A szervezet fő tőkéjét a szervezet számára értékes tudással és készségekkel rendelkező munkatársak jelentik, akik a feladatokat következetesen minőségileg és időben látják el. Hiszen az ilyen alkalmazottak bevételt hoznak a cégnek, és az elvesztésük nemcsak nyereségvesztéshez vezethet, hanem információ-, ügyfélbázis- és üzletfejlesztési ötletek elvesztéséhez is. Ezért az értékes szakemberekből álló stáb megtartása minden szinten a vezetők és egy HR-szakértő feladata, ha van a cégben.
Ugyanakkor ahhoz, hogy elkezdjünk gondolkodni a munkavállalók megtartásának mikéntjéről, nem kell megvárni azt a pillanatot, amikor ezt hivatalosan is kijelentik - letéve a pályázatot. Használjon megtartási eszközöket a munkavállalói fluktuáció megakadályozására. Könnyebb és olcsóbb a munkáltatónak. Ebből a célból ajánlott:
Az alkalmazottak megtartásának módszerei két csoportra oszthatók:
Leggyakrabban mindkét megközelítést alkalmazzák az alkalmazottak megtartására, melyik a prioritásosabb - minden szervezetben önállóan választanak, attól függően, hogy pénzügyi lehetőségeket, a személyzeti vezetés stílusa és a megtartani kívánt konkrét alkalmazott.
A munkavállalók szervezeten belüli megtartásának egyik módja az anyagi ösztönzés, de leggyakrabban a lehetőség alkalmazása után alkalmazzák. megfoghatatlan módszerek visszatartás.
A munkavállaló fizetésének emelése az egyik egyszerű módokon megtartása, de több okból nem mindig lehetséges. Emiatt minden szervezet fejlődik egyéni lista mód anyagmegtartás alkalmazottak.
Ha az alkalmazottak munkája szezonális és van bizonyos időszak abban az évben, amikor az alkalmazottak elbocsátása nagy veszteséget okoz a szervezetnek, javasoljuk az éves bónusz bevezetését a fizetési rendszerbe, és az ilyen bónusz kifizetésének feltétele az lesz, hogy a szervezetben dolgozó munkavállaló pontosan azt a szezont dolgozza ki, amikor a legértékesebb. Így amikor a beosztottakat nagy mennyiségű munka mellett próbálják elbocsátani, a közvetlen felettes vagy a személyzeti szolgálat képviselője elmagyarázza a munkavállalónak az elbocsátással kapcsolatos veszteségének mértékét, és hozzájárul az elbocsátási határozat megváltoztatásához.
Szintén hatékony megőrzési módszerek a célzott pótdíjak, mint például:
További fizetett szabadság biztosítása a szervezetben egy bizonyos ideig dolgozó értékes alkalmazottak számára, és (vagy) az alkalmazottak és családjaik pihenőhelyére történő utazás kifizetése szintén erős módszer a személyzet megtartására a szervezetben.
Számos módja van az értékes alkalmazottak megtartásának, a legnépszerűbbek a következők:
Egy értékes szakember megtartásához fontos időszakonként, körülbelül negyedévente azonosítani a lehetséges problémákat, amelyek a leszokásra késztethetik. Ehhez tartson megbeszélést az alkalmazottal, és tegyen fel neki projektív kérdéseket:
A válaszok elemzése megmondja, hogy pontosan mi demotiválja a munkavállalót.
A problémákat kollégái, barátai és közvetlen felettesei körében végzett további felmérés segítségével is azonosíthatja. Tudja meg, mi idegesíti őt, és mi okoz haragot, ingerültséget, ellenségeskedést.
Tapintatosan, körültekintően folytasson egy ilyen interjút, hogy az interjúval kapcsolatos információk ne kerüljenek egy értékes alkalmazott figyelmébe.
Ha a munkavállaló tudomást szerzett környezetének felméréséről, őszintén mondja meg neki, hogy ezek az információk szükségesek ahhoz, hogy olyan feltételeket teremtsenek a szervezetben, amelyekben kényelmesebben dolgozhat. Ez az igazság megadja a munkavállalónak nagy magabiztosság, növeli azt a hitet, hogy megbecsülik.
Az elégedetlenség mértéke és mértéke eltérő lehet. És ettől függően az azonosított problémák vagy potenciális problémáknak tulajdoníthatók, amelyek miatt fennáll az elbocsátás veszélye, vagy egyszerűen olyan negatív tényezőknek, amelyek nem kritikusak, de rontják a munkavállaló hangulatát és lojalitását.
Például a negatív tényezők közé tartoznak a munka unalmas, frusztráló, stresszes és időpazarló pillanatai. Ilyenek a megbeszélések, dokumentumokkal való munka, folyamatos üzleti utak, adminisztrációs munka stb. (mindenkinek megvan a sajátja). A lehetséges problémák közé tartozik az új ötletek népszerűsítésének képtelensége, az aktuális kérdésekhez asszisztens (helyettes) hiánya, rendszeres konfliktusok a vezetővel és a kollégákkal stb.
Problémák után és negatív tényezők azonosítva, intézkedések, kritériumok és emlékeztetők kidolgozása szükséges e problémák lehetőség szerinti kiküszöbölése érdekében.
Például a tehetséges emberek termelékenysége és inspirációja javítható az innováció és a termelékenység útjában álló akadályok azonosításával és megszüntetésével. Ha egy értékes alkalmazottnak nehéz időt találni bizonyos bejelentőlapok kitöltésére, amelyek idegesítik, elvonják (szavaival élve) a figyelmét, gondolja át, hogyan háríthatja el tőle ezt a felelősséget, milyen információkat és kinek kell átadnia. hogy a jelentést az ő részvétele nélkül készítik el.
A munkavállalók demotivációjának jellemző eseteit, előfeltételeit, valamint a leküzdésének főbb módjait lásd a táblázatban.
Az alkalmazottakat a vezető vezetési stílusa is demotiválhatja. A vezetési stílusok hatása az alkalmazottak fejlődésére, lásd a táblázatot.
Mutassa meg a munkavállaló figyelmét és törődik vele, mint emberrel. Üdvözölje, tisztázza ügyeinek állását mind szakmai, mind személyes téren. Alakítson ki barátságosabb kapcsolatokat beosztottaival, mutasson együttérzést, köszönje meg munkájukat, törekedjen néhány tény megtudására róluk személyes életükből, hogy gratulálhasson az alkalmazottaknak a kiemelkedő teljesítményekhez és eseményekhez, például a születéskor. gyerek, esküvő, érettségi, stb stb.
Tartson személyes, informális találkozókat az alkalmazottakkal, például reggeli vagy ebéd közben. Ezeken a találkozókon ne csak a munkahelyi, hanem a személyes kérdéseket is megbeszéljék. Érdeklődjön a családi ügyek iránt. Ha a cég rendezvényeket tart, amelyekre meghívják a munkavállalók családtagjait, mutassa be a házastársakat és a gyermekeket.
Tanuljon meg hallgatni és hallani az alkalmazottakat. Ez biztosítja a jó pszichológiai légkört a csapatban, és ennek eredményeként a személyzet stabilitását és a profit növekedését.
A munkavállalók megtartásának egyéni megközelítése elsősorban a legértékesebb kulcsfontosságú alkalmazottak esetében érvényesül, mivel az egyéni megtartási módszerek kidolgozása sok időt és erőfeszítést igényel.
A munkavállalók motivátorainak meghatározásával kapcsolatos munka leegyszerűsítése érdekében javasoljuk, hogy állásra jelentkezéskor tisztázzák egyéni motivációikat. Ehhez tegye fel minden alkalmazottnak a következő kérdéseket:
Az első két kérdés ad képet igaz ok a munkavállaló távozása az utolsó munkahelyről; a második kettő segít megérteni a valódi motivációt; a többi - a munkához való hozzáállás meghatározása.
A motivátorok idővel változnak, és a munkavállaló megtartásának szükségessége idején javasoljuk, hogy folytasson új beszélgetést, és határozza meg az aktuálisan releváns igényeket. Ezután válassza ki azokat a megőrzési módszereket, amelyek a legjobban megfelelnek az azonosított igényeknek. Például az elismerési és állapotigény kielégítéséhez használja a táblázatban bemutatott módszereket.
Ha egy alkalmazott kinőtte pozícióját, szinte gépiesen kezdi el végezni a munkát, elveszti érdeklődését iránta. Hogy ez ne vezessen teljes közönyhöz, vonja be a munkavállalót érdekes és összetett projektekbe, adjon neki olyan instrukciókat, amelyek elgondolkodtatnák, megoldásokat keresnének. Olyan feltételeket teremtsen a munkavállaló számára, hogy érezze, hogy szükség van rá, hogy különleges státuszt, pozíciót szerezzen.
Ehhez vagy hívjon meg egy alkalmazottat a munkacsoportba, és adjon a csoportnak egy különösen fontos feladatot, vagy adjon a munkavállalónak egy egyéni nehéz, de kezelhető feladatot. Az utolsó lehetőség a leghatékonyabb, ha a munkavállaló aktív, vállalja a feladatokat fokozott komplexitásés felelősségteljesen teljesíti azokat, de valamikor megunta aktuális munkaés az elégedetlenség jeleit kezdte mutatni.
Ha egy szervezetben több dolgozónak szüksége van ilyen motivációra és (vagy) a szervezet előtt álló feladat kollegiális munkát igényel, akkor hozzon létre munkacsoport. Tartalmazza a legértékesebb alkalmazottakat, akik saját fontosságukra gondolnak, és kritikusan értékelik fizetésük szintjét (3-15 fő). Kérje meg a csapat tagjait, hogy oldjanak meg egy nem szabványos prioritást a szervezet számára, például dolgozzanak ki egy adott csomópontot vagy projektet az áruk és szolgáltatások költségeinek csökkentése érdekében. Ugyanakkor olyan feltételeket kell teremteni, hogy a csoport minden tagja önállóan vállalja az irányába vezető vezetői feladatokat, és tevékenységét összehangolja a szervezet fő részlegeivel. A csoportos munka megkönnyítése érdekében engedje el a csoporttagokat jelenlegi munkahelyükön a legtöbb feladat alól, hogy a kiemelt munkának szentelhessék magukat.
Tekintse meg a táblázatot a munkacsoportok létrehozásának előnyeiről az alkalmazottak és a szervezet számára.
Ha a munkavállaló szakemberré vált és lojális a vezetőséghez, megtartása érdekében ajánlja fel számára a szakterülete szakértői státuszát. Adja meg az ilyen alkalmazottnak a jogot, hogy részt vegyen a projektek megvitatásában és döntéseket hozzon az üléseken, közelebb hozza őt a szervezet vezetéséhez. Ennek köszönhetően a szakember megérzi fontosságát, és meg tudja valósítani elképzeléseit.
Megtartani a kreatív munkatársakat, akik kezdeményeznek és ötleteket kínálnak a megvalósításhoz, ösztönözzék kezdeményezésüket és törekedjenek a javasolt ötletek legalább egy részének megvalósítására. Még ha a munkavállalók javaslatai jelenleg is megvalósíthatatlanok, ne kritizálja azokat, ne csökkentse a beosztottak kezdeményezését. Keresse meg a lehetőségeket a méltó ötletek vagy azok egy részének megvalósítására, hiszen a javasolt innovációk megvalósításának teljes elutasítása csökkenti a munkavállalók motivációját, mert az ötletek szerzői szkeptikusan viszonyulhatnak a szervezethez és munkájukhoz.
Anélkül, hogy megvárná az alkalmazottak ötleteit, önállóan megszervezhet egy projektet, amelyhez a beosztottak találékonyságát és ötleteik felajánlását igénylik. Gyakran előfordul, hogy ha a szervezet korábban szkeptikus volt a munkavállalók elképzeléseivel szemben, és nem fogadta el azokat, akkor már elvesztette az érdeklődést és a hitet javaslataik megvalósításában, és a munkáltató maga által kezdeményezett ötletpályázat megtartása felélénkítheti az innovatív megosztás iránti vágyat. ötleteket.
Adjon lehetőséget a munkájukban önállóságot mutató, magas eredményeket felmutató, szakmai és szakmai fejlődésre törekvő dolgozóknak saját projektjeik vezetésére.
Szervezzünk pályázatot egy friss ötletért a szervezetben, és nevezzük ki a nyertes ötlet szerzőjét projektmenedzsernek. Adja meg a szerzőnek a lehetőséget, hogy önállóan toborozzon egy csapatot, amely végrehajtja a projektet. Ha van esély arra, hogy a munkavállaló nem tudja maradéktalanul megvalósítani tervét, adjunk neki egy erős kurátort, aki liberális stílusban segíti a munkavállalót.
Ha a projektet nem valósítják meg maradéktalanul, a munkavállaló próbára teszi erejét a rajta végzett munka során, kielégíti státusz-, szabadságigényét stb., új tapasztalatokat szerez, amelyeknek köszönhetően szakemberré válik. Talán ezalatt meggondolja magát a távozás mellett, vagy más szemmel nézi követeléseit és lehetőségeit. Mindenesetre a cél teljesül - a munkavállaló a szervezetben fog dolgozni.
Szervezzen értékes munkatársak számára, akik szakmai és karrier növekedést, személyes fejlődést, felsőoktatási intézményekben végzett továbbképzést, képzéseken és egyéb képzéseken vesznek részt. Fizesse meg a munkavállalóknak a képzés teljes vagy részleges költségét, kössön velük hallgatói szerződést, amely előírja a beosztott munkavégzési kötelezettségét pontos idő a szervezetben (a képzés költségétől és a felek megállapodásától függően).
Szakmai gyakorlatra is küldhet alkalmazottat a szervezet székhelyére, más partnerszervezetekhez, így külföldre is.
A szabadságot igénylő kulcsfontosságú munkatársak számára biztosítsa a rugalmas beosztású munkavégzés lehetőségét. Ez nagyon motiváló, és értékes személyzetet tart meg. Ugyanakkor ellenőrizze, hogy a rugalmas ütemezés nem befolyásolja-e a gyártási teljesítményt.
A coaching egy speciálisan szervezett interakció egy beosztott és egy vezető vagy egy meghívott coach között, amely magában foglalja az egyes alkalmazottak egyediségének felismerését és a képességeibe vetett bizalmat. A beosztottak ilyen jellegű egyéni támogatásának fő feladata a szakmai ill személyes növekedés, a személyes hatékonyság növelése a munkavállaló személyes erőforrásainak feltárásának maximalizálásával.
Állítson fel feladatot egy beosztott számára, és vele együtt határozza meg céljait, erőforrásait, cselekvéseit, amelyeket végre kell hajtania. Határozzon meg mérföldköveket a feladat elvégzéséhez, és tegyen időt a megbeszélésekre, hogy megvitassák ezeket az eredményeket és haladjanak a cél felé. Rendszeresen folytasson beszélgetéseket, amelyek során a munkavállaló választhat a feladat végrehajtása érdekében. Folyamatosan hasonlítsa össze az eredményeket a céljaival, beszélje meg a megszerzett tapasztalatokat. Segítsen a szakembernek következtetéseket levonni a helyzetből, megérteni, hogy viselkedése és cselekedetei mi hozza a munka maximális eredményét. Közösen határozzuk meg következő lépések az alkalmazottak fejlesztésére.
Az alkalmazottak megtartása olyan kihívás, amellyel a vállalkozások folyamatosan szembesülnek. A humánerőforrás költsége folyamatosan nő, mert évről évre nő a munkaerőhiány. Növekvő termelési volumen és gazdasági növekedés fejlett országok oda vezetett, hogy ma a legnagyobb ipari központokban között cégek mennek harc a munkásokért.
A kevésbé fejlett régiókból származó emberek és a bevándorlók közel külföldre nem tudja teljesen megoldani a problémát, mert a vállalkozás folyamatosan magasan képzett szakembereket igényel. Ezen kívül az emberek, akik eljöttek nagy városok munkát keresve azonnal teljes jogú résztvevőivé válnak a munkaerőpiacnak. Ha valaki nem elégedett a jelenlegi munkahelyével, akkor gyorsan költözhet egy másik céghez, amely kedvezőbb feltételeket kínál számára.
Emiatt elkerülhetetlen problémának tekinthető a munkaerő fluktuációja, ezzel a jelenséggel minden munkáltató szembesül. A vállalkozóknak komolyan meg kell fontolniuk, hogy melyik alkalmazottat tartsák meg. A cégtulajdonosoknak meg kell érteniük, hogy kevesebbe kerül egy meglévő alkalmazott megtartása, mint a megtalálása és odahozása kívánt szintreúj munkahatékonyság.
Először is, az üzletembereknek figyelmet kell fordítaniuk a kulcsfontosságú alkalmazottakra. Ide tartoznak azok a szakemberek, akik a legnagyobb hatással vannak a vállalat stratégiai céljainak elérésére. Másodszor, mindig törekedjen arra, hogy megtartsa azokat az embereket, akik felelősek a vállalkozás versenyképességét növelő innovációk kidolgozásáért. Harmadszor, ezek szűk szakemberek, akiket nehéz megtalálni a munkaerőpiacon. Általában az egyedi szakmák dolgozóinak képzése komoly igényeket támaszt anyagköltségekés az idő.
A végzettség nagyon fontos, ezért mindig tartsa a következő személyeket a cégnél:
Tehát a szakképzett személyzet megtartása fontos feladat. De nem olyan helyzetben kellene megoldani, amikor már tömegesen mennek el az emberek, hanem sokkal korábban. A cégnek gondosan kialakított motivációs rendszerrel kell rendelkeznie, így elkerülhető a tömeges elbocsátás.
A szakemberek motiválásának témája támogatandó a munkavállalókban magas fokérdeklődést a munka eredménye iránt. A személyzet ösztönzésére nemcsak anyagi, hanem pszichológiai módszereket is alkalmaznak. A szervezetben kialakított szabályokról, eljárásokról van szó, amelyek a vállalat stratégiai céljainak megvalósítását célozzák a szakemberek.
A cégtulajdonosoknak feltétlenül figyelembe kell venniük a kulcsfontosságú elveket, ezek nélkül lehetetlen létrehozni hatékony rendszer stimuláció. Ezek az elvek teszik lehetővé a vállalkozások számára, hogy megtartsák kulcsfontosságú alkalmazottaikat a területen. Ezek a következők:
Kompenzációs csomag. Versenyképesnek kell lennie, ehhez a mediánnál magasabb fizetést kell kínálni az alkalmazottaknak. A szakemberek megtartása elősegíti a fizetések időben történő újraszámítását és a vállalati juttatások felajánlását. Tekintse meg a munkaerő-közvetítő ügynökségek véleményét, hogy megismerje a versenyképes és nem versenyképes kompenzációs csomagokat.
Bónusz rendszer. Ez magában foglalja a bérek függését a szakember munkájának eredményétől. A jutalmazási programot úgy kell kialakítani, hogy ösztönözze a munkavállalói magatartást, amely előnyös a munkáltató számára. A jutalmakat és ösztönzőket időben kell kiadni, akkor a személyzet egyértelműen meg lesz győződve arról, hogy a hatékony munkát mindig jutalmazzák.
A jutalmazási rendszernek egyértelműnek kell lennie. A munkatársaknak tudniuk kell, mit vár el tőlük a vezetés, milyen jutalmat kapnak az alkalmazottak, ha hatékonyan dolgoznak. Olyan motivációs rendszerrel kell rendelkeznie a vállalkozásnak, amikor a javadalmazási elveket, szabályokat folyamatosan sugározzák. Ismertesse meg a szakemberekkel a díjazás számítási eljárásait, a bónuszterveket. Jelenítse ezt az információt a naptári időszak elején, ezt nem kell megtennie a végén, amikor az időszak lejárt, az eredmény már megérkezett, és a munkavállalók nem tudnak semmit megváltoztatni.
Vállalati kultúra. Erősnek kell lennie, úgy kell megtervezni, hogy a személyzetet a hatékony munka felé irányítsa. Nagyon jó, ha a munkatársak ismerik a cég filozófiáját. Ez a kifejezés a vállalat küldetését, a szervezet alkalmazottaira vonatkozó magatartási kódexet, a vállalat fejlesztési stratégiáit és a vállalkozás személyzeti politikáját érti.
Munkatársait naprakészen tarthatja, ha megfelelően megszervezi a belső kommunikációs rendszert. Ez magában foglalja a vállalat dolgozói számára folyóirat kiadását, hírleveleket, szakértői konferenciákat és találkozókat. Nem szabad megfeledkeznünk erről fontos munka amelyet a PR osztály végez, pozitív képet formálva a munkáltatóról nem csak a külső térben, hanem magán a vállalaton belül is.
Lehetőség a karrier növekedésére. A személyzetet tájékoztatni kell a karrierlehetőségekről. Sok alkalmazott számára nagyon fontos a professzionalizmus javításának lehetősége. Ez lehet érdekes projektekben való részvétel, kiállításokon és konferenciákon való előadások, üzleti fórumokon való részvétel, cikkek publikálása szakmai kiadványokban, szakmai gyakorlatok és tapasztalatcsere. A magasan képzett szakembereket gyakran vonzza a tanítás és a mentorálás.
A vállalkozók háromféle eszközt használhatnak:
A modern vállalkozás célja a személyzet megtartása. Nak nek monetáris eszközök magában foglalja a szervezet részvényeinek megvásárlására vonatkozó opciókat, hosszú távú bónuszrendszereket, partnerségeket, szolgálati időre vonatkozó bónuszokat, bónuszokat, ha egy projekten dolgozik.
A részvényopciók lehetővé teszik a menedzser számára a visszavásárlást értékpapír vállalat a jövőben, például 3 év vállalati munka után. Mivel a vásárlás megtörtént rögzített költség, a menedzser a cég részvényeinek értéknövelésében érdekelt. Az opciók alkalmasak a tőzsdén jegyzett szervezetek vezetőinek motiválására.
A halasztott bónuszokat nem azonnal, hanem 2 vagy 3 éven keresztül fizetik ki. De nem minden menedzser hajlandó ennyit várni a jutalomra. Mert ügyvédi irodákés más tanácsadó cégek partnersége jó ösztönző.
Az előnyök közé tartozik a szervezés egészségügyi ellátás, sok szakembert vonzani fog a további vállalati nyugdíj igénybevételének lehetősége. Nem kevésbé vonzóak az önkéntes alapítványi biztosítási programok.
A nagy szervezetek olyan kedvezményes hitelprogramokat kínálnak alkalmazottaiknak, amelyek a piacon meglévőkhöz képest kedvezőbb feltételeket biztosítanak.
A gyermekes dolgozókat és a fiatal szakembereket vonzza majd a drága oktatásért való fizetés. A cég kedvezményes kölcsönt adhat a munkavállalónak. Ezenkívül az összeget akkor írják le, ha a szakember meghatározott számú évet dolgozott a szervezetben.
Számos cég kínálja alkalmazottainak, hogy megvásárolják termékeiket személyes használat, egy ilyen ösztönző vonzó lesz a gyártó cégek személyzetének.
Ma már a szervezetek vezetői megértik, hogy a személyzet egészsége nagyon fontos, hiszen csak egészséges emberek tudnak hatékonyan dolgozni. Ezért ösztönzik a vállalkozások a sportolást azáltal, hogy alkalmazottaiknak sportegyesületi tagságot szereznek.
A munkáltatók a fent felsorolt módszereket különféle kombinációkban alkalmazzák.
Jó az anyagi ösztönzőket alkalmazni a személyzet megtartása érdekében az erkölcsi ösztönzőkkel együtt.
A szakemberek szívesebben dolgoznak azokban a szervezetekben, amelyek vezetői érdekes feladatokat tűznek ki. Nagyon fontos a csapat légköre, az átgondolt vállalati kultúra. aktív emberek élethelyzet lehetőséget kínál a tanulásra és a karrier növekedésére. Nagyon fontos, hogy a vállalat vezetése elismerje az alkalmazottak professzionalizmusát.
A növekvő hiány és az egyre dráguló humánerőforrás ma már senkinek sem hír, hanem teljesen objektív tény, amelyet már nem lehet figyelmen kívül hagyni. Az országban a termelés és a gazdaság növekedése mára oda vezetett, hogy a legtöbb ipari központban valódi harc folyik a munkaadók között a munkavállalóért. Kívül " demográfiai lyuk”, a múlt század kilencvenes éveinek válságában a születésszám csökkenése következtében már most érezteti magát, és a következő években még erősebben érinti az amúgy is „enyhe” hiányt szenvedő üzletágat. emberi Erőforrások.
A fejlődő, munkaerőhiánnyal küzdő „ipari” központokba természetesen lehetőség van hazánk és a környező országok depressziós régióiból munkaerő-erőforrást importálni, de mindenesetre ez sokáig nem oldja meg a kérdést. A migránsok azonnal teljes jogú résztvevővé válnak szabad piac munkaerő és nagyon gyorsan költözhet másik munkáltatóhoz, aki kedvezőbb feltételeket kínál. Ezért a személyzet fluktuációja abszolút elkerülhetetlen rossznak tűnik, és mindenekelőtt azon kell komolyan elgondolkodni, hogy kit és hogyan kell megtartani a cégnél, hiszen régóta úgy számoltak, hogy kevesebbe kerül egy meglévő alkalmazott megtartása, mint idevonzása, ill. hozzon egy újat elfogadható teljesítményszintre.
Kit kell megtartani?
A munkáltatóknak mindenekelőtt azokra a munkavállalókra kell figyelniük, akiket általában "kulcsnak" neveznek. Melyek azok a főbb jellemzők, amelyek a „kulcsfontosságú” dolgozókat jellemzik? Először is, ezek azok az alkalmazottak, akik a legnagyobb személyes hatást gyakorolják a vállalat stratégiai céljainak elérésére; másodszor, ők azok, akik innovatív ötleteket dolgoznak ki, amelyek biztosítják versenyelőny cégek; harmadrészt egyedi szakmák szakembereiről van szó, amelyek képzése hosszú időt és komoly kiadásokat igényel. Nak nek kulcsfontosságú dolgozók hagyományosan a következőket tartalmazza:
- felsővezetők;
- középvezetők;
— egyedülálló, legmagasabb végzettségű szakemberek.
A fejvadász és executive keresőcégek számos képviselője szerint a felsővezetők munkaerőpiaca ma kissé túlfűtött. Ennek oka, hogy a gazdaság növekedési üteme az utóbbi időben meghaladta a felsővezetők munkaerő-piaci kínálatának növekedési ütemét. A legtöbb felsővezető (szerint különböző becslések 70-90%-a nem hajlandó egész életét a munkának szentelni, hanem arra törekszik, hogy egyensúlyt teremtsen a munka és a munka között. magánélet. A felsővezetők körülbelül ¾-e kész megfontolni a potenciális munkaadók új ajánlatait, de ez nagyon gyakran csak tétlen érdeklődés, hogy tájékozódjon a piacról, értékelje magát potenciális jelöltként, és nem komoly szándék, hogy megtalálja. új Munka. A munkáltatót olykor megdöbbenti, hogy a végleges jelöltek komoly indokok nélkül visszautasítják a felajánlott munkát az általuk bejelentett feltételek mellett. A látszat ellenére magas aktivitás A jelöltek közül nem mindegyiknek van komoly szándéka munkahelyváltásra, ezért új vezetőt találni nem is olyan egyszerű.
Ráadásul a növekvő hiány nemcsak a magasan képzett szakemberekből és vezetőkből, hanem a hétköznapi munkásokból is komolyan elgondolkodtat e személyzeti csoport mellett. Bármilyen okosak és értelmesek is a vezetők és tervezőmérnökök, semmi sem megy egyszerű munkás nélkül. Azonnal eszembe jut a „Moszkva nem hisz a könnyekben” című film hősének képe, a legmagasabb rangú lakatos, az „aranykezű mesterek”, Zhora, amely nélkül sok minden, amit a tudományok kandidátusai és doktorai kigondoltak. a kutatóintézetből, ahol dolgozott, egyszerűen nem valósult volna meg.az életben. Megismétlődik az a szovjet időkből származó szituáció, amikor minden ellenőrzőponton „Szükséges... Kötelező... Kötelező...” álláshirdetések voltak, amit az idősebb generáció is megtapasztalt, és most a fiataloknak van lehetőségük a gyakorlatban is megismerni. ... Ezért most érdemes komolyan elgondolkodni azon, hogy a vállalat hétköznapi alkalmazottai is egy sajátos célcsoportot jelentenek speciális figyelem munkaadók.
A munkatársak megtartásának témája tehát kézenfekvő, de helyesebb lenne nem csak a megtartás szemszögéből nézni - mint egy olyan reaktív cselekvést, amelyet akkor hajtanak végre, amikor valami már rosszul sül el, hanem egy átfogó, ill. proaktív vállalati személyzeti motivációs rendszer. Először is határozzuk meg a kifejezéseket, hogy jobban megértsük, miről fogunk beszélni. Motiváció- ez belső folyamat, ami az emberi szükségletek kielégítését célzó viselkedéshez vezet, pl. és mint a munka alanya. Motiváció / stimuláció- ez a pszichológiai és anyagi módszerek alkalmazása a munkavállaló munka iránti érdeklődésének felkeltésére.
Mivel érdekeltek vagyunk abban, hogy a munkavállalói érdeklődést hosszú távon fenntartsuk, ezért először is meg kell fontolnunk hosszú távú ösztönzés- motiváló intézkedések összessége (beleértve a vállalatnál meglévő összes vonatkozó szabályt, eljárást és gyakorlatot), amelyek célja a személyzet stratégiai (azaz hosszú távú) céljainak elérése.
Az ösztönző rendszer alapelvei
Mindenekelőtt ki kell emelni a „higiénés” sikertényezőket, pl. a hosszú távú ösztönzési rendszer alapelvei, amelyek nélkül ma egyetlen kulcsfontosságú alkalmazottak megtartására törekvő vállalat sem létezhet:
Személyzetmegtartó eszközök
Melyek a személyzet megtartásának fő eszközei? Három fő csoportot kell megkülönböztetni: pénzbeli, juttatások/juttatások és nem pénzbeli (erkölcsi).
Monetáris eszközök
Fontolja meg, mit lehet nevezni „hosszú ideig játszódó” monetáris programok. Ezek tartalmazzák:
Előnyök/előnyök
Fontos és ma már a mindennapi gyakorlatban is kötelezően használható eszközcsoport "előnyök/előnyök". A benne foglalt eszközök bármelyikét „természetes” formában biztosítják a dolgozóknak, de megvan valódi értéket magának a cégnek. A vállalati előnyök igénybevételének kölcsönös hatása és haszna, hogy a munkáltatónak lehetősége nyílik arra, hogy a szolgáltatások nagykereskedelmi vásárlójaként kedvező feltételeket és még többet kapjon az ilyen szolgáltatóktól. alacsony árak a szolgáltatás minőségének romlása nélkül. A munkavállaló pedig ilyen szolgáltatást kap a munkáltatójától ingyen vagy nagyon kedvezményes feltételek amit magánemberként soha nem tudott elérni. Az ilyen juttatások listája a munkáltatók találékonyságának köszönhetően napról napra bővül. Példaként azonban kiemelhetjük a legjelentősebb és a legszélesebb körben használt személyzeti menedzsment eszközöket a munkavállalók megtartása érdekében:
A fenti eszközök mindegyikét a munkáltató különböző kombinációkban, mennyiségekben és feltételekben használhatja. Egyes cégek fejlődnek speciális programok"arany bilincsek" kódnéven, amelyek hosszú távú megőrzését célozzák különféle csoportok alkalmazottaik (felső vezetők, középvezetők, kiemelt szakemberek stb.).
erkölcsi ösztönzők
Nem kisebb fokú a nem pénzbeli (erkölcsi) ösztönzők is fontosak a hosszú távú vállalati munkához. Ezek tartalmazzák:
Azoknál a cégeknél, ahol nagyon alacsony a fluktuáció, egy másik probléma is felmerül - hogyan lehet megakadályozni, hogy olyan fiatal, ígéretes munkavállalók távozzanak a cégből, akik már értek el valamilyen sikert a karrier növekedésében, de további előmenetelüket a karrierlétrán nehezíti az üresedés hiánya a cégnél. magasabb pozíciókat a közeljövőben. Ilyen helyzetben a következők segíthetnek megbirkózni ezzel a problémával:
Az alkalmazottak szakmai érdemeinek elismerése a vállalatnál fontosságát. Ebből a célból szakmai versenyeket rendeznek, amelyek nyertesei megkapják a „Szakma legjobbja” kitüntető címet. Például az OJSC Khlebny Dom-ban a vállalkozás elismert szakemberei megkapják az „Arany kezek mestere” vállalati érmet. A vállalat legelismertebb veteránjait, akik kiváló munkásként kifogástalan hírnévvel bírnak, és legalább 25 éve dolgoznak az üzemben (ötévente egyszer, legfeljebb 3 fő) a vállalati rend kitüntetéséért. "A munkáért és a hűségért". Az ilyen hagyományok a fiatal munkavállalókat hosszú és eredményes munkára irányítják a vállalkozás javára.
Összefoglalva a munkatársak megtartásának témáját a vállalatnál, szeretném hangsúlyozni, hogy mennyire fontos ezeknek a kérdéseknek az átfogó megoldása, különös tekintettel a munkatársak motiválására. hosszútávú. Világos és érthető célok körültekintő vezetés, egy jó csapat és a megtett erőfeszítésekért járó méltó ellenszolgáltatás nagymértékben meghatározza a jövőbeli sikert.
Andrej Csincsenko,
HR igazgató,
OJSC Khlebny Dom
Bevezetés…………………………………………………………………….…. 3
A megtartási politika megvalósítása a személyzet fluktuációja következtében…………………………………………………………………………………………………….6
A személyzet forgalmának problémájának elemzése …………………………………………………
A személyzet fluktuációjának okai………………………………………………9
Intézkedések a személyi állomány megtartása érdekében a társaságnál…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
2. A személyzet fluktuációjának problémája a „LesStroyInvest” LLC példáján................................. ................................................................ ................................... tizennégy
2.1.A vállalati helyzet leírása................................................ ...... ............tizennégy
Következtetés................................................. .................................................. .28
A felhasznált források listája .................................................. .............................. 31
BEVEZETÉS
A hazai munkaerő-toborzó ügynökségek a munkaerőpiac elemzése után a gazdaság számára riasztó mintát tártak fel: az átlagos orosz mindössze 2-3 évig kezdett egy helyen dolgozni. A nyugati munkaadókkal ellentétben azonban a mi munkaadóink nyugodtan néznek rá. Ráadásul az a munkavállaló, aki ma túl sokáig ül egy szervezetben, gyakran gyanút kelt.
A személyzet megtartásának problémája a szervezetben közvetlenül kapcsolódik a humántőke fenntartásának és növelésének problémájához. Az értékes emberek elhagyása csökkenti a szervezet emberi erőforrásait. Valóban, az alkalmazottakkal együtt elmennek a bennük végzett befektetések keresésük, vonzásuk, képzésük stb. kiadásai formájában. erőforrás-mi szervezés. De a humántőke megőrzésének problémája nemcsak a forgalomból eredő beruházáskieséssel, hanem a munkavállalók szakmai képzettségének megőrzésével, fejlesztésével is összefügg. egy
De ennek ellenére a probléma sürgőssége Hazánkban jelenleg nyilvánvaló: a munkaerőhiányos helyzetben a cégeknek elsősorban a hatékonyan dolgozó „régi” munkatársak megtartására kell koncentrálniuk, akik alaposan ismerik az adott piacot és cégük sajátosságait, akik kialakították a belsőt. és a külső kommunikáció. Az új alkalmazottak bevonzása ebben az esetben nem ad semmit, legalábbis hosszú távon. Ezért a munkavállalók megtartása és motiválása nemcsak a vállalati politikává válik, hanem annak elengedhetetlen szükségletévé, a sikeres piaci működés egyik zálogává. Természetesen a cégek elsősorban az úgynevezett "arany tehetségtár" megtartására koncentrálnak. Ez a mostanában eléggé elterjedt, nyugatról hozzánk került kifejezés a cég számára legértékesebb és legígéretesebb alkalmazottakat jelöli. Ide tartozhatnak felsővezetők, magasan szakosodott alkalmazottak, olyan alkalmazottak, akik valódi jövedelmet hoznak a szervezetnek, például tehetséges vezetők. Ez az „aranytartalék”, amely munkaerőhiány esetén a külső piac által leggyakrabban támadott réteggé válik. Munkaadók, versenytársak, munkaerő-toborzó irodák alkalmazottai, magán "fejvadászok" jó szakemberekhez mennek.
tárgy tanfolyami munka a megtartási politika a szervezetben, és tantárgy - intézkedések a személyzet megtartása érdekében. A tanfolyami munka célja: hatékony intézkedéseket dolgozzon ki a személyzet megtartása érdekében a szervezetben.
A tanfolyami munka céljai:
Elemezni a létszámmegtartási politika megvalósításának elméleti vonatkozásait a fluktuáció következményeként.
Fontolja meg a személyzeti menedzsment gyakorlatát a személyzet motiválása és megtartása terén a szervezetben.
A modern vállalatok személyzeti fluktuációjának okainak azonosítása.
Tanulmányozni a szervezetben a személyzetmegtartó intézkedések kidolgozásával kapcsolatos munkát.
A LesStroyInvest LLC szervezet példáján a személyzet fluktuációjának nyomon követése és ajánlások kidolgozása a személyzet megtartására a szervezetben.
A tanfolyami munka felépítése: A bevezetőben elemzik a téma relevanciáját, felvázolják a kurzusmunka problémáját, célját és célkitűzéseit. Az első fejezet tárgyalja a fluktuáció problémájának lényegét, előfordulásának okait és azt, hogy milyen intézkedéseket javasolnak a személyzet megtartása érdekében a szervezetben. A második fejezet egy adott vállalkozás helyzetét elemzi, ahol a személyzet fluktuációja gondot okoz, és ajánlásokat fogalmaz meg a személyzet megtartására vonatkozóan. Végezetül az eredményeket összefoglaljuk, és következtetéseket adunk az egészre vonatkozóan lejáratú papírok. A kurzusmunka 14 forrást használt fel.
1. FEJEZET A POLITIKA VÉGREHAJTÁSAA SZEMÉLYZET FORDULÁSÁNAK KÖVETKEZMÉNYÉBŐL A SZEMÉLYZET-MŰKÖDÉS
1.1 A személyi fluktuáció problémájának elemzése.
Jelenleg az egyik komoly probléma, amellyel az orosz vállalatoknak szembe kell nézniük, a jelentős mértékű személyzeti fluktuáció, amelyen általában azt a folyamatot értik, amely az alkalmazottak egy részének elbocsátása, illetve a helyettesítésükre érkezők cseréje miatt zajlik.
Fluktuáció - a munkaerő mozgása a munkavállaló munkahelyével való elégedetlensége vagy a szervezet egy adott munkavállalóval való elégedetlensége miatt. 2 A személyzet rotációja természetes, sőt hasznos folyamat. Az új alkalmazottak friss ötleteket és munkamechanizmusokat hoznak magukkal, egyéni tapasztalataikat a szervezettel kapcsolatos ismeretek nagy tárházához adva. Az új munkatárssal való találkozás és betanítás felfrissíti a légkört a csapatban. De a fő ok, amiért a személyzet fluktuációjával foglalkozni kell, a munka minőségének és a személyzet motivációjának elkerülhetetlen csökkenése. Ha a vezetés nem törekszik az alkalmazottak megtartására, akkor mind a kilépők, mind a szervezetben maradók világos képet alkotnak arról, hogy itt nem értékelik őket. A munkához való hozzáállás elidegenedik. A munkaadói hitelesség megrendült. A személyzet fluktuációját általában az elbocsátott személyek százalékos aránya határozza meg, akik egy bizonyos időszak alatt érkeztek.
Tegyen különbséget a természetes és a túlzott fluktuáció között. 3 Természetes folyékonyság 3-5%. Hozzájárul a csapat időben történő megújulásához, és nem igényel külön intézkedést a vezetőségtől. A természetes rotációhoz a nem presztízsű pozíciókban is nagyobb százalékos fluktuáció tartozik: valakinek nem túl ígéretes pozíciókban kell dolgoznia - ahol nem ácsorog sokáig. Túlzott folyékonyság a személyi állományt nem annyira százalékban, mint inkább jelentős gazdasági, szervezeti, személyi és termelési veszteségekkel, a csapat pszichés nehézségeivel mérik. De a felvett és elbocsátottak számszerű elemzése is jelzésértékű: elbocsátás érte jelentési időszak az alkalmazottak több mint 20%-a. Fontos a számítás elvégzése, mind az egységben, mind a szervezet egészében külön-külön. A neves amerikai vállalatirányítási szakértő, Frederick Reinheld tanulmánya szerint az amerikaiaknak csak a fele gondolja úgy, hogy azok a cégek, amelyeknek dolgoznak, megérdemlik odaadásukat és hűségüket. Eközben a forgalom mindössze 5%-os csökkentése 25-ről 100%-ra növelheti a cégek bevételeit. 4 Ugyanakkor az Egyesült Államok Munkaügyi Statisztikai Hivatalának becslései szerint 2010-re az Egyesült Államokban legalább 10 millió fős lesz a munkaerőhiány. 5 A munkaadók egyre jobban aggódnak ezek miatt a kilátások miatt, és egyre inkább olyan feltételeket teremtenek alkalmazottaik számára, amelyek növelik a munkatársak lojalitását.
Gyakran előfordul, hogy egy vállalat inkább nem fektet be a személyzet fejlesztésébe, és a munkatársak alacsony motivációját a folyamatos személyzetváltással kompenzálja. Ebben az esetben a munkaerő felkutatásának és toborzásának költségeit megtérül a „friss” munkatársak folyamatos beáramlása, akik egy ideig lelkesedéssel tudnak dolgozni, és új2 ötleteket és munkamódszereket hoznak a vállalatba. Ennek a helyzetnek az a hátránya, hogy probléma van a munkavállalók képzettségével. Valójában a személyzettel való munka ilyen megközelítésével nehéz megtartani a tapasztalt alkalmazottakat, és a szisztematikus tömeges kiválasztással az üresedéseket gyakran olyan alkalmazottak töltik be, akik nem rendelkeznek elegendő munkatapasztalattal, vagy egyáltalán nem rendelkeznek ezzel a tapasztalattal. Ezért a vállalat ebben az esetben is szembesül a képzett szakemberek megtartásának problémájával. És az is előfordul, hogy egy cég érdekelt egy stabil csapatban, befektet a személyzeti menedzsmentbe, ugyanakkor továbbra is magas a fluktuáció. Ugyanakkor nincs szabványos fluktuáció. Természetesen különféle képletek segítségével kiszámíthatja annak matematikai mutatóját, és megkaphatja a "személyzet fluktuációjának" százalékát egy bizonyos időszakra. De ezek pusztán számokkal kifejezett statisztikák. Bármelyik vállalatnál kialakulhat kritikus helyzet a személyzet fluktuációjával akár állandó „jó” mutató mellett is. Tegyük fel, hogy rövid időn belül több meghatározó szakember távozott a cégtől. A matematikai, vagyis a forgalom százalékos aránya például a negyedévre ugyanakkor megfelelhet az előző negyedév mutatójának, amikor a hétköznapi alkalmazottak kiléptek, és ez a dolgok természetes menete volt, nagyjából összhangban a cég politikája. Most azonban a helyzet drámaian „rosszra” változott. Így a személyzet fluktuációjával kapcsolatos kritikus helyzet nemcsak attól függ, hogy egy adott időszakban hány alkalmazott hagyta el a szervezetet, hanem attól is, hogy a vállalat mely szakembereket veszítette el. Ezért a „személyzet fluktuációjának” mutatója minden vállalat esetében egyedi, de akkor válik kritikussá, ha a munkavállalók távozása a vállalat munkájában zavarokhoz vezet.
Azonban nem csak a vezetőket lehet hibáztatni, hogy nem értik a forgalmi probléma súlyosságát. A probléma iránti figyelem hiányát bizonyítja, hogy az elmúlt évtizedben nem készültek komolyabb tanulmányok a személyzet fluktuációjáról, annak okainak és következményeinek elemzése. Teljesen ellentétes helyzet volt megfigyelhető egészen az 1990-es évek elejéig, amikor is a volt Szovjetunió nemzetgazdaságának szinte minden ágában végeztek erre vonatkozó vizsgálatokat.
1.2 A személyzet fluktuációjának okai.
Tehát, mielőtt bármilyen intézkedést tennénk a személyzet megtartása érdekében, meg kell találni a „személyzet fluktuációjának” okait, pl. elemezze a vállalat jelenlegi helyzetét.
A személyzet fluktuációja számos okból adódik. Hagyományosan feloszthatók objektív (külső) okok és szubjektív (belső). 6 Az objektív okokról szólva mindenekelőtt meg kell jegyezni, hogy az elmúlt évtizedet világszerte a munkához való viszonyulás változása jellemzi. Növekszik a dolgozó önállósága, csökken a szervezet iránti elkötelezettsége, egyre nagyobb hangsúlyt kap saját céljainak elérése. Ezzel párhuzamosan a mű ideológiai összetevője is egyre kevesebb. Nem lehet figyelmen kívül hagyni, hogy Oroszországban még nem fejeződtek be a piaci reformok. A gazdaság szerkezetátalakításában az elmúlt években elért nyilvánvaló előrelépés ellenére a piaci reformok még korántsem fejeződtek be. Kiemelt szerepet játszik a vállalkozás iparági hovatartozása, magában az iparágban lezajló folyamatok, az e területen dolgozó szakemberek munkaerő-piaci helyzete. Sokkal több szubjektív oka van. Egyediek és jelentősen eltérnek a különböző munkaköri, szakmai és korcsoportokban, régiókban. Ugyancsak lényeges a vállalkozás tulajdoni formája, az irányítási rendszer és a munkavállalók részvételének mértéke az irányítási folyamatban.
A megnövekedett személyi rotáció okainak két fő csoportja is megkülönböztethető – ezek a következők hibák a személyzeti menedzsment (menedzsment) stratégiájábanés toborzási stratégiai hibák. 7
Hibák a személyzeti menedzsment (menedzsment) stratégiájában
Vezetői közöny
A Globalizációs és Társadalmi Mozgalmak Intézete a vezetés közömbös hozzáállását nevezi meg a létszámcsere fő okaként. A legtöbb hazai szervezet azért szenved magas fluktuációtól, mert nem foglalkozik vele. Kevesen veszik figyelembe és számítják ki a szervezet költségeit egy új alkalmazott képzéséhez. A menedzsment vonakodásának fő oka az a tévhit, hogy a munkaerőpiacról közvetlenül is bevihetők a szervezetbe kész szakemberek.
Munkakörülmények
Az állami (önkormányzati) intézmények dolgozóinak többsége számára megteremtődtek a feltételek a szociális garanciák, az orvosi ellátás, a kedvezményes szanatóriumi kezelés biztosítása stb. tekintetében, de a tényleges kereset tekintetében a közszféra még mindig jelentősen alulmarad a kereskedelmi egyet. A költségvetési intézményekben a munkanapok hossza gyakran a vezetőség kezdeményezésére meghosszabbodik, és hosszabb lesz az interjún korábban megbeszéltnél. A köztisztviselők esetében az ilyen feldolgozás általában a norma. Kívül, állami szektor a mai napig nagy lemaradásban van a munkahelyek felszereltsége, technikai ellátottsága és olyan fontos „apróságok”, mint a klíma megléte, a fűtési rendszer működése, a világítás, az egy helyiségben dolgozók száma, stb.
Kilátások hiánya
Sajnos sok intézményben kidolgoztak egy olyan szakmai előmeneteli rendszert, amely nem a munkavállaló tehetségén, teljesítményén, hanem a munkavállaló által egy-egy pozícióban eltöltött időn alapul. Vagyis a növekedést a szolgálati idő, nem pedig az elvégzett feladatok minősége miatt lehet elérni. Ennek fényében sok fiatal, aktív szakember a kereskedelmi szférát részesíti előnyben, hisz az üzleti életben sokkal szélesebb a karrier-növekedés és az önmegvalósítás lehetősége.
Munkakörnyezet
A munkahelyi hisztérikus dolgozók által teremtett egészségtelen, ideges légkör is hozzájárul a személyzet gyors távozásához. Ennek eredményeként az intézmények elsősorban nagyra értékelt szakembereket veszítenek el, és megtartják a lojális, de kevésbé képzett munkatársakat.
Toborzási stratégiai hibák
Spontán kiválasztás . A szakemberek kiválasztása a jelöltek kiválasztására korlátozódik. Az alkalmazottak keresésekor az a hibás logika él, hogy a „jó” gyökeret ver, a „rossz” pedig magától távozik. Ugyanakkor teljesen normális jelenségnek számít az alkalmazottak rendszeres, rövid időn belüli cseréje egy pozícióban.
Egységes kiválasztási szabványok hiánya . A jelöltek kiválasztásakor nem veszi figyelembe, hogy a jelentkezők általában hogyan felelnek meg a szervezet kultúrájának, céljainak és célkitűzéseinek. A fő kiválasztási kritérium az, hogy a munkavállalók mennyire alkalmasak egy adott állás betöltésére. Ennek eredményeként a csapat tarka tömeggé válik, amely következetlenül reagál a vállalat életében bekövetkezett azonos eseményekre vagy a külső környezet változásaira. Ez a toborzási elv megnehezíti a vállalat vezetése számára, hogy az iparágon belül határozott, egyértelmű fejlődési irányt tartson fenn.
Kiválasztás "fej alatt" . Ebben az esetben figyelmen kívül hagyjuk a csapat összetételét, jellemzőit. És ideális esetben új alkalmazott egyformán szervesen meg kell felelnie mind a vezető, mind a kollégák szakmai követelményeinek.
Kiválasztás "a csapatnak" . Éppen ellenkezőleg, itt nem veszik figyelembe egy adott vezető jellemzőit, hanem kiválasztanak egy jelöltet, akivel érdekes lesz kommunikálni a személyzet többi tagjával.
A jelölt tulajdonságainak nem megfelelő értékelése . Ez a hiányosság megjelenhet különböző szintekenés be különféle típusok. Például trágár szavak formájában az osztályvezető személyzet kiválasztásánál - attól kezdve, hogy szinte mindenkit felvesznek, aki akar, az indokolatlanul magas követelményekig. Egy másik példa, hogy elsőbbséget élveznek a nem alapvető követelmények (a megjelenési jellemzők magasabbak, mint professzionális minőség stb.).
Túl magas vagy túl alacsony követelmények (a szervezet egészében vagy egyes egységekben). A munkahelyen egy szervezet ill egyéni részlegek Ugyanilyen hátrányos, ha olyan munkavállalókat vesznek fel, akiknek szakmai szintje lényegesen alacsonyabb vagy lényegesen magasabb az előírtnál. Ha azonban a munkavállaló nem éri el a szükséges szakmai szintet, akkor képzéssel korrekció lehetséges. Abban az esetben, ha olyan alkalmazottat vettek fel, aki a szervezethez való csatlakozáskor „kinőtt” a pozícióból, akkor a probléma megoldásának egyetlen módja a munkavállaló funkcionalitásának bővítése. Ez nem mindig esik egybe a munkáltató és a munkavállaló kölcsönös érdekeivel.
Kiegyensúlyozatlan jelölt döntéshozatali folyamat . Ez a rendszerhiba többféleképpen is kifejezhető: az azonos pozícióra jelölteket különböző vezetők kérdezik meg, a döntések túl hosszúra nyúlnak, és így tovább. A pályázóknak két héten belül meg kell kapniuk az interjú eredményét - pozitív választ és elutasítást egyaránt. Nem számít jó ok a halogatás nyaralásához vagy a vezető üzleti útjához ebben az esetben a hatáskör-átruházás rendszerét kell kialakítani.
Információhiány vagy félretájékoztatás a jelöltről . Az interjú során a jelentkezőnek teljes körű tájékoztatást kell kapnia a szervezet életéről, az osztály jellemzőiről, a motivációs sémákról, a jutalmazási rendszerről, szakmai feladatai köréről. Az információhiányok csalódáshoz vezetnek - a munkáltató részéről a munkavállalóban, vagy a munkavállaló részéről a munkában.
A gazdasági válság sok cégvezetőt késztet arra, hogy a pulzuson tartsa az ujját. A vállalkozásoknak ugyanis nemcsak túl kell élniük a válságot, hanem fel kell készülniük arra is, hogy a válság után .
Ahhoz pedig, hogy a cég talpon tudjon maradni és készen álljon a válság utáni stresszre, oda kell figyelni a személyzetre. A cégek munkatársai a felső vezetéssel egyenrangúan nehéz helyzetben vannak gazdasági idők. Minden hozzáértő vezető pedig krízishelyzetben gondolkodik azon, hogyan tartsa meg a cég értékes munkatársait. És ezt meg is kell tartani, mert minden jó alkalmazott ismeri a saját értékét, és leggyakrabban a válság idején találnak lehetőséget az ilyen alkalmazottak a karrier növekedésére.
Míg egyes cégek arra kényszerülnek, hogy csökkentsék a fizetéseket, töröljék a bónuszokat, és ennek fényében csökkentsék az értékes alkalmazottak motivációját, addig más szervezetek lehetőséget találnak arra, hogy érdekes feltételeket kínáljanak az alkalmazottaknak. Így egy válság idején a versengő cégek olcsóbban csábíthatnak el egy értékes alkalmazottat kedvező feltételek mint amit a gazdasági növekedés időszakában meg lehet tenni.
És most a felsővezetők, akik megpróbálják optimalizálni a vállalat munkáját, nehéz helyzetben vannak gazdasági helyzet, arra is gondolni kell hogyan lehet megtartani az értékes alkalmazottakat.
Értékes, magas szakmai színvonalú munkatársakról beszélünk, hiszen éppen ezek a munkatársak segítik a céget a válság alatt és után is optimálisan magas színvonalon működni. Cikkünkben megvizsgáljuk a jó munkatársak megtartásának néhány módját annak érdekében, hogy a gazdasági válság idején optimálisan hatékonyan működjön a vállalkozás.
A vezetőnek mindent meg kell tennie azért, hogy olyan légkört teremtsen a munkahelyén, hogy az értékes alkalmazottaknak eszébe sem jutna munkahelyváltás. Minden szintű vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy válsághelyzetben dolgozzon, és beosztottaiban megőrizze a lelkesedést és a szebb jövőbe vetett hitet.
Ha az osztályvezetők a fenyegetések útját választják és a válsághelyzetet a maguk javára fordítják, azaz Nagy lehetőség stádiumban veszítenek el jó alkalmazottakat, gazdasági nehézségek, és még a gyógyulás pillanatában is ezek az alkalmazottak biztosan elhagyják a céget.
Típusdeklarációk "Ülj le és maradj csendben, hová menj a válságban", vagy "Egyikőtök sincs biztonságban a létszámleépítéstől" nem motiválja Önt a hatékony munkára. Ellenkezőleg, az értékesebb munkatársakat elhitetik vele, hogy itt nem tulajdonítanak nekik jelentőséget, és érdemes hálásabb munkáltatót keresni.
Ha meg akar tartani egy értékes alkalmazottat, akkor tudatnia kell vele, hogy fontos a cég számára. És mivel válság idején az anyagi jutalmazás nem valószínű, ez azt jelenti, hogy a munkavállaló értékével, a válság utáni időszakban lehetséges kilátásokkal kell motiválni a munkavállalót. Általánosságban elmondható, hogy a vezetőnek optimistán kell tekintenie a jövőbe, és bizalmat kell kelteni beosztottjaiban a boldog jövőben.
A hatékony munkavégzés fő összetevői: a feladatok világos megfogalmazása; erőforrások e feladatok elvégzéséhez; az alkalmazottak megfelelő képzettsége a rábízott feladatok elvégzéséhez; a megfelelő motiváció.
Feltételezzük, hogy ha beszélgetünkértékes munkatársakról és hozzáértő vezetőkről, akkor az első három pontnál ne legyen kérdés, az utolsónál viszont válságos időszakban adódhatnak nehézségek.
Az állás elvesztésétől való félelemen alapuló motiváció egy ideig hatásos lehet, de nem túl sokáig. Ezért jobb, ha nem használunk ilyen motivációt. De gondold át, miért dolgozik egy alkalmazott egy cégnél, derítsd ki, hogy a tisztességes fizetésen kívül milyen egyéb okok tartják meg az embert, és ezekkel az indokokkal motiváld. Nagyon lehet hatékony eszközértékes alkalmazottak megtartása a vállalatnál.
Hiszen ha egy alkalmazott értékes, akkor profi. magas szint, és egy tehetséges ember, akit a cég nem akar elveszíteni. Tehát nem lehet, hogy csak a tisztességes kereset tartaná meg. Biztos van más ok is, például a cég státusza, esetleg a kollégák, felettesek tisztelete. Azáltal, hogy megtudja, mi az értékes egy alkalmazott számára, az anyagi jutalom mellett motivációt is találhat. Legalábbis a válság idején.
Még akkor is nagyon értékes tud lenni, ha egy alkalmazott nem rendelkezik kifejezett tehetséggel a tevékenységi területén. Mivel a csapatmunka mindig hatékony, nem beszélhetünk egy-két értékes személyről. A vállalat minden részlegében valószínűleg olyan alkalmazottak dolgoznak, akiknek megvan a maguk értéke és jelentősége. És tudni kell motiválni, mindegyiket külön-külön, a növekedés érdekében összteljesítményét parancsokat.
Ha pedig a vezetőnek sikerül növelni a dolgozók lojalitását a céghez, nehéz gazdasági helyzetben, akkor a válság utáni időszakban is számíthat beosztottjai támogatására.
E tekintetben nem lenne rossz, ha a vezető megértené, hogy alkalmazottai milyen típusba tartoznak. Ez a tudás lehetővé teszi, hogy megfelelően motiválja a beosztottakat, és értékes alkalmazottakat tartson a cégben.
Röviden ismertetjük az egyes motivációk típusait és fajtáit. Ami a spiritualizált materialistákat illeti, velük nem lehet különösebb probléma. Nem hajlamosak az impulzív munkahelyváltásokra. Az egyetlen dolog, hogy nem kell őket emlékeztetni a feladataikra, mivel nagyon felelősségteljes dolgozók. És egy emlékeztető, hogy már megfigyelik, veleszületett kötelességtudatból, bosszantó lehet. Ha az irritáció állandó kísérője a munka során, akkor még az ilyen emberek is gondolhatnak munkahelyváltásra.
Amint az már a típus nevéből is kiderül, nem lesz könnyű megtartani az újítókat, ha nem tudod, hogyan kell megfelelően motiválni őket. Ezek független egyének, és számukra a legfontosabb a cselekvés szabadsága. Itt a vezetőnek kreatívnak kell lennie. Azért, hogy az újítónak kellő felhatalmazást tudjunk adni, és egyben ne engedjük ki az irányítást.
A hedonisták is gyakran bizonyulnak nehezen pótolható alkalmazottaknak egy cégnél, mert megvannak erős karakter valamint a kitűzött célok egyértelmű elérésének képessége. Ha egy ilyen típusú alkalmazottat meg akarsz tartani, akkor a teljes bizalom érzését kell keltened benne mind önmagadban, mind részedről benne. Meg kell értenie, mi vár rá a jövőben.
A materialisták térítés ellenében dolgoznak, megtarthatók, ha ilyen igény adódik, halasztott bónuszokkal. Egy ilyen kilátás jó indítékként szolgál majd azoknak az embereknek, akiket semmi más nem motiválhat.
A pragmatikusok gyakran karrieristák. Nagyra értékelik a hatalmat és az elismerést. Tevékenységük eredményének rendszeres értékelésével, érdemeik megállapításával motiválhatók.
Utánzók, olyan emberek, akik abszolút mások véleményétől függenek, de ihletet is meríthetnek a körülöttük lévő azonos emberekkel való kommunikációból. Az ilyen emberek könnyen motiváltak, ha megadod nekik azt, amire valóban szükségük van, de nem kapják meg. Lehetőség van például státuszuk megőrzésére egyéni társadalmi célú programokkal.
A hozzáértő vezetőnek, aki egy értékes alkalmazottat igyekszik megtartani, meg kell adnia a munkavállalónak annak fontosságát, és ugyanakkor nem szabad megengednie, hogy azt gondolja, hogy nem helyettesíthető. Mert ha egy alkalmazott hisz abszolút nélkülözhetetlenségében, akkor kikerülhet az irányítás alól. Az ellenőrizetlen beosztottak, bármennyire is értékesek, soha nem járulnak hozzá a csapat hatékony munkájához.
Így a vezetőnek tudnia kell lavírozni a különösen tehetséges munkatársak teljes cselekvési szabadsága és teljes felügyelet munkájuk mögött.
Ne feledkezzünk meg azokról az alkalmazottakról sem, akik nem különböznek különleges tehetségükben, de nem kevésbé szükségesek ehhez. Olyan emberekről van szó, akik felelősségteljesen végzik a rutinmunkát, és rajtuk is múlik, mennyire lesz eredményes a cég.
Bármilyen típusú alkalmazott értékes lehet a saját szegmensében. Ezért minden vezető dolga, hogy iparáguk legfényesebb képviselőit megtartsa. De az értékes alkalmazottakat nem a vállalat rovására, hanem csak a javára kell megtartani.
Néha a helyzet úgy alakulhat, hogy egy alkalmazott értéke kezd lemenni, és a szervezet, abban az állapotban, amelyben tartózkodik, veszteségeket szenved el az ilyen munkavállaló eltartása miatt. És máris jövedelmezőbbé válik a cég számára egy új alkalmazott felvétele, az államban történő kereséssel és regisztrációval kapcsolatos anyagköltségek ellenére.
Ez azt jelenti, hogy egy vezetőnek, aki profi a menedzsment területén, képesnek kell lennie arra, hogy kiszámítsa az összes kockázatot, amely egy értékes alkalmazott elbocsátásával és tartalmával kapcsolatos. Ha a vezető megbirkózik ezzel a feladattal, akkor a vállalat túléli a válságot, és soha nem lesz szüksége értékes alkalmazottakra.
