Ko svojim prijateljem čestitamo za novo leto, jim pogosto zaželimo nove dogodke, nove izkušnje, nove prijatelje. Ne razmišljam veliko o tem, da je vse to nekako povezano s spremembami in spremembami v življenju. Obrnimo se na vire in vseeno ugotovimo pomen te besede:
1. Spremeni.
2. Spremeni se, obrni se na nekaj novega.
Najbolj zanimivo je, da ob tem, ko želimo svojim bližnjim spremembo, ne razmišljamo o tem, ali si oni želijo spremembe? Pozabljamo, da so ljudje načeloma razdeljeni na dve vrsti:
Poglejte svoje okolje, kateri od njih in kako se nanašajo na spremembe? Možno je, da so med vašimi prijatelji tudi tisti, ki pod nobenim izgovorom ne želijo prostovoljno spremeniti svojega življenja. Vodje organizacij in lastniki podjetij morajo biti pri tej zadevi še posebej pozorni, saj se zavedajo, da je prišel čas za naslednje spremembe. Vsaka sprememba sproži številna področja našega življenja in delovanja, in čeprav so spremembe drage, se vedno najdejo tisti ljudje, ki prvi izkusijo učinek sprememb na sebi.
Zastavite si vprašanje: Ali želim spremembo? Ali smo pripravljeni na to, da se lahko po spremembah močno spremeni ne samo naše življenje, ampak tudi življenje naših bližnjih in sorodnikov? Ne bodimo pošteni – nikoli ne vemo, do česa lahko pripeljejo spremembe. Ampak obstaja ena pomembna podrobnost: če ne želimo ničesar spremeniti, potem zaradi svoje neodločnosti in strahu nikoli ne bomo mogli izvedeti, kaj bi se lahko zgodilo kasneje.
Celoten naš obstoj je veriga sprememb. Kljub temu ljudje spremembe vedno dojemajo z dveh nasprotujočih si zornih kotov: po eni strani to popolnoma razumemo:
Kjer ni sprememb in potrebe po spremembi, um umre.
H.G. Wells
Sprememba je nespremenljivost v spreminjajočih se okoliščinah.
Samuel Butler
__________________________________________________________
Če opazite, da ste na strani večine, je to zanesljiv znak, da je čas za spremembo.
Mark Twain
__________________________________________________________
Če želite spremembo v prihodnosti, postanite ta sprememba v sedanjosti.
Mahatma Gandhi
Za srečo človek ne potrebuje le različnih užitkov, ampak tudi upanje, delo v življenju in spremembe.
Bertrand Russell
___________________________________________________________
Zavedamo se, da si morate, če želite prepustiti spremembo v svoje življenje, pridobiti novo znanje, uporabiti nove vzorce obnašanja, spremeniti svoje trenutno stanje. Spremembe so motor uspeha in tam, kjer vlada stagnacija, spremembe verjetno ne bo prišlo.
Po drugi strani pa enako dobro razumemo tudi drugo plat sprememb.... To ni nič drugega kot strah in strah, da bi naredili napako in izgubili vse, kar imate.
Spet veter sprememb piha v napačno smer.
Valentin Domil
Na dnu brezna je dobro, da ne pihajo vetrovi sprememb.
Valentina Bednova
____________________________________________________________
Tako okrutno smo spremenili svet, in zdaj - v maščevanje - nas pohabi.
Nikolaj Količev
Če si želite ustvariti sovražnike, poskusite nekaj spremeniti.
Woodrow Wilson
_____________________________________________________________
Za topel kraj je uničujoč le veter sprememb.
Yana Dzhangirova
_____________________________________________________________
Vsaka sprememba, tudi sprememba na bolje, je vedno povezana z neprijetnostmi.
Richard Hooker
_____________________________________________________________
Vsak si želi, da se nekaj zgodi, in vsi se bojijo, da se bo kaj zgodilo.
Bulat Okudžava
_____________________________________________________________
Strah pred izgubo vsega nas prisili, da gremo v neljubo delo, prenesemo nerodnost svojega položaja, ostanemo v coni udobja in se zavedamo, da je tu, čeprav ni vedno dobro, stabilno. Pritoževati se o nizka plača? Potem je nasprotno vprašanje, zakaj si, če je tako hudo, še vedno tam? Zakaj ne bi spremenili svojega odnosa do tega in poskusili spremeniti situacijo?
Tu se začne zabava: vsi zelo dobro razumemo, da vsaka sprememba zahteva trud. In prav tako dobro razumemo, da je nemogoče nekaj spremeniti, hkrati pa ostati enako kot prej. Vse okoliščine v našem življenju se spremenijo zaradi sprememb v naši zavesti, navadah in našem vedenju. Temu naravnemu zakonu ni pobegniti.
Zelo težko je razumeti ljudi, ki so navajeni hoditi v službo kot služiti dolžnosti, biti neopazne sive osebnosti, živeti po načelu "samo da ne štrlijo" in se hkrati pritožujejo, da že več let plače jim niso dvignili in v njihovem življenju je vse slabo in nič se ne spremeni.
Ali lahko uganeš? Da bi se kaj spremenilo, se morate le odločiti. In na vas je, da to storite. Da, spremembe bodo od vas zahtevale določene žrtve, včasih najbolj neprijetne, a zaradi vaše odločitve bo vaše življenje zasijalo z novimi barvami: v njem se bodo pojavili upanje, vera, zaupanje, navdušenje in navdih! Zagotovo se boste spomnili, kaj je.
Najpomembneje je, da morate razumeti, da so naša dejanja naše navade, dovedene do avtomatizacije. Če ni vse tako, kot smo si želeli, potem moramo spremeniti dejanja. Da, neprijetno je, a če deluje, potem že potrebna dejanja naredili boste svoje lastne navade, ki bodo utrle pot spremembam.
Na delo nosite hlače - oblecite krilo ali obleko.
Oblekel sem si generalsko obleko in nenadoma se mi je zdelo, kot da sem se premislil, kot da sem v sebi postal nekakšen »šraf«.
Na posebnosti reinkarnacije
Zjutraj popijte kavo - zamenjajte jo z zelenim čajem. Šefu ni prišel v oči - danes ga obiščite z zanimiv predlog kar podvoji prodajo oddelka. Že vrsto let niste srečali nikogar - poiščite si nove prijatelje. Prostega časa ne morete zasesti z ničemer drugim kot s televizijo - poiščite svoj hobi, poiščite tisto, kar vam je najbolj všeč. Naš cilj je spremeniti svoja običajna dejanja in spodkopati »uveljavljen« način življenja.
Spremenite svoje življenje z uporabo formula za pozitivne spremembe.
Ali želimo spremembo? Mislim, da je bolje, da si sami želimo in želimo spremembe, tiste spremembe, ki jih potrebujemo in so stoodstotno odvisne od nas samih, od svoje volje, od svojih želja in dejanj. Kot da živimo po inerciji in se znajdemo na milost in nemilost spremembam drugih, pred katerimi v tem primeru nikakor nismo zavarovani. In takšno nam lahko ponudi samo življenje spremeniti ki nam sploh ni všeč.
Zelo mi je všeč Norbekova zgodba o tem, kako je želel spremeniti ves svet. Preberite ta slavni odlomek v članku in ugotovili boste, da nas vsak naš korak bodisi približa ali oddalji od sprememb. Morali bi biti bolj pozorni na svoja dejanja in bolj odgovorni za svoje življenje.
Pred šestimi leti sem napisal knjigo Leading Change. Opisal je, kako so ljudje preoblikovali svoje organizacije, da bi zmagali v tem burnem, nestanovitnem svetu.
S preobrazbo mislim na uvajanje novih tehnologij, velike strateške premike, reorganizacije delovnih procesov, združitve in prevzeme, prestrukturiranje poslovnih enot, poskuse bistveno izboljšanja mehanizma inovacij in kulturnih sprememb. Po preučevanju okoli sto primerov sem prišel do zaključka, da se večina reformatorjev ne more ustrezno spopasti z velikimi spremembami, da so delali predvidljive napake, predvsem zato, ker so o zelo uspešnih spremembah vedeli malo. V svetu, kjer je stabilnosti vse manj in se pogosto dogajajo nepredvidljive in zastrašujoče spremembe, so lahko posledice teh napak izjemno neprijetne. Knjiga je ljudem odprla vrata uspešnih sprememb in opisala proces v osmih korakih, skozi katerega so šla uspešna podjetja.
Spremembe pred nami so imele manj kot 300 strani – deloma zato, ker je po mojem mnenju bolje, če je gradivo predstavljeno na kratko in jedrnato, deloma pa zato, ker vsebuje vse, kar sem takrat lahko sporočil. Številna zanimiva vprašanja so ostala brez odgovora, predvsem podrobnosti o tem, kako so ljudje dosegli uspeh, opisan v knjigi. Razmišljal sem o teh vprašanjih, ko sem prejel povabilo Deloitte Consulting k sodelovanju v projektu, ki je v teku. Prosili so me, da izvedem obsežno raziskavo, da izpostavim vrsto ključnih vprašanj in zberem zgodbe, ki bi ljudem lahko pomagale bolje razumeti formulo preobrazbe v osmih korakih. Ta ideja mi je bila všeč. Ponudbo in izdelek sem sprejel delati skupaj postala ta knjiga.
Ekipa Deloitte, ki jo vodi Dan Cohen, je intervjuvala več kot 200 predstavnikov iz več kot 90 organizacij iz ZDA, Evrope, Avstralije in Južna Afrika... Med zbiranjem smo z nekaterimi anketiranci kontaktirali tri ali štirikrat Dodatne informacije... Na koncu je bilo izbranih 80 zgodb, od katerih je vsako zelo podrobno pripovedoval pripovedovalec. Najbolj poučne - 34 - so vključene v to knjigo.
Sprememba naprej opisuje osem stopenj, ki jih morajo reformatorji iti skozi, da bi odkrili nove načine proizvodnje. V knjigi Essentials for Change podrobno preučujemo temeljne težave, s katerimi se ljudje soočajo na vseh stopnjah reform, in svetujemo, kako se z njimi uspešno spopasti. Preprosto povedano, naša glavna ugotovitev je, da osrednje vprašanje ni strategija, struktura, kultura ali sistemi. Vsi so, tako kot mnoge druge komponente, nedvomno pomembni. Toda bistvo zadeve je vedno v spreminjanju vedenja ljudi, v najbolj posrečenih situacijah pa je ta sprememba predvsem posledica dejstva, da se je mogoče dotakniti njihovih občutkov. To pravilo spoštujejo tudi v organizacijah, ki posvečajo veliko pozornost analizam in kvantitativnim kazalnikom. Velja tudi za tiste, ki se imajo za pametne in prefinjene na področju poslovne administracije. V najuspešnejših primerih preobrazbe so ljudje našli načine, kako drugim pomagati videti težave ali načine za njihovo reševanje, pri čemer uporabljajo občutke in ne logiko. Občutki tako spremenijo vedenje, da premagajo številne ovire, ki se pojavijo med obsežnimi spremembami. Nasprotno pa je v manj uspešnih primerih vzorec videti-občuti-sprememba manj pogost ali ga sploh ni.
Vse življenje to opažam v knjigah in standardu tečaji priznana je presenetljiva pristranskost k strogi analizi in suhoparnemu sklepanju. Manifestacija čustev je že od nekdaj veljala za "šibkost", omenjena pa je bila le mimogrede. V večini primerov so čustva predstavljena kot nekakšna ovira (od tod tipično »Ne skrbi toliko!«). Čeprav v novejši čas ta odnos se je začel spreminjati, ne spomnim se kdaj prejšnjič je sodeloval v posebnih razpravah, kot so tukaj opisane, o tem, kako reformatorji uporabljajo rokavice, video kamere, letala, oblikovanje pisarne, novi proces orientacije zaposlenih, anekdote in ohranjevalnike zaslona, da vplivajo na občutke in spremenijo vedenje zaposlenih.
Knjigo smo razdelili na osem poglavij glede na število stopenj preobrazbe, saj jo ljudje tako naredijo. Pomikanje naprej po poti sprememb je opisano korak za korakom, korak za korakom. Od začetka do konca smo se potrudili, da smo poudarili našo glavno idejo. Da, zatekamo se k analizi, a hkrati pokrivamo vsa vprašanja na primeru resničnih zgodb, ki jih pripovedujejo resnični ljudje. In ti ljudje imajo imena – prava, razen v nekaj primerih, ko so bila spremenjena.
Bistvo spremembe
Najpomembnejša ideja v tej knjigi je zelo preprosta. Ljudje začnejo nekaj spreminjati, ne toliko zato, ker so naredili analizo, ki je spremenila njihovo razmišljanje, ampak zato, ker so videli resnico, ki je spremenila njihova čustva. To še posebej velja za obsežne organizacijske spremembe, kjer se ukvarjate z novimi tehnologijami, združitvami in prevzemi, prestrukturiranjem, novimi strategijami, kulturnimi inovacijami, globalizacijo, internetnim poslovanjem – bodisi v celotno organizacijo, pisarna, podružnica ali delovna skupina. Če lahko sledite spremembam v današnjem nestanovitnem okolju, ste zmagovalec. Če ne boste kos situaciji, vas bo obnorela, vstanite velika vsota in bo povzročilo veliko težav.
Nekaj lekcij se lahko naučimo iz dveh serij intervjujev, od katerih je bil prvi opravljen pred približno osmimi leti, drugi pa v zadnjih dveh letih. Na naša vprašanja je odgovorilo približno 400 ljudi iz 130 organizacij. Naj na kratko povzamemo, kaj smo ugotovili.
Ko smo razburjeni, se pogosto poskušamo prepričati, da obsežne reforme v resnici niso potrebne. Toda močne in neutrudne sile vzbujajo nestabilnost v svetu okoli nas. Ko smo razburjeni, pogosto mislimo, da so težave neizogibne in izven našega nadzora. Vendar pa so nekateri presenetljivo dobri pri obvladovanju velikih sprememb. Od njih se lahko vsi veliko naučimo – tako vodilni kot srednji menedžerji in skoraj vsi, ki se soočajo z velikimi spremembami, se lahko veliko naučijo. To je bistvo te knjige.
Osem korakov do uspešne obsežne spremembe
Če želite razumeti, zakaj se nekatere organizacije premikajo hitreje v prihodnost kot druge, morate najprej razumeti zaporedje dejanj za obsežne spremembe. Skoraj v vseh primerih je zaporedje osmih stopenj, ki jih nekateri zelo dobro obnesejo.
1. faza
Ne glede na to, ali gre za veliko zasebno podjetje ali najmanjše neprofitno podjetje, tisti, ki jim uspe velika sprememba, začnejo tako, da svojim kolegom vzbujajo občutek potrebe po takojšnjem ukrepanju. V majhnih organizacijah bi moralo biti takih "kolegov" 100 in ne 5, v večjih organizacijah bolj verjetno 1000 kot 50. Manj uspešni reformatorji stavijo na 5, 50 ljudi ali na nikogar, pri čemer si dovolijo čustva, ki so lastna skoraj vsem. vsakogar – pretirano samozadovoljstvo, strah in jeza – od katerih lahko vsak naredi konec kakršni koli spremembi. Občutek potrebe po nujnem ukrepanju, ki ga včasih sprožijo nenavadni načini, dvigne ljudi s kavča in jih spodbudi k ukrepanju.
2. faza
Potem ko vzbujajo občutek potrebe po takojšnjih spremembah, najsrečnejši reformatorji zberejo skupino vodij iz zaupanja vrednih zaposlenih, ki imajo sposobnost, povezave, ugled in formalno avtoriteto, da uvedejo spremembe. Ti ljudje se naučijo delati kot tesno povezana ekipa, ki si medsebojno zaupajo in se moralno podpirajo. Manj srečni se zanašajo na eno osebo, pogosto le nase in tudi na sebe šibke skupine in odbori ali zapletene strukture moči, ki nimajo zmogljivosti, pooblastil ali moči za izvedbo naloge. Poslovna pokrajina je zamašena posebne skupine slabo prilagojeni za izvedbo potrebnih preobrazb.
3. faza
V najboljšem primeru vodstvena skupina ustvari resnično, jasno, preprosto in navdihujočo vizijo ter razvije prave strategije. V manj uspešnih primerih reform bodisi obstajajo le podrobni načrti in proračuni, ki so kljub vsemu pomenu nezadostni; ali vizija ni povsem ustrezna dogajanju v svetu in v podjetju; ali pa mnenje drugih delavcev skupina vodij popolnoma ignorira. Pogosteje kot ne spremembe ne uspejo, če so strategije prepočasne in previdne za današnji hiter svet.
4. faza
Nadalje poteka razlagalno delo med zaposlenimi v podjetju, ki spodbuja novo vizijo prihodnosti in strategije. Preproste in jasne izjave se širijo po številnih neposrednih komunikacijskih kanalih. To je potrebno, da bi ljudje razumeli pomen deklariranih nalog, da bi razvili svojo iskreno podporo ideji preobrazbe in sprostili več ustvarjalne energije. Na tej stopnji so dejanja veliko pomembnejša od besed. Simboli govorijo sami zase. Glavna stvar je, da ponovite pogosteje. V manj uspešnih primerih je bodisi premalo zagovarjanja sprememb bodisi ljudje slišijo besede, a jih ne zaznajo. Presenetljivo je, da včasih pametni vodje ne pokrijejo sprememb, ki jih delajo, ali jih sploh ne naredijo, ne da bi sploh posumili, da gre za napako.
5. faza
Ko analizirate najuspešnejše situacije, boste ugotovili, da je bilo zaposlenim preneseno ogromno dodatnih pooblastil. Odstranjene so glavne ovire, ki so ljudem onemogočale doseganje cilja. Reformatorji se osredotočajo na šefe, ki zadržujejo spremembe, neustrezne informacije ali informacijske sisteme in pretirano samozadovoljstvo, ki prav tako ovira napredek. Na tej stopnji je glavni izziv odstraniti ovire in ne opolnomočiti vsakogar. Ne morete pustiti, da energija odteče v kanalizacijo. V manj uspešnih situacijah so ljudje pogosto prepuščeni vsem težavam, ki jih čakajo skoraj na vsakem koraku. Razočaranje raste in proces preobrazbe se zruši.
6. faza
Ko so zaposleni opolnomočeni in predani svojim ciljem, jim v najuspešnejših primerih pomagamo do hitrih zmag. Zmage so nujne. Drugim vlivajo zaupanje, privabljajo nove vire in spodbujajo skupna prizadevanja. Včasih zmage ne pridejo tako hitro, so manj oprijemljive, manj skladne s skupnimi vrednotami in ne vlivajo zaupanja v uspeh. Brez jasnega vodenja procesa sprememb, skrbne selekcije začetnih projektov in dovolj hitrih vmesnih uspehov lahko ciniki in skeptiki izničijo vsa prizadevanja.
7. faza
V najboljših primerih se reformatorji ne ustavijo pri tem in poglobijo spremembe. Že po prvih dobrih rezultatih se v ljudeh poraja volja do zmage. Zgodnje preobrazbe se uveljavljajo. Vodje skrbno izbirajo, česa se bodo lotili v naslednji fazi, in nato korak za korakom dosegajo realizacijo vizije. V manj uspešnih primerih reformatorji poskušajo narediti preveč naenkrat in nehote opustijo začeto. Dovolijo, da volja do zmage oslabi in čez nekaj časa se počutijo, kot da so obtičali v močvirju.
8. faza
Navsezadnje v uspešnih primerih reformatorji na vseh ravneh organizacije prisilijo spremembe, da se ukoreninijo z uvedbo nove organizacijske kulture. Nova kultura- kolektivne norme vedenja in skupne vrednote - nastane z določenim zaporedjem dejanj za zadostno dolgo obdobječas. Na tej stopnji so lahko ustrezna napredovanja, spretno mentorstvo novih zaposlenih in čustveni dogodki kritični. V drugih primerih se ustvari le videz spremembe. Rezultat resnega dela lahko veter tradicije odpihne v osupljivo kratkem času.
Zaporedje sprememb
Proces preoblikovanja ima več tankosti: njegove stopnje se morda ne zamenjajo zaporedoma, ampak se delno prekrivajo, vodstvene skupine nastanejo na različnih ravneh organizacije, upravljati morate več ciklov sprememb itd. Življenje je težko, zato nekateri primeri ne ustrezajo zaporedju osmih korakov. A ravno to je osnovni model za pomembne uspešne spremembe – vse je mogoče, kljub inherentni težnji organizacij, da si vzamejo čas za boljšo prihodnost.
Zdi se, da je v večini primerov najbolj temeljni izziv na vseh stopnjah spremeniti vedenje ljudi. Ključno vprašanje na prvi stopnji ni naglica v nekem abstraktnem pomenu besede. To je v vedenju ljudi, ki ignorirajo hitre spremembe v svetu okoli sebe, zmrznejo od strahu, ko so soočeni s težavami, ali naredijo malo, a se veliko pritožujejo. V drugi fazi je ključno vedenje tistih, ki bodo poganjali spremembe naprej, predvsem glede medsebojnega zaupanja in moralne podpore. V tretji fazi sta glavni nalogi reformatorjev ustvariti smiselno vizijo in razviti strategijo. Za tiste, ki znajo načrtovati, a še nikoli niso razvili formule za uspešno preobrazbo, je ta sprememba vedenja zelo oprijemljiva. Na četrti stopnji je težava z zagovorništvom pritegniti vizijo zadostnega števila ljudi za dosego cilja. V peti fazi je izvajanje zastavljenih nalog, kar za mnoge zaposlene pomeni opravljanje nalog na povsem nov način. In tako naprej skozi celoten proces.
Poglejte, občutite, spremenite
Dramatično spreminjanje vedenja posameznika je lahko izjemno težko. Spremeniti vedenje 101 ljudi od 10.001 je herkulska naloga. Kljub temu organizacijam, ki stopajo v prihodnost, to uspe. Uspe jim, ne da bi bili pozorni na število faze transformacije, ker njihova glavna prizadevanja niso usmerjena v zbiranje uradnih podatkov, analizo kazalnikov, pisanje poročil in predstavitev – takšni ukrepi se običajno izvajajo za spremembo mišljenja in vedenja. Namesto tega uspešni vodje ljudem pokažejo, kje so težave in kako jih rešiti. To sproži odziv, ki potlači čustva, ki so v nasprotju s skorajšnjimi spremembami, in okrepi občutke, ki spodbujajo ukrepanje. Čustveni odziv zagotavlja energijo, ki motivira ljudi, da se spremenijo, ne glede na težave, ki stojijo na poti.
Zgodbe, predstavljene v knjigi, pojasnjujejo to vprašanje, saj prikazujejo, kaj je mogoče storiti za lažji postopek. V prvem poglavju (kje prihaja o vzbujanju občutka potrebe po takojšnji spremembi) taka zgodba govori o vodji logistične službe, ki s spektakularno predstavitvijo začne nujno reformo. Na mizo v sejni sobi postavi 424 enakih parov rokavic za delavce, ki jih njegov oddelek kupi na desetine različne cene od več deset različnih dobaviteljev. Sprva so ljudje preobremenjeni, nato pa navadno samozadovoljstvo izgine in raste občutek potrebe po nujnem ukrepanju. In ne gre za informacije, ki kažejo, da je treba spremeniti sistem oskrbe, da bi zaposleni spremenili svoje vedenje. Pravzaprav je vse veliko bolj subtilno in globlje. To je nepričakovana glasna izjava, ki pritegne pozornost sredi dneva, poln besed in dogodki. Prav podoba, ki jo je težko zavreči, povzroča občutek, da je treba nekaj narediti.
Upravitelj letalski obrat v tretjem poglavju (poslanstvo in strategije) ustavi prazne razprave s podrejenimi o razvoju ambicioznih strategij za doseganje ambicioznih ciljev. Namesto tega sprejema učinkovita rešitev ustavi proizvodnjo - samo dvigne in ustavi, tako da si lahko vsak dan ogleda ogromno letalo sredi postopka sestavljanja cel dan. Hkrati vodja izraža neomajno zaupanje, da je mogoče najti način za izboljšanje kakovosti brez spreminjanja dobavnih rokov. Po začetnem šoku, ko vidijo njegov odločen, proaktiven odnos, se delavci začnejo domišljati možne možnosti nova strategija preboj v sistemu materialno-tehnične podpore, logistike in kontrole kakovosti.
Četrto poglavje (spodbujanje nove vizije prihodnosti) podaja logične razlage, zakaj se v dobi univerzalne ekonomije vzdrževanje luksuznih upravnih prostorov izplača. Bistvo tega sklepanja je, da bi bilo veliko dražje spremeniti njihovo arhitekturo in zunanji dekor, da bi jim dali skromnejši videz. Toda to sporočilo prepriča le malo, medtem ko so ostali skeptični. Vodstveni delavci nato "uničijo" svoje pisarne in jih naredijo manj kraljeve, kot da naredijo vtis na svoje zaposlene in povečajo njihovo zaupanje v višje menedžerje in predlagano vizijo.
V petem poglavju (prenos pooblastil) menedžerji zavračajo znižanje, odpuščanje ali »preusposabljanje« nasprotnika sprememb, ki tudi druge odvrača od sodelovanja v reformah. Namesto tega je usmerjen k strankam, kjer se vsak dan sooča s pritožbami glede kakovosti svojih izdelkov. To povzroči šok in nato občutke, ki skeptiku pomagajo pri soočanju s situacijo. K delodajalcu se vrne kot prerojen, čisto drug uslužbenec. S tem, ko prevzema svoje odgovornosti s svežo perspektivo, pomaga podjetju pri preoblikovanju, ki koristi strankam, zaposlenim in lastnikom.
V šestem poglavju (bližnje zmage) vodja ne prezre nasprotovanja vplivnega senatorja, vendar ga ne hiti, da bi ga s pomočjo grafov in diagramov prepričeval o učinkovitosti reformnih dejavnosti. Namesto tega ugotovi, kaj dano osebo najbolj moti. državnik in nato drastično zmanjša število smešnih birokratskih obrazcev, ki jih je treba izpolniti na tem področju dejavnosti. Najvišji menedžer senatorju pokaže rezultate in ga preseneti v najboljšem pomenu besede. Posledično začne aktivno podpirati spodbujanje sprememb v življenju.
V 7. poglavju (Ne ustavljajte se in poglobite spremembe) ekipa operativnih reformatorjev spozna, da vedenje najvišjih menedžerjev upočasni proces sprememb. Toda namesto da bi se oddaljili od problema ali ga poskušali opisati z jedkimi izrazi, posnamejo smešen video posnetek, v katerem igralci igrajo problemsko situacijo... Smešni in prijeten posnetek je voditeljem perestrojke zagotovil potrebno in dolgo pričakovano orodje za legitimizacijo novega vedenja višjega vodstva.
V osmem poglavju (Make Change Take) vodstvo pripravi ognjevit govor o vrednotah, ki so bile ustvarjene v podjetju, in o potrebi po njihovem utrjevanju in utrjevanju, če naj se njihove transformacije še dolgo ukoreninijo. Toda v resnici se je začelo šele, ko so zaposlenim predstavili pravo stranko. Pripoveduje navdihujočo zgodbo, ki opisuje posledice uresničevanja teh vrednot.
Te zgodbe razkrivajo glavni vzorec, povezan z uspešno spremembo:
Uspešna taktika glej-občuti-spremeni mora biti subtilna, ne groba ali cinično manipulativna. Pogosto ima prijetne posledice, ko se zgodbe o tem, kaj se je zgodilo, prenašajo iz ust v usta ali pa ostane živahen spomin na dogodek, ki je že dolgo služil kot zgled. Ko je vseh osem stopenj reforme dostojno opravljenih, so lahko rezultati osupljivi. Trdne (konservativne, okorne ali velike) organizacije skočijo v prihodnost. Pasivni ljudje postanejo vodje. Voditelji tečejo navzgor po korporativni lestvici.
Gre za to, da temeljito zbiranje informacij, analiza in njihova predstavitev nikakor ni neuporabna. So pomembni. Včasih ljudje z analizo pridejo do formule "vidi-čuti-spremeni". Včasih spremembe, ki jih zazna duša, povzročijo nov, boljši pristop k analizi. Pogosto so majhne spremembe sestavni del obsežnejše spremembe, prve pa povzroča ravno analiza dejavnosti. Včasih so finančniki ali inženirji, ki se ukvarjajo s številkami, pripravljeni sprejeti rezultate natančne analize le v določenem razpoloženju.
Toda analiza ima vsaj tri glavne omejitve. Prvič, v večini primerov se vam ni treba zateči k temu, da bi izvedeli resnico. Sploh ni treba resno delati, da bi se prepričali, da stara strategija ne deluje, nova pa še ni bila preizkušena s časom. Ni vredno napisati poročila na 50 straneh, da bi razumeli, da nov izdelek ni dovolj raziskan in da inženirjem to preprečujejo številni dejavniki. Ne potrebujete gora računovodskih izkazov, ki dokazujejo, da ne morete več ostati stran od internetnega poslovanja in samo odločiti se morate narediti prvi korak. Ne splača celotno skupino psihologi preučujejo Freda in njegovo ekipo, da bi se prepričali, ali jim ni uspelo in jih je treba zamenjati. Da, morda obstajajo izjeme - na primer, kakšno spremembo informacijskega sistema kupiti, če vse stanejo 100 milijonov dolarjev - vendar je osnovna ideja pravilna.
Drugič, analitična orodja imajo tudi v našem nestabilnem svetu svoje omejitve. Delujejo dobro, ko so parametri znani, odstopanja minimalna in prihodnost ni nejasna.
Tretjič, natančna analiza je le redko gonilna sila za ljudi. Spreminja miselnost, a kako pogosto prisili ljudi, da se odrečejo vsemu in se obnašajo povsem drugače? In motivacija je pojem, ki ni povezan z razmišljanjem, ampak z občutki.
Spremembe nam ne uspejo, ne zato, ker smo neumni, prezahtevni do sebe, brez čustev, čeprav se včasih zdi tako. Ne uspemo, ker nimamo dovolj izkušenj pri izvajanju učinkovitih reform. Brez te izkušnje prepogosto na stvari gledamo pesimistično, se bojimo ali premalo verjamemo v to, kar smo začeli aktivno delovati. Zato se ne samo obnašamo neučinkovito, ampak niti ne poskušamo doseči najboljšega.
Upoštevajte pomen tega primera v dobi hitrejše preobrazbe, v našem času, ko naredimo vrtoglavi skok iz industrijsko gospodarstvo na znanje in informacijsko gospodarstvo. Razmislite o tem, kako danes menedžerji in izobraževalci menedžmenta gledajo na velike spremembe.
Seveda je veliko težav, a če ostanete neobveščeni pesimist, to ne bo pomagalo vzroku. Potrebujemo nove skoke v prihodnost. In čeprav smo bili pri tem že uspešni, ni razloga, da se tega ne bi naučili še bolje.
Glede na to, kar je na zemljevidu, se moramo naučiti vedno več.
Kako uporabljati knjigo
Zgodbe v tej knjigi so zelo pomembne, ker vam prikazujejo resničnost. Bralec, ki si ogleda ilustracije, prebere nekaj vrstic in gre naprej, bo v tej knjigi našel malo zase. Če se vam mudi in želite hitro priti do dna, preberite tri ali štiri zgodbe in si oglejte zaključke na koncu poglavja. Sami se lahko odločite, katera zgodba iz poglavij so za vas najbolj poučna. "Rokavice na mizi v sejni sobi" lahko preberete v 1. poglavju, "Letalo se ne bo premaknilo!" v tretjem in "Fixing the Boss" v peti.
Ni pomembno, kako berete to knjigo, se spomnite zgodbe ali dveh in jo lahko poveste svojim kolegom. Več kot je opozorilnih zgodb v vašem okolju, bolj živahne razprave sprožijo, tem bolje.
V eni od številk revije Fortune je Jack Welch citiral: "O spremembi morate govoriti vsako sekundo." Verjetno je to še vedno skrajnost, čeprav morda takšni ekstremi prinašajo zmago.
1. faza
Faza 1 Vzbudite občutek potrebe po nujnem ukrepanju
2. faza
Zgradite ekipo voditeljev reformatorjev
3. faza
Izberite pravo vizijo
4. faza
Zainteresirajte ljudi
5. faza
Ustvariti pogoje za široko sodelovanje zaposlenih pri preoblikovanju
6. faza
Doseči hitre zmage
7. faza
Ne ustavljaj se tam
8. faza
Naj se spremembe ukoreninijo
V primerih uspešnih preobrazb je prvi korak zagotoviti, da vztrajno ukrepa zadostno število ljudi, ki odločno in samozavestno izkoriščajo priložnosti in rešujejo nastajajoče težave, dajo energijo svojim sodelavcem, kot da kličejo vse okoli: "Pojdi!". Brez nujnosti so lahko obsežne spremembe sizifov trud.
Pridobitev dovoljenja od šefov
Ted Watson
Glavna ideja – ne posebej edinstvena – je bila dosledno delovanje v vseh naših oddelkih. Pristopili smo tudi k organizaciji kakršne koli dejavnosti, ne glede na to, kje vodja dela – v Birminghamu ali Buffalu. Enako smo naredili pri nakupu ročaja, generatorja ali kladiva. Glavni cilj je bila uporaba nove tehnologije za izkoriščanje ekonomije obsega.
Nekega dne se je uprava našega podjetja zbrala, da bi razpravljala o reformi programske opreme. Pred sestankom izvršni direktorji prejeli materiale, ki so našteli vse prednosti in slabosti obstoječih sistemov... Majhna skupina strokovnjakov se je ukvarjala z ekonomsko analizo, pri čemer je bila pozorna predvsem na uporabljene programe. Na sestanku so strokovnjaki predstavili svoje razloge: »Naš problem je to. Tehnologija nam daje priložnost ... «in tako naprej. Diagrami, grafi in diagrami so vse jasno pokazali. Uprava je pozorno poslušala.
Na sestanku so se seveda pojavila vprašanja: "Kako dolgo bo trajalo?", "Kdo ga je še uporabljal programsko opremo?"," Kako je delovalo za druge?" Vendar do polemike nikoli ni prišlo. Zdelo se je, da so vsi predhodni pogovori, pogovori iz oči v oči pred sestankom, podpora vodstva in samo srečanje pripomogli k dogovoru.
Tako smo začeli uresničevati načrt. V nekaj mesecih je število klicev, ki sem jih prejel od zaposlenih v različnih oddelkih, eksponentno naraslo. Ljudje so spraševali: »Kako dolgo bo to trajalo? V moji enoti ne moremo ... «in tako naprej; »Za naše podjetje je trenutno razmerje med stroški in koristmi nesprejemljivo. Zakaj to potrebujemo? ...«; "Nemogoče je, da bi motili naše normalno delo, in vse to zaradi ljudi, ki ste jih dodelili reformni skupini." Poskušal sem predstaviti vse razumne argumente. Ampak nihče ni bil pozoren name. Takšne izjave bi lahko tudi poslušal ves dan.
V bistvu so bili v vsakem oddelku ljudje, ki so želeli nadaljevati poslovanje na staromoden način. Novo programsko opremo so bili celo pripravljeni sprejeti, le da ne povzroča večjih nevšečnosti in večjih sprememb (ne gre za zmanjševanje stroškov – taka sprememba je bila le dobrodošla). Konservativno naravnani delavci so želeli ohraniti tradicionalno obliko finančnega poročanja in so si prizadevali načrtovati vzdrževanje na svoj način, ne tako, kot so jih prosili. Povedali so, da je treba njihov sistem kriznega odzivanja le malo izboljšati, da za odobritev nakupa vedno zahtevajo pet podpisov, da je to edini način poslovanja. In čim dlje, tem več, in še in še. Vso svojo pozornost in čas sem posvetil plazu klicev, pojasnil in odgovorov na vprašanja.
Skratka, naleteli smo na zid nesporazuma. Moral sem se ustaviti, vrniti in začeti znova. Težko je bilo to ponoviti.
Začetek reform običajno preprečujejo štiri vrste vedenja. Prva je samozadovoljstvo, ki ga spodbujajo namišljeni občutki. dostojanstvo ali pretirano samozavest. Druga je inercija, nekakšna samoobramba, ko se človek, ki ga zajame strah ali panika, skuša skriti pred težavo. Drugi je odnos, ki ga poganja jeza, "ne boš me prisilil v nič." Slednji tip vedenja nosi s seboj zelo pesimističen odnos, ki vodi v nenehno neodločnost. Ne glede na vzrok so posledice podobne. Ljudje nočejo opaziti očitnega in ne hitijo brezglavo, da bi se lotili dela. Namesto tega gojijo zamere ali se pritožujejo, ko nekdo razmišlja o reformah. Posledično se pretvorbe začnejo počasi ali pa se sploh ne začnejo.
Predpostavka, na kateri temelji pristop, opisan v zgodbi "Pridobivanje dovoljenja šefov", je, da vedenje in občutki zaposlenih v podjetju niso bili pomembni, uprava se je strinjala z reformo. To je bila preveč arbitrarna predpostavka in kot se je izkazalo pozneje med dogodki, je bila domneva napačna. Na različnih organizacijskih ravneh, velike rezerve samozadovoljnost: »Imamo veliko specifičnih težav; splošni poslovni procesi za nas niso pomembni." Prisoten je bil tako strah: "Ali lahko obvladam ta projekt, medtem ko izpolnim načrt?" In jeza: "Zakaj za vraga so se prilepili name s to prekleto idejo enotnosti?" Pojavil se je tudi pesimizem: »Za to programsko opremo bomo porabili veliko denarja, vendar
ne bomo uspeli." Prisoten je bil celo cinizem: "Lahko si predstavljam, koliko so zaslužili zvitci, ki so nam prodali ta sistem!" Voditelji sprememb se bodo neizogibno soočili s tem neprebojnim zidom.
Dober začetek
In tukaj je primer povsem drugačnega pristopa, ki temelji na popolnoma drugih predpostavkah.
Tim Wallace
Nekega večera sem enega naših največjih strank povabil na večerjo, da bi se mu zahvalil za dolgoletno sodelovanje. Pogovarjali smo se o enem najbolj vročih izdelkov, on pa je sporočil, da je bil po prejemu zadnje serije prisiljen spremeniti njegovo specifikacijo. To je zvenelo precej čudno, saj je bil ta izdelek narejen po naročilu. Za spremembe bi moral porabiti veliko denarja in časa. Seveda naša stranka s tem korakom ni bila zadovoljna.
Rekel sem, da mi je zelo žal in da bomo čim prej zbrali skupino razvijalcev in se o vsem pogovorili. Ta izjava nanj ni naredila nobenega vtisa, čeprav je bila moja iskrenost očitna. »Kot da o tem nikoli nisem povedal vašim zaposlenim! je vzkliknil. "Ampak me ne poslušajo." Potem se je izkazalo, da so naši ljudje obljubili, da bodo izpolnili vse njegove zahteve, ko je opozoril, da je treba izdelek izboljšati in kako to storiti. Ko pa je čez nekaj tednov prišel, je problem ostal nerešen. "Vedno znova smo prosili za spremembe, a naš sogovornik, čeprav je kimal z glavo, ni videti, da bi nas sploh poslušal."
Spoznal sem, da se stranka najverjetneje vsakič obrne na različne zaposlene, vendar ga skorajda niso videli tako obupanega kot jaz. Zato sem vprašal, ali je mogoče k njemu poslati operaterja z video kamero, da posname vse pritožbe in pripombe. Gotovo ga je presenetila takšna prošnja, vendar sem pohitel z zagotovilom, da mislim resno in mislim, da bo pomagalo obema. Pogovarjali smo se še in po kratkem prepričevanju se je moj gost strinjal.
Naslednji dan so moji ljudje z video kamero odšli k naši stranki. Prosili so ga, naj bo zelo odkrit in pošten. Kar je dejansko storil. Takoj so posneli polurno zgodbo in po malo montaži je nastal 15-minutni video.
Kasneje smo se v konferenčni sobi našega obrata zbrali okoli 50 ljudi. Nekdo je posnel ta trak in vsi so videli nezadovoljno stranko.
Odziv je bil neverjeten. Večina prisotnih je bila iskreno presenečena. Ti ljudje niso pogosto komunicirali s potrošniki in očitno še nikoli niso slišali tako ostrega negativne ocene... Zdi se mi, da so mnogi mislili, da gre le za osamljen primer, a so bili kljub temu njihovi pogledi prikovani v TV ekran. Nekateri so sedeli z odprtimi usti. Seveda so se nekateri takoj odločili, da se stranka moti: "Ne razume", "Vse mora razložiti", "To je vse zato, ker ..." in tako naprej. Toda ti so bili v manjšini.
Po ogledu videa smo se začeli pogovarjati, kako popraviti situacijo in se izogniti napakam v prihodnosti, da bo stranka ostala zadovoljna. Ljudje so začeli prihajati z idejami. Seveda razumete, da nekateri niso bili povsem konstruktivni. Kljub temu je bila razprava živahna.
Skupno smo videoposnetek pokazali približno 400 zaposlenim. In spet se je manjšina poskušala braniti. Toda večina je rekla: »Nekaj moramo storiti glede tega. Nekaj je treba narediti."
Prepričan sem, da bi se tudi tisti, ki so bili nevtralni, pozneje poskušali pogovoriti s katero koli stranko, ki smo jo pripeljali v tovarno.
Streljali smo znova in znova. To nas praktično nič ne stane. Seveda ta metoda ni mogla rešiti vseh naših težav, a nam je kljub temu omogočila, da smo odstranili resno oviro na poti k izboljšanju. Obrat smo dobili od podjetja, ki smo ga pridobili. To podjetje je že dolgo vodilno v svoji panogi. Verjetno so njeni zaposleni mislili, da vedo odgovor na vsako vprašanje. Bili so strokovnjaki, mojstri svoje obrti, a hkrati absolutno niso bili pozorni na mnenje potrošnika. Ti ljudje so si mislili: »Da, seveda, zdaj pa se umaknite in ne posegajte v moje delo, v katerem vse razumem, vi pa ne. Jaz sem tukaj profesionalec, ti pa nihče." S tem pristopom se je zelo težko znebiti hudičevega odnosa do stranke in začeti bolje zadovoljevati njegove potrebe.
Znebiti se nepazljivosti do stranke je glavna naloga na prvi stopnji reform.
Zgodbe, kot je ta, in pridobivanje šefovskega dovoljenja imajo veliko skupnega. Obe organizaciji sta bili skozi leta zelo uspešni. Oba sta se soočila z močno konkurenco in cenovnimi pritiski ter sta potrebovala spremembe, da bi sledila stroge zahteve XXI stoletje. Toda poglejte, kako korenito različne so te zgodbe.
Pri pridobivanju dovoljenja je bila glavna naloga pridobiti odobritev odbora, metoda rešitve pa analiza, ki naj bi vplivala na razmišljanje. Namen Videocassette je bil opozoriti splošno pozornost na pomanjkanje agilnosti zaposlenih v podjetju (in najverjetneje tudi menedžerjev). Rešitev je bila pokazati ljudem video in vplivati na njihova čustva. Video jim je dal:
Videoposnetek jezne stranke
Glej
Zaposleni vidijo videoposnetek jezne pomembne stranke. Osebi, ki prikaže video, se lahko zaupa in ga predstavi brez nepotrebnega nezadovoljstva (ne "No, idioti, poglejte to!").
Počuti se
Večina zaposlenih je presenečena. Nekateri se prestrašijo in razjezijo. Mnogi čutijo, da občutek lažne samozavesti izgine in zaupanje v potrebo po takojšnjem ukrepanju raste: "Nekaj moramo narediti."
Spremeni se
Nekateri se začnejo braniti in poskušajo ohraniti svoje običajno stanje. Večina ljudi prvič razmišlja o težavah, posluša stranke in vodstvo, ko govorijo o potrebi po reformi. V organizaciji »profesionalcev«, ki se imajo za strokovnjake in mislijo, da sami vse vedo, je to velik korak naprej.
Posledično se med zaposlenimi ni povečal strah, pesimizem ali jeza, okrepil pa se je občutek nujnosti zapadlih sprememb, kar je bila dobra podlaga za začetek procesa. Ključen je bil video, verjetno povprečne kakovosti in posnet na poceni opremi, tako da poanta ni v tem, ampak v zaupanju resničnega naročnika in njegovih odkritih komentarjih. Toda "informacije o stranki" bi lahko bile predstavljene v poročilu na dveh straneh. Video je deloval, ker je bil vizualen. Vizualna podoba močneje vpliva na našo zavest, ki se je v tisočletjih evolucije naučila absorbirati predvsem vse, kar vidimo, pa tudi tisto, kar slišimo in čutimo. Vsako sekundo oči absorbirajo ogromne tokove informacij. Če ste v dvomih, si oglejte velikost minutne video datoteke na vašem računalniku in jo primerjajte z besedilno datoteko, ki jo lahko preberete v minuti. In vizualne informacije se ne zataknejo v noben "procesor" možganske skorje. Gre globlje.
Video je bil predstavljen skrbno. Ni bilo vzklikov, kot so: "Če ne bomo spremenili razmer, bo družba letela v cev!", "Kdo je uredil to sramoto?" ali "Tukaj moramo narediti in od jutri boste začeli!" Tako ni bil izzvan ne strah ne jeza. Nasprotno, ton predstavitve je te občutke zatrl.
Pri pridobivanju šefovskih dovoljenj je očitno pristop vodstva uveljavljal nezadovoljstvo menedžerjev, ki jih je nenadoma zajelo tako težko breme. Prestrašil je tiste, ki niso imeli pojma o prednostih prefinjene nove tehnologije, in očitno je malo storil, da bi zatrl občutke, ki so podžigali pretirano samozavest. Vse to je postalo ovira za takojšnje ukrepanje.
Ustvarjanje poslovnega okolja in pridobivanje odobritve višjih vodstvenih delavcev samo po sebi očitno ni slabo. Ko pa se ta dejanja izvedejo na samem začetku uspešne spremembe v življenju, postanejo le del večjega napora, katerega namen je pomagati zatreti občutke, ki preprečujejo samozavestne korake naprej. Informacije in refleksija nikakor niso neuporabni v poslu. Ko pa se z njimi spopadeš na samem začetku uspešne obsežne spremembe, so le osnova za učinkovitejšo metodo, ki ljudem pomaga videti resnico, čutiti drugače in nato nujno ukrepati.
Najprej razviti vizijo za reformo
Razlog, zakaj se ljudje začnejo preoblikovati tako, da razvijejo smer razvoja in jo na splošno promovirajo, je zato, ker si vsi želijo jasnosti o tem vprašanju. Kako lahko začneš nekaj, ne da bi vedel, kam bi šel? Toda tudi v primeru, ko je na začetku reform vsaj nekaj zamisli o smeri gibanja, kako lahko izključimo tveganje, da je napačna?
Po tej isti logiki ljudje začnejo proces preobrazbe z ustvarjanjem vizije. Oblikujte vizijo in jo oživite. Ni težko najti dobri primeri sprememba, ko je za prvo fazo značilen pojav vodje bodisi z že pripravljeno vizijo bodisi s skupino podobno mislečih ljudi, ki delajo na viziji prihodnosti.
Tukaj je primer, kaj se lahko zgodi, ko se v prvi fazi reforme ustvari vizija prihodnosti organizacije. Podrobnosti tega procesa so lahko podobne "provociranju" kratkoročnih kriz, vendar bodo načrtovani rezultati enaki ne glede na naravo vaših dejanj.
Ko te aligatorji grizejo pete
Morali smo korenito spremeniti svojo organizacijo in računati na vredno mesto v prihodnosti. Ker so naše težave ležale na površini in smo bili blizu krize, sem se odločil, da ni časa, da bi poskušal pritegniti pozornost zaposlenih. Tako sem prva dva ali tri mesece poskušal začeti razpravo med člani upravnega odbora. Pogovarjali smo se o globalnih vprašanjih. Kateri so ključni izzivi preoblikovanja? Kaj je njihovo končni cilj? Veliko sem razmišljal o tem.
Vse težje je bilo združiti višje voditelje za pogovor. Ves čas sem moral bežati za njimi, da sem zagotovo izvedel, ali bodo prišli na sestanek, tudi po potrditvi, da bo do njega. Če bi se izkazalo, da kdo ne bo prišel, sem moral razmišljati, na kateri dan naj prestavim sestanek. Še več, ko so se že zbirali v konferenčni sobi, je vedno nekdo rekel: "Oprostite, čez eno uro imam zelo pomemben sestanek, zato bom odšel zgodaj." Da bi bila stvar še hujša, nisem bil njihov šef.
Brez velikega entuziazma najvišjih menedžerjev in ob takšni udeležbi na sestankih rezultat ne bi mogel biti dober. Vendar nam je uspelo izdelati osnutek vizije. A to so bile le vaje na papirju. Pozornost vodstva je bila prikovana na vse prej kot na to. Za trud bi si dal 10 točk od 10, za rezultat pa 0.
Takrat si nisem predstavljal, kako resne so naše kratkoročne težave. Nato smo načrtovali nove pogodbe, o katerih se je bilo treba pogovoriti in razumeti. Treba je bilo izdelati načrte logističnih in proizvodnih dejavnosti s sodelovanjem različnih dobaviteljev in ob upoštevanju proračunskih procesov... Uvedeni so bili novi sistemi, ki jih je bilo treba obvladati, sicer ni bilo mogoče računati na učinkovito delo. Bil je čas, ko smo načrtovali le tri tedne vnaprej, čeprav v normalnih razmerah programi so načrtovani za mesece. Če povzamem, situacija je bila grozeča. Prepričan sem, da bi s takšnim bremenom odgovornosti na ramenih čutili, da se vse naokoli ruši.
Potem sem prišel do majhnega trika. Namesto da bi rekel: »Posvetimo petek delu na viziji,« sem rekel: »Logistični program se razpada pred našimi očmi. Čas je, da nekaj naredimo." Ta taktika je pritegnila pozornost višjega vodstva in situacija se je začela spreminjati. Nato smo pri reševanju "perečih" težav začeli razmišljati o tem, kaj je treba storiti v prihodnosti, da bi se izognili takšnim situacijam. Tako smo se med razpravo o vprašanju, kako porabiti denar, da bi vse rešili in se takoj odločili, dotaknili prihodnjega investicijskega programa. To je utrlo pot prehodu na pomembnejše teme preobrazbe, spodbudilo zanimanje in vzbujalo željo po nujnih kardinalnih spremembah. Točno to bi bilo treba storiti že od samega začetka postopka.
Zdaj sem prepričan, da vam ni treba skrbeti za poslanstvo in dolgoročno preobrazbo v času, ko se vse ruši. Z obljubo, da boste pomagali vodstvu pri reformi organizacije, da boste videli spremembe, ki se dogajajo okoli vas, in si predstavljali obseg sprememb, ki prihajajo, se želite začeti premikati naprej. Tudi po tem, ko se zavedate razsežnosti trenutne krize, jo uporabite le za pritegnitev pozornosti ljudi in začetek uresničevanja vizije za prihodnost. Vendar v našem primeru ni bilo mogoče spodbuditi zaposlenih, da bi se več odločali resna vprašanja... Sploh ne.
Ko vam aligatorji ugriznejo pete, se morate z njimi spopasti. Vsaj mislim, da ga bom moral do neke mere sprejeti. krizno stanje pod kontrolo. Treba se je osredotočiti na gašenje najnevarnejših žarišč težav in odpravo vseh možni dejavniki kar lahko povzroči njihov ponovni pojav. V nasprotnem primeru ne boste imeli dovolj moči za večje transformacije oz. slabše od tega, toliko jih bo dodatne težave da nikoli več ne boste mogli ustvariti močne organizacije.
En izvršni direktor (ne našega podjetja), ki se je zavezal obnoviti poslovanje z izgubo, je nekoč dejal: "Zadnje, kar potrebujemo v tej fazi, je poslanstvo." Takrat ga nisem razumel, zdaj pa dobro razumem.
Verjetno to generalni direktor je bil Lou Gerstner, ko je prevzel podjetje IBM. Takrat številnim ni bilo jasno o njegovem položaju. Tako kot zgodba o aligatorju je moral IBM najprej ustaviti »krvavitev iz ran« in nato ustvariti potrebno nujnost za izvajanje večjih nalog. Razvoj vizije na tej točki je oddaljena možnost. Res je, Gerstner bi lahko že sam oblikoval nekaj začetkov vizije. Ampak to ni bilo ključno organizacijska naloga in ni izgubljal časa.
Pomembnejša naloga je narediti preskok naprej. Ljudje to počnejo ves čas – tako v tretji fazi, ko ustvarjamo vizijo, kot takrat, ko so kratkoročne krize, kot v zgodbi o »aligatorjih«, in ko krize ni na vidiku. Prehod na vizijo ali pogosteje na strategijo je mamljiv, ker se zdi dovolj logičen. Vendar pa ne boste mogli doseči oprijemljivih sprememb brez dobro opredeljene usmeritve za vašo organizacijo. Zato je treba najprej narediti njegovo izbiro. Nato sledite tej smeri z nekakšnim "upravljanjem sprememb".
Pomanjkljivost te logike je, da je vse težje pripraviti resnično vredne vizije in strategije. Svet ni lahek, nestabilnost pa se ves čas povečuje. Tudi izzivi, s katerimi se sooča majhno podjetje ali majhen oddelek v veliki organizaciji, so lahko izjemno zahtevni. Ideja, da lahko en junak sam odloča o vsem, postane kot mit. Potrebna je ekipa pravih ljudi, odločenost vseh, da delo opravijo, in sposobnost dobrega sodelovanja. Team building (faza 2) mora biti pred razvojem vizije (faza 3). Izgradnja tima in izgradnja zaupanja drug v drugega in v uspeh sta močno okrepljena z občutkom nujnosti sprememb (1. stopnja).
Obstaja ena izjema. Če je občutek nujnosti močan in je sestavljena kompetentna ekipa, bo v nekem smislu prvi korak v procesu ustvarjanje vizije. Toda reformatorji pogosto napačno ocenjujejo nujnost obsežnih sprememb. »Naši ljudje vedo, kaj potrebujemo velike reforme in so pripravljeni ukrepati, «nam pove en vodja. "No, ne vsi, toliko jih je." Pogovorite se z ljudmi v njegovi organizaciji, vključno s tistimi, ki potrebujejo vizijo, in izvedeli boste, da so po vsem mnenju že imeli preveč sprememb. Nekateri so prepričani, da se bo zaradi nekaj manjših izboljšav vse vrnilo v normalno stanje, drugi pravijo, da so preveč zaposleni in ne morejo reševati dodatnih nalog, nekdo pa še vedno misli, da že dobro opravlja svoje delo. Poleg tega vizionarji včasih napačno ocenijo skupino reformatorjev na čelu. Ne razumejo, da je ta ekipa osredotočena na preteklost in ne na prihodnost ali da sploh ni dovolj enotna, da bi prinesla spremembe.
Še enkrat ponavljam: če ste spoznali nujnost izvedbe nujnih reform in ustvarili dovolj dobro ekipo, potem bo prva faza v določenem smislu vizija. Toda kako pogosto se po vašem mnenju to dogaja?
Krize, goreče platforme in strah
Beseda "aligatorji" nakazuje drugo pomembna tema- o krizah in strahu.
Ker je zelo težko dvigniti svoje ogromno podjetje, je logično uporabiti notranje krize ali krize, ki jih povzročajo zunanji dejavniki... Ne poskušajte ljudi prepričati - dajte jim toploto.
V njem je nekaj resnice. Lahko bi trdili, da je glavni lik v Videokaseti Angry Client sam ustvaril mini krizo. Najpogosteje pa, ko govorimo o krizah, mislimo na "goreče platforme", ki ljudi prisilijo, da "skočijo" in zapustijo svoje udobne stole. Burning Platforme lahko resnično pomagajo. Toda hkrati lahko sejejo paniko, ki upočasni gibanje naprej. Včasih mislimo, da je strah dober, ker naredi ljudi manj samopravične. Včasih se zgodi tako. Če pa se ob večjih spremembah strah ne razvije v pozitivno odločnost, se kmalu spremeni v resno oviro, ne pa v prednost. Nekateri, prestrašeni, se bodo odzvali le na neposredni vir tesnobe, kot v zgodbi o "aligatorjih". Nekateri bodo našli gasilne aparate, se spopadli z ognjem in se povzpeli nazaj na svojo ploščad. Nekdo bo zamrznil, se skril ali zavzel obrambni položaj. Ljudje bodo začeli razmišljati: »Kdo potrebuje takšno podjetje? Nočem umreti z njo."
To je zelo pomemben dejavnik. Strah lahko spodbudi dejanja. Kot da dinamit raznese betonske stene. Toda kljub temu moramo spremembe, ki jih povzroča, videti kot glavno, nenehno delujočo silo. Pogoji nujnosti se spreminjajo. Ko nas skupina ljudi frustrira ali moti, se lahko zdi strah dobro zdravilo... Malo verjetno pa je, da boste zaradi strahu uspeli uspešno preiti iz druge v osmo stopnjo, saj se bodo ljudje osredotočili na samoobrambo, ne na organizacijske spremembe. Ko ima 50 ali 50.000 ljudi primarni in edini cilj samoohranitev, kaj mislite, da se bo zgodilo, če želite od njih zaposliti vodstveno skupino, ki pričakuje brezhibno delo? Kaj se zgodi, če od podružnic vaše organizacije zahtevate, da se jasno usklajujejo? Kaj se zgodi, če Fred lahko opravlja svoje pretirane odgovornosti le, če se Helen skrito žrtvuje?
Ampak jaz sem samo zobnik
Včasih razumemo vse, kar je bilo povedano o strahu, jezi, samozadovoljstvu, nujnosti in krizah, vendar malo naredimo, da bi sprožili spremembe, ker čutimo, da nam primanjkuje moči: »Nisem šef. Kaj lahko storim namesto sebe?" Tako se lahko počutijo serviserji, srednji menedžerji in celo izvršni podpredsednik (kar se dejansko zgodi). Občutki nemoči so lahko zelo vztrajni, sproščujoči in za ljudi globoko razočarani.
V nekaterih situacijah se zdijo toge statusne meje in pomanjkanje moči prevladujoče. Kljub temu je pogosto mogoče nekaj storiti glede tega.
Tukaj je moja najljubša zgodba o prvi stopnji. Kot vidite, položaj ključnih akterjev še zdaleč ni generalni direktor.
Rokavice na mizi v sejni sobi
John Stegner
Imamo resne težave z oskrbo. To sem bil prepričan ogromne vsote denar je bil porabljen nenamensko in toliko bo porabljen tudi v prihodnje, in da niti ne bi mogli natančno povedati, koliko je že vrženega v veter. Mislil sem, da imamo možnost znižati nabavne cene ne za 2 %, ampak veliko več, s čimer bi v naslednjih petih letih prihranili milijardo dolarjev. Takšna velika preobrazba bi pomenila pomemben premik v proces produkcije... To pa ni bilo mogoče, dokler večina zaposlenih, predvsem tistih iz višjega vodstva, ni videla priložnosti, kar se večinoma ni zgodilo. Zato je vse obstalo.
Da bi ocenil resnost težave, sem študenta pripravnika prosil, naj preuči, koliko plačamo za različne rokavice, ki jih uporabljamo v naših tovarnah, in koliko različnih vrst kupimo. Zaradi poenostavitve sem izbral eno vrsto izdelka – tistega, ki se uporablja v vseh podjetjih in na katerega je mogoče enostavno sklicevati.
Ko je študentka končala z delom, me je obvestila, da kupujemo 424 vrst rokavic! Štiristo štiriindvajset! Vsaka tovarna je imela svojega dobavitelja in svojo ceno po dogovoru. Isti par rokavic bi lahko stal 5 $ za eno tovarno in 17 $ za drugo. Sami po sebi ti zneski niso tako veliki, vendar kupujemo veliko rokavic in to je bil le en primer naše težave s sistemom nabave. Po preučitvi rezultatov te študije tudi sam nisem mogel verjeti, da je vse tako slabo.
Dijaku je uspelo zbrati kopijo vseh kupljenih vrst rokavic. Vsakemu je prilepila nalepko s ceno in tovarno, ki ga je kupila.
Nekoč smo ta kup razgrnili na mizo v sejni sobi in tja povabili vse direktorje oddelkov. Videli so veliko drago mizo, na kateri je običajno nekaj dokumentov ali pa sploh nič, tokrat posuto z rokavicami. Vsak od voditeljev je eno minuto gledal to sliko. Potem so vsi začeli govoriti nekaj takega: "Ali bomo kupili vse te rokavice?" "No, pravzaprav, da, kupimo jih." - "Resnica?" - "Da, resnica". Nato so se sprehodili okoli mize. Mislim, da jih je večina iskala rokavice, ki jih uporabljajo njihove enote. Videli so vse cene. Konec koncev so bile na prvi pogled enake rokavice, vendar je bila ena označena 3,22 $, druga pa 10,55.
Običajno ti ljudje ne trpijo zaradi pomanjkanja zgovornosti. Toda tisti dan so stali tam z odprtimi usti.
Naša akcija je pridobila izjemno popularnost. Rokavice so postale številka road showa. Obiskali so vsak oddelek, se peljali skozi desetine tovarn. Veliko ljudi bi lahko pogledalo kupe rokavic. Road show je ustvaril občutek "kako slabe stvari so" na vseh ravneh organizacije.
Zahvaljujoč drugi študiji, ki jo je hitro in poceni opravil še en moj študent, smo ugotovili, kako gre nekaterim našim konkurentom. Primerjava s tekmovalci je bila dodana v road show. Posledično smo prejeli mandat za spremembe. Ljudje so že rekli: »Ukrepati moramo takoj«, kar smo pravzaprav iskali in tako prihranili veliko denarja, ki bi ga lahko porabili veliko bolj pametno.
Tudi danes ljudje še vedno pripovedujejo to zgodbo o rokavicah.
Ni težko razumeti, zakaj to počnejo.
Glavni znakov v zgodbi z rokavicami – nikakor ne šefi. Eden od pomembnih udeležencev je bil prav študent pripravnik. Toda ti daleč od vrhunskih menedžerjev so pomagali začeti proces, ki je korenito spremenil celotno dobavno verigo velike organizacije in prihranil na stotine milijonov dolarjev.
Njihova metoda je bila podobna tisti, ki je opisana v videokasetu Angry Client. Sledite čustvom, podprtim s konkretnimi, praktično oprijemljivimi dokazi, ne pa abstraktnim idejam, ki jih tako častijo privrženci hladne logike. Uporabite kateri koli razlog, ki ga vidite, ne le besede in številke. Organizirajte učinkovito, nepozabno predstavitev, ki pa vedno temelji na resničnih, relevantnih dejstvih. Kot rezultat - in to je najpomembnejše - se boste dotaknili in spremenili občutkov, ne da bi vzbujali paniko, kot je "Umrl bom!" in brez izzivanja negativnih povratnih informacij. Namesto tega narašča občutek potrebe po takojšnjem ukrepanju in spremembe so se začele.
Hitro in poceni!
Zgodbe o rokavicah in videokasetah postavljajo še eno pomembno vprašanje. Priprava organizacije na obsežne spremembe ne vzame milijona dolarjev in šestih mesecev časa. Veliko je mogoče narediti hitro in poceni.
Tukaj je še en primer preprostih in poceni korakov, ki lahko pomagajo rešiti prvo fazo preobrazbe. V tem primeru portreti delujejo kot videokasete in rokavice.
Portretna galerija predsednikov podjetij
Ron Marshall
Prej, ko ste vstopili v preddverje naše glavne poslovne stavbe, je tajnica sedela neposredno pred vami, levo od nje je bil prostor za obiskovalce - stoli in klubska mizica. Na steni nasproti stolov je bilo približno deset portretov nekdanjih predsednikov s strogimi in nepopustljivimi obrazi. Bil je križanec med miniaturno galerijo in grobnico. Vsakič, ko vstopite v stavbo, ste videli te portrete. Vsakič, ko ste zapustili stavbo, ste šli mimo njih. Tam so bili zastopani vsi vodstveni delavci podjetja od njegove ustanovitve leta 1885. Tu so dolga leta viseli uradni portreti, naslikani v olju in poveličevali predsednike in veliko preteklost, ki z očetovsko naklonjenostjo gledajo na ljudi, ki vstopajo in odhajajo.
Galerija naj bi služila kot poklon skupini velikih ljudi in spominjala na kontinuiteto generacij. To je bil pogled nazaj v obdobje, ko je bilo naše podjetje vodilno, in takšen opomnik na preteklost bi lahko naredil medvedjo uslugo v sedanjosti. Konec koncev je galerija portretov simbolizirala večni uspeh, medtem ko je v danem času te sreče nismo imeli niti blizu. Bil je spomenik predsedništvu (in subtilen namig na nepomembnost vseh drugih). Galerija je promovirala pristop "Mi (najvišje vodstvo) ali oni (samo smrtniki)". In v nekem smislu je bila to res grobnica. Edini čas, ko sem videl kaj takega, je bilo v Woolworthu, to pa ni najboljši model poslovanje v 21. stoletju.
Nekateri menedžerji so me vprašali: "Kdaj bo torej izobešen tudi tvoj portret?" Odgovoril sem: "Nikoli." Kmalu po tem pogovoru sem odstranil vse stare portrete. Samo dvignil sem jih in jih snel s stene. Za staro podjetje, kot je naše, je bil to šok. Novica se je razširila s tako hitrostjo, da se noben moj govor ne bi mogel razširiti.
Nič nismo mogli storiti. Vse slike ali reprodukcije iz muzeja bi lahko obesili. Steno bi lahko okrasili s portreti sedanjih članov upravnega odbora ali slikami naše opreme in izdelkov.
In vse to bi imelo smisel. Ampak mi smo to naredili drugače. Predsedniške portrete smo zamenjali s fotografijami trgovin naših strank.
To niso bila ekskluzivna dela znanih fotografov. Samo fotografije trgovin naših strank. O tem so se aktivno pogovarjali tudi v podjetju.
Kmalu po tem, ko so se te slike pojavile, je v mojo pisarno vstopilo več članov uprave in povedalo, da smo začeli zelo dobro paziti na naše stranke. V kavarni sem isto slišal v pogovoru dveh delavcev. Enemu je bila še posebej všeč ideja, da bi se znebili teh starih portretov: »Če Ron resno misli izboljšati storitve za stranke, potrebujemo nove perspektive, ne pa starih govorov, kot je 'kako super smo.'
Bila je majhna sprememba, vendar je imela svoj učinek. Ljudje so začeli posvečati več pozornosti strankam in njihovim potrebam. Ne da bi opazili, kako se njihove potrebe spreminjajo, in ne zavedajoč se, da jim podjetje ni pripravljeno izpolniti, se ne bi umaknili.
Naš kolega, harvardski psiholog Stephen Kosslin, je v tej zgodbi pripravil zanimivo alternativo, ki še vedno uporablja metodo show / feel. Zakaj ne, spraševal se je, ne bi slik postavil na drugačen način in iz njih sestavil takšno kompozicijo: bivši predsednik v spodnjem levem kotu gleda v desno, neposredno nad njo je stavba podjetja v času njegovega mandata, na desni pa tipična prodajalna istega časa. Tako najbolj velik prostor bi zasedel podobo trgovine, a šele zdaj bi jo predsednik pogledal. S to ureditvijo se je spremenila glavna ideja galerije. Odražali so se obrazi vodilnih delavcev, obrnjeni proti trgovinam več pozornosti strankam. Slike rekonstruiranih
in nove proizvodne zgradbe so simbolizirale gibanje v koraku s časom. Ta pristop ima močan in nepričakovan vizualni učinek in ne ogorči tistih, ki spoštujejo preteklost podjetja in njegove nekdanje predsednike.
Očitno en preprost korak, ki ne zahteva posebnih stroškov, ni najbolj pravilna in dokončna odločitev. V nekaterih situacijah, še posebej, ko ste še vedno na vrhuncu uspeha, boste potrebovali snemanje z video kamero, portretne galerije in še veliko več. Ljudje te tehnike uspešno uporabljajo, tudi ko berete to knjigo. Reformatorji privabljajo nove ljudi od zunaj, ljudi, ki so že občutili nujnost izvajanja nujnih preobrazb. Ko je uspešen, vedenje začetnika pritegne pozornost kolegov, kar je v veliko pomoč. Vodje sprememb najdejo načine, kako prepričati zaposlene, sodelavce ali šefe, da obiščejo uspešnejša podjetja, ker oprijemljivi praktični dobički pritegnejo pozornost. Reformatorji organizirajo letna srečanja menedžerjev na najbolj nekonvencionalne načine. Omeniti velja, da voditelji na teh srečanjih delujejo (in ne samo govorijo) v duhu potrebe po nujnem ukrepanju. Vodje na sestanke vabijo svoje najbolj dragocene poslovne stranke, ki prinašajo nepričakovane ideje. Če je vse narejeno pravilno, se poveča občutek nujnosti reform in reforme se uspešno začnejo.
Vaja, ki lahko pomaga
(To vajo lahko izvajate sami, vendar je najbolje, če jo izvajate s prijatelji.)
1. Ali so potrebne obsežne spremembe organizacijske enote (korporacije, oddelka, oddelka), na katero imate vpliv? Ali vaši konkurenti napredujejo, vaša organizacija pa ne? Ali obstajajo kakšne tehnološke vrzeli, ki jih uporabljajo druge organizacije, ki jih vaša ne? Ste obtičali v preteklosti? Ste si predstavili nove uspešne priložnosti, ki od vas osebno zahtevajo določene spremembe? Če je tako, odgovorite na naslednja vprašanja:
2. Kateri vpliven, omembe vreden in nepozaben dogodek lahko predlagate za odpravo pomanjkanja nujnosti sprememb?
3. Bodite previdni!
Ne pozabite, da je predstavljeno dobro analitično poročilo ali vaši odgovori na točko 1 prave ljudi ob pravem času lahko povzroči mešane reakcije. Če pa niso vizualni, ne spektakularni, ne pritegnejo pozornosti in se jih ne spomnimo, potem ne bodo naredili dovolj močnega vtisa.
1. faza
Vzbudite občutek potrebe po nujnih ukrepih
Ustvarite občutek nujnosti reforme, da bi ljudje rekli: »Nekaj moramo storiti«, s čimer začnete s spremembo.
Kaj pomaga:
Kaj ne pomaga:
Zgodbe, ki si jih morate zapomniti:
XVI - XVII stoletja - pomemben mejnik v zgodovini Rusije, mejnik, poln pomembnih dogodkov z daljnosežnimi posledicami in dejavnosti oseb velikega državnega obsega.
Ozadje težav. Pretresi v dobi Ivana IV so se umaknili obdobju nedvomne vsaj politične stabilizacije v času vladavine Fjodorja Joanoviča in pozneje Borisa Godunova ob koncu 16. stoletja. Vendar je stanje ostalo zelo težko. Opustošenje države zaradi terorja opričnine in dolgih vojn je poslabšalo družbene probleme. Še posebej pereče se je izkazalo vprašanje rok delavcev. Povečanje davčne obremenitve je povzročilo množičen izseljevanje kmetov iz posestniških zemljišč, kar je povzročilo splošno nezadovoljstvo plemičev in njihov poziv vladi, naj ustavi odliv delavcev. Ker je bila takšna odločitev v interesu same države, ki je bila prikrajšana za stabilne vire davčnih prihodkov, je precej voljno sprejela tak ukrep, kot je uvedba »rezerviranih let«, tj. obdobje prepovedi prehoda kmetov na »jurjev dan«. Leta 1597 je bil sistem »rezerviranih let« dopolnjen z odlokom o »razrednih letih«, ki je določil petletno obdobje za iskanje in vračanje kmetov, ki so odšli v »rezervirana« leta. Ti ukrepi so očitno sprva veljali za zgolj začasne, z namenom le preživetja nastalih težav, postopoma pa so prerasli v trajne in na koncu so bili osnova sistema kmetovanja. Tako je bila gospodarska stabilizacija dosežena z zelo visoko ceno zasužnjevanja glavnega dela prebivalstva, kar ni moglo ne vplivati na kasnejši razvoj razmer.
Pomanjkanje delavcev je vplivalo tudi na odnos med vodilnimi družbenimi skupinami ruske družbe - bojarji in plemstvom. Konkurenca za delo je poslabšala njun odnos. Konflikti so bili tudi znotraj samega bojanskega okolja.
Možnost nove destabilizacije je bila v opazni oslabitvi avtoritete carske oblasti, ki je bila povezana tako z nezmožnostjo upravljanja Fjodorja Joanoviča kot s primerom carjeviča Dmitrija, ki je umrl v nejasnih okoliščinah leta 1591, in z nastopom prvič v zelo dolgem obdobju izvoljenega suverena v Rusiji, kar je bila očitna kršitev tradicije nasledstva prestola.
Sprememba moralnih temeljev družbe, tako imenovana "zmedenost umov" - ostra sprememba moralnih in vedenjskih stereotipov, ki jo spremljajo nenačelni in krvavi boj za oblast, val nasilja, gibanje različnih slojev družbe, tuja intervencija itd., ki je Rusijo pripeljala na rob narodnosti.katastrofa.
Zunanji mir v državi je bil torej le prikrivanje zapletenih in zelo nasprotujočih si procesov, ki so se odvijali v ruski družbi, prežeti z novim zaostrovanjem družbenopolitičnih razmer. Relativno šibek sunek je bil dovolj, da je sistem uničil.
Najgloblja kriza, ki je zajela vsa področja življenja ruske družbe na začetku 17. stoletja. in ki je povzročilo obdobje krvavih spopadov, so boj za narodno neodvisnost in narodno preživetje sodobniki imenovali "težave".
Dogodki na začetku 17. stoletja. dejansko predstavljala državljansko vojno, v kateri je en del družbe, precej heterogen po svoji družbeni sestavi (službeni ljudje "po domovini" in "po napravi" južnih in jugozahodnih regij, meščani, kozaki, ubežni sužnji, kmetje in celo predstavniki bojarjev) nasprotoval drugemu, nič manj pestremu v družbenem smislu, ki je naseljeval osrednja in severna okrožja. Pomemben del prebivalstva, predvsem kmetje, je deloval kot pasivna množica, ki je trpela zaradi dejanj obeh skupin.
O Skrbi lahko govorimo kot o civilizacijski, strukturni krizi, kjer so trčili težnje tradicionalizma in modernizacije. V začetku 17. stoletja. Rusija se je začela premikati v smeri modernizacije in je preživljala prehodno obdobje iz tradicionalne v modernizirano družbo.
Znanstveniki so različno razlagali vzroke in naravo teh tragičnih dogodkov. N.M. Karamzin je upošteval tragične dogodke zgodnjega 17. stoletja. kot nesrečna nesreča zaradi popustljivosti carja Fjodorja, grozodejstev carja Borisa in izprijenosti ljudstva. CM. Solovjev je glavno vsebino Težavnega časa videl v trku uveljavljenega državnega načela z protidržavno, antisocialno silo, utelešeno predvsem v tolpah tatovskih kozakov. S.F. Platonov ga je opredelil kot reakcijo na neskončno propad, ko je problem preživetja postal še posebej pereč.
V sovjetski zgodovinski znanosti je bil koncept "težav" zavrnjen in dogodki v začetku 17. stoletja. označena kot "Prva kmečka vojna, ki ima protikmetsko usmerjenost, zapleteno zaradi notranjepolitičnega boja fevdalnih skupin za oblast in poljsko-švedske intervencije."
Eksplozija družbenega in političnega boja v začetku 17. stoletja. je bila posledica spleta več izjemno neugodnih političnih, družbenih in drugih okoliščin. Najpomembnejše so posledice lakote, ki je prikrajšala na stotine tisoč ljudi, v kombinaciji z nedavno dinastično krizo in akutnimi političnimi nasprotji v glavnem toku. Ne moremo le upoštevati posrednega vpliva rezultatov politike opričnine Ivana IV., ki je povzročila neupravičene ambiciozne težnje nekaterih in akutno nezadovoljstvo drugih slojev službenih ljudi. Določeno vlogo je igrala politična dejavnost njenih sosedov, usmerjena proti Rusiji, zlasti poljsko-litovski državi in Švedski. Kozaki so bili do začetka 17. stoletja tudi uničujoča sila. predstavljal slabo organizirano, a izjemno aktivno množico, pogosto s čisto kriminalnimi in anarhističnimi motivi.
Tako so glavni razlogi za družbenopolitični boj v državi, ki se je odvijal na začetku XVII stoletja. in imenovane Težave, so bile: nadaljnje zasužnjevanje kmetov s strani posestnikov in podložniška zakonodaja vlade v 80-90-ih letih 16. stoletja; dinastična kriza v zvezi s prenehanjem dinastije Rurik leta 1598; nezadovoljstvo nekaterih slojev vladajočih razredov s prejšnjo politiko vlade; zaostrovanje odnosov med kozaki in vlado, ki si je prizadevala kratiti njihove pravice in svobodo. Na razvoj Težave je v določeni meri vplivala tudi gospodarska kriza v državi, ki je bila posledica opričninske politike Ivana IV. in je do začetka 17. stoletja ni bila povsem premagana. Velik pomen v dogodkih Slabega časa je imela prevaro. Skrivnostna smrt careviča Dmitrija je prispevala k širjenju govoric, da je carevič dejansko živ.
Dogodki v času težav. V začetku leta 1598 je umrl Fedor brez otrok. Zemski zbor je na prestol izvolil Borisa Godunova (1598–1605). Dolgo je zavračal, vendar se je pod grožnjo izobčenja strinjal, da se bo povzpel na prestol in obljubil, da bo poskrbel za svoje podložnike, izboljšal njihove življenjske razmere in se ne zatekel k usmrtitvam. Prvič v državi se je na prestol povzpel ne "naravni" kralj, ampak izvoljeni kralj, ki naj bi postal osnova avtoritete njegove oblasti. Boris Godunov, ki se je uveljavil kot nadarjen državnik, je zasnoval številne reforme, namenjene zagotavljanju razvoja države. Pod njim je prišlo tudi do zbliževanja med Rusijo in Zahodom. V službo so bili povabljeni tujci, ruski mladi plemiči so odšli študirat v tujino.
Uspešen začetek vladavine B. Godunova je prekinila naravna katastrofa v začetku 17. stoletja. V letih 1601 in 1602. zaradi dežja in zgodnje pozebe so pridelki na trti odmrli, kar je povzročilo strašno lakoto. Oblasti so sprejele aktivne ukrepe za premagovanje krize. Za nekatere kategorije kmetov je bilo začasno obnovljeno »Jurjevo«; potekale so brezplačne delitve kruha iz kraljevih hlevov. Toda ti ukrepi niso izboljšali položaja.
Med ljudmi, ki so nesreče dojemali kot božjo kazen za grehe, se je širilo vedno več govoric o Borisovi grešnosti (obtožen je bil strašnega zločina - detomora leta 1591) in njegovem vladanju (ni bilo od Boga, ampak od ljudi, ki so izvolili ga na Zemskem saboru). Lakota in razočaranje nad vladavino Borisa Godunova sta privedla do prvih javnih demonstracij in pričakovanja rešitelja. Leta 1603 je carskim guvernerjem uspelo zatreti gibanje vojaških uslužbencev, ki so oropali konvoje s hrano v bližini Moskve, vendar oblasti niso mogle preprečiti širjenja govoric o čudežni rešitvi careviča Dmitrija.
Prvo obdobje težav. Identiteta moškega, ki je leta 1602 pobegnil iz Rusije na Poljsko in se izdal za carjeviča Dmitrija, je še vedno skrivnost. Po uradni različici je šlo za ubežnega odvzetega meniha Grigorija Otrepijeva. Izhajal je iz obubožane plemiške družine, bil je suženj Fjodorja Nikitiča Romanova - bratranca carja Fjodorja Ivanoviča (po materini strani). Po maščevanju Borisa Godunova nad družino Romanov, lažno obtoženo zarote, je Otrepiev uspel pobegniti, prevzel samostanske zaobljube in se celo zaposlil kot osebni tajnik patriarha Joba. To priča o talentu in sposobnostih bodočega sleparja. Možno je, da so ga za to vlogo pripravili Romanovi, ki so odlično poznali življenje kraljevega dvora in podrobnosti tragedije v Uglichu. Indikativno je dejstvo, da se je lažni Dmitrij I, ko je prišel na oblast, zahvalil svojemu staremu gospodarju, ki je na silo postrigel v menih pod imenom Filaret, tako da ga je imenoval za metropolita v Rostovu. Ko se je znašel v Commonwealthu in dobro vedel, kaj se dogaja v njegovi domovini, se je Grigory Otrepiev leta 1603 odločil razkriti svojo "skrivnost". Razglasil se je za najmlajšega sina Ivana IV. in z obljubo ozemeljskih koncesij in denarnih nagrad uspel pridobiti podporo poljskega plemstva. Poleg tega se je zaročil s hčerko sandomierskega guvernerja Marine Mnishek in se po nekaterih virih spreobrnil v katolištvo.
Oktobra 1604 je lažni Dmitrij z majhnim odredom (4 tisoč ljudi, od tega 1 tisoč Poljakov) prestopil rusko mejo blizu Černigova in končal na jugozahodnem obrobju, kamor so se zgrinjali sužnji, ubežni kmetje, kjer so bili vojaki in kozaki. kipeli. Januarja 1605 so pri Dobrynichyh carske čete vojakom sleparja povzročile grozljiv poraz. Poljaki so ga zapustili, sam pa je že nameraval pobegniti na Poljsko, a tu je igralo vlogo razpoloženje ljudi.
Prebivalstvo jugozahodnega obrobja ga je, ker je sleparja smatralo za zakonitega prestolonaslednika in s tem za svojega rešitelja, prisililo v nadaljevanje boja. Nedvomno so nižji sloji družbe upali, da bodo od njega prejeli plačilo, službeni ljudje, kozaki - ugodnosti in privilegije. Glede na ta čustva, ki so prodrla v osrednje regije in čete, so se carski guvernerji obotavljali in po nepričakovani smrti Borisa Godunova aprila 1605 so del njih prestopili na stran Lažnega Dmitrija.
V Moskvi so strmoglavili in ubili Borisovega dediča, 16-letnega Fjodorja, ki je bil izobražen in dobro pripravljen za opravljanje carskih dolžnosti. In potem ko je Maria Nagaya "prepoznala" svojega "sina", kar je Moskovčane dokončno prepričalo o pristnosti carja, je Lažni Dmitrij vstopil v prestolnico in se 30. junija 1605 poročil s kraljestvom.
Zdelo se je, da bi podpora ljudi morala okrepiti njegov položaj na prestolu. Vendar so se razmere v državi izkazale za tako težke, da novi kralj z vsemi svojimi sposobnostmi in dobrimi nameni ni mogel razvozlati spleta nasprotij. Duhovnik in bojarji so bili vznemirjeni zaradi njegove preprostosti in elementov "zahodnjaštva" v njegovih pogledih in obnašanju. Posledično prevarant nikoli ni našel podpore v politični eliti ruske družbe. Mnogi serviserji niso prejeli tistega, kar so pričakovali. Res je, Lažni Dmitrij je razdelil zemljo in denar južnim plemičem in to ozemlje za 10 let oprostil davkov, vendar so bile njegove "usluge" težko breme za prebivalstvo središča in samostanov. Poleg tega je spomladi 1606 napovedal klic na službo in se začel pripravljati na pohod na Krim, kar je povzročilo nezadovoljstvo številnih služabnikov. Rast kozakov zaradi priseljencev iz različne plasti družba, njegova nepripravljenost, da se vrne k produktivnemu delu, življenju z ropom in želja po pridobitvi statusa privilegiranega službenega razreda, so prisilili Lažnega Dmitrija, da je umaknil kozaške odrede iz Moskve, kar je oslabilo njegov položaj. Položaj nižjih slojev družbe se ni izboljšal: vztrajala sta kmetstvo in visoki davki. poleg tega navadni ljudje postopoma odbijala ne le nihanja politike "dobrega carja", ampak tudi njegovo osebno vedenje. Njegova ekscentričnost, kršitev tradicionalnih norm vedenja "zemeljskega boga" (na primer, ni opravljal predpisanih cerkvenih obredov, zlahka komuniciral z ljudmi na ulici), je "car" šokiral Moskovčane. Hkrati je prevarant z zavrnitvijo izpolnitve obljub, danih poljskemu kralju in katoliški cerkvi, izgubil podporo zunanjih sil.
Vse to je vnaprej določilo lahkotnost državnega udara maja 1606. Razlog za to je bila poroka Lažnega Dmitrija z Marino Mnishek in vedenje Poljakov, ki jo spremljajo. Bojarji so spodbudili ljudsko nezadovoljstvo in ga usmerili na carja in njegov ožji krog. Zaradi bojarske zarote je bil ubit lažni Dmitrij, V.I. Shuisky.
Drugo obdobje pretresov. Med pristopom Shuiskyja (1606-1610) je moral dati "poljubni križ", s čimer je omejil samovoljnost kraljeve moči. Zavezal se je, da ne bo usmrtil brez sojenja in ne bo jemal premoženja sorodnikom obsojencev.
Nekateri učenjaki v tem aktu vidijo prvo pogodbo med carjem in njegovimi podložniki, ki v bistvu pomeni korak k pravni državi, tj. alternativa avtokraciji. Toda zaradi prevladujočih okoliščin, pa tudi nepomembnosti osebnosti novega carja, njegove hinavščine, je ostala le zgodovinska možnost, bolj teoretična kot praktična.
Kljub vsem prizadevanjem Šujskega (na primer po njegovem naročilu so bili posmrtni ostanki carjeviča Dmitrija prepeljani v nadangelsko katedralo, kanonizirani, kar je privržence sleparja spremenilo v heretike), se govorice o novem čudežnem odrešitvi carja Dmitrija Ivanoviča širijo po vsej državi. Shuiskyjevi nasprotniki so se ponovno zbrali na jugozahodu države.
Junija 1606 v mestu Putivl pod vodstvom guvernerja kn. G. Shakhovsky in nekdanji služabnik I.I. Bolotnikova je vstal upor proti osrednji vladi. Bolotnikov, ki je vodil gibanje kot "veliki guverner carja Dmitrija", se je preselil v Moskvo in na poti uničil bojarje in guvernerje, kar je jasno pokazalo naraščajoče sovraštvo nižjih slojev družbe do njenih višjih slojev.
Vojska upornikov, ki je štela do sto tisoč ljudi, je jeseni oblegala Moskvo, ki so se ji približali tudi odredi rjazanskih in tulskih plemičev pod vodstvom P. Lyapunov in I. Pashkov. V odločilnem trenutku sta odreda Lyapunov in Pashkov prešla na stran vlade, kar je vnaprej določilo poraz upornikov. Pri tem prehodu sta odigrala vlogo tako nebrzdanost večine upornikov kot prekletstva patriarha Hermogena proti njim. Sprva se je Bolotnikov umaknil v Kalugo, nato pa v Tulo in se tam pridružil kozaškim odredom drugega sleparja - "careviča Petra Fedoroviča" (tereški kozak Ilejka Muromets se je izdal za neobstoječega sina carja Fedorja). Po dolgem obleganju septembra 1607 je bila Tula zavzeta, voditelji upora, ki so se predali zmagovalcu na milost in verjeli njegovim obljubam, pa so bili odvzeti in kasneje usmrčeni.
Družbena sestava gibanja je bila zelo protislovna in raznolika. V praksi se skoraj ni razlikoval od sestave sil, ki so podpirale Lažnega Dmitrija I: plemiči, predvsem z jugozahoda države, meščani, podložniki, kozaki, kmetje, katerih udeležba pa je postala bolj opazna. Poleg tega so bili v gibanje vključeni tudi lastniški kmetje iz osrednjih okrožij.
Hkrati je veliko manj pogosto v vojski Bolotnikov lahko srečal aristokrate: kneze in bojarje. Vloga kozakov, ki so bili glavni vojaško silo premikanje.
Bolotnikova vstaja je nadaljevala državljansko vojno v Rusiji. Pokazal je protislovnost celotnega ljudskega gibanja. Njegov glavni slogan, ki je zvenel nekako takole: "pretepli bojarje, vzemite jim zemljo, činove, premoženje in žene", v bistvu ni pomenil strmoglavljenja obstoječe družbene ureditve, temveč zamenjavo nekaterih lastnikov oblasti in lastnine z drugimi. . Bolotnikov je svojim privržencem razdelil posestva sodelavcev Šujskega. Res je, do določene mere mu je sodelovanje kmetov v gibanju na tej stopnji dalo značilnosti kmečke vojne. Toda z vstopom v boj so kmetje pogosto izgubili stik z zemljo, upali so, da bodo spremenili svoj družbeni status in premoženjski status, da bodo postali službeni ljudje ali kozaki, in kar je najpomembneje, sploh niso razmišljali o spremembi obstoječe družbene ureditve.
Tretje obdobje pretresov. Intervencija.Čeprav je bila vstaja zadušena, se "težave" tu niso ustavile, saj glavna nasprotja niso bila razrešena.
Poleti 1607 se je na jugu države pojavil Lažni Dmitrij II. Podpirali so ga odredi poljskega plemstva, ki so po zadušitvi protikraljevih demonstracij bežali pred Sigismundom III., in ostanki bolotnikovih čet, ki so se pridružile. Ko se je približal prestolnici, se je Lažni Dmitrij II utrdil v vasi. Tushino blizu Moskve (od tod tudi njegov vzdevek "Tushino loud"). V njegovem taborišču je končala tudi Maria Mnishek, ki je "prepoznala" svojega moža, ki je pobegnil. Nekateri moskovski bojarji in uradniki so šli v službo Lažnega Dmitrija II. (Mnogi med njimi so večkrat zamenjali "carja", za kar so dobili vzdevek "leti").
Odredi Tušinov so opustošili državo, ropali prebivalstvo, kar je vzbujalo njihovo sovraštvo in spontane demonstracije. Poleg tega je Shuisky za boj proti njim februarja 1609 pristal na sporazum s Švedsko. Švedsko-ruske čete pod poveljstvom carjevega nečaka, kneza M. V. Skopina-Shuiskyja, so povzročile številne poraze Tušinom, vendar je švedsko posredovanje spodbudilo poljskega kralja Sigismunda III., da je prešel na odprto intervencijo. Poleg tega je vzdrževanje švedskih odredov povzročilo povečanje davčne obremenitve, kar je povečalo nezadovoljstvo z vladavino Shuiskyja.
Izkoriščanje dejstva, da osrednji organ Pravzaprav v Rusiji ni bilo vojske, vojska ni obstajala, poljske čete so septembra 1609 oblegale Smolensk, kar je pospešilo razcep tabora Tushino - po ukazu kralja so se Poljaki, ki so se borili pod zastavo "carja Dmitrija" Ivanoviča" naj bi prispeli v Sigismundovo taborišče Smolensk. Lažni Dmitrij II je pobegnil v Kalugo, kjer ga je decembra 1610 ubil njegov telesni stražar.
Sigismund III, ki je nadaljeval obleganje Smolenska, je del svojih čet pod vodstvom hetmana Žolkevskega premaknil v Moskvo. V bližini Mozhaisk v bližini vasi. Klushino junija 1610 so Poljaki carskim četam zadali grozljiv poraz, kar je popolnoma spodkopalo prestiž Šujskega in pripeljalo do njegovega strmoglavljenja. Bojarska vlada, ki jo vodi F.I. Mstislavsky, ki ni imel za seboj pravih sil, je s Sigismundom III podpisal sporazum o povzdigovanju poljskega kneza Vladislava na moskovski prestol. Hkrati so bili potrjeni pogoji "križanskega zapisa" V. Shuiskyja in zagotovljena je bila ohranitev ruskega reda. Nerešeno je ostalo le vprašanje Vladislavovega sprejema pravoslavja. Septembra 1610 so poljski odredi pod vodstvom "guvernerja carja Vladislava" Gonsevskega vstopili v Moskvo.
Švedske čete, osvobojene pogodbenih obveznosti po strmoglavljenju V. Šujskega, so zavzele pomemben del severa Rusije.
Tako je boj za politično moč vodil v družbeni kaos, ki je državo na koncu pripeljal na rob nacionalne katastrofe.
Katastrofalna situacija, ki se je razvila do konca leta 1610, je spodbudila domoljubna in verska čustva, mnoge Ruse je prisilila, da so se dvignili nad družbena nasprotja, politične razlike in osebne ambicije. Prizadela je tudi utrujenost vseh slojev družbe od državljanske vojne, žeja po redu, ki so jo dojemali kot obnovo tradicionalnih temeljev.
Posledično je to vnaprej določilo oživitev carske oblasti v njeni avtokratski in pravoslavni obliki, zavrnitev vseh novosti, namenjenih njeni preobrazbi, zmago konservativnih tradicionalističnih sil. A le na tej podlagi je bilo mogoče združiti družbo, izstopiti iz krize in doseči izgon okupatorjev.
Februarja 1611 je bila iz odredov V. Šujskega, Lažnega Dmitrija II., plemičev, kozakov, ki so služili Tatarom, ustanovljena prva milica, ki je oblegala Moskvo z namenom, da bi izgnala Poljake. A zaradi notranjih nesoglasij je razpadlo. Kozaki, ogorčeni nad sprejeto "razsodbo celotne dežele", po kateri niso prejeli pravice zasedati vodstvenih položajev, so na smrt vdrli enega od voditeljev sveta celotne dežele P. Lyapunova. V odgovor so plemiški odredi zapustili taborišče.
Poleg tega je junija 1611, po skoraj dveh letih junaške obrambe, ki jo je organiziral bojar Shein, padel Smolensk. Sigismund III je izjavil, da ne bo Vladislav, ampak sam postal kralj Rusije, kar je pomenilo njen vstop v Commonwealth. Pojavila se je resna grožnja suverenost Rusije. Julija so Švedi zavzeli Novgorod in oblegali Pskov.
Kritična situacija, ki se je razvila do jeseni 1611, je pospešila nastanek druge milice. Začel ga je vodja zemstva Nižnji Novgorod Kuzma Minin, vojskovodja pa je bil princ D.M. Pozharsky, ki se je odlikoval v boju za Moskvo med prvo milico.
Predloženi program, ki je predvideval osvoboditev prestolnice in zavrnitev priznanja suverena tujega porekla na ruskem prestolu, je uspel zbrati predstavnike vseh razredov, pripravljene žrtvovati za njegovo izvajanje. Druga milica je ustvarila nov svet celotne dežele, upravni aparat in se, dobro pripravljena, avgusta 1612 približala Moskvi. Podprli so ga kozaki pod vodstvom kneza Trubetskoya, ki je tu ostal po propadu prve milice. Ko je odbil poskus Poljakov, da bi pomagali obleganim, je milica 26. oktobra 1612 osvobodila prestolnico.
Konec težav. Februarja 1613 je bil na Zemskem Soboru, v katerem so sodelovali predstavniki skoraj vseh stanov (razen podložnikov in posestnih kmetov), po dolgih in burnih razpravah izvoljen Mihail Fedorovič Romanov (1613-1645), sin metropolita Filareta. novi car. Ta izbira je bila pogojena z naslednjimi dejavniki:
Romanovi so bili najbolj zadovoljni z vsemi razredi, ki so omogočili spravo; družinske vezi s prejšnjo dinastijo sta mladostna starost in moralni značaj 16-letnega Mihaila ustrezala ljudskim predstavam o carju-pastirju, priprošnjiku pred Bogom, ki je sposoben odkupiti grehe ljudi.
Izbira Zemskega Sobora se je izkazala za izjemno uspešno. Mikhail Romanov je izpolnjeval vse zahteve. Izvolitev za carja predstavnika ruske bojarske družine, ki je bila v sorodstvu z Ivanom Groznim, je bila takrat velikega državnega pomena. Predstavniki ljudstva so na Svetu zavrnili kandidature tujcev, kar je pomenilo ohranitev državne suverenosti in narodne neodvisnosti. Peti poskus ruske družbe, da premaga težave, je bil uspešen.
Tako se je v Rusiji začela vladavina nove dinastije - Romanovih, ki bo v Rusiji vladala več kot 300 let.
Do leta 1615 so bili kozaški odredi, ki so s svojim ropom odrinili večino prebivalstva, poraženi. Eden od voditeljev kozakov, Ivan Zarutsky, in sin Lažnega Dmitrija II, Ivan, z vzdevkom "vorenk", sta bila usmrčena.
Vlada je lahko uredila tudi zunanjepolitična vprašanja. Leta 1617 je bila s Švedsko podpisana Stolbovska mirovna pogodba, po kateri so se Novgorodske dežele vrnile Rusiji, sama pa je izgubila dostop do Baltskega morja.
Leta 1618 je bilo po porazu čet kneza Vladislava sklenjeno Deulinsko premirje. Rusija je izgubila Smolensk in Seversko deželo, vendar so se ruski ujetniki vrnili v državo, vključno s Filaretom, ki je po povzdignjenju v patriarhat postal de facto sovladar njegovega sina.
Rezultati težav. Rusija je iz težav prišla izjemno izčrpana z velikimi ozemeljskimi in človeškimi izgubami. Po nekaterih poročilih je umrla do tretjina prebivalstva. Gospodarsko propad bo mogoče premagati le s krepitvijo podložništva.
Mednarodni položaj države se je močno poslabšal. Rusija se je znašla v politični izolaciji, njen vojaški potencial je oslabel, njene južne meje so bile dolgo časa praktično brez obrambe.
V državi so se okrepila protizahodna čustva, kar je poslabšalo njeno kulturno in posledično civilizacijsko izolacijo.
Ljudstvu je uspelo ubraniti svojo neodvisnost, vendar sta zaradi njihove zmage v Rusiji oživljena avtokracija in kmetstvo. Vendar pa najverjetneje ni bilo drugega načina za reševanje in ohranitev ruske civilizacije v teh ekstremnih razmerah.
Težave so bile najtežja preizkušnja za Rusijo: politična in družbena destabilizacija, gospodarsko opustošenje, kulturni upad - to so le nekatere posledice državljanske vojne.
Ko poročate o spremembi, poiščite zunanjo silo, ki bo glavni (ali sekundarni) razlog za vašo odločitev.
Lahko se izkaže, da vas vsi zaposleni ne dojemajo kot nosilca absolutne resnice. V tem primeru vaša želja po uvedbi sprememb, tudi če je podprta z željo višjega vodstva, ne bo zadosten razlog, da zaposleni verjamejo v nujnost in neizogibnost sprememb.
Bodite pripravljeni navesti objektivne razloge, ki so privedli do potrebe po spremembi.
Lahko bi bila akcija tržne sile ali konkurenti, spremembe v gospodarstvu ali v zakonodaji ali drugi dejavniki, ki so absolutno nesporen vzrok za spremembe. Za večino ljudi je zunanji vzrok absolutno potrebna utemeljitev prihodnje spremembe.
Samo želja, da bi ljudem sporočili pomen prihajajočih sprememb, ki ni podprta z očitnim zunanji vzrok ni dovolj, da vam zaposleni verjamejo.
Vodja pogosto misli, da je govorjenje o spremembah izjemno preprosto – pomeni pokazati nizko vrednost svojih zaposlenih kot strokovnjakov. V resnici bodo ljudje hvaležni za dosledne in lahko razumljive informacije o spremembah.
Vsak pogovor o spremembi je stresen, kar pomeni, da ljudje veliko slabše absorbirajo informacije kot v vsakdanji službeni komunikaciji.
Če informacije niso strukturirane in predstavljene v nepozabni obliki, obstaja velika nevarnost, da ne bodo slišane.
Zagotovite dobra raven slogani pomagajo ohraniti ključne točke nepozabne. Slogan v komunikaciji sprememb je preprosta, pogosto ponavljajoča se konstrukcija, ki zagotavlja, da celotna ekipa na enak način razume ključna vprašanja, povezana s spremembami.
Povzemite najbolj pomembna vprašanja:
In znova in znova ponavljajte slogan z uporabo različne poti komunikacije. Na primer, v enem od podjetij je slogan zvenel takole: "Rast ključne kategorije v letu 2013 za poldrugikrat zaradi mikroizboljšav", v drugem pa takole: "Ničelna stopnja napačnih dobav do 31.12. 2012 zaradi osebne odgovornosti vseh.«
Ego je mogoče narediti preko videa. Tako so na primer v enem podjetju zaposleni, ki so prišli na delo in vklopili računalnik, videli samodejno prikazan naslov samega upravitelja visoka stopnja, ki se je spreminjal vsak dan, a je ohranjal pozornost osebja na projektu sprememb (medtem ko je bil glavni slogan enak). Za različne ravni lahko slogan oblikujete z različnimi besedami, vendar bi moral biti pomen
ostani nespremenjen. Pomislite na vizualno komunikacijo – isti slogan lahko predstavite kot sliko.
Uporaba slogana spremembe (jasno in preprosto ponavljajoče se sporočilo) pri komunikaciji z zaposlenimi bo postopoma zmanjšala raven odpora. To se morda sliši premišljeno, vendar je. Ponovna najava spremembe je bolj verodostojna kot prvotna!
Ko smo se v to prepričali z meritvami, je bila prva reakcija naročnika: "Prelahko je delati." Vendar se zdi, da deluje. Dejansko si proizvajalec v zunanji komunikaciji, na primer s pomočjo televizijskega oglaševanja, prizadeva doseči več stikov ciljna publika s promocijskim sporočilom.
Lažje in podrobneje ko boste povedali o spremembah, hitreje se bodo zaposleni strinjali z vami.
"Želja po spremembi se pojavi nenadoma," pravi eksistencialna psihoterapevtka Svetlana Krivtsova. - Najprej se zgodi nekaj, zaradi česar se ustavimo, se umaknemo iz vrveža vsakdanjega življenja in se vprašamo: »In to je moje življenje? Bo zdaj vedno taka?" Dogodki različne intenzivnosti lahko zastavijo ta vprašanja: nekaj resnega - konflikt, bolezen, ločitev, odpuščanje - ali povsem običajna epizoda, naključno srečanje. "Pred takšnim uvidom - vpogledom - je vedno pomembno obdobje razmišljanj in razmišljanj, ki jih včasih ne uresničimo v celoti, saj se lahko pojavijo na nezavedni ravni," pojasnjuje Svetlana Krivtsova.
Nenehno razdraženost, zmanjšanje samozavesti, primerjanje sebe z drugimi (ne v našo korist), srečanje z osebo, ki je razjezila dušo, hkrati pa vzbudi ogorčenje in zanimanje, ker razmišlja in živi na povsem drugačen način .. V takih trenutkih spoznamo: da bi spet postal sam, se moraš spremeniti. "To je paradoks, a res pogosto zapustimo sebe, sledimo sanjam, uresničujemo načrte in se zanesemo z idejami," poudarja Svetlana Krivtsova. - Zato je pomembno, da svojih občutkov ne ignorirate, ne odrivate stran od sebe. In za to morate poskusiti poslušati sebe, svoje telo, se naučiti razumeti sebe - zakaj, na primer, ne želite seksa ali je postalo nezanimivo glede tega, kar se dogaja okoli ... "
Negotovost preizkuša moč naše želje po spremembi, nas v tem impulzu potrdi ali zmanjša na nič. Obdobje dvoma - dobra priložnost pretehtajte prednosti in slabosti, preverite vrednost naših novih idej.
"Ja, ampak ..."; "Kaj, če mi ne uspe?"; "Kaj bodo rekli prijatelji?"; "Bom srečnejši?" - takoj ko se odločimo nekaj spremeniti v svojem življenju, se takoj porajajo vprašanja, zaradi katerih dvomimo vase in svoje načrte. "Spremeniti se pomeni tvegati in se odpraviti proti neznanemu," se spominja poslovna trenerka Olga Mukhina. "Počutimo se negotovo, negotovost nas straši ..." Kljub temu so dvomi nujni: zahvaljujoč njim imamo čas, da spoznamo, kako globoka je naša želja. Dvomi ponujajo priložnost, da pretehtamo prednosti in slabosti ter se zavestno odločimo. »Oklevamo, ko smo pred izbiro: spremeniti se ali ostati enak? - razlaga psihoterapevt Frederic Fanget. "Negotovost nam ne jemlje svobode, temveč nas spodbuja, da jo smiselno in polno uporabljamo."
Vendar pa obstaja tudi dvom. obratna stran... "Omogoča nam, da se izognemo napakam, ki so polne nepremišljenih dejanj, lahko pa tudi zaduši našo željo," pravi Svetlana Krivtsova. - Če predolgo dvomimo, potem prenehamo delovati in se vrnemo na izhodišče, na točko zanikanja. Poleg tega predolgo dvomi pomeni, da smo si postavili previsoko letvico. Obstaja neposredna povezava: več časa kot preživimo v negotovosti, bolj ko zamujamo na začetku, višje se dviga letvica pričakovanj od nas samih." Izhod: omejite čas dvoma tako, da se vprašate: »Kaj pričakujem od sprememb? Ali razumem, da se je nemogoče spremeniti v hipu, da nimam enega čudežnega dejanja, ampak veliko poskusov, prizadevanj in morda zgrešitev na poti do cilja?"
Negotovost nadomestijo misli: »Ne morem«, »Ne morem uspeti«. Kaj je to - nemir na ladji?
»Takšne misli so zaščitni filtri, skozi katere gledamo na situacijo. Vklopijo se samodejno in nas omejujejo, čeprav so pogosto videti precej razumne, - pojasnjuje Svetlana Krivtsova. "Veliko jih je, določajo naš značaj, obnašanje, individualnost."
Filtri sami po sebi niso niti slabi niti dobri. "Od dobrega ne iščejo dobrega", "Vedno imam prav", "Če ne jaz, kdo?" - v nekaterih situacijah nam pomagajo, v drugih nas zelo ovirajo. "Čeprav so nam ti znani odnosi že ustvarili veliko težav, so še vedno naši," poudarja Svetlana Kryvtsova. "Edini način za spremembo je, da poznaš svoje filtre in si prijazen do njih." Le tako lahko postanemo resnično svobodni in se odločimo – ravnati tako, kot smo vajeni ali na situacijo pogledati z drugimi očmi. Dobro je, če sprva zaznate filtre za nazaj, na primer v trenutku analize situacije: "Oh, seveda se je zgodilo, ker je delovalo običajno" Vedno imam prav ". Čeprav se je bolje naučiti, kako zaznati filter v trenutku, ko deluje. "Ne poskušajte uničiti filtrov, ne borite se z njimi," opozarja Svetlana Krivtsova. "Če ste opazili enega od njih in se odločili, da mu od ponedeljka ne boste več dovolili, da se vklopi, potem boste od ponedeljka imeli še enega, ki bo nadzoroval prejšnjega in vam še bolj preprečil, da se premaknete k spremembi."
Proces spreminjanja sebe je cela vrsta majhnih konkretnih korakov do zastavljenega cilja. Prvi korak je bil storjen – spoznali ste potrebo po spremembi. Kaj je naslednje?
Vprašajte se: "Kako se na splošno počutim o sebi?" Če menite sebe kot celoto dober človek, vam bo to pomagalo intenzivneje in učinkoviteje iti proti cilju. "Toda tožilčev odnos do samega sebe, ki nas, kot kaže, sili k spremembam, paradoksalno ne vodi do njih," ugotavlja Svetlana Krivtsova. »Zato se je tako pomembno naučiti biti prijazen do sebe. Glavni pomočniki v tej zadevi so ljudje, ki jim zaupate, ki so pošteni do vas: vaši sorodniki, prijatelji ... Prav oni lahko povedo, kako vas vidijo. Dovolj je, da jih o tem vprašamo. Ne tako, kot sprašujejo ljudje, ki potrebujejo udobje, ampak preprosto in poslovno - potem boste dobili natančnejši odgovor."
Pomembno je razumeti, da velike kretnje in pretirana aktivnost ne potrjujejo vedno, da se je sprememba začela. Radikalne odločitve so podobne sanjanju o preobrazbi s pomočjo magije. Resnične spremembe se kažejo v najbolj vsakdanjih dejanjih: to so minute, ki jih porabimo za razmišljanje o sebi, pogovor s sinom najstnikom, pomoč kolegu, zahvalo sosedu ... Vsakdanje življenje v novo smer, ki smo si jo začrtali – to je najboljša pot za večino globoke spremembe... Poleg tega naši možgani ne morejo pozabiti starih vzorcev vedenja - lahko samo asimilirajo nove, ki bodo nadomestili stare. Poleg potrpežljivosti in odločnosti na poti notranje preobrazbe nam bo pomagala dobrohotnost. "Praznujte vsak korak, ki ga naredite, ne da bi se osredotočili na njegov zunanji učinek," svetuje Svetlana Krivtsova. - Pohvalite se sorazmerno z lastnim trudom, vloženim v rezultat. Ne padajte v perfekcionizem in ne hitite s preobrazbo - dajte si čas." Ta čas je potreben tudi, da se drugi navadijo in postopoma prilagodijo, kako se mi spreminjamo. V nasprotnem primeru lahko naši najbližji dojemajo dogajanje le kot bolečo izgubo ustaljenega reda, potem pa bodo njihove besede »veliko ste se spremenili« zvenele kot očitek.
