A vállalkozás fő célja a társadalom minőségi termékek, munkák és szolgáltatások iránti igényének, a munkavállalók társadalmi szükségleteinek maximális kielégítése a rendelkezésre álló erőforrások hatékony felhasználásával.
Vállalati siker (szervezetek) - a kitűzött cél elérése. De ha kitűztél egy általános célt és eléred azt, az óriási siker. Ezért meg kell különböztetni a siker mértéke:
A vállalkozás hatékonyságának mutatói:
Jövedelmezőség egyenlő a nyereség és a tőke arányával. A mutató nem teljesen jellemzi az eredményt, mert nem veszi figyelembe az élőmunka mutatóját (ilyen mutató a munkatermelékenység).
Piaci körülmények között az egyik a vállalkozás fő feladatait a megbízhatóság, a munka stabilitása. A verseny nagyon éles mechanizmus, ezért a vállalkozásoknak folyamatosan gondoskodniuk kell arról, hogy a jövőben stabil, stabil pozíciójuk legyen.
Termék jövedelmezőségi mutatói(bruttó, nettó nyereség az eladott áruk bekerülési értékéhez).
Mutatók a termék pénzügyi állapotának felmérésére(fizetőképesség és likviditás, kölcsönzött források vonzása, pénzeszközök forgalma).
Célmenedzsment a szervezetben.
A cél a vezérlőrendszer legfontosabb jellemzője.
A legáltalánosabb formájában cél- a várt eredmény egy adott időpontban. Bármely szervezet az céltudatos rendszer, a következőket tartalmazza fő célés magáncélok összessége, amelyek egymással összefüggenek és a fő célnak vannak alárendelve.
A cél értéke egy szervezetben óriási. Cél alapul szolgál a tervezéshez, a munkaerő-motivációhoz, a vállalkozás és részlegei tevékenységének értékeléséhez. Cél nélkül a termelés menetének és eredményének ellenőrzése lehetetlen, a munka objektív értékelése lehetetlen munkaközösség nélkül. A kreativitás cél nélkül elhalványul. A szervezet tevékenysége nem indokolt, ha az nem hordozza a végső cél elérését.
Kormányozni- azt jelenti, hogy ösztönözzük az embereket a végső cél elérésére. Egy szervezet sikere attól függ, hogy a célt milyen jól tűzték ki és fogalmazták meg.
A célkitűzéseket általában mennyiségi és minőségi célokra osztják fel.
Mennyiségi - ugyanazon mutatókban mérik, mint a termékeket, pl. természetben és értékben.
Minőségi - leírással kifejezhető (szöveg, grafikus, matematikai modellek).
Többnyire a minőségi célokat szakértői értékelések segítségével határozzák meg... Például egy vállalkozás irányítási rendszerének fejlesztését tervezi, elképzeli a jövő irodáját - épületet, munkahelyek elhelyezését, műszaki berendezéseket stb. Ezeket a célokat nem lehet számszerűsíteni. A cél értékelésére szakértőket kérünk fel. Mindegyik leírást ad arról, hogyan képviseli a jövő hivatalát, így a kollektív vélemény minőségi célt alkot.
A szervezet céljának kialakítása.
Sikeres vezetés a racionális célok kiválasztásának és megfogalmazásának, megvalósításának megszervezésének és az eredmények értékelésének művészetét jelenti.
Célkiválasztás- ez kreatív folyamat, új embereket, fejlődési hajlandóságot igényel. Választáskor lehetséges 2 szett:
vannak források, meg kell határozni egy célt;
a cél ismert, de erőforrásokra van szükség. Ez a legszélesebb körben alkalmazott megközelítés.
A cél kiválasztásakor a következő feltételeket kell figyelembe venni:
a nehéz és összetett célok hatékonyabbak;
a hosszú távú célok lelassítják a végrehajtást (az ember hajlamos későbbre halasztani);
rövid távú célok be nagyobb mértékben hozzájárul a munkavállaló belső mozgósításához;
a kevés és a legfontosabb célokra való összpontosítás nagyobb teljesítményhez vezet.
A célok kialakításának folyamata a következő sorrendben történik:
1. Minőségi célok kialakítása , vagyis az általános célok és korlátaik meghatározása (korlátként hatnak a feltételek és az erőforrások).
2. A gólok rangsorolása (a célok elhelyezkedése fontossági sorrendben, azaz a legtöbb fontos cél). A gólok a következőkkel vannak rangsorolva szakértői módszer... Ebben az esetben pontozást kell alkalmazni.
3. Célfa építése. A célfa a célok grafikus felépítése úgy, hogy az általános lánc 1. szintű részcélokra, az 1. szintű részcélok 2. szintű részcélokra, stb.
A cél lebontása általában a 3. szinttel ér véget.
Az utolsó (alulról építkező) szinten meghatározzák, hogy mennyi erőforrás szükséges a célok eléréséhez.
A célfa felépítése után a vállalkozás összes tevékenységét privát részcélokra osztjuk, amelyeket aztán a vállalkozás egyes részlegeihez rendelhetünk. Ez lehetővé teszi, hogy az egyes egységek tevékenységét az általános cél elérésének rendeljék alá.
A célfa segítségével meghatározható a munka munkaintenzitása, a foglalkoztatottak száma és egyéb erőforrások.
4. Mennyiségi célok kitűzése biztosítja a szükséges erőforrások, munkamódszerek meghatározását, egészen az egyéni munkavállalóig.
Szokásomból, hogy mindent kihasználok, Korlátozáselméletének ismereteit egyedi szoftverek fejlesztésével foglalkozó cégünk kontextusában szerettem volna alkalmazni. Ebben a cikkben megpróbálom összefoglalni a könyv főbb gondolatait, majd következtetéseket levonni a saját feltételeimben tárgykörben... Örülnék, ha valakit érdekelne a regény, mert megéri. Az objektív és logikailag hibátlan érvelésem hibáira való rámutatást is szívesen fogadjuk.
Az első gondolat, amely elindítja a történetet, az, hogy meghatározzuk a vállalat céljait. Eli Goldratt szerint csak egy „az a cél” van, és a főszereplő több fejezetet tölt el, fájdalmasan próbálva kitalálni. – Mi határozza meg egy vállalkozás sikerét? Eleinte színleltnek tűnt ez a gyötrelem - nyereség, minden cégnek ez a fő célja és az az elképzelés, amihez a főszereplő egy idő után eljut. De miért akarta Goldratt megmutatni, hogy ez nem nyilvánvaló?
Néhány nappal azután, hogy elolvastam az első néhány fejezetet, egy versenytárs cég vezérigazgatója felhívott, hogy a projektmenedzserükkel és marketingesükkel beszélgethessek a termelés hatékonyságának javításáról. Mivel mindig szívesen segítek a versenyzőknek, elfogadtam a felkérést. Az első kérdésem a következő volt: "Melyek a cége fő céljai?" A menedzser így válaszolt: „A fejlesztők hatékony irányítása, optimális eloszlás feladatok". A marketinges azt mondta: "ígéretes ügyfeleket keres". Az igazgatójuk trükköt gyanítva összehúzta a szemét, és válaszra várva bámulni kezdett. "Erről a célról" beszéltem.
Úgy tűnik, hogy a "egy vállalkozás fő célja a profitszerzés" kifejezés olyan axióma, amelyet minden közgazdaságtant tanult ember magába olvasott. Minőség szoftverönmagában nem válik pénzzé, ha nem adják el, mint ahogy a vevő sem válik profitforrássá, amíg szükségleteit kielégítik. A gyakorlat azt mutatja, hogy a cég dolgozói a feladatuk jó ellátását tekintik céljuknak. Mivel a statisztikai minta kicsi volt, megkérdeztem a műszaki igazgatónkat, hogy "mi a cégünk célja?" Azt válaszolta: „Csinálj klassz szoftvereket, és hagyj nyomot az univerzumban”, majd gondolta, és hozzátette – „hogy az emberek tetszenek a programjaink. És tedd jobb hellyé a világot."
Ezt követően kezdtem kételkedni erkölcsi és etikai tulajdonságaimban, de nem filozófiát nemesítettem. Ezért határozott akarattal a profitmaximalizálást tekintjük a vállalat fő céljának, és kiválasztjuk az ennek méréséhez szükséges mérőszámokat:
* Nettó nyereség
* Befektetés megtérülése = (befektetés megtérülése – befektetés értéke) / befektetés értéke
* Cash flow
A pontos fordítás szerelmesei és józan ész azzal érvelhetnek, hogy a cél valami világosan meghatározott, elérhető. Ezért inkább arról fogunk beszélni folyamatos fejlesztési folyamat, melynek eredménye a fenti három paraméter állandó növekedése. Ezt fontos megérteni pozitív hatás csak egyidejű fejlesztésüknek nevezhető. Pl. havi milliós nyereség jó, ha 5 millió volt a befektetés, de rossz, ha milliárdot fektettek be. Ugyanígy a pénzforgalommal. A profit már a negyedév végére nagy lehet, amikor több projektre is érkezik pénz, de ha az első két hónapban pénzforgalom nem elég a programozók fizetésére, akkor a cég megszűnik.
Mindez egyszerűnek és ésszerűnek hangzik, de felmerül a kérdés – mit kell tenni a folyamatos fejlesztés folyamatának elindításához?
Javasoljuk, hogy fontolja meg az alternatív mutatókat:
Definíciók:
A jövedelemtermelési ráta az az arány, amellyel a rendszer az értékesítés révén pénzt termel
A kötött tőke a rendszer által vásárolt, eladható cikkekbe fektetett összes pénz
A működési költségek mindazt a pénzt jelentik, amelyet a rendszer arra költ, hogy a lekötött tőkét jövedelemtermelővé alakítsa.
Ezek a meghatározások némi alkalmazási teret hagynak. A lényeg bennük az, hogy összefüggenek egymással, és bármilyen termelésben felhasználhatók a folyamatok tanulmányozására. Nézzünk néhány példát. Bérlés az irodának, az alkalmazottak fizetésének, elhasználható anyagok- ezek mind tranzakciós költségek (kivéve, ha markert vagy papírt fogunk továbbértékesíteni). Vásárolt berendezések és szoftver kötött tőke.
Kicsit bonyolultabb a helyzet az alkalmazottak készségfejlesztésére fordított pénzekkel és a különféle hasznos könyvtárak, komponensek fejlesztésébe fektetett idővel. Az IT iparág sajátosságaiból adódóan megfontoljuk szellemi tulajdon Eladható "dolog".
Elméletileg a fő gondolat az, hogy maximalizáljuk a jövedelemtermelés mértékét, miközben minimalizáljuk a kapcsolódó tőkét és a működési költségek arányát. Az üzemeltetési költségekkel minden világos – minél kevesebbet fizetünk az irodáért, annál többet több profit... A jövedelemtermeléssel is - a dollár ma kapott jobb, mint a dollár holnap, vagy ami még jobb, ma kap két dollárt. Kevésbé nyilvánvaló az a tény, hogy a lekötött tőke növeli a működési költségeket. Példa: Minél több számítógépet használnak szoftverek készítésére, annál több áramot fogyasztanak. A bútorgyári félkész termékeket raktárban kell tárolni, szállítani, figyelembe venni stb. Egy programozó, akinek az oktatásába sok pénzt fektettek, igen magasan képzettés ennek megfelelően nagy bérek... Ebből a szempontból racionálisnak tűnik azt gondolni, hogy a saját termékek fejlesztése jövedelmezőbb, mint a megrendelésre, hiszen kevesebb kapcsolódó tőkével nagyobb mértékű bevételt lehet elérni.
Mielőtt a fenti elméletet megpróbálnánk alkalmazni egy informatikai cég gyakorlatára, és kidolgoznánk gyakorlati tanácsokat a folyamatos fejlesztési folyamat megvalósításához nézzünk meg még két fontos koncepciót:
Az első azt jelenti, hogy a termelésben egy művelet nem indulhat el addig, amíg egy másik be nem fejeződik. Például ahhoz, hogy egy tervező létrehozhasson egy felhasználói felületet, meg kell szereznie az elemzőtől a funkció követelményeit. Ahhoz, hogy a programozó befejezze a megfelelő komponenst, szüksége van a tervező grafikájára. A tesztelőnek meg kell várnia, amíg a programozó befejezi, hogy ellenőrizze a komponens stabilitását és a követelményeknek való megfelelését. Adja hozzá a lehetséges interakciókat a szervercsapattal, az ügyfelek képviselőivel, az értékesítési részleggel, és kap egy meglehetősen hosszú láncot, amely összeköti cégünket a kezek és lábak között. De ahhoz, hogy bevételt termeljen, minden eseményt sikeresen kell végrehajtani az elsőtől az utolsóig, és a sorrend leggyakrabban rögzített.
A korlátok elméletének alaptétele az, hogy egy lánc nem erősebb, mint a leggyengébb láncszeme.
Ez azt jelenti, hogy a jövedelemtermelés mértékét a lánc leggyengébb láncszemének teljesítménye határozza meg. Ha a tervező gyorsabban szállítja le az anyagokat, mint amennyit a programozó képes feldolgozni, akkor a tervező sebessége nem lesz hatással pozitív hatást az egész rendszer sebességére. Hasonlóképpen, ha egy programozó gyorsan bővíti a funkcionalitást, de a tesztautomatizálás alacsony szintje megnöveli a minőség-ellenőrzéshez szükséges időt, akkor ezt a funkciót addig nem adják át, amíg a tesztelők be nem fejezik a munkát.
A posztulátum illusztrálására Goldratt egy példát hoz fel iskolás gyerekek kirándulására. A csoportnak teljesen el kell jutnia A pontból B pontba, és a probléma megoldására fordított idő nem lesz kevesebb, mint amennyit a leglassabb résztvevő töltött volna.
Most beszéljünk a statisztikai eltérésekről. Egy tervező, programozó vagy tesztelő sebességét meglehetősen nehéz mérni. A mi szakmánk túl kreatív. Tegyük fel, hogy úgy építettük fel a csapatot, hogy az átlagok igazodjanak a rendszer teljes átviteli sebességéhez. Vagyis egy elemző átlagosan annyi feladatot hajt végre, amennyire szükség van iterációnként, a programozók az átlagos sebesség alapján időben megbirkóznak velük, és átadják egy tesztelők csoportjának.
A leghülyébb dolog egy ilyen helyzetben az lenne, ha azt feltételeznénk, hogy a rendszer sebessége végül megegyezik azzal az átlagos sebességgel, amellyel eseményeinket - fejlesztési szakaszainkat összehangoltuk. A probléma a statisztikai eltérések. A tervezőknek néha fáj a fejük, néha pedig éppen ellenkezőleg, meglátogatja őket egy múzsa. A programozók a vártnál több kódot adnak ki, vagy hirtelen nyaralni mennek stb.
Mi történik akkor? Vegyünk 4 csészealjat - ezek a gyártási szakaszok, egy csomó érme és egy dobókockák lesznek. Az érméknek egyik kupacból a másikba kell vándorolniuk, felváltva meglátogatva az 1., 2., 3. és 4. csészealjakat. Első lépésben dobunk egy kockát, és annyi érmét viszünk át a kupacból az első csészealjba, amennyit kiestünk. Ezután újra dobjuk a csontot, és annyi érmét helyezünk át az első csészealjból a másodikba, amennyi ezúttal esett, de nem többet, mint amennyi az első csészealjban van. És így tovább, amíg az érméket "feldolgozzák".
Amennyiben átlagsebesség az érmék mozgása a csészealjak között (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6) / 6 = 3,5, akkor feltételezhetjük, hogy 20 iteráció során 20 * 3,5 - körülbelül 70 érmét kapunk.
A kísérlet megmutatta a valódi "jövedelemtermelési rátát": 59 érmét dolgoztak fel, további 10 pedig lekötött tőkében ragadt (bár minden esélyük megvolt az elejétől a végéig). Így a rendszer a várt átlagos teljesítménynek csak 84%-án működött:
Ezért az egyik következtetés az, hogy a projekt értékelése során ne hagyatkozzunk kizárólag a fejlődés sebességére. Bár gyakran ez a kapcsolat a legidőigényesebb, ezért szűk, a statisztikai eltérések következtében a rendszer sebessége még lassabb is lehet.
Emellett nem vettük figyelembe, hogy a statisztikai eltérések miatt megjelenő társult tőke a rendszer működése során megnövelte a működési kiadások sebességét, ami azt jelenti, valós helyzet rosszabb.
Befejezésül megfogalmazok néhány feltevést, amelyeket magamnak tettem, és amelyeket szeretnék vitára bocsátani.
Célszerű nem kezdeni egy feladatot, ha az egy másik rendezvény befejezésétől függ, és a közeljövőben nem fejezhető be. Azzal, hogy előre látjuk a szűk keresztmetszetet, és igyekszünk idő előtt megszerezni a feladat egy részét, kötött tőkét teremtünk. Például, ha a szerver kódja még nincs kész, akkor a szerverrel való interakció kódját a kliensre írhatjuk, megjelenítve a paramétereket a naplóban. A szerver írásakor a fejlesztőnek továbbra is vissza kell térnie az interakciós modulhoz, emlékeznie kell annak működésére, és ki kell javítania az el nem számolt eltéréseket. Sok befejezetlen feladat többletidőt igényel, mivel folyamatosan gondolunk rájuk, és keressük a lehetőségeket a megvalósításra. Tegyük fel, tudjuk, hogy addig nem fejezhetünk be semmit, amit elkezdtünk, amíg kollégáink be nem fejezik a munkájukat. Ebben az esetben a problémát projektmenedzsment szinten kell megoldani, a szűk linkek produktivitását próbálva növelni, nem pedig a jövőért dolgozni.
Ha új projekteket keresünk, eléggé nagyszámú potenciális vásárlók... Sokukkal az aktív tárgyalások szakaszába lépünk. Néha vannak olyan helyzetek, amikor mindenki termelési kapacitás már be vannak töltve, és még folynak a tárgyalások az új ügyfelekkel. Ebben az esetben meg kell mondania az értékesítési osztálynak, hogy „ne főzze az edényt”. Ellenkező esetben több olyan rendelést halmozunk fel, amelyeket még nem indítottak el, és talán soha nem is indul el, de időt vesz igénybe az ügyfelekkel való kapcsolattartás: válaszok az ügyfelekre technikai problémák, kutatási vagy értékelési kérések stb. Az érv: „Sajnálom, hogy megszabadultam tőle potenciális projekt»Nagyobb pszichológiai tényezője van, mint racionálisnak. A rendelések keresése csak a gyártás egyik szakasza a megrendelésre történő fejlesztésben, és ha nagyobb az áteresztőképessége, mint a többi szakasz, akkor a létrehozás kötött tőke meg kell állnia, különösen akkor, ha fennáll annak a lehetősége, hogy nem alakul át jövedelemtermelővé.
Időnként megtörténik a fordított helyzet is, amikor az ügyfél számára elkészül a projekt, és valamivel le kell foglalni a fejlesztőt. Mi, mint az outsourcingról a termékfejlesztésre áttérni kívánó cég ilyen esetekben a programozónak találtuk ki a „mi” projektünket. Sőt, sok ilyen projekt indult el, mert a fejlesztők különböző területeken erősek, és pontosan az ő tudásukon volt a hangsúly. Azt is hitték, hogy a projekt nem legjobb minőség, ha 10 ember felváltva dolgozik rajta. Ennek eredményeként rengeteg „termékünk” halmozódott fel, amelyek közül egyik sem jutott el végfelhasználó, azaz nem befolyásolta a jövedelemtermelés mértékét. A legtöbb egyszerűen befejezetlen. Úgy tűnik, ez rendben van – de elkerültük a programozók leállását, de ez hatalmas mennyiségű kapcsolódó tőkét teremtett. Sok időt töltünk ezekkel a projektekkel, időnként azzal, hogy megpróbáljuk folytatni a fejlesztést, de többnyire emlékezünk arra, hogy "mi folyik itt", vagy úgy döntünk, hogy "újraírjuk ezt a részt, mert új könyvtárak jelentek meg" vagy "megtanultuk, hogyan kell jobban csinálni". Most, amikor saját termékeinket fejlesztjük, mindenekelőtt tervezést végzünk, mindent kiemelünk szükséges erőforrásokatés kövesse a tervet a projekt befejezéséig. És ha a fejlesztőknek leállásuk van, akkor ebben az időben könyvet olvashatnak.
Mindenkinek, aki eljutott ezekhez a sorokhoz, szeretném megköszönni az elvégzett szellemi munkát, és szeretném megőrizni az elmét az új ötletek iránt. A világ logikusan van elrendezve, csak helyesen kell értenünk az előfeltételeket, és ennek elkerülhetetlen következményeként el kell érnünk a kívánt eredményt.
A pénzáramlások elemzésének fő célja annak felmérése, hogy a vállalkozás képes-e a várható költségeinek és kifizetéseinek teljesítéséhez szükséges mennyiségű és időkeretben készpénzt termelni (termelni).
Egy szervezet fizetőképesnek minősül, ha az alábbi feltétel teljesül:
OA≥ KO, (1)
ahol ОА - forgóeszközök (a mérleg II. szakasza);
KO – röviden sürgős kötelezettségvállalások(a mérleg V. szakasza).
A fizetőképesség konkrétabb esete: ha saját működő tőke a legsürgősebb kötelezettségek fedezésére (szállítói kötelezettségek):
SOS> CO, (2)
ahol SOS - saját forgóeszköz (OA - KO);
CO - a legsürgősebb kötelezettségek (a mérleg V. szakaszának tételei).
A gyakorlatban egy vállalkozás fizetőképességét a mérleg likviditása fejezi ki.
A mérleg likviditásának értékelésének fő célja, hogy megállapítsa a szervezet kötelezettségeinek fedezetét azon eszközökkel, amelyek pénzeszközzé (likviditása) történő átalakulási ideje megfelel a kötelezettségek lejáratának (megtérülési sürgősség).
Az elemzés elvégzéséhez a mérleg eszközeit és forrásait a következő szempontok szerint osztályozzuk:
A likviditás (eszköz) csökkenésének mértéke szerint;
A kötelezettségek fizetésének sürgősségi foka szerint.
A mérleg eszközeinek és forrásainak ilyen csoportosítását az 1. számú melléklet mutatja be. A mérleg likviditásának meghatározásához az eszközök és források csoportját össze kell hasonlítani egymással.
Körülmények abszolút likviditás a következő:
Az abszolút mérleglikviditás előfeltétele az első három egyenlőtlenség teljesülése. A negyedik egyenlőtlenség az egyensúlyozás. Megvalósítása azt jelzi, hogy a vállalkozás saját forgó eszközzel rendelkezik (a tőke és a tartalékok befektetett eszközök).
Elméletileg az egyik eszközcsoport forráshiányát egy másik eszközcsoport többlete kompenzálja. A gyakorlatban azonban kevésbé likvid eszközök nem helyettesítheti több likvid pénzeszközt. Ezért ha az egyenlőtlenségek bármelyikének a rögzített előjele ellentétes a legjobb lehetőség, akkor az egyenleg likviditása eltér az abszolúttól.
Az A1 és a P1, valamint az A1 + A2 és a P2 összehasonlítása lehetővé teszi a megállapítást jelenlegi likviditás szervezet, amely a közeljövő fizetőképességét jelzi. Az A3 és a P3 összehasonlítása kifejezi likviditást ígér, amely a hosszú távú fizetőképesség előrejelzésének alapja.
A mérleg likviditási elemzésekor a következőkre kell figyelni fontos mutató nettó forgótőkeként (analógok: nettó forgótőke, elérhető alapok, amelyek a szervezet forgalomban vannak, nettó forgótőke). A nettó forgótőke egyenlő a II. „Forgóeszközök” és az V. „Rövid lejáratú kötelezettségek” fejezet eredményeinek különbözetével.
A likviditási szint változását a nettó forgótőke abszolút értékének dinamikája határozza meg. Végül is ez a fennmaradó pénzösszeg rövid lejáratú kötelezettségek.
Ezért a növekedés ezt a mutatót a vállalkozás likviditásának növekedését tükrözi, és fordítva.
A nettó forgótőke mennyiségét számos tényező befolyásolja: a termelés és a kereskedelmi tevékenységek típusa és jellege, az ország makrogazdasági helyzete, további vonzási képesség pénzforrások a tőkepiacról, az anyagi erőforrásokkal való ellátás feltételeiről és az értékesítésről elkészült termékek Ezek a tényezők külön-külön vagy összességében bizonyos tendenciákat alakítanak ki, amelyektől objektíven függ a nettó forgótőke volumene és dinamikája. Szem előtt kell tartani, hogy a nettó forgótőke negatív értékével a szervezet likvid forrásigényét fedezi a rövid lejáratú hitelekés kölcsönök.
Minőségi értékeléshez Pénzügyi helyzet más szervezetek, mint abszolút mutatók mérleglikviditás, célszerű számot meghatározni pénzügyi mutatók... A számítás célja a rendelkezésre álló arány felmérése forgóeszközök(típusonként) és rövid lejáratú kötelezettségek azok esetleges utólagos visszafizetésére. A számítás azon a feltételezésen alapul, hogy minden típusú forgóeszköz rendelkezik változó mértékben likviditásuk esetén lehetséges megvalósítás: az alapok abszolút likvidek, akkor rövid lejáratúak pénzügyi befektetések, kintlévőség és készlet.
Ebből következően a fizetőképesség és a likviditás értékelésére olyan mutatókat alkalmaznak, amelyek a rövid lejáratú kötelezettségek fedezetének számító likvid források számításába való bekerülési sorrendje szerint különböznek. Mivel ezek a paraméterek egyszeriek (a mérlegben a beszámolási időszak elején és végén jelennek meg), célszerű ezeket minden hónap végén kiszámítani a belső számviteli információk vállalkozások ( Általános könyv, magazinok rendelése stb.). Ennek eredményeként lehet építeni idősorok a fizetőképesség és a likviditás mutatói, és objektívebb és pontosabb értékelést adnak.
A társaság pénzügyi helyzetéért a vállalat vezérigazgatója és funkcionális igazgatói felelősek. Megkövetelik, hogy képesek legyenek nyereséget és pénzt termelni. "Business Consulting Igor Chugunov" készen áll, hogy segítsen ebben a képzésben.
A "vállalkozás pénzügyi állapota" kifejezés annak értékelését jelenti, hogy a vállalkozás képes-e nettó nyereséget, pozitív nettó cash flow-t termelni, piaci értékét növelni, időben és időben. teljesen rövid és hosszú távukra rendezkedni pénzügyi kötelezettségvállalások, tartsd meg pénzügyi függetlenség az adós tőke vonzásakor.
A vállalkozás legmagasabb stratégiai céljai két célból állnak rövid időszak tevékenységek (legfeljebb 365 nap) és egy cél hosszútávú tevékenységek (több mint 365 nap):
A nettó nyereség többlet teljes bevétel gazdasági tevékenységek vége összes kiadás gazdasági tevékenység egy bizonyos ideig.
A pozitív nettó cash flow az összes bevétel többletét jelenti Pénz a tevékenységi időszakra kifizetett összes pénzeszközből.
A vállalkozás három legmagasabb stratégiai célja között a kapcsolat a következő: a nettó profit cél elérése szükséges feltétel a pozitív nettó cash flow cél elérése, amely hosszú távon szükséges feltételt teremt a vállalat piaci értékének növelésével. saját tőke vállalkozások.
A nettó nyereség annak mutatója, hogy a vállalkozás képes keresni, nem terméket előállítani és értékesíteni, amit veszteséggel meg lehet tenni, hanem a gazdasági tevékenység hatására keres. A pozitív nettó cash flow annak a mutatója, hogy a vállalkozás tud a megkeresett eszközei szerint élni anélkül, hogy olyan adósságokat vállalna, amelyeket nem tud visszafizetni, és ha hitelt vesz fel, akkor azt korszerű módon és teljes mértékben visszaadja. elegendő pénz az üzleti tevékenység folytatásához. Egy vállalkozás piaci értékének növekedése a vállalkozáshoz kapcsolódó tulajdonosok vagyonának növekedését jelzi.
Így egy vállalkozás pénzügyi helyzetének elemzése vagy pénzügyi diagnosztikája annak elemzése, hogy a vállalat képes-e elérni a legmagasabb értékét. stratégiai célok... Ebből következően a pénzügyi diagnosztika egy vállalkozás sikerének vagy kudarcának okainak, a profit- és pénztermelő képesség pozitív és negatív tendenciáinak, a likviditásnak és a pénzügyi stabilitásnak a meghatározása, valamint a pénzügyi helyzet javítását szolgáló megoldástervezetek kidolgozása. a vállalkozás állapota. Nyilvánvaló, hogy a vállalkozás pénzügyi diagnosztikájának eredményei a legnagyobb érdeklődési terület a vállalkozás tulajdonosai számára, akik a vállalkozást pontosan ezen célok elérése érdekében hozták létre, főigazgató egy gazdálkodó egység (egy igazgatója), aki teljes felelősséggel tartozik a nettó bevétel és a pozitív nettó cash flow céljainak eléréséért. A főigazgató „általánosságát” az határozza meg, hogy ő felelős a megvalósításért végeredmények a vállalkozás gazdasági tevékenysége, amely a vállalkozás összes "részvénycsoportja" számára szükséges: optimálisan megnövekedett nettó nyereség és optimálisan megnövelt pozitív nettó cash flow.
A " kifejezés hatékony vállalkozás„Azt jelenti, hogy a vállalat nettó bevételt és pozitív nettó cash flow-t is termel. Ha egy gazdálkodó egység nettó nyereséget és negatív nettó cash flow-t termel, vagy veszteséget és pozitív nettó cash flow-t termel, vagy ami még rosszabb, veszteséget és negatív nettó cash flow-t termel, akkor az ilyen gazdálkodó egység nem hatékony. Az emberi egészség terén a vállalkozás hatékonyságának analógja lehet egy súlyos betegség, amely azzal fenyeget, hogy egy személyt fogyatékossá válik, vagy megöli.
Egy vállalkozás eredményes gazdasági tevékenységének középpontjában az áll, hogy képes előállítani és eladni a fogyasztóknak a számukra szükséges termékeket, amelyek a versenytársaknál jobban és gyorsabban tudják kielégíteni szükségleteiket, ami a termékértékesítésből származó magas bevételben nyilvánul meg, ill. hogy ezt a legtöbbet tegye gazdaságos módon, ami viszonylag alacsony költségekben nyilvánul meg. Ennek eredményeként a termékértékesítésből származó magas bevételek és a viszonylag alacsony költségek, azaz a nettó nyereség közötti különbség nagy lesz, ami aztán nagy pozitív nettó cash flow-ban jelentkezik.
A vállalkozás azon képessége, hogy nettó nyereséget és pozitív nettó cash flow-t termeljen, egyrészt a vezetése vezetői kompetenciájának, másrészt a vállalat külső környezetének az eredményekre gyakorolt hatásának a következménye. üzleti tevékenységét, amely lehet kedvező és kedvezőtlen is. A vállalkozás külső környezetét a vállalkozás termékeinek fogyasztói, erőforrás-szállítók, versenytársak, politikai helyzet, gazdasági helyzet, technológiai helyzet, társadalmi és ökológiai helyzet... A vállalkozás vezetése köteles a vállalkozás üzleti folyamatait úgy megszervezni, hogy a fennálló (kedvező vagy kedvezőtlen) külső környezet feltételei között a vállalkozás eredményes legyen, azaz. nettó jövedelmet és pénzt termelt. Ha ez nem történik meg, akkor a vállalkozás tulajdonosainál „Vezetői vezetési inkompetenciát” kell diagnosztizálni vagy magukra nézve, ha a vállalkozás tulajdonosai a vállalkozás kulcspozícióit töltik be, ill. bérelt menedzserek... Ez azt jelenti, hogy a vállalatvezetés meglévő sajátos személyes jellemzői, ismeretei és készségei nem elegendőek a vállalkozás legmagasabb stratégiai céljainak eléréséhez. A menedzsment elégtelen vezetői kompetenciájának problémája az hagyományos probléma azon vállalkozások számára, amelyek nem fektetnek be elegendő pénzügyi forrást ennek növelésére. Egy ilyen diagnózis felállítása azt jelenti, hogy meg kell szervezni ennek a diagnózisnak megfelelő vezetői kezelést speciális képzés formájában, amely elsősorban az üzleti életben szükséges a vállalkozás nettó nyereségének, pozitív nettó cash flow-jának és piaci értékének optimális növeléséhez, vagy a menedzsment leváltásához, ha az kiderül, hogy nem tud tanulni.
Bármely vállalkozás szervezeti és funkcionális felépítése összetett, mivel minden vállalkozásnak öt fő „részvénycsoport” igényeit kell kielégítenie, amelyek a gazdasági tevékenységének eredményeit fogyasztják: a „Befektetők” csoport, amelybe a vállalkozás tulajdonosai tartoznak, külső befektetők, hitelintézetek gondoskodás kölcsöntőke, a "Termékek fogyasztói" csoport, amely magában foglalja a fogyasztókat-vállalkozásokat, a fogyasztókat-magánszemélyeket és a közvetítőket, a "Szállítók" csoport, amely magában foglalja minden típusú erőforrás szállítóit, a "Vállalkozás személyzete" csoport, a "Szabályozó szervek" csoport. az államé". Az igény kielégítése ezen "készletcsoportok" számára egy bizonyos szint vagy még jobban és gyorsabban, mint amit a versenytársak tehetnek, szükségessé teszi a rendszer speciális alapvető szerkezeti láncszemeinek hozzárendelését ezekhez a „részvényesi csoportokhoz”. szervezeti struktúra vállalkozások és az igényeik kielégítésével összefüggő funkciók (munka) hozzárendelése: a pénzügyi osztály (osztály), vezetésével. pénzügyi igazgató, a marketing igazgató által vezetett marketing osztály (részleg), a termelési igazgató által vezetett termelési osztály (részleg), a logisztikai igazgató által vezetett logisztikai osztály (részleg), a személyzeti osztály (részleg) az emberi erőforrás igazgató által vezetett. A "fő strukturális kapcsolat" kifejezést szó szerint kell érteni: a fő, amely a szervezeti struktúra alapja, amely nagy hatással van a vállalkozás pénzügyi helyzetére.
A vezérigazgató (az igazgatóság elnöke, elnök stb.) „általánosságát” az is meghatározza, hogy a vállalkozás funkcionális igazgatói közvetlenül neki legyenek alárendelve: marketingigazgató, termelési igazgató, logisztikai igazgató, pénzügyi igazgató. , személyzeti igazgató, amelyek irányítása miatt jelentős hatással vannak a vállalkozás pénzügyi helyzetére üzleti tranzakciók, amelyeket a vállalkozás alárendelt részlegeiben hajtanak végre.
A vállalkozás gazdasági tevékenységének egyik fő irányának irányítására adott felhatalmazással együtt a funkcionális igazgatót kell kijelölni az ellenőrzött funkcionális irányú tevékenységek pénzügyi eredményeiért. Ezt a felelősséget a célok kitűzésével formalizálják pénzügyi teljesítmény a vállalkozás gazdasági tevékenysége, amelyért a funkcionális igazgató viseli az előírt pénzügyi ill adminisztratív felelősség... A vállalkozás gazdasági tevékenységének pénzügyi mutatói, amelyekért a funkcionális igazgatók felelősséggel tartoznak, a következők:
A funkcionális igazgató pénzügyi felelősségének érvényesülését pénzbeli javadalmazásának változó összetevője és a fix pénzügyi mutatók tekintetében a célok elérésének sikere közötti kapcsolat biztosítja.
Így annak érdekében, hogy a vezérigazgató ne váljon egyetlen harcossá a területen a vállalkozás legmagasabb stratégiai céljainak eléréséért és a csata megnyeréséért folytatott küzdelemben, a vezérigazgatónak vezetői kompetenciával kell rendelkeznie a vállalat szervezeti és funkcionális struktúrájának optimalizálása, a kulcsfontosságú teljesítmény meghatározása terén. marketing, termelés, logisztika, pénzügyi menedzsment és menedzsment mutatók.személyzet és SMART célok kijelölése számukra, a szervezetben hatékony rendszer anyagi jutalom. A vezérigazgatónak vezetői kompetenciával is kell rendelkeznie a vállalkozás pénzügyi helyzetének elemzésében, hogy minősített döntéseket hozhasson a „Ki a hibás?” kérdésében. vagy "Ki a felelős a sikerért?" és "Mit csináljak?" A pénzügyi gazdálkodás mélyreható ismerete nélkül nem képes megérteni az eljárások eredményeinek értelmezését pénzügyi diagnosztika a vállalkozás pénzügyi helyzetében változást okozó okokat, és megalapozott döntést hoz annak javítása érdekében. Ebben az esetben a vezérigazgató általában olyan területen keres menedéket, amelyben kompetensnek tartja magát. Ez vagy egy olyan tevékenységi terület, amelyben sikeres volt a vezérigazgatói poszt előtt, vagy az a vágy, hogy beosztottjaira delegáljon mindent, ami kényelmetlenül érzi magát. Ez lényegében a kapitány távozását jelenti a kapitányi hídról. A Titanic analógiájára a vállalkozásnak hátra kell kerülnie egy kedvezőtlen külső környezet körülményei között (a hajó találkozik a jéghegygel), hogy először negatív nettó cash flow-t, majd veszteséget (süllyedés) kezdjen termelni.
A vállalkozás gazdasági tevékenységének funkcionális területének igazgatójának a vállalkozás pénzügyi diagnosztikai eljárásaiban is kompetensnek kell lennie, hogy megértse annak eredményeit, megértse, mi a hibás vagy mi a sikere, megértse a vezérigazgatónak a vállalkozás pénzügyi helyzetének javítására vonatkozó határozatának tartalma, meghatározza, hogyan javítható a vállalkozás pénzügyi helyzete a funkcionális területén végzett tevékenységek optimalizálása miatt. A funkcionális igazgató vezetői kompetenciájának hiányának tünete a vezérigazgató által a társaság pénzügyi helyzetének javítását célzó napirenddel tartott megbeszélésen tanúsított magatartása, amikor a funkcionális igazgató passzív, pl. nem áll elő építő jellegű javaslatokkal, vagy nem hajlandó felelősséget vállalni a rá rendelt vállalkozás pénzügyi mutatói szerinti értékek javításáért. Mint minden alkalmatlan vezető, ő is arra törekszik, hogy feladatainak csak azokkal a részeivel foglalkozzon, amelyekben az előzőekben kompetens volt. sikeres munkaés boldogan ruházza át beosztottjaikra a felhatalmazást feladataik kényelmetlen aspektusainak kezelésére.
A funkcionális igazgatók felelőssége a gazdálkodó egység pénzügyi helyzetéért a vonatkozó rendelkezéseknek megfelelően legfontosabb mutatók olyan tevékenységekkel kell megbízni, amelyek közvetlenül kezelik a vállalkozás vagyonát, amelynek gazdálkodásának minőségétől a vállalkozás gazdasági tevékenységének pénzügyi eredménye és pénzügyi helyzete függ:
A vállalkozás gazdasági tevékenységének funkcionális irányításához a „Pénzügyi menedzsment” három pénzügyi irányítási funkciót kell hozzárendelni, amelyek a „Befektetések és újrabefektetések kezelése”, az „Eszközfinanszírozás kezelése” és a „vagyonkezelés” funkció. . Az Eszközkezelés funkció másokkal együtt magában foglalja egy vállalkozás pénzügyi diagnosztikáját (a pénzügyi helyzet elemzését).
A „Vállalkozás pénzügyi diagnosztikája (pénzügyi helyzetének elemzése)” funkció olyan pénzügyi diagnosztikai eljárásokból áll, amelyek összetételét és tartalmát a szervezeti és funkcionális tervezés eredményeként kell kialakítani. funkcionális irány„Pénzügyi irányítás” a pénzügyi igazgató által, és jóváhagyta a vállalkozás vezérigazgatója.
Így a vállalkozás pénzügyi helyzetének elemzése szigorúan összhangban kell, hogy legyen a „Vállalkozás pénzügyi diagnosztikája (a vállalkozás pénzügyi helyzetének elemzése)” funkció tartalmával. A megfelelő módon Ennek megértése a pénzügyi diagnosztika mint szakterület feltárásának módja kell, hogy legyen az akadémiai stílusú speciális oktatáson keresztül.
A „Vállalkozás pénzügyi diagnosztikája (pénzügyi helyzetének elemzése)” funkciót rendszerint egy pénzügyi menedzsment szakképzett szakember végezheti, függetlenül a vállalkozás gazdasági tevékenységének mértékétől.
A vállalkozás hatékonyságának költségvetési gazdálkodásának technológiájának alkalmazásakor ezt a funkciót a vállalatfinanszírozási osztály (részleg) költségvetés-gazdálkodási szakembere látja el.
A pénzügyi diagnosztika információs eredménye a pénzügyi diagnosztika összefoglalása, amelyben részletesen le kell írni ezen eredmények megszerzésének módját, a felhasznált adatokat, az eredmények értelmezését "Ez azt jelenti, hogy..." stílusban. azonosítják a vállalkozás pénzügyi helyzetének pozitív és negatív tendenciáit, azonosítják a vétkes funkcionális igazgatókat vagy azokat a funkcionális igazgatókat, akik szükséges hozzájárulás a vállalkozás jó pénzügyi helyzetében olyan megoldási projekteket dolgoztak ki, amelyek javítják a vállalkozás pénzügyi helyzetét, vagy megvédik a szükségtelen változásoktól.
A vállalkozás pénzügyi diagnosztikájának eredményeinek felhasználói a vállalkozás vezérigazgatója és funkcionális igazgatói.
A vállalkozás legmagasabb stratégiai céljai alapján a vezérigazgatót, marketing igazgatót, termelési igazgatót, logisztikai igazgatót, pénzügyi igazgatót és HR igazgatót meg kell tanítani arra, hogy mire van elsősorban szükség az üzleti életben a nettó profit, a pozitív nettó cash flow és a piac optimális növeléséhez. a vállalkozás értéke.
A vállalkozás pénzügyi helyzetének elemzésének eredményei, amelyek mindig tükrözik a vállalatvezetés meglévő vezetői kompetenciájának szintjét, segítsék az egyes képzési kérdések listájának meghatározását. Például, ha egy vállalkozásnál negatív csökkenő tendenciát, vagy alacsony tőkemegtérülés problémáját diagnosztizálják, amit egy csökkenő ill. Alacsony érték ROCE, ROTA, ROE és ROI tőkearányos megtérülési mutató, akkor a vállalkozás alapvető problémái a menedzsment következő területein a nem megfelelő menedzsment kompetenciával járnak: termékmenedzsment, gyártott termékek költséggazdálkodása, árképzés, készletgazdálkodás, raktárgazdálkodás, ill. raktárkezelés, szállítás menedzsment, menedzsment követelések, menedzsment jelenlegi kötelezettségvállalásait... Ezen területek mindegyikén a pénzügyi diagnosztikai eredmények felhasználhatók a képzési programban szereplő témakörök listájának meghatározására a vezérigazgató vagy COO, vagy több COO számára, akiket az adott programban ki kell képezni. Az elemzett esetben a képzést a marketing igazgatónak, a termelési igazgatónak és a logisztikai igazgatónak kell elvégeznie különböző programokat képzés: marketing igazgató - vállalati termékmenedzsment programra, árképzésre, áru-, munkára, szolgáltatásra vonatkozó követeléskezelésre, termelési igazgató - gyártott termékek költséggazdálkodási programjára, logisztikai igazgató - készletgazdálkodási programra, raktározásra és raktárgazdálkodási program leltár, szállítás menedzsment program, menedzsment program tartozásárukra, munkákra, szolgáltatásokra.
A személyi állomány hatékony képzésének megszervezése a HR igazgatóé, akinek feladata a képzés megszervezése arról, hogy mire van elsősorban szükség az üzletágban a vállalkozás nettó nyereségének, pozitív nettó cash flow-jának és piaci értékének optimális növelése érdekében. Az ilyen képzés eredménye a képzésben részt vevők magasabb szintű vezetői kompetenciája kell, hogy legyen, amely mindig meghatározható a tudás és készségek szintjének mérésével a tevékenység meghatározott aspektusaiban.
Igor Chugunov Business Consulting Company 2003 óta működik a rövid távú üzleti oktatás, képzés és vezetési tanácsadás piacán, cégtulajdonosok, felső- és középvezetők, szakemberek és technológiai szakemberek vállalati és egyéni képzésére szakosodva. hatékony irányítás marketing, logisztika, pénzügy, személyzeti menedzsment, üzleti folyamatok és üzleti projektek területén, szakértői vezetési tanácsadó projektek és egyéni vezetési tanácsadás megvalósításáról.
Az Igor Chugunov's Business Consulting termékeit "magas színvonalú képzésként pozícionálja, amely arról szól, hogy mire van elsősorban szükség az üzleti életben a nettó profit, a pozitív nettó cash flow és a vállalat piaci értékének optimális növeléséhez".
A képzés nyílt képzési modulok formájában, menetrend szerint zajlik, valamint vállalati tréning szemináriumok formájában, az ügyfelek megrendelésére.
Igény szerint szakértői tanácsadási projektek és egyéni vezetési tanácsadás is elérhető.
A cég szakmai specializációja a hatékony, a nettó profit, a pozitív nettó cash flow és a cégérték optimális növekedését célzó üzletvezetés területére terjed ki, és az alábbi 6 képzési programot, ill. 23 nyitott képzési modul bennük:
„Pénzügyi Menedzsment” képzési program:
„Marketingmenedzsment” képzési program:
"Logisztikai Menedzsment" képzési program:
"Személyzeti menedzsment" képzési program:
"Folyamatmenedzsment" képzési program:
"Projektmenedzsment" képzési program:
Kötelező elemek minden képzési modulból a program kérdésköreinek mélyreható ismertetése, bemutató praktikus alkalmazás tanult menedzsment eszközök és megoldások, a gyakornokok képzése a gyakorlati gyakorlatok végrehajtásának folyamatában, részletes és jól illusztrált tanulmányi útmutató.
A nyílt képzési modulok ütemterve, részletes programjaik, vásárlói vélemények, részvételi feltételek megtalálhatók az „Igor Chugunov's Business Consulting” www.consulting-chii.com.ua honlapján.
Vállalati képzési szemináriumok mind a nyílt képzési modulok programja szerint, mind pedig egyedi programokat tükrözi az ügyfelek információs igényeit és elvárásait. A képzési szeminárium kötelező elemei a program témaköreinek mélyreható ismertetése, a vezetési eszközök gyakorlati alkalmazásának bemutatása, a képzésben résztvevők képzése a csoportos munkavégzés folyamatában, a megbízó cég helyzetének és adatainak felhasználása bemutatókon és munkavégzés során. csoportok, vezetői ajánlások kidolgozása és indokolása, részletes és jól illusztrált képzési pótlék.
Szakértői tanácsadó projekt, amelynek célja egy adott ügyfél számára szakértői megoldások kidolgozása, elvégezhető az Igor Chugunov's Business Consulting szakmai specializációjához kapcsolódó bármely menedzsment probléma esetén: marketing, logisztika, pénzügy, személyzet, üzleti folyamatok, üzleti projektek. A szakértői tanácsadási projektek egyik fő célja mindig a nettó profit, a pozitív nettó cash flow és a vevő cég értékének optimális növelése. Megrendelővel egyeztetve a kidolgozott szakértői megoldások megvalósítását támogató szolgáltatást biztosítunk.
Egyéni vezetési tanácsadás vállalkozástulajdonos, felső- vagy középvezető, szakember vagy szakember az Igor Chugunov's Business Consulting szakmai specializációjához kapcsolódó hatékony menedzsment technológiák bármelyikével végezhető: marketing, logisztika, pénzügy, személyzet, üzleti folyamatok, üzleti projektek.
Igor Chugunov "Üzleti Tanácsadó" igazgatója
Chugunov Igor Ivanovich, Diploma MBA Mgmt. (Nyílt Egyetem, Nagy-Britannia)
A vállalkozás fő céljai a második, harmadik és több célokra oszlanak alacsony szintek... Valamennyi cél teljesítése csak a funkcionális kapcsolatuk és a cselekvési idő összehangolásával lehetséges. Ehhez megépül a célok fája, melyet célszerű az üzleti terv mellékletében bemutatni.
A vállalkozás fő célja a fogyasztók ésszerű, egészséges szükségleteinek kielégítése kell, hogy legyen, összhangban a társadalom humánus érdekeivel.
A vállalkozás fő célja a legtöbb esetben a maximum elérése lehetséges profit termékek értékesítéséből. A mai erős versenykörnyezetben szinte minden piacon az értékesítés áll az első helyen, a termelési feladatok pedig alárendeltek.
Valamennyi szervezeti és jogi tulajdoni forma vállalkozásának és szervezetének fő célja a haszonszerzés.
A vállalkozás fő céljainak kialakítása után kezdődik a szakasz stratégiai tervezés, beleértve az értékesítési stratégia, a befektetési stratégia és más stratégiák kidolgozását.
A termékkiadás a vállalkozás fő célja, amely meghatározza a vállalkozás eredményeit termelési tevékenységek, gazdasági hatékonyság.
Kezdetben ki kell alakítani a vállalkozás fő céljait, strukturális kapcsolatokonkénti lebontás nélkül.
A piacgazdaságban a vállalkozások fő célja a profitszerzés. Egy sikeres vállalkozáshoz fontos, hogy vállalkozó szellemű, proaktív, tudjon menni egy bizonyos kockázat... De ugyanilyen fontos a szaktudás különböző területeken: civil, adó, munkaügyi jogszabályok, valamint a vállalkozás tevékenysége során felhasznált iratok lebonyolításának szabályait. Így vezetői döntések alapján elfogadott belső és külső információ dokumentumok tartalmazzák.
A stratégiai irányítás a vállalkozás fő céljának, valamint az áru-, ár-, értékesítési és kommunikációs politika keretein belül meghatározott célok elérésére irányul. A stratégiai kontroll a kontrolling fő eleme, amely nemcsak az elért eredményeket elemzi, hanem megalapozza a jövőbeni stratégiai döntéseket is.
Ennek a funkcionális stratégiának a jelentősége abban rejlik, hogy ez a pénzügyekben tükröződik gazdasági mutatók minden tevékenységtípusnál egyensúlyban van a funkcionális célok és ezek alárendeltsége a vállalkozás fő céljainak eléréséhez. Másrészt a pénzügy forrás, kiindulópont más funkcionális stratégiák kidolgozásához, hiszen pénzügyi források gyakran az egyik legfontosabb korlát a hatókör és az irány tekintetében.
A termelési költségek vezetői elszámolása a múltbeli, jelenlegi és jövőbeli termelési tevékenységek költségeinek és eredményeinek megfigyeléséből és elemzéséből áll, egy bizonyos gazdálkodási modellnek megfelelően, amely a vállalkozás fő céljának megvalósítására irányul.
A figyelembe vett irányok képezik az alapját az alkalmazott módszerek megalkotásának. gazdaságirányítás vállalkozás, állapotának diagnosztikája és racionális fejlődési irányainak megalapozása. Meg kell jegyezni, hogy a fő gazdasági törvények a vállalkozás működése hozza létre a vállalatvezetés személyi állományát valós lehetőségeket a költségek, az árak, a kibocsátás szerkezetében a következetlenségek és egyensúlyhiányok megállapítása a vállalkozás fő céljának - a termelés és a termékek értékesítésének megkívánt jövedelmezőségének (vagy szélsőséges esetben nullszaldós) biztosításának. Ezért a hatékony termelésirányítás érdekében minden vállalkozásnál meg kell szervezni az elemzést, megbízható és megbízható objektív értékelések minden költségtípus, azok kötelező változókra bontása ill fix költségek ennek a terméknek tulajdonítható.
Használja a hatékonysági szintet bizonyos fajták erőforrások és azok összessége befolyása alatt áll mind a belső, mind külső tényezők... V piaci feltételek növekszik a külső tényezők hatása a teljesítmény szintjére. A vállalkozás fő céljának - a profitmaximalizálásnak - elérését nagyban elősegíti minden olyan munka eredményének hasznossága, amelynek mércéje a minőség.
Ez a folyamat köztes célok megfogalmazásával jár, bár mind Renman, mind Barnard úgy gondolja, hogy ez a megfogalmazás csak hozzávetőlegesen lehetséges. közös cél... Renman továbbá azt állítja, hogy a célok olyanok, mint az előzetes tervek, és a tervezőnek mindig készen kell állnia a változtatásokra, ha új kapcsolatokat fedeznek fel a célok és az eszközök között. A vállalkozás úgynevezett alapcéljai is inkább a tervekben rejlő lehetőségek kihasználásának az eredménye, semmint szilárd tervezési alapot.
