13.1. Metode economice management
Acesta este un sistem de tehnici și metode de influențare a interpreților cu ajutorul unei comparații specifice a costurilor și rezultatelor ( stimulente materiale si sanctiuni, finantare si creditare, salariu, cost, profit, pret). Trebuie avut în vedere faptul că, pe lângă cele pur personale, participantul la proces urmărește atât scopuri publice, cât și de grup.
Principalele metode de management aici sunt sistemul salariileși bonusuri, care ar trebui să fie maxim legate de rezultatele activităților contractantului. Este recomandabil să se asocieze remunerația managerului cu rezultatele activităților sale din zona de responsabilitate sau cu rezultatele activităților întregii companii.
13.2. Metode de management organizatoric si administrativ
Acestea sunt metodele impact direct care sunt prescriptive, obligatorii. Ele se bazează pe disciplină, responsabilitate, putere, constrângere.
Metodele organizatorice includ:
Design organizațional;
- reglementare;
- raţionare.
În același timp, ele nu indică persoane specificeși date specifice de performanță.
Cu metode administrative (comandă, comandă, instrucție), sunt indicați executanți și termene specifice.
Metodele organizatorice se bazează pe situatii tipice, iar cele administrative sunt în mare parte legate de situații specifice.
De obicei, metodele dispoziționale se bazează pe cele organizaționale.
Esența reglementării organizaționale este de a stabili reguli care sunt obligatorii și determină conținutul și ordinea activitati organizatorice(regulamente ale companiei, carta companiei, standarde interne, reglementări, instrucțiuni, planificare, contabilitate etc.).
Reglementarea organizațională include norme și standarde de cheltuire a resurselor în cursul activităților unei firme.
Reglementarea și raționalizarea sunt baza pentru proiectarea organizațională a firmelor noi și existente.
Metodele de instruire sunt implementate sub forma:
Ordin;
- reguli;
- Comenzi;
- briefing;
- echipe;
- recomandari.
Managementul producției se realizează pe baza reglementarile legale care se referă la relații organizaționale, de proprietate, de muncă și alte relații în procesul de producție.
13.3. Metode socio-psihologice de management
Din moment ce participanții la procesul de management sunt oameni, atunci relatii sociale iar practicile de management adecvate care le reflectă sunt importante și strâns legate de alte practici de management.
Acestea includ:
Încurajarea morală;
- planificare socială;
- credinta;
- sugestie;
- exemplu personal;
- reglementarea relaţiilor interpersonale şi intergrup;
- crearea si mentinerea unui climat moral in echipa.
13.4. Motivația interpretului
Condiții preliminare pentru succes munca activă la execuție sunt în capacitățile interpreților:
Cunoaște (informații despre tinte sau evenimente asupra cărora a fost luată o decizie);
- îndrăzniți (aceste atitudini și activități ar trebui să fie „acceptabile” pentru artiști, inclusiv neîncălcarea standardelor legale și etice);
- să poată (interpreții trebuie să aibă mijloacele necesare pentru a îndeplini sarcina);
- doresc (trebuie sa fie motivati).
Motivul este înțeles ca motivația comportamentului uman bazată pe sentimente subiective de deficiențe sau stimulente personale. Motivele comportamentului uman au o anumită ierarhie (de obicei este numită „piramida lui Maslov”) (tema 5).
În primul rând, ar trebui să oferiți angajatului
Oportunități de a face treaba;
- să-și definească cadrul de acțiune;
- formulați clar scopurile și obiectivele;
- să creeze un mediu propice îndeplinirii sarcinii (asigură mijloacele, informaţiile necesare, formează o organizaţie, foloseşte un stil de management bazat pe implicarea executanţilor).
Managementul motivațional se concentrează pe:
Cu privire la influența asupra stării de motivație (gradul de identificare a angajatului cu firma, formarea motivelor acestuia);
- sentimentul lui demnitate(respect ca persoană, comunicare despre importanța sa pentru companie, așteptări de rezultate din activitățile sale);
- punerea în aplicare a motivelor (se discută despre interesele personale și capacitățile angajatului);
- întărirea motivelor;
- evaluarea si certificarea postului (revizuire a salariului, crestere, beneficii aditionale);
- satisfacerea nevoilor;
- asigurarea procesului de motivare.
Munca bună de motivare a angajaților duce la:
Pentru a crește cifra de afaceri și profitul;
- imbunatatirea calitatii produselor;
- o abordare și activitate mai creativă în implementarea realizărilor progresului științific și tehnologic;
- aflux crescut de angajati;
- cresterea performantelor acestora;
- o mai mare coeziune și solidaritate;
- scaderea fluctuatiei de personal;
- imbunatatirea reputatiei companiei.
13.5. Procesul de formare a managementului
Fiecare companie se confruntă în mod constant cu sarcina de a forma personal de conducere. Managerii renunță, se pensionează, urcă pe scara corporativă și așa mai departe. Etapele formării personalului de conducere sunt prezentate în Fig. 13.1.
Orez. 13.1. Diagrama procesului de formare a personalului de conducere
Căutați manageri
De obicei managerii se găsesc printre angajații companiei, ceea ce în cele mai multe cazuri este cea mai bună soluție din motive evidente.
Când căutați manageri externi, utilizați următoarele metode:
Apel direct la anumite persoane cu o propunere de a ocupa o poziție (de obicei, aceasta se aplică managerilor superiori);
- aplicatii pentru prestarea de munca;
- anunţuri în mass-media mass media, de exemplu, un anunț de concurs într-un ziar (de obicei, acest lucru se aplică managerilor de mijloc și inferior);
- servicii ale firmelor intermediare (burse de muncă, servicii de angajare).
Selecția preliminară.
Solicitanții pentru un post, de regulă, completează chestionare speciale, unde indică toate datele de interes pentru companie despre ei înșiși. Pe baza datelor personale și a interviurilor preliminare se efectuează următoarele:
Selectarea persoanelor nemulțumite de companie (după vârstă, studii etc.);
- împărțirea restului managerilor pe baza profesionalismului (reactivitate, evaluarea managerilor) și a statutului personal ( starea civilă, posibilitatea deplasărilor de afaceri, capacitatea de a lucra în mai multe ture etc.);
- Conducerea de conversații în vederea stabilirii sistemului de valori și preferințe ale candidatului.
Selecția în sine:
Test psihologic (logica, analiza, concentrarea);
- un test privind cursul acțiunii în diverse situații.
Toată munca de management poate fi împărțită în două părți:
Managementul activitatilor firmei;
- managementul persoanelor (personal) (Fig. 13.2).
Orez. 13.2. Tipuri de bază de management
Managerul trebuie să aibă:
Lat ideea generala despre starea de lucruri în afara unității lor, conștientizarea schimbărilor în Mediul externși posibilitățile de utilizare a acestora;
- sensibilitate la situatii din interiorul si din afara companiei;
- creativitate și capacitatea de a te motiva pe tine și personalul tău;
- dorinta si capacitatea de a coopera;
- intelegerea rezultatelor, capacitatea de a planifica si executa planuri;
- capacitatea de a-și asuma riscuri;
- capacitatea de a lua decizii;
- disponibilitatea de a evalua rezultatele obtinute si de a determina programul de dezvoltare al companiei si al personalului acesteia.
În munca de zi cu zi, managerul trebuie să obțină rezultate în mod constant (și nu accidental), să aibă un plan de lucru personal, să planifice clar activitățile subordonaților, să le delege drepturile și responsabilitățile necesare, să ofere o evaluare clară a activităților subordonaților, să asigure activitățile unității independent de el însuși (de exemplu, prin pregătirea unui adjunct), fii mândru de tine și de subalternii tăi, dorește să coopereze, să rezolve conflicte etc.
Orez. 13.3. Principalele criterii pentru stilurile de management
13.7. Stil de conducere
Acesta este comportamentul și modul tipic de comportament al unui manager.
Stilurile pot fi clasificate în funcție de diferite criterii (Figura 13.3):
A. Criteriul de participare a artiștilor interpreți sau executanți la management
Aici se disting cel mai clar trei stiluri:
Autoritar (singur managerul decide și ordonă - angajații execută);
- implicat (angajații participă într-un fel sau altul la luarea deciziilor);
- autonom (managerul joacă un rol de reținere - angajații decid singuri, de obicei în majoritate) (Figura 13.4).
Orez. 13.4. Principalele tipuri de stiluri de management
Stilul dictatorial (managerul decide totul singur, angajații execută sub amenințarea sancțiunilor);
- autocratic (managerul are la dispoziție un extins aparat de putere);
- birocratică (autoritatea managerului se bazează pe pozițiile ierarhice formale ale sistemului);
- patriarhal (managerul are autoritatea „capului de familie”, angajații au încredere în el fără restricții);
- de susținere (managerul își folosește calitățile personale unice și se bucură de un prestigiu ridicat, deci angajații îi urmează deciziile).
Stilul participiului are și opțiuni:
Stilul de comunicare (managerului îi este greu să ia o decizie și informează angajații, aceștia din urmă pun întrebări, își exprimă opiniile, dar în final trebuie să urmeze instrucțiunile managerului);
- stilul de management consultativ (la fel, dar deciziile se iau în comun deliberativ);
- decizie comună(managerul ridică o problemă, indică restricții, angajații iau propriile decizii, managerul își păstrează dreptul de veto).
B. Clasificarea stilurilor de conducere după criteriul predominant al funcțiilor de conducere:
B1 - Management prin inovare (dezvoltarea inovației - ca sarcină de conducere).
B2 - Control prin stabilirea unui obiectiv. (La fiecare nivel ierarhic se stabilesc scopuri, există libertate în modul de realizare, limitată de buget și control).
Avantaje: libertatea de implementare, implementarea obiectivelor personale, responsabilitatea pentru rezultat.
Dezavantaje: sistem rigid de planificare, control intens, lipsa implicarii angajatilor, costuri de control.
B3 - Management prin coordonarea obiectivelor. (Aceasta formă mixtă management prin stabilirea de obiective și implicarea angajaților. Angajații sunt implicați în stabilirea obiectivelor.)
Beneficii: alinierea obiectivelor - cea mai buna stare realizările lor, libertatea în implementare, orientarea către un scop, nu către o metodă, implementarea scopurilor personale în muncă, controlul general, responsabilitate, implicare.
Dezavantaje: sistem rigid de planificare, timp petrecut pe avize, contradicții cu sistemul ierarhic, intensificarea controlului.
B4 - Management prin reguli de decizie.
B5 - Management prin motivare.
B6 - Management prin coordonare.
B7 - Management numai în cazuri excepționale (managerul lasă angajaților deciziile legate de executarea sarcinilor). Intervenția are loc în cazuri excepționale (în special situații critice, ignorarea posibilității unei soluții, abateri de la obiectivele stabilite).
B. Criteriul de orientare a angajatului sau sarcinii
Cinci stiluri tipice sunt prezentate în Fig. 13.5.
Orez. 13.5. Stiluri de management bazate pe criteriul orientării preferenţiale
Stil 1.1 (management slab) - nu există presiune asupra angajaților, nu există nicio îngrijorare pentru aceștia și, de asemenea, există puțină preocupare pentru rezolvarea problemelor de management. Răsplata este mică.
Stil 9.1 (managementul sarcinilor) - angajații sunt tratați ca niște mecanisme executive, se poate obține o eficiență ridicată, dar relațiile umane au de suferit.
Stil 1.9 (managementul clubului) - predomină o atmosferă prietenoasă, dar rezolvarea problemelor este neglijată.
Stil 5.5 (managementul căii de mijloc) - se obține un compromis între cerințele postului și interesele angajaților, productivitatea medie muncă.
Stilul 9.9 (management puternic) este stilul ideal.
13.8. Eficacitatea stilului de management
Succesul unui stil de management poate fi măsurat în funcție de impactul acestuia asupra profitului și costurilor. Evaluarea ar trebui să utilizeze, de asemenea, criteriile legate de obiective:
Dezvoltare de produs;
- organizatii;
- managementul personalului (durata absenței, satisfacția în muncă, disponibilitatea de a schimba locul de muncă, stima de sine, calități creative, inițiativă, disponibilitate de a studia).
În fine, utilizarea stilurilor de management are anumite limitări (valori juridice, etice, antreprenoriale).
Eficacitatea stilurilor de management nu poate fi judecată în exterior situatii specifice... Trebuie avut în vedere:
Calitati personale(idei despre valori, autocunoaștere, poziție de bază, atitudine față de risc, rolul motivelor personale, autoritate, potențial de producție și creativ, nivelul de educație);
- dependenta de sarcinile ce urmeaza (daca contin elemente creative sau inovatoare, gradul de formulare, prezenta experienta in rezolvarea acestora, daca sunt rezolvate planificat sau ca apar brusc, daca ar trebui realizate individual sau in grup, termen presiune);
- condiţiile organizatorice (gradul de rigiditate al structurii organizatorice, rezolvarea centralizată şi descentralizată a problemelor, numărul autorităţilor de decizie, claritatea modalităţilor de informare şi comunicare, gradul de control);
- conditii mediu inconjurator(grad de stabilitate, condiții suport material, securitate socială, valori și structuri sociale predominante).
Preferința stilului de management în funcție de situații extreme (idealizate) este prezentată în tabel. 13.1.
Tabelul 13.1
| Caracteristicile situațiilor | Stiluri de control | |
| autoritar | Implicat | |
| Calitati personale | Viziune pesimistă asupra lumii, mare abruptă, străduință pentru fiabilitate, puțină inițiativă proprie. Îndeplinirea datoriei |
Perspectivă optimistă, abruptitate scăzută, disponibilitate de a-și asuma riscuri, inițiativă de sine ridicată. Creativitate/inovație |
| Condiții pentru stabilirea sarcinilor | Bine definit, experiență vastă, ținte, ținte personalizate, presiunea termenului limită | Prost definit, puțină experiență, sarcini improvizate, fără presiune asupra termenului limită |
| Conditii organizatorice | Organizare puternică, structuri formale, distribuție centralizată, instanță unică, informații verticale | Organizație „loose”, structuri informale, distributie descentralizata, instante multiple, informatii gratuite |
| Conditii de mediu | Situație de criză, dominarea autoritara a valorilor | Prosperitate. Valori eliberate |
Dacă sunt prezente astfel de situații idealizate, atunci există un impact asupra eficacității managementului în conformitate cu tabelul. 13.2.
Tabelul 13.2
Evaluarea eficacității diferitelor stiluri de management
| Criteriu de performanta | Stiluri de control | |
| autoritar | Implicat | |
| Eficacitatea atingerii scopului | Asigurarea supraviețuirii în caz de criză Reducerea costurilor în fața presiunii timpului. Costuri mari pentru un manager calificat. Lipsa de interes a angajaților pentru economisirea banilor. Absența frecventă a managerului |
Valorificarea oportunităților de pe piață prin angajați motivați. Reducerea pierderilor în absența unui manager. Costuri mari de coordonare |
| Eficiența misiunilor | Soluții rapide. Soluții aproape de optime. Folosind doar creativitatea managerului. O distribuție clară a rolurilor. Dependența de manager. Satisfacția angajaților distribuiți autoritari |
Soluție lentă. O soluție înțelegătoare Utilizarea potențialului creativ al managerului și al angajaților. Distribuția neclară a rolurilor. Independență față de manager. Satisfacția angajaților distribuiți liber |
| Factori umaniști | Cerințe organizaționale la rezerva. Nemulțumirea angajaților emancipați. Spontaneitate, pierderea inițiativei angajatului |
Cerințe mai mari pentru managerii de rezerve. Confuzie, nemulțumire printre cei care cred în autorități. Interesul, angajamentul, inițiativa angajaților. |
Ca urmare, putem concluziona că comportamentul managerului ar trebui să corespundă situației, flexibilitatea stilului este caracteristică importantă calitatea managerului.
Este necesar nu numai schimbarea stilului de management, ci și crearea condițiilor situaționale adecvate (conturarea situației prin selecția personalului, modificarea structurii organizatorice și a organizării muncii).
13.9. Poruncile de bază ale unui om de afaceri (experiență internă și străină)
Tot ceea ce a fost creat de umanitate, înainte de a se naște sub forma unei forme terminate, acțiune, întreprindere, a apărut mai întâi în capul omului ca imagine, ca idee, ca gând. Și orice altceva este de făcut va apărea mai întâi ca gând ca produs al conștiinței. Trebuie doar amintit că iluminațiile intelectuale sunt reticente în a vizita oamenii leneși, iar o șansă norocoasă însoțește mințile educate. Prin urmare, prima condiție pentru succes este cunoașterea și acțiunea. Trebuie să știi cum să acționezi și să acționezi acolo unde ceilalți sunt plini de îndoieli și indecizie.
Răspunsul la întrebare este cum- acesta este cel mai valoros dacă ați găsit o metodă, rețetă, unealtă, metodă, îndemânare, tehnică. Rețete de mulți firmelor găsit o dată, transmis din generație în generație, dezvoltă și aduce profituri imense fără a îmbătrâni.
Sa actioneze cu succes, trebuie să te consideri obligat să faci ceea ce crezi; să facă atunci când este cerut de caz; fă-o indiferent dacă îți place sau nu.
Forța principală a acțiunii este gândirea: gândul tău și oamenii care sunt lângă tine și știu o mulțime de lucruri pe care nu le poți repeta la fel de inteligent. Aceasta înseamnă că puteți consolida răspunsul la întrebare. la fel de? dacă le combini interesele.
Una dintre principalele condiții pentru stabilitatea firmelor cunoscute este nepotismul intereselor comerciale; cu alte cuvinte, o firmă bună este un sistem de prietenie organizată între angajații săi, astfel încât gândirea depășește constant problemele firmei și nu problemele înaintea gândirii. Aceasta este o condiție necesară pentru progresul în orice domeniu de activitate.
Succesul tău va fi garantat dacă te poți subordona lucrării, dacă te consideri un îndatorat constant față de ea, explorând posibilitățile ei nesfârșite cu interes nemuritor.
Există un mic truc pentru asta - conduce-te într-o fundătură, din care nu vezi nicio ieșire. Există situații disperate? Situații – da, atâta timp cât nu sunt transformate în sarcini. Dar nu există probleme de nerezolvat; sunt probleme care au fost rezolvate incorect.
Dacă vedeți o situație fără speranță, nu vă grăbiți să vă supărați, mai întâi încercați să o prezentați ca un sistem de elemente care interacționează, fiecare dintre ele având propria sa linie de comportament conform propriei sale, adesea interes comercial... Determinați rezultatul intereselor luate în considerare, motivele actorilor și fața dvs. în sistemul luat în considerare. Desenați tot ce vă puteți imagina sub formă de diagramă acest moment... Acum încearcă să afli: cum era înainte? Acum este destul de ușor să ne imaginăm ce se va întâmpla după, să zicem, o săptămână mai târziu. Acum înțelegi ce lipsește pentru o soluție pozitivă a problemei?
Când răspundeți interlocutorului, nu vă grăbiți să vorbiți dași să nu întârzii să vorbești Nu... Înainte de a răspunde la orice, trebuie să vă familiarizați cu toate faptele, să luați în considerare toate opțiunile de oportunități, să vă gândiți la propunerile primite în circuit logic evenimente înainte și după implementarea intențiilor.
Calea spre succes este cursa cu obstacole. Întotdeauna a fost greu să lucrezi bine, pentru că un rezultat vizibil se obține atunci când ai depășit insurmontabilul de către alții.
Depășirea obstacolelor face o persoană calmă și răbdătoare. Obstacolele, de fapt, sunt instrumente pentru îmbunătățirea capacităților umane, sursa puterii sale și motorul succesului. Învață să te bucuri de noi obstacole neașteptate ca atlet pe o nouă distanță de cros. Bucuria de a depăși este ceea ce meriți deja atunci când te confrunți cu o dificultate, dar o vei primi abia după ce o vei lăsa în urmă.
Trebuie să vă îmbunătățiți în mod constant abilitățile. Este posibil să obții ceva dacă faci ceea ce pot face alții? Ești obligat să repeți ceea ce se știe? Succesul companiei constă în actualizarea constantă a produselor, serviciilor, ideilor, gândurilor, acțiunilor.
Un angajat care se plânge de dificultăți, „scârțâie” constant de nemulțumire, se confruntă cu diverse probleme și cere la nesfârșit atenție și ajutor în depășirea lor, este o frână pentru companie.
Firma se bazează pe angajați, fiecare dintre ei gata să dezvolte mai multe soluții alternative la problemă.
Nu criticați niciodată oamenii și nu le atingeți pe ale lor. EU SUNT... Puteți lua în considerare critic situațiile și motivele care duc la dezavantaj, dar nu atingeți persoanele implicate în caz. Dacă vezi că cineva este insuportabil, pune-ți întrebarea: „În comparație cu cine?” Oamenii, circumstanțele, situațiile, evenimentele și chiar sentimentele sunt întotdeauna relative. Pot fi atât bune, cât și rele în același timp - depinde cu ce să comparăm. Învață să compari astfel încât să nu-ți pierzi credința sau să nu te descurajezi.
Pe drumul către oricare dintre obiectivele tale, cu siguranță vei eșua și vei face greșeli; nu le percepe ca un dezastru pentru întregul tău program sau un colaps al intențiilor.
Un motiv important pentru care mulți oameni eșuează este să nu știe ce vor. Învață să te întrebi în mod constant, în fiecare zi și de mai multe ori pe zi: „Ce vreau?” Uneori, în răspunsul la această întrebare, puteți afla cum să o faceți cel mai bine.
O persoană se apropie mai mult de succes cu cât gândește mai mult despre mijloace realizările lui. Un manager nu are dreptul să se respecte dacă nu are o rezervă investiție înțeleaptă sau utilizarea mijloacelor financiare, de producție, creative. Un om de afaceri prudent, cunoscând posibilitatea unei întorsături brusce în carieră, trebuie să aibă un program de rezervă de acțiuni și mijloace pentru a rămâne pe picioare, pentru a-și păstra Sinele, respectul de sine, bucuria și stabilitatea vieții.
13.10. Managementul conflictelor
Conflict este o ciocnire de interese și linii de comportament divergente.
Conflictele sunt situații tipice în sistemele sociale care interferează cu îndeplinirea sarcinilor companiei, prin urmare, depășirea acestora este una dintre sarcinile importante ale managerilor.
Există conflicte:
Între persoane (angajați, manageri sau angajați și manageri);
- in grupuri;
- sisteme și subsisteme (între întreprinderi, sucursale, întreprindere și municipalitate etc.).
Conflictele sunt împărțite în deschise și ascunse, interne și externe (de exemplu, cu furnizorii).
Posibilele opțiuni de gestionare a conflictelor sunt prezentate în Fig. 13.6.
Orez. 13.6. Opțiuni de gestionare a conflictelor
Prevenirea conflictelor (coordonare)
Este mult mai ieftin să previi un conflict decât să-i lași să „explodeze”. Prin urmare, managerii trebuie să monitorizeze, să analizeze și să prezică constant evoluția proceselor socio-economice pentru a lua măsuri în timp util pentru a preveni cauzele. apariţia conflictelor, adică prevenirea lor.
Deci, de exemplu, unul dintre moduri eficiente prevenirea conflictelor înainte de implementarea oricăror acțiuni (lucrări) ale companiei este rezerve de planificare, acestea. tamponarea conflictelor (rezerve de timp, finanțe, materiale etc.).
În procesul de executare a muncii, aplicați metode diferite prevenirea conflictelor, inclusiv:
Metodele de rezolvare a conflictelor sunt prezentate în Fig. 13.7.
Orez. 13.7. Depășirea conflictului
13.11. Concept și tipuri de control
Control- procesul de determinare, evaluare și informare cu privire la abaterile valorilor efective față de cele specificate sau coincidența acestora și rezultatele analizei. Puteți controla obiectivele, (scopul / obiectivul), progresul planului (scopul / voința), previziunile (voința / voința), dezvoltarea procesului (voința / voința).
Subiectul controlului poate fi nu numai efectuarea de activități, ci și munca unui manager. Informațiile de control sunt utilizate în procesul de reglementare. Astfel, ei vorbesc despre oportunitatea de a combina planificarea și controlul în sistem unificat control (Control): planificare, control, raportare, management (Fig. 13.8).
Orez. 13.8. Concepte de bază de control
Controlul este efectuat de persoane dependente direct sau indirect de proces.
Verificare (revizuire) - control de către persoane independente de proces.
Controlul mai poate fi clasificat:
Prin apartenența la întreprinderea subiectului controlului (intern, extern);
- pe baza obligatiei (voluntara, conform cartii, contractuala, conform legii);
- pentru obiectul controlului (pentru obiect, pentru decizii, pentru rezultate);
- prin regularitate (regulat, neregulat, special).
13.12. Opțiunea procesului de control și alegerea formelor de control
În general, procesul de control ar trebui să treacă prin următoarele etape:
1. Definirea conceptului de control (sistem de control cuprinzător „Controlul” sau verificări private);
2. Determinarea scopului controlului (decizie privind fezabilitatea, corectitudinea, regularitatea, eficiența procesului de management);
3. Programarea inspecției:
a) obiecte de control (potenţiale, metode, rezultate, indicatori etc.);
b) norme verificabile (etice, legale, industriale);
c) subiecte de control (interne sau organe externe Control);
d) metode de control;
e) sfera si mijloacele de control (complet, continuu, selectiv, manual, automat, computerizat);
f) calendarul și durata inspecțiilor;
g) succesiunea, metodele și toleranțele controalelor.
4. Determinarea valorilor valabile și prescrise.
5. Stabilirea identității discrepanțelor (detecție, evaluare cantitativă).
6. Elaborarea unei soluții, determinarea greutății acesteia.
7. Documentarea soluției.
9. Comunicarea deciziei (raport verbal, scris).
10. Evaluarea solutiei (analiza abaterilor, localizarea cauzelor, stabilirea responsabilitatii, investigarea posibilitatilor de corectare, masuri de eliminare a deficientelor).
O serie de criterii pot fi importante pentru luarea unei decizii privind controlul și organizarea proceselor de control: eficacitatea acesteia, efectul influenței asupra oamenilor, sarcinile de control și limitele acesteia (Figura 13.9).
Orez. 13.9. Componentele principale ale criteriului pentru o decizie de control
13.13. Controlul și măsurarea rezultatelor afacerii. Acțiunile managerului în timpul controlului
Pentru ca rezultatele controlului să poată fi evaluate în cel mai eficient mod, obiective finale rezultatele cheie ar trebui să fie bine definite. Din punctul de vedere al evaluării rezultatelor activităților comerciale, controlul vizează evaluarea strategică opțiuni alternative, rezultatele cheie pe termen lung, gradul de realizare a acestora, în primul rând, în contextul anului. Este evaluat la nivel de firmă, divizie, angajat. Controlul ar trebui direcționat către rezultatele atât ale activităților comerciale, cât și ale activităților auxiliare (Tabelul 13.3).
Tabelul 13.3
Exemplu de situație de control
| Cheie rezultat |
Planificat rezultat |
Primit rezultat |
Metru | Evaluare și concluzii | ||||
| 1. activitate comerciala: | ||||||||
| Rentabilitatea | + 2% din nivelul actual de rentabilitate a întregului capital | crestere 3% | Rentabilitatea întregului capital | Ținta depășită, dar marja de profit nu este suficient de mare | ||||
| Cotă controlată piaţă | 25 % piata interna |
33 % piata interna |
Cota în% | Scopul a fost depășit; distribuie pe piata interna destul de inalt; atentie la export | ||||
| Cheltuieli administrative | 10 % economii |
3 % economii |
Cheltuieli pentru extrase contabile | Scopul nu a fost atins. Înțelegeți motivele și factorii |
||||
| 2. Activități de sprijin: | ||||||||
| Productivitatea muncii | Creșterea cu 20% a numărului de operațiuni cu același personal | Creștere cu 15% și reducerea numărului de angajați cu 3% | Numărul de operații efectuate | Scopul este aproape atins. Continuați activitățile |
||||
| Motivarea personalului | Dorință semnificativ mai mare de a lucra, dorință internă de a se mișca | O creștere notabilă | Analiza dupa principiul "Mi se pare" | Motivația încrezătoare atinsă, consolidarea realizărilor | ||||
| Imaginea companiei | Popularizarea imaginii | Imagine reînviată semnificativ a companiei în presă, susținută de informații | Număr de link-uri în ziare; analiză după principiul „Mi se pare” | Se observă activarea. Continuați activitățile. Efectuați un studiu al imaginii companiei în societate |
||||
Managerul aflat în etapa de control trebuie să analizeze și comportamentul managerial. Cel mai bun este o combinație de asertivitate și flexibilitate. Cel mai rău caz- agresivitate și letargie. Astfel, este recomandabil să se clasifice obiectele de control în conformitate cu Fig. 13.10.
Orez. 13.10. Clasificarea obiectelor de control
| Anterior |
Se înțelege numărul de adulți (peste 16 ani) populație aptă de muncă având un loc de muncă. Dar nu toată populația aptă de muncă are un loc de muncă, sunt și șomeri. Șomajul este caracterizat ca numărul populației adulte în vârstă de muncă care nu are un loc de muncă și îl caută activ. Numărul total angajaţii şi şomerii alcătuiesc forţa de muncă.
Pentru a calcula șomajul, folosiți diverși indicatori, dar general acceptată, inclusiv în Organizația Internațională munca, este. Este definită ca o atitudine totalulşomeri după număr forta de munca exprimat ca procent.
Şomaj- un fenomen socio-economic în care o parte din forța de muncă nu este angajată în producția de bunuri și servicii.
Cu toate acestea, chiar și într-o astfel de situație, există ceva șomaj, numit frecare.
Şomajul fricţional apare din dinamismul pieţei muncii.
Unii angajați au decis în mod voluntar să-și schimbe locul de muncă, găsind, de exemplu, locuri de muncă mai interesante sau mai bine plătite. Alții încearcă să-și găsească un loc de muncă din cauza concedierii din locul anterior muncă. Alții intră pentru prima dată pe piața muncii sau reintră în ea, trecând din categoria economic populație inactivăîn categoria opusă.
Structuralșomajul – asociat cu schimbările tehnologice în producție, care modifică structura cererii de muncă (apare dacă un angajat concediat dintr-o industrie nu poate obține un loc de muncă în alta).
Acest tip de şomaj apare dacă sectorul sau structura teritoriala cererea de muncă. De-a lungul timpului în structură cererea consumatorului iar în tehnologia de producţie există schimbari importante, care, la rândul lor, schimbă structura cerere totală forță de muncă. Dacă cererea de lucrători într-o anumită profesie sau într-o anumită regiune scade, atunci apare șomajul. Lucrătorii eliberați nu își pot schimba rapid profesia și calificările sau își pot schimba locul de reședință și rămân șomeri o perioadă de timp.
În figură, cererea scăzută este reprezentată de o linie. În acest caz, cu condiția ca salariile să nu se modifice instantaneu, segmentul reprezintă cuantumul șomajului structural: la nivelul salariului sunt oameni care sunt pregătiți, dar nu pot lucra. În timp, salariile de echilibru vor scădea la un nivel la care numai şomaj fricţional.
Mulți economiști nu fac o distincție clară între șomajul de fricțiune și șomajul structural, deoarece, în cazul șomajului structural, lucrătorii disponibilizați încep să caute un nou loc de muncă.
Este important ca ambele tipuri de șomaj să existe în mod constant în economie. Este imposibil să le distrugi complet sau să le reducă la zero. Oamenii vor căuta alte locuri de muncă, se vor strădui să-și îmbunătățească bunăstarea, iar firmele - lucrători mai calificați, care caută să maximizeze profiturile. Adică în economie de piata există fluctuaţii constante ale cererii şi ofertei pe piaţa muncii.
Întrucât existența șomajului de frecare și structural este inevitabilă, economiștii numesc suma lor şomaj natural.
Rata naturală a șomajului- acesta este nivelul ei care corespunde angajat cu normă întreaga(include frecare și formă structuralăşomaj), din cauza cauze naturale(schimbarea personalului, migrație, motive demografice), nu are legătură cu dinamica crestere economica.
Apare atunci când o cădere cerere agregată pentru produsele manufacturate determină o scădere a cererii agregate de muncă în condiţiile inflexibilităţii salariilor reale în scădere.
Figura arată situația rigidității salariilor. Oferta depusă linie verticala pentru simplitatea prezentării.
Dacă salariile reale sunt peste nivelul corespunzător punctului de echilibru, oferta de muncă de pe piață depășește cererea pentru aceasta. Firmele au nevoie mai puțini muncitori decât numărul de persoane dispuse să lucreze la acest nivel salariile. Pe de altă parte, firmele nu pot sau nu doresc să reducă salariile din mai multe motive.
Legea salariului minim
Conform această lege salariile nu pot fi stabilite sub un anumit prag. Pentru majoritatea angajaților, acest minim nu are practic Cu toate acestea, există unele grupuri de muncitori (muncitori necalificați și neexperimentați, adolescenți) pentru care minimul stabilit ridică câștigurile peste punctul de echilibru, ceea ce reduce cererea firmelor pentru o astfel de muncă și crește șomajul.
În ciuda faptului că doar o mică parte din forța de muncă din țară este sindicalizată, ei preferă să concedieze lucrători decât să reducă salariile. Motivul este următorul. Reducerile temporare ale salariilor reduc salariile tuturor lucrătorilor, în timp ce disponibilizările afectează în cele mai multe cazuri doar lucrătorii nou angajați, care reprezintă doar o mică parte din membrii sindicatului. În acest fel, sindicatele obțin salarii mari prin sacrificarea angajării unui număr mic de lucrători sindicali. Acord comunîntre o firmă și un sindicat poate duce și la șomaj. De regulă, constă din termen lung, iar dacă nivelul convenit al salariilor depășește nivelul de echilibru, atunci firma va prefera să angajeze la preț mare mai puțini muncitori.
Salariile efective
Teoriile eficiente ale salariilor presupun că salariile mari cresc productivitatea lucrătorilor și reduc cifra de afaceri a întreprinderii. Această politică permite atragerea și reținerea specialiștilor de înaltă calificare, îmbunătățirea calității muncii și a motivației lucrătorilor. Reducerea salariilor reduce motivația pentru muncă și îi încurajează pe cei mai capabili lucrători să caute un alt loc de muncă.
Aspect psihologic
Evident, nu există o singură rată salarială pe piață pentru toate firmele. V firme mari ah salariile sunt în general mai mari. Cu toate acestea, lucrătorii din companiile mari preferă uneori să rămână șomeri decât să treacă la locuri de muncă prost plătite. Potrivit unor economiști, acest comportament este cauzat de stima de sine a lucrătorilor, de dorința lor pentru o anumită poziție în societate.
Instituţionalșomajul - apare din forța de muncă limitată și angajatorii din informații la zi despre posturile vacante și dorințele angajaților.
Nivelul indemnizațiilor de șomaj afectează și piața muncii, creând o situație în care o persoană care are posibilitatea de a obține un loc de muncă prost plătit preferă să beneficieze de ajutor de șomaj.
Acest tip de șomaj apare atunci când piața muncii nu funcționează suficient de eficient.
Ca și în alte piețe, există informații limitate... Este posibil ca oamenii pur și simplu să nu fie conștienți de posturile vacante existente sau firmele pot să nu fie conștiente de dorința angajatului de a ocupa postul propus. Alții factor instituțional este o rata indemnizatiei de somaj... Dacă nivelul prestațiilor este suficient de mare, atunci apare o situație numită capcana șomajului. Esența sa constă în faptul că o persoană care are posibilitatea de a obține un loc de muncă prost plătit va prefera să primească beneficii și să nu muncească deloc. Ca urmare, șomajul crește, iar societatea suferă pierderi nu doar din cauza a ceea ce este produs la un nivel sub potențial, ci și din cauza necesității de a plăti indemnizații de șomaj umflate.
Durata șomajului este denumită și indicatori ai șomajului.
Durata șomajuluiDefinit ca numărul de luni pe care o persoană a petrecut fără un loc de muncă.
De regulă, majoritatea oamenilor își găsesc rapid de lucru, iar șomajul este un fenomen pe termen scurt pentru ei. În acest caz, putem presupune că acesta este șomaj fricțional și este inevitabil.
Pe de altă parte, există oameni care nu-și găsesc de lucru luni de zile. Aceștia sunt numiți șomeri de lungă durată. Astfel de oameni simt povara șomajului cel mai acut și adesea, disperați să își găsească un loc de muncă, părăsesc grupul.
Pareto poate deveni șomaj, iar atunci statul este obligat să intervină pentru a asigura un nivel acceptabil de angajare. De asemenea, este obligat să facă ajustări la dezechilibrul plăților, probleme regionaleși mișcările prețurilor. Statul este responsabil pentru finanțarea serviciilor de apărare și a cercetării științifice de bază. Prin politica sa bugetară, statul influențează sănătatea, pensiile și asigurările sociale, serviciile de ocupare a forței de muncă, educația și știința, efectuează protecția mediului și monitorizarea mediului, protejează ordinea publică și combate terorismul și criminalitatea. Statul stabilește standarde tehnologice și ia măsuri pentru creșterea concurenței. În esență, acestea sunt servicii oferite de stat societății în schimbul faptului că societatea (contribuabilii) sprijină statul.
ȘOMARE TEHNOLOGICĂ - prezența șomerilor cauzată de trecerea la noile generații de tehnologie și tehnologie, mecanizarea și automatizarea muncii manuale, atunci când pentru un anumit proces de producție o parte din forța de muncă este fie inutilă, fie necesită un nou nivel superior de calificare și reprofilare.
Șomajul tehnologic este o consecință a reducerii ocupării forței de muncă în producție datorită automatizării acesteia, introducerii de noi tehnologii.
Perioadă lungă de timp se credea că în economia sovietică nu şi nu poate fi B. Datele moderne arată însă că în 1990 în fosta URSS erau 8 milioane de șomeri (excluzând B. ascuns). Principalele forme de B. în țara noastră în prezent sunt ascunse și fricționale. În viitor, acestea vor scădea, dar șomajul tehnologic va crește. În același timp, dezvoltarea antreprenoriatului, inclusiv a întreprinderilor mici create, va duce la crearea de noi locuri de muncă.
DEFLATIE - retragerea artificiala din circulatie a unei anumite parti din surplusul de masa monetara. D. este o modalitate de combatere a inflației prin creșterea impozitelor, înghețarea salariilor, vânzarea titlurilor de valoare etc. D. duce adesea la scăderea creșterii economice și, în consecință, la creșterea șomajului. DIVERSIFICARE - extinderea gamei de mărfuri produse de întreprindere, care vizează obținerea de beneficii economice din producția combinată, dezvoltarea concomitentă a multor tipuri tehnologice de producție care nu au legătură între ele și alte activități antreprenoriale.
În al doilea rând, schimbări tehnologiceîn cauza producţiei modificări structuraleîn cererea de muncă. Structura existentă a forţei de muncă nu corespunde noii structuri a locurilor de muncă, ceea ce determină deplasarea din producţie a unei părţi a lucrătorilor care formează şomaj structural.
A patra regulă. Învață să prezici corect consecințele acțiunilor economice întreprinse. Să presupunem că, pentru a accelera progresul științific și tehnologic, este posibil să se implementeze pe scară largă High Tech... Dar este important să anticipăm că modurile de producție care economisesc forța de muncă vor provoca o creștere a șomajului tehnologic. În acest sens, statul și firmele trebuie să se ocupe din timp de creșterea ocupării forței de muncă.
LA ultimele forme scăderea ocupării forței de muncă include șomajul tehnologic asociat cu introducerea tehnologiei slab populate și abandonate bazate pe tehnologia electronică. De exemplu, dacă în prezent există 40 de lucrători tipografi cele mai înalte calificări poate tasta aproximativ 170 de mii de caractere pe oră, apoi cu ajutorul imprimantelor de calculator 10 persoane sunt capabile să tasteze aproximativ 1 milion de caractere în același timp, în urma căruia șomajul tehnologic crește de 20 de ori.
În același timp, eficiența reglementărilor guvernamentale este departe de a fi nelimitată. Astfel, ea nu poate depăși caracterul ciclic al reproducerii capitaliste, care generează în fazele descendente ale ciclului (criză, depresie) o masă de greutăți economice și economice. probleme sociale... Pe perioade lungi de timp, aceasta nu poate, în ciuda tuturor eforturilor, să asigure un nivel de șomaj acceptabil, tolerabil din punct de vedere social, și cu atât mai mult ocuparea deplină a populației active. Este exact cazul în ultimele două decenii ale secolului al XX-lea, când schimbările în baza tehnologică a producției și agravarea concurenței economice mondiale au dus în Occident la o reducere a producției și la o scădere a numărului de locuri de muncă într-un număr. a industriilor și o accelerare a înlocuirii forței de muncă vie cu forța de muncă încorporată în elemente suplimentare.
În același timp, scăderea cotei munca umanăîn procesul de producţie, mecanizarea, automatizarea şi informatizarea duc la reducerea unui anumit număr de muncitori la întreprindere, dând naştere la şomaj, care se numeşte tehnologic. În același timp, mecanizarea și automatizarea, prin reducerea costurilor de producție și asigurarea extinderii acesteia, creează noi locuri de muncă pentru șomeri. Mașinile, de exemplu, la începutul secolului XX. aveau costuri de producție mari și, prin urmare, erau produse în cantități mici, iar un număr limitat de oameni le puteau cumpăra. Mecanizarea și automatizarea în industria auto a dus la costuri mai mici, ceea ce a făcut din mașină o marfă accesibilă pentru toată lumea și pentru toată lumea. Mai mult oamenii au început să lucreze în întreprinderi care produc mașini.
Șomajul este subutilizarea forței de muncă, în urma căreia volumul real al produsului național este mai mic decât volumul potențial al produsului la ocuparea deplină a forței de muncă. Motivele șomajului sunt a) nivelul insuficient al cererii agregate, care provoacă șomaj ciclic b) modificări în structura cererii, dând naștere șomajului structural c) introducerea de noi tehnologii, care provoacă șomaj tehnologic. Există, de asemenea, șomaj voluntar, ceea ce înseamnă că oamenii nu au niciun stimulent sau dorință de a munci.
Șomajul tehnologic este cauzat de trecerea la noi tehnologii și noile generații de tehnologie, care necesită un nivel nou, mai ridicat de calificare sau reprofilare. De exemplu, în industria tipografică, utilizarea layout-ului computerului a schimbat dramatic munca unui designer de layout.
Distingeți între șomajul fricțional, instituțional și forțat. Șomajul involuntar se împarte în șomaj tehnologic, structural, economic, marginal și în rândul tinerilor.
Șomajul tehnologic este rezultatul introducerii în producție a realizărilor NTO, care este o consecință a decalajului nivelului de calificare a specialiștilor față de nivelul echipamentului și tehnologiei introduse.
La sfârșitul anilor 1960, Massachusetts s-a confruntat cu nevoia de un serios restructurare economia sa, întrucât industria tradițională pentru acest stat a încetat să mai fie competitivă. Această problemă a fost rezolvată cu succes prin utilizarea potențial științific statul, care găzduiește două dintre cele mai importante universități americane - Harvard și Massachusetts Institute of Technology. Drept urmare, în anii 90, Massachusetts a devenit unul dintre cele mai de succes state americane, a doua Silicon Valley, cu o nivel inalt viata si record nivel scăzutșomajul - puțin mai mult de 1% (cu media pentru SUA 5-8%).
Cazul Institutul Politehnic Renseller (RPI) dă exemplu viu naşterea technopolisului în timpul stagnare economică... Într-o regiune cu declin industrial continuu și șomaj în creștere, EPI, prin incubatorul și Technopark înființat, noile programe de educație, cercetare și transfer activ de tehnologie, joacă un rol activ în sprijinirea antreprenoriatului tehnologic și a dezvoltării economice în regiune. Spre deosebire de multe alte tehnopole care s-au dezvoltat în jurul unei singure tehnologii, tehnologice
Cu cât macroeconomia este mai complexă, cu atât politica macroeconomică este mai semnificativă și mai diversificată. În macroeconomia modernă, domenii ale politicii macro cum ar fi politica monetară, fiscală, politica de ocupare și șomaj, investiții,
