13.1. Ekonomske metode upravljanje
To je sistem tehnik in načinov vplivanja na izvajalce s pomočjo specifične primerjave stroškov in rezultatov ( materialne spodbude in sankcije, financiranje in posojanje, plača, stroški, dobiček, cena). Ob tem je treba upoštevati, da udeleženec v procesu poleg čisto osebnih zasleduje tako javne kot skupinske cilje.
Glavne metode upravljanja pri tem so sistem plače in bonuse, ki naj bodo čim bolj povezani z uspešnostjo izvajalca. Prejemke managerja je smotrno povezati z rezultati njegovega delovanja na področju odgovornosti ali z rezultati delovanja celotnega podjetja.
13.2. Organizacijske in administrativne metode upravljanja
To so metode neposreden vpliv ki so predpisujoče in obvezne. Temeljijo na disciplini, odgovornosti, moči, prisili.
Organizacijske prakse vključujejo:
Organizacijska zasnova;
- ureditev;
- racioniranje.
Ne kaže konkretne osebe in posebne datume zapadlosti.
Z administrativnimi metodami (odredba, navodilo, seznanitev) so navedeni konkretni izvajalci in roki.
Organizacijske metode temeljijo na tipične situacije, ukazovalni pa so večinoma povezani s specifičnimi situacijami.
Vodstvene metode običajno temeljijo na organizacijskih.
Bistvo organizacijske ureditve je vzpostavitev pravil, ki so obvezna za izvajanje ter določitev vsebine in vrstnega reda organizacijske dejavnosti(Predpisi o podjetju, listina podjetja, interni standardi podjetja, predpisi, navodila, pravila za načrtovanje, računovodstvo itd.).
Organizacijsko načrtovanje vključuje norme in standarde za porabo sredstev v okviru dejavnosti podjetja.
Regulacija in racionalizacija sta osnova za organizacijsko zasnovo novih in obstoječih podjetij.
Metode ukazov so implementirane v obliki:
naročilo;
- sklepi;
- naročila;
- informiranje;
- ukazi;
- priporočila.
Upravljanje proizvodnje temelji na pravni predpisi ki se nanašajo na organizacijska, lastninska, delovna in druga razmerja v proizvodnem procesu.
13.3. Socialno-psihološke metode upravljanja
Ker so udeleženci v procesu upravljanja ljudje, torej socialni odnosi in njihove zadevne prakse upravljanja so pomembne in tesno povezane z drugimi praksami upravljanja.
Tej vključujejo:
moralna spodbuda;
- družbeno načrtovanje;
- prepričanje;
- predlog;
- osebni zgled;
- urejanje medosebnih in medskupinskih odnosov;
- ustvarjanje in vzdrževanje moralne klime v kolektivu.
13.4. Motivacija izvajalca
Predpogoji za uspešno aktivno delo glede izvedbe so zmogljivosti izvajalcev:
vedeti (podatki o tarče ali dejavnosti, za katere je bila sprejeta odločitev);
- drznite si (te nastavitve in dejavnosti morajo biti za izvajalce »dopustne«, tudi ne smejo kršiti pravnih in etičnih standardov);
- biti sposoben (izvajalci morajo imeti sredstva za izpolnitev naloge);
- želijo (morajo biti motivirani).
Pod motivom razumemo motivacijo človeškega vedenja, ki temelji na subjektivnih občutkih pomanjkljivosti ali osebnih spodbud. Motivi človeškega vedenja imajo določeno hierarhijo (običajno se imenuje "Maslovova piramida") (tema 5).
Najprej morate zagotoviti zaposlenega
Sposobnost opraviti delo;
- določi obseg delovanja;
- jasno oblikovati cilje in cilje;
- ustvariti okolje, ki bo ugodno za nalogo (zagotoviti sredstva, potrebne informacije, oblikovati organizacijo, uporabiti stil vodenja, ki temelji na lastništvu izvajalcev).
Motivacijski management se osredotoča na:
O vplivu na stanje motivacije (stopnja identifikacije zaposlenega s podjetjem, oblikovanje njegovih motivov);
- občutek dostojanstvo(spoštovanje kot osebe, sporočila o njeni pomembnosti za podjetje, pričakovanja rezultatov njenih dejavnosti);
- udejanjanje motivov (pogovarja se o osebnih interesih in zmožnostih zaposlenega);
- krepitev motivov;
- ocenjevanje delovne uspešnosti in ocenjevanje (pregled plač, rast, dodatne ugodnosti);
- zadovoljevanje potreb;
- zagotavljanje procesa motivacije.
Dobro delo pri motiviranju zaposlenih vodi do:
Za povečanje prometa in dobička;
- izboljšanje kakovosti izdelkov;
- bolj ustvarjalen pristop in aktivnost pri uveljavljanju dosežkov znanstvenega in tehničnega napredka;
- povečan priliv zaposlenih;
- povečati njihovo učinkovitost;
- večja kohezija in solidarnost;
- zmanjšanje fluktuacije osebja;
- Izboljšanje ugleda podjetja.
13.5. Proces oblikovanja vodstvenih kadrov
Vsako podjetje se nenehno srečuje z nalogo oblikovanja vodstvenih kadrov. Menedžerji dajo odpoved, se upokojijo, napredujejo po korporativni lestvici in tako naprej. Faze oblikovanja vodstvenega osebja so prikazane na sl. 13.1.
riž. 13.1. Shema procesa oblikovanja vodstvenih kadrov
Iskanje upraviteljev
Običajno so vodje med zaposlenimi v podjetju, kar je v večini primerov najboljša rešitev iz očitnih razlogov.
Pri iskanju zunanjih menedžerjev se uporabljajo naslednje metode:
Neposreden dostop do določene osebe s ponudbo za prevzem položaja (običajno to velja za višje vodje);
- prošnje za delo;
- oglasi v medijih množični mediji, na primer objava natečaja v časopisu (običajno to velja za srednje in nižje vodje);
- storitve posredniških podjetij (borze dela, službe za zaposlovanje).
Predizbor.
Kandidati za delovno mesto praviloma izpolnijo posebne vprašalnike, kjer navedejo vse podatke o sebi, ki jih podjetje zanima. Glede na osebne podatke in predhodne pogovore se izvede:
Izločanje oseb, ki podjetju niso zadovoljne (po starosti, izobrazbi itd.);
- ločevanje ostalih vodij po poklicnih (hitrost reagiranja, ocenjevanje vodij) in osebnem položaju ( Družinski status, možnost službenih potovanj, možnost dela v več izmenah itd.);
- Vodenje razgovorov za ugotavljanje vrednostnega sistema in preferenc kandidata.
Pravzaprav izbor:
Psihološki test (logika, analiza, koncentracija pozornosti);
- test glede ravnanja v različnih situacijah.
Vsa vodstvena dela lahko razdelimo na dva dela:
Vodenje dejavnosti podjetja;
- upravljanje ljudi (osebje) (slika 13.2).
riž. 13.2. Glavne vrste upravljanja
Vodja mora imeti:
široka splošna ideja o stanju zunaj vaše enote, zavedanje sprememb v zunanje okolje in možnosti njihove uporabe;
- občutljivost na situacije znotraj in zunaj podjetja;
- kreativen pristop in sposobnost motiviranja sebe in zaposlenih;
- pripravljenost in sposobnost sodelovanja;
- razumevanje rezultatov, sposobnost načrtovanja in uresničevanja načrtov;
- sposobnost prevzemanja tveganja;
- sposobnost odločanja;
- pripravljenost oceniti dosežene rezultate in določiti program razvoja družbe in njenih zaposlenih.
Pri vsakdanjem delu mora vodja nenehno (in ne po naključju) dosegati rezultate, imeti osebni načrt dela, jasno načrtovati dejavnosti podrejenih, jim prenesti potrebne pravice in odgovornosti, jasno oceniti dejavnosti podrejenih, zagotoviti samostojno delovanje enote (npr. s pripravo namestnika), biti ponosen nase in na svoje podrejene, biti pripravljen na sodelovanje, reševanje konfliktov itd.
riž. 13.3. Glavna merila za stile upravljanja
13.7. Slog vodenja
To je tipičen način in način obnašanja menedžerja.
Sloge je mogoče razvrstiti glede na različne kriterije (slika 13.3):
A. Merila za sodelovanje izvajalcev pri upravljanju
Tu se najbolj jasno razlikujejo trije slogi:
avtoritaren (vodja sam odloča in ukazuje - zaposleni izvajajo);
- vključeni (zaposleni v določeni meri sodelujejo pri odločanju);
- Avtonomno (vodja ima zadrževalno vlogo - zaposleni odločajo sami, običajno z večino) (slika 13.4).
riž. 13.4. Glavne vrste stilov upravljanja
Diktatorski slog (vodja o vsem odloča sam, zaposleni delajo pod grožnjo sankcij);
- avtokratski (menadžer ima na voljo obsežen aparat moči);
- birokratsko (pooblastilo vodje temelji na formalnih hierarhičnih določilih sistema);
- patriarhalen (vodja ima avtoriteto »glave družine«, zaposleni mu neomejeno zaupajo);
- podpora (vodja uporablja svoje edinstvene osebne lastnosti in uživa visoko avtoriteto, zato zaposleni sledijo njegovim odločitvam).
Slog deležnika ima tudi možnosti:
Komunikacijski stil (vodja se težko odloči in obvešča zaposlene, slednji sprašujejo, izražajo svoje mnenje, a na koncu morajo upoštevati navodila vodje);
- posvetovalni način vodenja (isti, vendar se odločitve sprejemajo skupno premišljeno);
- skupna odločitev(vodja izpostavi problem, nakaže omejitve, zaposleni se odločijo sami, vodja obdrži pravico veta).
B. Razvrstitev stilov upravljanja glede na primarni kriterij funkcij upravljanja:
B1 - Upravljanje z inoviranjem (razvoj inovativnosti - kot vodilna naloga).
B2 - Upravljanje s postavljanjem ciljev. (Na vsaki hierarhični ravni so postavljeni cilji, obstaja svoboda v načinu doseganja, omejena z ocenami in nadzorom).
Prednosti: svoboda realizacije, uresničevanje osebnih ciljev, odgovornost za rezultat.
Slabosti: tog sistem načrtovanja, intenziven nadzor, premajhna vključenost zaposlenih, stroški nadzora.
B3 – Upravljanje z usklajevanjem ciljev. (To mešana oblika upravljanje s postavljanjem ciljev in z vključevanjem zaposlenih. Zaposleni so vključeni v postavljanje ciljev.
Prednosti: Usklajevanje ciljev - najboljše stanje njihovo doseganje, svoboda pri izvajanju, osredotočenost na cilj in ne na metodo, uresničevanje osebnih ciljev pri delu, splošni nadzor, odgovornost, pripadnost.
Slabosti: tog sistem načrtovanja, čas, porabljen za odobritve, nasprotja s hierarhičnim sistemom, intenziviranje nadzora.
B4 - Upravljanje s pravili odločanja.
B5 - Upravljanje skozi motivacijo.
B6 - Upravljanje s koordinacijo.
B7 - Vodstvo le izjemoma (vodja prepušča odločitve v zvezi z izvajanjem nalog zaposlenim). Do intervencij pride v izjemnih primerih (predvsem kritične situacije, ignoriranje možnosti rešitve, odstopanja od zastavljenih ciljev).
B. Merila za usmerjanje k zaposlenim ali nalogam
Pet tipičnih stilov je prikazanih na sl. 13.5.
riž. 13.5. Slogi vodenja po kriteriju prednostne naravnanosti
Slog 1.1 (šibko vodenje) - ni pritiska na zaposlene, ni skrbi zanje, prav tako je malo skrbi za reševanje vodstvenih problemov. Koristni donos je majhen.
Slog 9.1 (vodenje po nalogah) - zaposleni se obravnavajo kot izvršilni mehanizmi, visoka učinkovitost je lahko dosežena, vendar trpijo odnosi med ljudmi.
Slog 1.9 (vodenje kluba) - prevladuje prijateljsko vzdušje, zanemarja pa se reševanje problemov.
Slog 5.5 (vodenje po srednji poti) - doseže se kompromis med zahtevami za delo in interesi zaposlenih, povprečna zmogljivost porod.
Slog 9.9 (močno upravljanje) je idealen slog.
13.8. Učinkovitost stila vodenja
Uspeh stila vodenja je mogoče oceniti po njegovem vplivu na dobiček in stroške. Pri ocenjevanju naj bodo uporabljena tudi merila, povezana z nalogami:
Razvoj izdelkov;
- organizacije;
- kadrovski menedžment (dolžina odsotnosti, zadovoljstvo pri delu, pripravljenost zamenjati službo, samopodoba, kreativnost, iniciativnost, pripravljenost za študij).
Končno ima uporaba stilov vodenja določene omejitve (pravne, etične, podjetniške vrednote).
Učinkovitosti stilov upravljanja ni mogoče oceniti specifične situacije. Pri tem je treba upoštevati:
Osebne kvalitete(percepcije vrednot, samospoznavanje, glavni položaj, odnos do tveganja, vloga osebnih motivov, avtoriteta, produkcijski in ustvarjalni potencial, stopnja izobrazbe);
- odvisnost od prihajajočih nalog (ali vsebujejo kreativne ali inovativne prvine, stopnjo oblikovanosti, izkušnje pri reševanju, ali se rešujejo načrtno ali nenadno, ali jih je treba opraviti individualno ali skupinsko, časovni pritisk);
- organizacijski pogoji (stopnja togosti organizacijske strukture, centralizirano in decentralizirano reševanje problemov, število instanc odločanja, preglednost informacijskih in komunikacijskih poti, stopnja nadzora);
- pogoji okolju(stopnja stabilnosti, pogoji materialna podpora, socialna varnost, prevladujoče družbene vrednote in strukture).
Preferenca stila vodenja glede na ekstremne (idealizirane) situacije je prikazana v tabeli. 13.1.
Tabela 13.1
| Značilnosti situacij | Slogi upravljanja | |
| Avtoritarna | sokrivec | |
| Osebne kvalitete | Pesimističen pogled, velika strmina, stremljenje k zanesljivosti, malo lastne iniciative. Izpolnjevanje dolžnosti |
Optimističen pogled na svet, nizka strmina, pripravljenost na tveganje, visoka samoiniciativnost. Ustvarjalnost/inovativnost |
| Pogoji za postavitev nalog | Jasno opredeljeno, bogate izkušnje, načrtovane naloge, individualizirane naloge, pritisk na roke | Ohlapno opredeljeno, malo izkušenj, improvizirane naloge, brez pritiskov na roke |
| Organizacijski pogoji | Stroga organizacija, formalne strukture, centralizirana distribucija, enotna avtoriteta, vertikalne informacije | "ohlapna" organizacija, neformalne strukture, decentralizirana distribucija, več primerkov, brezplačne informacije |
| Okoljske razmere | krizne razmere, avtoritarna prevlada vrednot | Blaginja. Osvobojene vrednote |
Če so takšne idealizirane situacije prisotne, potem obstaja vpliv na učinkovitost upravljanja v skladu s tabelo. 13.2.
Tabela 13.2
Ocena učinkovitosti različnih stilov vodenja
| Merila uspešnosti | Slogi upravljanja | |
| Avtoritarna | sokrivec | |
| Učinkovitost doseganja ciljev | Zagotavljanje preživetja v primeru krize Zmanjšanje stroškov ob časovni stiski. Visoki stroški za usposobljenega upravitelja. Zaposlenih varčevanje ne zanima. Pogosta odsotnost vodje |
Izkoriščanje tržnih priložnosti preko zainteresiranih zaposlenih. Zmanjšanje izgub v odsotnosti upravitelja. Visoki stroški usklajevanja |
| Delovna učinkovitost | Hitre odločitve. Rešitve blizu optimalnih. Uporaba samo ustvarjalnega potenciala managerja. Jasna porazdelitev vlog. Odvisnost od menedžerja. Zadovoljstvo avtoritativno razporejenih zaposlenih |
Počasna odločitev. Odločitev z razumevanjem Uporaba kreativnega potenciala vodje in zaposlenih. Nejasna porazdelitev vlog. Neodvisnost od upravitelja. Zadovoljstvo prosto razporejenih zaposlenih |
| Humanistični dejavniki | Organizacijske zahteve v rezervo. Nezadovoljstvo emancipiranih zaposlenih. Spontanost, izguba iniciative zaposlenih |
Višje zahteve za upravitelje rezervatov. Zmeda, nezadovoljstvo med tistimi, ki verjamejo v avtoriteto. Zanimanje, zavzetost, iniciativnost zaposlenih. |
Posledično lahko sklepamo, da bi moralo biti vedenje vodje primerno situaciji, stilska prilagodljivost je pomembna lastnost vodstvene lastnosti.
Spremeniti je treba ne samo stil vodenja, ampak tudi ustvariti ustrezne situacijske pogoje (oblikovati situacijo z izborom kadrov, spremeniti organizacijske strukture in organizacijo dela).
13.9. Glavne zapovedi poslovneža (domače in tuje izkušnje)
Vse, kar je ustvarilo človeštvo, preden se je pojavilo na svetu v obliki končane oblike, dejanja, podjetja, se je najprej pojavilo v človeški glavi kot podoba, kot ideja, kot misel. In vse ostalo, kar je treba storiti, se bo najprej pojavilo kot mislil kot produkt zavesti. Samo zapomniti si je treba, da intelektualni vpogledi neradi obiščejo lene ljudi, srečna nesreča pa spremlja izobražene ume. Zato sta prvi pogoj za uspeh znanje in delovanje. Morate vedeti, kako ravnati, in ravnati tam, kjer so drugi polni dvomov in neodločnosti.
Odgovor na vprašanje kako- to je največ vredno, če ste našli metodo, recept, orodje, metodo, veščino, tehniko. Recepti številnih podjetja najdene enkrat, se prenašajo iz roda v rod, razvijajo in prinašajo ogromen dohodek ne da bi se postaral.
Za uspešno poslovanje, se moraš čutiti dolžnega delati to, v kar verjameš; storite, ko to zahteva primer; naredi to, če ti je všeč ali ne.
Glavna sila delovanja je misel: tvoja misel in misel ljudi, ki so ob tebi in znajo narediti marsikaj, česar ne boš ponavljal tako pametno. Torej lahko izboljšate odgovor na vprašanje kako če združiš njihove interese.
Eden glavnih pogojev za stabilnost znanih podjetij je nepotizem komercialnih interesov; z drugimi besedami, dobro podjetje je sistem organiziranih prijateljstev med zaposlenimi, tako da misel nenehno prehiteva probleme podjetja in ne težave pred mislijo. To je nujen pogoj za napredek na katerem koli področju dejavnosti.
Vaš uspeh bo zagotovljen, če se boste lahko podredili delu, če se boste imeli za njegovega stalnega dolžnika in s trajnim zanimanjem raziskovali njegove neskončne možnosti.
Za to obstaja majhen trik - zapeljite se v slepo ulico, iz katere ne vidite izhoda. Ali obstajajo brezizhodne situacije? Situacije – da, dokler niso spremenjene v naloge. Vendar ni nerešljivih problemov; obstajajo naloge, ki niso bile pravilno rešene.
Če vidite brezupno situacijo, ne hitite, da bi se razburili, najprej si jo poskusite predstavljati kot sistem medsebojno delujočih elementov, od katerih ima vsak svojo linijo vedenja glede na svoje, pogosto komercialni interes. Določite rezultanto upoštevanih interesov, motivov akterjev in lastnega obraza v obravnavanem sistemu. Vse, kar si zamislite, narišite v obliki diagrama ta trenutek. Zdaj poskusite ugotoviti: kako je bilo prej? Zdaj si je precej enostavno predstavljati, kako bo čez, recimo, čez en teden. Zdaj razumete, kaj manjka za pozitivno rešitev problema?
Ko odgovarjate sogovorniku, ne hitite govoriti ja in ne bodi prepozen govoriti št. Preden kar koli odgovorite, se je treba seznaniti z vsemi dejstvi, pretehtati vse možnosti možnosti, premisliti o prejetih predlogih v logično vezje dogodkov, pred in po uresničitvi namer.
Pot do uspeha je tek z zaprekami. Vedno je bilo težko dobro delati, saj opazen rezultat dosežemo, ko nepremostljivo premagajo drugi.
Premagovanje ovir človeka naredi mirnega in potrpežljivega. Ovire so namreč orodje za izboljšanje človekovih sposobnosti, vir njegove moči in motor uspeha. Naučite se uživati v novih nepričakovanih ovirah kot športnik na novi progi za tek na smučeh. Veselje ob premagovanju je nekaj, kar ste si že zaslužili, ko se srečate s težavo, vendar ga boste prejeli šele, ko ga boste pustili za seboj.
Nenehno morate izpopolnjevati sebe, svoje sposobnosti. Je mogoče nekaj doseči, če delaš to, kar zmorejo drugi? Ste prisiljeni ponavljati znano? Uspeh podjetja je v nenehnem obnavljanju izdelkov, storitev, idej, razmišljanj in dejanj.
Zaposleni, ki se pritožuje nad težavami, nenehno »škripa« od nezadovoljstva, doživlja različne težave in neskončno potrebuje pozornost in pomoč pri njihovem premagovanju, je zavora za podjetje.
Podjetje temelji na zaposlenih, od katerih je vsak pripravljen razviti več alternativnih rešitev problema.
Nikoli ne kritizirajte ljudi in se ne dotikajte svojih jaz. Lahko kritično razmislite o situacijah in vzrokih, ki so pripeljali do neugodne situacije, vendar se ne dotikajte ljudi, vpletenih v primer. Če vidite, da je nekdo neznosen, se vprašajte: "V primerjavi s kom?" Ljudje, okoliščine, situacije, dogodki in celo občutki so vedno relativni. Lahko so dobri in slabi hkrati - odvisno s čim primerjati. Naučite se primerjati, da ne boste izgubili vere ali se počutili razočarani.
Na poti do katerega koli cilja boste zagotovo trpeli poraze in delali napake; ne dojemajte jih kot katastrofo za vaš celoten program ali kot propad vaših namenov.
Pomemben razlog za neuspeh mnogih ljudi je, da ne vedo, kaj hočejo. Naučite se nenehno, vsak dan in večkrat na dan, vprašati: "Kaj hočem?". Včasih lahko v odgovoru na to vprašanje ugotovite, kako to najbolje storiti.
Človek je bližje uspehu, bolj ko razmišlja o sredstvih njegove dosežke. Vodja se nima pravice spoštovati, če nima rezerve pametna naložba ali uporaba finančnih, industrijskih, ustvarjalnih sredstev. Preudaren poslovnež, ki se zaveda možnosti ostrega preobrata v svoji karieri, mora imeti rezervni program dejanj in sredstev, da se postavi na noge, ohrani svoj jaz, samospoštovanje, veselje in stabilnost življenja.
13.10. Upravljanje konfliktov
Konflikt je spopad različnih interesov in usmeritev.
Konflikti so tipične situacije v družbenih sistemov poseganja v izpolnjevanje nalog podjetja, zato je njihovo premagovanje ena izmed pomembnih nalog menedžerjev.
Obstajajo konflikti:
Med posamezniki (zaposleni, vodje ali zaposleni in vodje);
- skupine;
- sistemi in podsistemi (med podjetji, podružnicami, podjetjem in občino itd.).
Konflikte delimo na odprte in skrite, notranje in zunanje (na primer z dobavitelji).
Možne različice obvladovanja konfliktov so prikazane na sl. 13.6.
riž. 13.6. Možnosti upravljanja konfliktov
Preprečevanje konfliktov (usklajevanje)
Veliko ceneje je konflikt preprečiti, kot pa dovoliti, da se "razplamti". Zato morajo menedžerji nenehno spremljati, analizirati in predvidevati razvoj družbenoekonomskih procesov, da bi pravočasno ukrepali za preprečevanje vzrokov. konflikti, torej njihovo preprečevanje.
Tako je na primer eden od učinkovite načine preprečevanje konfliktov pred izvedbo kakršnih koli dejanj (del) družbe je načrtovanje rezerve, tiste. blaženje konfliktov (rezerve časa, financ, materiala itd.).
V procesu opravljanja dela se prijavite različne metode preprečevanje konfliktov, vključno z:
Metode za premagovanje konfliktov so prikazane na sl. 13.7.
riž. 13.7. Premagovanje konflikta
13.11. Pojem in vrste nadzora
Nadzor- postopek ugotavljanja, vrednotenja in obveščanja o odstopanjih dejanskih vrednosti od danih vrednosti ali njihovem sovpadanju in rezultati analize. Nadzorujete lahko cilje, (cilj / cilj), napredek načrta (cilj / bo), napovedi (bo / bo), razvoj procesa (bo / je).
Predmet nadzora je lahko ne le opravljanje dejavnosti, ampak tudi delo vodje. Kontrolne informacije se uporabljajo v regulacijskem procesu. Tako govorijo o smotrnosti združevanja načrtovanja in nadzora v enotni sistem upravljanje (Controlling): načrtovanje, nadzor, poročanje, vodenje (slika 13.8).
riž. 13.8. Osnovni krmilni koncepti
Nadzor izvajajo osebe, ki so neposredno ali posredno odvisne od procesa.
Verifikacija (revizija) - kontrola s strani oseb, neodvisnih od procesa.
Nadzor je mogoče razvrstiti tudi:
Po pripadnosti podjetju subjekta nadzora (notranji, zunanji);
- na podlagi obveznosti (prostovoljno, po listini, pogodbeno, po zakonu);
- po predmetu nadzora (za objekt, za odločitve, za rezultate);
- po rednosti (redni, neredni, posebni).
13.12. Proces kontrole in izbira variantnih oblik kontrole
Na splošno mora postopek nadzora potekati skozi naslednje faze:
1. Opredelitev koncepta nadzora (celoviti kontrolni sistem "Controlling" ali zasebni pregledi);
2. Določitev namena nadzora (odločanje o primernosti, pravilnosti, pravilnosti, uspešnosti procesa vodenja);
3. Načrtovanje testa:
a) predmeti nadzora (možnosti, metode, rezultati, indikatorji itd.);
b) preverljive norme (etične, pravne, industrijske);
c) subjekti nadzora (notranji oz zunanja telesa nadzor);
d) metode nadzora;
e) obseg in način nadzora (popoln, kontinuiran, selektiven, ročni, avtomatski, računalniški);
f) čas in trajanje inšpekcijskih pregledov;
g) zaporedje, metode in tolerance pregledov.
4. Določitev dejanskih in predpisanih vrednosti.
5. Ugotavljanje identitete neskladij (detekcija, kvantifikacija).
6. Sprejem odločitve, določitev njene teže.
7. Dokumentiranje rešitve.
9. Sporočilo odločitve (ustno, pisno poročilo).
10. Ocena rešitve (analiza odstopanj, lokalizacija vzrokov, ugotovitev odgovornosti, študija možnosti popravka, ukrepi za odpravo pomanjkljivosti).
Za odločitev o nadzoru in organizaciji nadzornih procesov so lahko pomembni številni kriteriji: njegova učinkovitost, učinek vplivanja na ljudi, naloge nadzora in njegove meje (slika 13.9).
riž. 13.9. Glavne sestavine merila za odločitev o nadzoru
13.13. Nadzor in merjenje poslovnih rezultatov. Dejanja vodje v nadzoru
Da bi čim bolj učinkovito ovrednotili rezultate kontrole, končni cilji, morajo biti ključni rezultati dobro opredeljeni. Z vidika vrednotenja rezultatov komercialnih dejavnosti je nadzor usmerjen v vrednotenje strateških alternative, dolgoročni ključni rezultati, stopnja njihovega doseganja predvsem v okviru leta. To se ocenjuje na raven podjetja, oddelek, zaposleni. Nadzor naj bo usmerjen v rezultate tako komercialnih kot pomožnih dejavnosti (tabela 13.3).
Tabela 13.3
Primer nadzorne situacije
| Ključ rezultat |
Načrtovano rezultat |
Prejeto rezultat |
Merilnik | Ocena in zaključki | ||||
| 1. komercialna dejavnost: | ||||||||
| Dobičkonosnost | +2 % trenutne stopnje dobička na ves kapital | rast 3% | Dobiček na ves kapital | Cilj je presežen, vendar odstotek dobička še ni dovolj visok | ||||
| Nadzorovani delež trgu | 25 % domači trg |
33 % domači trg |
delež v % | Cilj presežen; deli naprej domači trg precej visoko; bodite pozorni na izvoz | ||||
| Administrativni stroški | 10 % prihranki |
3 % prihranki |
Stroški za finančne izjave | Cilj ni dosežen. Razumeti vzroke in dejavnike |
||||
| 2. Pomožne dejavnosti: | ||||||||
| Produktivnost dela | Za 20 % povečajte število operacij z istim osebjem | Rast za 15 % ob zmanjšanju števila zaposlenih za 3 % | Število izvedenih operacij | Cilj je skoraj dosežen. Nadaljujte z aktivnostmi |
||||
| Motivacija osebja | Bistveno večja želja po delu, notranja želja po gibanju | Opazno povečanje | Analiza po principu "mislim" | Dosežena samozavestna motivacija, utrjevanje dosežkov | ||||
| Podoba podjetja | Popularizacija slike | Informativno podprta podoba podjetja v tisku bistveno oživela | Število citatov v časopisih, analiza "Mislim". | Opažena je aktivacija. Nadaljujte z aktivnostmi. Izvedite študijo podobe podjetja v družbi |
||||
Vodja v fazi nadzora mora analizirati tudi vodstveno vedenje. Najboljša kombinacija je odločnost in prilagodljivost. V najslabšem primeru- agresivnost in letargija. Zato je priporočljivo razvrstiti predmete nadzora v skladu s sl. 13.10.
riž. 13.10. Razvrstitev nadzornih objektov
| Prejšnja |
Razume število odraslih (nad 16 let) delovno sposobnega prebivalstva imeti službo. Nima pa delo vse sposobno prebivalstvo, so tudi brezposelni. Brezposelnost je opredeljena kot velikost odraslega delovno sposobnega prebivalstva, ki je brezposelno in jo aktivno išče. Skupna populacija zaposleni in brezposelni sestavljajo delovno silo.
Uporablja se za izračun brezposelnosti različni indikatorji, ampak splošno sprejeta, tudi v Mednarodna organizacija delo, je . Opredeljena je kot razmerje skupaj brezposelnih do števila delovna sila, izraženo v odstotkih.
Brezposelnost- družbenoekonomski pojav, pri katerem del delovne sile ni zaposlen v proizvodnji blaga in storitev.
Vendar je tudi v tej situaciji nekaj brezposelnosti, imenovane trenja.
Frikcijska brezposelnost izhaja iz dinamike trga dela.
Nekateri zaposleni so se prostovoljno odločili zamenjati službo, na primer najti zanimivejšo ali bolje plačano službo. Drugi se zaradi odpuščanja trudijo dobiti službo prejšnje mesto delo. Spet drugi vstopijo na trg dela prvič ali pa se nanj ponovno vključijo in preidejo iz kategorije ekonomskih neaktivno prebivalstvo v nasprotno kategorijo.
Strukturni brezposelnost – povezana s tehnološkimi spremembami v proizvodnji, ki spremenijo strukturo povpraševanja po delovni sili (nastane, če odpuščeni delavec iz ene panoge ne more dobiti zaposlitve v drugi).
Ta vrsta brezposelnosti nastopi, če pride do spremembe sektorskega oz teritorialna struktura povpraševanje po delovni sili. Sčasoma v strukturi povpraševanje potrošnikov in v proizvodni tehnologiji pomembne spremembe, ki posledično spremenijo strukturo splošno povpraševanje za delovno silo. Če povpraševanje po delavcih v določenem poklicu ali v določeni regiji upade, se pojavi brezposelnost. Odpuščeni delavci ne morejo hitro spremeniti poklica in kvalifikacij ali spremeniti kraja bivanja in ostanejo nekaj časa brezposelni.
Na sliki je zmanjšano povpraševanje predstavljeno s črto. V tem primeru ob predpostavki, da se plače ne spremenijo takoj, stolpec predstavlja količino strukturne brezposelnosti: glede na stopnjo plače obstajajo ljudje, ki so pripravljeni, a nezmožni delati. Sčasoma bo ravnotežna plača padla na raven, na kateri bo spet le frikcijska brezposelnost.
Mnogi ekonomisti ne ločijo jasno med frikcijsko in strukturno brezposelnostjo, saj v primeru strukturne brezposelnosti začnejo odpuščeni delavci iskati novo zaposlitev.
Pomembno je, da obe vrsti brezposelnosti stalno obstajata v gospodarstvu. Nemogoče jih je popolnoma uničiti ali zmanjšati na nič. Ljudje bodo iskali druge službe, si prizadevali za izboljšanje svojega počutja, podjetja pa bodo iskala bolj kvalificirane delavce in si prizadevala za čim večji dobiček. Se pravi v tržno gospodarstvo ponudba in povpraševanje na trgu dela stalna nihanja.
Ker je obstoj frikcijske in strukturne brezposelnosti neizogiben, ju ekonomisti imenujejo vsota naravna brezposelnost.
Naravna stopnja brezposelnosti- to je njegova raven, ki ustreza polni delovni čas(vključuje trenje in strukturna oblika brezposelnost), zaradi naravni vzroki(fluktuacija osebja, migracije, demografski razlogi), ki ni povezana z dinamiko gospodarska rast.
Pojavi se ob padcu agregatno povpraševanje na proizvedene izdelke povzroča padec agregatnega povpraševanja po delu ob nefleksibilnosti realnih plač navzdol.
Slika prikazuje stanje rigidnosti plač. Ponudba poslana navpična črta zaradi lažje predstavitve.
Če je realna plača nad ravnijo, ki ustreza ravnotežni točki, ponudba dela na trgu presega povpraševanje po njem. Podjetja potrebujejo manj delavcev kot število ljudi, ki so pripravljeni delati dani ravni plače. Po drugi strani pa podjetja zaradi več razlogov ne morejo ali nočejo znižati plač.
Zakon o minimalni plači
Po navedbah ta zakon plače ne morejo biti nižje od določenega praga. Za večino zaposlenih ta minimum ne velja. praktična vrednost obstajajo pa nekatere skupine delavcev (nekvalificirani in neizkušeni delavci, mladostniki), ki jim določeni minimum dvigne plačo nad ravnotežno točko, kar zmanjša povpraševanje podjetij po takem delu in poveča brezposelnost.
Čeprav je le del delovne sile v državi organiziran v sindikate, imajo raje odpuščanje delavcev kot znižanje plač. Razlog je naslednji. Začasno znižanje plač zniža plače vsem delavcem, medtem ko odpuščanja v večini primerov prizadenejo le zadnje zaposlene delavce, ki predstavljajo le majhen del članov sindikata. Na ta način sindikati dosegajo visoke plače, žrtvujejo pa zaposlovanje majhnega števila delavcev – članov sindikata. Kolektivna pogodba med podjetjem in sindikatom lahko povzroči tudi brezposelnost. Običajno je sestavljen iz dolgoročno in če dogovorjena plača presega ravnotežno plačo, se bo podjetje odločilo zaposliti pri visoka cena manj delavcev.
Učinkovita plača
Teorije o plačah učinkovitosti predpostavljajo, da visoke plače povečajo produktivnost delavcev in zmanjšajo fluktuacijo zaposlenih v podjetju. Ta politika omogoča pritegniti in zadržati visoko usposobljene strokovnjake, izboljšati kakovost dela in zanimanje zaposlenih. Znižanje plač zmanjšuje motivacijo za delo in spodbuja najsposobnejše delavce k iskanju druge zaposlitve.
Psihološki vidik
Očitno ni enotne stopnje plače za vsa podjetja na trgu. IN velika podjetja ah plača je ponavadi višja. Vendar zaposleni v velikih podjetjih včasih raje ostanejo brezposelni, kot da bi šli na slabo plačana delovna mesta. Po mnenju nekaterih ekonomistov je to vedenje posledica samospoštovanja delavcev, njihove želje po določenem položaju v družbi.
institucionalni Brezposelnost – nastane zaradi omejene delovne sile in delodajalcev v ažurne informacije o prostih delovnih mestih in željah zaposlenih.
Višina nadomestil za brezposelnost vpliva tudi na trg dela, kar ustvarja situacijo, ko posameznik, ki ima možnost dobiti slabo plačano službo, raje sedi na nadomestilu za brezposelnost.
Ta vrsta brezposelnosti se pojavi, ko trg dela ne deluje učinkovito.
Tako kot na drugih trgih obstaja omejene informacije. Posamezniki morda preprosto ne vedo za obstoječa prosta delovna mesta ali pa podjetja ne vedo za željo zaposlenega po predlaganem delovnem mestu. drugo institucionalni dejavnik je stopnja nadomestila za brezposelnost. Če je raven nadomestil dovolj visoka, pride do situacije, imenovane past brezposelnosti. Njegovo bistvo je v tem, da bo posameznik, ki ima možnost dobiti slabo plačano službo, raje prejemal ugodnosti in sploh ne delal. Posledično narašča brezposelnost, družba pa trpi izgube ne le zaradi dejstva, da se proizvaja na ravni pod potencialno, ampak tudi zaradi potrebe po plačevanju prenapihnjenih nadomestil za brezposelnost.
Brezposelnost vključuje tudi njeno trajanje.
Trajanje brezposelnostiOpredeljeno kot število mesecev, ki jih je oseba preživela brez službe.
Praviloma večina ljudi hitro najde zaposlitev in zdi se, da je brezposelnost zanje kratkotrajen pojav. V tem primeru lahko domnevamo, da gre za frikcijsko brezposelnost in je neizogibna.
Na drugi strani pa so ljudje, ki mesece ne najdejo zaposlitve. Imenujejo se dolgotrajno brezposelni. Takšni ljudje najbolj občutijo breme brezposelnosti in pogosto v obupu nad iskanjem zaposlitve skupino zapustijo.
Pareto lahko postane brezposelnost in takrat je država prisiljena posredovati, da zagotovi sprejemljivo raven zaposlenosti. Prisiljena tudi v popravke plačilnega neravnovesja, regionalni problemi in gibanja cen. Država prevzame financiranje obrambnih služb in temeljnih znanstvenih raziskav. Država s proračunsko politiko vpliva na zdravstveno varstvo, pokojninsko in socialno varstvo, zavode za zaposlovanje, izobraževanje in znanost, izvaja varstvo okolja in okoljski monitoring, varuje javni red in mir ter se bori proti terorizmu in kriminalu. Država postavlja tehnološke standarde in sprejema ukrepe za povečanje konkurence. V bistvu so to storitve, ki jih država zagotavlja družbi v zameno za to, da družba (davkoplačevalci) podpira državo.
TEHNOLOŠKA BREZPOSELNOST - prisotnost brezposelnih, ki nastane zaradi prehoda na nove generacije opreme in tehnologije, mehanizacije in avtomatizacije ročnega dela, ko je za določen proizvodni proces del delovne sile bodisi nepotreben bodisi zahteva novo višjo raven kvalifikacij in preprofilacijo. .
Tehnološka brezposelnost je posledica zmanjševanja zaposlenosti v proizvodnji zaradi njene avtomatizacije, uvajanja novih tehnologij.
dolgo časa je veljalo, da je v Sovjetsko gospodarstvo ne in ne more biti B. Sodobni podatki pa kažejo, da je leta 1990 v nekdanja ZSSR brezposelnih je bilo 8 milijonov (brez skrite brezposelnosti). Glavne oblike B. v naši državi so trenutno skrite in frikcijske. V prihodnosti se bodo zmanjševali, a tehnološka brezposelnost naraščala. Hkrati bo razvoj podjetništva, vključno z uveljavljenimi malimi podjetji, vodil do ustvarjanja novih delovnih mest.
DEFLACIJA - umetni umik iz obtoka določenega dela presežne denarne mase. D. je način za boj proti inflaciji s povišanjem davkov, zamrznitvijo plač, prodajo vrednostnih papirjev itd. D. pogosto vodi do zmanjšanja gospodarske rasti in posledično do povečanja brezposelnosti. DIVERZIFIKACIJA - razširitev obsega blaga, ki ga proizvaja podjetje, katerega cilj je pridobiti gospodarske koristi iz kombinirane proizvodnje, hkratnega razvoja številnih nepovezanih tehnoloških vrst proizvodnje in drugih podjetniških dejavnosti.
Drugič, tehnološke spremembe v proizvodnem vzroku strukturne spremembe v povpraševanju po delovni sili. Obstoječa struktura delovne sile ne ustreza novi strukturi delovnih mest, kar povzroča izpodrivanje dela delavcev iz proizvodnje, ki tvorijo strukturno brezposelnost.
Četrto pravilo. Naučite se pravilno napovedati posledice sprejetih gospodarskih ukrepov. Recimo, da bi pospešili znanstveni in tehnološki napredek, ga je mogoče široko uvesti visoka tehnologija. Vendar je pomembno predvideti, da bodo načini proizvodnje, ki varčujejo z delovno silo, povzročili povečanje tehnološke brezposelnosti. Pri tem bi morala država in podjetja vnaprej poskrbeti za povečanje zaposlenosti.
TO najnovejše oblike zmanjšanje zaposlenosti delovne sile je tehnološka brezposelnost, povezana z uvajanjem redko poseljene in brezpilotne tehnologije, ki temelji na elektronski tehnologiji. Na primer, če je trenutno 40 tiskarskih delavcev najvišja kvalifikacija lahko natipka približno 170 tisoč znakov na uro, potem lahko s pomočjo računalniških tiskalnikov 10 ljudi vnese približno 1 milijon znakov v istem času, zaradi česar se tehnološka brezposelnost poveča za 20-krat.
Hkrati pa učinkovitost državne regulacije še zdaleč ni neomejena. Tako ne more preseči cikličnosti kapitalistične reprodukcije, ki v padajočih fazah cikla (kriza, depresija) poraja množico težkih gospodarskih in socialne težave. Dolgotrajno kljub vsem prizadevanjem ne zmore zagotoviti sprejemljive, socialno znosne stopnje brezposelnosti, še bolj pa polne zaposlenosti delovno aktivnega prebivalstva. Prav takšno je stanje v zadnjih dveh desetletjih 20. stoletja, ko so premiki v tehnološki osnovi proizvodnje in zaostrovanje svetovne gospodarske konkurence na Zahodu pripeljali do omejevanja proizvodnje in zmanjšanja števila delovnih mest v številnih državah. industrij in pospeševanje nadomeščanja živega dela z delom, utelešenim v dodatnih elementih.
Vendar z zmanjšanjem deleža človeško delo V proizvodnem procesu mehanizacija, avtomatizacija in informatizacija vodijo do zmanjšanja določenega števila delavcev v podjetju, kar povzroča brezposelnost, ki jo imenujemo tehnološka. Hkrati pa mehanizacija in avtomatizacija z zniževanjem stroškov proizvodnje in zagotavljanjem njene širitve omogočata ustvarjanje novih delovnih mest za brezposelne. Avtomobili, na primer, na začetku 20. stoletja. so imeli visoke proizvodne stroške in so se zato proizvajali v majhnih količinah, kupoval pa jih je lahko omejen krog ljudi. Mehanizacija in avtomatizacija v avtomobilski industriji sta privedli do znižanja stroškov, zaradi česar je avtomobil postal cenovno dostopna dobrina za vsakogar in več ljudje so začeli delati v podjetjih za proizvodnjo avtomobilov.
Brezposelnost je premajhna izkoriščenost delovne sile, zaradi katere je dejanski obseg nacionalnega proizvoda pod potencialnim obsegom proizvoda pri polni zaposlenosti. Vzroki za brezposelnost so: a) nezadostna raven agregatnega povpraševanja, ki povzroča ciklično brezposelnost b) sprememba strukture povpraševanja, kar povzroča strukturno brezposelnost c) uvajanje novih tehnologij, ki povzroča tehnološko brezposelnost. Obstaja tudi prostovoljna brezposelnost, kar pomeni, da ljudje nimajo spodbude ali želje po delu.
Tehnološka brezposelnost je posledica prehoda na nove tehnologije in nove generacije opreme, ki zahteva novo, višjo raven znanja ali preprofilacijo. Na primer, v tiskarski industriji je uporaba računalniške postavitve dramatično spremenila delo oblikovalca postavitve.
Obstajajo frikcijska, institucionalna in neprostovoljna brezposelnost. Neprostovoljno brezposelnost delimo na tehnološko, strukturno, ekonomsko, marginalno in mladinsko.
Tehnološka brezposelnost je posledica uvajanja znanstvenih in tehničnih dosežkov v proizvodnjo, kar je posledica zaostajanja ravni usposobljenosti strokovnjakov od ravni opreme in tehnologije, ki se uvaja.
V poznih 60. letih se je Massachusetts soočil s potrebo po resnem strukturna prilagoditev njeno gospodarstvo, saj tradicionalna industrija države ni več konkurenčna. Ta problem je bil uspešno rešen z uporabo znanstveni potencial zvezne države, ki je dom dveh vodilnih ameriških univerz – Harvarda in Massachusetts Institute of Technology. Tako je Massachusetts v 90. letih postal ena najuspešnejših ameriških zveznih držav, druga Silicijeva dolina z zelo visoka stopnjaživljenje in zapis nizka stopnja brezposelnost - nekaj več kot 1% (s povprečjem za ZDA 5-8%).
Primer Politehničnega inštituta Renseller (RPI) daje odličen primer rojstvo tehnopolisa v obdobju gospodarsko stagnacijo. V regiji z nenehnim industrijskim nazadovanjem in naraščajočo brezposelnostjo ima FIR aktivno vlogo pri podpiranju tehnološkega podjetništva in gospodarskega razvoja v regiji prek vzpostavljenega inkubatorja in tehnoparka, novega izobraževanja, raziskovalnih programov in aktivnega prenosa tehnologije. Za razliko od mnogih drugih tehnopolisov, ki so se razvili okoli ene same tehnologije, tehnološke
Bolj kompleksna kot je makroekonomija, bolj smiselna in raznolika je makroekonomska politika. V sodobni makroekonomiji so področja makropolitike, kot so monetarna, fiskalna, politika zaposlovanja in brezposelnosti, naložbe,
