Ieșirea poate fi: în primul rând, să transferăm cât mai multă autoritate subordonaților, să preiau doar cele mai importante probleme; în al doilea rând, în epoca noastră, când toată lumea se plânge de fluxul de hârtie, singura cale a-l reduce înseamnă a te ocupa serios de hârtii.
Vorbim despre acele documente utile fără de care este de neconceput să gestionăm astăzi: vorbim despre tehnica de planificare, contabilitate, despre descrierea postului, protocoale, arhivare etc. Fără a menține aceste documente în ordine, fluxul haotic al altor lucrări devine înzecit. Liderul crede că organizare eficientă timpul lui personal este practic imposibil
Acest lucru este motivat de faptul că el, liderul, nu depinde de el însuși, ci de alți oameni și circumstanțe.
Seivert numește cele mai importante treizeci de motive pentru a pierde timpul.
30 TIME LOADERS Stabilirea obiectivelor neclare. Lipsa priorităților în afaceri. Încerc să faci prea multe deodată. Lipsa unei înțelegeri complete a sarcinilor viitoare și a modalităților de rezolvare a acestora. Planificare proastă a muncii. Dezorganizare personală, birou „împânzit”. Citirea excesivă a corespondenței. Sistem slab de dosare. Lipsa motivației (atitudine indiferentă față de muncă). Căutări de înregistrări, memorii, adrese, numere de telefon. Lipsa de cooperare sau diviziunea muncii. Distragerea atenției de la afaceri apeluri telefonice. Vizitatori neprogramați. Incapacitatea de a spune „nu”. Informații incomplete, cu întârziere. Lipsa de autodisciplină. Eșecul de a finaliza sarcina. Distragerea atenției (zgomot etc.). Întâlniri prelungite. Pregătire insuficientă pentru conversații și discuții.
Lipsa de comunicare (comunicare) sau feedback inexact. Discută pe subiecte private. Comunicare excesivă. Înregistrări comerciale excesive. Sindromul de întârziere. Dorința de a cunoaște toate faptele. Așteptări lungi (de exemplu, o întâlnire aranjată). Grabă, nerăbdare. Delegarea (reatribuirea) cazurilor prea rară. Control insuficient asupra cazurilor delegate.
Pentru ca angajații să „imbolnavească cu sufletul” pentru companie, să simtă implicarea lor în toate demersurile sale, trebuie să lucrezi cu ei. Nimic nu se întâmplă de la sine în afaceri.
Sistemul de management al personalului are un impact mare asupra rezultatelor afacerii. Când o companie de retail de rețea abia intră pe piață, pentru a atrage fluxul celor mai buni candidați, este important să se creeze un brand HR puternic - imaginea organizației ca angajator de succes și de încredere. Principalul lucru este să înțelegeți spre ce rezultat strategic se dorește, ce reputație vrea să câștige și ce „imagine” să creeze pe piață. Acest lucru trebuie făcut chiar și „la început”, folosind ca exemplu primul magazine deschise: oamenii sunt atrași condiții bune muncă, condiții de remunerare corectă, stimulente pentru cei mai buni angajați, atmosferă pozitivă și lucru în echipă.
Atunci ar trebui să construiești sistem managementul personalului - de la selecție până la formarea unei rezerve de personal, precum și pentru a dezvolta programe motivaționale eficiente și a crea condiții bune de muncă.
Polyana Group LLC este o companie tânără, dar strategia noastră de dezvoltare a afacerii a dat deja rezultate excelente: suntem mândri că peste 20 de magazine noi au fost deschise în doar un an și două luni. Dar specializarea restrânsă a afacerilor pune sarcini dificile pentru HR. Ce ne-a ajutat să construim sistem eficient managementul personalului? Credem că principalul lucru este munca sistematică în toate domeniile.
recrutare
Țara are multe lanțuri de magazine, dintre care majoritatea sunt concurenți înverșunați (inclusiv pentru cei mai buni angajați). În același timp, se confruntă cu probleme în recrutare societăţi comerciale toate formatele - de la buticuri la centre comerciale universale care operează în directii diferite. HR-urilor angajați în reprezentanțe ale companiilor occidentale le este mai ușor să selecteze și să rețină personalul - sunt ajutați de o bună reputație a organizației, de brandul angajatorului. Dar comercianții autohtoni, în special cei nou-veniți, trebuie să își modeleze în mod activ imaginea, să demonstreze potențialilor angajați că munca în companiile lor nu este mai puțin interesantă.
Pe stadiul inițial pentru fiecare poziție pe care o dezvoltăm profil de poziție, care vă permite să selectați persoane ale căror date se potrivesc cel mai bine cu caracteristicile necesare. Profilul postului descrie în detaliu cerințele pentru un potențial angajat legate de specificul cultură corporatistă companie și specificul activității sale (domeniul de activitate), precum și competențele profesionale și caracteristicile personale necesare.
Profilul postului, desigur, depinde de specificul postului vacant - ce funcții va îndeplini angajatul. Să luăm ca exemplu un profil de post. somelier pentru cramele noastre. Cerințe solicitantului:
După cum puteți vedea din profil, la selectarea CV-urilor, acordăm prioritate candidaților care au deja experiență în lucrul cu produse alcoolice.
Înainte de interviu, aplicanții selectați sunt testați: mini-testele noastre interne ajută la determinarea:
Decizia finală privind angajarea unui nou angajat este luată de supervizorul său imediat - pe baza rezultatelor perioadă de probă(avem o săptămână). Dar înainte de a permite clienților un consultant începător, îl instruim.
Educație și dezvoltare
Caracteristicile pregătirii angajaților în cadrul companiei noastre sunt legate de specificul afacerii - consultanți sommelieri cu înaltă calificare, care cunosc temeinic produsele companiei și sunt capabili să construiască relații cu diferite grupuri de clienți ar trebui să lucreze în podelele comerciale. Angajații dobândesc cunoștințele și abilitățile necesare în scoala corporativa somelier „Vintage”.
Durata cursului de formare la școala de somelieri este de două luni. Credem că atunci când pregătim personalul de vânzări, este mai important să ne concentrăm pe practică - formarea abilităților necesare, familiarizarea cu sortimentul magazinului în care vor lucra cursanții în viitor.
Instruirea de sommelier se desfășoară în principal în două discipline: tehnici de vânzare și cunoaștere a grupului de sortimente. Programul de formare cuprinde mai multe etape. La absolvire, absolvenții susțin examene, care constau din două părți:
O evaluare în două etape a calității pregătirii cursanților ajută la obținerea unei imagini clare asupra nivelului de cunoștințe și abilități ale somelierului. Un somelier cu înaltă calificare ar trebui să fie capabil să:
La Kiev, studenții sunt instruiți experti in vinurișcolile de somelieri, iar în regiuni - somelier șef rețeaua de piețe de vin „Polyana”. Programul de lucru al formatorilor este planificat cu o lună în avans, dar este ajustat - în funcție de situația din regiune specifică. Toți profesorii noștri au cunoștințe vaste în domeniul producției și vânzării de băuturi alcoolice, precum și o vastă experiență ca formatori.
Dar înțelegem că formarea profesională primară nu este suficientă: oamenii trebuie să fie în mod constant prezentați la cele mai recente evoluții ale pieței, noii producători și mărcile lor. Prin urmare, urmărim tendințele și le informăm în mod regulat angajaților noștri despre toate produsele noi care intră în magazine (somelierii primesc scrisori care conțin informatii detaliate pentru fiecare articol).
În același timp, nu împărțim personalul în anumite grupuri: compania este interesată ca toată lumea să-și îmbunătățească abilitățile și să dobândească noi cunoștințe necesare muncii. ÎN fara esec Angajații care s-au alăturat recent echipei noastre, precum și cei care au fost instruiți anterior, sunt trimiși la formare - după un timp, cunoștințele lor trebuie actualizate.
Pe lângă cursul principal de formare, desfășurăm seminarii pe termen scurt - de una sau două zile pe anumite articole de mărfuri (de regulă, acestea sunt articole noi sau orice modificări ale sortimentului). Cursul principal de studii are loc de cel puțin două ori la șase luni; seminare (prezentări de instruire privind noile poziții de la reprezentanții mărcii) sunt organizate mai des.
Lista angajaților trimiși la formare este întocmită de directorul magazinului: el observă munca băieților în fiecare zi și evaluează rezultatele acesteia, prin urmare vede lacunele în cunoștințe și lipsa de abilități mai bine decât alții. Directorii de magazine urmează, de asemenea, pregătire - sunt un exemplu pentru subalterni, prin urmare trebuie să se dezvolte constant, să-și mențină cunoștințele și abilitățile la cel mai înalt nivel.
Evaluarea cunoștințelor (susținerea de teste și sarcini practice) este condusă de șeful somelierului școlii.
Motivația
Selectați oamenii „potriviți” din companie și instruiți-i - conditii importante succes, dar asta nu este suficient. Următorul sarcină dificilă- motivați-i să lucreze. Loialitatea angajaților față de companie și unirea lor cu o singură idee este cheia succesului oricărei afaceri!
În organizația noastră, sistemul de motivare este format din două blocuri principale: stimulente materiale și nemateriale.
Ne străduim să ne asigurăm că sistemul de remunerare îndeplinește principalele cerințe: este simplu și transparent. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă:
1) modul în care managerii îi evaluează munca;
2) cum poate influența mărimea salariului său;
3) cât de obiectiv este sistemul de evaluare;
4) cât de corect este sistemul de recompense.
Compania noastră utilizează sisteme de remunerare cu bonusuri bazate pe timp și pe bază de timp pentru personalul de vânzări. De exemplu, pentru un somelier, se folosește o formă de remunerare time-bonus: o parte fixă (proporțional cu orele lucrate) + o parte bonus (în funcție de volumele vânzărilor).
Toate aspectele de remunerare sunt reglementate de „Regulamentul privind salarizarea”, care descrie sistemul de remunerare pentru fiecare categorie de personal, și „Regulamentul privind pregătirea și certificarea personalului”, care indică toate etapele de pregătire și evaluare a angajaților.
Stimulentele nemateriale nu sunt mai puțin importante pentru oameni, așa că avem:
De exemplu, în timpul sărbătoririi anversării primei piețe de vin din Polyana, toți „vechii” au primit certificate de onoare - angajații care au stat la originile companiei, au luat parte la deschiderea acestui magazin.
Printre somelierii pe care i-am petrecut competiție pentru cel mai bun difuzor. Există mulți consultanți-sommelieri în rețeaua noastră, toți cunosc bine gama de „Polyana” și sunt capabili să transmită informații clienților. În același timp, nu am încercat niciodată să-i comparăm între ei: oamenii sunt diferiți, fiecare este talentat în felul lui... Dar în În ultima vreme era nevoie de a reprezenta compania în mass-media, așa că ne-am pus întrebarea: cui i se poate încredința o sarcină atât de complexă și responsabilă? Liderii au înțeles că în acest caz au nevoie nu numai cei mai buni specialisti- a fost important să găsești oameni pasionați de profesia lor și, de asemenea, să iubească și să știe să vorbească în public, literalmente „ard” în acest rol.
Am trimis o scrisoare de informare tuturor magazinelor prin care le-am informat despre viitoarea casting. Cerințele pentru participanți au fost „grele”:
Rezultatul a depășit așteptările noastre: au fost mai mulți oameni care au vrut să-și măsoare forța în oratorie decât am crezut. Participanții la casting au trebuit să îndeplinească trei sarcini creative:
Conform rezultatelor castingului, au fost aleși cei mai buni patru somelieri, care vor putea reprezenta în mod adecvat compania în mass-media. Statutul de „vorbitor oficial corporativ” le oferă posibilitatea de a participa la evenimentele sponsorizate de companie Evenimente de PR(conferințe de presă, degustări pentru jurnaliști etc.), unde vor prezenta băuturi, vor vorbi despre produse noi și vor da sfaturi privind utilizarea acestora, precum și proiecte specializate de televiziune și internet.
Deja vedem că au făcut alegerea corectă: unii dintre vorbitori au început bloguri personale, pe paginile cărora postează povești despre mărci celebre, răspund la întrebările cititorilor, recomandă rețete de cocktail etc.
Victoria în competiție i-a ajutat pe acești bărbați să treacă dincolo de rutina zilnică: acum s-au deschis noi oportunități pentru ei - și pentru dezvoltare profesională, si pentru crestere personala. Da, și toți ceilalți angajați credeau că soarta oferă tuturor o șansă - principalul lucru este să aveți un vis și să depuneți eforturi pentru a deveni realitate.
Comunicatii interne
„Vorbește, vorbește și vorbește din nou cu oamenii tăi - fă-ți timp, ascultă cu atenție, aprofundează, încearcă să-i înțelegi!” - aceasta este prima (și principala) regulă pentru fiecare HR și lider. Deoarece comunicare constantă cu angajații și oferind feedback - instrumente esențiale, acestea oferă 50% succes în managementul personalului. Fiecare angajat trebuie să fie sigur că poate veni cu o întrebare sau o problemă care îl îngrijorează la HR, în calitate de consilier, mentor.
Pentru a reduce riscurile de management, „sondonăm” în mod constant starea de spirit din echipă, folosind sondaje anonime, evaluăm gradul de satisfacție a angajaților față de munca lor. Rezultatele monitorizării „opiniei publice” ne ajută să identificăm:
Identificarea în timp util a problemelor ajută adesea la rezolvarea lor în mod eficient și fără durere (acest lucru este important) și, cel mai important, pentru a preveni reapariția. Deseori un angajat scrie o scrisoare de demisie, nu pentru că nu vrea să lucreze în companie, ci pentru că și-a pierdut speranța - nu crede că managerii îl vor asculta, vor fi atenți la ideile sau sugestiile sale.
|
Într-o companie, o fată foarte talentată, tânără și creativă a lucrat ca comerciant. Într-o dimineață – destul de neașteptat pentru mine – ea a adus o scrisoare de demisie. La întrebarea „De ce vrea să plece?”, fata nu a putut da un răspuns clar și „a închis”. În principiu, aceasta este o reacție defensivă normală, dar - la ce? Pentru a „debloca” relația, am început să vorbesc despre faptul că compania nu vrea să piardă un angajat atât de minunat, ceea ce este foarte important pentru noi să înțelegem motiv adevărat o astfel de decizie pentru a preveni pierderea celor mai buni angajați pe viitor. Încet, gheața s-a topit... După cum s-a dovedit, fata a muncit mult, dar nu a auzit cuvintele de aprobare din cap. Drept urmare, ea a avut impresia că firma nu i-a apreciat eforturile și abilitățile. Am încercat să o conving că:
După conversație, fata a luat declarația. Și m-am dus să vorbesc cu șeful ei... Oamenii trebuie să fie evaluați în mod corect, lăudați în timp util, iar contribuția lor la succesul general trebuie subliniată. Recunoașterea liderului și a colegilor este cel mai eficient motivator! |
În SRL „Grupul Polyana” informațiile despre direcția în care ne mișcăm și ce planuri avem pentru mâine sunt disponibile pentru toată lumea și întotdeauna. În fiecare zi trimitem un e-mail angajaților noștri, în care spunem despre toate noutățile care s-au întâmplat în companie pe parcursul zilei:
La fel de importantă este direcția opusă a fluxului de informații - „de jos în sus”: fiecare angajat are posibilitatea de a discuta problemele de muncă, de a-și exprima sugestiile. Toate întrebările și ideile noi ale angajaților sunt luate în considerare săptămânal la o întâlnire a echipei de management.
Managementul carierei
Este foarte important ca oamenii să aibă perspective de dezvoltare în carieră – orizontală (profesională) sau verticală (oficial).
În compania Polyana, îndatoririle supervizorului imediat includ:
Creșterea carierei poate avea loc atât pe baza evaluării performanței (sommelier), cât și pe baza unei evaluări a potențialului angajatului (abilități existente, capacitatea de învățare etc.). Managerul fiecărui magazin poate oferi o promoție angajaților săi. În compania noastră, un număr semnificativ de posturi vacante sunt ocupate tocmai datorită rezervei interne de personal.
În plus, folosim mecanismul rotația șefilor de departament(mobilitate internă): la deschiderea unui nou post vacant/nouă divizie, conducerea consideră în primul rând angajații care lucrează deja în companie (și, prin urmare, evident fideli acesteia) drept candidați. În practică, acest lucru se întâmplă destul de des - oamenii se mută în alte orașe pentru a reprezenta compania noastră acolo.
Cultura corporativă, team building
Succesul în afaceri se obține prin eforturile unei echipe „jucate”. Dar cum să faci o echipă din oameni la întâmplare? Cum să „includem” fiecare angajat în viața companiei? Cum se realizează scopuri comune au devenit la fel de importante pentru el ca și cele personale?
Mai întâi trebuie să prezentați oameni care lucrează în diferite departamente. Pentru a-i ajuta să se „întâlnească”, noi, de exemplu, implicăm angajați de birou în pregătirea deschiderii unui nou magazin. Toți angajații - indiferent de poziția lor - acceptă mărfurile, participă la tăierea acesteia, sub îndrumarea unui comerciant, întocmesc un plan de tranzacționare și așează mărfurile. Aici ei (poate pentru prima dată) încep să înțeleagă: cine face ce în podeaua comercialăși ce povară cade pe umerii colegilor.
Încă un exemplu. Într-o familie numeroasă și prietenoasă numită „Grupul Polyana”, am decis să organizăm un concurs foto pe tema: „Cum voi lucra: cadru înghețat”. Ideea a apărut pe neașteptate: într-o dimineață am observat brusc cum începe ziua de muncă a fetelor. Ajunși la serviciu, în primul rând se pun repede în ordine. Și nu atât din cauza dorinței naturale a femeilor de a se îmbrăca, cât pentru că nu au timp să facă toate acestea acasă. Uneori se putea observa scene foarte amuzante. Așa că am decis că este păcat să pierzi astfel de momente - trebuie să le surprinzi pentru istorie...
Echipa a primit o „sarcină creativă” - să prindă un moment luminos, amuzant; condiție cerută- prezența în imagine a siglei companiei sau a elementelor de stil corporativ (broșură, atribute corporative etc.). Oamenii au acceptat ideea cu mare entuziasm, au reacţionat literalmente instantaneu!
O fotografie strălucitoare din fiecare divizie, ai cărei autori erau înșiși angajații magazinului, a fost permisă să participe la concurs. Câștigătorul a fost ales democratic - prin vot general (puteți vota doar fotografii „extraterestre”). Cel mai creativ artist foto a primit un premiu binemeritat.
Toți participanții - atât activi (autori de fotografii) cât și pasivi (capturați în imagini) au primit o mulțime de emoții pozitive. Dar principalul rezultat al competiției a fost simțul comunității: competiția a ajutat la unirea angajaților care lucrează în diferite magazine și chiar regiuni cu o singură faptă, o singură idee. Ne-am dat seama că avem multe în comun, că ar trebui să comunicăm mai des, că fiecare dintre noi este o parte semnificativă a unui întreg. O astfel de competiție, fără îndoială, va avea un impact pozitiv asupra atmosferei din echipă, va întări sentimentul de unitate al familiei Polyana Group.
Rezultatele sunt atinse de cei care își stabilesc obiectivele potrivite, dezvoltă un program pentru a le atinge și le realizează în mod persistent, sistematic, pas cu pas. Desigur, vor exista întotdeauna unele erori, dar „corectarea erorilor” în timp util ajută la corectarea totul și la corectarea „din mers”. Un sistem bine construit va funcționa ca un singur mecanism, care în viitor vă va permite să vă concentrați pe dezvoltarea afacerii!
Cei mai buni specialiști vor veni cu plăcere la o companie cu reputație de bun angajator - acei oameni care îi vor asigura stabilitatea și fiabilitatea, o vor dezvolta și promova la noi culmi!
Formele învechite de conducere sunt încă foarte frecvente. Unii manageri preferă să-i țină pe subordonați în frică și nu sunt conștienți de existența altor forme de stimulente pentru muncă. O altă extremă este permisivitatea și încercările de a deveni „iubitul tău”.
În urmă cu aproximativ douăzeci de ani, conducerea oricărei instituții se desfășura după canoane stricte care s-au dezvoltat de-a lungul deceniilor de viață în Uniunea Sovietică, iar oricărui angajat se temea de o mustrare din partea șefului sau de concedierea de la muncă.
În timpul formării relaţiile de piaţă la noi s-au schimbat și formele de interacțiune între manageri și subordonați, iar acum orice manager studiază fără greșeală modalități de a gestiona eficient personalul.
Astăzi, când pe piața muncii domnește concurența acerbă, când tinerii, după ce au primit studii în propria țară, preferă să lucreze în străinătate, este management competent personalul va permite oricărui lider sau manager de resurse umane să creeze o echipă strânsă și prietenoasă în instituția lor. Principalul lucru este să nu faci niște greșeli, despre care vom discuta mai târziu.
Managementul resurselor umane poate fi numit în siguranță nu doar o știință, ci o artă. Există lideri care se asigură că angajații nu numai că sunt fericiți să vină la muncă, ci sunt și gata să continue să lucreze chiar și orele suplimentare, în weekend și sărbători.
O astfel de abnegație, desigur, nu poate apărea loc gol este rezultatul muncii sistematice la crearea unei echipe sau, după cum se spune acum, a unei echipe. Aceiași manageri ai căror angajați percep munca ca fiind muncă grea sunt susceptibili de a face următoarele greșeli:
Majoritatea directorilor mari intreprinderi sunt siguri ca angajatii deja pregatiti cu nivelul corect calificări fără dificultate și în cantitatea potrivită pot fi obținute la dispoziția dumneavoastră folosind orice agenție de recrutare. Cu toate acestea, specialiștii nou-veniți se confruntă cu specificul muncii și nu stau mult. Acest lucru duce la o rotație mare a personalului, respectiv, la costuri mari.
La majoritatea întreprinderilor și instituțiilor municipale, desigur, sunt create condiții cu garanții sociale, îngrijire medicală, oferind tratament balnear și alte oportunități, dar salariuîn astfel de instituţii este încă inferior firmelor comerciale.
Un alt dezavantaj al organizațiilor bugetare, în care conducerea nu se gândește prea mult la subordonați, este o bază materială și tehnică slabă. Uneori nu există suficiente computere sau echipamente de duplicare, nu peste tot există acces la Internet. Și ce putem spune despre prezența aparatelor de aer condiționat în sezonul cald?
Adesea în multe organizatii bugetare se folosește sistemul vechi de zeci de ani de avansare în carieră, care ia în considerare doar vechimea în muncă și experiența în muncă.
Se pare că promovarea este imposibil de obținut în primii 5-10 ani de muncă. Acest lucru îi sperie pe specialiștii începători și preferă să se autoactualizeze organizatii comerciale unde o carieră se realizează datorită activității, inițiativei și îndeplinirii de înaltă calitate a sarcinilor care le sunt atribuite.
Dacă compania își schimbă adesea angajații, adică există o așa-numită cifră de afaceri, poate că aceasta se datorează urmatoarele greseli la recrutare:
Uneori, anunțul unui post vacant nu este însoțit de cerințe specifice, ceea ce duce la un numar mare solicitanții. Raționamentul în acest caz este destul de simplu: „Se vor obișnui, își vor da seama, iar cei care nu pot, vor pleca singuri”. Aceasta este o poziție fundamental greșită și duce la cifra de afaceri, deoarece oamenii nu pot înțelege ce se cere de la ei și caută o organizație cu funcționalități mai ușor de înțeles și, uneori, chiar merg la concurenți.
Uneori, atunci când recrutează angajați, aceștia nu țin cont de modul în care candidatura corespunde eticii corporative, precum și de scopurile și obiectivele unei anumite organizații. Ca urmare, nu toată lumea acceptă ulterior strategie generală companiile în care încep să lucreze și le este greu.
Și dacă cerințele și standardele se schimbă la întâmplare, doar în funcție de dorința șefului, munca devine insuportabilă. De aceea, este important ca atunci cand este angajat un candidat sa-l dedici planurilor de dezvoltare ale companiei, strategiei acesteia si principiilor cele mai importante, pentru ca ulterior sa nu existe dezacorduri.
Cât de des, complet în tradiția rusă, fie se solicită candidaților nerezonabil de mari, fie iau pe oricine nu vine. Se poate folosi discriminarea bazată pe aspect (de exemplu, numai fete sub 25 de ani, cu aspect de model, cu o anumită creștereși așa mai departe.).
Atunci când angajați un angajat pentru o anumită poziție, este important să luați în considerare disponibilitatea experienței. Cu greu este posibil să angajezi o persoană fără experiență de lucru într-o poziție responsabilă. statutul dat. Această greșeală poate costa scump compania. ÎN ultima solutie, fă-i un stagiu, atașează-l de un mentor și chiar și atunci dă-i sarcini importante și responsabile.
Uneori se întâmplă contrariul. În timpul interviului s-au făcut pretenții mari, dar în realitate se dovedește că persoană nouăîn funcția sa se confruntă cu unele probleme nesemnificative și își pierde abilitățile deja dobândite, pierzându-și interesul pentru afacere și pentru organizația în care a obținut un loc de muncă.
Eroarea de conducere se manifestă aici în moduri diferite. Aceasta poate fi ascunderea intenționată a informațiilor despre întreaga gamă de responsabilități sau despre sistemul de recompense și pedepse care există în această organizație.
Aceasta poate fi o întârziere în obținerea rezultatelor interviului, atunci când, sub diverse pretexte (managerul este plecat, nu este la locul său, o călătorie de afaceri etc.), solicitantul pentru această poziție nu pot primi un răspuns pozitiv sau negativ.
În orice caz, se poate dovedi că angajatul se va simți foarte repede dezamăgit și va pleca. această organizație, iar liderul, înșelat în așteptări, nu va vedea rezultatele fructuoase ale activităților noului său angajat.
Desigur, conducerea unei echipe nu este cea mai ușoară și nici cea mai plină de satisfacții. Cu toate acestea, pentru a construi o relatie buna cu subordonații, îndeplinirea unor condiții simple va ajuta.
In primul rand, politică uniformăîn domeniul selecției obiectivelor și al sarcinii companiei: este important ca fiecare angajat să înțeleagă perspectivele de dezvoltare a organizației și să facă tot posibilul pentru aceasta.
În al doilea rând, pentru selecția personalului, este mai bine să aveți un specialist special care cunoaște metodele necesare și cunoaște bine oamenii.
În al treilea rând, atitudinea față de subordonați trebuie să fie loială: nu vă permiteți familiaritatea în relațiile cu personalul, dar nu vă puneți mai presus de toți ceilalți. Angajații ar trebui să-și cunoască șeful din vedere și să știe cum să-l contacteze personal dacă este necesar.
În concluzie, trebuie adăugat că orice organizație care ține la angajații săi, le creează condițiile de lucru necesare, le dezvoltă potențialul creativ și respectă etica corporativă, va câștiga mereu, deoarece angajații unei astfel de companii, firme, o astfel de întreprindere vor aprecia grija lor și vor răspunde cu diligență și diligență.
Șeful companiei este una dintre resursele sale valoroase. Cât de greu este pentru o organizație să reușească atunci când este condusă de un manager fără experiență sau analfabet.
Dacă greșelile unui angajat obișnuit pot fi corectate sau compensate într-un fel, atunci greșelile unui manager sunt uneori fatale. Situația este și mai complicată atunci când nu este vorba de erori aleatorii, ci de abordarea managerială. ÎN acest caz Considerăm abordarea managerială ca un fel de atitudine personală a liderului, pe care el o ia ca bază în comunicarea cu subordonații și în organizarea muncii sale.
O abordare individuală a managementului afectează mulți factori pentru succesul unei organizații. Nu e de mirare că există o vorbă „Oamenii vin la companie, dar părăsesc liderul”. Desigur, se întâmplă ca angajații să rămână. Și eficiența muncii rămâne și ea... la zero. Ce metodă de management ar trebui aleasă pentru ca ambii subordonați să fie mulțumiți și compania să se dezvolte? Cum să nu greșești? Vom analiza 10 abordări de management ineficiente care se găsesc adesea în management. Analizându-le, erorile pot fi corectate.
Abordarea 1. „Sunt cel mai bun specialist”
Nu este un secret pentru nimeni că de multe ori cei mai buni specialiști devin lideri. Prin urmare, majoritatea managerilor sunt bine versați în specificul afacerii și, poate, au o stăpânire relativ bună a instrumentelor de management. Nivelul lor de cunoștințe despre metodele de management se încadrează de obicei în cultura generală. Și acest lucru nu este adesea suficient pentru o aplicare practică eficientă.
Rezultatul firesc al unei astfel de cariere este acela că liderul preferă să petreacă timp în munca familiară, decât în gestionarea subalternilor. Drept urmare, funcționează ineficient.
Abordarea managerială este o anumită atitudine personală a liderului, pe care o ia ca bază în comunicarea cu subordonații și în organizarea muncii sale.
Calea de ieșire din această situație poate fi pregătirea profesională a capului. De asemenea, trebuie să-și formeze o atitudine personală puțin diferită față de „managerul de profesie”, să o trateze în același mod în care și-a tratat specialitatea, în care este cel mai bun, pentru care a fost recompensat cu o promovare. Tot ceea ce a făcut pentru a deveni cel mai bun în domeniul său acum trebuie făcut în domeniul managementului, ținând cont de specificul muncii, desigur. Este important să transferați modelul „Sunt cel mai bun” într-o altă activitate.
Abordarea 2. „Sunt bun”
Managementul în sine are inițial un caracter de confruntare în raport cu subordonații, întrucât încalcă starea de echilibru atinsă de aceștia. Nu toți subalternii simt plăcerea de a li se încredința implementarea vreunuia munca noua sau prezinta un set cerințe suplimentare la conținutul deja familiar.
Într-un fel sau altul, de obicei reușesc să-și comunice șefului atitudinea față de situație, folosind scuze, manifestând resentimente, plângeri că sunt ocupați și suprasolicitați, distribuirea nedreaptă a sarcinilor de muncă, aprecierea insuficientă a muncii lor, referiri la incapacitatea sau lipsa resurselor necesare. Liderul trebuie să învingă rezistența care apare. Dacă preferă să se retragă, s-ar putea să regrete foarte mult.
Managementul este inevitabil asociat cu emoțiile negative care apar în cap în procesul de contact cu rezistența subordonaților. Majoritatea oamenilor normali nu experimentează nicio plăcere din duelurile psihologice constante. Pentru un manager îi este greu să se simtă într-o confruntare cu oameni lângă care, orice s-ar spune, trece cea mai mare parte a zilei. A te simți ca o persoană de la care niciunul dintre cei din jurul tău nu așteaptă ceva bun este destul de neplăcut.
Rezultatul logic al acestui fenomen: confruntat cu o alegere a modalităților de a îndeplini o sarcină de lucru, managerul, desigur, preferă să dedice timp muncii efective, mai degrabă decât managementului. De ce „natural”? Da, pentru că lucrarea este bine cunoscută, iar asta poate fi o plăcere. Managementul, nu numai că problema este foarte întunecată, ci este și sursa unei mulțimi de emoții neplăcute.
Managementul este inevitabil asociat cu emoțiile negative care apar în cap în procesul de contact cu rezistența subordonaților.
Oamenii sunt toți la fel: nu ne place să arătăm rău în ochii celorlalți. Și de aceea unii lideri sunt tentați să „fie buni”! Un semn foarte periculos. Este important ca un lider să învețe să nu amestece munca personală cu cea formală. În caz contrar, cade în rețeaua manipulatorilor, din care este greu să ieși.
Abordarea 3. „Mai bine eu însumi”
Fiecare manager se confruntă cu faptul că munca care este încredințată angajaților de multe ori nu este făcută deloc sau este făcută cu încălcare de la bun început. setați parametri. Termenele sunt încălcate, conținutul este distorsionat, calitatea are de suferit etc. Este posibil să nu înțelegeți motivele. Într-un fel sau altul, angajații își dezamăgesc liderul. Drept urmare, el este obligat fie să-și asume responsabilitatea pentru păcatele altora, fie să îndrepte totul, să-l ducă la bun sfârșit cu prețul propriilor eforturi suplimentare. Adesea datorită timpului lor personal prețios, care oricum lipsește mereu.
Rezultatul logic al acestui fenomen este atitudinea liderului „eu sunt mai bun”. Învățat de experiență amară, liderul nu îndrăznește să-i instruiască pe subalterni uneori nici măcar puțin muncă importantă. Ce rost are să se depășească pe sine și rezistența subordonaților, dacă ca urmare totul revine la normal?
Adesea o astfel de decizie este justificată de zicala: „Dacă vrei ca totul să fie făcut bine, fă-o singur”. Cu toate acestea, o astfel de atitudine poate duce la munca ineficientă a liderului însuși. El trebuie să-și amintească că sarcina lui este să obțină rezultate prin gestionarea eficientă a subordonaților săi, și nu numai prin munca sa personală.
O alternativă la această abordare de management ineficientă poate fi o abordare de coaching. Manager care folosește acest lucru abordare eficientă la conducere, face față cu ușurință unor situații similare. Ajută angajatul să atingă nivelul cerut de calitate a muncii, dezvoltându-l și dezvoltându-se în mod independent.
Abordarea 4. „O merit”
Unii lideri percep poziția lor ca pe o recompensă demnă care le este oferită pentru munca grea. Și poate nu prezentate, dar câștigate de ei într-o luptă competitivă. Oricum ar fi, dar acum poți fi mândru de premiu, iar, în opinia liderului, nu-l obligă la nimic. În orice caz, nu îi impune obligații agravante.
Proiecția este proprietatea de a atribui altor oameni propriile trăsături de caracter și paradigme de gândire.
Un astfel de lider cu demnitate acceptă toate aspectele plăcute ale funcției sale și, prin toate mijloacele, se ferește de îndeplinirea acelor îndatoriri care pot provoca cel mai mic disconfort emoțional. Poate că se așteaptă ca subalternii săi să dea dovadă de diligență doar din respect pentru meritele sale, ceea ce amintește de un monarh care este gata să domnească, dar nu să conducă și să guverneze. Desigur, eficiența structurii va fi mult mai mică decât nivelul posibil.
Mentalitatea „O merit” apare adesea la începutul unei cariere, dar nu durează mult. Curând totul se pune la locul lui și vine conștientizarea schimbărilor care au avut loc.
Abordarea 5. „Îmi pasă de oamenii mei”
Liderul încearcă să se descurce cu metode excepțional de amabile. Se fixează nivel inalt salarii, oferă subalternilor multe fleacuri plăcute de uz casnic - de la o cafetieră ultramodernă la aparate de aer condiționat, cumpără abonamente pentru ei în complexe sportive, aranjează sărbători regulate corporative și stabilește un program de lucru gratuit.
În cele din urmă, situația începe să semene cu un fel de companie prosperă. Cu toate acestea, liderul-binefăcător se așteaptă ca, ca răspuns la binele împrăștiat de o mână generoasă, subordonații să răspundă cu muncă intensă, dezvăluind simultan cele mai bune calități ale lor.
O astfel de practică duce întotdeauna, dacă nu la invers, atunci la un rezultat insuficient. Și anume: intensitatea muncii subordonaților, dacă crește deloc, atunci nu cu mult și cu foarte mult. un timp scurt. Dar încep să perceapă toate opțiunile care le sunt acordate ca fiind obligatorii și garantate pe viață. Prin urmare, orice încercare a liderului de a schimba favoarea pentru mânie, de a crește cerințele sau, Doamne ferește, de a reproșa subordonaților pentru ingratitudine duc la conflicte prelungite.
Ieșirea în această situație poate fi o schimbare ușoară în cursul politicii companiei. Așa cum un avion care zboară în aer nu poate schimba cursul brusc, ci trebuie să o facă fără probleme, tot așa un lider care decide să nu fie atât de „bun” trebuie să se schimbe treptat.
Abordarea 6. „Nu văd cum ar putea!”
În psihologie, proiecția este de obicei numită proprietatea de a atribui altor oameni propriile trăsături de caracter, precum și paradigme de gândire. Acest obicei ne oferă o ușurință iluzorie de interacțiune cu ceilalți. Într-adevăr, de ce să te încordezi și să irosești energie prețioasă pentru a înțelege trăsăturile individuale de caracter, a prezice o posibilă reacție la cuvintele tale și a urmări feedback-ul real al interlocutorului? Ne este mult mai ușor să ne imaginăm că contrapartea este imaginea noastră în oglindă. Această abordare este tipică pentru majoritatea oamenilor în general și pentru lideri în special.
Mulți șefi subliniază în mod deliberat distanța și privesc peste capul angajaților lor în procesul de contact de lucru.
Majoritatea managerilor sunt oameni foarte pozitivi și responsabili în ceea ce privește atitudinea lor față de muncă. Nu e de mirare că au fost aleși dintre alți specialiști la acea vreme. Prin urmare, atunci când încredințează munca subordonaților, liderul presupune că aceștia vor trata sarcina care le este încredințată exact în același mod cum ar fi făcut-o el însuși dacă ar fi fost în locul lor.
Cu toate acestea, este foarte probabil ca angajatul să-și petreacă timpul nu pentru a găsi oportunități pentru cea mai bună îndeplinire a sarcinii atribuite, ci dimpotrivă, pentru a selecta acele motive care îi vor permite să nu se epuizeze deloc. Și managerul află adesea despre asta chiar în momentul în care se așteaptă să primească de la subordonat rezultatul de care era interesat inițial.
Prins in situație similară, managerul experimentează un anumit șoc - pur și simplu nu poate înțelege cum ar putea acționa atât de rău subalternul său: „nu a înțeles?”, „Aici aș fi în locul lui!” Liderul rămâne cu teama de a experimenta o dezamăgire similară data viitoare. Prin urmare, preferă să lucreze independent, în timp ce îi folosește pe angajați exclusiv pe margine sau îi încarcă cu muncă care, la figurat vorbind, nu face rău sau bine. Utilizarea unei abordări de coaching în management îl ajută pe lider să schimbe această abordare.
Abordarea 7. „Sunt pentru relațiile formale”
S-a stabilit că subordonații sunt mult mai atenți față de liderii lor decât liderii față de subordonați. Mai mult, mulți șefi subliniază în mod intenționat distanța și, în procesul de contact de lucru, se uită peste capetele angajaților lor.
Mulți manageri practic nu acordă atenție stării de spirit și stării de spirit a subordonaților lor, nu îi văd ca pe o persoană. Din păcate, un semn de egalitate este pus în mod nerezonabil între contactul emoțional și adularea. Iar unor lideri pur și simplu le este frică să nu fie manipulați și să nu se lipsească de posibilitatea de a lua decizii pragmatice.
Toate acestea duc la sărăcia contactelor emoționale și măresc nivelul dezunității psihologice în structură. Ca rezultat, liderul poate păstra controlul, dar în cel mai bun caz- la nivel de performanta grea. În același timp, el se lipsește complet de acea resursă puternică care constă în automotivarea subordonaților.
O alternativă la această abordare poate fi managementul bazat pe inteligența emoțională.
Abordarea 8. „Îl plătesc prea mult”
Este de netăgăduit faptul că remunerarea angajaților are o tendință ascendentă continuă. Și crestere generala pachetele de compensare nu sunt absolut adecvate creșterii calificărilor, deoarece sunt asociate, în primul rând, cu cererea urgentă de pe piața muncii.
Este clar că această tendință nu provoacă entuziasm în rândul managerilor, limitat de buget. Și ei, subconștient sau conștient, decid: dacă plătim deja astfel de bani, atunci angajatul este pur și simplu obligat să demonstreze miracole de determinare, entuziasm de muncă și responsabilitate pentru munca atribuită.
Adesea, managerii au o iluzie periculoasă: managementul se realizează automat, iar însuși faptul prezenței lor în companie ar trebui să asigure rezultatul.
Dar se instalează adesea dezamăgirea: managerul descoperă brusc că salariul mare al subordonatului nu garantează nimic. "Ce?! Știi cât îi plătim? Ar trebui să petrec atât de mult timp cu asta?!“ - fraze întâlnite frecvent ale unui lider care folosește această abordare. Disperat, liderul muncește el însuși din greu, ceea ce se potrivește destul de bine subordonaților săi.
Un sistem bine organizat se opune acestei abordări. relaţiile de muncă si control.
Abordarea 9. „Muncesc, deci mă descurc”
Dacă întrebați un manager despre cât timp pe săptămână petrece managementului, atunci însăși formularea întrebării provoacă o surpriză larg răspândită. De foarte multe ori răspunsul este ceva de genul: „Ei bine, de obicei lucrez șase zile pe săptămână, aproximativ 10 ore pe zi”.
Sloganul „Gândesc, deci exist!” poate fi luată ca bază pentru această abordare. Este potrivit să desenăm același lanț logic „Sunt un lider - sunt la locul de muncă - prin urmare, mă descurc”? Desigur, acest raționament este complet greșit.
Managementul profesional nu poate fi decât un proces conștient, în timpul căruia liderul înțelege perfect ce face, de ce o face și care instrument sau combinația dintre acestea este cea mai potrivită pentru a asigura rezultatul dorit într-o situație dată.
Din păcate, managerii au adesea o iluzie periculoasă: managementul se realizează parcă automat, iar chiar faptul prezenței lor în companie, indiferent de ceea ce fac, ar trebui să asigure rezultatul dorit. Desigur, aceste speranțe nu sunt justificate.
Decizie problema asemanatoare este formarea managerului, sporindu-i competentele manageriale.
Abordarea 10. „Cred că toată lumea a înțeles”
Managerul crede sincer că gândirea subordonaților săi coincide automat cu propriile sale gânduri. Reflectând asupra anumitor aspecte ale lucrării și ajungând la orice concluzii, i se pare că subordonații sunt gata să perceapă aceste concluzii sau au ajuns deja în mod independent la ele. Probabil, acest lucru este influențat de aproximativ următorul lanț logic: lucrăm în aceeași companie - primim aceleași informații - suntem la fel de interesați de rezultate - gândim la fel. În plus, există o condiție prealabilă pentru scurtarea procesului de comunicare și economisirea de timp prețios.
Din păcate, toți oamenii sunt diferiți și procesul de gândire este individual. Chiar dacă persoanelor foarte apropiate ca calificare și motivație li se oferă informații absolut identice, vor ajunge la concluzii diferite. Un lider care consideră că nu este necesar să-și explice deciziile și instrucțiunile subordonaților săi riscă neînțelegeri, rezistență și inexactitate în îndeplinirea sarcinii. Toate acestea, de regulă, sunt însoțite de resentimente, conflicte, dezamăgiri, poate chiar represiune.
Comunicarea corect construită și o abordare de coaching a managementului rezolvă această problemă.
concluzii
Managerii sunt cea mai valoroasă resursă a oricărei întreprinderi. Cât de dificil este să te bazezi pe succes atunci când liderii nu au cunoștințe și abilități moderne solutie de succes sarcini de management. Ei pot suferi de la an la an cu subalternii, folosind abordări și metode de management ineficiente, eronate. Dar totul poate fi corectat analizându-ți greșelile și alegând o nouă cale.
Taisiya Vasilishina - CEO firma de consultanta „TOP Academy”, expert al revistei HRMagazine
Mulți manageri nu au abilități fundamentale în managementul personalului. Dar, mai important, le lipsesc valorile, sensibilitatea și cunoștințele necesare pentru a interacționa cu oamenii toată ziua.
Abilitățile și tehnicile de management sunt ușor de învățat, dar valorile, credințele și atitudinile sunt mult mai greu de predat și mult mai greu de învățat pentru manageri. Cu toate acestea, există componente de bază care vor determina succesul unui manager.
Cât de important este să-ți ajuți managerii să aibă succes? Extrem. Managerii înșiși și modul în care își tratează subordonații dau tonul pentru întreaga organizație. Liderii sunt fața afacerii tale.
Cele mai multe informații despre compania ta se scurg prin intermediul managerilor. Când angajații pleacă, principalul motiv pentru care pleacă este relația lor cu conducerea. Oamenii părăsesc managerii, nu locurile de muncă sau companiile lor.
Alegeți manageri care să gestioneze oamenii
Fișa postului pentru postul de manager ar trebui să indice principalul responsabilități funcționale, calitățile și abilitățile candidatului. Bazat pe această listă, alegeți un manager care are atât abilități manageriale, cât și calitățile mentale și culturale de care aveți nevoie. În procesul de selecție și identificare a potrivirii culturale, solicitantul trebuie să demonstreze convingerile, valorile și stilul de lucru care sunt relevante pentru compania dumneavoastră.
Într-o organizație centrată pe oameni, orientată spre viitor, cu siguranță îți dorești un manager care să îndeplinească aceste caracteristici.
Greșelile pe care le fac managerii
Făcând toate cele de mai sus, prevenind greșelile de management și deciziile stupide, vei crea o companie cu adevărat de succes.
Deci, ți-ar plăcea să devii un manager mai bun? În continuare, ne vom uita la greșelile manageriale care trebuie abordate, prevenite și evitate.
1) Nedorința de a vă cunoaște angajații
Dezvoltarea relațiilor cu angajații este factorul cheieîn management. Nu vrei să fii consilier de divorț sau psihoterapeut pentru angajații tăi, dar vrei să știi ce se întâmplă în viața lor. Când știi unde se duce subordonatul tău în vacanță sau că copiii lui joacă fotbal, arăți un interes sănătos pentru viața angajaților tăi.
A fi conștient de faptul că, de exemplu, câinele cuiva a murit, a-și exprima simpatia pentru acesta sau, de exemplu, a ști că fiica cuiva a câștigat premiul râvnit la școală, te va face un lider îngrijorat. Știți că angajații dvs. vă pot face un manager mai bun, care va fi mai receptiv la nevoile, dispozițiile și evenimentele de viață ale fiecărui angajat.
2) Lipsa unor priorități clare de lucru
Managerii nu pot crea standarde clare de performanță și să explice oamenilor ce se așteaptă de la ei, astfel încât aceștia din urmă să știe ce ar trebui să facă și să nu fie surprinși de ce au eșuat sarcina. Dacă faceți din fiecare sarcină o prioritate, atunci oamenii vor presupune în curând că nu există priorități. Și, mai important, nu vor simți niciodată că au atins îndeplinirea unei sarcini sau a unui obiectiv stabilit.
Dacă sunteți prea inflexibil sau prea flexibil în munca și luarea deciziilor, angajații se vor simți scăpați de sub control. Trebuie să obții un echilibru care să-ți permită să conduci și să stabilești direcția fără presiune și dezîmputernicire a angajaților, fără a submina implicarea personalului.
3) Neîncredere
Atunci când managerii nu au încredere în oameni și nu le permit să-și facă singuri munca, acest lucru poate duce la o serie de probleme. consecințe negative. Un stil de conducere meticulos în care șeful controlează fiecare pas al subordonaților săi este un astfel de exemplu. Verificările constante sunt un alt astfel de exemplu. Este fundamental greșit să tratezi oamenii ca și cum nu ar fi de încredere: observă-i, monitorizează-i acțiunile, mustră-i pentru fiecare greșeală minoră, doar pentru că crezi că nu sunt de încredere. Amintiți-vă de vechiul principiu de viață - oamenii nu se ridică întotdeauna la înălțimea așteptărilor voastre.
4) Nedorinta de a-si asculta subordonatii si de a confirma valoarea opiniei lor
Ascultarea activă este o abilitate esențială pentru toți liderii. Puteți instrui managerii să-și asculte subalternii. Dar dacă managerul consideră că aceasta este o modalitate de a demonstra că el sau ea apreciază oamenii, atunci formarea nu este de obicei necesară.
Când îți faci timp să-ți asculți angajații, de fapt îi arăți companiei recunoașterea și valoarea persoanei.
Când angajații simt că sunt ascultați și auziți, se simt importanți pentru organizație. Vei avea mult mai multe informații dacă ușile tale sunt deschise zilnic subordonaților tăi.
5) Luarea unei decizii înainte de a colecta feedback cu privire la situația actuală de la subordonați
Poți păcăli unii oameni. Dar al tău cei mai buni angajati va înțelege în curând acțiunile tale și va decide să părăsească echipa. La fel, mulți manageri creează un sistem ierarhic de coordonare a acțiunilor și a altor obstacole care vor face în curând să afle oamenii că ideile lor pot fi respinse. Ulterior, astfel de lideri se întreabă de ce nimeni nu are sugestii pentru îmbunătățirea performanței companiei. Împuternicirea oamenilor să ia decizii cu privire la munca lor este esențială pentru împuternicirea angajaților și pentru „sufletul” angajării angajaților. Nu le înăbuși inițiativa.
6) Lipsa de răspuns la problemele emergente și probleme care se vor agrava doar dacă sunt ignorate
Managerii au obiceiul de a spera că o întrebare inconfortabilă, un conflict al angajaților sau un dezacord care apare vor dispărea pur și simplu dacă nu sunt provocați sau încercați să fie rezolvate. Crede-mă, asta nu se va întâmpla.
Problemele, în special în rândul oamenilor, se vor agrava doar dacă se va schimba situația. Intervenție activă din partea managerului, coach-ului și mentorului este obligatoriu să se asigure că angajații au abilitățile necesare pentru a rezolva anumite conflicte. Dramele și crizele de furie reduc productivitatea, motivația și implicarea angajaților.
7) Încercați să vă împrietenești cu subordonați
Puteți avea relații calde și apropiate cu oamenii pe care îi conduceți. Dar, nu vă va fi ușor să despărțiți prietenia de relația de muncă. Nu te poți descurca fără bârfă prietenoasă, divertisment comun în timpul liber și plângeri despre muncă și șef. Nu există loc în această listă pentru relația dintre un lider și un subordonat.
8) Lipsa capacității de a comunica eficient cu subordonații fără a reține informații sensibile
Cea mai bună comunicare este comunicare deschisa. Desigur, unele informații sunt confidențiale. Este posibil să fi fost rugat să păstrați anumite informații confidențiale pentru o perioadă de timp, dar în toate celelalte cazuri, împărtășiți personalului ceea ce știți.
A face parte dintr-o echipă este scopul majorității angajaților, pentru că ea este cea care are informațiile necesare pentru a lua decizii. decizii corecte. De asemenea, cereți personalului dvs. să vă ofere feedback. Cereți oamenilor opiniile, ideile, precum și sugestiile lor pentru îmbunătățirea continuă și, dacă nu sunteți în măsură să le implementați ideile, spuneți-le de ce sau lăsați-i să-și implementeze singuri sugestiile.
9) Tratament inegal al angajaților
Nu trebuie să tratezi fiecare angajat la fel, dar ei trebuie să se simtă tratați în mod egal. Știrea că ai „favoriți” sau că arăți favoare cuiva îți subminează eforturile de a gestiona oamenii.
Acest lucru reflectă și motivul pentru care prietenia cu subalternii Idee rea. Angajații care nu se află în cercul tău interior vor crede întotdeauna că îi ajuți pe acei angajați care se află în el, indiferent dacă acesta este de fapt sau nu cazul. Această realizare va distruge munca în echipă și va reduce productivitatea.
10) Trecerea responsabilității către subordonați în numele propriei mântuiri
Când vine vorba de comunicarea cu conducerea superioară, mulți lideri, în loc să își asume responsabilitatea pentru problemele din domeniile pe care le gestionează, dau vina pe angajați individuali pentru acest lucru. Dacă știi că responsabilitatea supremă este a ta, din moment ce tu ești șeful, de ce să nu te ridici și să-ți protejezi angajații? Dând vina pe angajați, arăți ca un idiot, iar personalul tău va fi urât și nu va fi respectat.
Crede-mă, vor afla ce ai făcut și nu vor mai avea încredere în tine niciodată. Întotdeauna vor aștepta un truc de la tine. Și chiar mai rău, le vor spune tuturor colegilor lor că știu cum ați făcut-o. Și alți angajați își vor pierde încrederea.
Managerii tăi superiori nu te vor respecta. Îți vor pune la îndoială capacitatea de a-ți face treaba și de a conduce o echipă. Când îți înființezi subalternii, îți pui cariera în pericol, nu a lor. Și acest act nu va îndepărta nici un pic de vinovăție de pe umerii tăi.
Susan M. Heathfield.
Traducerea a fost pregătită de Natalia Labutina.
