إن الوتيرة الحالية للتغيير في الاقتصاد كبيرة جدًا لدرجة أن التخطيط الاستراتيجي يبدو أنه الطريقة الوحيدة للتنبؤ رسميًا بالمشاكل والفرص المستقبلية.
يوفر التخطيط الاستراتيجي للإدارة العليا ما يلي:
تخطيط استراتيجيهي عملية تطوير وتنفيذ استراتيجية لتطوير مؤسسة في المستقبل على أساس التنبؤ بالتغيرات في المعايير بيئة خارجية، وتحديد الاتجاهات ذات الأولوية للتنمية وطرق الاستخدام الفعال للموارد الاستراتيجية. إنه يركز على التغييرات والابتكارات ، ويستند تحفيزها على الإجراءات التي تتوقع التغيرات في الظروف البيئية ، وتتوقع المخاطر وتغتنم الفرص لتسريع تطوير المؤسسة.
الاختلافات بين التخطيط الاستراتيجي والتخطيط التقليدي طويل الأجل:
لا يتم تحديد المستقبل من خلال استقراء اتجاهات التنمية التاريخية ، ولكن من خلال التحليل الاستراتيجي ، أي تحديد المواقف والأخطار وفرص المشروع المحتملة القادرة على تغيير الاتجاهات السائدة ؛
عملية أكثر تعقيدًا ، لكنها تؤدي أيضًا إلى نتائج أكثر أهمية ويمكن التنبؤ بها.
عملية التخطيط الاستراتيجي للمؤسساتيتضمن تنفيذ المترابطة التالية المهام:
1) تحديد استراتيجية طويلة المدى ، والمثل الأساسية ، والأهداف والغايات لتنمية المؤسسة ؛
2) خلق الإستراتيجية وحدات العملفي المؤسسة
3) تبرير وتوضيح الأهداف الرئيسية لل بحوث التسويقسوق؛
4) التنفيذ تحليل الموقفواختيار الاتجاه النمو الاقتصاديالشركات.
5) تطوير إستراتيجية تسويق أساسية وتخطيط إنتاج واسع النطاق ؛
6) اختيار التكتيكات والتخطيط الدقيق لأساليب ووسائل تحقيق المهام الموكلة ؛
7) مراقبة وتقييم النتائج الرئيسية وتعديل الاستراتيجية المختارة وطرق تنفيذها.
التخطيط الاستراتيجي ، جنبا إلى جنب مع العام ، لديها محددة مبادئ:
التركيز الاستراتيجي للتحليل البيئي لتحديد المشاكل الرئيسية التي تؤثر بشكل كبير على تشغيل المؤسسة ، وتحليل بدائل التنمية ، وتحديد فرص تغيير الاتجاهات الحالية والناشئة ، وما إلى ذلك ؛
التوجه نحو التكيف بسهولة مع التغييرات الخارجية و البيئة الداخليةنظام إدارة المشاريع
تعظيم الاستفادة من الأفق الزمني لحل المشاكل الاستراتيجية ؛
التركيز على نقاط النمو الاستراتيجية والمجالات ذات الأولوية لتطوير المؤسسة وأقسامها ؛
ضمان اللامركزية المثلى عند تنظيم التخطيط ؛
العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي.
الميزة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي هي المزيد من السلامة. المؤشرات المخطط لها، في احتمال أكبر لتنفيذ السيناريوهات المخططة لتطور الأحداث. إلى جانب مزايا واضحةالتخطيط الاستراتيجي له عدد من العيوب التي تحد من نطاق تطبيقه:
1. لا يعطي التخطيط الاستراتيجي ، بطبيعته ، وصفاً مفصلاً للمستقبل. نتيجتها هي وصف نوعي للحالة التي يجب على الشركة أن تسعى جاهدة لها في المستقبل ، والمكانة التي يمكن وينبغي أن تحتلها في السوق من أجل الاستجابة لها السؤال الرئيسيسواء كانت الشركة ستستمر أم لا صراع تنافسيفي المستقبل.
2. لا يحتوي التخطيط الاستراتيجي على خوارزمية واضحة لرسم وتنفيذ الخطة. يتم تحقيق أهداف التخطيط الاستراتيجي من خلال العوامل التالية:
احترافية عالية وإبداع المخططين.
الارتباط الوثيق للشركة بالبيئة الخارجية ؛
نشط سياسة الابتكار;
إشراك جميع العاملين في المؤسسة في تنفيذ أهداف وغايات الخطة الإستراتيجية.
3. تتطلب عملية التخطيط الاستراتيجي استثمارًا كبيرًا للموارد والوقت لتنفيذه مقارنة بالتخطيط الفني والاقتصادي التقليدي طويل المدى.
4. عواقب سلبيةالتخطيط الاستراتيجي عادة ما يكون أكثر جدية من التطلعي التقليدي.
5. التخطيط الاستراتيجي وحده لا يمكن أن يأتي بنتائج. وينبغي استكمالها بآليات تنفيذ الخطة الاستراتيجية.
هناك حاجة إلى الخطط الاستراتيجية للمؤسسات ليس فقط من تلقاء نفسه. يجب أن تكون بمثابة أساس لتطوير وتحسين تنبؤات التنمية الاقتصادية والاجتماعية للبلاد. في هذه الحالة ، التبادل معلومات موثوقةبين الشركات والسلطات العليا و البنية التحتية للسوقيجب أن يكون طوعيًا ومفيدًا للطرفين.
التخطيط الاستراتيجي له التكنولوجيا الخاصة به. تتضمن عملية التخطيط الاستراتيجي الخطوات التالية:
تحديد مهمة المؤسسة (الشركة) ؛
صياغة الأهداف والغايات لعمل المؤسسة ؛
تحليل وتقييم البيئة الخارجية ؛
تحليل وتقييم الهيكل الداخلي للمؤسسة ؛
تطوير وتحليل البدائل الاستراتيجية ؛
اختيار الاستراتيجية.
التخطيط الاستراتيجي وظيفة أساسية الإدارة الاستراتيجية... بالإضافة إلى التخطيط الاستراتيجي ، تشمل عملية الإدارة الاستراتيجية أيضًا تنفيذ الاستراتيجية وتقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية.
انصح المكونات الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي.
1. تحديد مهمة المشروع
تتمثل هذه العملية في تحديد معنى وجود المؤسسة وغرضها ودورها ومكانها في اقتصاد السوق.
تعتبر المهمة الإستراتيجية للمؤسسة مهمة لكل من المجالات الداخلية والخارجية للمؤسسة. داخل المؤسسة ، توفر مهمتها الإستراتيجية الواضحة للأفراد فهمًا لأهداف المؤسسة وتساعد في تطوير موقف موحد يساهم في تعزيز ثقافة الأعمال للمؤسسة. خارج المؤسسة ، تساعد مهمتها الإستراتيجية المطورة بوضوح على تعزيز صورة الشركة المتكاملة وخلق صورتها الفريدة ، وتشرح الدور الاقتصادي والاجتماعي الذي تسعى إلى لعبه وما هو التصور الذي تسعى إليه من العملاء.
يعتمد تعريف المهمة الاستراتيجية للمؤسسة على أربعة عناصر أساسية:
تاريخ المشروع.
مجالات النشاط.
الأهداف ذات الأولويةوالقيود
أهم التطلعات الإستراتيجية.
2- صياغة أهداف وغايات المشروع
يجب أن تعكس الأهداف والغايات المستوى الذي يجب أن تصل إليه أنشطة خدمة العملاء. يجب عليهم تحفيز الناس في الشركة.
يتم عرض الأهداف المتطلبات التالية:
الوظيفة - يجب أن تكون الأهداف وظيفية بحيث يمكن للمديرين من مختلف المستويات تحويل الأهداف الموضوعة على مستوى إدارة أعلى إلى مهام لمستويات أدنى ؛
الانتقائية - يجب أن توفر الأهداف التركيز الضروري للموارد والجهود. في ظروف محدودية الموارد الرئيسية مهام الإنتاجالتي من الضروري تركيز الموارد البشرية والمالية والمادية عليها. لذلك ، يجب أن تكون الأهداف انتقائية وليست شاملة ؛
التعددية - من الضروري تحديد الأهداف في جميع المجالات التي تعتمد عليها جدوى المشروع ؛
قابلية الوصول ، الواقع - الهدف غير الواقعي يؤدي إلى تثبيط الموظفين ، وفقدانهم للتوجه ، مما يؤثر سلبًا على أنشطة المؤسسة. لذلك ، يجب أن تكون الأهداف متوترة بدرجة كافية حتى لا تثبط عزيمة الموظفين. في الوقت نفسه ، يجب أن تكون قابلة للتحقيق ، أي ألا تتجاوز قدرات فناني الأداء ؛
المرونة - القدرة على تعديل الأهداف وفقًا للتغيرات في البيئة الخارجية والداخلية للشركة في عملية تنفيذها ؛
قابلية القياس - القدرة على التقييم الكمي والنوعي للأهداف في كل من عملية تحديدها وعملية التنفيذ ؛
التوافق - يجب أن تكون جميع الأهداف في النظام متوافقة. أهداف بعيدة المدىيجب أن تتوافق مع مهمة المؤسسة ، وقصيرة المدى - طويلة الأجل ؛
المقبولية - تعني هذه الجودة توافق أهداف الشركة مع مصالح أصحابها وموظفيها ، وكذلك مراعاة مصالح الشركاء والعملاء والموردين والمجتمع ككل ؛
الخصوصية - تساعد خاصية الأهداف هذه على تحديد الاتجاه الذي يجب أن تعمل فيه الشركة بشكل لا لبس فيه ، وما الذي يجب الحصول عليه نتيجة لتحقيق الهدف ، وفي أي إطار زمني يجب تنفيذه ، ومن الذي يجب أن ينفذه.
هناك طريقتان لعملية هيكلة الأهداف في التخطيط: المركزية واللامركزية.
1. يفترض النهج المركزي أن نظام الأهداف على جميع مستويات التسلسل الهرمي للشركة يتم تحديده من قبل الإدارة العليا.
2- مع الطريقة اللامركزية ، تشارك جميع المستويات الدنيا في عملية الهيكلة جنبًا إلى جنب مع الإدارة العليا.
من وجهة نظر تقنية تبرير الأهداف ، تتضمن خوارزمية هيكلتها أربع مراحل متتالية:
الكشف عن الاتجاهات في البيئة الخارجية وتحليلها.
تحديد الأهداف النهائية للشركة.
بناء تسلسل هرمي للأهداف ؛
تحديد الأهداف الفردية (المحلية).
3. تحليل وتقييم البيئة الخارجية
يتضمن تحليل البيئة الخارجية دراسة عنصرين من مكوناتها: البيئة الكلية والبيئة المكروية (بيئة البيئة المباشرة).
يشمل تحليل البيئة الكلية دراسة تأثير المكونات البيئية على الشركة مثل:
العمليات السياسية, بيئة طبيعيةوالموارد ،
المكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع ،
المستوى العلمي والتكنولوجي ،
البنية التحتية ، إلخ.
بيئة البيئة المباشرة للمؤسسة ، أي تتكون البيئة المكروية للمؤسسة من المشاركين في السوق الذين تربطهم المؤسسة علاقات مباشرة:
موردي الموارد والمستهلكين لمنتجاتها ،
الوسطاء - ماليون ، تجاريون ، تسويق ، حكومي الهياكل الاقتصادية(الضرائب والتأمين وما إلى ذلك) ؛
الشركات المتنافسة
أموال وسائل الإعلام الجماهيرية، والمجتمع الاستهلاكي ، وما إلى ذلك ، والتي لها تأثير معين على تكوين صورة الشركة.
4. تحليل وتقييم الهيكل الداخلي للمنشأة
يسمح لك تحليل البيئة الداخلية بتحديد القدرات الداخليةوالإمكانية التي يمكن للشركة الاعتماد عليها للمنافسة في السعي لتحقيق أهدافها.
تتم دراسة البيئة الداخلية في المجالات التالية:
البحث والتطوير،
إنتاج،
تسويق،
موارد،
الترويج للمنتج.
يهدف التحليل الذي يتم إجراؤه في التخطيط الاستراتيجي إلى تحديد التهديدات والفرص التي قد تنشأ في البيئة الخارجية فيما يتعلق بالشركة ونقاط القوة و نقاط الضعفمملوكة للشركة. لتحليل البيئة الخارجية والداخلية في التخطيط الاستراتيجي ، يتم استخدام طرق مثل:
طريقة تحليل SWOT ،
مصفوفة طومسون وستيكلاند ،
مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية ، إلخ.
الطريقة الأكثر شيوعًا لدراسة البيئة الداخلية للمؤسسة هي طريقة تحليل SWOT. يمكن تنفيذه من ساعة إلى ساعتين إلى عدة أيام. في الحالة الأولى ، يتم التوصل إلى الاستنتاجات على أساس مسح سريع ، في الحالة الثانية - على أساس دراسة الوثائق ، وتطوير نموذج للحالة ومناقشة مفصلة للمشاكل مع أصحاب المصلحة. في الوقت نفسه ، يسمح لك التقييم الكمي لنقاط القوة والضعف بتحديد الأولويات وتوزيع الموارد على أساسها بين مختلف مجالات النمو الاقتصادي. علاوة على ذلك ، تتم صياغة المشاكل التي قد تنشأ مع كل مجموعة من نقاط القوة والضعف في المؤسسة. هذه هي الطريقة التي يتم بها الحصول على مجال المشكلة للمؤسسة.
إلى جانب طرق دراسة التهديدات والفرص ونقاط القوة والضعف في الشركة ، يمكن تطبيق طريقة تجميع ملفها التعريفي. بمساعدتها ، من الممكن تقييم الأهمية النسبية للشركة من العوامل البيئية الفردية.
5. تطوير وتحليل البدائل الاستراتيجية
في هذه المرحلة من التخطيط الاستراتيجي ، يتم اتخاذ القرارات حول كيفية تحقيق الشركة لأهدافها وتنفيذ مهمة الشركة. يعتمد محتوى الاستراتيجية على الموقف الذي تجد الشركة نفسها فيه. عند تطوير إستراتيجية ، تواجه الشركة عادةً ثلاثة أسئلة:
1.ما أنواعها وقف الأنشطة,
2. كيفية المتابعة ،
3- ما هي الأعمال التي يجب أن أتحول إليها؟
في اقتصاد السوق ، هناك ثلاثة اتجاهات لتشكيل الإستراتيجية:
تحقيق الريادة في تقليل تكاليف الإنتاج.
تخصص التصنيع نوع معينالمنتجات والخدمات)؛
تثبيت شريحة معينة من السوق وتركيز جهود الشركة في هذا القطاع.
6. اختيار الاستراتيجية
لاتخاذ خيارات استراتيجية فعالة ، يجب أن يكون لدى كبار المديرين التنفيذيين رؤية واضحة ومشتركة لتطوير الشركة. لذلك ، يجب أن يكون الخيار الاستراتيجي محددًا لا لبس فيه. في هذه المرحلة ، من بين جميع الاستراتيجيات المدروسة ، يجب اختيار واحدة تلبي احتياجات الشركة على أفضل وجه.
تعتبر المراحل المدروسة لتطوير الخطة الإستراتيجية وشكل عرضها ذات طبيعة عامة ويمكن تعديلها وفقًا لخصوصيات مؤسسة معينة.
الوثيقة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي في المؤسسة - خطة استراتيجية... له بنيةيمكن أن يكون على النحو التالي:
تصدير (ملخص) ؛
1- أهداف المنشأة
2.النشاط الحاليوالأهداف طويلة المدى
3. استراتيجية التسويق
4. إستراتيجية استخدام المزايا التنافسية للمنشأة
5. استراتيجية الإنتاج
6 ـ الإستراتيجية الاجتماعية
7- إستراتيجية توفير الموارد للإنتاج
8 ـ الخطة المالية الإستراتيجية للمشروع
9 استراتيجية البحث والتطوير
10 استراتيجية العلاقات الاقتصادية الخارجيةالشركات
11. استراتيجية الإدارة
تطبيق.
تصف المقدمة الحالة العامةالمؤسسات:
أنواع المنتجات وأهميتها من حيث التنافسية والجودة و سلامة الاستخدام,
مؤشرات الأداء الفنية والاقتصادية الرئيسية لآخر 5 سنوات وللمدة المخطط لها ،
وصفا موجزا ل الموارد المحتملة,
المؤشرات الرئيسية للتكنولوجيا والتنظيم والإدارة.
يجب أن تكون المقدمة قصيرة وذات طابع عملي ومحددة. تم تطويره أخيرًا ، بعد تبرير جميع أقسام الخطة الإستراتيجية.
1. في قسم "أهداف وغايات المؤسسة" ، قم بصياغة أهداف المؤسسة ، وتحديد شكلها التنظيمي والقانوني ، وميثاقها وخصائصها.
الأكثر أهمية في ظروف السوق- الأهداف المالية:
حجم المبيعات؛
حجم الربح
معدل نمو المبيعات والأرباح.
معدل العائد على كل رأس المال (أو جميع الأصول) ؛
نسبة الربح إلى المبيعات.
2 - في قسم "الأنشطة الحالية والأهداف الطويلة الأجل":
الكشف عن الهيكل التنظيمي للمنشأة ،
وصف خصائص السلع المصنعة وقدرتها التنافسية في أسواق محددة,
إظهار اتصالات المؤسسة بالبيئة الخارجية ، والشركاء المعتمدين ،
ضع في اعتبارك المؤشرات الفنية والاقتصادية لنشاط ريادة الأعمال للسنوات الخمس الماضية وللمستقبل.
3. قسم "استراتيجية التسويق" يشمل تطوير المكونات التالية.
استراتيجية المنتج - تطوير الحلول القياسية(مناهج) حول التعديل وإنشاء منتج جديد وسحب المنتجات من السوق.
البرامج المستهدفة - في ممارسات الشركات الروسية ، تقوم بتطوير برامج هادفة مثل "الصحة" و "الإسكان" وما إلى ذلك ؛
الضمان الاجتماعيالعمال - يُنصح في المؤسسة على حساب الأرباح بوضع تعويضات إضافية للعمال والمتقاعدين والأمهات ، لتزويد العمال بالطعام والسلع ذات الضرورة القصوى والطلب المتزايد.
7 - يغطي قسم "استراتيجية توفير موارد الإنتاج" ما يلي:
دعم موارد الإنتاج والاختناقات في تنظيم الاستخدام السعة الإنتاجية;
تطوير إستراتيجية جديدة لتوفير الإنتاج بكل أنواع الموارد ؛
دراسة الجدوى وتنسيق الإجراءات لتنفيذ استراتيجية دعم الإنتاج الجديدة.
8. في قسم "الخطة المالية الإستراتيجية للمنشأة" شكل وتحديد استخدام الموارد المالية لتنفيذ إستراتيجية المؤسسة. هذا يسمح لك بالإنشاء والتعديل الموارد المالية، وتحديد استخدامها العقلاني لتحقيق أهداف المؤسسة في بيئة متغيرة. يجب أن يسبق تطوير استراتيجية مالية بعمق تحليل إقتصاديأنشطة المؤسسة ، بما في ذلك التحليل النشاط الاقتصاديوتحديد قدراتها المالية.
9. في قسم "استراتيجية البحث والتطوير" ، ينظرون في أنشطة المؤسسة التي تهدف إلى إنشاء تقنيات وأنواع جديدة من المنتجات. يميز هذا القسم مكونات مثل:
1. التخطيط والتنبؤ التكنولوجي.
2. هيكل البحث والتطوير.
3. إدارة البحث والتطوير.
تتطلب خصوصية العمل نظام إدارة مناسبًا ومرنًا وقادرًا أفضل طريقةاستخدام إمكانات التأهيل ، بهيكل تنظيمي غير رسمي ، والاستعداد لإعادة الهيكلة السريعة ، والرقابة الصارمة على توقيت وكفاءة العمل.
عند تطوير إستراتيجية ، يسمح لك التقاط التغييرات في البيئة الداخلية والخارجية في الوقت المناسب بتقليل الخسائر أو جني الفوائد بناءً على إجراءات الاستجابة. يتم لعب دور خاص في آلية الالتقاط نظام معلومات، والتي يجب أن تكون موحدة لنظام التحكم بأكمله.
إعادة الصياغة هي عملية مراجعة الأهداف وتطوير استراتيجية تطوير المؤسسة المعدلة. ومع ذلك ، فإن إعادة الصياغة ليست عملية لصنع الإستراتيجية ، لأنها لا تمس جميع عناصر الإستراتيجية ، ولكنها تقوم فقط بتعديلها.
واحدة من أكثر عمليات معقدةفي استراتيجية الإدارة - وضع الاستراتيجية موضع التنفيذ. لا يُنظر دائمًا إلى الأهداف الجديدة بشكل صحيح من قبل موظفي المؤسسة ، لأنها لا تؤثر على مصالحهم. بالإضافة إلى ذلك ، يعتاد الناس على العمل في بيئة مستقرة ، لذلك فإن إدخال استراتيجية جديدة يقابل بمقاومة منهم. يصبح من الضروري السيطرة على المقاومة.
عادةً ما تحتوي "الملحقات" على المواد التالية:
خصائص المنافسين
التعليمات والأساليب والمعايير وأوصاف التكنولوجيا والبرامج والمواد الداعمة الأخرى ؛
البيانات الأولية للحسابات ؛
ملاحظات توضيحية ، إلخ.
التكوين والمحتوى المحدد للأقسام خطة استراتيجية نموذجي... في مؤسسة معينة ، يقوم المديرون ، مع مراعاة توصيات المبادئ التوجيهية للتخطيط ، ببناء خطة إستراتيجية بشكل مستقل.
تخطيط استراتيجي- هذا نوع خاص من النشاط يعود إلى تحديد الخيارات الإستراتيجية المختارة. هذه مجموعة من الإجراءات والقرارات التي يتم من خلالها تطوير إستراتيجية الشركة (مُثبتة) ، والتي تضمن تحقيق أهداف العمل. لهذا الغرض ، يتم وضع البرامج والخطط التي تضمن تنفيذ الإستراتيجية المخطط لها ، وبالتالي ، عمل فعالالشركات على المدى الطويل. الهدف الرئيسي هو نمذجة المستقبل أنشطة ناجحةالمنظمات. سمات محددة SP: 1) التركيز على إنطباع 2) التوجه نحو الإنجاز الأهداف الرئيسية 3) ربط المخطط الأهداف مع الموارد 4)القدرة على التكيف
إستراتيجي التوقع- وضع تنبؤات لتطوير الشركة مع مراعاة تنبؤات التنمية الوطنية. مكافئ والمناطق والصناعات ؛
برمجة- تنمية الطبقات في المنشأة. البرامج من أنواع مختلفةوالتصميم؛
التصميم- وضع الخطط الإستراتيجية للشركة وأقسامها.
تتضمن البرامج الإستراتيجية تحسين مجال واحد أو أكثر من المجالات المهمة للشركة.
تهدف المشاريع إلى حل المشكلات الضيقة ، أي عندك مزيد مستوى عالتركيز. المشاريع ذات طبيعة استثمارية ، وهناك حساب لتكلفة المشروع. جزءا لا يتجزأ منالمشروع الاستراتيجي هو خطة عمل.
يتم تقليل مهام تنفيذ استراتيجية أو خطة استراتيجية
لإبلاغ جميع الموظفين بالأحكام الرئيسية لهذه الخطة حتى لا يفهموا الخطة المخطط لها فحسب ، بل يدعمونها أيضًا ،
لا يجب على قادة الشركات فقط توفير جميع الموارد اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية ، ولكن أيضًا تسجيل تحقيق كل هدف.
يمكن تقسيم عملية التخطيط الاستراتيجي الموسعة إلى عدة مراحل:
في المرحلة الأولىيتم تنفيذ صياغة مهمة المنظمة ، وتحديد الأهداف الاستراتيجية ، وتقييم وتحليل البيئة الخارجية والداخلية لعمل المنظمة. يوضح بيان المهمة بالتفصيل حالة الشركة ويوفر التوجيهات والمعايير لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على مختلف المستويات التنظيمية. يجب أن تعكس أهداف الشركة من حيث منتجاتها الأساسية والأسواق والتقنيات والثقافة التنظيمية. على أساس مهمة المنظمة ، يتم صياغة الأهداف العامة للشركة (يجب أن يكون للأهداف أفق تخطيط محدد ، وأن تكون محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وداعمة لبعضها البعض). ستكون عملية التخطيط الاستراتيجي ناجحة إلى الحد الذي توضح فيه الإدارة العليا الأهداف بشكل صحيح ، وتبلغها بالمنظمة وتحفز تنفيذها ، وكذلك كيف ستعكس هذه الأهداف قيم القيادة وواقع الشركة.
تعتمد صياغة الرسالة والأهداف على تحليل البيئة الخارجية والداخلية. عند تشخيص بيئة عمل الأعمال ، يتم إجراء تحليل نوعي (تقنية تحليل SWOT ، بناء شجرة هدف وطرق أخرى) وكمي (الإحصائيات ، التحليل المالي ، الأساليب الاقتصادية والرياضية). بناءً على نتائج التحليل النوعي ، يتم تشكيل قائمة أولويات التطوير وكائنات الإصلاح ، ويتم تطوير التدابير لتحييد نقاط ضعف الشركة وتقوية مزاياها التنافسية. حيث التحليل النوعييجب الاعتماد على نتائج طرق البحث الكمي (التحليل المالي والصناعي). في هذه المرحلة ، من الضروري أيضًا مراعاة التأثير المحتمل للعوامل الذاتية (قيم وتوقعات وعقلية الإدارة العليا للشركة).
المرحلة الثانية- تبرير البدائل الاستراتيجية، أي اختيار خيار الاستراتيجية المناسبة. تواجه أي منظمة أربعة بدائل استراتيجية رئيسية: النمو المحدود ، والنمو ، والانكماش ، ومجموعة من الثلاثة.
وتتميز إستراتيجية النمو المحدود بوضع أهداف بناء على المستوى المحقق ، ومعدلة للتضخم ومعدل التنمية الاقتصادية. يوفر هذا البديل للمؤسسة مسار العمل الأسهل والأكثر ملاءمة والأقل خطورة. يتم تنفيذ استراتيجية النمو من خلال زيادة كبيرة سنوية في مستوى مؤشرات تحقيق الأهداف قصيرة المدى وطويلة المدى عن مستوى مؤشرات العام السابق. يتم تطبيق إستراتيجية النمو على نطاق واسع في الصناعات الديناميكية ذات التقنيات المتغيرة بسرعة ، وبالتالي مع عدد كبيرالابتكارات. يتبع هذه الإستراتيجية المديرين الذين يسعون إلى تنويع شركاتهم من أجل الانتقال بسرعة من سوق أقل واعدة أو راكدة إلى سوق واعد أكثر. يسمى النمو الذي يحدث بسبب التوسع في نطاق السلع داخليًا. يتم تنفيذ النمو الخارجي في الأعمال ذات الصلة(الصناعات) في شكل نمو أفقي (عندما يتم الاستحواذ على شركة أخرى تنتج منتجات مماثلة) أو عمودي (عندما تستحوذ الشركة على مورد جملة أو سلسلة متاجر للبيع بالتجزئة). استراتيجية التخفيض تسمى استراتيجية الحل الأخير... يتم استخدامه عندما لا يكون لدى إدارة الشركة طريقة أخرى لتقليل أعمالها جزئيًا أو حتى تصفيتها بالكامل. تتبع استراتيجية الجمع بين جميع البدائل من قبل الشركات الكبيرة العاملة في العديد من الصناعات. الإستراتيجية المركبة هي مزيج من أي من الاستراتيجيات الثلاث المذكورة أعلاه. في هذه الحالة ، قد تقوم الشركة ، على سبيل المثال ، بتقليل أنشطتها في أحد الأسواق بينما تتوسع في سوق آخر.
تفصيل الاستراتيجية الشاملة. يتم تحديد الاستراتيجيات القياسية: حسب المنتجات (استراتيجيات المنتج) ، والوظائف (المالية ، والتسويق ، والموظفين ، وما إلى ذلك) ، والإدارة ، والموارد (المالية والبشرية). في الوقت نفسه ، يتم تقييم كل استراتيجية ويتم تنسيق جميع مكوناتها لاستبعاد حالة يكون فيها إنتاج أي منتج مقيدًا بالموارد المالية أو البشرية.
مراحل تنفيذ الاستراتيجيةوالتي تتكون بشكل موسع من جزأين: تطوير المكونات الرئيسية للتخطيط الرسمي وإدارة تنفيذ الخطة الإستراتيجية والرقابة عليها. المكونات الرئيسية للتخطيط الرسمي هي التكتيكات والإجراءات. تتمثل المهمة الرئيسية للتكتيكات في ضمان ، من خلال تقسيم الخطة الإستراتيجية إلى مراحل تكتيكية منفصلة ، تنسيق الخطط قصيرة المدى التي تهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة ، مع استراتيجية طويلة المدى... نظرًا لأن التكتيكات مصممة لفترة أقصر من الاستراتيجية ، ثم في عملية تنفيذ الاستراتيجية ، فإن الشركة لديها الفرصة لتقييم النتائج التكتيكية والاستجابة في الوقت المناسب للانحرافات عن المسار المخطط. تحدد الإجراءات الإجراءات التي يجب اتخاذها وبأي تسلسل في كل موقف محدد في تنفيذ الخطط التكتيكية. أنها تضمن اتساق العمليات مع مرور الوقت ونفس الأسلوب. النشاط التجاريأو نفس تسلسل الإجراءات في حالة محددة لجميع الإدارات و موظفين شركهحتى لو كانوا في مناطق مختلفة.
إذا كانت إدارة الشركة تعتقد أن التنفيذ الناجح للخطة يعتمد على الإنجاز الدقيق للمهمة ، فسيتم وضع القواعد لاستبعاد اختيار مسار العمل غير العقلاني. تم تصميم القواعد ، على عكس الإجراءات ، لحل قضايا محددة ومحدودة وحتى تنظيم تصرفات الموظفين.
في عملية تنفيذ الخطة الاستراتيجية ، من الضروري المراقبة المستمرة لتحقيق الأهداف المحددة وتقييم التقدم المحرز في العملية الاستراتيجية. في هذه الحالة ، بعد فترة زمنية محددة مسبقًا ، يتم تحديد امتثال النتيجة المحققة للنتيجة المخططة ، وإذا لزم الأمر ، يتم إجراء التعديلات. تحدد عملية التقييم المشكلات التي تظهر أثناء تنفيذ الأنشطة المخطط لها وأسباب هذه المشكلات.
المرحلة النهائية - تقييم النتائج المحققة... يتم إجراء التقييم من خلال مقارنة نتائج العمل مع الأهداف المحددة. بالإضافة إلى ذلك ، يتم تقييم المساهمة الشخصية وتحديد الأجر المناسب للعمل الفعال.
المقدمة
التخطيط الاستراتيجي هو أحد وظائف الإدارة ، وهو عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها. يوفر التخطيط الاستراتيجي الأساس لجميع قرارات الإدارة والوظائف التنظيمية والتحفيز والرقابة التي تركز على تطوير الخطط الاستراتيجية. عملية التخطيط الاستراتيجي الديناميكي هي المظلة التي تحتها الجميع وظائف الإدارةدون الاستفادة من التخطيط الاستراتيجي ، المنظمة ككل و فرادىسيُحرم من طريقة واضحة لتقييم الغرض من مشروع الشركة واتجاهه. توفر عملية التخطيط الاستراتيجي إطارًا لإدارة أعضاء المنظمة. من خلال عرض كل ما سبق على حقائق الوضع في بلدنا ، يمكن ملاحظة أن التخطيط الاستراتيجي أصبح أكثر وأكثر أهمية بالنسبة للمؤسسات الروسية التي تدخل في منافسة شرسة فيما بينها ومع الشركات الأجنبية.
التخطيط الاستراتيجي كوسيلة لتحقيق الهدف.
التخطيط الاستراتيجي هو مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى تطوير استراتيجيات محددة مصممة لمساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها. عملية التخطيط الاستراتيجي هي أداة تساعد في اتخاذ القرارات الإدارية. وتتمثل مهمتها في توفير الابتكارات والتغييرات في المنظمة إلى حد كاف. هناك أربعة أنواع رئيسية من الأنشطة الإدارية في عملية التخطيط الاستراتيجي:
تخصيص الموارد
التكيف مع البيئة الخارجية
التنسيق الداخلي
الاستشراف الاستراتيجي التنظيمي
تخصيص الموارد.
تتضمن هذه العملية تخصيص موارد تنظيمية محدودة مثل الأموال والموهبة الإدارية النادرة والخبرة التكنولوجية. على سبيل المثال ، في عام 1994 ، قررت شركة Moscow Cellular Communications إلى حد ما إعادة تنظيم هيكلها ، أي خدمة الخطوط الثابتة. الخلوية، التي نمت من خدمة إضافية إلى واحدة من الخدمات الرئيسية ، بدأت شركة Farkop في التعامل مع قسم MCC. جعل هذا القرار من الممكن تقليل عدد موظفي MCC إلى حد ما ، مما أدى بالطبع إلى خفض التكاليف ، وفي نفس الوقت يمثل بشكل كامل خدمة الاتصالات الخلوية الثابتة في السوق ، لأن شركة Farkop تأسست كنتيجة للتوزيع من الموارد التنظيمية وتلبية المتطلبات اللازمة بالكامل (أولاً وقبل كل شيء ، الموظفون المؤهلون والخبرة التكنولوجية).
التكيف مع البيئة الخارجية
يشمل التكيف جميع الإجراءات ذات الطبيعة الإستراتيجية التي تعمل على تحسين علاقة المؤسسة ببيئتها. تحتاج الشركات إلى التكيف مع كل من الفرص والمخاطر الخارجية ، وتحديد الخيارات المناسبة ، والتأكد من أن الاستراتيجيات تتكيف بشكل فعال مع البيئة. كمثال ، ضع في اعتبارك أنشطة الشركة الروسية لتصنيع أجهزة الكمبيوتر Stins Comman. منذ حوالي ثلاث سنوات ، دخلت هذه الشركة سوق الكمبيوتر ، وهو الجزء الذي تمثله محطات العمل القوية. في فجر نشاطها ، لم تتمكن هذه الشركة من التنافس في هذا الجزء من السوق مع الشركات الروسية والغربية الأكثر خبرة ، وبالتالي ، نظرًا لعدم رؤية أي آفاق خاصة ، قررت إدارة الشركة إتقان مكانة جديدة في السوق بشكل كبير - جهاز كمبيوتر منزلي (HomePC & Half Office) ، والتي كان أساسها سعرًا منخفضًا ، ووجود تكوينات أساسية مختلفة ، وتجهيز بأجهزة طرفية واعدة ، وخدمة تقنية إضافية ، وقبل كل شيء ، خدمة برمجية (وهي حقيقة أن أجهزة كمبيوتر Amata كانت واحدة من القلائل المجهزة بـ مجموعة كاملة من البرامج التدريبية النادرة جدًا). أي ، في هذه الحالة ، نرى أن الشركة قد تكيفت بنجاح مع ظروف البيئة الخارجية ، أي أنها انتقلت بمرور الوقت من قطاع ميؤوس منه إلى قطاع واعد أكثر.
التنسيق الداخلي
يشمل تنسيق الأنشطة الاستراتيجية لتعكس نقاط القوة والضعف في المؤسسة من أجل تحقيقها التكامل الفعالالعمليات الداخلية: يعتبر الحفاظ على العمليات الداخلية الفعالة في المؤسسة جزءًا لا يتجزأ من أنشطة الإدارة.
الوعي بالاستراتيجيات التنظيمية
يتضمن هذا النشاط تنفيذ التطوير المنهجي لتفكير المديرين من خلال تشكيل منظمة المؤسسة ، والتي يمكن أن تتعلم من القرارات الإستراتيجية السابقة. تمكن القدرة على التعلم من التجربة المؤسسة من تعديل اتجاهها الاستراتيجي بشكل صحيح وزيادة احترافها في مجال الإدارة الاستراتيجية. إن دور المسؤول التنفيذي الأول هو أكثر من مجرد بدء عملية التخطيط الاستراتيجي ، بل يتعلق أيضًا بتنفيذ العملية ودمجها وتقييمها.
يظهر نموذج عملية التخطيط الاستراتيجي في الشكل 1.
جوهر الاستراتيجية
كلمة "إستراتيجية"يأتي من اليونانية ستراتيجوس"فن الجنرال". يجب ألا يكون الأصل العسكري لهذا المصطلح مفاجئًا. بالضبط ستراتيجوسسمح للإسكندر الأكبر بغزو العالم.
الاستراتيجية هي خطة مفصلة وشاملة ومتكاملة مصممة لضمان تحقيق رسالة المنظمة وأهدافها.
يجب فهم العديد من الرسائل الرئيسية المتعلقة بالاستراتيجية ، والأهم من ذلك ، قبولها من قبل الإدارة العليا. بادئ ذي بدء ، الاستراتيجية بالنسبة للجزء الاكبرتمت صياغته وتطويره من قبل الإدارة العليا ، ولكن تنفيذه ينطوي على مشاركة جميع مستويات الإدارة. يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مدعومة ببحوث وأدلة مكثفة. للمنافسة بشكل فعال في العالم اليومفي مجال الأعمال التجارية ، يجب على المؤسسة أن تجمع وتحلل باستمرار قدرًا هائلاً من المعلومات حول الصناعة والمنافسة وعوامل أخرى.
تمنح الخطة الإستراتيجية المؤسسة اليقين والتفرد ، مما يسمح لها بجذب أنواع معينة من العمال ، وفي نفس الوقت ، عدم جذب العمال من الأنواع الأخرى. تفتح هذه الخطة منظورًا للأعمال التجارية التي توجه موظفيها ، وتجلب موظفين جددًا ، وتساعد في بيع المنتجات أو الخدمات.
أخيرًا ، يجب تصميم الخطط الإستراتيجية ليس فقط لتبقى متسقة على مدى فترات طويلة من الزمن ، ولكن أيضًا تكون مرنة بما يكفي لتعديلها وإعادة توجيهها حسب الحاجة. يجب النظر إلى الخطة الإستراتيجية الشاملة على أنها البرنامج الذي يوجه أنشطة الشركة على مدى فترة طويلة من الزمن ، مع إدراك أن بيئة العمل والاجتماعية المتضاربة والمتغيرة باستمرار تجعل التعديلات المستمرة أمرًا لا مفر منه.
أهداف المنظمة (الشركة)
سيكون قرار التخطيط الأول وربما الأكثر أهمية هو اختيار أهداف المؤسسة. يجب التأكيد هنا على أن تلك المؤسسات التي تشعر بالحاجة إلى أنظمة متدرجة ، نظرًا لحجمها ، تحتاج أيضًا إلى العديد من الأهداف المعلنة على نطاق واسع ، بالإضافة إلى أهداف أكثر تحديدًا تتعلق بالأهداف العامة للمنظمة.
مهمة المؤسسة
تم تعيين الهدف العام الرئيسي للمؤسسة - السبب الواضح لوجودها - على أنه مهمتها. تم تطوير الأهداف لتحقيق هذه المهمة.
يوضح بيان المهمة بالتفصيل حالة المؤسسة ويوفر التوجيه والإرشاد لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على مختلف المستويات التنظيمية. يجب أن يحتوي بيان مهمة المؤسسة على ما يلي:
1. مهمة المؤسسة من حيث خدماتها أو منتجاتها الرئيسية وأسواقها الرئيسية وتقنياتها الرئيسية
2. البيئة الخارجية بالنسبة للشركة ، والتي تحدد مبادئ العمل في المؤسسة
3. ثقافة المنظمة. ما هو نوع مناخ العمل الموجود داخل المؤسسة؟
اختيار المهمة
لا يهتم بعض القادة أبدًا باختيار وتوضيح مهمة لمنظمتهم. غالبًا ما تبدو هذه المهمة واضحة لهم. إذا سألت ممثل الأعمال الصغيرة النموذجي عن مهمته ، فمن المرجح أن تكون الإجابة: "بالطبع ، لتحقيق ربح." لكن إذا فكرت مليًا في هذه المسألة ، فإن التناقض بين اختيار الربح كمهمة عامة يصبح واضحًا ، رغم أنه بلا شك هدف أساسي.
الربح هو مشكلة مؤسسة داخلية بالكامل. نظرًا لأن المنظمة هي نظام مفتوح ، فلا يمكن أن تستمر في النهاية إلا إذا كانت تلبي بعض الاحتياجات الخارجة عن نفسها. لكسب الربح الذي تحتاجه للبقاء على قيد الحياة ، يجب على الشركة مراقبة البيئة التي تعمل فيها. لذلك ، في البيئة تسعى الإدارة إلى الهدف العام للمنظمة. تم الاعتراف بالحاجة إلى خيارات المهمة من قبل القادة البارزين قبل وقت طويل من تطوير نظرية النظم. هنري فورد ، مسؤول تنفيذي يتمتع بفهم عميق لقيمة الربح ، حدد مهمة فورد على أنها تزويد الناس بوسائل نقل رخيصة.
إن اختيار المهمة الضيقة للمؤسسة ، مثل الربح ، يحد من قدرة الإدارة على استكشاف بدائل مجدية عند اتخاذ القرار. نتيجة ل العوامل الرئيسيةقد لا يتم النظر فيها وقد تكون القرارات اللاحقة قد أدت إلى انخفاض مستوى الأداء التنظيمي.
الخصائص المستهدفة
تتم صياغة أهداف الإنتاج الإجمالية وإنشاءها بناءً على المهمة العامة للمؤسسة والقيم والأهداف المحددة التي تسترشد بها الإدارة العليا. للمساهمة حقًا في نجاح المؤسسة ، يجب أن يكون للأهداف عدد من الخصائص:
أهداف محددة وقابلة للقياس
توجيه الأهداف في الوقت المناسب
أهداف قابلة للتحقيق
تقييم وتحليل البيئة الخارجية
بمجرد تحديد مهمتها وأهدافها ، يجب أن تبدأ الإدارة مرحلة التشخيص لعملية التخطيط الاستراتيجي. الخطوة الأولى هي دراسة البيئة الخارجية. يقيم القادة البيئة الخارجية على ثلاثة أبعاد:
1. تقييم التغييرات التي تؤثر على جوانب مختلفة من الاستراتيجية الحالية
2. تحديد العوامل التي تشكل تهديدًا للاستراتيجية الحالية للشركة.
3. تحديد ما تمثله العوامل المزيد من الاحتمالاتلتحقيق الأهداف على مستوى الشركة من خلال تعديل الخطة.
التحليل البيئي هو العملية التي يراقب من خلالها المخططون الاستراتيجيون العوامل الخارجية للمؤسسة من أجل تحديد الفرص والتهديدات التي تتعرض لها الشركة. يساعد تحليل البيئة الخارجية في الحصول على نتائج مهمة. إنه يمنح المنظمة الوقت لتوقع الفرص ، والوقت للتخطيط للتهديدات المحتملة ، والوقت لتطوير الاستراتيجيات التي يمكن أن تحول التهديدات القديمة إلى أي فرصة مربحة.
من حيث تقييم هذه التهديدات والفرص ، فإن دور التحليل البيئي في عملية التخطيط الاستراتيجي هو بشكل أساسي في الإجابة على ثلاثة أسئلة محددة:
1. أين يقع المشروع الآن؟
2. أين تعتقد الإدارة العليا أن تكون الشركة في المستقبل؟
3. ما الذي يجب على الإدارة فعله لنقل المؤسسة من الوضع الذي هي عليه الآن إلى الوضع الذي تريد الإدارة رؤيته فيه؟
يمكن عادةً تصنيف التهديدات والفرص التي تواجه المؤسسة إلى سبعة مجالات (الشكل 2).
مسح الإدارة للقوى الداخلية ونقاط الضعف في المؤسسة
سيكون التحدي التالي الذي تواجهه الإدارة هو تحديد ما إذا كانت المؤسسة تتمتع بقوة داخلية. العملية التي يتم من خلالها التشخيص مشاكل داخليةيسمى مسح الإدارة.
مسح الإدارة هو تقييم منهجي الاماكن العاملةمؤسسة مصممة لتحديد نقاط القوة والضعف فيها.
تسويق.
عند فحص وظيفة التسويق ، هناك سبعة مجالات عامة للتحليل والبحث تستحق الاهتمام:
1. الحصة السوقية والقدرة التنافسية
2. مجموعة متنوعة وجودة من المنتجات
3. السوق الإحصاءات الديموغرافية
4. أبحاث السوق وتطويرها
5. خدمة العملاء قبل البيع وما بعد البيع
7. الأرباح
محاسبة مالية
يمكن أن يفيد التحليل المالي المنظمة ويساعد على تحسين فعالية عملية التخطيط الاستراتيجي. تحليل تفصيلييمكن أن يكشف الوضع المالي عن نقاط الضعف الداخلية الحالية والمحتملة في المنظمة ، فضلاً عن الوضع النسبي للمؤسسة مقارنة بمنافسيها. يمكن أن يفتح فحص الأداء المالي مجالات من نقاط القوة والضعف الداخلية للإدارة على المدى الطويل.
عمليات
المراجعة المستمرة لإدارة العمليات ضرورية لبقاء المؤسسة على المدى الطويل. فيما يلي بعض الأسئلة الرئيسية التي تحتاج إلى إجابة أثناء مسح نقاط القوة والضعف في إدارة العمليات.
1. هل يمكننا إنتاج منتجاتنا أو خدماتنا بسعر أقل من أسعار منافسينا؟ إذا لم يكن كذلك ، فلماذا؟
2. ما هو الوصول إلى المواد الجديدة لدينا؟ هل نعتمد على المورد الوحيدأو عدد محدود من الموردين؟
3. هل معداتنا حديثة وجيدة الصيانة؟
4. هل المشتريات محسوبة لتقليل كمية المخزون والمهلة الزمنية؟ هل توجد آليات مراقبة مناسبة للمواد الواردة والصادرة؟
5. هل تخضع منتجاتنا لتقلبات موسمية في الطلب مما يجبرنا على اللجوء إلى تسريح العمال؟ إذا كان الأمر كذلك ، كيف يمكن معالجة هذا الوضع؟
6. هل يمكننا خدمة أسواق لا يستطيع منافسونا القيام بها؟
7. هل لدينا نظام فعال وفعال لمراقبة الجودة؟
8. ما مدى كفاءة تخطيط وتصميم عملية الإنتاج؟ هل يمكن تحسينه؟
يمكن العثور على جذور معظم المشاكل في المنظمات في نهاية المطاف في الناس. إذا كانت المنظمة لديها موظفين مؤهلينوالقادة الذين لديهم أهداف جيدة الدافع ، فهي قادرة على اتباع استراتيجيات بديلة مختلفة. خلاف ذلك ، يجب السعي إلى تحسين الأداء لأن هذا الضعف من المرجح أن يعرض للخطر الأنشطة المستقبليةالمنظمات.
ثقافة المؤسسة وصورتها
يتم تعزيز ثقافة وصورة المؤسسة أو إضعافها من خلال سمعة الشركة. هل تتمتع الشركة بسمعة طيبة في تحقيق أهدافها؟ هل كانت متسقة في أنشطتها؟ كيف يقارن هذا المشروع بالآخرين في الصناعة؟
دراسة البدائل الاستراتيجية
لدى المؤسسة أربعة خيارات استراتيجية تحت تصرفها - النمو المحدود ، والنمو ، وتقليص الحجم ، ومجموعة من هذه الخيارات.
نمو محدود.
البديل الاستراتيجي الذي تسعى إليه معظم المنظمات هو النمو المحدود. تتميز استراتيجية النمو المحدود بوضع أهداف من المحققة ومعدلة للتضخم. تُستخدم استراتيجية النمو المقيدة في الصناعات الناضجة ذات التكنولوجيا الثابتة عندما تكون المنظمة راضية عمومًا عن وضعها.
ارتفاع
يتم تنفيذ استراتيجية النمو من خلال زيادة سنوية كبيرة في مستوى الأهداف قصيرة الأجل وطويلة الأجل مقارنة بمستوى العام السابق. يتم تطبيق استراتيجية النمو في الصناعات سريعة النمو ذات التقنيات المتغيرة بسرعة.
تخفيض
البديل الأقل تفضيلاً من قبل المديرين التنفيذيين ، والذي غالباً ما يشار إليه على أنه استراتيجية الملاذ الأخير ، هو استراتيجية تقليص الحجم. كجزء من بديل الاختزال ، قد يكون هناك عدة خيارات:
1. التصفية
2. قطع الزائدة
3 ـ الانكماش وإعادة التوجيه
مزيج
من المرجح أن تتبع استراتيجيات الجمع بين جميع البدائل الشركات الكبيرةتنشط في العديد من الصناعات. الإستراتيجية المركبة هي مزيج من أي من الاستراتيجيات الثلاث المذكورة.
تتأثر الخيارات الاستراتيجية التي يتخذها المديرون بمجموعة متنوعة من العوامل. هنا بعض منهم:
2. معرفة الاستراتيجيات السابقة
3. رد فعل لأصحاب
4. عامل الوقت
التخطيط الاستراتيجي ونجاح المشاريع
يمكن لبعض المنظمات والشركات تحقيق مستوى معينالنجاح دون إنفاق الكثير من العمل على التخطيط الرسمي. علاوة على ذلك ، فإن التخطيط الاستراتيجي وحده لا يضمن النجاح. ومع ذلك ، يمكن أن يخلق التخطيط الرسمي عددًا من الفوائد المهمة والتي غالبًا ما تكون مهمة للمؤسسة.
إن الوتيرة الحالية للتغيير وزيادة المعرفة كبيرة جدًا لدرجة أن التخطيط الاستراتيجي يبدو أنه الطريقة الوحيدة للتنبؤ رسميًا بالمشاكل والفرص المستقبلية. يزود الإدارة العليا بالوسائل اللازمة لوضع خطة طويلة الأجل. يوفر التخطيط الاستراتيجي أيضًا الأساس لاتخاذ القرار. تساعد معرفة ما تريد المنظمة تحقيقه في توضيح مسارات العمل الأكثر ملاءمة. يساعد التخطيط الرسمي على تقليل المخاطر في اتخاذ القرار. من خلال اتخاذ قرارات تخطيط مستنيرة ومنهجية ، تقلل الإدارة من مخاطر اتخاذ القرار الخاطئ بسبب المعلومات الخاطئة أو غير الدقيقة حول قدرات المؤسسة أو حول الموقف الخارجي. التخطيط ، لأنه يعمل على صياغة الأهداف المحددة ، يساعد على خلق الوحدة هدف مشتركداخل المنظمة. أصبح التخطيط الاستراتيجي هو القاعدة وليس الاستثناء في الصناعة اليوم.
بحاجة الى مساعدة في استكشاف موضوع؟
سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
ارسل طلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.
تتم عملية التخطيط الاستراتيجي على عدة مراحل:
1 - تحديد مهمة المنظمة ؛
2 - تحديد أهداف المنظمة ؛
3 - البحث الإداري وتقييم نقاط القوة والضعف في المنظمة.
4 - تقييم وتحليل البيئة الخارجية.
5 - تكوين وتحليل البدائل الاستراتيجية.
6 - اختيار الاستراتيجية ؛
7 - تنفيذ الاستراتيجية.
8- تقييم إستراتيجية الالتزام بالمعايير الموضوعة.
دعونا ننظر في محتوى هذه المراحل.
الأول - الثاني المراحل: تعريف رسالة المنظمة وأهدافها.
هذه هي أولى وأهم القرارات التي يتخذها المدير. تعمل المهمة والأهداف التنظيمية للمنظمة كمبدأ توجيهي لجميع مراحل التخطيط الأخرى. وقد نوقش محتوى هذه المراحل في المحاضرة السابقة. مرة أخرى ، نلاحظ أن الأهداف يجب أن تفي بالمتطلبات الأساسية التالية: القابلية للتحقيق ، والملموسة ، والتوجه في الوقت المناسب.
المرحلة الثالثة: تقييم نقاط القوة والضعف (المواقف) في المنظمة. تحدد هذه المرحلة من عملية التخطيط إيجابيات وسلبيات المنظمة.
المرحلة الرابعة: تقييم وتحليل البيئة الخارجية يتألف من تحديد الاتجاهات والتهديدات والفرص ، فضلاً عن المواقف "الاستثنائية" المحتملة التي يمكن أن تغير اتجاهات الماضي نوعياً.
المرحلة الخامسة - تشكيل وتحليل البدائل الاستراتيجية (تشكيل خيارات الاستراتيجية).
الإستراتيجية هي خطة شاملة ومتكاملة مصممة لتحقيق المهمة وتحقيق الأهداف. بمعنى آخر ، الإستراتيجية عبارة عن خطة شاملة مفصلة وشاملة ، تم تطويرها للمستقبل ويجب أن تساهم في تحقيق مهمة المنظمة وأهدافها ، وتتجسد في المرحلة السادسة - اختيار الإستراتيجية هو مرحلة حرجةتخطيط استراتيجي. من المفترض أن تقارن آفاق الشركة في الأنشطة التي تشارك فيها. وهذا ضروري لتحديد أولويات التنمية وتخصيص الموارد فيما بينها أنواع مختلفةأنشطة. في هذه المرحلة ، يمكن إكمال التحليل ويمكن للمؤسسة المضي قدمًا في وضع برامج وخطط وميزانيات طويلة الأجل. ولكن في كثير من الأحيان الأنواع الموجودةلا تعطي الأنشطة أسبابًا للثقة في تحقيق الأهداف طويلة الأجل ، لأنها لا توفر معدلات نمو كافية أو أنها ضعيفة من الناحية الاستراتيجية (احتمال كبير للتغييرات في هيكل الاحتياجات) ، وما إلى ذلك ، مجالات جديدة).
المرحلة السابعة - تنفيذ الإستراتيجية.
يتم التخطيط لتنفيذ الاستراتيجية باستخدام الروافع الإدارية (التكتيكات ، والإجراءات ، والقواعد ، والسياسات) والرافعات الاقتصادية (من خلال صياغة الميزانية ، وتطبيق نظام المؤشرات).
يتم تنفيذ جميع الاستراتيجيات المدروسة باستخدام الروافع الإدارية التالية:
1. التكتيكات هي خطط قصيرة المدى تعمل على تجسيد الإستراتيجية.
2. السياسة هي دليل عام للعمل وصنع القرار الذي يسهل تحقيق الأهداف ، بيان يحدد المعايير لاتخاذ قرارات ثانوية التي غالبا ما تتكرر. السياسة تعطي إرشادات عامةلتنفيذ الأنشطة ، وهو في الواقع النوع الأكثر نموذجية وبساطة مما يسمى "الخطط المستقرة" (التوجيهات التي تهدف إلى زيادة إجمالي الفعالية الشاملةعلى أساس الالتزام بأبسط مبادئ المنظمة) ، المصممة لإدارة العمليات اليومية للمؤسسة. بالإضافة إلى السياسة ، وتشمل هذه الإجراءات والقواعد.
3. الإجراءات - الإجراءات التي يجب القيام بها في حالة معينة.
4. القواعد - حدد ما يجب القيام به في موقف محدد لمرة واحدة. إنها مصممة خصيصًا ، أسئلة محدودةوغالبًا ما تكون استشارية بطبيعتها.
يتيح لك استخدام التكتيكات والسياسات والإجراءات والقواعد إنشاء آلية تنظيمية وإدارية معينة تهدف إلى ضمان تنفيذ الاستراتيجية.
المرحلة الثامنة - تقييم استراتيجية الامتثال للمعايير المعمول بها. عملية تقييم استراتيجية المنظمة هي آلية ردود الفعل لتعديل الاستراتيجية.
في كثير من الأحيان ، في تنفيذ خطة استراتيجية ، هناك عقبات بسبب إما التقييم غير الكامل للبيئة الخارجية من قبل المديرين ، أو المبالغة في تقدير قدرات الشركة. لذلك ، يجب تحليل عملية تنفيذ الاستراتيجية باستمرار لضمان ذلك استجابةلتعديل الاستراتيجية والعمل كوسيلة لمنع الأخطاء عند تطوير استراتيجية جديدة.
عند تقييم فعالية الاستراتيجية ، من الضروري مراعاة الجوانب التالية:
هناك استراتيجية مشتركة مع القدرة الماليةالشركات.
أن تكون إدارة الشركة مؤهلة بشكل كاف لتنفيذه ؛
يتناسب مع مستوى المخاطر المقبول لإدارة الشركة ؛
يأخذ في الاعتبار جميع إمكانيات وتهديدات البيئة الخارجية ؛
يمكنك تنفيذ هذه الاستراتيجيةضمن القائمة الهيكل التنظيميوإذا لم يكن الأمر كذلك ، فما مدى صعوبة تغييره ؛
الثقافة التنظيمية الحالية مناسبة لتنفيذ الاستراتيجية.
هناك استراتيجية لأفضل طريقة لاستخدام موارد الشركة.
التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة هو رد فعل الشركة للظروف الموضوعية الناتجة عن أنشطتها الخاصة والتفاعل مع بيئة خارجية متغيرة باستمرار. إنه يعتمد على فرص حقيقيةالشركات ، بما في ذلك الموارد (الملموسة وغير الملموسة).
يتيح لك التخطيط الاستراتيجي والإدارة المتكاملة للمؤسسة تطوير نموذج للمستقبل ، حيث يتم تحديد الأهداف العالمية والمحلية للمؤسسة (على فترات زمنية مختلفة) ومفهوم التنمية طويلة الأجل في تلك الموجودة مسبقًا. ظروف اقتصادية... علاوة على ذلك ، فإن الاتجاه هو الذي يأخذ الدور القيادي هنا ، وليس مراعاة الإطار الزمني.
تأخذ هذه الخطة في الاعتبار قدرات الشركة وآفاقها في المستقبل. هذا التخطيط هو عملية تكيفية مستمرة مع تعديلات مستمرة نتيجة للبيئة الخارجية (على سبيل المثال ، التغييرات في التشريعات المتعلقة بمجال النشاط) بسبب التنسيق الداخلي عالي الجودة.
استراتيجية تخطيط المؤسسة المتكاملة هي تنظيم العمليات التجارية التي تهدف إلى تحسين كفاءة الشركة في أربعة مجالات (على الأقل):
لن يتم الحصول على التأثير المطلوب من تخطيط الأعمال إلا إذا تم دمج هذه المناطق بالكامل.
خطة التنمية الاستراتيجية هي الوثيقة الرئيسيةشركة ، والتي يمكن أن تشكل الأساس لأي عملية. هو الذي يحدد معلمات التحكم للنشاط ، والتي سيتم التأكد من فحصها بعد ذلك.
بالمقارنة مع خطة العمل التقليدية ، فإن التطورات الإستراتيجية طويلة المدى وعالمية ، ولكن المعلومات الواردة فيها أقل أهمية. أيضًا ، نظرًا لتحليل الفترات الزمنية الكبيرة وتغطية كمية كبيرة من البيانات في الخطة الاستراتيجية ، لوحظت دراسة أقل تفصيلاً للإجراء الفردي.
تختلف أنواع التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي في المؤسسة في ذلك في الحالة الأولى ، يتم تطوير ما تريد الشركة تحقيقه ، ويتم أخذ ميزات البيئة الخارجية ، بالطبع ، في الاعتبار ، ولكنها تظل في الخلفية. لكن من الناحية التكتيكية ، هذا مؤكد الحلول الوظيفيةوطرق تخصيص الموارد المتاحة للشركة. وهو يعتمد على أرقام ومؤشرات محددة ويحل (في معظم الحالات) مشاكل تنظيمية داخلية ، وبالتالي يسهل تتبع تنفيذه.
إلى دلائل الميزاتيشمل التخطيط الاستراتيجي:
اعتمادًا على مستوى تطوير المؤسسة ، يتم تطوير خطة محددة التطوير الاستراتيجي... لا احد شكل موحدمن هذا المستند ، لأنه فردي لكل شركة ولا يعتمد فقط على المهام التي حددتها الشركة ، ولكن أيضًا على فكرة الإدارة عن الحاجة إلى تنظيم البيئة الخارجية.
لا يتطلب إدخال أنظمة التخطيط الإلكترونية الحديثة تطوير مخطط تطوير استراتيجي مفصل (أثناء تصميمه ، قد يصبح قديمًا) ، يكفي أن يكون لديك أطروحة حول استراتيجية الشركة. إذا لم يكن من الممكن وصف اتجاه نشاط المؤسسة بعدة جمل ، فإن إمكانية تنفيذ الفكرة تميل إلى الصفر. يسمح وجود المهام المحددة بوضوح وتشكيل مراحل تنفيذ الإنتاج بما يلي:
تتكون جميع طرق تطوير الخطة الاستراتيجية من المواقف التالية:
يتطلب تحديد الهدف تجسيدًا مع تعريف المعايير طويلة الأجل. يجب ألا تحتفظ الشركة بحصتها في السوق فحسب ، بل يجب أن تزيدها أيضًا. يجب أن يرتفع سعر سهمها مع جاذبية الاستثمارالشركات.
إذا أمكن ، يجب على الشركة زيادة عدد موردي المواد الخام والمواد والمكونات ، حتى لا تعتمد على شريك واحد. أيضًا ، على المدى الطويل ، يجب على الشركة تحديد إرشادات التطوير الاستراتيجي:
يجب أن تكون صورة الشركة واقعية وقائمة على الإمكانيات الحالية للشركة (إمكانياتها) والاتجاهات التنمية القطاعية، والتهديدات الحالية ، وما إلى ذلك يجب أن تكون المنظمة متسقة مع الاستراتيجية المقصودة.
تحت القائمة الوضع الاقتصاديفي السوق ، هناك طريقتان للتخطيط الاستراتيجي للأنشطة الإنتاجية للمنظمة:
تتميز الحملة الأولى بالضغط المستمر وتنفيذ التعليمات والقواعد الرسمية. تكون فعالة عند تطبيقها على الخطوات الأولى للشركة في السوق ، عندما تكون المنظمة غير مستقرة ، وليس لديها قنوات توزيع خاصة بها وعمود فقري مكون من الموظفين.
الطريقة الثانية أكثر مرونة وتسمح لك بالتحسين استخدام المواردعلى حساب سلوك عقلانيشؤون الموظفين وإدارة المؤسسة ، مع مراعاة المعايير المحددة. انها مناسبة بشكل خاص ل فترات الأزمةعندما يتغير وضع السوق يوميًا.
في بداية التطوير ، يجب تحديده وتبريره:
وبعد ذلك عليك أن تبدأ منهم مباشرة. يجب تحديد التخطيط الاستراتيجي من خلال تحليل البيئة الخارجية ، بحيث يمكن للشركة في المستقبل أن تحصل على موطئ قدم في السوق. بعد كل شيء ، هذه البيانات هي التي تجعل من الممكن تحديد أنواع المنتجات المصنعة والتقنيات المستخدمة وطرق التشغيل وقنوات التوزيع الممكنة من أجل الحصول على تفوق معين على المنافسين.
يجب ألا تغطي الخطة الأهداف الطموحة للتفاعل مع الشركاء والموردين والعملاء فحسب ، بل يجب أن تغطي أيضًا الشكل سياسة محليةشركات.
يتم تنظيم التخطيط الاستراتيجي المعقد في المؤسسة على عدة مراحل. إذا لزم الأمر ، يمكن أن يكون كل منهم عملية تجارية مستقلة.
في هذه المرحلة ، هناك البحث العامبيئة المشروع:
تتميز المرحلة بتركيب علامات اتجاه نشاط المؤسسة: المهمة والأهداف مراحل مختلفةمع تحديد شروط الأداء.
هذا هو المكان الذي يتم فيه تقييم النتائج المرغوبة في وضع البيانات الحالي. التغييرات التي تؤثر الاستراتيجية الحالية... يتم تحديد المتغيرات المحتملة للتهديدات لتدمير المؤسسة (بما في ذلك بسبب الإجراءات المستهدفة للمنافسين). كما يتم تسليط الضوء على عوامل تحقيق نتيجة إيجابية. بناءً على هذه المعلومات ، مكان الشركة في السوق الحديث... ثم يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها وتقديمها استراتيجية ممكنةتطوير المنظمة.
ترتبط عملية التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة ارتباطًا وثيقًا مكاسب ماليةمن العمليات التجارية المطبقة. لتنفيذ نظام معين في أنشطة الشركة ، من الضروري:
سيتم وضع الإستراتيجية في التداول إذا ثبتت فعاليتها وربحيتها.
بناءً على الاستراتيجية المختارة ، يتم تطوير سلسلة من الإجراءات المنظمة ، والتي يكون تنفيذها ضروريًا للتطوير الفعال للأعمال. في إطار هذه المرحلة ، يتم تحليل المهام مع تحديد أولوياتها ومكون الموارد المطلوبة. أيضا ، يتم وضع جدول زمني لتسلسل الأعمال القادمة ويجري البحث عنها. الأدوات اللازمةللوفاء بالخطة.
في هذه المرحلة ، يتم تقدير تكلفة تنفيذ الاستراتيجية وتخصيص الموارد المتاحة. عندما يكون هناك نقص فيها ، يتم تطوير طرق الاستثمار والإقراض.
بعد تعيين حد الموارد ، تتطلب بعض الخطط تعديلات طفيفة. يتم تنفيذه في الوقت الفعلي بناءً على التنفيذ الفعلي للمنظمة للأنشطة المرحلية.
تخطيط استراتيجي. ABC للإدارة: الإدارة من "A" إلى "Z" مع Roman Dusenkoلم يتضح بعد ما إذا كان من الضروري لكل مؤسسة تنفيذ تخطيط استراتيجي متعدد المراحل. في بعض الشركات ، من الممكن تجنب تراكم الهياكل الإضافية ، ولكن هذا أكثر شيوعًا لممثلي الشركات الصغيرة (أحيانًا المتوسطة). يمكنك قراءة المزيد عن هذا في عمل علمي S. N. Gracheva (تنزيل
