Szerkezetváltás, nehézségek és ellentmondások.
16. előadás.
2. Nyereség politikai harc a társadalomban a 80-as évek második felében - az 1990-es évek elején. A Szovjetunió összeomlása és a Nemzetközösség kialakulása Független Államok.
1. Szerkezetátalakítás: annak ellentmondásos karakterés a következményeket. Nyilvánvaló felhalmozódás negatív jelenségek az ország életében komoly aggodalmat keltett vezetőségében. Jurij Andropov, aki Leonyid Brezsnyev halála után vezette a pártot és az államot, nyíltan elismerte sokak jelenlétét. megoldatlan problémák, a Szovjetunió lemaradása a Nyugattól számos fontos területen. Határozott intézkedéseket tettek a közrend és a munkafegyelem megteremtésére. Személyzeti átalakítások a pártban és állami struktúrák... Vizsgálat indult a korrupció legvitatottabb tényeivel kapcsolatban. Nagy figyelem a bürokrácia és a rossz gazdálkodás elleni küzdelemre fizetett. A legtöbben jóváhagyással fogadták az új tanfolyamot. Azonban Y. Andropov 1984 elején bekövetkezett halála után. szovjet társadalom ismét stagnálásba süllyedt - az SZKP főtitkári posztját egy idős, súlyosan beteg K. U. Csernyenko vette át.
1985 márciusában Mihail Gorbacsov az SZKP Központi Bizottságának főtitkára lett. Áprilisban a Központi Bizottság plénumán új irányt körvonalaztak - az ország társadalmi-gazdasági fejlődésének felgyorsítását célzó irányvonalat, amely nemcsak a tempó növekedését biztosította. gazdasági növekedés, hanem a társadalom minőségi átalakulása, a "szocializmus megújulása". A gyorsítás sikerét többel is összefüggésbe hozták aktív használat eredményeket tudományos és technológiai forradalom, a nemzetgazdaság irányításának decentralizálása, a vállalkozások önállóságának kiterjesztése, a termelési fegyelem erősítése. A középpontban ismét a gépészet állt, melynek felemelkedése reményekkel járt műszaki rekonstrukció Termelés. A gyorsulási pályával együtt a glasznoszty felé haladtunk.
A szokatlanul újító szlogenek - "gyorsulás", "glasznoszty" - eléggé elrejtették hagyományos modell szocialista modernizáció, amely a szocializmus alapjainak tökéletességébe vetett hiten alapul. a fő probléma a "szocializmus potenciális lehetőségeinek" elégtelen kihasználásában látott. A feladat „több szocializmus létrehozása”, fejlődésének felgyorsítása volt.
A csernobili atomerőműben 1986 áprilisában bekövetkezett baleset megmutatta a szovjet gazdaság szörnyű állapotát, és azt, hogy alapvető változtatások, szerkezeti átalakítások nélkül lehetetlen a gyorsítás.
1987-ben új szlogent terjesztettek elő: „peresztrojka”. Ugyanakkor továbbra is a gyorsítás maradt a cél, és a peresztrojkát ennek elérésének eszközének tekintették. Tovább kezdeti szakaszban A peresztrojkát csak radikális gazdasági reformként értelmezték, később a peresztrojka fogalmába beletartozott a politikai rendszer reformja és az ideológia megújítása is. Ugyanakkor a gazdasági reform tulajdonképpen az adminisztratív irányításról a gazdasági karokra való átállásba torkollott. A szövetkezeti mozgalom széles körben fejlődött. Egyes minisztériumok és osztályok megszűntek, a vállalkozások önállósága bővült. 1987-ben törvényt hoztak állami vállalkozás, amelynek értelmében az előjogokat újraosztották a minisztériumok és a vállalkozások között. A központi tervezők feladata a felkészülés volt ellenőrző számjegyek gazdasági fejlődés illetve az állami rend meghatározása, melynek részarányát fokozatosan csökkenteni kellett volna. A vállalkozások által az állami megrendelést meghaladóan gyártott termékeket a vállalkozás szabadon értékesíthette. A vállalkozások önállóságot kaptak a létszám meghatározásában, a bérek meghatározásában és az üzleti partnerek kiválasztásában. A munkásközösségeket az adminisztráció megválasztásának jogával ruházták fel.
A törvény azonban megbukott. Infrastruktúra hiányában a vezetők többsége nem kockáztatott, hanem az állami megrendelésből a maximumot akarta kihozni, ami garanciát jelentett a központosított alapanyag-ellátásra és a késztermékek értékesítésére.
A köztudatban uralkodó szocialista sztereotípiák is hátráltatták a piaci viszonyok kialakítását. A csőd lehetőségét és feltételeit biztosító 23. cikkely nem került életbe: a pártgazdasági szervek, minisztériumok lobbitevékenysége, a szakszervezetek és a munkásközösségek tevékenysége a legreménytelenebb vállalkozásokat is „vízen hagyta”. A munkavállalók elbocsátásának joga sem adott semmit: a munkanélküliség kilátását mind a munkaközösségek, mind a társadalom egésze határozottan elítélte. A közvélemény nem fogadta el a kilátásba helyezett áremelést ennek következtében gazdasági szabadság vállalkozások.
A szerkezetátalakítási politika jelentős társadalmi-gazdasági költségekkel járt. Válságjelenségek a gazdaság tovább romlott. A termelés erősen visszaesett. Nőtt az élelmiszer- és fogyasztási cikkek hiánya, nőtt a költségvetési hiány. Szinte minden típusú áruhiány miatt az árak emelkedni kezdtek. A lakosság többségének jövedelme csökkent. A nyilvánosság körülményei között a társadalmi tiltakozás az 1989 nyarán indult sztrájkmozgalomban kapott kifejezést. A tömeggyűléseken plakátok villogtak a következőkkel: "Köszönöm, Rizskov miniszterelnök, hogy kenyér és nadrág nélkül vagyok." Nyikolaj Rizskov miniszterelnök a gazdaság összeomlását tudomásul véve lemondott.
Az 1980-as évek végén a legtöbb párt- és gazdasági vezető felismerte a piaci kapcsolatok széles körű fejlesztésének szükségességét. A Szovjetunió Népi Képviselőinek Első Kongresszusa úgy döntött, hogy megkezdi az átmenetet a gazdasági fejlődés új modelljére. Ez a modell a tervezési és a piaci elvek kombinációját feltételezte, és a Szovjetunió Legfelsőbb Tanácsának „A szabályozott rendszerre való áttérés koncepciójáról” szóló rendeletében rögzítették. piacgazdaság". A szabályozott piaci programot számos akadémikus bírálta. S. Shatalin és G. Yavlinsky alternatív programot javasolt a válság leküzdésére, amely a szakszervezeti kormány megfosztását a monopol gazdasági hatalomtól, a gazdaság privatizációját írta elő. De ezt a programot elutasították.
A társadalmi és politikai élet változásai a glasznoszty politikájával kezdődtek. A cenzúra enyhülése számos új kiadvány megjelenéséhez vezetett. 1985-1986-ban. megkezdődött a korrupció és az ipari fegyelem megsértése elleni küzdelem. Bizottságot hoztak létre az 1930-as évek elnyomásaival kapcsolatos dokumentumok és anyagok további tanulmányozására. A sztálini elnyomások sok áldozatát rehabilitálták, köztük N. Buharint, A. Csajanov és N. Kondratyev mezőgazdasági tudósokat.
Az 1980-as évek végén a változások a szerkezetet is érintették államhatalom... 1988 nyarán a 19. pártkonferencia támogatta M. Gorbacsov javaslatát a társadalom politikai rendszerének átalakítására. A politikai reform rendelkezett a hatalmi ágak szétválasztásáról, a parlamentarizmus fejlesztéséről és a civil társadalom kiépítéséről . Új hatóság jött létre - a Szovjetunió Népi Képviselői Kongresszusa. Tagjai közül megválasztották a Szovjetunió Legfelsőbb Tanácsát, amely állandó parlamentté alakult. Hasonló szerkezeteket hoztak létre ben szakszervezeti köztársaságokÓ. Létrehozták a Szovjetunió elnöki posztját. 1990-ben M.S. Gorbacsov lett az.
Az új választójogi törvény bevezette a gyakorlatba az alternatív választások lebonyolítását. 1990-ben eltörölték a Szovjetunió Alkotmányának 6. cikkelyét, amelyben megszilárdították az SZKP hatalmi monopóliumát. Az állam liberálisabb lett az egyházzal szemben. Megnyíltak a teológiai oktatási intézmények, újak vallási közösségek... A hívők visszatértek vallási épületek, újak építését engedélyezték. Lelki vezetők kezdtek részt venni publikus élet ország.
Az „új politikai gondolkodás” a külpolitikában az egyetemes emberi értékek elsőbbségét biztosította az osztályértékekkel szemben.
2. A politikai harc felerősödése a társadalomban a 80-as évek második felében - az 1990-es évek első felében. A Szovjetunió összeomlása és a Független Államok Közösségének kialakulása. A 80-as évek közepén 15 szakszervezeti köztársaság volt a Szovjetunió része, amelyben több mint száz nemzet és nemzetiség képviselői éltek. Hivatalosan bejelentették egy új nemzeti közösség – a „szovjet nép” – létrehozását, a köztársaságok de facto egyenjogúságának elérését politikai, gazdasági és kulturális fejlődés. Nemzeti kérdés teljesen megoldottnak találták. Valójában azonban az interetnikus kapcsolatok terén komoly problémákat, ellentmondásokat okozott az átgondolatlan és következetlen nemzetpolitika, a diktátum és a köztársasági szükségletekre való elégtelen figyelem.
A demokratikus folyamatok a szakszervezeti köztársaságokban népfrontok, új politikai pártok és mozgalmak létrejöttéhez vezettek (Ukrajnában „Rukh”, Litvániában „Sayudis”). 1986-ban hatalmas tüntetések voltak az oroszosítás ellen Alma-Atában. A balti köztársaságokban, Ukrajnában és Fehéroroszországban a közvélemény kitartóan követelte az 1939-es szovjet-német szerződések, a lakosság kollektivizálási időszak alatti deportálásáról szóló dokumentumok stb. közzétételét. A radikálisok és a szeparatisták kihasználták a nacionalista mozgalom térnyerését. a mélyülő gazdasági válság közepette, véres összecsapásokat robbantva ki. Több tucat ember halt meg Sumgaitban és Ferganában, több ezer emberről derült ki, hogy menekült Azerbajdzsánban, Üzbegisztánban, Örményországban. A nemzeti intolerancia egyre jobban kezdett megnyilvánulni.
1988-ban a balti köztársaságok ellenzéki erői elindultak kiválni a Szovjetunióból. Ugyanekkor kezdődött a Kaukázuson túli örmény-azerbajdzsáni konfliktus Hegyi-Karabah birtoklása miatt, amely egy elhúzódó és véres háború formájában öltött testet. A szakszervezeti állam tehetetlennek bizonyult ennek és sok más interetnikus ill interetnikus konfliktusok... Mivel a Szovjetunió vezetése nem tudta demokratikus módon megtartani a hatalmat, katonai erő alkalmazására kényszerült.
1990-et a „szuverenitások felvonulása” jellemezte. Először a balti köztársaságok, majd a Szovjetunió többi köztársasága, köztük Oroszország, elfogadták az állami szuverenitási nyilatkozatokat, és ezzel gyakorlatilag szembeszálltak az unió állammal. A növekvő centrifugális erőkkel összefüggésben a Szovjetunió Népi Képviselőinek IV. Kongresszusa 1990 decemberében úgy döntött, hogy megőrzi a Szovjetuniót és demokratikussá alakítja. szövetségi állam... A Kongresszus határozatának megfelelően 1991 márciusában népszavazást tartottak a Szovjetunió sorsáról. A szavazók 76,4%-a a Szovjetunió megőrzése mellett foglalt állást. 1991. augusztus 20-ra tűzték ki az új uniós szerződés aláírását, amely szélesebb jogköröket biztosított a köztársaságoknak, és amelyet a szakszervezeti köztársaságok többsége (15-ből 10) jóváhagyott.
Az új szakszervezeti szerződés tervezetének megvitatása fokozta a társadalom megosztottságát. A társadalom egy része a projektet annak eredményeként értékelte, hogy a központ megadta magát a köztársasági nemzeti – szeparatista erők igényeinek. A konzervatív ellenzéki erők kísérletet tettek arra, hogy megállítsák az állam összeomlását, és a hatalmat a szakszervezeti központ kezében tartsák. 1991. augusztus 19-én megalakult a Vészhelyzet Állami Bizottsága (GKChP), amely feladatának nyilvánította a gazdasági és politikai válság, az etnikai és civil konfrontáció leküzdését, valamint a rend helyreállítását. A Szovjetunió elnökét, M. Gorbacsovot ideiglenesen (állítólag egészségügyi okokból) eltávolították a hatalomból. Ellenzéki pártok és alapok tevékenysége tömegmédia letiltott. Csapatokat vittek Moszkvába, és számos régióban rendkívüli állapotot hirdettek.
A szabad rádiók már augusztus 19-én puccsnak nyilvánították a moszkvai eseményeket. A Sürgősségi Bizottság ellenzékét Borisz Jelcin orosz elnök vezette. Alkotmányellenes puccsnak tekintette a Sürgősségi Állami Bizottság intézkedéseit, és a törvényesen megválasztott hatóságok támogatását kérte. Moszkvában és más városokban több százezer ember vonult az utcára, tiltakozva a sürgősségi bizottság ellen. Néhány katonai egység átállt az ellenzék oldalára.
Augusztus 21-én gyakorlatilag megfosztották a GKChP-t a hatalomtól, augusztus 22-én pedig letartóztatták tagjait. Moszkvában a hatalom végül átszállt a szövetséges szervekről orosz vezetés... B. Jelcin rendeletével az SZKP tevékenységét Oroszország területén megszüntették. A Szovjetunió összeomlása a végső szakaszába lépett. Litvánia, Lettország, Észtország és Ukrajna bejelentette kilépését a Szovjetunióból.
1991 decemberében Ukrajna, Fehéroroszország és Oroszország vezetői találkozót tartottak Belovežszkaja Puscsában. December 8-án bejelentették a Szovjetunió felbomlását és a Független Államok Közösségének létrehozását. Hozzájuk csatlakozott a volt Szovjetunió 8 köztársasága.
1991. december 25-én a Szovjetunió elnöke lemondott. 1991. december 25-én este ünnepélyes zászlóváltásra került sor a Kreml felett. 1918 óta először eresztették le a vörös szovjet zászlót az erőd fölé, és a helyére Oroszország fehér-kék-piros zászlóját emelték ki. Ez a szimbolikus szertartás azt jelentette szovjet Únió megszűnt létezni.
Véget ért a peresztrojka, amelyet néhány párt- és állami vezető kezdeményezésére indítottak el, és amelynek célja a társadalom életének demokratizálása és a szocializmus javítása volt. Ennek fő eredménye az egykori hatalmas szétesése volt többes államés a befejezés szovjet időszak a haza történetében.
„A változás iránti vágy hirtelen támad” – mondja Szvetlana Krivcova egzisztenciális pszichoterapeuta. - Először is történik valami, ami arra késztet, hogy megálljunk, kilépjünk a hétköznapok nyüzsgéséből, és megkérdezzük magunktól: „És ez az én életem? Mindig ilyen lesz most?" A változó intenzitású események feltehetik ezeket a kérdéseket: valami komoly - konfliktus, betegség, válás, elbocsátás - vagy egy teljesen hétköznapi epizód, véletlen találkozás. „Az ilyen belátást – belátást – mindig a reflexiók és elmélkedések jelentős periódusa előzi meg, amit néha nem is valósítunk meg teljesen, mivel ezek tudattalan szinten is megtörténhetnek” – mondja Szvetlana Krivcova.
Állandó ingerültség, önbecsülés csökkenése, önmagunk összehasonlítása másokkal (nem a mi javunkra), találkozás egy olyan emberrel, aki feldühítette a lelket, ugyanakkor felháborodást és érdeklődést vált ki, mert teljesen másban gondolkodik és él. módon... Ilyen pillanatokban ráébredünk: ahhoz, hogy újra önmagad lehess, meg kell változnod. „Paradoxon, de nagyon gyakran eltávolodunk önmagunktól, álmainkat követve, terveket valósítunk meg, és elragadtatnak bennünket az ötletek” – hangsúlyozza Szvetlana Krivcova. - Éppen ezért fontos, hogy ne hagyd figyelmen kívül, ne taszd el az érzéseidet. Ehhez pedig meg kell próbálnod hallgatni magadra, a testedre, meg kell tanulnod megérteni önmagad - miért nem akarod például a szexet, vagy nem érdekli, hogy mi történik körülötted...
A bizonytalanság próbára teszi a változás iránti vágyunk erejét, megerősít bennünket ebben az impulzusban, vagy semmivé csökkenti azt. A kételkedés időszaka jó alkalom arra, hogy mérlegeljük az előnyöket és hátrányokat, teszteljük új ötleteink értékét.
"Igen, de ..."; „Mi van, ha nem sikerül?”; „Mit fognak szólni a barátok?”; – Boldogabb leszek? - amint úgy döntünk, hogy változtatunk valamit az életünkben, azonnal olyan kérdések merülnek fel, amelyek kétségbe vonják magunkat és terveinket. „Változtatni azt jelenti, hogy kockázatot vállalunk, az ismeretlen felé tartunk” – emlékszik vissza Olga Mukhina üzleti edző. „Bizonytalannak érezzük magunkat, a bizonytalanság megrémít...” Mégis szükség van a kételyekre: nekik köszönhetően van időnk felismerni, milyen mély a vágyunk. A kétségek lehetőséget adnak az előnyök és hátrányok mérlegelésére és a tudatos választásra. „Habozunk, amikor választás előtt állunk: változunk vagy maradunk a régiben? - magyarázza Frederic Fanget pszichoterapeuta. „A bizonytalanság nem foszt meg szabadságunktól, inkább arra ösztönöz, hogy értelmesen és teljes mértékben használjuk ki.”
Van azonban kétely is. másik oldala... „Lehetővé teszi számunkra, hogy elkerüljük azokat a hibákat, amelyek tele vannak elhamarkodott cselekedetekkel, de el is fojthatja vágyunkat” – mondja Szvetlana Krivcova. - Ha túl sokáig kételkedünk, akkor abbahagyjuk a cselekvést, és visszatérünk a kiindulóponthoz, a tagadás pontjához. Ráadásul a túl hosszú kételkedés azt is jelenti, hogy túl magasra tettük a mércét. Közvetlen kapcsolat van: minél több időt töltünk bizonytalanságban, minél többet késlekedünk az indulásnál, annál magasabbra emelkedik az önmagunkkal szemben támasztott elvárások léce." Kiút: korlátozza a kételkedés idejét azzal, hogy felteszi magának a kérdést: „Mit várok a változásoktól? Jól értem, hogy nem lehet egy szempillantás alatt megváltozni, hogy nem egy csodás tettem van, hanem sok próbálkozásom, erőfeszítésem és esetleg elhibázásom a cél felé vezető úton?
A bizonytalanságot gondolatok váltják fel: „nem tudok”, „nem sikerül”. Mi ez - lázadás egy hajón?
„Az ilyen gondolatok védőszűrők, amelyeken keresztül szemléljük a helyzetet. Automatikusan bekapcsolnak és korlátoznak bennünket, bár gyakran elég ésszerűnek tűnnek – magyarázza Szvetlana Krivcova. – Sokan vannak, ezek határozzák meg jellemünket, viselkedésünket, egyéniségünket.
A szűrők önmagukban sem nem rosszak, sem nem jók. "Nem keresik a jót a jóból", "Mindig igazam van", "Ha nem nekem, akkor kinek?" - bizonyos helyzetekben segítenek, máskor nagyon akadályoznak. „Még ha ezek az ismerős hozzáállások már sok problémát okoztak is számunkra, akkor is a miénk” – hangsúlyozza Szvetlana Krivcova. - Az egyetlen módja változtasson – ismerje meg a szűrőit, bánjon velük barátságosan." Csak így válhatunk igazán szabaddá, és választhatunk: úgy cselekszünk, ahogy megszoktuk, vagy más szemmel nézzük a helyzetet. Jó, ha eleinte visszamenőleg észleli a szűrőket, például a helyzetelemzés pillanatában: „Ó, persze, ez történt, mert a szokásos „mindig igazam van” működött. Bár jobb, ha megtanulja, hogyan lehet észlelni a szűrőt abban a pillanatban, amikor az működik. "Ne törekedjen a szűrők tönkretételére, ne harcoljon velük" - figyelmeztet Svetlana Krivtsova. "Ha észrevetted valamelyiket, és úgy döntöttél, hogy hétfőtől már nem engeded bekapcsolni, akkor hétfőtől lesz egy másik, ami irányítani fogja az előzőt, és még inkább megakadályozza, hogy a változás felé mozdulj."
Az önmegváltoztatás folyamata apró konkrét lépések egész sorozata egy kitűzött cél felé. Az első lépés megtörtént – felismerted a változás szükségességét. Mi a következő lépés?
Tedd fel magadnak a kérdést: "Összességében mit érzek magammal kapcsolatban?" Ha általában jó embernek tekinti magát, az segíthet abban, hogy intenzívebben és hatékonyabban haladjon a célja felé. „De az ügyész önmagunkhoz való hozzáállása, amely, úgy tűnik, változások felé taszít bennünket, paradox módon nem vezet ezekhez” – jegyzi meg Szvetlana Krivcova. „Ezért olyan fontos, hogy megtanulj kedvesnek lenni magaddal. A fő asszisztensek ebben a kérdésben olyan emberek, akikben megbízol, akik tisztességesek veled: rokonai, barátai... Ők tudják megmondani, hogyan látnak téged. Elég megkérdezni őket erről. Nem úgy, ahogy a kényelemre szorulók kérdezik, hanem egyszerűen és üzletszerűen – akkor pontosabb választ kapsz."
Fontos megérteni, hogy a nagy gesztusok és a túlzott aktivitás nem mindig erősíti meg, hogy a változás elkezdődött. A radikális döntések olyanok, mintha a varázslat általi átalakulásról álmodoznánk. Az igazi változások inkább a leghétköznapibb cselekedetekben mutatkoznak meg: ezek azok a percek, amelyeket önmagunkra gondolunk, tinédzser fiunkkal beszélgetünk, segítünk kollégánknak, köszönetet mondunk a szomszédnak... Cselekedjünk a mindennapokban egy új irányba, körvonalaztuk magunknak, - itt legjobb orvosság a legmélyebb változásokért. Sőt, agyunk nem tudja elfelejteni a régi viselkedési mintákat – csak újakat tud asszimilálni, amelyek felváltják a régieket. A belső átalakulás útján a türelem és az elszántság mellett a jóindulat is segítségünkre lesz. „Ünnepeljen minden lépését anélkül, hogy a külső hatásra összpontosítana” – tanácsolja Svetlana Krivtsova. - Dicsérje meg magát az eredménybe fektetett erőfeszítéseinek arányában. Ne ess a perfekcionizmusba, és ne rohanj az átalakulással - adj magadnak időt." Erre az időre is szükség van ahhoz, hogy mások megszokják, és fokozatosan alkalmazkodjanak ahhoz, hogy mi változunk. Ellenkező esetben szeretteink csak a kialakult rend fájdalmas elvesztéseként fogják fel a történéseket, és akkor szemrehányásként hangzanak majd a „nagyon megváltoztál” szavaik.
Kérdezze meg bármelyik harminc éven felüli vezetőt, aki jártas a vállalat jelentős átalakításában, a felmerült nehézségekről, és biztosan azt fogja mondani, hogy az üzlet nagyon nehéz volt. A legtöbbünknek azonban nehéz felfogni a felmerülő problémák összetettségét. Helyesen vitatkozunk, de alábecsüljük a feladat rendkívüli súlyosságát, különösen annak első szakaszát – a változás szükségességének érzését az emberekben.
A változás végrehajtásához sok alkalmazottnak kell egyesítenie erőfeszítéseit, kezdeményezőkészségét és áldozatkészségét. Ez igaz a válságból kilábalni próbáló cégekre, azokra, akik az iparág egyik vezetőjévé szeretnének válni, illetve az egyedüli vezetői pozícióra jelentkezőkre. Ahhoz, hogy egy száz fős cégben alapvető változásokat hajtsanak végre, legalább kéttucatnyi munkakész emberre van szükség, időtől függetlenül. Mi van ha teljes szám ezerszer több az alkalmazott, akkor legyen legalább 15 ezer lelkes.
A változtatás szükségességének felismerése nélkül lehetetlen az erőfeszítéseket összehangolni. Amikor az önelégültség uralkodik a csapatban, az átstrukturálás általában kudarcot vall az érdeklődők hiánya miatt. A reform sürgősségét alig értve nehéz olyan vezetőkből álló csoportot létrehozni, amely elegendő tekintéllyel és a munkavállalók bizalmával rendelkezik. Ilyen mag nélkül pedig lehetetlen a változást irányítani, és a legbefolyásosabb adminisztrátorokat bevonni a reform végső céljainak kidolgozásába és előmozdításába. V ritka esetek az önelégült emberekkel körülvett rajongóknak sikerül meghatározniuk a változás stratégiai irányát, átszervezniük és leépíteni a létszámot. Ha ezek az adminisztrátorok kulcsfontosságú posztokkal rendelkeznek, akkor van valós lehetőség fontos tevékenységeket végezzen, mint például egy másik cég felvásárlása vagy bevezetése új rendszer bérek. Ha a csapat többsége nem osztja a változás sürgősségének érzését, akkor a peresztrojka késztetése előbb-utóbb kiapad, és a tervezettek nagy része beteljesületlen marad. Ugyanakkor nem számít a folyamat megvalósításába, vagy annak szükségességének propagandájába fektetett erőfeszítések ráfordítása. Az egyszerű munkások mindig megtalálják a módját, hogy elkerüljék a reformerekkel való együttműködést, ha jön az ő szempontjukból haszontalan vagy hibás projektről.
Egy nagy transznacionális Gyógyszerészeti cég v utóbbi évek túl sok megoldandó probléma volt. Az eladások és a nettó eredmény növekedése kiábrándító volt. A céget a sajtó kritika érte, különösen a létszámtöbblet után, ami rontotta a csapat amúgy is nehéz hangulatát. Az elmúlt hat évben nem volt jelentős növekedés részvénytőke... Az 1980-as évek közepéhez képest megnövekedett a termékminőséggel kapcsolatos panaszok száma, és egy nagy ügyfél úgy döntött, hogy más cégekkel dolgozik. Egyes befektetők betéteik jelentős részének visszavonásával fenyegetőztek, ami 5-10%-os árfolyameséshez vezetne. A cég jelenlegi helyzete nagyon lehangolónak tűnt, főleg, hogy múltbeli sikereire büszkék lehettek.
Annak tudatában, hogy a cég rendkívül versenyképes, valószínűleg arra számított, hogy a táblát a második világháborús filmekben található harci főhadiszállásra emlékeztető környezetben láthatja. A parancsnoki állomáson a tábornokok kétpercenként hirtelen parancsot adnak a teljes harckészültségben lévő csapatoknak – és most egy hatalmas offenzíva indul az ellenség ellen a képernyőn. A valóságban azonban nincs semmi hasonló. A tábla semmire sem hasonlít harcálláspont az üzlet "tábornokai" pedig olyan tempóban oldják meg a problémákat, hogy még a baseball is pörgős játéknak tűnik. Úgy tűnik, sokan nem állnak készen az első jelzésre munkaidőben, és nem kell beszélni az éjjel-nappali elérhetőségről. Nincs veszélyérzet, nem értik, hogy a versenytársak készek kihasználni a cég bármely gyengeségét. A parancsokat nem tekintik kötelező harci küldetésnek. A versenytársak elleni akciók rosszul felfegyverzett gerillákat idéznek meg légpuskával. Sokkal drámaibb a csata magában a cégben: a munkások a vezetőkkel, a menedzserek a munkásokkal, a kereskedelmi részleg a termelési részleggel szemben áll – ez émelygésig undorító.
A magánbeszélgetések során az alkalmazottak – bár fenntartásokkal – hajlandóak beismerni a problémákat. Hivatkoznak iparágszerte hasonló problémákra, cégük egyéni sikereire, arra, hogy más divízióban kell keresni a tettest, hogy a főnök hülye, nem engedi, hogy az alkalmazottak kezdeményezzenek.
Gyere a szokásoshoz vezetőségi megbeszélés egy ilyen cégnél, és kétségei támadnak a csapatban a bevételi tételekről, a bruttó bevételekről, a cég tőzsdei árfolyamáról, a vevői igényekről, a versenyképességről és a környezetről gyűjtött információk megbízhatóságában, ami kedvezőtlen helyzetre utal. Ritkán hallani gyenge teljesítményről ezeken a találkozókon. A vizsgált kérdések jelentéktelenek, a vita lomhán, érzelmek nélkül zajlik. Csak amikor a menedzserek versengenek az erőforrásokért, vagy kifogásokat keresnek saját hibáikra, az fűti fel a vitát. A beszédekben időről időre hallani az ügyek előrehaladásával kapcsolatos őszinte elégedettséget (ami a legmeglepőbb!).
Miután eltöltött pár napot a társaságban, elkezd töprengeni, vajon ezek az emberek józan-e.
Egy ilyen vidám társaságban gyorsan elvész a változás iránti érdeklődés. Az egyik felszólaló elfogadhatatlanul elhúzódó fejlődésről beszél új termékekés ahelyett, hogy intézkedéseket javasolna ennek felgyorsítására, kevesebb mint húsz perc alatt más irányba fordítja a beszélgetést. A következő azt javasolja új megközelítés az informatika használatára () és azonnal megdicséri a meglévő informatikai osztályt annak elavult információs rendszerével. Még akkor is, ha a vezérigazgató felelős a változásért, a javaslat gyakran az önelégültség homokjába süllyed.
Ha úgy gondolja, hogy a leírt eset nem vonatkozik Önre közvetlenül, mivel az Ön cégében semmi ilyesmi nem történik, akkor nyomatékosan javaslom, hogy nézze meg közelebbről. Ilyen helyzetek szinte mindenhol előfordulhatnak. Az ügyfelek hitelképességi osztálya rendkívül rosszul működik, vezetése nem is tesz úgy, mintha problémái lennének. A franciaországi fiók csökkentette a jövedelmezőséget, de adminisztrációja meglehetősen elégedettnek tűnik a jelenlegi helyzettel.
Számtalan alkalommal hallottam vezető tisztségviselőket, akik azt mondták, hogy csapatukban mindenki tisztában van azzal, hogy fontos változásokat... És minden alkalommal meg voltam győződve arról, hogy a valóságban ennek a "csapatnak" a fele számára teljesen elfogadható lenne a status quo fenntartása. A nyilvános beszédben ezek az emberek támogatják hivatalos árfolyam, értelmetlenül ismételgeti a főnök szavait. Magánbeszélgetésekben azonban egészen mást lehet hallani: „A recesszió elmúltával jól fog menni az üzletünk”, „Amint a tavalyi költségcsökkentési intézkedések érvénybe lépnek, felfelé mennek a teljesítménymutatók”, ill. persze "Ilyen- akkor a tanszék, de az én osztályomon minden rendben van."
Kérdés. Mennyire gyakori ez az önelégültség?
Válasz. Szokatlanul széles.
Kérdés. Miért viselkednek így az emberek?
Válasz. Az okok nagyon változatosak lehetnek.
Időnként 25 éves MBA hallgatókat viszek el valamilyen önelégült társasághoz, amely küszködik, de makacsul változatlan. Észrevételeikből arra a következtetésre juthatunk, hogy a céget olyan emberek irányítják, akiket nem különböztet meg különleges intelligencia. A benyomásaimról kérdezem, és válaszul egy kategorikus következtetést hallok: "Ha egy cég siralmas állapotban van, és gyakorlatilag nem értik a változás sürgősségét, akkor a vezetői egy dögcsorda." A javasolt cselekvési mód: „Mindenkit rúgjanak ki, és nevezzenek ki minket a helyükre.” Egy MBA-hallgató diagnózisa, amely az önelégültséget a szakmai alkalmatlansággal kapcsolja össze, nem egészen egyezik az én gyakorlatommal. Meglepően kevés megértéssel találkoztam a változás szükségességéről a legjobb szándékú, nagyon intelligens emberek között. Élénken emlékszem, hogy jelen voltam egy akut krízishelyzetben lévő egy tucatnyi felsővezető találkozóján európai cég; vita volt a legmagasabban szakmai szinten- Azt gondolhatja, hogy a Harvardon volt. Valóban, az asztalnál összegyűltek közül sokan a legkiválóbb fokozattal rendelkeztek oktatási intézmények a világ. Sajnos sem a versenytársak által feltehetően elkövetett "hibák elemzése", sem a "stratégia" meglehetősen elvont tárgyalása nem érintette a cég egyik fájó problémáját sem. Az ülés, ahogy az várható volt, lényeges döntés nélkül ért véget, vita nélkül ugyanis nem lehet. valódi kérdéseket... Úgy gondolom, hogy a találkozó résztvevőinek többsége nem volt elégedett vele. Nem, nem voltak bolondok. És mégis jóváhagyták a meghozott döntéseket, mert nem álltak készen a változtatásokra (ha a „küszöbönálló változások intuitív érzésének skáláját” 100 pontnak vesszük, akkor a résztvevők átlagos együtthatója nem haladja meg az 50-et).
Ennek az önelégültségnek legalább kilenc oka van (lásd a 3.1. ábrát). Az első az, hogy a válságnak nincsenek szembetűnő jelei. A fizetési mérleg pozitív volt. Az elbocsátások veszélye nem fenyegette a dolgozókat. A csőd nem volt a küszöbön. Senki nem volt hajlandó átvenni a céget. A sajtó hangneme róla meglehetősen nyugodt volt. Egy tapasztalt elemző azonban a válság bizonyítékát láthatja a folyamatosan csökkenő piaci részesedésben és haszonkulcsban, de ez más kérdés. A helyzet az, hogy az alkalmazottak nem vették észre a veszélyt, tornádóként közeledtek, és ez volt az egyik oka a gyenge tudatosságnak. sürgős szükség változás.
Másodszor, a leírt találkozóra egy olyan szobában került sor, amely szó szerint sikerről kiált. A kilencméteres mahagóni asztal vásárlására fordított pénz három új Audi és egy Buick vásárlására lett volna elég. A falvédők, gyapjúszőnyegek, bútorok és enteriőrök szépségükben passzoltak a rájuk költött fantasztikus összegekhez. Az egész adminisztratív iroda ugyanabban a stílusban volt berendezve, különösen a vezetőség helyiségei: márványpadló, drága bútorok, vastag szőnyegek és rengeteg olajfestmény. A tudatalattira gyakorolt hatás határozott volt: minden meggyőzte a látogatót a cég jólétéről, a versenytársak feletti győzelemről, következésképpen a választott út helyességéről. Így pihenhet, tarthat ebédszünetet.
Harmadszor, a vezetők munkájának értékelési kritériumai az alacsony színvonalra irányultak. A cég különböző részlegeivel való ismerkedés során többször is ugyanazt hallottam: "Az elmúlt év során a profit 10%-kal nőtt." Arról azonban hallgattak, hogy a nyereség 30%-kal esett vissza az ötéves időszakban, míg az iparági átlag az elmúlt tizenkét hónapban mintegy 20%-kal nőtt.
Negyedszer, a vállalat felépítése úgy van megszervezve, hogy a munkavállalók erőfeszítései a szűken funkcionális magánfeladatok megoldására összpontosultak, a vállalat egészének érdekeinek figyelembevétele nélkül. Az alkalmazottak munkájának hatékonyságának felmérésére a marketing osztály saját kritériumait használta, a termelési osztály teljesen más, a személyzeti osztály a harmadik stb. főigazgató felelős volt mind a teljes értékesítésért, mind a nettó jövedelem, és a megérkezéshez saját tőke cégek. Bár a társaság főbb teljesítménymutatóiban folytatódott a csökkenő tendencia, ennek személyi felelőseit nem sikerült megtalálni.
Ötödször, a belső tervezéshez és ellenőrzéshez olyan rendszereket alkalmaztak, amelyek csökkentették az osztályok dolgozóival szemben támasztott követelményeket a feladatok ellátása során. A marketing munkatársak arról számoltak be, hogy feladataik voltak idén már tavaly 94%-ban teljesültek. Hogyan történik ez? Például a feladat be van állítva: "Új reklámkampány végrehajtása június 15-ig". A cég által gyártott termékek piaci részesedésének növelése pedig nem tekinthető méltó célnak.
Hatodszor, gyakorlatilag nem érkezett visszajelzés az ügyfelektől és más érintettektől, amely lehetővé tenné az alkalmazottak teljesítményének objektív értékelését; ehelyett belső pontozási rendszerek voltak, amelyek hamis információkat adtak. Átlagos vezetők vagy alkalmazottak soha nem találkozhattak volna panasszal érkező vevővel, dühös részvényessel vagy egy teljes hónapig csalódott, csalódott szállítóval. Úgy gondolom, hogy ebben a társaságban olyanokat is lehet találni, akik egész életükben itt dolgoztak, még csak nem is beszéltek telefonon boldogtalan ügyfél vagy egy partner.
Hetedszer, voltak olyan esetek, amikor fiatal, proaktív munkatársak igyekeztek visszajelzést kérni az ügyfelektől, hogy véleményük alapján teljesítménymutatókat határozzanak meg. A cég rendkívül óvakodott az ilyen kezdeményezésektől, és a "bűnösök" hamarosan számkivetettekké váltak. A fennálló vállalati kultúra szempontjából az ilyen magatartást normáival ellentétesnek tekintették, mert megsérthet valakit, alááshatja a fegyelmet vagy súrlódásokat okozhat (vagyis őszinte, kemény megbeszélésekhez vezethet).
Nyolcadszor, az önelégültség kialakulását elősegítette az az emberekben rejlő hajlam, hogy elkerítsék a kellemetlen dolgokat, mintha nem is léteznének. Az élet teljes nehéz feladatok sokkal nehezebb, mint a gondtalan létezés. Általában mindannyian úgy gondoljuk, hogy kellőképpen le vagyunk terhelve saját problémáinkkal, ezért nem keresünk felesleges munkát. Amikor nehézségek fenyegetik, szívesebben söpörjük le azokat, amíg ez büntetlenül megtehető.
Kilencedszer, vannak olyan emberek, akik nem hajlanak az ilyen típusú önelégültségre, és törődnek a vállalat kilátásaival; de még az éberségüket is lecsillapíthatják a felsővezetők megnyugtató megjegyzései, mint például: "Nos, igen, most nem könnyű a cég, de nem ártana emlékezni mindarra, amit sikerült elérnünk." Azok, akik élénken emlékeznek az 1960-as évekről, ismernek egy szembetűnőbb példát – a számos jelentést a katonai sikerekről és az Egyesült Államok közelgő győzelméről Vietnamban. Míg a megnyugtató beszélgetések néha hamisak, gyakrabban a múltbeli sikerekre épülő önigazságból fakadnak.
A fent említett problémák mind a vállalat egésze, mind a részlegek vagy az egyes alkalmazottak számára többnyire a múltbeli sikerek kapcsán merülnek fel, amelyek többletforrást adnak, csökkentik a problémalátás akutságát, és önelszigetelődéshez vezetnek. Az egyes dolgozók kezdik túlbecsülni saját szerepüket, és ördögi vállalati kultúra alakul ki a cégekben. A vezetők túlbecsült önbecsülése és az alkalmazottak kiegyensúlyozottsága további (a jelzett kilenc) ok, amely az önelégültséghez vezet. Ezeknek a tényezőknek a kombinációja olyan változásra való felkészületlenséghez vezethet, amelyet sem a cég sokkja, sem az okos és szakképzett vezetés nem lesz képes leküzdeni.Úgy gondolom, sok vezető úgy gondolja, hogy az önelégültség problémája egyáltalán nem merülne fel, ha más munkavállalók elfogadnák készségeiket, karriert csinálni, erős pozíciót és bármikor tettre készséget elérni. Egy másik nézőpont az, hogy a munkavállalók maguk is képesek megbirkózni a feladattal; a menedzser szerepe a dolgozók tájékoztatására korlátozódik a rossz termékminőségről, romlásról Pénzügyi helyzet vállalat és a termelékenységnövekedés hiánya. Itt-ott alábecsülik a szervezet egészében rejlő alattomos erőket, amelyek szinte minden cégben működnek. Azok, akik mélyreható változásokat hajtanak végre, jót kaphatnak gyakorlati tanácsokat: Kerülje az önelégültséghez vezető erők alábecsülését, és segítsen fenntartani a status quo-t.
Ahhoz, hogy az emberek hajlandók legyenek a változásért dolgozni, meg kell szüntetni az önelégültség okait, vagy minimálisra kell csökkenteni azok hatását. Erre a következő módszerek állnak rendelkezésre: a pazarlás megnyilvánulásainak leküzdése (például a nagyvállalatok saját flottájának felszámolása); a hivatalosan jóváhagyott és a munka során meghatározott szabványok emelése; a munka hatékonyságát rögzítő információs rendszerek cseréje, amelyek hibás mutatókat adnak; a hálózat átfogó bővítése visszajelzéseket val vel külvilágés lehetőség szerint minden munkavállaló bevonása ebbe; a találkozókon való őszinte megbeszélések és a problémamegoldásra hajlandók bátorítása; háború az alaptalan optimizmus ellen, felülről erőltetett.
A megújulást igénylő szervezetekben végzett munka során minden illetékes vezető megteszi a szükséges intézkedéseket. Azonban gyakran nem elég következetesek ezen intézkedések végrehajtása során. Az éves adminisztratív értekezletre ugyan meghívnak egy fogyasztói csoportot, de általában nem jönnek el arra, hogy folyamatosan, mondjuk hetente vagy naponta egyszer tartsanak ilyen megbeszéléseket, hogy minden dolgozóval közöljék a termékre vonatkozó panaszokat. Lehetséges, hogy ezeket az éves vezetői értekezleteket nem túl drága lakásokban tartják, de ezek letelte után a vezető adminisztrátorok visszatérnek az irodákba, amit XIV. Lajos nem utasított volna vissza. A végrehajtó bizottság szintjén sor kerülhet egy-két meglehetősen őszinte megbeszélésre a sürgető problémákról, de a cég által kiadott újságban továbbra is a hivatalos optimizmus szelleme uralkodik.
A változáshoz való gondolkodásmód kialakítása egy vállalatban határozott cselekvést, akár kockázatvállalást is igényel, és ehhez vezetésre van szükség. A korlátozott intézkedések, mint például a fogyasztók egy kis reprezentatív csoportjának jelenléte az éves vezetői értekezleten, általában hatástalanok az önelégültség erőinek túlnyomó fölénye miatt. Az olyan intézkedések, mint a mérleg rendbetétele, a negyedévben elszenvedett hatalmas veszteségek nyilvánvalóvá tétele, drasztikusak. Vagy elad egy divatos főhadiszállást, és beköltözik egy olyan épületbe, amely inkább egy terepparancsnokságra hasonlít. Vagy kemény kétéves határidőt adnak menedzsereiknek a vezető csoporthoz való csatlakozásra iparági piac- ellenkező esetben a befektetők kivonják tőkéjüket, ami csődhöz vezethet. Vagy függőség további fizetés fele hivatalos fizetés tíz felsővezetőt a megállapított termékminőségi szabványok elérésétől. Vagy tanácsadók felkérése, hogy megbízható információkat gyűjtsenek össze a későbbi megbeszélések során, annak ellenére, hogy egyes vezetők ugyanakkor nagyon megsértődnek. A 3.1. táblázat kilenc fő módszert mutat be a változás szükségességének érzésének keltésére.
3.1. táblázat. A cég változtatásra való felkészítésének módjai
|
Az ilyen határozott lépésekre nem túl gyakoriak a példák, hiszen a túlzott adminisztráción és a szakszerű vezetés hiányán alapuló vállalati kultúrában élve arra a következtetésre jutottak az emberek, hogy a „zűrzavar” nem bölcs dolog. Ha a felelős vezetők hosszú ideig dolgoznak ugyanabban a szervezetben, akkor okkal kell tartaniuk attól a vádtól, hogy éppen azokat a nehézségeket okozzák, amelyekre felhívták a figyelmet. Nem véletlen, hogy az átalakulások gyakran egy új személy kulcspozícióba való kinevezésével kezdődnek, akinek nem kell igazolnia korábbi tetteit.
Azok számára, akik egy olyan vezetési kultúrában alakultak ki, amely a mindenki és minden feletti ellenőrzést tartotta fő erényének, a legnagyobb nehézséget a változásra való felkészültség és az abban való részvételi kedv erősítése jelenti a munkavállalókban. Az önelégültség felszámolására tett határozott lépések konfliktusokhoz és szorongáshoz vezethetnek az alkalmazottak között, legalábbis kezdetben. A hiteles vezetők azért cselekszenek, mert bíznak abban, hogy a felszabaduló energiát nagyon fontos célok elérésére lehet felhasználni. Egyes menedzserek számára azonban, akiknek a vagyonát három-négy évtizede gondos és kiegyensúlyozott politikák alapozzák meg, a változtatás szükségességének érzetének elősegítése gyakran szükségtelenül kockázatosnak vagy puszta ostobaságnak tűnik.
Ha a vezetőség legfelső fokát kizárólag óvatos vezetők alkotják, akkor egyikük sem meri túlságosan felállítani az embereket a reformokra, és az átalakítások soha nem lesznek kardinálisak. Ilyen esetekben az igazgatóságnak joga van vezetői tisztségre alkalmas személyeket találni és kulcspozíciókra kinevezni. Ha elkezdenek visszariadni a felelősségteljes döntések meghozatalától, ami időnként megtörténik, akkor ez azt jelenti, hogy nem alkalmasak arra a feladatra, amely az igazgatóság szemében kiemelten fontos.
Az explicit válságok hasznosak lehetnek a figyelem felkeltésében sürgető kérdésekés a kollektíva meggyőződése a változtatás szükségességéről. A régi módon üzletelni nem könnyű, ha "az épület ég". De a mi világunkban, ahol a változás üteme felgyorsul, a „tűz” stratégia aligha lenne indokolt. Az emberek figyelmének felkeltése jó, de a kár mértéktelen lesz.
Mivel a gazdasági válságot nem lehet nem észrevenni, gyakran hallani, hogy a mélyreható átalakulások csak akkor kezdődjenek el, ha a vállalkozás fájdalmas problémái annyira súlyosbodnak, hogy az okozza. nagy veszteségek... Bár ez a nézet megfelelő lehet mélyreható és nehéz reformokhoz, számomra úgy tűnik, hogy nem felel meg a legtöbb olyan helyzetnek, ahol szükség van rá.
Láttam, hogy néhány vezető sikeresen megváltoztatta szervezeti felépítését vagy minőségi problémát oldott meg egy olyan időszakban, amikor a cég rekordnyereséget termelt. Sikeresek voltak, mert a dolgozókat folyamatosan tájékoztatták a felmerülő problémákról (a piaci jelenlét csökkenése a növekvő profit ellenére), a közelgő veszélyekről (új versenytársak megjelenése egyre agresszívebb politikával) vagy lehetséges perspektívákúj technológiák bevezetéséből vagy új piacokra lépésből adódóan. A sikert az ambiciózus célok kitűzése is elősegítette, ami tovább fokozta a megszokott ügymenettel való elégedetlenséget. A luxus megnyilvánulásai, a megnyugtató beszélgetések, a rossz információs rendszerek és még sok más elleni könyörtelen háború is szerepet játszott. Jó időkben nem könnyű rávenni az embereket, hogy figyeljenek a szervezet sürgető problémáira, de lehetséges.
Japán egyik legnagyobb vállalkozója állandó harcot vívott a menedzserek önelégültsége ellen; rekordkeresetük ellenére nehéz ötéves feladatokat adott nekik. Valahányszor a beosztottak önelégültségbe és önelégültségbe estek a számos teljesítmény láttán, ilyen feladatot állított fel: "Négy éven belül meg kell dupláznunk éves bevételünket!" Bíztak benne, így az alkalmazottak nem utasíthatták el az ilyen nyilatkozatokat. A vállalkozó által kitűzött célokat soha nem "ujjból szívták", hanem a valós munkaintenzitás figyelembevételével, a dolgozók teljes elhivatottságának megfelelően tűzték ki, így tervei mindig megalapozottaknak bizonyultak. Vitatkozva velük, a főbb erkölcsi erényekre hivatkozott, amelyek sáfáraira jellemzőek. Ez az üzletember így küzdött a növekvő önelégültség ellen, időnként fegyverként használva ötéves küldetéseit – olyan volt, mint az ellenséges erődítmények elleni légitámadások hullámai.
A valódi vezetők gyakran önszántukból provokálnak ki mesterséges válságokat anélkül, hogy megvárnák azok természetes megjelenését. Ezen vezetők egyikeként Harry úgy döntött, hogy nem vitatkozik a vezetőivel (amit korábban is tett), és jóváhagyta a tervüket, bár a projekt bevételeit és költségeit irreálisnak tartotta. Ez a várthoz képest 30%-os bruttó bevételcsökkenést eredményezett, ami nagy feltűnést keltett. Helen hasonlóan viselkedett. Elfogadott egy szerinte irreális tervet, amely új fontos termékek bevezetését ígérte; a terv csúnyán megbukott, de a nő határozott maradt, és soha nem avatkozott be, hogy megakadályozza. Emiatt mindenki meg volt győződve arról, hogy a régi módon már nem lehet üzletelni.
Egyesek azt remélik, hogy az ember okozta válság hatalmas veszteségei felébresztik az embereket a hibernációból. Például egy ismert cég vezérigazgatója megtisztította a mérleget, és több új projektet finanszírozott, ami jelenleg mintegy egymilliárd dolláros hiányt okozott. Ez a helyzet azonban nem vált kritikussá, hiszen korábban egy hosszú távú szerződést írtak alá, amely jelentős pénzforgalmat biztosított a társaságnak.
A jelentős – természeti és ember okozta – pénzügyi sokkok káros következményei kimerítik a cég erőforrásait és szűkítik a mozgásteret. Fel tudod hívni a dolgozók figyelmét a megoldásra váró problémákra, ha pár milliárd dollárt veszít a cég, de akkor sok lesz kevesebb pénzeszközúj kezdeményezések támogatására. Feltételezve, hogy egy természetes anyagi fenyegetés a megfelelő pillanat az átalakulások megkezdésére, akkor a választási lehetőség birtokában sokkal bölcsebb cselekedni anélkül, hogy megvárná a kirobbanását. A provokált válság kevesebb kárt okoz az emberekben, mint a természetes. Sokkal jobb azonban, ha az alkalmazottak saját szemükkel látják meg (ha egyáltalán lehetséges), még azelőtt, hogy ez elkezdődne, milyen távlatokat nyitnak a reformok előtt, és milyen fájdalmas veszteségek várnak rájuk a helyzetet fenyegető veszély esetén.
Ha a megreformált cél egy üzem, értékesítési részleg vagy alaptermelő egység, amely egy nagyobb szervezet része, központi szerepet ebben a folyamatban a közép- és alsó szintű vezetők tartoznak, akik ezeket a részlegeket irányítják. Nekik kell önelégülten küzdeniük, és növelniük kell a csapat „harckészültségét”. Létre kell hozniuk egy reformer csapatot, fejlődniük stratégiai célok, meggyőzni az embereket stb. Ha az osztálynak kellő autonómiája van a szervezetben, akkor a vezetők a többi részlegen zajló eseményekre való tekintet nélkül cselekedhetnek. A kérdés csak az nemélvezik ezt az autonómiát.
Ha egy önelégült cég kis részlegéből hiányzik az autonómia (ami már nem ritka), minden változtatási kísérlet eleve kudarcra lehet ítélve. Előbb vagy utóbb a tehetetlenség különféle formákban érezteti magát; nem mindegy, hogy pontosan mit csinálnak az alsóbb osztályok peresztrojka vezetői. Ebben a helyzetben az átalakulás kikényszerítése végzetes hiba lehet. Aztán a vezetők, felismerve álláspontjukat, arra a következtetésre jutnak, hogy már csak egy dolog van hátra: nem kell "rángatni" és megvárni, amíg valami erős személyiség elkötelezi magát az egész vállalaton belüli változások végrehajtásába. Ezért hátradőlnek, és éppen azok a tehetetlenségi erők veszik át az uralmat, amelyek annyira ellenségesek a lényegükkel. kulcsfigurák a tehetetlenség elleni küzdelemben. Ez azonban nem mindig történik meg. V egyedi esetek a hierarchia középső vagy alsó szintjén lévő bátor és hozzáértő alakok hozzájárulnak a reform feltételeinek megteremtéséhez.
Példaként szeretném felhozni egy középvezető történetét nagy cég szolgáltatásokat kínál a területen turisztikai vállalkozás... Ennek a nőnek szinte külső segítség nélkül kellett megküzdenie a cég felső vezetőivel, adatokkal felvértezve a cég amúgy is bizonytalan helyzetének romlásáról. Szokatlan megbízást kapott: új csatornán keresztül kell létrehoznia a termékek értékesítését, és ezt ürügyül használta tanácsadók meghívására. A tanácsadók hallgatólagos jóváhagyásával könyörtelenül megismételték, hogy a cég addig nem tudja hatékonyan kihasználni az új csatornát, amíg meg nem oldott fél tucat gyökérproblémát. Munkája eredményét látva más középvezetők is fedezéket kezdtek keresni, de ő továbbra is a választott irányvonalat követte. Politikai körültekintéssel irányította a kritikák és a harag nagy részét, amiért nem volt hajlandó letérni a tanácsadókhoz. Elképesztő tehetsége volt a nyilvános beszédhez: „Igazán meg vagyok lepve. A tanácsadók elrontottak valamit, vagy ez tényleg számít? „Nem hiszem el, hogy minden megjelölt személynek kiküldhették a jelentést. Nem adtunk ilyen parancsot”; „Hiszed, hogy ez igaz? Nem? De Jerry és Alice igen. Próbáltál már hármunkkal beszélni erről a témáról?
Ha az óvatos és konzervatív felsővezetők egyöntetűen ragaszkodnak a status quo-hoz, akkor az adminisztratív hierarchia alacsonyabb szintjeiből származó minden „forradalmi impulzus” kudarcot vall. Igaz, ilyen szervezettel még nem találkozhattam, ahol a felső vezetés egyöntetűen ellenezte volna a változtatásokat. Még a leginertebb szervezetekben is a vezetői csapat 20-30%-a azt a benyomást kelti, hogy az emberek felismerik, hogy cégük nem használja ki teljesen a képességeit; igyekszenek változtatni valamit, de úgy érzik, kézzel-lábbal meg vannak kötve. Ha a változásra irányuló kezdeményezések a középvezetőktől származnak, az a reformer vezetőknek fegyvert ad az önelégültség leküzdésére: akkor nem vádolhatják őket „rossz játékkal” vagy felforgató cselekedetekkel.
Azoknak a középvezetőknek, akik nem tudják felébreszteni a reformtörekvő céget, amelynek felső vezetőiből hiányoznak a vezetői képességek, optimális megoldás az előléptetéshez kiderülhet, hogy áthelyezésről van szó egy másik céghez. A jelenlegi gazdasági környezetben sokan le vannak kötve a munkájukkal, még akkor is, ha cégük éppen időt jelöl. Megpróbálják elhitetni magukkal, hogy még mindig szerencsések: a folyamatos elbocsátások ellenére rendszeresen fizetik a fizetéseket, a fizetést pedig a szavazás garantálja. Ez az álláspont érthető. A 21. században azonban az élet megköveteli, hogy mindenki képes legyen tanulni és fejleszteni képesítését karrierje során. A már elértekkel megelégedett szervezetek sok problémája közül az egyik a rugalmatlanságuk és a konzervativizmusuk, ami akadályozza a személyzet képzését.
Hívástól hívásig dolgozni, a szokásos fizetést kapni, a felsőfokú képzést másodlagos foglalkozásnak tekinteni és a céget felkészületlenül hagyni a kor kihívásaira – ez legjobb eset gyülekezeti és rövidlátó stratégia. Manapság hasonló megközelítések ritkán vezet hosszú távú sikerhez; ez vonatkozik magukra a vállalatokra és azok alkalmazottaira is.
Függetlenül attól, hogy ki és hogyan kezdi meg az átalakulást, a legtöbb cég úgy gondolja, hogy nem könnyű sikeresen átjutni a másodikból a negyedikbe, amíg a vezetők többsége teljesen meg nem győződik arról, hogy a status quo fenntartása lehetetlen. A hetedik és nyolcadik szakasz megvalósításához pedig még erőteljesebb támogatásra van szükség: szükséges, hogy kb. A végösszeg a vezetőség, sőt minden felsővezető szilárdan meg volt győződve a mélyreható változás szükségszerűségéről.
Az első lépések ebbe az irányba széles körű támogatás nélkül is megtehetők. Az önelégültséggel való küzdelem azonban szorongást kelt a munkavállalókban, ezért csábító, hogy átugorjuk az első szakaszt, és elindítsuk a változás folyamatát a következők valamelyikével. Ismerek olyan eseteket, amikor egyesek reformerek csoportjának létrehozásával kezdenek, mások elsősorban a peresztrojka vízióját próbálják megfogalmazni, mások pedig egyszerűen csak változtatni próbálnak valamit (átszervezni a struktúrát, elbocsátani, más cégeket vásárolni stb. .). De így vagy úgy, elkerülhetetlenül szembe kell nézniük a tehetetlenség és az önelégültség elleni küzdelem problémáival. A változás szószólói időnként lázasak – ahogy az történik, amikor az emberek változásra való felkészülésének hiánya megakadályozza egy olyan vezetői csapat felállítását, amely elegendő felhatalmazással rendelkezik a folyamat vezetésére és irányítására. Néha évekbe telik, amíg elindulnak, és az akvizíciók csak olajat öntenek a tűzre, fokozzák az erőfeszítést és a siker iránti elkötelezettséget, mielőtt nyilvánvalóvá válik, hogy minden kezdeményezés a levegőben van.
Még akkor is, ha a reformerek határozott lépéseket tesznek a vállalati önelégültség leküzdésére, gyakran elkövetik azt a hibát, hogy azt hiszik, hogy a feladat befejeződött, miközben a valóságban a munka nagy része még hátra van. Láttam, ahogy kivételesen tehetséges vezetők is beleestek ebbe a csapdába. A csapattársak csak megerősíthetik a tévhitet, ha például a vezetőt felfestik erre a képre: „Mindannyian készen állunk a továbblépésre. Az emberek megértik, hogy a jelenlegi helyzet változtatásokat igényel. A dolgozók között kevesen vannak elégedettek a témákkal, mi a. Nem igaz, Phil? Igazam van, Carol? ”Akkor a hiánya ellenére szükséges alapot, döntés születik az átalakítás folytatásáról, és ezt követően meg kell bánni.
A külső emberek segíthetnek az ügyben. Nem árt kikérni hozzáértő ügyfelek, beszállítók vagy részvényesek véleményét. Megfelelő szinten van-e a változás sürgősségének tudata? Sikerült felébreszteni az embereket a hibernációból? Nem kell erről megkérdezni a cég alkalmazottait, mert a valóság figyelmen kívül hagyására ugyanazok a motívumok, mint a változások felelőseinek. És ne korlátozza a cégen kívüli interjúkat egy szűk baráti körre. Kérdezd meg azokat, akik ismerik a céged helyzetét, még azokat is, akiknek súrlódásaik vannak vele. Végül, és ami a legfontosabb: bátorsággal hallgassa meg ezeket az embereket a végéig.
Ha mindezt megteszi, látni fogja, hogy egyes alkalmazottak nem elég tájékozottak ahhoz, hogy megalapozott ítéletet hozzanak, míg mások zaklatnak. önző célok... A kép azonban teljesen tisztázódhat egy meglehetősen széles körű felmérés elvégzésével. A dolog lényege, hogy a kívülről érkező információkat használjuk fel a "myopia gyógyítására" saját alkalmazottak... Modern körülmények között a vállalati rövidlátás a vállalat összeomlásához vezethet.
Bolygónkon nem találsz olyan embert, aki a legkisebb változásra is ne törekedne. Egész életünk folyamatos növekedés és fejlődés. De nem mindenki tudja a változás iránti vágyát valósággá váltani. Ehhez bizonyos tulajdonságokkal és tudással kell rendelkeznie. Ezért ez a cikk 7-et tartalmaz egyszerű tippeket hogy segítsenek a változás hatékonnyá tételében.
Sokan szeretnének változtatni valamin, de nem veszik észre ennek fontosságát. Át kell gondolnia, mérlegelnie kell mindazokat az előnyöket, amelyeket a változásoknak köszönhetően kap, és akkor megérti, mennyire fontos ez az Ön számára. A változás fontosságának és sürgető szükségességének megértése érzelmi lendületet ad a cselekvéshez, mozgósítja az erőt és energiát, és az eredményre irányítja.
Ha meg akarsz szabadulni valamitől az életedben bekövetkezett változások révén, akkor nem erre kell törekedned, hanem arra, amit ennek eredményeként kapsz. Például egy személy meg akar szabadulni a szegénységtől. Hiába küzd a szegénységgel, és minden gondolatával, és velük együtt a belső energia egyetlen szóra irányul - "szegénység". Ennek eredményeként egy helyben áll, hacsak nincs rosszabb helyzetben. Teljesen más a helyzet annak az embernek a helyzete, aki a szegénység elleni küzdelem helyett a bevételek növelésére és a kiadások racionalizálására tűzi ki magát. Az ilyen személy egyértelműen tudja, mit akar, és energiáját a jólét megteremtésére, és nem a szegénység elpusztítására irányítja.
Életünk legfontosabb változásai sok időt és erőfeszítést igényelnek, ezért a legtöbb ember feladja. Kezdetben fontos ráhangolódni arra, hogy a változás útja nehéz lesz, és kitalálni, hogyan fog cselekedni bizonyos helyzetekben. Ha lelkileg felkészültél bármilyen nehézségre, és megígéred magadnak, hogy nem adod fel, végigjárhatod ezt az utat a végsőkig.
Az egyszerű változtatások évekig, évtizedekig elhúzódhatnak, ha nem korlátozza magát egy meghatározott időkeretre. Így tudatalattid képes lesz mozgósítani a lélek és a test teljes potenciálját, és ebben az időszakban maximálisan fogsz dolgozni.
Vegyünk egy példát - 2 lány fogyással szeretné megváltoztatni megjelenését. Úgy döntenek, hogy megszerzik álmaik alakját. Az első beiratkozik a szimulátorba, megpróbál rendesen étkezni, időnként összeomlik és csalódott képességeiben. Minden hétfőtől újra futni kezd, de még mindig nem éri el az eredményt. Egy másik lefoglalt egy utazást Egyiptomba, 2 számmal kisebb elegáns és drága fürdőruhát vásárol. Megérti, hogy 2 hónappal indulás előtt mindenáron fürdőruhába kell bújnia, amire a teljes fizetését költötte. Ezért még ha nem is éri el a kívánt eredményt, ez alatt a 2 hónap alatt mindent belead, és közelebb kerül álmai megvalósításához.
Állandó és kemény munka nélkül axióma, hogy ne érd el, amit akarsz. Ezért mégis kis lépés a változás felé, naponta meg kell tennie. Ne add fel a munkádat, még akkor sem, ha egyáltalán nem úgy ment minden, ahogy eredetileg elképzelted. A mulandóság problémája nem annyira az, hogy fontos lépéseket hagysz ki. Az a helyzet, hogy ha egyszer megengedi magának, hogy lusta legyen, másodszor lelkiismeret-furdalás nélkül teszi ezt, harmadszor pedig teljesen megfeledkezik az előrehaladásról.
Ez a félelem természetes érzése minden ember számára, különösen, ha jelentős életváltozásokról van szó. Például, ha valaki munkahelyet akar váltani, teljesen normális, hogy félelmet és szorongást érez amiatt, hogy hogyan fog menni minden, vajon sikerül-e kijönnie az új csapatban, sikerül-e megszereznie a kívánt pozíciót. . Ez jó. De a probléma akkor jelenik meg, amikor a félelem elkezdi megbéklyózni és irányítani a cselekvéseket. Ne hagyd, hogy a félelem érzése átvegye az irányítást feletted, különben elkezdesz megadni magát a támadása alatt, és a változás nem éri el a kívánt hatást.
Optimista hozzáállásod meghatározza energiád és erőd szintjét. Ezért hangoljon minden nap pozitív gondolatokra, higgyen a sikerében, és az eredmény felé vezető úton minden nehézségen át tud majd menni. A változás ijesztő, izgalmas, elérhetetlennek tűnő, de mindezt a pozitív hozzáállás segítségével lehet legyőzni!
Az életben bekövetkezett változások többre emelhetik őt magas szint... Ne halassza holnapra – tegyen lépéseket még ma, és erőfeszítéseinek meg lesz a jutalma!
Olyan gyorsan tudnak járni, hogy úgy tűnik, semmi sem állandó a világon. Barátok jönnek-mennek. Az ingatlan ma megvan, de holnap nem. A házat, ahol gyermekkorunkat töltöttük, lebontják, hogy a helyére építsenek irodaház... A baba felnőtté válik. Az emberek közelebb kerülnek egymáshoz és eltávolodnak egymástól. Emberek halnak meg.
Életünk egy pontján úgy dönthetünk, hogy "összetört a szívünk". Ennek oka lehet egy szeretett személy elvesztése, testi-lelki egészségi állapotának romlása, a szükséges jövedelmet biztosító munkahely elvesztése.
Néhány dédelgetett cél, amit kitűztünk magunk elé, beteljesületlen maradhat.
És ha más szemszögből nézed az univerzumot, láthatod, hogy minden él és növekszik. Minden örömteli mozgásban van. Új kombinációk jelennek meg. Egy új szépség érinti meg lelkünket. Új lehetőségek nyílnak. Kaland vár ránk!
Amikor a változás viharos hullámai érik el életünket (és azt mondják, hogy a változás az egyetlen dolog, ami állandó az életben), akkor hatásuk fájdalmas lehet, ha szívünk túlságosan ragaszkodik az anyagi dolgokhoz, vagy túlságosan meg van győződve arról a téves gondolatról, hogy az állandóság. létezik... A változásokhoz való alkalmazkodás és elfogadás képességének hiányában pedig megsérthetik a szívünket. Hogyan lehet elviselni a veszteségek fájdalmát, amelyek előbb-utóbb mindenki életét érintik? Ha nyitottak vagyunk Isten jelenlétére az élet minden változásában, akkor nyugodtan kapaszkodunk a változás hullámának csúcsára.
Amikor egy magot elvetnek a föld sötétjébe, a külső héjának össze kell omlana, hogy új élet jöjjön létre. Jézus azt mondta:
„Ha egy búzaszem a földbe esik, és nem hal el, egyedül marad; de ha meghal, sok gyümölcsöt terem” (János 12, 24).
Amikor külső héjunk összeomlik a fájdalomtól, amikor úgy tűnik számunkra, hogy megszakad a szívünk, fontos, hogy megtanuljuk azt a leckét, amelyet Jézus meg akart tanítani nekünk.
Amikor elveszítünk valamit, egyben nyerhetünk is valamit.
Ebben az esetben megérthetjük és értékelhetjük, hogy az élet olyan megmagyarázhatatlan élményeket kínál számunkra, amelyeket nem mindig lehet tapasztalaton keresztül értelmezni. Ez a megértés önmagában is értékes ajándék lesz.Úgy tűnhet számunkra, hogy ha mindent "jól" tudnánk csinálni, akkor nem tapasztalnánk fájdalmat. De az élet gyakran sokkal bonyolultabb és titokzatosabb.
Az ajándékot az elvesztéskor lehet átvenni. Épp azt a fájdalmat, amit átélünk, az okozhatja, hogy megértésünk, bölcsességünk, érettségünk és együttérzésünk héja összeomlik, felszabadítva ajándékunkat, a benne rejlő új életet. Ez a tudatosság nem morfium, amely tompíthatja vagy elzárhatja az érzett fájdalmat. Inkább egy eszköz arra, hogy megnyíljunk a fájdalom misztériuma előtt, hogy mit adhat nekünk, és mit vesz el tőlünk. Talán boldogan üdvözölnénk a változás kilátását, ha erre emlékeznénk életút mindig előre vezet a haladás felé.
És ha élsz és fejlődsz, akkor a változás elkerülhetetlen.
Gondolkodtál már azon, hogyan mondjuk azt, hogy „most nincs itt az ideje a változtatásnak”, egyet jelent azzal, hogy „most nincs időm megkapni az áldást”? Nagyon fontos a fejlődés - testileg, szellemileg és lelkileg. Amikor változások következnek be az életünkben, az arról tanúskodik, hogy készen kell állnunk ezek elfogadására – örömmel és örömmel. Bízz lelked képességében, vedd észre, hogy az isteni szeretet és bölcsesség minden teljessége jelen lehet benned, és kimeríthetetlen forrásul szolgálhat számodra. Ha belsőleg felkészülsz a változásra, hozzászokhatsz a gondolathoz.
Amikor legközelebb úgy érzed, hogy a szívedet eltakaró héj elpusztul, érezd át teljesen és mélyen, és vigasztalódj abban a tényben, hogy ahogy fájdalmat tapasztalsz, együttérzőbbé és bölcsebbé válsz, mind felebarátaiddal, mind pedig saját magad. A nehézség drága és kifizetődő ajándék lehet. A nehézségek mérföldkövet jelenthetnek szellemi és spirituális fejlődésében. Találja meg az erőt a változás fogadásához, és élvezze a lelki növekedés és fejlődés lehetőségét.
Pythagorastól, az ókori görög filozófustól megtudjuk, hogy „aki nem tud magának parancsolni, az nem szabad”. Az élettapasztalatok révén, amelyeket gyakran a változások idején szerezünk, úrrá lehetünk érzelmeinken, elménken és testünkön, gondolatainkon és érzéseinken – és ezáltal hasznosabb emberekké válhatunk.
A ránk szánt időben úgy kell élnünk és dolgozni, hogy amit kaptunk magként, az virágként szálljon át a következő nemzedékre, és ami virágba került, az gyümölcsként szálljon át hozzájuk. Ezt a kódot haladáson értjük.
Henry Ward Beecher
Ha az ember tevékenységét egy szűk területre korlátozza, anélkül, hogy kihasználná a változás vagy a figyelemelterelés előnyeit, az ember olyan ürességhez juthat, amely néha elfojtja a képzeletét.
