13.1. Gazdasági módszerek menedzsment
Ez az előadók befolyásolásának technikáinak és módszereinek rendszere a költségek és az eredmények specifikus összehasonlításával ( anyagi ösztönzőkés szankciók, finanszírozás és hitelezés, fizetés, költség, nyereség, ár). Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a folyamat résztvevője a tisztán személyesen túl nyilvános és csoportos célokat is követ.
A fő kezelési módszerek itt a rendszer bérekés prémiumok, amelyeknek maximálisan kapcsolódniuk kell a vállalkozó tevékenységének eredményéhez. Célszerű a vezető díjazását a felelősségi körben végzett tevékenységének eredményéhez vagy az egész cég tevékenységének eredményéhez kötni.
13.2. Szervezeti és adminisztratív irányítási módszerek
Ezek a módszerek közvetlen hatás, amelyek irányelvi, kötelező jellegűek. Alapjuk a fegyelem, a felelősség, a hatalom, a kényszer.
A szervezeti módszerek a következők:
Szervezeti tervezés;
- szabályozás;
- arányosítás.
Ugyanakkor nem jelzik konkrét személyekés konkrét teljesítési dátumok.
Az adminisztratív módszerekkel (parancs, parancs, utasítás) konkrét végrehajtók és határidők vannak feltüntetve.
A szervezési módszerek azon alapulnak tipikus helyzetek, az adminisztratívak pedig többnyire konkrét helyzetekhez kapcsolódnak.
Általában a diszpozíciós módszerek a szervezeti módszereken alapulnak.
A szervezeti szabályozás lényege, hogy olyan szabályokat hozzon létre, amelyek kötelező érvényűek, meghatározzák a tartalmat és a sorrendet szervezési tevékenység(cégszabályzat, vállalati alapszabály, belső szabványok, szabályzatok, utasítások, tervezés, könyvelés stb.).
A szervezeti szabályozás magában foglalja a cég tevékenysége során felmerülő erőforrás-ráfordítás normáit és szabványait.
A szabályozás és az arányosítás az új és meglévő cégek szervezeti kialakításának alapja.
Az oktatási módszerek a következő formában valósulnak meg:
Rendelés;
- szabályzatok;
- megrendelések;
- eligazítás;
- csapatok;
- ajánlások.
alapján történik a termelésirányítás törvényi előírásokat amelyek a termelési folyamatban a szervezeti, vagyoni, munkaügyi és egyéb viszonyokhoz kapcsolódnak.
13.3. A menedzsment szociálpszichológiai módszerei
Mivel az irányítási folyamat résztvevői emberek, akkor társadalmi kapcsolatokés az ezeket tükröző megfelelő vezetési gyakorlatok fontosak és szorosan kapcsolódnak más vezetési gyakorlatokhoz.
Ezek tartalmazzák:
Erkölcsi bátorítás;
- társadalmi tervezés;
- hit;
- javaslat;
- személyes példamutatás;
- interperszonális és csoportközi kapcsolatok szabályozása;
- erkölcsi légkör kialakítása és fenntartása a csapatban.
13.4. Az előadó motivációja
A siker előfeltételei aktív munka a végrehajtás során az előadók lehetőségei között vannak:
Tudja (információ kb célpontokat vagy olyan események, amelyekről döntés született);
- mer (ezeknek a hozzáállásoknak és tevékenységeknek "megengedhetőnek" kell lenniük az előadók számára, beleértve a jogi és etikai normák megsértését is);
- képes legyen (az előadóknak rendelkezniük kell a feladat végrehajtásához szükséges eszközökkel);
- akarnak (motiváltnak kell lenniük).
Motívum alatt az emberi viselkedés motivációját értjük, amely a hiányosságok szubjektív érzésén vagy személyes ösztönzőkön alapul. Az emberi viselkedés motívumai bizonyos hierarchiával rendelkeznek (ezt általában "Maszlov piramisának" nevezik) (5. téma).
Először is biztosítania kell a munkavállalót
Lehetőségek a munka elvégzésére;
- meghatározza cselekvési keretét;
- világosan megfogalmazni a célokat és célkitűzéseket;
- a feladat teljesítését elősegítő környezet kialakítása (az eszközök, a szükséges információk biztosítása, szervezet kialakítása, a végrehajtók bevonására épülő vezetési stílus alkalmazása).
A motivációs menedzsment a következőkre összpontosít:
A motiváció állapotára gyakorolt hatásról (a munkavállaló vállalattal való azonosulásának mértéke, motívumainak kialakulása);
- az érzése méltóság(emberi tisztelet, üzenetek a vállalat számára fontosságáról, elvárások a tevékenységétől);
- motívumok cselekvésre késztetése (a munkavállaló személyes érdekei és lehetőségei megvitatásra kerülnek);
- a motívumok erősítése;
- munkakör értékelése és minősítése (bérfelülvizsgálat, növekedés, további előnyök);
- szükségletek kielégítése;
- a motiváció folyamatának biztosítása.
Az alkalmazottak motiválása érdekében végzett jó munka a következőkhöz vezet:
A forgalom és a nyereség növelése;
- a termékek minőségének javítása;
- kreatívabb szemlélet és aktivitás a tudományos és technológiai haladás vívmányainak megvalósításában;
- megnövekedett munkavállalói beáramlás;
- teljesítményük növelése;
- nagyobb kohézió és szolidaritás;
- a személyzet fluktuációjának csökkenése;
- a cég hírnevének javítása.
13.5. Menedzsment kialakítási folyamat
Minden vállalat folyamatosan szembenéz a vezetői személyzet kialakításának feladatával. A menedzserek kilépnek, nyugdíjba mennek, feljebb lépnek a vállalati ranglétrán stb. A vezetői személyzet kialakításának szakaszait a ábra mutatja. 13.1.
Rizs. 13.1. A vezetői személyzet kialakulásának folyamatának diagramja
Vezetők keresése
A menedzserek általában a cég alkalmazottai között találhatók, ami a legtöbb esetben nyilvánvaló okokból a legjobb megoldás.
Ha külső vezetőket keres, használja a következő módszereket:
Közvetlen fellebbezés a bizonyos személyekállásfoglalási javaslattal (általában ez a felsővezetőkre vonatkozik);
- pályázatok munkavégzésre;
- közlemények a médiában tömegmédia, például újságban pályázat kiírása (általában ez a közép- és alsó vezetőkre vonatkozik);
- közvetítő cégek szolgáltatásai (munkaerő-tőzsde, foglalkoztatási szolgálat).
Előzetes kiválasztás.
A pozícióra jelentkezők általában speciális kérdőíveket töltenek ki, ahol feltüntetik magukról a céget érdeklő összes adatot. Személyes adatok és előzetes interjúk alapján a következőket végzik:
A vállalattal elégedetlen személyek kiszűrése (életkor, végzettség stb. szerint);
- a többi vezető felosztása szakmaiság (reagálókészség, vezetői értékelés) és személyi státusz ( családi állapot, üzleti utak lehetősége, több műszakos munkavégzés lehetősége stb.);
- Beszélgetések vezetése a jelölt értékrendszerének és preferenciáinak meghatározása érdekében.
Maga a kiválasztás:
Pszichológiai teszt (logika, elemzés, koncentráció);
- teszt a különböző helyzetekben a cselekvés menetéről.
Az összes vezetői munka két részre osztható:
A cég tevékenységeinek irányítása;
- emberek (személyzet) kezelése (13.2. ábra).
Rizs. 13.2. A menedzsment főbb típusai
A menedzsernek rendelkeznie kell:
Széles alapgondolat az egységükön kívüli állapotokról, a változások tudatáról külső környezetés felhasználásuk lehetőségei;
- érzékenység a vállalaton belüli és kívüli helyzetekre;
- kreativitás és képesség arra, hogy motiválja magát és munkatársait;
- együttműködési vágy és készség;
- az eredmények megértése, a tervek tervezésének és végrehajtásának képessége;
- kockázatvállalási képesség;
- döntési képesség;
- hajlandóság az elért eredmények értékelésére, valamint a vállalat és személyzete fejlesztési programjának meghatározására.
A napi munkában a vezetőnek folyamatosan (és nem véletlenül) eredményeket kell elérnie, személyes munkatervvel kell rendelkeznie, egyértelműen meg kell terveznie a beosztottak tevékenységét, át kell ruháznia rájuk a szükséges jogokat és kötelezettségeket, világos értékelést kell adnia a beosztottak tevékenységéről, biztosítania kell a az egység tevékenységét magától függetlenül (például helyettes felkészítésével), legyen büszke magára és beosztottjaira, hajlandó együttműködni, konfliktusokat megoldani stb.
Rizs. 13.3. A vezetési stílusok fő kritériumai
13.7. Vezetoi stilus
Ez a vezető tipikus magatartása és viselkedése.
A stílusok különböző kritériumok szerint osztályozhatók (13.3. Ábra):
A. Az előadók menedzsmentben való részvételének kritériuma
Három stílus különböztethető meg itt a legegyértelműbben:
Tekintélyelvű (egyedül a vezető dönt és parancsol – az alkalmazottak hajtanak végre);
- érintett (a munkavállalók így vagy úgy részt vesznek a döntéshozatalban);
- autonóm (a vezető visszatartó szerepet tölt be - a munkavállalók maguk döntenek, általában a többség) (13.4. ábra).
Rizs. 13.4. A vezetői stílusok fő típusai
Diktatórikus stílus (a vezető mindenben maga dönt, az alkalmazottak szankciókkal fenyegetve hajtanak végre);
- autokratikus (a menedzser kiterjedt hatalmi apparátussal rendelkezik);
- bürokratikus (a vezető tekintélye a rendszer formális hierarchikus pozícióin nyugszik);
- patriarchális (a menedzsernek a "családfő" tekintélye van, az alkalmazottak korlátlanul bíznak benne);
- támogató (a vezető alkalmazza egyedi személyes tulajdonságait és magas presztízsnek örvend, ezért az alkalmazottak követik döntéseit).
Az igei stílusnak több lehetősége is van:
Kommunikációs stílus (a vezető nehezen hoz döntést és tájékoztatja a dolgozókat, utóbbiak kérdeznek, véleményt nyilvánítanak, de végül a vezető utasításait kell követniük);
- konzultatív vezetési stílus (ugyanaz, de a döntéseket közösen, megfontolt módon hozzák meg);
- közös döntés(a menedzser problémát vet fel, korlátozásokat jelez, az alkalmazottak maguk döntenek, a menedzser megtartja a vétót).
B. A vezetési stílusok osztályozása a vezetési funkciók uralkodó kritériuma szerint:
B1 - Menedzsment innováción keresztül (innováció fejlesztése - vezető feladatként).
B2 - Irányítás cél kitűzésével. (Minden hierarchikus szinten ki vannak tűzve a célok, az elérésének módszerében szabadság van, a költségvetés és az ellenőrzés korlátozza).
Előnyök: a megvalósítás szabadsága, személyes célok megvalósítása, felelősség az eredményért.
Hátrányok: merev tervezési rendszer, intenzív kontroll, alkalmazottak bevonásának hiánya, ellenőrzési költségek.
B3 - Menedzsment célkoordináción keresztül. (Azt vegyes formában menedzsment a célok kitűzésével és a munkavállalók bevonásával. Az alkalmazottak részt vesznek a célok kitűzésében.)
Előnyök: a célok összehangolása - legjobb állapotban eredményeik, a megvalósítás szabadsága, célorientáció, nem módszer, személyes célok megvalósítása a munkában, általános ellenőrzés, felelősség, részvétel.
Hátrányok: merev tervezési rendszer, jóváhagyásra fordított idő, ellentmondások a hierarchikus rendszerrel, az ellenőrzés fokozása.
B4 - Menedzsment döntési szabályokon keresztül.
B5 - Menedzsment motiváción keresztül.
B6 - Menedzsment koordináción keresztül.
B7 - Vezetés csak kivételes esetekben (a vezető a feladatok végrehajtásával kapcsolatos döntéseket a dolgozókra bízza). Kivételes esetekben (főleg kritikus helyzetekben, a megoldás lehetőségének figyelmen kívül hagyása, a kitűzött céloktól való eltérések) történik beavatkozás.
B. A munkavállalói vagy feladatorientáltság kritériuma
Az ábrán öt tipikus stílus látható. 13.5.
Rizs. 13.5. Vezetési stílusok a preferenciális orientáció kritériuma alapján
1.1-es stílus (gyenge menedzsment) - nincs nyomás az alkalmazottakra, nem törődnek velük, és kevés a gond a vezetési problémák megoldásával is. A megtérülés kicsi.
9.1-es stílus (feladatkezelés) - a munkavállalókat végrehajtó mechanizmusként kezelik, magas hatékonyság érhető el, de az emberi kapcsolatok szenvednek.
1.9-es stílus (klubvezetés) - barátságos légkör uralkodik, de a problémamegoldást elhanyagolják.
5.5-ös stílus (középút-menedzsment) – kompromisszum jön létre a munkaköri követelmények és a munkavállalói érdekek között, átlagos termelékenység munkaerő.
A 9.9-es stílus (erős menedzsment) az ideális stílus.
13.8. A vezetési stílus hatékonysága
A menedzsment stílus sikerességét a nyereségre és a költségekre gyakorolt hatás alapján lehet mérni. Az értékelés során a célokhoz kapcsolódó kritériumokat is alkalmazni kell:
Termékfejlesztés;
- szervezetek;
- személyzeti menedzsment (a távollét időtartama, a munkával való elégedettség, a munkahelyváltási hajlandóság, az önbecsülés, a kreatív tulajdonságok, a kezdeményezőkészség, a tanulási hajlandóság).
Végül a vezetési stílusok használatának vannak bizonyos korlátai (jogi, etikai, vállalkozói értékek).
A vezetési stílusok hatékonyságát nem lehet kívülről megítélni konkrét helyzetek... Szem előtt kell tartani:
Személyes tulajdonságok(képzetek az értékekről, önismeretről, alapállásról, kockázathoz való viszonyulásról, személyes indítékok szerepéről, tekintélyről, termelési és alkotói potenciálról, képzettségi szintről);
- függés az előttünk álló feladatoktól (tartalmaz-e kreatív vagy innovatív elemeket, a megfogalmazottság mértéke, a megoldásban szerzett tapasztalatok megléte, hogy tervezetten vagy hirtelen felmerülőként oldják meg, egyénileg vagy csoportosan, határidőre nyomás);
- szervezeti feltételek (a szervezeti struktúra merevségének foka, a központosított és decentralizált problémamegoldás, a döntéshozó hatóságok száma, a tájékoztatás és a kommunikáció módjainak egyértelműsége, az ellenőrzés mértéke);
- feltételek környezet(stabilitás foka, feltételek anyagi támogatás, társadalombiztosítás, uralkodó társadalmi értékek és struktúrák).
A vezetési stílus preferenciáját az extrém (idealizált) helyzetek függvényében a táblázat mutatja. 13.1.
13.1. táblázat
| A helyzetek jellemzői | Vezérlési stílusok | |
| Tekintélyelvű | Részt vett | |
| Személyes tulajdonságok | Pesszimista világkép, nagy meredekség, megbízhatóságra törekvés, kevés önkezdeményezés. A kötelesség teljesítése |
Optimista szemlélet, alacsony meredekség, kockázatvállalási hajlandóság, magas önkezdeményezés. Kreativitás / innováció |
| A feladatok felállításának feltételei | Jól definiált, széleskörű tapasztalat, tervezett célok, személyre szabott célok, határidők szorítása | Rosszul definiált, kevés tapasztalat, rögtönzött megbízások, nincs határidő |
| Szervezeti feltételek | Erős szervezet, formális struktúrák, központosított elosztás, egyetlen példány, vertikális információ | "Laza" szervezet, informális struktúrák, decentralizált terjesztés, több példány, ingyenes információ |
| Környezeti feltételek | Válsághelyzet, az értékek tekintélyuralma | Jólét. Felszabadult értékek |
Ha ilyen idealizált helyzetek vannak, akkor a táblázatnak megfelelően hatással van a menedzsment hatékonyságára. 13.2.
13.2. táblázat
A különböző vezetési stílusok hatékonyságának értékelése
| Teljesitmény követelmény | Vezérlési stílusok | |
| Tekintélyelvű | Részt vett | |
| A cél elérésének eredményessége | A túlélés biztosítása válság esetén A költségek csökkentése az időkényszer ellenére. Magas költségek egy képzett vezető számára. Az alkalmazottak érdeklődésének hiánya a pénzmegtakarítás iránt. Gyakori vezetői távollét |
A piaci lehetőségek kihasználása motivált alkalmazottakon keresztül. Vezető hiányában veszteségek csökkentése. Magas koordinációs költségek |
| A megbízások hatékonysága | Gyors megoldások. Optimálishoz közeli megoldások. Csak a menedzser kreativitását használva. A szerepek egyértelmű elosztása. Menedzser-függőség. Az autoriter elosztott alkalmazottak elégedettsége |
Lassú megoldás. Megértő megoldás A vezető és az alkalmazottak kreatív potenciáljának felhasználása. A szerepek homályos elosztása. Függetlenség a vezetőtől. A szabadon elosztott alkalmazottak elégedettsége |
| Humanisztikus tényezők | Szervezeti követelmények a tartalékba. Az emancipált alkalmazottak elégedetlensége. Spontanitás, munkavállalói kezdeményezés elvesztése |
Magasabb követelmények a tartalékkezelőkkel szemben. Zavar, elégedetlenség azok között, akik hisznek a tekintélyekben. A munkatársak érdeklődése, elkötelezettsége, kezdeményezőkészsége. |
Ebből arra következtethetünk, hogy a vezető magatartásának meg kell felelnie a helyzetnek, a stílus rugalmassága fontos jellemzője a menedzser minősége.
Nemcsak a vezetési stílus megváltoztatására van szükség, hanem a megfelelő szituációs feltételek megteremtésére is (a személyi állomány kiválasztásával a helyzet alakítása, a szervezeti struktúra és a munkaszervezés megváltoztatása).
13.9. Egy üzletember alapvető parancsolatai (hazai és külföldi tapasztalat)
Minden, amit az emberiség létrehoz, mielőtt kész forma, cselekvés, vállalkozás formájában megszületett volna, először képként, ötletként, gondolatként jelent meg az emberi fejben. És bármi mást is kell tenni, először úgy fog megjelenni gondolat mint a tudat terméke. Csak azt szabad megjegyezni, hogy az értelmiségi felvilágosultság nem szívesen látogatja meg a lusta embereket, és a művelt elmét szerencsés véletlen is kíséri. Ezért a siker első feltétele a tudás és a cselekvés. Tudnia kell, hogyan kell cselekednie és cselekednie ott, ahol mások tele vannak kétségekkel és határozatlansággal.
A kérdésre a válasz a hogyan- ez a legértékesebb, ha találtál egy módszert, receptet, eszközt, módszert, ügyességet, technikát. Sok receptje cégek egyszer találtak, nemzedékről nemzedékre adták, fejlesztik és hozzák hatalmas nyereség anélkül, hogy megöregedne.
A sikeres cselekvéshez, kötelesnek kell tartanod magad arra, hogy azt tedd, amiben hiszel; akkor tegye meg, amikor az üzlet megköveteli; csináld, akár tetszik, akár nem.
A cselekvés fő ereje a gondolat: a te gondolatod és az emberek, akik melletted vannak, és sok olyan dolgot tudnak, amit nem fogsz olyan okosan ismételni. Ez azt jelenti, hogy megerősítheti a kérdésre adott választ. mint? ha összekapcsolja az érdekeiket.
A jól ismert cégek stabilitásának egyik fő feltétele a kereskedelmi érdekek nepotizmusa; más szóval, a jó cég az alkalmazottai közötti szervezett barátság rendszere, így a gondolat mindig megelőzi a vállalat problémáit, és nem a problémák a gondolat előtt. Ez minden tevékenységi területen elengedhetetlen feltétele az előrelépésnek.
Sikerét akkor garantálja, ha alá tudja rendelni magát a munkának, ha folyamatosan adósnak tartja magát, és szüntelen érdeklődéssel kutatja annak végtelen lehetőségeit.
Van erre egy kis trükk – vezesse magát egy zsákutcába, ahonnan nem lát kiutat. Vannak kétségbeejtő helyzetek? Szituációk – igen, mindaddig, amíg nem válnak feladatokká. De nincsenek megoldhatatlan problémák; vannak olyan problémák, amelyeket rosszul oldottak meg.
Ha reménytelen helyzetet lát, ne rohanjon idegeskedni, először próbálja meg úgy bemutatni, mint kölcsönható elemek rendszerét, amelyek mindegyikének megvan a maga viselkedése, gyakran kereskedelmi érdek... Határozza meg a megfontolt érdekek eredményét, a szereplők motívumait és arcát a megfontolt rendszerben. Rajzolj rá diagramként mindent, amit el tudsz képzelni Ebben a pillanatban... Most próbálja meg kideríteni: milyen volt korábban? Most már nagyon könnyű elképzelni, mi lesz mondjuk egy hét múlva. Most már érted, mi hiányzik a probléma pozitív megoldásához?
Amikor válaszol a beszélgetőpartnernek, ne rohanjon beszélni Igenés ne késsen beszélni Nem... Mielőtt bármire válaszolna, meg kell ismerkednie az összes ténnyel, mérlegelnie kell az összes lehetőséget, át kell gondolnia a beérkezett javaslatokat. logikai áramkör események, a szándékok megvalósítása előtt és után.
A sikerhez vezető út az akadályverseny. Mindig is nehéz volt jól dolgozni, mert észrevehető eredményt érünk el, ha mások által legyőzzük a leküzdhetetlent.
Az akadályok leküzdése nyugodttá és türelmessé teszi az embert. Az akadályok valójában az emberi képességek fejlesztésének eszközei, az erő forrása és a siker motorja. Tanuld meg élvezni az új váratlan akadályokat sportolóként egy új tereptávon. A legyőzés öröme az, amit már megérdemelsz, ha egy nehézséggel szembesülsz, de csak akkor kapod meg, ha magad mögött hagyod.
Folyamatosan fejlesztenie kell önmagát, képességeit. El lehet érni valamit, ha azt teszed, amire mások képesek? Kénytelen-e megismételni az ismerteket? A cég sikere a termékek, szolgáltatások, ötletek, gondolatok, akciók folyamatos frissítésében rejlik.
A nehézségekre panaszkodó, az elégedetlenségtől állandóan "csikorgó", különféle problémákat átélő, azok leküzdésében végtelenül figyelmet, segítséget igénylő alkalmazott fékező a cégen.
A cég az alkalmazottakon nyugszik, akik mindegyike kész többféle alternatív megoldást kidolgozni a problémára.
Soha ne kritizálj másokat, és ne érintsd meg a sajátjukat. ÉN VAGYOK... Kritikusan megvizsgálhatja azokat a helyzeteket, okokat, amelyek a hátrányhoz vezettek, de ne érintse meg az ügyben érintetteket. Ha azt látod, hogy valaki elviselhetetlen, tedd fel magadnak a kérdést: "Kihez képest?" Az emberek, a körülmények, a helyzetek, az események, sőt az érzések is mindig relatívak. Egyszerre lehetnek jók és rosszak – ez attól függ, hogy mivel hasonlítjuk össze. Tanuljon meg összehasonlítani, hogy ne veszítse el a hitét és ne érezze magát csalódottnak.
Bármelyik célja felé vezető úton biztosan kudarcot vall és hibázik; ne tekintsd őket az egész programod katasztrófájának vagy a szándékok összeomlásának.
Sok ember kudarcának egyik fontos oka az, hogy nem tudják, mit akarnak. Tanuld meg folyamatosan, minden nap és naponta többször is feltenni magadnak a kérdést: "Mit akarok?" Néha a kérdésre adott válaszból megtudhatja, hogyan lehet a legjobban megtenni.
Az ember minél többet gondolkodik, annál közelebb kerül a sikerhez eszközökről eredményeit. A menedzsernek nincs joga tisztelni magát, ha nincs tartaléka ésszerű befektetés vagy pénzügyi, termelési, kreatív eszközök felhasználása. Egy körültekintő üzletembernek, ismerve a karrierje éles fordulatának lehetőségét, tartalék cselekvési és eszközprogrammal kell rendelkeznie ahhoz, hogy talpon maradjon, megőrizze Önvalóját, önbecsülését, örömét és életstabilitását.
13.10. Konfliktus kezelés
Konfliktus eltérő érdekek és viselkedési irányok ütközése.
A konfliktusok tipikus helyzetek társadalmi rendszerek amelyek megzavarják a vállalat feladatainak ellátását, ezért ezek leküzdése a vezetők egyik fontos feladata.
Vannak konfliktusok:
Személyek (alkalmazottak, vezetők vagy alkalmazottak és vezetők) között;
- csoportokban;
- rendszerek és alrendszerek (vállalkozások, fióktelepek, vállalat és önkormányzat között stb.).
A konfliktusokat nyílt és rejtett, belső és külső konfliktusokra osztják (például beszállítókkal).
A lehetséges konfliktuskezelési lehetőségeket az ábra mutatja. 13.6.
Rizs. 13.6. Konfliktuskezelési lehetőségek
Konfliktusmegelőzés (koordináció)
Sokkal olcsóbb megelőzni egy konfliktust, mint hagyni, hogy "fellángoljon". Ezért a vezetőknek folyamatosan figyelemmel kell kísérniük, elemezniük és előre kell jelezniük a társadalmi-gazdasági folyamatok alakulását annak érdekében, hogy időben megtegyék az okok megelőzését. konfliktusok megjelenése, vagyis a megelőzésük.
Tehát például az egyik hatékony módszerek a konfliktusok megelőzése a vállalat bármely intézkedésének (munkájának) végrehajtása előtt tervezési tartalékok, azok. konfliktusok pufferelése (időtartalékok, pénzügyek, anyagok stb.).
A munkavégzés során jelentkezzen különböző módszerek konfliktusmegelőzés, beleértve:
ábra mutatja a konfliktuskezelési módszereket. 13.7.
Rizs. 13.7. A konfliktus leküzdése
13.11. Az ellenőrzés fogalma és típusai
Ellenőrzés- a tényleges értékek meghatározott értékektől való eltéréseinek vagy azok egybeesésének, valamint az elemzés eredményeinek meghatározásának, értékelésének és tájékoztatásának folyamata. Szabályozhatja a célokat (cél / cél), a terv előrehaladását (cél / akarat), előrejelzéseket (akarat / akarat), a folyamat fejlődését (akar / van).
Az ellenőrzés tárgya nem csak a tevékenységek végzése lehet, hanem a vezető munkája is. A szabályozási folyamat során az ellenőrzési információkat használják fel. Így arról beszélnek, hogy célszerű a tervezést és az ellenőrzést kombinálni egységes rendszer kontroll (Controlling): tervezés, ellenőrzés, jelentéskészítés, irányítás (13.8. ábra).
Rizs. 13.8. A vezérlés alapfogalmai
Az ellenőrzést a folyamattól közvetlenül vagy közvetve függő személyek végzik.
Ellenőrzés (revízió) - a folyamattól független személyek általi ellenőrzés.
A vezérlés osztályozható is:
Az ellenőrzés alanyának vállalkozásához való tartozás révén (belső, külső);
- kötelezettség alapján (önkéntes, alapító okirat szerint, szerződéses, jogszabály szerint);
- az ellenőrzés tárgyáról (tárgyra, döntésekre, eredményekre);
- rendszerességgel (szabályos, szabálytalan, különleges).
13.12. Ellenőrzési folyamat és az ellenőrzési űrlapok választási lehetősége
Általánosságban elmondható, hogy az ellenőrzési folyamat a következő szakaszokon megy keresztül:
1. Az ellenőrzés fogalmának meghatározása (átfogó „ellenőrző” vagy privát ellenőrzések);
2. Az ellenőrzés céljának meghatározása (döntés az irányítási folyamat megvalósíthatóságáról, helyességéről, szabályszerűségéről, hatékonyságáról);
3. Vizsgálat ütemezése:
a) az ellenőrzés tárgyai (potenciálok, módszerek, eredmények, mutatók stb.);
b) ellenőrizhető normák (etikai, jogi, ipari);
c) az ellenőrzés alanyai (belső ill külső szervek ellenőrzés);
d) ellenőrzési módszerek;
e) az ellenőrzés köre és eszközei (teljes, folyamatos, szelektív, kézi, automatikus, számítógépes);
f) az ellenőrzések időzítése és időtartama;
g) az ellenőrzések sorrendje, módszerei és tűrései.
4. Érvényes és előírt értékek meghatározása.
5. Az eltérések azonosságának megállapítása (detektálás, mennyiségi értékelés).
6. Megoldás kidolgozása, súlyának meghatározása.
7. A megoldás dokumentálása.
9. A döntés közlése (szóbeli, írásbeli jelentés).
10. A megoldás értékelése (az eltérések elemzése, az okok lokalizálása, a felelősség megállapítása, a korrekciós lehetőségek vizsgálata, a hiányosságok megszüntetésére irányuló intézkedések).
Az ellenőrzésről és az ellenőrzési folyamatok megszervezéséről szóló döntés meghozatalához számos kritérium lehet fontos: annak eredményessége, az emberekre gyakorolt hatás hatása, az ellenőrzési feladatok és annak határai (13.9. ábra).
Rizs. 13.9. Az ellenőrzési döntés kritériumának fő összetevői
13.13. Az üzleti eredmények ellenőrzése és mérése. A menedzser intézkedései az ellenőrzés során
Annak érdekében, hogy az ellenőrzés eredményeit a leghatékonyabban lehessen értékelni, végső célok a legfontosabb eredményeket jól meg kell határozni. A kereskedelmi tevékenységek eredményeinek értékelése szempontjából az ellenőrzés a stratégiai értékelést célozza alternatív lehetőségek, a hosszú távú kulcsfontosságú eredmények, azok teljesítésének mértéke, mindenekelőtt az év összefüggésében. Besorolása: céges szinten, részleg, alkalmazott. Az ellenőrzést mind a kereskedelmi, mind a kiegészítő tevékenységek eredményeire kell irányítani (13.3. táblázat).
Táblázat: 13.3
Példa egy kontrollhelyzetre
| Kulcs eredmény |
Tervezett eredmény |
Megkapta eredmény |
Méter | Értékelés és következtetések | ||||
| 1. kereskedelmi tevékenység: | ||||||||
| Jövedelmezőség | + az összes tőke jelenlegi megtérülési szintjének 2%-a | növekedés 3% | Az összes tőke megtérülése | A cél túlteljesült, de a haszonkulcs nem elég magas | ||||
| Ellenőrzött részesedés piac | 25 % Háztartási bolt |
33 % Háztartási bolt |
Megosztás% -ban | A cél túlteljesült; Oszd meg Háztartási bolt elég magas; ügyeljen az exportra | ||||
| Igazgatási költségek | 10 % megtakarítás |
3 % megtakarítás |
Költségek a számviteli kimutatások | A célt nem sikerült elérni. Ismerje meg az okokat és tényezőket |
||||
| 2. Támogató tevékenységek: | ||||||||
| Munkatermelékenység | 20% -kal növelje az azonos személyzettel végzett műveletek számát | 15%-os növekedés, miközben az alkalmazottak száma 3%-kal csökken | Az elvégzett műveletek száma | A célt majdnem elértük. Folytassa a tevékenységeket |
||||
| A személyzet motivációja | Lényegesen nagyobb a munkavágy, a belső mozgásvágy | Észrevehető növekedés | Elemzés a "Nekem úgy tűnik" elv szerint | Magabiztos motiváció, elért eredmények megerősítése | ||||
| Vállalati arculat | A kép népszerűsítése | Jelentősen felélénkült a cég imázsa a sajtóban, információkkal alátámasztva | Az újságokban található linkek száma; elemzés a "Nekem úgy tűnik" elv szerint | Aktiválás figyelhető meg. Folytassa a tevékenységeket. Végezzen tanulmányt a vállalat társadalomról alkotott képének felfogásáról |
||||
A vezetőnek a kontroll szakaszban elemeznie kell a vezetői magatartást is. A legjobb az asszertivitás és a rugalmasság kombinációja. Legrosszabb esetben- agresszivitás és letargia. Így célszerű az irányítási objektumokat az 1. ábra szerint osztályozni. 13.10.
Rizs. 13.10. Az irányítási objektumok osztályozása
| Előző |
A felnőttek (16 év felettiek) száma értendő munkaképes lakosság amelynek munkája van. Ám a munkaképes lakosságból nem mindenkinek van munkája, vannak munkanélküliek is. A munkanélküliség a munkával nem rendelkező, aktívan kereső felnőtt munkaképes lakosság száma. Teljes szám foglalkoztatottak és munkanélküliek alkotják a munkaerőt.
A munkanélküliség kiszámításához használja a különféle mutatók, de általánosan elfogadott, beleértve az in A Nemzetközi Szervezet munka, is. Ez attitűdként van definiálva teljes számú munkanélküli munkaerő százalékban kifejezve.
Munkanélküliség- társadalmi-gazdasági jelenség, amelyben a munkaerő egy részét nem alkalmazzák áruk és szolgáltatások előállításában.
Azonban még ilyen helyzetben is van némi munkanélküliség, ún súrlódó.
A súrlódó munkanélküliség a munkaerőpiac dinamizmusából fakad.
Egyes alkalmazottak önként döntöttek úgy, hogy munkahelyet váltanak, például érdekesebb vagy jól fizető állást keresve. Mások elbocsátás miatt próbálnak munkát találni előző hely munka. Megint mások lépnek be először a munkaerőpiacra, vagy újra belépnek oda, kikerülve a gazdasági kategóriából inaktív lakosság az ellenkező kategóriába.
Szerkezeti munkanélküliség - a termelés technológiai változásaihoz kapcsolódik, amelyek megváltoztatják a munkaerő-kereslet szerkezetét (akkor merül fel, ha az egyik iparágból elbocsátott munkavállaló nem tud elhelyezkedni egy másik iparágban).
Ez a fajta munkanélküliség akkor jelentkezik, ha az ágazati ill területi struktúra munkaerő -kereslet. Idővel a szerkezetben fogyasztói követelésés a gyártástechnológiában fontos változásokat, amelyek viszont megváltoztatják a szerkezetet teljes kereslet munkaerő. Ha egy adott szakmában vagy egy adott régióban csökken a munkaerő iránti kereslet, akkor megjelenik a munkanélküliség. A szabadon engedett munkavállalók nem tudják gyorsan megváltoztatni szakmájukat és képesítésüket, illetve lakóhelyüket, és egy ideig munkanélküliek maradhatnak.
Az ábrán a csökkent keresletet egy vonal jelöli. Ebben az esetben, feltéve, hogy a bérek nem változnak azonnal, a szegmens a strukturális munkanélküliség mértékét jelenti: a bérarány mellett vannak olyanok, akik készek, de nem tudnak dolgozni. Idővel az egyensúlyi bér olyan szintre csökken, amelyen csak súrlódásos munkanélküliség.
Sok közgazdász nem tesz egyértelmű különbséget a súrlódó és a strukturális munkanélküliség között, mivel strukturális munkanélküliség esetén az elbocsátott munkavállalók új munkát keresnek.
Fontos, hogy mindkét típusú munkanélküliség folyamatosan jelen legyen a gazdaságban. Lehetetlen teljesen megsemmisíteni vagy nullára csökkenteni őket. Az emberek más munkát keresnek, jólétük javítására törekszenek, a cégek pedig képzettebb munkavállalókat keresnek, a profit maximalizálására törekszenek. Vagyis be piacgazdaság a munkaerőpiacon folyamatos a kereslet és a kínálat ingadozása.
Mivel a súrlódó és strukturális munkanélküliség megléte elkerülhetetlen, a közgazdászok összegeiket nevezik természetes munkanélküliség.
Természetes munkanélküliségi ráta- ez az ő szintje, ami megfelel teljes foglalkoztatás(beleértve a súrlódást és szerkezeti forma munkanélküliség), miatt természetes okok(személyzet fluktuációja, migráció, demográfiai okok), nincs összefüggésben a dinamikával gazdasági növekedés.
Eséskor fordul elő összkereslet a gyártott termékek esetében a munkaerő iránti összesített kereslet visszaesése okozza a reálbérek lefelé rugalmatlansága körülményei között.
Az ábra a bérek merevségének helyzetét mutatja. Ajánlat benyújtva függőleges vonal a bemutatás egyszerűsége érdekében.
Ha a reálbérek az egyensúlyi pontnak megfelelő szint felett vannak, akkor a munkaerő-kínálat a piacon meghaladja a keresletet. A cégeknek szükségük van kevesebb dolgozó mint ahányan hajlandók dolgozni ezt a szintet bérek. Másrészt a cégek több okból nem tudják vagy nem akarják csökkenteni a béreket.
minimálbér törvény
Alapján ezt a törvényt a bérek nem határozhatók meg egy bizonyos küszöb alatt. A foglalkoztatottak többségénél ez a minimum nem rendelkezik gyakorlati Vannak azonban olyan munkavállalói csoportok (szakképzetlen és tapasztalatlan dolgozók, serdülők), akiknél a meghatározott minimum keresetet az egyensúlyi pont fölé emel, ami csökkenti a cégek ilyen jellegű munkára irányuló keresletét és növeli a munkanélküliséget.
Annak ellenére, hogy az országban a munkaerőnek csak kis hányada szakszervezeti tag, szívesebben bocsátják el a dolgozókat, mintsem csökkentik a béreket. Ennek oka a következő. Az ideiglenes bércsökkentés minden dolgozó bérét csökkenti, míg az elbocsátások a legtöbb esetben csak az újonnan felvett munkavállalókat érintik, akik a szakszervezeti tagoknak csak egy töredékét teszik ki. Ily módon a szakszervezetek magas béreket érnek el azáltal, hogy feláldozzák kis számú, szakszervezeti tag munkavállaló foglalkoztatását. Kollektív megállapodás egy cég és egy szakszervezet között szintén munkanélküliséghez vezethet. Általános szabály, hogy abból áll hosszútávú, és ha a megállapodás szerinti bérszint meghaladja az egyensúlyi szintet, akkor a cég inkább az magas ár kevesebb munkás.
Hatékony bérezés
A hatékony bérelméletek azt feltételezik, hogy a magas bérek növelik a dolgozók termelékenységét és csökkentik a cég fluktuációját. Ez a politika lehetővé teszi a magasan képzett szakemberek vonzását és megtartását, javítja a munka minőségét és a dolgozók motivációját. A bérek csökkentése csökkenti a motivációt a munkához, és arra ösztönzi a legtehetségesebb munkavállalókat, hogy más munkát keressenek.
Pszichológiai aspektus
Nyilvánvaló, hogy a piacon nincs minden cégre egységes bérkulcs. V nagy cégek ah a bérek általában magasabbak. A nagy cégek dolgozói azonban néha szívesebben maradnak munkanélküliek, mintsem hogy alacsony fizetésű munkákra költözzenek. Egyes közgazdászok szerint ezt a viselkedést a dolgozók önbecsülése, a társadalomban betöltött bizonyos pozíció utáni vágyuk okozza.
Intézményi munkanélküliség - a korlátozott munkaerőből és a munkáltatókból fakad naprakész információk az üresedésekről és az alkalmazottak kívánságairól.
A munkanélküli segély mértéke a munkaerőpiacot is érinti, olyan helyzetet teremtve, hogy az a személy, akinek lehetősége van arra, hogy alacsony fizetést kapjon, szívesebben ül a munkanélküli segélyen.
Ez a fajta munkanélküliség akkor fordul elő, ha a munkaerőpiac nem működik elég hatékonyan.
Mint más piacokon, itt is van korlátozott információ... Előfordulhat, hogy az emberek egyszerűen nincsenek tisztában a meglévő megüresedett állásokkal, vagy a cégek nem tudnak arról, hogy a munkavállaló el kívánja vállalni a javasolt pozíciót. Mások intézményi tényező egy munkanélküli segély szintje... Ha a segélyek szintje elég magas, akkor kialakul a munkanélküliségi csapdának nevezett helyzet. Lényege abban rejlik, hogy az a személy, akinek lehetősége van rosszul fizető állást kapni, szívesebben kap ellátást, és egyáltalán nem dolgozik. Emiatt nő a munkanélküliség, és a társadalom nemcsak a potenciál alatti szinten termelt mennyiség miatt szenved veszteségeket, hanem azért is, mert meg kell fizetni a felfújt munkanélküli segélyt.
A munkanélküliség időtartamát a munkanélküliség mutatóinak is nevezik.
A munkanélküliség időtartamaMeghatározása: hány hónapot töltött egy személy munka nélkül.
A legtöbben általában gyorsan találnak munkát, és a munkanélküliség rövid távú jelenség számukra. Ebben az esetben feltételezhetjük, hogy ez súrlódó munkanélküliség, és ez elkerülhetetlen.
Másrészt vannak, akik hónapokig nem találnak munkát. Őket tartós munkanélkülinek nevezik. Az ilyen emberek érzik leginkább a munkanélküliség terhét, és leggyakrabban, mert kétségbeesetten szeretnének munkát találni, elhagyják a csoportot.
A Pareto munkanélkülivé válhat, majd az állam kénytelen beavatkozni az elfogadható szintű foglalkoztatás érdekében. A fizetési egyensúlyhiányt is módosítani kell, regionális problémákés az ármozgások. Az állam felelős a védelmi szolgáltatások és az alapvető tudományos kutatások finanszírozásáért. Költségvetési politikája révén az állam befolyásolja az egészségügyet, a nyugdíjat és a társadalombiztosítást, a foglalkoztatási szolgálatokat, az oktatást és a tudományt, környezetvédelmet és környezeti monitoringot végez, védi a rendet és harcol a terrorizmus és a bűnözés ellen. Az állam technológiai szabványokat határoz meg, és intézkedéseket tesz a verseny fokozására. Lényegében olyan szolgáltatásokról van szó, amelyeket az állam nyújt a társadalomnak azért cserébe, hogy a társadalom (az adófizetők) támogatják az államot.
TECHNOLÓGIAI Munkanélküliség - a munkanélküliek jelenléte, amelyet a technológia és technológia új generációira való áttérés, a kézi munka gépesítése és automatizálása okoz, amikor egy adott termelési folyamatban a munkaerő egy része szükségtelen, vagy új magasabb szintű képesítést igényel, és újraprofilozás.
Technológiai munkanélküliség a termelés automatizálása, új technológiák bevezetése miatti foglalkoztatáscsökkenés következménye.
Hosszú idő azt hitték benne szovjet gazdaság nem és nem lehet B. A modern adatok azonban azt mutatják, hogy 1990-ben in a volt Szovjetunió 8 millió munkanélküli volt (rejtett B. nélkül). A B. fő formái hazánkban jelenleg rejtettek és súrlódóak. A jövőben csökkenni fognak, de a technológiai munkanélküliség növekedni fog. Ugyanakkor a vállalkozói készség fejlesztése, beleértve a létrehozott kisvállalkozásokat is, új munkahelyek teremtését vonja maga után.
DEFLÁCIÓ - a felesleges pénzkínálat bizonyos részének mesterséges kivonása a forgalomból. A D. az infláció elleni küzdelem egyik módja az adók emelésével, a bérek befagyasztásával, értékpapírok eladásával stb. A D. gyakran a gazdasági növekedés csökkenéséhez, következésképpen a munkanélküliség növekedéséhez vezet. DIVERSIFIKÁCIÓ - a vállalkozás által termelt áruk körének bővítése, amelynek célja a kombinált termelésből származó gazdasági előnyök megszerzése, számos egymással nem összefüggő technológiai termelés egyidejű fejlesztése és más vállalkozói tevékenységek.
Másodszor, technológiai változások termelési okból szerkezeti változások a munkaerő iránti keresletben. A munkaerő jelenlegi szerkezete nem felel meg a munkahelyek új szerkezetének, ami a strukturális munkanélküliséget alkotó munkavállalók egy részének kiszorulását okozza a termelésből.
Negyedik szabály. Tanulja meg helyesen megjósolni a megtett gazdasági intézkedések következményeit. Tegyük fel, hogy a tudományos és technológiai fejlődés felgyorsítása érdekében széles körben megvalósítható csúcstechnológia... De fontos előre látni, hogy a munkaerő-takarékos termelési módok a technológiai munkanélküliség növekedését okozzák. E tekintetben az államnak és a cégeknek előre gondoskodniuk kell a foglalkoztatás növeléséről.
NAK NEK a legújabb formákat a munkaerő -foglalkoztatás csökkenése magában foglalja a ritkán lakott és elhagyatott, elektronikus technológián alapuló technológia bevezetésével járó technológiai munkanélküliséget. Például ha jelenleg 40 nyomdász dolgozik a legmagasabb képesítésekóránként körülbelül 170 ezer karaktert tud beírni, akkor számítógépes nyomtatók segítségével 10 ember képes körülbelül 1 millió karaktert beírni egy időben, aminek következtében a technológiai munkanélküliség 20 -szorosára nő.
A kormányzati szabályozás hatékonysága ugyanakkor korántsem korlátlan. Így nem tudja leküzdeni a kapitalista reprodukció ciklikus jellegét, amely a ciklus lefelé irányuló szakaszaiban (válság, depresszió) súlyos gazdasági és szociális problémák... Hosszú időn keresztül minden erőfeszítés ellenére sem képes elfogadható, társadalmilag elviselhető szintű munkanélküliséget, még inkább az aktív népesség teljes foglalkoztatását biztosítani. Pontosan ez a helyzet a XX. század utolsó két évtizedében, amikor a termelés technológiai alapjaiban bekövetkezett eltolódások és a világgazdasági verseny fokozódása Nyugaton a termelés visszaszorulásához és a munkahelyek számának csökkenéséhez vezetett. az iparok fejlesztése és az élőmunka munkaerővel való felváltásának felgyorsítása további elemekben.
Ezzel párhuzamosan a részesedés csökkentése emberi munka a termelési folyamatban a gépesítés, az automatizálás és az informatizálás bizonyos számú munkavállalói létszám csökkenéséhez vezet a vállalkozásnál, ami technológiainak nevezett munkanélküliséget eredményez. Ugyanakkor a gépesítés és az automatizálás a termelési költségek csökkentésével, bővítésének biztosításával új munkahelyeket teremt a munkanélküliek számára. Az autók például a XX. Század elején. magas előállítási költséggel rendelkeztek, ezért kis mennyiségben gyártották őket, és korlátozott számban vásárolhatták meg őket. Az autóipar gépesítése és automatizálása költségmegtakarítást eredményezett, ami az autót mindenki és mindenki számára megfizethető árucikké tette. több az emberek autókat gyártó vállalkozásokban kezdtek dolgozni.
A munkanélküliség a munkaerő alulkihasználtsága, amelynek következtében a nemzeti termék tényleges mennyisége alacsonyabb, mint a teljes foglalkoztatás melletti potenciális termékmennyiség. A munkanélküliség okai a) az aggregált kereslet elégtelen szintje, ami ciklikus munkanélküliséget okoz b) a kereslet szerkezetének megváltozása, ami strukturális munkanélküliséget okoz, c) az új technológiák bevezetése, ami technológiai munkanélküliséget okoz. Létezik önkéntes munkanélküliség is, ami azt jelenti, hogy az embereknek nincs késztetése vagy kedvük dolgozni.
A technológiai munkanélküliség hátterében az új technológiákra és a technológia új generációira való átállás az oka, ami új, magasabb szintű képzettséget vagy újraprofilozást igényel. Például a nyomdaiparban a számítógépes elrendezés használata drámaian megváltoztatta a tördelőtervező munkáját.
Tegyen különbséget a súrlódásos, az intézményi és a kényszermunkanélküliség között. A kényszerű munkanélküliség technológiai, strukturális, gazdasági, marginális és ifjúsági munkanélküliségre oszlik.
A technológiai munkanélküliség az NTO vívmányainak a termelésbe való bevezetésének eredménye, ami a szakemberek képzettségi szintjének a bevezetésre kerülő berendezések és technológia szintjétől való elmaradásának következménye.
Az 1960-as évek végén Massachusettsnek szembe kellett néznie azzal, hogy komolyra van szüksége szerkezetátalakítás gazdaságát, mivel a hagyományos ipar ebben az államban már nem versenyképes. Ez a probléma sikeresen megoldódott a használatával tudományos potenciál az állam, ahol két vezető amerikai egyetem – a Harvard és a Massachusetts Institute of Technology – található. Ennek eredményeként a 90-es években Massachusetts az egyik legsikeresebb amerikai állam, a második Szilícium-völgy lett, magas szintélet és rekord alacsony szint a munkanélküliség – valamivel több, mint 1% (az USA átlaga 5-8%).
A Renseller Polytechnic Institute (RPI) esete ad eleven példa alatti technopolis születése gazdasági stagnálás... Egy olyan régióban, ahol az ipari hanyatlás és a növekvő munkanélküliség tapasztalható, az EPI a létrehozott inkubátor és technopark, új oktatási programok, kutatás és aktív technológiaátadás révén aktív szerepet játszik a térség technológiai vállalkozói szellemének és gazdasági fejlődésének támogatásában. Ellentétben sok más technopolizmussal, amelyek egy technológia, a technológiai körül alakultak ki
Minél összetettebb a makroökonómia, annál értelmesebb és szerteágazóbb a makrogazdasági politika. A modern makroökonómiában a makropolitika olyan területei, mint a monetáris, költségvetési, foglalkoztatási és munkanélküliségi politika, beruházások,
