă de trei puncte pe o scală de cinci puncte, apoi 3: 5 x 29,2% = 17,52%. 6. Cardul de bonus se agreează cu supervizorul imediat al salariatului evaluat sau cu șeful unității structurale. 2. Reguli de calcul a cuantumului primei pe indicator Metodologia de calcul a primei pentru fiecare indicator este dată pe foaie separată ca atasament fata de o hartă a indicatorilor pentru evaluarea rezultatelor munciiși în conformitate cu acesta. Pentru a calcula valoarea primei pe baza unui indicator cantitativ, se poate folosi o astfel de tehnică. Gama de evaluare a performanței este împărțită într-un număr par de intervale (de obicei de la 4 la 10) după cum urmează: în primul rând, se determină mijlocul intervalului de evaluare a performanței și prima medie corespunzătoare pentru indicator: Ca rezultat al împărțirii secvențiale a intervalului, obținem al n-lea număr de intervale:,…. După ce intervalul de evaluare a performanței este împărțit într-un număr finit de intervale egale, valoarea bonusului pentru indicator este determinată conform următoarei reguli: |
|||
x n = b și mai mult | Grafic, poate fi reprezentat astfel:
Exemplu. Procent mediu bonusul angajatului pentru o anumită perioadă este de 20%. Ponderea indicatorului este de 30%, intervalul de evaluare a performanței este de 80–120%. În acest caz, este recomandabil să împărțiți intervalul de evaluare a performanței în patru intervale:,,,. Prima maximă pentru acest indicator va fi: Pentru decalaj - |
2. Factori intangibili:
- sistem de pregătire avansată;
- concurs intern pentru ocuparea posturilor de conducere vacante;
- sporturi corporative;
- evenimente corporate,
Ca urmare a implementării sistemului s-a rezolvat sarcina de reducere a fluctuației personalului, care a scăzut cu 30%, și de creștere a loialității angajaților.
Mai multe detalii: http://www.psbank.ru/Bank/Career/Benefits
II. Un dezvoltator binecunoscut de jocuri pe calculator - Nival Interactive- stabiliți sarcina de a găsi și reține personal rar piata interna specialități: designeri de jocuri și programatori. Compania și-a creat propriul sistem de motivare a angajaților - un exemplu de abordare creativă pentru rezolvarea unei probleme.
Compania a oferit angajatilor:
1. Participarea la proiecte interesante, inovatoare, cu posibilitatea de formare directă pe parcursul muncii - de la colegii din țară și străinătate, de la profesori VGIK, de la artiști celebri, cameramani;
2. Salariile sunt mai mari decât media industriei, un sistem de bonusuri pentru proiectele finalizate cu succes, plăți pentru comunicații mobile, împrumuturi fără dobândă;
3. Program de lucru convenabil, fără o fixare clară a timpului;
4. Organizarea spatiului de birouri in conformitate cu dorintele personalului, identificate prin sondaj;
5. Asigurarea meselor gratuite la locul de muncă, crearea de colțuri de recreere;
6. Evenimente corporative, tururi de călătorie.
Acesta este un prim exemplu de motivație intangibilă a angajaților.
Sistemul este în continuă perfecționare, pentru care se țin anual întâlniri și interviuri cu personalul pentru a identifica nevoile și a aduce completări la program. De fapt, angajații înșiși determină măsurile de stimulare necesare.
Astăzi compania nu are lipsă de personal, mai mult, până la 10 angajați de specialități „rare” aplică pentru fiecare loc de muncă.
Mai multe detalii: http://ru.nival.com/
III. Companie petroliera OJSC „Lukoil”și-a propus să creeze o imagine stabilă a unui angajator respectabil și să standardizeze sistemul de stimulare a personalului. Ea s-a dezvoltat politica holistică Managementul resurselor umane în toate diviziile regionale, obligatoriu, clar și transparent. O abordare integrată a motivației angajaților este un model de urmat pentru toate întreprinderile.
Lista factorilor stimulatori include:
1. Partea materială:
a) remuneratie directa:
- fix (salariu și plăți suplimentare pentru îndeplinirea KPI);
- variabile (plati bonus anuale si pe termen lung);
b) remuneratie indirecta:
- programe de protectie sociala (de stat si corporative);
- beneficii suplimentare (generale si pentru anumite categorii de angajati).
2. Partea necorporală (sistemul de stimulare de stat și corporativ).
Ca urmare a implementării sistemului, compania a primit imaginea dorită, a reușit să simplifice sistemul de management al personalului și să crească loialitatea angajaților.
Mai multe detalii: http://www.lukoil.ru/materials/doc/LUKOIL-HR_Policy.pdf
IV. Un alt exemplu de motivare a angajaților este compania RA „Promo-Center” Este una dintre cele mai mari agenții ruse specializate în marketing BTL. Merită luată în considerare o soluție genială a acestei companii la problema motivării angajaților folosind exemplul unui sistem de stimulente pentru promotori. De obicei, studenții sunt recrutați pentru o astfel de muncă. Tinerii văd adesea participarea la promovări ca pe niște locuri de muncă cu normă parțială și sunt neglijenți în responsabilitățile lor. Compania a decis să ridice prestigiul profesiei și eficiența personalului.
RA „Promo-Center” a construit un sistem de stimulare în mai multe direcții simultan:
- oferirea de oportunități pentru câștiguri mari, stabile, previzibile, cu condiția menținerii unui program de lucru convenabil;
- introducerea unui sistem de bonusare, redistribuirea fondului de stimulare în favoarea personalului care lucrează activ și conștiincios;
- organizarea de concursuri si decernarea castigatorilor;
- crearea de oportunitati de crestere in cariera pentru pozitiile de coordonator de proiect, supervizor;
- formarea unui spirit de echipă, a unei singure echipe;
- organizare de evenimente corporate, divertisment pentru studenții care lucrează.
Ca urmare a implementării sistemului, disciplina personalului a crescut, iar fluctuația de personal a scăzut cu 35%.
Mai multe detalii: http://www.btl-center.ru/
Clinica de medicină reproductivă V. Samara „Eco” a dezvoltat un sistem eficient de stimulare a personalului din întreprindere pentru a atrage și reține specialiști de înaltă calificare, cei mai buni din profesia lor. Această motivare a angajaților este un exemplu pentru toate instituțiile medicale.
Scopul principal al sistemului este formulat ca „asigurarea păcii și prosperității muncitorilor”. Lista factorilor pentru creșterea loialității personalului include:
- stimulente materiale (salariu mare; bonusuri bazate pe performanta si vechime; organizarea de traininguri si stagii de practica in clinici de top din tara si strainatate; asigurarea de mese gratuite pe plan local, haine de lucru, subventii pt. comunicare celularăși benzină; împrumuturi angajaților);
- intangibile (organizare de agrement - evenimente corporate, excursii la teatru, excursii turistice, felicitari de ziua de nastere).
Implementarea programului a făcut posibilă angajarea completă a personalului cu specialiști, mulți dintre ei considerați lideri în profesie.
Vi. Moscova deține „Grupul SCM”- o companie de investiții de top și-a stabilit obiectivul de a crește loialitatea și eficiența angajaților. Un sistem puternic de motivare a angajaților este un exemplu de atitudine responsabilă a managementului față de personal.
Programul de stimulente SCM Group include:
- factori materiali (salarii mari calculate pe baza indicatorilor de performanță - KPI; premii la concursuri câștigătoare; reducere de 15% la achiziționarea de imobile în case construite de companie, oferită angajaților care au lucrat mai mult de 3 ani; plătit vacante si vouchere);
- factori intangibili (organizarea de evenimente sportive - raiduri cu trofee, excursii de vânătoare; evenimente corporate).
Datorită programului de stimulare, compania a rezolvat problema fluctuației personalului, a crescut semnificativ eficiența personalului.
Mai multe detalii: http://www.hr-skmg.ru/index
Motivația angajaților ajută la creșterea productivității. Acesta este un domeniu cheie al politicii de resurse umane pentru orice întreprindere. Este important să se identifice corect motivatorii personalului și să se aplice astfel de metode de stimulare care nu vor îngreuna foarte mult bugetul companiei, dar în același timp vor aduce efectul maxim. Un exemplu de motivator versatil și bugetar este feedbackul clienților.
Experiența companiilor arată că, dacă angajații sunt conștienți de ceea ce scriu consumatorii despre companie, produs și serviciu, atunci eficiența lor, precum și loialitatea și disciplina cresc. Recenziile bune inspiră angajații și îi fac să avanseze, să devină și mai buni, recenzii proaste - gândește-te la cauzele greșelilor și identifică algoritmul corect pentru a preveni repetarea situației
În esență, toate metodele de motivare a personalului pot fi clasificate în două mari grupe: stimulente materiale și nemateriale.
Stimulentele materiale reprezintă principala remunerație a unui angajat pentru munca sa în organizație. Acest tip de remunerare include orice tip de venit pentru angajații din organizație.
Un alt tip de stimulent – intangibil – vizează creșterea gradului de loialitate a angajaților față de companie.
Utilizarea stimulentelor nefinanciare nu înseamnă deloc că organizația nu va trebui să cheltuiască bani pentru creșterea motivației personalului. Drept recompensă, angajații primesc nu bani, ci alte beneficii: diverse servicii gratuite, eveniment cultural, premii, cadouri, recunoștință etc. Cel mai adesea, angajatorii au dificultăți cu stimulente intangibile personal.
Descărcați tabelul motivații intangibile >>>
Dacă sistemul dumneavoastră de motivare a personalului a încetat să fie eficient, ar trebui să vă gândiți la reformarea acestuia. În primul rând, este necesar să se dezvolte misiunea organizației și să se facă o analiză a externului și mediu intern... Acest lucru va face posibilă identificarea obiectivelor și strategiei de dezvoltare a afacerii și, prin urmare, a obiectivelor sistemului de remunerare. Pe baza obiectivelor strategice ale organizației, stabiliți obiective pentru divizii, departamente și anumiți angajați. Abia după aceea, treceți la formarea unui sistem de remunerare și la alegerea metodelor de construire a acestuia.
Factorii motivatori, nevoile și așteptările există în paralel; nu se contrazic, ci se completează reciproc, iar pentru fiecare angajat există o combinație unică de factori motivaționali și nevoi. Dezvoltați motivația individuală. Aflați ce așteptări fiecare angajat de la companie.
Este posibil ca sistemul să nu funcționeze din mai multe motive:
Descărcați schema de formare a remunerației cu un sistem de motivare a personalului construit corespunzător >>>
În practică, profesioniștii HR se confruntă cu situații tipice în care sistemele de stimulare nu dau efectul dorit. Ele pot fi împărțite în patru blocuri.
Plata „premiului-premiu”.„Premii-premii” se găsesc adesea în întreprinderi rusești... Trăsătura lor distinctivă este surpriza. O serie de manageri consideră că utilizarea unor astfel de surprize nu numai că crește loialitatea angajaților, dar îi și motivează să lucreze eficient în viitor. Dar nu există nicio îmbunătățire a productivității personalului. Pentru ca bonusul să dea rezultate, fiecare angajat trebuie să înțeleagă clar de ce a primit premiul și realizarea a ce obiective îl vor asigura în viitor. Premiul nu ar trebui să fie perceput de personal ca parte a loteriei.
Prime garantate. Această situație este tipică pentru întreprinderile care au supraviețuit din vremea sovietică. Bonusurile sunt plătite strict pentru o anumită perioadă (trimestru, șase luni) iar angajații le consideră parte din salariul lor, și nu o recompensă pentru rezultatele muncii.
Bonusuri de neatins. Munca ineficientă a sistemului de motivare este observată la crearea unui sistem cu cerințe supraestimate. Dacă angajații încearcă să impună obligații pe care nu le pot îndeplini, rezultatul dorit nu va fi atins. O posibilă soluție la această problemă este văzută în crearea unei bifurcări de cerințe, atunci când un angajat primește diferite bonusuri pentru sarcini realiste și dificile.
Se pare că fiecare cel puțin o dată în viață a întâlnit o situație (sau pur și simplu auzită de la prieteni) când angajații unei organizații pleacă la concurenți, în ciuda stimulentelor materiale mai profitabile din companie. Motivul este motivația slabă și prezența factorilor demotivatori.
Un sistem de motivare construit necorespunzător poate distruge cu ușurință starea de spirit a unui angajat pentru o muncă cu drepturi depline. Potrivit cercetărilor științifice, chiar dacă lucrează, cei mai mulți angajați încă încearcă să găsească în ea oportunități de auto-realizare și să învețe cum să se distreze. Nu interferați cu acest lucru cu metode nereușite de motivare. Este imperativ ca angajații să rămână auto-motivați.
Recompensa în numerar poate juca rol pozitiv dacă plățile sunt calculate corect și țin cont de nevoile individuale ale angajaților. Și în plus, nu toți lucrătorii pot fi mulțumiți de creșterea salariilor. Pentru unii dintre ei, sunt mai multe factori importanți: interes pentru munca, disponibilitatea timpului liber, atmosfera in echipa.
Să evidențiem principalii factori demotivatori, din cauza cărora se creează un sistem greșit de stimulente pentru personal.
Indicatorii sistemului de motivare nu sunt legați de obiectivele afacerii. Se pot forma diferite unități scheme diferite stimulente, însă, este necesar ca toate să fie legate de obiectivele întreprinderii.
Nu există o evaluare cantitativă a indicatorilor de performanță ai personalului sau este definită incorect. Organizațiile folosesc adesea o evaluare subiectivă a performanței personalului, care devine un puternic factor demotivant. Dacă în mod obiectiv nu există indicatori cantitativi ai activității (volum de producție, venituri, număr de clienți), ar trebui să alegeți un sistem de puncte pentru evaluare, să evidențiați indicatorii de performanță ai fiecărui angajat și să descrieți pentru ce este alocat un anumit punct.
Eroarea poate fi utilizarea evaluărilor de specialitate ale muncii angajaților, pe baza punctelor, dar fără o descriere a sistemului de atribuire a acestora ... Lipsa unei descrieri a modului în care este acordat punctajul duce la frustrare pentru angajați, deoarece este dificil de înțeles principiile evaluării. Și în loc să fie motivat să lucreze eficient, loialitatea personalului nu face decât să scadă. Chiar și un astfel de indicator subiectiv precum calitatea serviciului clienți poate fi evaluat folosind practica organizațiilor comerciale, unde sunt utilizate o serie de modalități de măsurare a calității muncii.
Crearea unui sistem de motivare complet autonom, care nu necesită participarea managerului și luarea deciziilor , Este unul dintre cei mai demotivați factori. Este foarte important ca specialiștii HR să urmărească rapid schimbările în obiectivele companiei și să ajusteze sistemul de motivare.
Planificarea, executarea și controlul indicatorilor de performanță sunt efectuate de către divizii în mod independent. Evident, la crearea unui sistem de stimulare, funcțiile de control, planificare și execuție ar trebui distribuite între diferite divizii structurale.
Un alt factor demotivant este că un angajat nu poate influența îndeplinirea sarcinilor atribuite. Această situație este larg răspândită în comerț, unde profitul total al magazinului este adesea folosit ca principal indicator al stimulentelor angajaților. Prin urmare, în primul rând, atunci când se determină indicatorii de care va fi legat sistemul de stimulare a personalului, ar trebui să se înțeleagă clar dacă angajatul va putea influența indicatorul de care depinde mărimea bonusului său.
Bonus pentru munca altcuiva ... Acest demotivator se formează atunci când performanța angajaților unui număr de departamente ale companiei este legată de indicatori consolidați de afaceri. Adesea, acest lucru nu ia în considerare impactul asupra acestor indicatori de performanță al altor departamente. Ca urmare, ambele grupe de muncitori se dovedesc a fi demotivate: angajații grupului atașat din cauza faptului că au primit bonusuri degeaba, iar specialiștii departamentului care lucrează conform indicatorilor de performanță - din lipsa unui remuneraţie.
Pentru a studia nevoile și motivația unei persoane, oamenii de știință au propus multe concepte. Vă recomandăm să țineți cont de teoriile de bază.
Înainte de a aborda crearea unui sistem de motivare a angajaților, este important să identificăm nevoile unei persoane ca specie biologică.
Maslow identifică cinci nevoi umane de bază și le aranjează sub forma unei piramide - de la bază la superioară: fiziologice, nevoi de securitate, sociale, prestigioase și spirituale.
Descărcați Maslow Pyramid >>>
Continuați și treceți la nevoile lucrătorului uman. Teoria McClelland-Atkinson examinează nevoile angajaților și identifică doar trei care sunt dobândite pe calea vieții: nevoia de putere, succes și apartenența la o cauză comună.
Ei bine, de fapt, teoria motivației angajaților. Cunoscuta teorie a motivației lui Herzberg se bazează pe ideea existenței a două grupe de factori care afectează motivația personalului: igienic și motivațional.
Prima grupă include factori care atrag angajații, dar nu îi stimulează să lucreze mai bine: condițiile de muncă, relațiile interpersonale, stilul de conducere.
Al doilea grup conține factori care sunt legați de natura și esența muncii în sine: capacitatea de a obține succes, remunerație, carieră etc.
O abordare diferită a problemei luate în considerare a fost propusă de Viktor Vroom în teoria sa procedurală a motivației. Conform acestui concept, motivația depinde de trei factori: așteptarea unui posibil rezultat din muncă, așteptarea plății pentru acest rezultat și valoarea așteptată a plății.
Diverse teorii ale motivației, în general, nu se contrazic, ci se completează reciproc, reflectând versatilitatea și natura non-standard a procesului de motivare în sine și predeterminand necesitatea unei abordări integrate pentru rezolvarea acestei probleme complexe.
In concluzie, va propunem sa trecem un test de autoexaminare pentru un specialist HR.
www.hr-director.ru
Motivația muncii este înțeleasă ca organizarea muncii companiei în așa fel încât toată lumea să încerce să îndeplinească îndatoririle profesionale cel mai bun modși „a dat tot ce e mai bun”. Cu alte cuvinte, fiecare angajat primește un stimulent intern care crește productivitatea și are ca scop realizarea Tel comun.
Adesea, administrația companiei acționează în mod demodat: încurajează pe cei mai buni, pedepsește pe cei mai rău și organizează anual evenimente corporative pentru toată lumea. Dar această schemă nu funcționează întotdeauna. Este puțin probabil să vrei să mergi la o petrecere corporativă dacă mediul zilnic de lucru este deprimant.
Stimulentele pentru personalul competent necesită cunoștințe din partea managerului metode de bază motivare. Un subordonat, a cărui contribuție la realizarea generală nu a fost observată sau apreciată, nu va dori să se „demonstreze” în viitor.
Toată lumea are nevoie de laude: atât un nou-venit căruia nu este ușor să se „alăture” echipei, cât și un carierist strict care, sub o mască uscată de responsabilitate și loialitate față de companie, ascunde dorința de a auzi laude în adresa sa sau de a obține un suplimentar. concediu de odihna.
Șeful organizației își dezvoltă propria schemă individuală de motivare pentru angajații din subordine.
Nu există o singură regulă sau o modalitate de a motiva personalul, dar există principii pentru dezvoltarea propriei metode eficiente:
Metodele populare de motivare a personalului sunt dezvoltate pe baza teoriilor motivației. Sunt patru dintre ele:
Herzberg sugerează utilizarea externă și metode interne creşterea eficienţei întreprinderii. Metodele externe presupun crearea conditii confortabile muncii și interne - apariția satisfacției angajaților din munca în organizație.
Taylor sfătuiește să-și folosească instinctele și dorințele pentru a satisface nevoile fiziologice pentru a stimula subordonații. El sugerează utilizarea următoarelor metode:
McClelland propune o teorie despre tipurile de dorințe umane:
Majoritatea angajaților sunt fericiți să fie în rândurile unei anumite companii și își prețuiesc statutul. Liderii încearcă să câștige putere, în timp ce cei singuri lucrează pentru rezultate personale. Dacă împărțiți condiționat angajații în trei categorii, este ușor să găsiți o abordare pentru fiecare.
Maslow sugerează să privim locul de muncă ca pe o oportunitate pentru personal de a-și satisface nevoile. Maslow ia în considerare toate nevoile sub forma unei ierarhii (piramide). El împărtășește:
În ciuda existenței unei liste de scheme de motivare a personalului dezvoltate și bine dovedite, mulți manageri de întreprinderi se confruntă cu unele dificultăți.
Șeful modern trebuie să abordeze cu competență problema stimulării subordonaților pentru a obține indicatori de performanță înalți ai organizației la cel mai mic cost.
Sistemul de motivare trebuie să corespundă nevoilor de bază ale echipei și să fie ușor de modernizat în funcție de condițiile în schimbare.
În mod convențional, sistemul de motivare a personalului este împărțit în două forme: material și nematerial.
Unul dintre cele mai populare tipuri de îmbunătățire a performanței angajaților companiei. O abordare competentă a remunerației muncii crește productivitatea muncii.
Motivația economică a personalului se împarte în două subspecii: monetară și nemoneară.
Stimulentele în numerar sunt:
Varietate non-monetară stimulente economice:
O atenție deosebită trebuie acordată alocării fondurilor pentru evenimente corporative. Organizarea unor astfel de evenimente ajută la unirea colegilor, la insuflarea unui spirit corporatist personalului și la stabilirea de relații prietenoase între angajați.
Există mai multe tipuri de motivație intangibilă. Acestea includ:
Alegerea metodelor materiale și nemateriale de motivare a personalului rămâne în sarcina managerului. Doar directorul are dreptul de a decide care metode de stimulare vor fi cele mai eficiente pe piața modernă și vor ajuta la obținerea productivității maxime a personalului.
Penalitățile, alături de recompense, sunt incluse în sistemul de motivare al subordonatului. Sancțiunile sunt de natură preventivă și ajută la prevenirea comportamentului greșit sau neglijenței angajaților la locul de muncă. Ele sunt, de asemenea, compensații pentru prejudiciul cauzat organizației.
Pedeapsa ca motivație poartă un dublu mesaj. În primul rând, este o metodă de influențare a unui anumit angajat și, în al doilea rând, previne astfel de acțiuni în rândul colegilor săi. Pedepsind un subordonat, liderul îi încurajează pe alții să continue să lucreze după reguli.
Un criteriu important pentru aplicarea sancțiunilor este justificarea exactă a cauzei și scopului acestora.
Metodele de motivare a personalului sunt dezvoltate cu un scop specific: stimularea îmbunătățirii calității muncii subordonaților. Există multe metode inovatoare creșterea eficienței. Toate pot fi împărțite aproximativ în trei categorii principale:
Implementarea metodelor individuale de motivare a personalului este posibilă în următoarele forme:
Aceste tehnici motivaționale promovează dezvoltare profesională angajat și să-și îmbunătățească performanța. Acestea includ:
Ca încurajare morală, ei folosesc:
Utilizarea unor astfel de metode de motivare vă permite să sistematizați activitatea instituției. Grupul de stimulente organizaționale include:
Astfel de tehnici sunt populare în instituțiile în care majoritatea angajaților trebuie să fie forțați să lucreze, iar conducerea este adaptată să folosească „morcovul și bățul”. Pe de altă parte, o cunoaștere clară a îndatoririlor lor, precum și a consecințelor neîndeplinirii acestora, este o componentă importantă a muncii fiecărei întreprinderi.
Dintre toate metodele de motivare a personalului, cele non-standard sunt cele mai eficiente. Astfel de tehnici nu necesită mari costuri financiareși se bazează pe abordarea creativă a managementului în organizarea muncii. Mulți directori recompensează cadrele care oferă abordări neconvenționale pentru motivarea personalului.
Un exemplu de astfel de soluții non-standard este:
Nu există o singură regulă sau cea mai bună metodă de motivare. Adesea, recompensele intangibile ajută la obținerea rezultatului dorit mult mai devreme decât plățile în numerar. Cel mai solutie corecta este utilizarea unui set de măsuri care vizează stimularea muncii personalului.
searchinform.ru
Motivarea personalului de la întreprindere nu încetează să fie relevantă, în ciuda studiului aparent suficient al problemei.
Această situație există din cauza faptului că studiile teoretice nu au fost implementate în mod specific solutii practice iar, de regulă, stimulentele și motivele de natură economică nu sunt înțelese corect.Programele de motivare a personalului existente în companiile occidentale sunt slab adaptate mediului nostru.
Acest lucru se întâmplă din mai multe motive. În primul rând, condițiile noastre sunt încă foarte diferite de cele din Occident: un alt nivel de trai, o economie insuficient de stabilă și așa mai departe - toți acești factori afectează prioritățile motivaționale și, în consecință, trebuie luați în considerare. În al doilea rând, schemele motivaționale occidentale sunt construite în principal pe ideologii corporative interne. Această abordare, din cauza unor factori istorici, nu corespunde deloc cu mentalitatea noastră. Majoritatea oamenilor din țara noastră și din alte țări post-socialiste sunt inițial neîncrezători și sceptici față de orice ideologie în general și cu atât mai mult față de propaganda lor, deși doar pe plan intern. Astfel, rezultă că schemele motivaționale ar trebui să fie mai mult legate de o situație, condiții și mediu specific. Acest lucru complică foarte mult sarcina managerului de resurse umane.
Factorul care va face posibila universalizarea sistemului de motivare a personalului, potrivit pentru fiecare dintre angajati, incepand de la top manageri, poate fi componenta economica a procesului motivational. Trăim într-un mediu economic, de piață în care orice companie și orice persoană implicată în procesul de muncă este un subiect activitate economică... Și subiectul activității economice, după cum știți, pornește de la principii utilizare eficientă toate resursele sale pentru a obţine un rezultat financiar specific.Stimulentele materiale pentru personalul întreprinderii sunt, pe de o parte, un element de bază, iar pe de altă parte, unul de dezvoltare. Dacă cel de bază este evident - salariile plătite, atunci cel de dezvoltare, cel mai adesea, este înțeles ca un anumit procent.
Angajatorii știu că rezultatele diverselor sondaje ale personalului companiei arată că oamenii nu pun salariile pe primul loc în lista condiționată a factorilor stimulatori. Poate că acest lucru nu este în întregime adevărat - nu suntem obișnuiți să ne reclamăm interesele „comerciale” și, uneori, noi înșine nu suntem conștienți de ceea ce ne determină să luptăm pentru câștig material. Dar rămâne faptul că salariile nu sunt un stimulent motivațional. Motivul pentru care o persoană acceptă în general să lucreze este clar, dar nu garantează interesul pentru îmbunătățirea rezultatului activităților sale, inițiativa și străduința de a deschide noi orizonturi. Din păcate, același lucru se poate spune despre toate tipurile de facilități materiale oferite unui angajat la locul de muncă și despre orice beneficii sociale, și chiar despre perspectivele de carieră. O persoană ia cele mai multe dintre aceste lucruri ca fiind o condiție a muncii sale în general, iar fiecare inovație - fie că este vorba de o creștere de salariu, o promovare sau altceva - încetează să motiveze angajatul foarte curând după ce a primit-o. Lucrările continuă, dar numai atâta timp cât o cere personalul, fără „scânteie”. Carieriștii, în acest caz, nu fac excepție - au tendința de a-și face publicitate mai mult activităților și, în consecință, își manifestă interes doar pentru acele domenii de activitate care vor fi observate de superiorii sau colegii lor. Este situația fără speranță?
O cale de ieșire din această problemă poate fi un fel de transfer în mâinile fiecărui angajat de întreaga responsabilitate pentru eficacitatea muncii lor. Responsabilitatea deplină înseamnă, în primul rând, dependența directă a sumei remunerației financiare de rezultat și de calitatea muncii depuse. Pur și simplu, cât de mult și cum a făcut, a câștigat atât de mult. Principiul „Toți suntem clienți unii altora” în sensul său original, adică fiecare dintre noi cumpără și vinde ceva, este transferat din sfera contactelor externe ale întreprinderii către procesele interne. Fiecare serviciu de întreprindere adaugă o valoare specifică produsului final (sau serviciului), care este apoi vândut pe piață. De exemplu, departamentul de marketing vinde programul de marketing pe care l-a dezvoltat departamentului financiar al întreprinderii și departamentului de vânzări. Serviciul financiar, la rândul său, vinde un serviciu pentru a atrage resursele necesare. Aceasta este doar partea de sus a contribuției fiecărui serviciu la rezultatul final. Pentru diferite locuri de muncă, puteți furniza o listă mai detaliată a acțiunilor implementate și a contribuțiilor acestora la rezultatul întreprinderii. Această abordare înseamnă că fiecare angajat își vinde activitățile intern și, în cele din urmă, pe piață. Piața este cea mai mare indicator obiectiv necesitatea si calitatea produselor oferite. În consecință, o persoană care acționează ca unitate de piață primește o evaluare adecvată și reală a activităților sale și a nivelului său.
Această abordare este utilizată atunci când rezultatul muncii este ușor de măsurat, de exemplu, după numărul de piese produse, cantitatea de mărfuri vândute sau clienții atrași. Apar dificultăți în evaluarea muncii intelectuale. Chiar și rezultatul muncii creative, creative poate fi calculat prin numărul de produse produse (sloganuri publicitare, materiale de imagine) sau chiar numărul idei implementate... Dar cum să evaluăm eficacitatea acțiunilor managerului și, în cele din urmă, a liderului însuși? La urma urmei, de obicei, efectul muncii lor este pur și simplu nu este evident, iar dacă este evident, este rezultatul acțiunilor mai multor (chiar foarte mulți) oameni. Pentru a face acest lucru, va fi necesar să evidențiem valoarea pe care fiecare angajat al întreprinderii o adaugă produsului final.
Atat angajatorul cat si angajatul beneficiaza de acest caiet de sarcini. Primul, pe lângă faptul că este proactiv și interesat de creșterea personalului, dobândește și o imagine foarte specifică a tabelului de personal - cu alte cuvinte, vede clar cine, ce și cât de eficient face în companie. Adică, primește o pârghie suplimentară pentru a optimiza controlul. Muncitorul, la rândul său, vede contributie proprieîn rezultatul general al muncii companiei (acest punct nu este, de obicei, absolut evident, motiv pentru care angajații încetează adesea să-și navigheze în propriile sarcini oficiale, adică încep să facă treaba greșită care le este cerută). În plus, ceea ce este foarte important, el știe cât de mult îi vor crește câștigurile în cazul îndeplinirii efective a propriilor sarcini și cât de mult va scădea în cazul invers. Și chiar dacă nu scade (o anumită rată salarială rămâne fixă), știe cât ar putea câștiga dacă ar acționa mai proactiv, adică motivat.
Introducerea unei astfel de abordări necesită în mod firesc acțiuni suplimentare din partea angajatorului: este necesar să se elaboreze obiective pentru fiecare loc de muncă, un sistem de urmărire și evaluare. rezultat generalîntreaga companie și participarea la realizarea ei a tuturor legăturilor procesului de lucru, precum și utilizarea sistemului de recompense financiare pentru rezultate specifice muncii. În acest ultim caz, este foarte important nu numai să implementați acest sistem, ci și să îl transmiteți angajaților în etape - oamenii nu ar trebui să știe doar despre posibilitatea de a primi un bonus în numerar pentru o muncă bine făcută, dar să poată calcula beneficiile lor.
Schema dezvoltată a motivației economice este „ produs finit„, Care descrie scopurile și obiectivele fiecărui loc de muncă al întreprinderii, indicatori ai performanței calitative a muncii într-un format cantitativ, clasificați în funcție de importanța pentru rezultatul final al întreprinderii în ansamblu. Sistemul de motivare economică rezolvă următoarele sarcini la întreprindere: este un instrument pentru eficientizarea proceselor de afaceri ale întreprinderii, evaluarea și certificarea personalului, planificarea compoziției calitative și cantitative a angajaților și sistem de bază motivare.
delovoymir.biz
Ministerul Educației al Federației Ruse
Autonom organizație non profit educație profesională suplimentară „Școala absolventă de afaceri”
Munca finală de calificare
Organizarea motivaţiei la întreprindere
Completat de: cursant
„Managementul personalului”
Studentsova T.N.
Verificat de: Profesor
Pyatikova S.K.
Vologda2008
Introducere
Capitolul 1 Sistemul motivaţiei: căi şi metode de formare
1.1 Determinarea rolului motivației în sistemul de management al personalului
1.2 Modalităţi şi metode de formare a unui sistem motivaţional
Capitolul 2. Organizarea sistemului de motivare la întreprindere
2.1 Măsurarea și analizarea nivelului de motivare a personalului
2.2 Modalități de îmbunătățire și dezvoltare a motivației pentru această întreprindere
Concluzie
Aplicații
Lista surselor utilizate
Una dintre sarcinile principale ale întreprinderilor cu diferite forme de proprietate este căutarea unor metode eficiente de management al muncii, asigurând activarea factorului uman. Factorul cauzal decisiv în performanța oamenilor este motivația acestora. Sistemul de motivare din organizație ar trebui să ofere membrilor săi cea mai largă și mai flexibilă alegere de mijloace de motivare, în cadrul cărora angajatul alege pentru el însuși ceea ce are cea mai mare valoare pentru el. Statisticile șocante, dar nemiloase, că cifra de afaceri anuală a angajaților și a managerilor de nivel scăzut este de 100-150% este o realitate. Astăzi, aproximativ 80% dintre companiile rusești se confruntă cu o criză de management. Această statistică Este rezultatul atitudinii angajatorului față de personalul său. Personalul este principalul atu al companiei. Fără personal, uneltele sunt moarte. Motivația și stimularea unei persoane sunt principalii indicatori care caracterizează eficacitatea acestei verigi cheie. Nu degeaba motivația și stimularea sunt acum pe primul loc în sistemul de management al personalului.
Prin urmare, scopul acestei lucrări a fost de a elabora propuneri pentru dezvoltarea și îmbunătățirea sistemului de motivare la întreprindere (de exemplu, OJSC „Uzina de construcție de mașini Byvalovsky”)
Obiectul cercetării l-a constituit personalul OJSC „BMZ”, subiectul fiind motivarea angajaților de a lucra în respectiva companie.
Pentru a atinge acest obiectiv, au fost stabilite și rezolvate următoarele sarcini:
1.examina aspect modern privind problema motivației personalului la întreprindere, locul acestuia în sistemul de management al personalului,
2. să se familiarizeze cu experiența întreprinderilor interne și străine în evaluarea motivației și utilizarea diferitelor metode de stimulare;
3. măsurarea nivelului de motivare a personalului,
4. evaluează eficacitatea sistemelor și metodelor de stimulare a muncii utilizate în întreprindere,
5. să elaboreze propuneri de îmbunătăţire a sistemului de motivare a angajaţilor.
În procesul de îndeplinire a sarcinilor atribuite,
Observare,
Studiu,
Interviu,
· Metode matematice.
Rezultatele obținute vor ajuta la evaluarea și introducerea de noi metode de motivare a muncii, inițierea formării statisticilor motivaționale. Informațiile obținute pot fi utilizate pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a motivației angajaților întreprinderii.
Cel mai important rol în sistemul de management al personalului îl au motivația și stimulentele angajaților. Securitate nivelul corespunzător motivația vă permite să rezolvați probleme precum creșterea productivității fiecărui angajat și a eficienței întregii producții, asigurarea creșterii sistematice a calificărilor personalului, stabilizarea echipei. Motivația include stare internă o persoană, numită nevoie, și ceva în afara ei, definit ca un stimul sau sarcină / 2 /. Un stimul este un stimul extern în travaliu. Prin urmare, vom interpreta acest concept ca o influență externă asupra comportamentului de muncă al unei persoane pentru atingerea scopurilor personale, de grup și sociale / 1 /. Omul este condus de motive – motivatori interni. Motivația este procesul de influențare a stimulentelor asupra motivelor pentru a obține nivelul necesar de motivație / 2 /. La rândul lor, în ceea ce privește un angajat individual, grup sau colectiv, stimulentele induc la muncă, activitate și muncă
Principala activitate umană este munca, care necesită cel puțin o treime din viața independentă a unui adult. Devine evident că munca și, în consecință, toate problemele legate de aceasta sunt de mare importanță pentru orice persoană și sunt mereu în domeniul de atenție. A face pe cineva să iubească ceva sau să vrea să facă ceva este extrem de dificil. Două componente - când o persoană poate face ceva și dorește să îndeplinească o anumită sarcină - sunt interdependente. Este necesar să se motiveze angajatul astfel încât să lucreze în această companie specială și să se angajeze activități specifice realizând că creșterea carierei, o remunerare mai mare și o recunoaștere sunt posibile.
În prezent, există multe teorii ale motivației. Pluralitatea teoriilor motivației, separarea lor conceptuală, nu oferă încă managerului o înțelegere clară și accesibilă a cursului procesului motivațional. Procesul de motivare este procesul de acordare a obiectivelor subiectului managementului (întreprinderea în ansamblu) și obiectului managementului (un anumit angajat) / 3 /. Doblaev V.L. identifică cinci etape consecutive în structura procesului motivațional (vezi tabelul 1)
Tabelul 1. Etapele procesului motivațional .
| Faza I | Faza II | Faza III | Faza IV | Faza V | |
| Starea imaginii situației | Imaginea situației nu dezmembrat SITUATIE |
Imaginea situației începe să se structureze SITUATIE |
Structurarea în continuare situatii I ACȚIUNE SITUATIE |
Relativ complet structurarea situatii I ACȚIUNE SITUATIE INSEAMNA REZULTAT |
structurarea imaginii situaţiei |
Caracter comportament |
Sentimente de nemulțumire | Activarea atenției, aspectul ("Vreau") |
Pregătire Faceți schimbări în situație („Sunt gata să fac ceva”) |
rezultat viitor, stabilirea obiectivelor („Îl pot obține”) |
Elaborarea unui plan, program de comportament, prognoza opțiunilor alternative, evaluarea intermediară și finală rezultate |
Astfel, pentru a realiza în practică motivația orientată spre scop a muncii personalului, pentru a urmări obiectivele și rezultatele activităților, este necesară evaluarea muncii angajatului / 3 /.
Se obișnuiește să se împartă motivația personalului în externă (subiecții mediului extern sunt încurajați să lucreze) și internă (motivele sunt generate de persoana însăși). Cele mai semnificative motive de muncă pentru un angajat, de regulă, sunt motive materiale - întotdeauna limitate de capacitățile organizației. În același timp, talentul unui manager constă în capacitatea de a-i determina pe subalterni să lucreze cât mai eficient posibil, folosind în același timp toată varietatea de influențe motivaționale (vezi Anexa 1). În imposibilitatea de a ridica nivelul salariului, managerul poate motiva angajatul cu un regim de lucru convenabil, care poate să-l compenseze pe angajat pentru unele dintre deficiențele stimulentelor materiale și să îi satisfacă nevoile urgente chiar mai mult decât banii în sine. //
Cu toate acestea, nu se poate slăbi importanța stimulentelor economice directe, fără de care este imposibil să vorbim despre realitatea oricărui alt tip de motivație. Sistem plăți în numerar trebuie să ofere personalului nivelul dorit de venit, să depindă de aportul de muncă, să reglementeze cererea și oferta de muncă de către întreprinderi, sectoare ale economiei, regiuni și să respecte principii precum: distribuție echitabilă, nediscriminare, abordare diferențiată, plata la timp. .
Prin urmare, mulți lideri, realizând că nu își pot influența atât de profund subalternii, lasă problema motivației intrinseci pe conștiința angajării specialiștilor. Ei cred (totuși, pe bună dreptate) că această sarcină ar trebui rezolvată la nivelul intrării în organizație - adică este necesar să-i angajăm doar pe cei care au deja această motivație internă foarte, ciudată și evazivă, de a lucra în compania lor și tocmai la sarcinile stabilite. V termen lung nici cele mai sofisticate metode de selecție în mai multe etape nu rezolvă problema motivației intrinseci.
La urma urmei, rezultatele obținute de oameni în procesul de muncă depind nu numai de cunoștințele, aptitudinile și abilitățile acestor oameni. Activitatea eficientă este posibilă numai dacă angajații au capacitatea adecvată motivare, adică dorința de a munci. Motivația pozitivă activează abilitățile unei persoane, îi eliberează potențialul, motivația negativă inhibă manifestarea abilităților, împiedică atingerea obiectivelor de activitate.
Comportamentul uman este determinat de nevoia care domină acest moment timp.
Procesul de creație și natura motivației au fost studiate de mult timp. Una dintre primele a fost ierarhia nevoilor lui Maslow. Potrivit lui Maslow, nevoile fiziologice sunt fundamentale pentru oameni: ele necesită mai întâi satisfacția lor. După satisfacerea nevoilor fiziologice, nevoia de siguranță iese în prim-plan, atunci când o persoană încearcă să se protejeze de posibile vătămări corporale, precum și de efectele adverse. conditii economice sau comportamentul amenințător al altora. Următoarea nevoie este nevoia de apropiere spirituală și iubire. Pentru a-l satisface, o persoană trebuie să stabilească o companie și să-și determine locul în grup. Satisfacerea acestor nevoi aduce in evidenta nevoia de respect si stima de sine. Adesea, aceste nevoi sunt importante pentru o persoană, el are nevoie să-și simtă propria semnificație, confirmată de recunoașterea celorlalți. Ierarhia nevoilor lui Maslow se termină cu nevoile unei persoane de a se realiza, de a transpune în activitate stocul forțelor, abilităților sale, de a-și îndeplini destinul / 1 /.
Pe măsură ce nevoile de la un nivel sunt parțial satisfăcute, nevoile de la nivelul următor devin dominante. Este important de reținut că doar acele stimulente care satisfac nevoia dominantă sunt motivante. De exemplu, se crede că principalul factor munca eficienta banii sunt: cu cât o persoană primește mai mult, cu atât lucrează mai bine. Această credință nu este adevărată, deoarece dacă o persoană este dominată, de exemplu, de nevoia de relații apropiate sau de nevoia de auto-realizare, atunci va prefera un loc în care să-și poată satisface această nevoie în detrimentul de bani.
Pe baza clasificatorului dat de nevoi se poate construi un model motivațional (Tabelul 2.) / 2 /.
O persoană își satisface nevoile, care sunt cel mai important factor motivant al activității umane, prin prezentare al lor oportunități de pe piața muncii.
Tabelul 2 Modelul motivațional
Cercetările arată că munca activă de creație este acum, într-o măsură sau alta, inclusă în activitatea majorității populației active, în primul rând specialiști cu studii superioare și medii de specialitate, personal administrativ și managerial, muncitori cu înaltă calificare, lucrători de servicii. Acesta este detașamentul lider al forței de muncă naționale, acoperind în țările occidentale de la 40 până la 50% din cei angajați în economia națională.
Principalul stimulent pentru lucrătorii de pe piața muncii este salariul. Fără el, toți ceilalți factori își pierd eficacitatea. Viața fiecăruia dintre noi poate fi reprezentată ca o serie nesfârșită de acte de acțiuni și recompense interconectate: „- acțiune - stimul - acțiune - stimul -”. O înțelegere clară a diferențelor fundamentale în mecanismul motivațional face posibilă evidențierea a două forme fundamental diferite de organizare a stimulentelor. Unul dintre ele poate fi numit întărire, al doilea - anticipator.
Tendințele de nivelare, care se manifestă atât în forme vechi, cât și în forme noi, reduc semnificativ motivația muncii a lucrătorilor. Acest lucru este facilitat de indemnizații de compensare, plata naturalizată. Diferențele dintre salarizarea personalului de conducere și a muncitorilor de bază au crescut considerabil. A devenit necesar să se garanteze plata salariilor, să se formeze prețul muncii în raport cu noile condiții, să se plătească în mod echivalent costurile sporite ale muncii, să se stimuleze creșterea calității acesteia. O problemă specială este fezabilitatea legării veniturilor diverselor categorii de lucrători cu rentabilitatea producției.
În organizații, cea mai acută problemă este alegerea sistemului de stimulente pentru angajați. Obiectivele schemei de stimulente ar trebui să fie în concordanță cu obiectivele organizației și să contribuie la asigurarea acesteia forță de muncă cu competentele necesare si suficiente. Dar, după cum știți, fiecare persoană este unică, fiecare are propriul său sistem de valori, care determină un set și un raport unic de factori motivatori. Concluzia sugerează că sistemul de stimulare pentru fiecare persoană ar trebui să fie individual. Acest lucru este posibil doar în echipele mici, unde managerul cunoaște nevoile fiecăruia dintre angajații săi, dar în întreprinderile mijlocii și mari este nevoie de gruparea lucrătorilor pentru a oferi diverse sisteme de stimulare unui grup de lucrători.
Astăzi, sistemul de management al personalului este de neconceput fără o componentă atât de importantă precum motivația muncii. Și fiecare companie serioasă în managementul personalului, sau cel puțin în planificarea viitorului său, încearcă să-și dezvolte propriul sistem de stimulente pentru personal.
Statul oferă salariatului niște beneficii și garanții, a căror respectare permite angajatorului să formeze un anumit pachet motivațional. Codul Muncii al Federației Ruse prevede unele beneficii și compensații pentru angajat, dar în prezent acestea nu satisfac pe deplin nevoile angajatului și, prin urmare, pachetul de stat este limitat în principal la întreprinderile mari și fostele companii de stat.
Totuși, unele semne de motivație sunt prezente în toate companiile și întreprinderile fără excepție. Unul dintre ele, și cu siguranță cel mai semnificativ, este sistemul de salarizare. Orice angajat, care angajează pentru un loc de muncă, așteaptă de la angajator o plată adecvată pentru eforturile și munca sa. Oricine ar fi angajatul și orice fel de efort depune în timpul muncii, munca lui trebuie să fie plătită. Prin urmare, se poate susține că doar un set de măsuri, reunite într-un singur sistem de stimulente a muncii, este capabil să aibă în mod corespunzător un impact pozitiv asupra eficienței muncii, ceea ce este scopul principal politica de personal a companiei.
Să încercăm să caracterizăm și să evaluăm metodele de motivare, a căror utilizare poate ajuta la crearea unui sistem eficient de motivare a muncii la întreprindere.
Eficiența muncii depinde în primul rând de organizarea acesteia.
Există mai multe principii de organizare a muncii:
Lucrarea ar trebui să aibă sens. Fiecare angajat trebuie să cunoască semnificația muncii sale, să înțeleagă clar obiectivele și să simtă semnificația implementării acesteia,
Fiecare angajat ar trebui să aibă propriile sale la locul de muncă care trebuie să fie echipat corespunzător,
Conducerea trebuie să creeze astfel de condiții de muncă, astfel încât angajatul să-și poată îndeplini cât mai eficient sarcinile. Cerințele pentru el nu trebuie subestimate sau supraevaluate,
Fiecare angajat trebuie să vadă rezultatul muncii sale și să fie conștient de contribuția sa individuală la rezultatul activității colective,
Fiecare angajat poate avea propria sa perspectivă asupra modului în care își poate optimiza timpul și procesul de lucru. Toate propunerile de raționalizare trebuie luate în considerare și evaluate corespunzător,
Administrația ar trebui să reamintească periodic angajatului importanța muncii sale și să-și evalueze munca,
Fiecare angajat trebuie să depună eforturi pentru succes. Succesul său trebuie evaluat în mod adecvat,
Conștientizarea angajaților. Fiecare angajat trebuie să aibă informațiile necesare despre muncă,
Angajatul trebuie să ia parte la schimbările în organizarea timpului și a locului de muncă.
Venind la muncă, un angajat, în primul rând, se confruntă în primul rând cu locul său de muncă, biroul companiei. Nu este nevoie să dovedești superioritatea unui birou modern față de o încăpere de subsol neechipată. Și factori precum comoditatea locației și timpul parcurs de drum pot fi omiși în acest caz, deoarece nu este întotdeauna recomandabil să localizați un birou sau o producție în centrul orașului și pe rutele de transport aglomerate. Desigur, oferind astfel de condiții de muncă, conducerea companiei are dreptul de a aștepta rezultatul corespunzător de la angajați.
Un bloc destul de important al sistemului de motivare este strâns împletit cu conceptul de cultură corporativă - sistemul general acceptat de valori și norme ale companiei, imaginea formată a companiei în ochii angajaților și a publicului / 3 /.
Atunci când se organizează un sistem de motivare la o întreprindere, este necesar să se respecte următoarele reguli:
1. Nu trebuie să cedeți niciodată primei tentații de a urma calea simplă a motivației – de a încerca să „cumpărați” activitatea angajatului cu orice beneficii. Trebuie doar să explicați importanța muncii și locul ei în activitatea generală, iar în cazul unei îndepliniri cu adevărat creative a sarcinii angajatului, la finalizarea lucrării, încurajați-o.
Un salariu decent nu motivează, ci doar împiedică o persoană să-și caute un nou loc de muncă.
2. Efectuați în mod regulat un inventar al sistemelor de stimulare existente pentru învechirea acestora. Stimulii aplicați uniform devin obișnuiți, așteptați (se trec în clasa de avansați) și încetează să mai acționeze ca motivatori ai activităților curente, îngustează sfera de interese a subordonaților. Ei, probabil, sunt capabili să mențină o persoană într-o anumită întreprindere, dar își pierd atitudinea față de motivația activității de muncă într-un anumit loc de muncă.
3. Într-o situație în care sunt într-adevăr necesare stimulente clare, orientate spre viitor, atunci când elaborați reglementări, nu vă linguși - acordați mai multă atenție prevederii și prevenirii posibilelor abuzuri din partea lucrătorilor stimulați care vizează obținerea de stimulente în cel mai ușor și simplu mod , ocolind regulile stabilite... Chiar și în străinătate, soluția acestei probleme reprezintă până la 80% din timpul alocat dezvoltării sistemelor de plată și bonusuri pentru muncă. Cu un caracter creativ, atractiv al personalului nostru, această cifră poate fi și mai mare.
Aproximativ 50% dintre oameni își schimbă locul de muncă, și-au pierdut interesul pentru motivația nematerială. Printre managerii de top sunt 15-40% din astfel de / 6 /.
Psihologii disting mai multe etape principale ale pierderii motivației și determină semnele tipice pentru fiecare dintre ele:
Etapa 1: Surpriza. În această etapă, angajatul se confruntă cu incapacitatea, vigilența și confuzia. El pune întrebarea: cine este de vină pentru ceea ce se întâmplă - el însuși, conducerea directă sau un sistem de management? Un angajat stă mult timp la serviciu, deși întregul volum de dosare a fost finalizat, aceasta poate fi o manifestare a confuziei sale.
Etapa 3: Sabotaj inconștient. Un angajat care a devenit ferm convins că cauza eșecului este în conducere, există o speranță inconștientă că șeful va greși din nou în curând. Se așteaptă ca după următoarea greșeală gravă, autoritățile să fie interesate de părerea lui. Acest lucru se exprimă prin ascunderea intenționată sau neintenționată de cap informatii de serviciu, în evitarea întâlnirii cu el.
Etapa 4: Nicio speranță. Angajatul își pierde speranța într-o schimbare a situației. Devine deziluzionat atât de management, cât și de munca sa în această companie, iar eficiența activităților sale scade. Nemulțumirea capătă o formă verbală. În această etapă, aproape toți specialiștii încep să caute activ un alt loc de muncă.
Etapa 5: lovitură. Această fază este înstrăinarea angajatului de conducere și de companie în ansamblu. Urmează un conflict evident. Simptomele acestei afecțiuni sunt ignorarea măsurilor planificate și executarea tacită a oricăror comenzi de sus. Indiferența de pe fața angajatului este un indicator că persoana respectivă a ajuns în stadiul în care nu mai este posibilă restabilirea încrederii în management.
Etapa 6: Muncă silnică voluntară. Un angajat care, din anumite motive, nu a părăsit compania, devine apatic și deprimat. Urăște munca și arată letargic, chiar somnoros. Când această stare se răspândește, colectivul începe să vorbească despre vacanțe, despre cumpărături, despre lucruri străine.
Angajații companiei ar trebui să se simtă încrezători Mâine, care este format din stabilitatea întreprinderii, grija pentru personal, un nivel suficient al salariilor și regularitatea încasării acestora, un sistem de prestații sociale.
Complexul de prestații sociale (pachetul social) joacă un rol destul de important în sistemul de motivare materială a muncii. Cele mai populare beneficii sunt catering pentru angajați și călătoria la locul de muncă. Putem spune că aceste beneficii sunt din ce în ce mai frecvente în companii și au devenit atribute aproape standard. Un specialist, care lucrează într-o companie cu beneficii sociale suplimentare, de regulă, simte subconștient grijă din partea conducerii și ia o atitudine mai responsabilă față de rezultatele muncii sale. Pachetul social include beneficii care nu sunt specificate în Codul Muncii.
O astfel de formă ca „bancă de vacanță” este destul de progresivă și interesantă. Acest formular acumulează zilele de vacanță planificate, orele suplimentare, timpul liber etc. Banca de vacanțe permite angajatului să-și planifice propria vacanță și să profite la maximum de weekend, desigur, coordonând acest lucru cu conducerea.
O condiție importantă pentru creșterea eficacității stimulentelor de muncă este perspectivele de carieră vizibile clar pentru un angajat. În companiile care își prețuiesc personalul, există o planificare a carierei pentru angajați. Modificările în statutul unui angajat nu trebuie să fie semnificative în ierarhia companiei; poate fi o creștere a statutului (rangului) într-o poziție, ceea ce în sine este o recunoaștere a meritelor angajatului și nu implică o creștere vizibilă a salariile. Rotația personalului nu trebuie să fie verticală; rotația orizontală a personalului este, de asemenea, destul de eficientă.
Conștientizarea importanței muncii lor nu este ultimul loc în sistemul general de motivare a muncii. Oferind angajatului o muncă mai semnificativă, este necesar să se evalueze pozitiv munca lui. Opțiunea de a muta un angajat cu pregătire preliminară este, de asemenea, comună.
O mare forță de motivare și, în același timp, care nu necesită investiții financiare mari din partea organizației este deținută de un regim de lucru flexibil pentru munca la domiciliu (munca la distanță). Face acest lucru prin atingerea unui echilibru între muncă și viața personală pentru angajat. Telemunca presupune capacitatea de a lucra la domiciliu, în transport în momentul deplasării, în diferite institutii publice, și nu într-un loc anume, care este cel mai adesea biroul. Munca devine o sarcină de rezolvat, nu un loc de venit.
Programul de lucru flexibil este o formă de organizare a timpului de muncă în care pentru salariații individuali sau colective, în anumite limite, este permisă autoreglarea zilei totale de lucru, a săptămânii de lucru, a anului de lucru, cu respectarea obligatorie a normei generale a timpului de muncă. Legea se referă la programul de lucru flexibil: an de lucru flexibil, comprimat saptamana de lucru, program de lucru flexibil.
Oportunitatea de a petrece mai mult timp în mod obișnuit mediu social, pentru a avea libertate de mișcare, de locație, de stabilire a ritmului de muncă, care asigură un loc de muncă la domiciliu și un regim de lucru flexibil, contează adesea mai mult decât un salariu mare sau o funcție de prestigiu.
Din punct de vedere legal, posibilitatea de a utiliza programul de lucru flexibil este reglementată de articolul corespunzător din Codul Muncii al Federației Ruse, care se bazează pe contabilizarea rezumată a orelor de lucru (a se vedea articolul 104 din Codul Muncii al Federației Ruse).
Componenta principală a programului de lucru flexibil este programul de lucru flexibil. Poate fi instalat atat la angajare cat si in proces activitatea muncii pentru a-l optimiza, ca în o anumită perioadă, și fără a specifica o perioadă. Aici este permisă libertatea deplină a părților la contract: angajatorul și angajatul. Stabilirea unui program flexibil de lucru pentru un salariat care lucrează deja, de regulă, se formalizează printr-un ordin al angajatorului.
Ca factor de motivare, programul de lucru flexibil și munca la domiciliu sunt atractive pentru angajat, după cum urmează:
1) echilibrul optim între familie și muncă, reducerea costului plății serviciilor persoanelor și instituțiilor care îngrijesc membrii familiei (copii, părinți în vârstă) și capacitatea de a petrece mai mult timp cu familia.
2) posibilitatea de a obține o educație, câștiguri suplimentare participarea la viata publica etc.
3) realizarea de contacte cu organizații terțe care au un program de lucru strict reglementat,
4) creșterea productivității muncii în sine, desfășurată într-un mediu familiar (acasa),
5) reducerea timpului și a costurilor de transport, excluzând intrarea în ambuteiaje și stresul asociat acestora;
6) respectarea ritmurilor biologice individuale, timpul de muncă și odihnă, lipsa nevoii de a se trezi devreme și de a lucra până târziu în noapte.
Formând un sistem clar inteligibil de motivare a muncii, șeful companiei sau serviciului de personal trebuie să parcurgă următorii pași:
Efectuează cercetări și analize ale pieței muncii pe segmentul de piață de interes,
Stabiliți lista necesară și posibilă a beneficiilor sociale, care pot fi consolidate într-un singur sistem și ar trebui să afecteze pozitiv imaginea de ansamblu a stării productivității muncii în companie. În plus, acest sistem ar trebui să fie suficient de transparent și de înțeles pentru angajatul companiei,
Dacă este necesar, ierarhizează beneficiile oferite conform sistemului ierarhic al întreprinderii. Cu cât statutul este mai mare, cu atât mai mult beneficii semnificative poate fi furnizat,
Complexul de prestații sociale poate fi selectiv nu numai după poziție, ci și după tipul de activitate. De exemplu, departamentul de vânzări poate avea un pachet social ușor diferit de departamentul administrativ. Acest lucru se datoreaza diferite niveluri sarcini de rezolvat,
Determinați sursele de finanțare pentru programele sociale, deoarece sistemul ar trebui să funcționeze destul de clar și să fie regulat.
Vorbind despre sistemul motivațional în ansamblu ca sistem de stimulente a muncii, nu se poate să nu remarcăm faptul că, pe lângă metodele pozitive de creștere a eficienței muncii, există și negativ, de obicei sunt reprezentate de diverse tipuri de pedepse, amenzi. De regulă, utilizarea unei astfel de abordări este justificată numai în combinație cu metode pozitive, acesta este așa-numitul sistem de recompense și pedepse, „morcov și băț”.
Cea mai răspândită este utilizarea amenzilor în legătură cu un angajat care a primit un comentariu din partea conducerii privind organizarea muncii sau a comis o încălcare a disciplinei muncii. Această formă de stimulente pentru muncă a găsit un răspuns larg în rândurile angajatorilor. Logica luării deciziilor privind introducerea unui sistem de amenzi este destul de simplă: dacă cel mai mare stimulent pentru muncă este nivelul salariului, atunci punctul cel mai vulnerabil al angajatului îl reprezintă modalitățile de scădere a acestuia, i.e. amenzi.
Cel mai adesea, amenzile sunt aplicate pentru încălcarea zilei de lucru (întârziere la muncă, absenteism etc.), îndeplinirea neglijentă a sarcinilor lor oficiale etc. În multe companii, unde este imposibil sau dificil să controlezi vizual sosirea angajaților la locul de muncă datorită numărului mare de personal, această sarcină este încredințată tehnicii. Sistemul de control computerizat este larg răspândit. Deci conducerea primește prompt informații despre sosirea unui specialist la locul de muncă și poate impune în mod rezonabil o penalizare. Acest sistem joacă, de asemenea, un rol pozitiv pentru angajat, deoarece dă imagine reală durata zilei de lucru și vă permite să controlați pe deplin procesarea și să plătiți în mod adecvat pentru aceasta.
Lista infracțiunilor pentru care se pot aplica amenzi este foarte extinsă și ajunge uneori până la absurd. De exemplu, într-o companie există amendă pentru ignorarea evenimentelor corporative (astfel, managementul, evident, unește echipa și formează o cultură corporativă). Trebuie menționat că, în cea mai mare parte, amenzile sunt impuse în mod rezonabil și îndeplinesc sarcina care le este atribuită.
O condiție importantă pentru funcționarea eficientă a sistemului de motivare conform principiului „morcov și stick” este transparența mecanismului de funcționare a acestuia. Fiecare sancțiune, morală sau materială, trebuie să fie justificată și de înțeles de către angajatul însuși. Este inacceptabil atunci când amenzile sunt aplicate la pofta conducerii, fără un sistem clar, coerent.
Sistemul de plăți suplimentare pentru munca fără reclamații (împotriva sistemului de amenzi) este mult mai eficient. În acest caz, angajatul primește un anumit salariu de bază. Pe baza rezultatelor unei anumite perioade, pe baza analizei îndeplinirii îndatoririlor oficiale (ca și în sistemul de amenzi), se percep plăți suplimentare, de exemplu, pentru absența oricăror comentarii și penalități și pentru întârzierea la muncă. .
Asadar, astazi motivarea personalului din companii este de mare importanta in organizatie. Sistemul de management al personalului este de neconceput fără o componentă atât de importantă precum motivația muncii. Coordonarea obiectivelor întreprinderii și a unui anumit angajat are loc treptat în procesul motivațional, în care angajatul analizează situația, mijloacele de obținere a rezultatului și rezultatul în sine. Motivele și stimulentele determină o persoană să ia măsuri. Procesul de motivare a personalului a fost studiat de mult timp. Una dintre primele teorii care a explicat natura motivației a fost ierarhia nevoilor lui Maslow.
În prezent, există multe teorii ale motivației. Știința modernăîmparte motivația personalului în externă și internă. Motivația extrinsecă și intrinsecă are un mare impact asupra performanței angajatului. Motivația internă este considerată a fi cea mai eficientă, dar fără un sistem extern de motivație (stimulare), intern în majoritatea cazurilorîși pierde sensul. Obiectivele sistemului de stimulente ar trebui să fie în concordanță cu obiectivele organizației și să contribuie la asigurarea unei forțe de muncă cu competențele necesare și suficiente. În organizații, cea mai acută problemă este alegerea sistemului de stimulente pentru angajați. Fiecare companie serioasă în managementul personalului, sau cel puțin în planificarea viitorului său, încearcă să-și dezvolte propriul sistem de stimulente pentru personal.
Ghidându-se de regulile de bază pentru formarea motivației, de principiile de organizare a muncii pentru serviciul de personal, se poate forma un sistem clar și inteligibil al motivației muncii. Făcând măsurile necesare, șeful companiei poate crea o motivație pozitivă în rândul angajaților, care în cele din urmă joacă un rol mai eficient în sistemul general de stimulente pentru întreprindere. Mai devreme sau mai târziu, fiecare companie va trebui să se confrunte cu problemele de stimulare a forței de muncă, atragerea și reținerea personalului calificat. În rezolvarea acestora, un sistem de motivare competent și clar joacă un rol important, dacă nu cel de conducere.
Pe baza înțelegerii motivelor și stimulentelor discutate în capitolul 1, precum și a sistemelor corespunzătoare de motivație, în practică, există diferite rapoarte ale acestora, care determină uneori regulile nerostite ale managementului întreprinderii.
În această lucrare am măsurat și analizat motivația angajaților Open societate pe actiuni Fabrica de mașini Byvalovskiy.
Această întreprindere este membră a asociației întreprinderile industriale„Uzina de construcții de mașini Byvalovsky”, fiind companie de management... Asociația BMZ este singura companie de construcție de macarale din nord-vest care furnizează produsele sale în toate regiunile Federației Ruse și în țările CSI. Numărul de angajați ai OJSC „BMZ” în acest moment este de 80 de persoane. Toți sunt din categoria lucrătorilor ingineri și tehnici. Întreprinderea a fost înființată în perioada perestroika pe baza fabricii Remselmash și, ca toate întreprinderile de construcție de mașini din perioada sovietică, a fost într-o stare de criză pentru o lungă perioadă de timp. Tendințele moderne în managementul personalului au apărut destul de târziu. În prezent, problema motivației personalului este acută, întrucât pe piața muncii nu sunt foarte mulți specialiști de înaltă calificare care lucrează în acest sector. V conditiile magazinului sunt necesari profesionisti in constructia macaralei, iar pentru retinerea si productivitatea ridicata a muncii lor este necesara crearea unui sistem eficient de motivare a personalului in intreprindere.
Pentru funcționarea cu succes a sistemului de motivare (și în timpul îmbunătățirii acestuia), este necesar să nu se piardă din vedere următoarele trăsături caracteristice:
Cu cât sistemul de stimulente corespunde mai mult motivației angajatului, grupului, echipei, cu atât efectul acestuia este mai puternic și eficiența stimulentelor este mai mare, iar cu cât sistemul de stimulente corespunde mai puțin motivației angajatului, cu atât efectul acestuia este mai slab și eficiența este mai scăzută. .
Necazul principal angajator rus constă în faptul că identificarea acestui raport s-a bazat și continuă să se bazeze pe sentimentul interior al managerului asupra motivației personalului său. Acest sentiment se bazează pe următoarele elemente:
o Despre viziunea asupra atitudinii angajatului față de muncă, îndeplinirea sarcinilor și funcțiilor acestuia,
o Cu privire la evaluarea rezultatelor cantitative și calitative ale muncii,
o Cu privire la percepția diferitelor declarații ale angajaților cu privire la sistemul de stimulare existent, și mai ales salariile.
Nimeni sau aproape nimeni nu s-a gândit și nu vrea să creadă că personalul poate avea și propria părere, că poate avea și propriile motive și interese, că poate evalua și sistemul de stimulare care îi este adresat în felul său, etc. În momentul de față în companie este necesar să se treacă de la simțirea mediului motivațional la măsurarea și studiul sistematic al acestuia și, prin urmare -
Baza motivației nu sunt sentimentele personale ale angajatorului, ci sursa primară.
Pentru o imagine obiectivă și obținerea informațiilor necesare, în primul rând, este necesară stabilirea unui sistem de colectare și prelucrare a datelor privind schimbarea nivelului de motivare direct de la angajați, grupuri, colective.
Principalul lucru în această chestiune a fost abordarea individuală și atitudinea personală față de angajat. Fiecare persoană este individuală și evaluează diferit anumiți stimuli. Fiecare are propriile motive. De aici
Pentru a găsi un contact, trebuie să construiți o motivație individuală pentru fiecare angajat
Măsurarea nivelului de motivație și determinarea echilibrului motivațional a făcut posibilă trecerea de la sentimente la numere reale. Pe baza unor astfel de măsurători, este posibil să se formeze sistematic statistici motivaționale ale personalului și să le studieze. Pe această etapăși a fost realizat un sondaj pentru a evalua satisfacția în muncă.
Angajaților li sa oferit un chestionar (vezi Anexa 3). Sarcina principală a sondajului a fost determinarea digitală a nivelului individual de motivație și a echilibrului motivațional al unei anumite persoane, luând în considerare o serie de factori:
Conditii de lucru,
organizatii de munca,
Interes pentru conținutul lucrării efectuate,
Climatul psihologic din echipă,
Salariile,
Stilul conducerii superioare,
Nivelul de profesionalism al managerilor,
Oportunități de autorealizare,
Perspective de existență a întreprinderii.
După colectarea informațiilor, nivelul motivației de grup a fost calculat ca medie aritmetică a sumei nivelurilor individuale de motivare ale angajaților care alcătuiesc grupul:
Când măsurați nivelul de motivație, trebuie să utilizați strict o tehnică. Acest lucru va face posibilă formarea de statistici motivaționale în viitor și obținerea de rezultate comparabile în timp, ceea ce va face posibilă tragerea unei concluzii despre dinamica modificărilor nivelului de motivare și eficacitatea anumitor metode de stimulare.
Se întâmplă adesea ca angajații să devină izolați și să nu ofere informații obiective. Prin urmare, cel mai important punct este depășirea barierei psihologice.
Pentru a elimina distorsiunile, atunci când imaginea este desenată conform principiului "Ce vrei?" este mai bine să încredințați munca unei părți neinteresate, față de care angajatul va fi mai ușor să se deschidă.
Frecvența optimă de măsurare este o dată pe trimestru.
Acest lucru va permite dezagregarea estimărilor trimestrial și urmărirea eficacității metodelor de stimulare în raport cu implementarea țintelor trimestriale.
La SA „BMZ” a fost realizat un studiu al nivelului de motivare.
Scopul studiului a fost măsurarea și evaluarea nivelului de motivație la întreprindere, obținerea de date de la angajați despre principalele componente dezirabile ale viitorului pachet social - îmbunătățirea și formarea sistemului de motivare la întreprindere, îmbunătățirea pe această bază. sistemul de stimulare al întreprinderii.
Principalele metode utilizate: chestionare și metode matematice în prelucrarea rezultatelor.
Cercetarea a fost realizată în două etape. Prima a inclus măsurarea și evaluarea nivelului de motivare a lucrătorilor, a doua - obținerea celor mai dezirabile componente ale pachetului social.
La sondaj au participat 60 de persoane (75% din totalul personal).
La Uzina de construcții de mașini JSC Byvalovskiy a existat un sistem de stimulente tradițional pentru întreprinderile rusești (vezi Anexa 2). Angajații au primit un bonus lunar de până la 65%. Au fost negociate conditiile de calcul a primei - indeplinirea neconditionata a indicatorilor. Dar, de fapt, bonusul a servit ca un plus mecanic la salariul angajatului și a fost motivat doar în cazul în care partea de bonus era lipsită. Era necesar să se afle cât de mulțumiți sunt angajații de situație. Analiza nivelului de motivare prin nouă factori motivaționali. Evaluarea nivelului de motivare a fost efectuată pe o scară de 9 puncte, unde 1 este nota cea mai mică, iar 9 este cea mai mare (vezi tabelul 2). Măsurarea nivelului de motivare la întreprindere ne permite să vorbim de o satisfacție foarte scăzută a angajaților față de sistemul de motivare, dacă traducem datele în procente, aceasta va fi de aproximativ 33%.
Tabelul 2: Evaluarea analizei nivelului de motivare la OJSC „BMZ” pentru trimestrul I 2008.
| Analiza nivelului de motivare | |||
| Factorul de motivare | Nota | ||
| 1 | Interes pentru conținutul lucrării efectuate | 7,5 | |
| 2 | Oportunitatea de auto-realizare | 6,8 | |
| 3 | Climatul psihologic din echipă | 6,4 | |
| 4 | Conditii de lucru | 6,0 | |
| 5 | Organizația Muncii | 6,0 | |
| 6 | Perspective de existență a întreprinderii | 5,3 | |
| 7 | Stilul de management superior | 5,2 | |
| 8 | Nivelul de profesionalism al managerilor | 5,2 | |
| 9 | Salariu | 5,0 | |
| Evaluarea întregului sistem de stimulare | 5,0 | ||
Sondajul în companie a fost realizat la jumătatea trimestrului II al anului 2008 (pentru formularele de chestionar, vezi Anexa 3). Rezultatele sunt următoarele (vezi tabelul 3) Putem spune că angajații companiei sunt în general mulțumiți de locul lor de muncă. Studiul a fost realizat la momentul modificării sistemului de bonusuri ale angajaților, fiind organizate o serie de întâlniri ale directorilor cu angajații. Sarcina lor principală este să stabilească contactul între angajați și manageri, să înceapă dezvoltarea unui astfel de proiect pentru un sistem de bonusare care să crească eficiența personalului. Prin urmare, majoritatea răspunsurilor afirmative au fost la întrebări despre obiectivele companiei.
Această întreprindere a organizat un sistem de pregătire a personalului, dar finanțarea insuficientă nu permite formarea și perfecţionarea calificărilor tuturor angajaţilor care au nevoie de el. Prin urmare, 95% ar dori să primească educație suplimentară. Sunt mulți tineri și oameni de vârstă mijlocie în echipă, așa că mulți vor să învețe.
Mulți angajați lucrează în companie de câțiva ani, prin urmare, formează numărul de voturi care indică asigurarea unei anumite independențe, cunoașterea excelentă a atribuțiilor lor și stabilirea de relații de încredere în echipă.
Tabelul 3: Rezultatele anchetei privind satisfacția față de condițiile de muncă (aranjate în ordine descrescătoare):
| Chestionar | oameni | % |
| I Îmbunătățirea condițiilor de muncă | ||
| Cunosc scopul companiei noastre | 60 | 100 |
| 59 | 98 | |
| 59 | 98 | |
| 59 | 98 | |
| 58 | 96 | |
| 56 | 93 | |
| 51 | 85 | |
| 48 | 80 | |
| 47 | 78 | |
| 45 | 75 | |
| 43 | 72 | |
| 42 | 70 | |
| 42 | 70 | |
| 31 | 52 | |
| 30 | 50 | |
| 30 | 50 | |
| 17 | 28 | |
| 15 | 25 | |
| 12 | 20 | |
| 10 | 17 | |
| Inițiativa mea este încurajată | 8 | 13 |
| 4 | 7 | |
| 3 | 5 | |
| 0 | 0 | |
Pentru a forma o motivație eficientă, sa planificat formarea unui sistem de beneficii suplimentare. Trebuia să formeze un pachet social cu anumite beneficii. În prezent, întreprinderea îndeplinește toate cerințele Codului Muncii al Federației Ruse, dar acest lucru nu este suficient pentru a motiva angajații.
Sondajul a dat următoarele rezultate (aranjate în ordine descrescătoare) (vezi Tabelul 4):
Tabelul 4: Evaluarea importanței beneficiilor suplimentare pentru angajați atunci când acestea sunt incluse în pachetul social
| Beneficiile suplimentare | Evaluare (miercuri) |
| Salariu decent (adecvat). | 9,5 |
| Plata orelor suplimentare | 9,5 |
| Tot ce este cerut de lege | 9,5 |
| 7 | |
| Plata pentru prejudiciu | 7 |
| Posibilitatea de a obține un împrumut | 6,8 |
| Tratament spa | 6,5 |
| Abonament la sală | 6,0 |
| 5,8 | |
| Bonuri de reducere | 5,0 |
| 5,2 | |
| Prânzuri gratuite | 4,8 |
| Premii | 4,5 |
| Educaţie | 4,5 |
| Plata prin telefon mobil | 4,3 |
| Bilete de concert | 2,5 |
| Abonament la clubul de noapte | 2,5 |
| Inițiativa încurajatoare | 2,0 |
| 2,0 | |
| Alte specifica): |
În Vologda, există încă încălcări frecvente ale legislației muncii a Federației Ruse în ceea ce privește angajatul. Codul Muncii lasa doar o mica parte din mijloacele de motivare a personalului, dar aceasta parte este obligatorie. Prin urmare, aproape toată lumea a notat normele Codului Muncii al Federației Ruse. Îngrijirea sănătății și plata pentru prejudiciu au fost printre priorități. Dar pentru angajații din aparatul de management, este imposibil să plătească pentru prejudiciu (radiația electromagnetică de la lucrul pe un computer) fără certificarea locurilor de muncă. Pauzele tehnice sunt adesea dificile pentru unele departamente. S-au acordat note egale pentru „obținerea de împrumuturi” și „tratament balnear”. Ponderea tinerilor în numărul de angajați ai OJSC „BMZ” este în creștere. Mulți ar dori să primească o sumă mare pentru a-și cumpăra casele. Lucrătorii care au o vârstă mai matură și lucrătorii cu vârsta preșcolară și primară ar dori să beneficieze de un serviciu mai familiar: plata integrală sau parțială a unui bon către un sanatoriu. Al treilea ca important pentru angajații OJSC „BMZ” este abonamentul la sala de sport. În prezent, mulți angajatori din Vologda își motivează angajații în acest fel. Prin urmare, pentru o parte a echipei (în principal tineri), furnizarea unui membru de sală pare a fi mai realistă pentru implementarea la OJSC „BMZ” ca serviciu. Cele mai puțin populare au fost furnizarea de bilete pentru concerte, abonamente la cluburi de noapte, încurajarea inițiativei, instruire gratuită de limbi străine. Toate aceste beneficii au fost alese de tineri specialiști. Ar fi mai eficient să includem aceste propuneri la OJSC „BMZ” nu într-un pachet social, ci să le oferim ca cadouri pentru realizările individuale ale unei divizii sau ale angajaților individuali.
Atunci când se evaluează și se analizează sistemul de stimulare la o întreprindere, este important să se înțeleagă modul în care un anumit nivel de motivație este legat de sistemul de stimulare utilizat, modul în care un angajat (individual) evaluează metodele specifice de stimulare utilizate în întreprindere. Fără a identifica legătura dintre nivelul de motivație și sistemul de stimulare, nu este posibilă dezvoltarea completă a sistemului de motivare, deoarece este aproape imposibil să influențezi motivația (este greu să schimbi ceva în capul unei persoane), în timp ce există o oportunitatea de a schimba sistemul de stimulente, de a-l aduce cât mai aproape de motivație. La momentul realizării studiului, proiectul unui nou sistem de bonusare pentru angajați era în curs de finalizare. A fost planificat să se dezvolte un sistem mai flexibil și mai sensibil realizări reale sistem de stimulare a angajaților. Este încă greu să vorbim despre eficiența acestui sistem - este necesar după o anumită perioadă de timp să se efectueze un sondaj/chestionar și, prin urmare, să se determine legătura dintre noul sistem de stimulente și sistemul de motivare. Că termenul limită pentru această lucrare nu s-a potrivit.
La formarea propunerilor de îmbunătățire a sistemelor de motivare și stimulente pentru personal s-au folosit dorințele angajaților. Au fost făcute propuneri de îmbunătățire a metodelor de stimulente materiale:
Introducerea concediului suplimentar pentru experiență de muncă la întreprindere (15 persoane),
Bonus anual suplimentar la sfârșitul anului (57 persoane);
pentru a îmbunătăți pachetul social:
Evidențierea o anumită sumă pentru achiziționarea unui cadou/ajutor material valoros (la alegerea angajatului) pentru o zi de naștere (aniversare) (55 de persoane),
Despăgubiri pentru utilizarea unei mașini personale în scop de afaceri (afișată în coloana „altele” în timpul chestionarului) (3 persoane);
Disponibilitatea și claritatea pentru fiecare angajat a metodelor pachetului social;
pentru a îmbunătăți metodele de stimulente morale:
Prezentarea certificatului de onoare și a unui cadou (2 persoane)
La interviu, pe lângă sugestiile angajaților pentru îmbunătățirea sistemului de motivare, au fost identificate și „contra”.
Pentru fiecare persoană, este mult mai important să nu întărească plusurile, ci să neutralizeze sau chiar să elimine minusurile.
Această împărțire a sistemului motivațional în motive (ceea ce îndeamnă) și anti-motive (ceea ce respinge) este foarte importantă, deoarece sensul îmbunătățirii sistemului de stimulente este de a „îmbunătăți împotriva antimotivelor”. În timpul discuției cu angajații OJSC „BMZ” a devenit clar că majoritatea principalelor dezavantaje sunt nivelul salariilor (pentru unele articole sub media pieței), precum și dezbinarea personalului companiei. În general, la momentul studiului, compania se reducea, angajaților li s-a promis o creștere a salariilor și creșterea cerințelor de muncă. Pentru mulți, acest lucru a acționat și ca un descurajator.
În această situație, a devenit important să nu aducem situația la „punctul de fierbere” când inversul este imposibil. Prin urmare, este necesar să se sublinieze urgența problemei îmbunătățirii sistemului de motivare la întreprindere. Situația actuală poate fi calculată ca urmare a măsurătorilor regulate ale nivelului de motivație și poate lua în mod proactiv anumite măsuri pentru a o corecta.
În primul rând, întreprinderea OJSC „BMZ” nu măsoară nivelul de motivație individuală pozitivă a angajaților, nu analizează dinamica motivației angajaților individuali. Prin urmare, sarcina principală pentru îmbunătățirea și dezvoltarea motivației este alegerea metodelor de măsurare a nivelului de motivație și organizarea cercetărilor periodice.
Pe baza rezultatelor studiului, propunerea generală este de a face pachetul social și stimulentele morale extrem de personalizate. Pentru a face acest lucru, este posibilă crearea unui card „Nivel de motivare” pentru fiecare angajat, în care vor fi consemnate toate metodele pachetului social și stimulentele morale aplicate acestuia, precum și noi metode. Menținerea și înregistrarea unor astfel de informații vă va permite să aveți și să utilizați statistici rezumative privind pachetul social și stimulente morale în contextul diviziilor și pentru întreprindere în ansamblu.
Pentru formarea unui sistem eficient de motivare a angajaților întreprinderii, este necesar, în primul rând, eliminarea principalului descurajare - salariile mici. Cu salariile mici, toate celelalte evoluții își pierd eficacitatea și semnificația pentru angajat.
De asemenea, s-a propus redistribuirea funcţiilor de dezvoltare a unui sistem de stimulare a muncii, transferarea dezvoltării acestui sistem către serviciul de management al personalului (eliminând dezbinarea sistemelor de stimulare şi stimulare).
Pe baza informațiilor primite, se poate forma un pachet social al întreprinderii. Se propune ca acesta să fie disponibil în general pentru toate categoriile de lucrători următoarele metode stimulente materiale:
Serviciu medical,
tratament spa,
Abonament la sala de sport,
Trecerea la formula noua salarii (salariu garantat + primia pentru rezultatele muncii individuale și/sau de grup + bonus anual bazat pe rezultatele muncii unei divizii/societăți/),
pentru a îmbunătăți metodele de stimulente nemateriale:
Construirea carierei unui angajat,
Acordarea de zile de concediu suplimentare pentru experiența de muncă la întreprindere,
Alocarea sumei de bani pentru achiziționarea unui cadou pentru o zi de naștere (aniversare).
Pentru metodele de motivare a managerilor de top:
Posibilitatea de a obține un împrumut (compania practică o căutare de specialiști pentru astfel de posturi vacante în Rusia, țările CSI, prin urmare, această metodă ar trebui să motiveze, în primul rând, nerezidenții),
Împărțire a profitului,
Beneficii sociale flexibile (la alegerea angajatului într-o anumită sumă),
Program de lucru flexibil (motivare cu timp liber)
Este necesar să se desfășoare lucrări pentru a crește disponibilitatea metodelor pachetelor sociale pentru toți angajații întreprinderii, ceea ce poate crește, de asemenea, eficacitatea acestora.
În general, eficacitatea sistemului de motivare poate spori informarea angajaților cu privire la evenimentele care au loc în companie.
Pe baza rezultatelor studiului, se poate aprecia coeziunea scăzută a colectivului de întreprinderi în ansamblu. Dorințele angajaților s-au rezumat la organizarea de diverse evenimente, inclusiv toate diviziile companiei (anterior, nici măcar o sărbătoare comună a unor date semnificative pentru companie nu era organizată - aniversarea fabricii, de exemplu). Acest lucru va face posibilă reducerea efectului anti-motiv al „dezunirii colectivului de întreprinderi”
Astfel, folosind exemplul uzinei JSC Byvalovskiy Machine-Building Plant, a fost posibil să se demonstreze că în prezent, identificarea motivației angajaților nu ar trebui să se bazeze pe simțul interior al angajatorului asupra motivației personalului său. Și atunci când se construiește un sistem de motivare, precum și pentru funcționarea și îmbunătățirea cu succes a acestuia, este necesar să se respecte trăsăturile caracteristice. În primul rând, aceasta este obținerea informațiilor necesare de la angajații înșiși și prelucrarea acestor date, sistematicitatea în măsurarea nivelului de motivație și dorințe ale angajaților.În această lucrare, măsurarea și analiza motivației angajaților din acțiunile deschise. compania „Byvalovskiy Machine-Building Plant” a fost realizată.
Studiul a confirmat satisfacția scăzută a angajaților cu sistemul de motivare, dacă traducem datele în procente, aceasta va fi de aproximativ 33%. Aceasta dovedește afirmația că nivel inalt salariul nu garanteaza satisfactia si motivarea angajatului firmei. Și în prezent, munca ar trebui să continue pentru a forma un sistem de motivație cu drepturi depline, ușor de înțeles pentru toată lumea și care funcționează constant la această întreprindere.
Rezultatele studiului au fost date privind nivelul de motivare a angajaților și propuneri de îmbunătățire a sistemului de motivare a angajaților OJSC „BMZ”. Se crede că crearea unui sistem de beneficii suplimentare, așa-numitul pachet social, care funcționează împreună cu sistemul de bonusuri la întreprindere, va contribui la creșterea motivației personalului. Pachetul social va include două categorii de beneficii: beneficii care se aplică tuturor angajaților întreprinderii și beneficii pentru managerii de top (care afectează cu adevărat profitul companiei).
Pe baza rezultatelor muncii, putem spune că sistemul de management al personalului este de neconceput fără o componentă atât de importantă precum motivația muncii. În prezent, ar trebui să vorbim despre două dintre componentele sale: motivația externă și internă, acționând, așa cum am menționat mai sus, eficient și ineficient unul fără celălalt.
Managementul modern al personalului nu poate fi imaginat fără un sistem bine organizat, de operare eficientă de motivare a angajaților. Organizarea motivației la întreprindere este una dintre cele mai importante sarcini ale serviciului de management al personalului. Sistemul de motivare din organizatie trebuie sa fie alcatuit in asa fel incat sa ofere membrilor sai cea mai larga si mai flexibila alegere a mijloacelor de motivare.
Experiența întreprinderilor autohtone și străine în evaluarea motivației și aplicarea diverselor metode de stimulare demonstrează că sistemul motivațional nu constă doar în creșterea nivelului salariilor angajaților și necesită o abordare individuală a formării motivației personalului companiei.
În prezent, există multe date practice obținute cu privire la studiul și formarea sistemului motivațional. Sunt evidențiate principalele principii, reguli și pași pentru crearea unui sistem de motivare armonios, economic și eficient. Întregul sistem este împărțit în mod convențional în blocuri. Cel mai comun dintre acestea este un pachet social care conține sistem suplimentar beneficii neprevăzute Codul Muncii RF.
La OJSC „BMZ”, sistemul de motivare a personalului a fost redus la mitul care predomină la întreprinderile rusești că banii sunt totul. Prin urmare, munca trebuia să măsoare și să analizeze nivelul de motivare a angajaților firma ruseasca pe exemplul OJSC „Uzina de construcție de mașini Byvalovskiy”. Pe baza concluziilor obținute în urma analizei nivelului de motivare s-au făcut propuneri de îmbunătățire a sistemului de motivare a personalului la întreprindere. Principalele metode din studiu au fost chestionarea și intervievarea angajaților acestei companii.
Prin urmare, lucrarea a măsurat nivelul de motivare al angajaților OJSC „BMZ” și a concluzionat că satisfacția generală a angajaților cu sistemul de motivare este de 33%. Acest lucru ne permite să concluzionăm despre eficiența scăzută a sistemelor și metodelor de stimulare a muncii utilizate în întreprindere.
Constatările demonstrează că munca interesantă, perspectivele de întreprindere, posibilitatea de autorealizare sunt importante pentru o persoană, iar salariile și condițiile de muncă sunt secundare. Crearea unui sistem eficient de motivare la întreprindere va permite rezolvarea unui număr de probleme apărute: reducerea cifrei de afaceri a personalului companiei, creșterea eficienței muncii, reținerea angajaților valoroși pentru companie și facilitarea concedierii un angajat nevaloros. Prin urmare, crearea unui sistem de motivare eficient la nivelul întreprinderii și organizarea monitorizării constante a nivelului de motivare a angajaților individuali pot transforma sistemul de motivare într-unul dintre instrumentele prioritare și eficiente pentru managementul personalului.
Pe baza rezultatelor măsurării și analizei sistemului de motivare a devenit posibilă elaborarea unor propuneri de îmbunătățire a eficienței acestui sistem. S-a propus formarea unui pachet social din beneficiile celor care au primit suma maxima voturi, evidențiind în același timp pe cele care vor motiva efectiv managerii; faceți o măsurare a nivelului de motivație procedura sistematica, stabiliți o evidență a modificărilor și creați documente care să reflecte nivelul de motivație al fiecărui angajat și dorințele acestuia de a crește motivația.
Informaţia poate ajuta la organizarea măsurătorilor sistematice ale nivelului de motivare la întreprindere, la schimbarea rolului motivaţiei intangibile. Informațiile obținute sunt utile pentru formarea unui pachet social pentru angajații OJSC „BMZ”.
ANEXE
Anexa 1
| Sisteme de stimulare a muncii | |||||
| Tipul de stimulent | Formă de stimulare | Conținut principal | |||
| I Stimulente materiale | |||||
| salariu | Plăți conform Codului Muncii al Federației Ruse | ||||
| bonusuri | Plăți unice din profit | ||||
| împărțire a profitului | Pentru cei care afectează cu adevărat profiturile | ||||
| planuri de plată suplimentare | Prezent | ||||
| plata costurilor de transport / folosiți propriul transport / | |||||
| Fonduri de economii | Regimuri preferenţiale de acumulare de fonduri | ||||
| Catering | |||||
| Programe de burse | Acoperirea costurilor educației | ||||
| Programe de studii | Dezvoltare profesionala, recalificare | ||||
| Programe de îngrijire medicală | |||||
| Servicii de consiliere | Servicii CS, organizarea propriului CS | ||||
| Programe de locuințe | Construcție pe o organizație medie / pe bază de acțiuni | ||||
| Programe de creștere a copiilor | Burse, organizare educațională | ||||
| Plăți sociale flexibile | La alegerea salariatului in limita cuantumului | ||||
| Asigurare de viata | Plata pe cheltuiala fondurilor retinute din veniturile angajatului | ||||
| Programe de beneficii pentru invaliditate temporară | |||||
| Asigurare medicala | Dacă se dorește, membrii familiei | ||||
| Contribuții la fondul de pensii | Alternativă la pensia suplimentară SPF | ||||
| Asociații pentru obținerea de împrumuturi | Credite concesionale pentru st-in, cumparare de bunuri | ||||
Anexa 2
POZIŢIE privind bonusurile pentru angajații OJSC „BMZ”
1. Dispoziții generale
1.1 Prezentul regulament a fost elaborat în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse și este introdus în scopul interesului material al angajaților pentru creșterea eficienței producției, stimularea forței de muncă performante, atragerea și reținerea personalului calificat, creșterea volumului de contracte pentru munca, serviciile, transportul de bunuri si in rezultatele finale ale muncii intreprinderii in ansamblu.
1.2 Obiectivele prezentului regulament sunt:
Creșterea interesului angajaților față de rezultatele activității lor;
Furnizarea de stimulente pentru implementarea unor lucrări complexe și importante;
Stimularea cresterii volumului de munca, prestarea serviciilor la cel mai mic cost;
Asigurarea unei legături strânse între bonusuri și realizări specifice în muncă.
1.3 Pe lângă indicatorii și condițiile bonusurilor, se stabilește și o listă a omisiunilor de producție pentru care bonusul nu este plătit integral sau se reduce cuantumul acestuia.
2. Surse de fonduri pentru plata primei
2.1. Primul pentru perioada de raportare se calculează din fondul de salarii și se plătește în cel mult o lună de la încheierea perioadei de raportare.
2.2 Baza de calcul a primei sunt comenzile, situațiile financiare, certificatele OK, deciziile de planificare a producției, deciziile comisiilor de bilanţ.
3. Frecvența bonusurilor
3.1. Premiile sunt împărțite în:
Lunar (pentru rezultatele producției);
O singură dată (pentru efectuarea unei lucrări deosebit de importante);
3.2. Criteriile de bonus lunar depind de categoria de angajati.
3.3. Cuantumul primelor unice pentru efectuarea unei lucrări deosebit de importante este stabilită prin ordin al directorului general al companiei, conform recomandărilor supervizorului imediat al angajatului.
4. Condiții de plată a primelor
4.1. Primă lunarăîn valoare de până la 65% - personalul de inginerie și tehnic (suma maximă a bonusului) poate fi primit numai cu îndeplinirea necondiționată a indicatorilor.
| P/p nr. | Categorii de muncitori | Rata bonus | % premium |
| 1 | Organ de conducere: Director general Adjunct gena. director Director Relații Publice Director comercial |
1.Îndeplinirea obligațiilor contractuale. 2. Furnizarea producției cu comenzi 3. Controlul asupra muncii serviciului comercial si OMTS, materiale in depozit. |
|
| 2 | Biroul Directorului Securității Economice: Director, Șef Serviciu Securitate | 1. Lipsa de comentarii cu privire la punerea în aplicare a Regulamentului privind SSE. 2. Lipsa comentariilor cu privire la implementarea regulamentului intern al muncii. |
|
| 3 | Inginer pentru organizarea, exploatarea si repararea cladirilor si structurilor; Maestru in lucrari de constructii si instalatii |
1. Lipsa comentariilor din partea organelor de control. 2. Îndeplinirea la timp a atribuțiilor lor. |
|
| 4 | Departament Contabilitate: Contabil Sef contabil |
1. Problemă. obligatii contractuale 2. Depunerea la timp a rapoartelor fiscale, statistice și contabile, fără penalități. 3. Control asupra conturilor de încasat și de plătit. |
|
| 5 | Biroul directorului de resurse umane și dezvoltare a personalului: Director Inspectorul OK Manager de resurse umane |
1. Absența comentariilor din partea organizațiilor de control și audit: PF, inspectoratele de muncă și juridice. 2. Selecția rapidă și de înaltă calitate a personalului. 3. Lucrul cu personalul pentru dezvoltarea personalului |
|
| 6 | Departament juridic: șef departament, consilier juridic | 1. Încasarea creanțelor. 2. Managementul de înaltă calitate a cauzelor judecătorești și a procedurilor de colectare, conservare a bunurilor corporale. 3. Asistență juridică organizatii publiceși lucrători individuali |
|
| 7 | Serviciul CIO: Director Administrator de sistem Administrator de program |
1. Îndeplinirea obligaţiilor contractuale 2. Software rapid de înaltă calitate |
|
| 8 | Biroul Directorului pentru Economie Director Economist principal Economist Inginer senior de stabilire a tarifelor Inginer raționalist |
1. Elaborarea la timp și controlul asupra implementării planurilor, raportare statistică. 2. Costuri reduse. 3. Implementarea și calculul propunerilor de reechipare tehnică și reconstrucție a întreprinderilor. |
|
| 9 | Serviciu de vânzări Departamentul de vanzari Departament de vanzari pentru clienti corporativi |
2. Există un sistem de bonusuri și bonusuri suplimentare (vezi Anexa nr. 1 de mai jos) Se taxează pe baza unui certificat eliberat de un inginer O&M pentru PEO. |
dimensiune conform Anexei nr. 1 |
| 10. | departament vanzari piese de schimb: sef de departament, directori de departament manager de top |
1. Respectarea disciplinei muncii și a performanței, îndeplinirea atribuțiilor oficiale în conformitate cu fișa postului. 2. Sistemul de bonusuri suplimentare este în vigoare (vezi Anexa nr. 1 de mai jos), se taxează conform certificatului inginerului O&M al PEO. |
dimensiune conform Anexei nr. 1 |
| 12 | Senior Office Manager Service Manager Office | 1. Respectarea disciplinei muncii și a performanței, îndeplinirea atribuțiilor oficiale în conformitate cu fișa postului. 2. Se aplică un sistem de penalități (vezi Anexa 2 de mai jos). |
până la 65 |
| 13 | Departamentul Achizitii si Logistica: Manageri lideri manageri, |
1. Controlul asupra materialelor din depozit. 2. Elaborarea si analiza schemelor de aprovizionare optima cu materii prime si materiale. 3. Furnizarea la timp a materialelor și materiilor prime necesare 4. Bonusuri suplimentare |
prin aplicație. numarul 3 |
| 14 | Inginer de sănătate și siguranță | 1. Lipsa comentariilor din partea organizațiilor de control și inspecție: inspectoratele de protecție a muncii. 2. Execuția la timp și de înaltă calitate a documentației relevante. |
4.2. Primul pentru angajații departamentelor se percepe pe statul de plată pentru orele efective lucrate într-o anumită perioadă. La determinarea câștigurilor pe care se acumulează bonusul, pe lângă tariful și salariul, toate plățile și indemnizațiile suplimentare sunt incluse în acesta.
4.3. Servicii suplimentare premium: directorului, șefului departamentului de vânzări, managerilor departamentului de vânzări se taxează conform certificatelor furnizate de PEO, baza de calcul a bonusului o constituie îndeplinirea planului de servicii de vânzări cu cel puțin 95%. Pentru calcularea primei, serviciul de vânzări furnizează documentele relevante către OP până în a 5-a zi a lunii următoare celei de raportare. Bonusul se acumulează pentru întreg departamentul și se distribuie conform KTU.
4.4. Premiu suplimentar OKMTO: managerii de departamente sunt taxați conform certificatelor furnizate de PEO. Pentru a calcula prima, OKMTO furnizează documentele relevante către PEO până în a 5-a zi a lunii următoare celei de raportare.
5. Condiții de declin
5.1.Directorul are dreptul de a lipsi total sau parțial de primă pentru neîndeplinirea indicatorilor stabiliți (conform Anexei nr.2).
5.2. Privarea sau reducerea primei se formalizează prin ordin al Directorului General al Societății cu indicarea obligatorie a motivului.
5.3. Angajații care nu au lucrat o lună întreagă din cauza concedierii de la sine (clauza 3, articolul 77 din TKRF), inițiativa administrației (articolul 81 din Codul Muncii al Federației Ruse) nu primește un bonus. ( Cu excepția cazurilor prevăzute la clauzele 1 și 2; clauza a, clauza 3 din articolul 81 din Codul Muncii al Federației Ruse).Angajații care pleacă din alte motive, bonusul se acumulează indiferent de data concedierii.
Anexa 3
Chestionar „Măsurarea nivelului de motivație”
Părerea ta este importantă pentru noi. Pentru imbunatatirea conditiilor de munca in companie, dorim sa va cunoastem dorintele. Vă rugăm să răspundeți la întrebările din chestionarul nostru.
1. Pentru a îmbunătăți condițiile de muncă, vă rugăm să răspundeți la următoarele întrebări.
| Întrebare | da | Nu | Nu pot răspunde |
| Aveți o idee clară despre activitățile companiei în ansamblu | |||
| Cunosc scopul companiei noastre | |||
| Angajaților unității noastre structurale le place să fie într-o echipă, să participe la afaceri comune, să petreacă timpul liber împreună | |||
| Munca îmi afectează negativ viața personală. | |||
| Există o distribuție echitabilă a beneficiilor și beneficiilor în divizia noastră | |||
| Am o viziune clară asupra sferei responsabilităților mele profesionale | |||
| Principiul principal al șefului companiei este „Lăudați în fața tuturor, certați în privat” | |||
| Mă străduiesc să ating un obiectiv comun | |||
| Există interschimbabilitate completă în divizia noastră | |||
| Sunt membru al unei singure echipe, iar părerea mea este luată în considerare | |||
| Mi se atribuie sarcini specifice | |||
| Șeful departamentului nostru îmi oferă suficientă libertate de acțiune | |||
| Observ că există o discrepanță între cuvintele șefului de secție și faptele sale practice. | |||
| Mi se pare normal sa ai intarzieri in afara orelor de lucru cand se lucreaza urgent. | |||
| Conflictele apar adesea în echipa subdiviziunii noastre | |||
| Consider că atunci când aplică pentru un loc de muncă, toți solicitanții au șanse egale | |||
| Inițiativa mea este încurajată | |||
| Departamentul nostru se caracterizează printr-o relație informală, de încredere | |||
| Am informații complete despre evenimentele care au loc în companie | |||
| Îmi prezint în mod viu promoția | |||
| Am nevoie de dezvoltare profesională | |||
| Sunt multumit de nivelul salariilor | |||
| Îmi dau seama pe deplin de posibilitățile mele | |||
| Liderul ține cont de relațiile existente în echipă, încearcă să le îmbunătățească. |
2. Ce alte beneficii ai dori să primești în plus față de salariu?
| Beneficiile suplimentare |
| Miere. serviciu (servicii unui dentist și terapeut) |
| Premii |
| Beneficii pentru nefumători (3 zile de vacanță plătită) |
| Abonament la sală |
| Plata pentru deplasarea la locul de munca (inainte de serviciu) |
| Salariu decent (adecvat). |
| Bonuri de reducere |
| Plata orelor suplimentare |
| Prânzuri gratuite |
| Tratament spa |
| Abonament la clubul de noapte |
| Posibilitatea de a obține un împrumut |
| Plata prin telefon mobil |
| Plata pentru prejudiciu |
| Odihnește-te la BO |
| Educaţie |
| Inițiativa încurajatoare |
| Tot ce este cerut de lege |
| Bilete de concert |
| Instruire gratuită de limbi străine, lucru pe computer |
| Alte specifica): |
