Angajații care posedă cunoștințe și abilități valoroase pentru organizație, îndeplinesc în mod constant sarcini de înaltă calitate și la timp, reprezintă capitalul principal al organizației. La urma urmei, astfel de angajați aduc venituri companiei, iar pierderea lor poate duce nu numai la pierderea profitului, ci și la pierderea informațiilor, a bazei de clienți și a ideilor despre cum să dezvolte afacerea. Așadar, preocuparea de a reține un personal de specialiști valoroși este sarcina managerilor de la toate nivelurile și a unui specialist HR, dacă există unul în companie.
Totodată, pentru a începe să te gândești la modul de reținere a angajaților, nu trebuie să aștepți momentul în care aceștia vor declara oficial acest lucru - punând aplicația pe masă. Folosiți instrumente de reținere pentru a preveni schimbarea angajaților. Este mai ușor și mai ieftin pentru angajator. În acest scop, se recomandă:
Metodele de reținere a angajaților sunt împărțite în două grupuri:
Cel mai adesea, ambele abordări sunt folosite pentru a reține angajații, care este mai prioritară - în fiecare organizație se aleg independent, în funcție de capacitatea financiară, stilul de management al personalului și angajatul specific pe care doresc să-l păstreze.
Una dintre metodele de reținere a angajaților în organizație este stimulentele materiale, dar cel mai adesea este folosită după aplicarea posibilelor metode intangibile retenţie.
Creșterea salariului unui angajat este una dintre cele moduri simple păstrarea acestuia, dar nu întotdeauna posibilă din mai multe motive. În acest sens, fiecare organizație se dezvoltă lista individuala metode retenție materială angajati.
Dacă munca angajaților este sezonieră și există anumită perioadăîntr-un an în care concedierea angajaților cauzează o mare pierdere organizației, recomandăm introducerea unui bonus anual în sistemul de plată, iar condiția pentru plata unui astfel de bonus va fi ca angajatul să lucreze în organizație pentru sezonul în care el este cel mai valoros. Astfel, atunci când se încearcă concedierea subordonaților într-o perioadă de volum mare de muncă, supervizorul imediat sau un reprezentant al serviciului de personal îi explică angajatului cuantumul pierderii sale în legătură cu concedierea și este de acord să schimbe decizia în demite.
Coplățile direcționate sunt, de asemenea, metode eficiente de reținere, cum ar fi:
Oferirea concediului suplimentar plătit pentru angajații valoroși care au lucrat în organizație pentru o anumită perioadă și/sau plata cheltuielilor de deplasare pentru angajați și familiile acestora sunt, de asemenea, metode puternice de reținere a personalului în organizație.
Există multe modalități de a păstra angajați valoroși, cele mai populare fiind:
Pentru a reține un specialist valoros, este important să identificăm periodic, aproximativ o dată pe trimestru, potențialele probleme care îl pot determina să plece. Pentru a face acest lucru, țineți o întâlnire cu angajatul și adresați-i întrebări proiective:
Analiza răspunsurilor vă va spune ce anume demotivează angajatul.
De asemenea, puteți identifica problemele cu ajutorul unui sondaj suplimentar al colegilor, prietenilor și supervizorului imediat. Află ce îl supără și provoacă resentimente, iritare, antipatie.
Conduceți acest interviu cu tact, cu grijă, astfel încât informațiile despre interviu să nu ajungă la angajatul valoros.
Dacă angajatul a aflat despre sondajul mediului său, spuneți-i sincer că această informație este necesară pentru a crea un mediu în organizație în care va fi mai confortabil să lucreze. Acest adevăr va oferi angajatului mare încredere, va crește credința în a fi apreciat.
Gradul și cantitatea de nemulțumire pot varia. Și în funcție de aceasta, necazurile identificate pot fi clasate fie ca potențiale probleme din cauza cărora există riscul concedierii, fie pur și simplu ca factori negativi care nu sunt critici, dar tot agravează atitudinea și loialitatea angajatului.
De exemplu, factorii negativi includ lucruri care sunt plictisitoare, frustrante, stresante și care pierd timpul la locul de muncă. Acestea includ întâlniri, lucru cu documente, călătorii continue de afaceri, muncă administrativă etc. (fiecare are propriile sale). Problemele potențiale includ incapacitatea de a promova idei noi, lipsa unui asistent (adjunct) pentru problemele curente, conflicte regulate cu managerul și colegii etc.
După probleme şi factori negativi identificate, este necesar să se elaboreze un set de măsuri, criterii și memento-uri pentru a elimina aceste probleme, dacă este posibil.
De exemplu, productivitatea talentelor și inspirația pot fi îmbunătățite prin identificarea și eliminarea oricăror bariere în calea inovației și a productivității. Dacă unui angajat valoros îi este greu să găsească timp să completeze anumite formulare de raportare care îl enervează, îi distrag atenția (după cuvintele lui), gândiți-vă cum puteți elimina această responsabilitate de la el, ce informații și cui ar trebui să transfere astfel că raportul se întocmește fără participarea acestuia.
Cazurile tipice de demotivare a angajaților, condițiile prealabile, precum și principalele abordări pentru depășirea acesteia, vezi tabelul.
De asemenea, angajatii pot fi demotivati de stilul de management al managerului. Consultați tabelul pentru influența stilurilor de management asupra dezvoltării angajaților.
Demonstrați atenție și grijă angajatului ca persoană. Salutați-l, verificați starea treburilor sale atât în sfera profesională, cât și în cea personală. Stabiliți relații mai prietenoase cu subalternii dvs., arătați-vă simpatia, mulțumiți pentru munca lor, străduiți-vă să aflați câteva fapte din viața personală pentru a putea felicita angajații pentru realizări și evenimente remarcabile, de exemplu, pentru nașterea unui copil, o nuntă, primirea unei diplome etc. etc.
Aveți întâlniri personale informale cu angajații, cum ar fi la micul dejun sau la prânz. În timpul acestor întâlniri, discutați nu numai chestiuni de serviciu, ci și despre cele personale. Interesează-te de treburile de familie. Dacă compania organizează evenimente la care sunt invitați membrii familiei angajaților, atunci prezentați soții și copiii.
Învață să asculți și să-ți asculți angajații. Acest lucru va asigura un climat psihologic bun în echipă și, ca urmare, stabilitatea personalului și creșterea profitului.
Retenția individualizată este folosită în principal pentru cei mai valoroși angajați-cheie, deoarece munca de dezvoltare a metodelor individuale de reținere necesită mult timp și efort.
Pentru a simplifica munca de determinare a motivatorilor angajaților, recomandăm clarificarea motivatorilor individuali ai acestora la angajare. Pentru a face acest lucru, adresați fiecărui angajat următoarele întrebări:
Primele două întrebări vă vor oferi o idee motiv adevărat salariatul părăsește ultimul loc de muncă; cele doua te vor ajuta sa intelegi adevarata motivatie; restul - pentru a determina atitudinea față de muncă.
Motivatorii se schimbă în timp, iar în momentul în care apare nevoia de a păstra un angajat, vă recomandăm să țineți o nouă conversație și să identificați nevoile actuale. Apoi, selectați metodele de reținere care răspund cel mai bine nevoilor identificate. De exemplu, utilizați metodele din tabel pentru a satisface nevoia de recunoaștere și statut.
Dacă un angajat și-a depășit poziția, începe să lucreze aproape mecanic, își pierde interesul pentru ea. Pentru ca asta să nu ducă la indiferență totală, implicați angajatul în proiecte interesante și complexe, oferiți-i sarcini care să-l pună pe gânduri și să caute soluții. Creați condiții pentru angajat, astfel încât să aibă sentimentul că este nevoie de el, astfel încât să dobândească un statut și o funcție deosebită.
Pentru a face acest lucru, fie invitați un angajat să participe la grupul de lucru și acordați grupului o sarcină deosebit de importantă de îndeplinit, fie oferiți angajatului o sarcină individuală dificilă, dar fezabilă. Ultima opțiune funcționează cel mai eficient dacă angajatul este activ și își asumă sarcini. complexitate crescutăși le execută în mod responsabil, dar la un moment dat m-am plictisit munca curentași a început să dea semne de nemulțumire.
Dacă în organizație mai mulți angajați au nevoie de o astfel de motivație și/sau sarcina cu care se confruntă organizația necesită muncă colegială, atunci creați grup de lucru... Includeți în el pe cei mai valoroși angajați care sunt conștienți de sine și critici cu salariul lor (3 până la 15 persoane). Lăsați membrii grupului să rezolve o sarcină prioritară non-standard pentru organizație, de exemplu, să dezvolte un anumit nod sau proiect pentru a reduce costul bunurilor și serviciilor. În același timp, creați astfel de condiții încât fiecare membru al grupului să-și asume în mod independent responsabilitățile unui lider din zona sa și să-și coordoneze activitățile cu principalele divizii ale organizației. Pentru a facilita lucrul în grup, eliberați majoritatea responsabilităților la locul de muncă actual, astfel încât aceștia să se poată dedica muncii prioritare.
Consultați tabelul pentru beneficiile creării de echipe pentru oameni și organizații.
Daca angajatul s-a impus ca profesionist si este loial conducerii, pentru a-l pastra, ofera-i statutul de expert in domeniul sau de activitate. Oferă unui astfel de angajat dreptul de a participa la discuția proiectelor și dreptul de a lua decizii la întâlniri, apropie-l de conducerea organizației. Datorită acesteia, specialistul își va simți importanța și își va putea realiza ideile.
Pentru a păstra angajații creativi care iau inițiativă și sugerează idei pentru implementare, încurajează-le inițiativa și se străduiesc să implementeze cel puțin unele dintre ideile propuse. Chiar dacă propunerile angajaților sunt inacceptabile pentru implementare în prezent, nu le criticați, nu diminuați inițiativa subordonaților. Căutați oportunități de a implementa idei demne sau o parte din ele, deoarece un refuz total de a implementa inovațiile propuse reduce motivația angajaților, deoarece autorii ideilor pot deveni sceptici în ceea ce privește organizația și munca lor.
Puteți, fără să așteptați idei de la angajați, să organizați independent un proiect care va cere subordonaților să dea dovadă de ingeniozitate și să-și ofere ideile. Adesea, dacă organizația a fost anterior sceptică cu privire la ideile angajaților și nu le-a acceptat, aceștia și-au pierdut deja interesul și încrederea în implementarea propunerilor lor, iar desfășurarea unui concurs de idei, inițiat de însuși angajator, poate reaviva dorința de a împărtășește idei inovatoare.
Oferă angajaților care manifestă independență în munca lor, arată rezultate înalte și se străduiesc să crească profesional și în carieră, oportunitatea de a-și conduce propriile proiecte.
Organizați un concurs pentru o idee proaspătă în organizație și puneți-l pe autorul ideii câștigătoare ca manager de proiect. Oferă autorului oportunitatea de a aduna în mod independent o echipă care implementează proiectul. Dacă există posibilitatea ca angajatul să nu-și poată finaliza planul la maximum, oferiți-i un mentor puternic care să-l ajute pe angajat într-un stil liberal.
Dacă proiectul nu este pe deplin implementat, angajatul își va verifica puterea în timpul lucrului la acesta, își va satisface nevoile de statut, libertate etc., va dobândi o nouă experiență, datorită căreia va crește ca profesionist. Poate că în acest timp se va răzgândi în privința plecării sau va arunca o privire diferită asupra pretențiilor și oportunităților sale. În orice caz, scopul va fi îndeplinit - angajatul va lucra în organizație.
Organizați angajați valoroși care caută creștere profesională și de carieră, dezvoltare personală, dezvoltare profesională în instituțiile de învățământ superior, participarea la traininguri și alte tipuri de educație. Să plătească angajaților costul total sau parțial al pregătirii, să încheie cu aceștia un contract de ucenicie, care prevede obligația subordonatului de a lucra anumit timpîn organizație (în funcție de costul instruirii și de acordul părților).
De asemenea, puteți trimite un angajat pentru un stagiu la sediul organizației, în alte organizații partenere, inclusiv în străinătate.
Oferiți un program de lucru flexibil pentru angajații cheie care au nevoie de libertate. Acest lucru este foarte motivant și reține oameni valoroși. Procedând astfel, asigurați-vă că programul flexibil nu afectează performanța producției.
Coaching-ul este o interacțiune special organizată între un subordonat și un manager sau un coach invitat, care presupune recunoașterea unicității fiecărui angajat și încrederea în abilitățile sale. Sarcina principală a acestui tip de sprijin individual pentru subordonați este profesională și crestere personala, sporind eficienta personala datorita dezvaluirii maxime a resurselor personale ale angajatului.
Stabiliți o sarcină pentru subordonat și, împreună cu acesta, definiți-i obiectivele, resursele, acțiunile pe care trebuie să le îndeplinească. Identificați reperele și momentele pentru întâlniri pentru a discuta aceste rezultate și a progresa către obiectiv. Conduceți conversații regulate în care să oferiți angajatului posibilitatea de a alege să îndeplinească sarcina. Comparați în mod constant rezultatele cu obiectivele stabilite, discutați despre experiența acumulată. Ajută specialistul să tragă concluzii din situație, să înțeleagă ce comportament și acțiunile lui aduc rezultatul maxim al muncii. Definiți în comun pasii urmatori la dezvoltarea angajatului.
Reținerea personalului este o provocare cu care se confruntă în mod constant întreprinderile. Costul resurselor umane este în continuă creștere, deoarece deficitul de personal crește în fiecare an. Creșterea volumelor de producție și creșterea economică în țările dezvoltate a dus la faptul că astăzi în cele mai mari centre industriale între companiile merge lupta pentru muncitori.
Populația din regiunile mai puțin dezvoltate și migranții din aproape de străinătate nu poate rezolva complet problema, deoarece afacerea are nevoie constant de specialiști cu înaltă calificare. În plus, oamenii care au venit la orase mariîn căutarea unui loc de muncă, ei devin imediat participanți deplini pe piața muncii. Dacă o persoană nu este mulțumită de locul actual de muncă, atunci se poate muta rapid la o altă companie care îi va oferi condiții mai favorabile.
Din acest motiv, fluctuația personalului poate fi considerată o problemă inevitabilă, iar fiecare angajator se confruntă cu acest fenomen. Antreprenorii ar trebui să ia în considerare cu seriozitate ce angajați să-și păstreze. Proprietarii de afaceri trebuie să înțeleagă că păstrarea unui angajat existent costă mai puțin decât găsirea și nivelul dorit eficienta muncii noi.
În primul rând, oamenii de afaceri trebuie să acorde atenție angajaților cheie. Acestea includ acei specialiști care influențează la maximum realizarea obiectivelor strategice ale companiei. În al doilea rând, străduiți-vă întotdeauna să păstrați oamenii care sunt responsabili pentru dezvoltarea inovațiilor care cresc competitivitatea întreprinderii. În al treilea rând, aceștia sunt specialiști restrânși, care sunt problematici de găsit pe piața muncii. De obicei, pregătirea lucrătorilor în profesii unice necesită seriozitate costuri materiale si timpul.
Calificarea este foarte importantă, așa că păstrați întotdeauna următoarele persoane în companie:
Prin urmare, păstrarea personalului calificat este o provocare importantă. Dar ar trebui rezolvată nu într-o situație în care oamenii pleacă deja în masă, ci mult mai devreme. Compania trebuie să aibă un sistem atent dezvoltat de motivare a personalului, atunci concedierile în masă pot fi evitate.
Tema motivarii specialistilor ar trebui sustinuta in angajati grad înalt interes pentru rezultatele muncii. Pentru stimularea personalului se folosesc nu numai metode materiale, ci și psihologice. Este vorba despre regulile stabilite în organizație, și despre procedurile care vizează atingerea obiectivelor strategice ale firmei de către specialiști.
Proprietarii de afaceri trebuie să țină cont de principiile cheie, fără ele este imposibil de creat sistem eficient stimulare. Aceste principii permit companiilor să păstreze angajații cheie în domeniu. Acestea includ următoarele:
Pachet compensatoriu. Trebuie să fie competitiv, pentru aceasta să ofere angajaților un salariu care va fi mai mare decât mediana. Recalcularea la timp a salariilor și oferta de beneficii corporative va ajuta la reținerea specialiștilor. Consultați recenziile agențiilor de recrutare pentru pachete de compensare competitive și necompetitive.
Sistem de bonusuri. Implică dependența salariilor de rezultatele muncii unui specialist. Programul de stimulare ar trebui să fie conceput astfel încât să stimuleze comportamentul angajatului care este benefic pentru angajator. Recompensele și stimulentele ar trebui acordate în timp util, astfel încât personalul să poată vedea clar că munca eficientă este întotdeauna răsplătită.
Sistemul de recompense ar trebui să fie clar. Personalul ar trebui să știe ce așteaptă conducerea de la ei, ce recompensă vor primi angajații dacă lucrează eficient. Compania ar trebui să opereze un astfel de sistem de motivare atunci când principiile și regulile de remunerare sunt difuzate în mod constant. Familiarizați specialiștii cu procedurile de calcul a remunerației, cu planuri de bonusuri. Furnizați aceste informații la începutul perioadei calendaristice, nu este nevoie să faceți acest lucru la sfârșit, când perioada s-a încheiat, rezultatul a fost deja primit și este imposibil ca angajații să schimbe ceva.
Cultură corporatistă. Trebuie să fie puternică, concepută pentru a orienta personalul către o muncă eficientă. Este foarte bine dacă personalul este familiarizat cu filozofia companiei. Acest termen trebuie înțeles ca misiunea companiei, codul de conduită pentru angajații organizației, strategia de dezvoltare a companiei, politica de personal a întreprinderii.
Puteți ține personalul la curent dacă organizați corect sistemul de comunicații interne. Acestea includ ediția unei reviste pentru angajați, buletine informative, conferințe de specialitate și întâlniri. Nu ar trebui să uităm de asta munca importanta, care se realizează de către departamentul de PR, formând o imagine pozitivă a angajatorului nu doar în spațiul extern, ci și în cadrul companiei în sine.
Posibilitatea de dezvoltare a carierei. Personalul ar trebui să fie informat despre oportunitățile de carieră. Pentru mulți angajați, este foarte important să-și îmbunătățească profesionalismul. Aceasta poate fi participarea la proiecte interesante, spectacole la expoziții și conferințe, participarea la forumuri de afaceri, publicarea de articole în publicații profesionale, stagii și schimb de experiență. Profesioniștii cu înaltă calificare sunt adesea atrași de predare și mentorat.
Antreprenorii pot folosi trei tipuri de instrumente:
O întreprindere modernă se concentrează pe păstrarea personalului. LA instrumente monetare includ opțiuni de cumpărare de acțiuni într-o organizație, scheme de bonus pe termen lung, parteneriate, bonusuri de vechime și primirea de bonusuri atunci când lucrezi la un proiect.
Opțiunile pe acțiuni permit managerului să răscumpere valori mobiliare companiile în viitor, de exemplu, după 3 ani de muncă în companie. Deoarece achiziția se face de către Costul fix, managerul este interesat să ridice valoarea acțiunilor companiei. Opțiunile sunt potrivite pentru motivarea managerilor organizațiilor listate.
Bonusurile amânate nu se plătesc imediat, ci pe 2 sau 3 ani. Dar nu toți managerii sunt de acord să aștepte atât de mult pentru compensație. Pentru firme de avocaturași alte companii de consultanță, parteneriatele sunt un bun stimulent.
Beneficiile includ o organizație sănătate, multi specialisti vor fi atrasi de posibilitatea de a primi o pensie suplimentara corporativa. Programele de asigurare voluntară de dotare nu sunt mai puțin atractive.
Organizațiile mari oferă angajaților lor programe de creditare preferențiale care oferă condiții mai favorabile în comparație cu cele existente pe piață.
Lucrătorii cu copii și tinerii profesioniști vor fi atrași de plata unei educații costisitoare. Compania poate acorda un împrumut concesional unui angajat. În plus, suma este anulată dacă specialistul a lucrat în organizație un anumit număr de ani.
Un număr de firme oferă angajaților pentru a-și cumpăra bunurile uz personal, un astfel de stimulent va mulțumi personalul firmelor de producție.
Astăzi, șefii de organizații înțeleg că sănătatea personalului este foarte importantă, deoarece numai oamenii sănătoși pot lucra eficient. De aceea, întreprinderile încurajează activitățile sportive prin achiziționarea de membri în cluburi sportive pentru angajații lor.
Angajatorii folosesc metodele de mai sus în diferite combinații.
Stimulentele materiale sunt bune pentru menținerea personalului împreună cu stimulentele morale.
Specialistii prefera sa lucreze in acele organizatii ai caror lideri stabilesc sarcini interesante. Atmosfera din echipă și o cultură corporativă bine gândită sunt de mare importanță. Persoanele cu activ pozitia de viata atras de oportunitatea de formare și dezvoltare în carieră. Recunoașterea profesionalismului angajatului de către echipa de conducere a companiei este de mare importanță.
Deficitul în creștere și costul în continuă creștere al resurselor umane astăzi nu mai sunt o știre pentru nimeni, ci un fapt cu totul obiectiv care nu mai poate fi ignorat. Creșterea producției și a economiei din țară a dus astăzi la faptul că în majoritatea centrelor industriale între angajatori există o adevărată luptă pentru un angajat. In afara de asta " groapa demografică„, Ca o consecință a scăderii natalității în criza anilor 90 ai secolului trecut, deja se face simțită și în următorii ani va lovi și mai dureros afacerile, care se confruntă deja cu un „ușor” deficit de resurse umane.
Desigur, este posibilă aducerea resurselor de muncă din regiunile deprimate ale țării noastre și din străinătate apropiată către centrele „industriale” în curs de dezvoltare care se confruntă cu o lipsă de personal, dar în orice caz, acest lucru nu va rezolva problema pentru o lungă perioadă de timp. Migranții devin imediat participanți cu drepturi depline piata libera manopera si poate merge foarte repede la un alt angajator care va oferi conditii mai favorabile. Prin urmare, fluctuația personalului pare a fi un rău absolut inevitabil și ar trebui să se gândească serios pe cine și cum să păstreze în companie, din moment ce s-a calculat de mult că păstrarea unui angajat existent costă mai puțin decât atragerea și aducerea unuia nou la un nivel acceptabil. nivelul de performanță.
Pe cine să țină?
În primul rând, angajatorii ar trebui să își îndrepte atenția către acei angajați care sunt de obicei numiți angajați „cheie”. Care sunt principalele trăsături care îi caracterizează pe angajații „cheie”? În primul rând, acești angajați au cea mai mare influență personală asupra realizării obiectivelor strategice ale companiei; în al doilea rând, ei sunt cei care dezvoltă idei inovatoare care oferă avantaj competitiv companii; în al treilea rând, sunt specialiști în profesii unice, a căror pregătire necesită timp îndelungat și costuri serioase. LA angajații cheie includ în mod tradițional:
- managerii de top;
- manageri de mijloc;
- specialiști unici cu înaltă calificare.
Potrivit multor reprezentanți ai companiilor de headhunting și executive search, piața muncii pentru managerii de top este oarecum supraîncălzită astăzi. Motivul pentru aceasta constă în faptul că ritmul de creștere economică a depășit ritmul de creștere a ofertei de pe piața muncii pentru seniorii executivi în ultima perioadă. Majoritatea managerilor de top (de estimări diferite 70 până la 90%) nu sunt pregătiți să-și dedice întreaga viață muncii, ci se străduiesc să atingă un echilibru între muncă și viata personala... Aproximativ ¾ din toți managerii de top sunt gata să ia în considerare noi propuneri de la potențialii angajatori, dar de multe ori acesta este doar un interes inactiv pentru a obține informații despre piață, pentru a se evalua ca potențial candidat și nu o intenție serioasă de a găsi nou loc de muncă... Uneori, angajatorul este șocat de refuzul candidaților definitivi de la postul propus în condițiile declarate de acești candidați fără motive serioase. În ciuda aparentului activitate ridicată candidații, nu toți au intenții serioase de a schimba locul de muncă și, prin urmare, nu este atât de ușor să găsești un nou manager.
În plus, deficitul tot mai mare nu numai de specialiști și manageri cu înaltă calificare, ci și de muncitori obișnuiți ne face să ne gândim serios la acest grup de personal. Indiferent cât de inteligenți și sensibili sunt liderii și inginerii proiectanți, nimic nu se poate face fără un simplu muncitor. Imediat îmi vine în minte imaginea eroului din filmul „Moscova nu crede în lacrimi”, îndrăgit de toată țara, un lăcătuș de cea mai înaltă categorie, „maestrul - mâini de aur” Zhora, fără de care o mare parte din ceea ce a fost conceput de candidații și doctorii în științe de la institutul de cercetare unde a lucrat pur și simplu nu ar fi fost întruchipați în viață. Acea situație din epoca sovietică, când la fiecare punct de control erau anunțuri de posturi vacante pe panourile „Dorut... Dorit... Dorit...”, experimentată bine cunoscută generației mai în vârstă, se repetă, iar acum tinerii au oportunitatea de a o cunoaște în practică ... Prin urmare, ar trebui să se gândească serios acum la faptul că angajații obișnuiți ai companiei sunt un grup țintă specific care necesită atentie speciala angajatorii.
Deci, tema reținerii personalului este evidentă, dar mai corect ar fi să o privim nu doar din punctul de vedere al reținerii - ca o acțiune reactivă efectuată atunci când ceva deja nu merge bine, ci din partea unui complex și proactiv. sistemul corporativ de motivare a personalului. Să definim mai întâi termenii pentru a înțelege mai bine despre ce vom vorbi în continuare. Motivația- aceasta este proces intern conducând la un comportament care vizează satisfacerea nevoilor umane, incl. iar ca subiect al muncii. Motivare/stimulare- aceasta este utilizarea modalităților psihologice și materiale de a crea interesul angajatului pentru muncă.
Întrucât suntem interesați să menținem pe termen lung interesul unui astfel de angajat, ar trebui în primul rând să luăm în considerare stimulent pe termen lung- ca un set de măsuri motivante (inclusiv toate regulile, procedurile și practicile relevante existente în companie) care vizează atingerea obiectivelor strategice (adică pe termen lung) ale personalului.
Principiile cheie ale sistemului de stimulente
În primul rând, este imperativ să evidențiem factorii „igienici” ai succesului, adică. acele principii cheie ale sistemului de stimulente pe termen lung, fără de care astăzi nicio companie care urmărește să păstreze angajații cheie nu poate exista:
Instrumente de reținere a personalului
Care sunt principalele instrumente pentru reținerea personalului? Ar trebui distinse trei grupuri principale - monetare, beneficii / beneficii și nemonetare (morale).
Instrumente monetare
Luați în considerare cum s-ar putea numi Programe monetare pe termen lung... Acestea includ:
Beneficii / Beneficii
Un important și astăzi deja obligatoriu pentru utilizare în practica de zi cu zi este un grup de instrumente „Beneficii/beneficii”... Oricare dintre instrumentele incluse în acesta este oferit lucrătorilor în formă „naturală”, dar are valoare reala pentru compania in sine. Efectul și beneficiul reciproc al utilizării beneficiilor corporative este că angajatorul are posibilitatea, în calitate de cumpărător angro de servicii, de a primi condiții favorabile și mai mult de la furnizorii de astfel de servicii. preturi mici fără a pierde calitatea serviciilor. Iar angajatul primește un astfel de serviciu de la angajator gratuit sau contra cost condiţii preferenţiale pe care nu l-ar fi putut realiza niciodată ca persoană privată. Lista acestor tipuri de beneficii crește în fiecare zi datorită ingeniozității angajatorilor înșiși. Dar totuși, ca exemplu, putem evidenția cele mai semnificative și care au o tendință constantă de a se răspândi în practica instrumentelor de management al personalului pentru păstrarea angajaților:
Toate instrumentele de mai sus pot fi utilizate de către angajator în diferite combinații, volume și condiții de furnizare. Unele companii se dezvoltă programe speciale sub numele de cod „cătușe de aur” care vizează reținerea pe termen lung grupuri diferite angajații acestora (directori de top, manageri de mijloc, specialiști cheie etc.).
Stimulente morale
În nu grad mai mic stimulentele nemonetare (morale) sunt de asemenea importante pentru munca pe termen lung în companie. Acestea includ:
În companiile cu fluctuație foarte scăzută a personalului, apare o altă problemă - cum să prevenim părăsirea companiei a angajaților tineri, promițători, care au obținut deja un anumit succes în creșterea carierei, dar avansarea lor ulterioară pe scara carierei este îngreunată de lipsa posturi vacante la niveluri superioare în viitorul apropiat.posturi. Într-o astfel de situație, ei pot ajuta să facă față acestei probleme:
Recunoașterea meritului profesional al angajaților din companie are esenţial... În aceste scopuri se organizează concursuri de competențe profesionale, ai căror câștigători primesc titlul onorific „Cel mai bun în profesie”. De exemplu, la SA „Khlebny Dom” profesioniști recunoscuți ai întreprinderii primesc medalia corporativă „Master” Mâinile de Aur „. Cei mai onorați veterani ai întreprinderii, având o reputație impecabilă de muncitori excelenți, care au lucrat la fabrică de cel puțin 25 de ani, sunt prezentați (o dată la cinci ani, nu mai mult de 3 persoane) pentru a primi ordinul corporativ „Pentru Muncă și loialitate”. Astfel de tradiții orientează tinerii muncitori către muncă lungă și fructuoasă în beneficiul întreprinderii.
Rezumând subiectul păstrării angajaților în companie, aș dori să subliniez importanța unei soluții cuprinzătoare la aceste probleme, cu accent pe motivarea personalului în termen lung... Obiective clare și ușor de înțeles, conducere rezonabilă, o echipă bună și o compensație decentă pentru eforturile depuse determină în mare măsură succesul viitor.
Andrei Cincenko,
Director HR,
SA „Khlebny Dom”
Introducere …………………………… .. ……………………………………….…. 3
Implementarea politicii de reținere a personalului ca urmare a fluctuației de personal …………………………………………………………………… .6
Analiza problemei fluctuației de personal …………………………… ..... 6
Motive pentru schimbarea personalului ………………………………………… 9
Măsuri de reținere a personalului în companie …………………… ... 13
2. Problema fluctuației de personal pe exemplul întreprinderii SRL „LesStroyInvest” ................................. ..... ................................................ ..... paisprezece
2.1.Descrierea situației din societate .......................................... ... ...........paisprezece
Concluzie................................................. .................................................. ..28
Lista surselor utilizate .................................................. ........... 31
INTRODUCERE
Agențiile interne de recrutare, după ce au analizat piața muncii, au dezvăluit un model alarmant pentru economie: rusul mediu a început să lucreze într-un singur loc pentru doar 2-3 ani. Totuși, spre deosebire de cele occidentale, angajatorii noștri o privesc cu calm. Mai mult, un angajat care întârzie astăzi în organizație trezește adesea suspiciuni.
Problemă de reținere a personaluluiîn organizaţie este direct legată de problema conservării şi creşterii capitalului său uman. Plecarea oamenilor valoroși reduce bunurile umane ale organizației. Într-adevăr, împreună cu angajații, investițiile făcute în aceștia lasă și sub formă de cheltuieli pentru căutarea, atragerea, instruirea, etc. resurse ale organizației. Dar problema conservării capitalului uman este asociată nu doar cu pierderea investițiilor ca urmare a fluxului de căldură, ci și cu păstrarea și îmbunătățirea calificărilor profesionale ale angajaților. 1
Dar cu toate acestea, urgența problemeiÎn prezent, în țara noastră, este evident: într-o situație de deficit de personal, companiile trebuie să se concentreze în primul rând pe reținerea angajaților „vechi” care lucrează eficient, care cunosc temeinic o anumită piață și specificul companiei lor, care au stabilite de comunicații interne și externe. Atragerea de noi angajați în acest caz nu va face nimic, cel puțin pe termen lung. Prin urmare, reținerea și motivarea angajaților devine nu doar o politică a companiei, ci o necesitate vitală pentru aceasta, una dintre cheile funcționării cu succes pe piață. Desigur, companiile se concentrează în primul rând pe păstrarea așa-numitului „pool de talente de aur”. Acest termen, care a devenit destul de răspândit în ultima perioadă și ne-a venit din Occident, desemnează cei mai valoroși și promițători angajați pentru companie. Acestea pot include manageri de top, lucrători înalt specializați, angajați care aduc venituri reale organizației, de exemplu, manageri talentați. Tocmai „rezerva de aur” devine, în condiții de deficit de personal, stratul cel mai des atacat de piața externă. Buni specialiști vin de la angajatori, concurenți, angajați ai agențiilor de recrutare, „vânători de recompense” privați.
Obiect cursurile sunt politica de reținere a organizației și subiect - măsuri de reţinere a personalului în organizaţie. Scopul lucrării cursului: să dezvolte măsuri eficiente de reținere a personalului din organizație.
Obiectivele cursului:
Analizați aspectele teoretice ale implementării politicii de reținere a personalului ca urmare a fluctuației personalului.
Luați în considerare practica managementului personalului în domeniul motivației și reținerii personalului în organizație.
Identificați motivele fluctuației angajaților în companiile moderne.
Examinați munca privind dezvoltarea măsurilor de reținere a personalului în organizație.
Folosind exemplul organizației LesStroyInvest LLC, pentru a urmări situația fluctuației personalului și a dezvolta recomandări pentru reținerea personalului în organizație.
Structura lucrării cursului: Introducerea analizează relevanța acestui subiect, stabilește problema, scopul și obiectivele lucrării cursului. În primul capitol se discută esența problemei fluctuației personalului, motivele apariției acesteia și ce măsuri se recomandă a fi luate pentru reținerea personalului în organizație. Al doilea capitol analizează situația la o anumită întreprindere, unde există o problemă de fluctuație a personalului și au elaborat recomandări pentru reținerea personalului în companie. În concluzie, rezultatele sunt rezumate și sunt date concluzii pentru întreg termen de hârtie... În lucrarea cursului au fost folosite 14 surse.
CAPITOLUL 1. IMPLEMENTAREA POLITICILORRETENȚIA PERSONALULUI CA O CONSECINȚĂ A RETURNAREA PERSONALULUI
1.1 Analiza problemei fluctuației de personal.
În prezent, una dintre problemele grave cu care se confruntă companiile rusești este un nivel semnificativ de rotație a personalului, care este de obicei înțeles ca procesul de schimbare a personalului, ca urmare a concedierii unor angajați și a sosirii altora.
Schimbarea personalului - circulația muncii, cauzată de nemulțumirea angajatului față de locul de muncă sau nemulțumirea organizației față de un anumit angajat. 2 Rotația personalului este un proces natural și chiar util. Noii angajați aduc idei noi și mecanisme de lucru, completând marea colecție de cunoștințe a organizației cu experiența lor individuală. Întâlnirea și formarea unui nou angajat reîmprospătează atmosfera din echipă. Dar principalul motiv pentru care ar trebui să lupți împotriva fluctuației personalului este scăderea inevitabil a calității muncii și a motivației personalului. Dacă conducerea nu depune eforturi pentru a păstra angajații, atunci atât cei care pleacă, cât și cei care rămân în organizație își fac o idee clară că nu sunt apreciați aici. Atitudinea față de muncă devine alienată. Încrederea în angajator se prăbușește. Fluctuația de personal este determinată de obicei de procentul celor disponibilizați față de cei admiși într-o perioadă de timp.
Distingeți între fluctuația naturală și excesivă a personalului. 3 Fluiditate naturală este de 3-5%. Contribuie la reînnoirea în timp util a echipei și nu necesită măsuri speciale din partea conducerii. Rotația naturală poate include și rate de rotație mai mari în posturi neprestigioase: cineva trebuie să lucreze în posturi nu foarte promițătoare - unde nu rămâne mult timp. Fluiditate excesivă personalul se măsoară nu atât prin procent, cât prin pierderi semnificative economice, organizatorice, de personal și de producție, dificultăți psihologice din echipă. Dar este orientativă și analiza numerică a celor angajați și disponibilizați: concediere pt perioadă de raportare peste 20% dintre angajați. Este important să numărăm, atât separat în departament, cât și în organizație în ansamblu. Un studiu realizat de Frederick Reinheld, un expert american proeminent în guvernanța corporativă, a constatat că doar jumătate dintre americani cred că companiile pentru care lucrează își merită loialitatea și loialitatea. Între timp, reducerea cifrei de afaceri cu doar 5% poate crește veniturile firmei de la 25 la 100%. 4 În același timp, conform estimărilor Biroului de Statistică a Muncii din SUA, până în 2010 deficitul de muncitori angajați în Statele Unite va fi de cel puțin 10 milioane. 5 Angajatorii sunt din ce în ce mai preocupați de aceste perspective și creează din ce în ce mai mult condiții pentru angajații lor, care cresc loialitatea angajaților.
Se întâmplă adesea ca o companie să preferă să nu investească în dezvoltarea personalului și să compenseze motivația scăzută a angajaților prin schimbarea constantă a personalului. În acest caz, costurile de căutare și recrutare a personalului sunt plătite printr-un aflux constant de angajați „proaspeți”, care sunt capabili să lucreze de ceva timp cu entuziasm și să aducă noi2 idei și metode de lucru companiei. Dezavantajul acestei situații este că există o problemă cu calificările angajaților. Într-adevăr, cu o astfel de abordare a lucrului cu personalul, este dificil să rețină lucrătorii cu experiență, iar cu o selecție sistematică în masă a posturilor vacante, locurile vacante sunt adesea ocupate de angajați care nu au suficientă experiență de muncă sau chiar fără această experiență. Prin urmare, chiar și în acest caz, compania se confruntă cu problema reținerii unor specialiști calificați. Și se mai întâmplă ca o companie să fie interesată de o echipă stabilă, să investească în managementul personalului, dar în același timp fluctuația personalului să rămână ridicată. Cu toate acestea, nu există o rată standard de rotație a angajaților. Desigur, puteți folosi diverse formule pentru a calcula indicatorul matematic al acestuia și pentru a obține procentul de „rodare a personalului” pentru o anumită perioadă. Dar acestea sunt doar statistici exprimate în cifre. O situație critică cu fluctuație de personal în oricare dintre companii se poate dezvolta chiar dacă indicatorul „bun” rămâne neschimbat. Să presupunem că mai mulți specialiști cheie renunță la companie într-o perioadă scurtă de timp. Matematica, adică rata procentuală a cifrei de afaceri, de exemplu, pentru un trimestru, în același timp, poate corespunde indicatorului din ultimul trimestru, când angajații obișnuiți au fost concediați, iar acesta a fost un curs firesc al lucrurilor, destul de în concordanță cu politica companiei. Dar acum situația s-a schimbat dramatic la „rea”. Astfel, situația critică cu fluctuația personalului depinde nu doar de câți angajați au părăsit organizația pentru o anumită perioadă de timp, ci și de ce fel de specialiști a pierdut compania. Și, în consecință, indicatorul „rudirii personalului” pentru fiecare companie este individual în fiecare caz concret, dar devine critic atunci când plecarea angajaților duce la perturbări în activitatea companiei.
Cu toate acestea, nu numai managerii pot fi acuzați că nu au înțeles gravitatea problemei cifrei de afaceri. Lipsa de atenție față de problemă este evidențiată de faptul că în ultimul deceniu nu s-au efectuat cercetări serioase privind fluctuația personalului, o analiză a cauzelor și consecințelor acesteia. O situație complet opusă s-a observat până la începutul anilor 90, când studiile corespunzătoare au fost efectuate practic în fiecare ramură a economiei naționale a fostei URSS.
1.2 Motive pentru schimbarea personalului.
Așadar, înainte de a lua orice măsuri de reținere a personalului, este necesar să se găsească motivele „rudirii personalului”, adică. analizează situația din companie în acest moment.
Schimbarea personalului poate fi atribuită mai multor motive. Ele pot fi împărțite condiționat în obiectiv (extern) motive și subiectiv (intern). 6 Vorbind despre motive obiective, în primul rând, trebuie menționat că ultimul deceniu s-a caracterizat printr-o schimbare a atitudinilor față de muncă în întreaga lume. Independența angajatului crește, loialitatea acestuia față de organizație scade și se pune tot mai mult accent pe atingerea propriilor obiective. În același timp, componenta ideologică a lucrării se micșorează. Nu se poate ignora faptul că reformele pieței nu au fost încă finalizate în Rusia. În ciuda progresului evident în restructurarea economiei din ultimii ani, reformele pieței sunt încă departe de a fi finalizate. Un rol deosebit îl joacă afilierea la industrie a întreprinderii, procesele care au loc în industrie în sine, situația de pe piața muncii a specialiștilor în acest domeniu. Sunt motive mult mai subiective. Sunt individuali și variază considerabil în funcție de locuri de muncă, profesionale și grupuri de vârstă, regiuni. Forma de proprietate a întreprinderii, sistemul de management și gradul de participare a angajaților în procesul de management sunt, de asemenea, esențiale.
De asemenea, puteți distinge două grupuri principale de motive pentru creșterea rotației personalului - acestea sunt greșeli ale strategiei de management al personalului (management)și greșeli de strategie de recrutare. 7
Erori ale strategiei de management al personalului (management)
Indiferența managementului
Institutul de Globalizare și Mișcări Sociale numește atitudinea indiferentă a conducerii drept principalul motiv al fluctuației personalului. Majoritatea organizațiilor interne suferă de o fluctuație mare a personalului pentru că nu se luptă cu aceasta. Puțini oameni iau în calcul și calculează costurile organizației pentru formarea unui nou angajat. Principalele motive pentru reticența conducerii de a reține personalul este concepția greșită că specialiști gata pregătiți pot fi angajați în organizație direct de pe piața muncii.
Conditii de lucru
Pentru majoritatea angajaților instituțiilor de stat (municipale) s-au creat condiții în ceea ce privește garanțiile sociale, asistența medicală, asigurarea posibilității de tratament preferențial în sanatoriu etc., dar în ceea ce privește câștigurile reale, sectorul public este în continuare semnificativ inferior la cel comercial. Durata zilei de lucru în instituțiile bugetare este adesea prelungită la inițiativa conducerii și devine mai pre-acordată la interviu. Pentru funcționarii publici, o astfel de prelucrare este, în general, norma. In afara de asta, sectorul bugetar până în prezent, rămâne cu mult în urmă în ceea ce privește echiparea locurilor de muncă, personalul tehnic al acestora și „lucruri mici” atât de importante precum disponibilitatea aparatelor de aer condiționat, funcționarea sistemului de încălzire, iluminatul, numărul de angajați care lucrează într-o cameră, etc.
Lipsa de perspective
Din păcate, în multe instituții s-a dezvoltat un sistem de avansare în carieră, care se bazează nu pe talentul și realizările angajatului, ci pe timpul petrecut de acesta într-o anumită funcție. Adică se poate realiza o creștere datorită vechimii în muncă, și nu a calității atribuțiilor îndeplinite. În acest sens, mulți specialiști tineri, activi, preferă sfera comercială, considerând că în afaceri oportunitățile de creștere a carierei și de autorealizare sunt mult mai largi.
Mediu de lucru
Climatul nesănătos și nervos creat de lucrătorii isteric la locul de muncă contribuie, de asemenea, la plecarea rapidă a personalului. Ca urmare, instituțiile pierd în primul rând profesioniști foarte apreciați și păstrează personal loial, dar mai puțin calificat.
Greșeli de strategie de recrutare
Selecția spontană ... Selecția specialiștilor se reduce la o enumerare a candidaților. Atunci când caută angajați, există o logică eronată că cei „buni” vor prinde rădăcini, iar cei „răi” vor pleca singuri. În același timp, schimbarea regulată a angajaților într-un post într-o perioadă scurtă de timp este considerată destul de normală.
Lipsa standardelor uniforme de selecție ... Selecția candidaților nu ține cont de măsura în care solicitanții corespund în general culturii, scopurilor și obiectivelor organizației. Principalul criteriu de selecție este măsura în care angajații se potrivesc unui anumit post vacant. Drept urmare, echipa se transformă într-o masă pestriță care reacționează în contradictoriu la aceleași evenimente din viața companiei sau la schimbările din mediul extern. Acest principiu de selecție a personalului face dificil pentru conducerea companiei să mențină orice curs clar și clar de dezvoltare în cadrul industriei sale.
Selecția „sub cap” ... În acest caz, componența echipei, caracteristicile acesteia sunt ignorate. Și în mod ideal angajat nou trebuie să îndeplinească la fel de organic cerințele profesionale atât ale managerului, cât și ale colegilor.
Selecția „pentru echipă” ... Aici, dimpotrivă, particularitățile unui anumit lider nu sunt luate în considerare, dar este selectat un candidat cu care va fi interesant de comunicat cu restul personalului.
Evaluarea necorespunzătoare a calităților candidatului ... Un astfel de defect se poate manifesta pe diferite niveluri si in tipuri diferite... De exemplu, sub formă de profanare în selecția personalului de către șeful departamentului - de la disponibilitatea de a angaja aproape pe oricine dorește să pretindă nerezonabil de mari. Un alt exemplu - se acordă prioritate cerințelor nede bază (caracteristicile aspectului sunt evaluate mai mult decât calitate profesională etc.).
Cerințe excesive sau subestimate (în ansamblu pentru organizație sau în departamente individuale). La munca organizaţiei sau unități individuale este la fel de dăunător dacă sunt angajați angajați al căror nivel profesional este semnificativ mai scăzut sau semnificativ mai ridicat decât cel cerut. Cu toate acestea, dacă angajatul nu atinge nivelul profesional cerut, atunci corectarea prin instruire este posibilă. Dacă a fost angajat un angajat care a „crescut” din funcție în momentul aderării la organizație, atunci singura soluție la problemă este extinderea funcționalității angajatului. Acest lucru nu coincide întotdeauna cu interesele reciproce ale angajatorului și ale angajatului.
Proces decizional dezechilibrat al candidatului ... Această eroare sistemică poate fi exprimată în moduri diferite: candidații pentru aceeași poziție sunt intervievați de diferiți manageri, deciziile sunt luate prea mult timp etc. Solicitanții trebuie să primească rezultatele interviului - atât un răspuns pozitiv, cât și un refuz - în termen de două săptămâni. Nu contează motiv bun pentru întârzierile în vacanța sau călătoria de afaceri a șefului, în acest caz, ar trebui dezvoltat un sistem de delegare a autorității.
Lipsa de informare sau dezinformare a candidatului ... În timpul interviului, solicitantul trebuie să primească o cantitate completă de informații despre viața organizației, despre caracteristicile departamentului, despre schemele motivaționale, despre sistemul de recompense, despre gama îndatoririlor sale profesionale. Lacunele de informare duc la frustrare - la angajat din partea angajatorului sau în munca din partea angajatului.
Criza economică îi obligă pe mulți directori executivi să țină degetul pe puls. Întrucât, întreprinderile trebuie nu numai să supraviețuiască crizei, ci și să fie pregătite pentru faptul că, după criză,.
Și pentru ca firma să poată rămâne pe linia de plutire și să fie pregătită pentru stresul post-criză, este necesar să se acorde atenție personalului. Personalul companiilor, la egalitate cu echipa de conducere, trece prin greutăți vremuri economice... Și fiecare lider competent, într-o situație de criză, se gândește la cum să rețină angajații valoroși ai companiei. Și va trebui să-l păstrați, pentru că fiecare angajat bun își cunoaște propria valoare și, de cele mai multe ori, în timpul unei crize, astfel de angajați găsesc o oportunitate de creștere a carierei.
În timp ce unele firme sunt nevoite să reducă salariile, să anuleze bonusurile și, pe acest fond, să reducă motivația angajaților valoroși, alte organizații găsesc oportunitatea de a oferi acestor angajați condiții interesante. Astfel, în timpul unei crize, companiile concurente pot atrage un angajat valoros pentru mai puțin condiţii favorabile decât se poate face într-o perioadă de creștere economică.
Și așa managerii de top, încercând să optimizeze munca întreprinderii, într-un complex situatia economica, ar trebui să se mai gândească cum să păstrezi angajații valoroși.
Vorbim în special despre angajați valoroși, de un nivel profesional înalt, întrucât tocmai astfel de angajați sunt cei care vor ajuta compania să lucreze la un nivel optim înalt în timpul și după criză. În acest articol, vom analiza câteva dintre modalitățile de reținere a angajaților buni, pentru a crea performanțe optime ale întreprinderii în perioada crizei economice.
Managerul ar trebui să încerce din toate puterile să creeze o astfel de atmosferă la locul de muncă, încât angajații valoroși să nu se gândească nici măcar să-și schimbe locul de muncă. Liderii tuturor legăturilor trebuie să fie capabili să lucreze într-o situație de criză și să mențină în subalternii lor spiritul de entuziasm și credință într-un viitor luminos.
Dacă șefii de departamente aleg calea amenințărilor și folosesc situația de criză, în propriul interes, adică, Șansă mare sa piarda angajati buni la faza, dificultati economice, si chiar in momentul refacerii, acesti angajati vor parasi cu siguranta compania.
Instrucțiuni de tip „Stai și taci, unde te vei duce într-o criză”, sau „Nimeni dintre voi nu este imun la concedieri”. nu te va motiva să lucrezi eficient. Dimpotrivă, îi vor face pe angajații mai valoroși să creadă că aici nu li se acordă importanță și merită să cauți un angajator mai recunoscător.
Dacă vrei să păstrezi un angajat valoros, atunci trebuie să-i explici clar că el este important pentru companie. Și întrucât în timpul unei crize, recompensa materială este puțin probabilă, înseamnă că este necesar să se motiveze valoarea angajatului, posibile perspective în perioada post-criză. În general, liderul ar trebui să privească viitorul cu optimism și să insufle subordonaților încredere într-un viitor fericit.
Principalele componente ale muncii eficiente sunt: o formulare clară a sarcinilor; resurse pentru îndeplinirea acestor sarcini; calificările angajaților sunt suficiente pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite; motivația potrivită.
Presupunem că dacă este vorba despre angajații valoroși și liderii competenți, atunci nu ar trebui să existe întrebări cu primele trei puncte, dar cu ultimele, într-o perioadă de criză, pot apărea dificultăți.
Motivația bazată pe teama de a pierde un loc de muncă poate fi eficientă pentru o perioadă, dar nu pentru foarte mult timp. Prin urmare, este mai bine să nu folosiți o astfel de motivație. Dar să te gândești de ce un angajat lucrează într-o companie, află ce alte motive, pe lângă un salariu decent, păstrează o persoană și folosește aceste motive pentru a-l motiva. Poate fi foarte remediu eficient pentru a păstra angajații valoroși în companie.
La urma urmei, dacă un angajat este valoros, atunci este un profesionist nivel inalt, și o persoană talentată pe care compania nu vrea să o piardă. Asta înseamnă că nu se poate să fi fost ținut doar de câștiguri decente. Probabil că sunt și alte motive, de exemplu, statutul companiei sau, poate, respectul colegilor și superiorilor. Aflând ce este valoros pentru angajat, poți găsi modalități de a motiva, pe lângă recompensele materiale. Cel puțin pe durata crizei.
Chiar dacă un angajat nu are un talent distinct în domeniul său de activitate, el poate fi totuși foarte valoros. Deoarece munca în echipă este întotdeauna eficientă, nu putem vorbi despre unul sau doi angajați valoroși. În fiecare departament al companiei, există probabil angajați care au propria lor valoare și semnificație. Și trebuie să fii capabil să-l motivezi, pe fiecare în parte, pentru a crește performanța generală echipe.
Iar dacă managerul reușește să crească loialitatea angajaților față de companie, într-o situație economică dificilă, atunci poate conta pe sprijinul subordonaților săi în perioada postcriză.
În acest sens, ar fi bine ca un manager să înțeleagă ce tip de angajați sunt. Aceste cunoștințe vă vor permite să motivați corespunzător subordonații și să păstrați angajații valoroși în companie.
Vom descrie pe scurt tipurile și tipurile de motivații care corespund fiecăreia dintre ele. Cât despre materialiştii spiritualizaţi, nu ar trebui să fie probleme speciale cu ei. Nu sunt predispuși la schimbări impulsive de muncă. Singurul lucru este că nu trebuie să li se reamintească responsabilitățile lor, deoarece sunt lucrători foarte responsabili. Și să-ți amintești de ceea ce fac deja dintr-un simț înnăscut al datoriei poate fi enervant. Dacă iritația este un însoțitor constant în timpul muncii, atunci chiar și astfel de oameni se pot gândi la schimbarea locului de muncă.
După cum reiese deja din denumirea tipului, nu va fi ușor să păstrezi inovatori dacă nu știi cum să-i motivezi în mod corespunzător. Aceștia sunt indivizi independenți și pentru ei principalul lucru este libertatea de acțiune. Aici liderul va trebui să fie creativ. Pentru a putea oferi inovatorului suficientă autoritate și în același timp să nu-l lase să scape de sub control.
De asemenea, hedoniștii se dovedesc a fi foarte adesea dificil de înlocuit angajații din companie, din moment ce au făcut-o caracter puternicși capacitatea de a urmări în mod clar obiectivele stabilite. Dacă vrei să păstrezi un angajat de acest tip, trebuie să creezi în el un sentiment de încredere deplină în tine și din partea ta în el. Trebuie să înțeleagă ce îl așteaptă în viitor.
Materialiștii lucrează cu remunerație, pot fi păstrați, dacă va fi nevoie, cu prime de întârziere. O astfel de perspectivă va servi drept un motiv bun pentru oamenii care nu mai pot fi motivați de nimic.
Pragmaștii sunt adesea carierişti. Puterea și recunoașterea sunt importante pentru ei. Aceștia pot fi motivați prin evaluarea periodică a rezultatelor activităților lor, notându-le meritele.
Imitatori, oameni care sunt absolut dependenți de opiniile celor din jur, dar și capabili să se inspire din comunicarea cu aceleași persoane din jurul lor. Acești oameni sunt ușor de motivat dacă le oferi ceea ce au nevoie cu adevărat, dar nu pot obține. Puteți, de exemplu, să le mențineți statutul prin programe individuale orientate social.
Un lider competent, care încearcă să păstreze un angajat valoros, trebuie să-i dea angajatului o înțelegere a importanței sale și, în același timp, să nu-i permită să creadă că nu este înlocuibil. Căci dacă un angajat crede în indispensabilitatea lui absolută, atunci poate scăpa de sub control. Subordonații necontrolați, oricât de valoroși ar fi, nu vor contribui niciodată la munca eficientă a echipei.
Astfel, liderul trebuie să poată manevra între libertatea deplină de acţiune a angajaţilor deosebit de talentaţi şi control complet la munca lor.
De asemenea, nu uitați de angajații care nu diferă prin talente deosebite, dar nu sunt mai puțin necesari de acest lucru. Aceștia sunt oameni care fac munca de rutină în mod responsabil și depinde și de ei cât de productivă va fi compania.
Orice tip de angajat poate fi valoros în segmentul său. Prin urmare, păstrarea celor mai străluciți reprezentanți în propria lor industrie este afacerea fiecărui lider. Dar păstrarea lucrătorilor valoroși nu ar trebui să fie în detrimentul firmei, ci doar spre bine.
Uneori situația se poate dezvolta în așa fel încât valoarea unui angajat să înceapă să scadă, iar organizația, în starea în care se află, înregistrează pierderi în legătură cu întreținerea unui astfel de angajat. Și devine deja din ce în ce mai profitabilă pentru companie să angajeze un nou angajat, în ciuda costurilor materiale asociate cu căutarea și înregistrarea personalului.
Aceasta înseamnă că un manager care este profesionist în domeniul managementului trebuie să fie capabil să calculeze toate riscurile asociate atât concedierii unui angajat valoros, cât și conținutului acestuia. Dacă managerul face față acestei sarcini, atunci compania va supraviețui oricărei crize și nu va avea niciodată nevoie de angajați valoroși.
