A VÁLLALAT ÜZLETI PORTFÓLIÓJA minden, amit a vállalkozás megtermel. Példa egy üzleti portfólióra:
1. Egymással rokon termékek, például nyalókák, csokoládé és csokoládé.
2. Alap- és kiegészítő termékek. A további termékek nem alaptermékek, hanem gyakran a fő termékek hulladékából állítják elő őket. Például a nyomda fő termékei a könyvek, további termékek készülnek hulladékból: szerpentin for karácsonyfák, papírjátékok, papír könyvjelzők, naptárak.
Alap és kiegészítő termékek. A további termékek nem alaptermékek, hanem gyakran a fő termékek hulladékából állítják elő őket. Például a nyomda fő termékei a könyvek, hulladékból további termékek készülnek: szalagok karácsonyfára, papírjátékok, papír könyvjelzők könyvekhez, naptárak.
3. Egy technológiai lánccal összekötött áruk, például hengerelt acél, részben külföldön értékesítik, részben acél alkatrészek gyártására használnak fel, amelyek egy részét értékesítik, a fennmaradó részt acélszerkezetek készítésére használják.
4. Egymással teljesen független termékek: pulóverek, cukorkák, konfettik, szolgáltatások a feltörekvő vállalkozóknak stratégiai marketing program kidolgozásához.
Attól függően, hogy milyen típusú termékeket gyártanak, a vállalat portfóliója olyan divíziókra oszlik, amelyek egy vagy több termékcsoport áruit állítják elő, vagy egy adott piacot vagy annak szegmensét szolgálják ki. A cég ilyen részlegét STRATÉGIAI GAZDASÁGI EGYSÉGnek (SUP), vagy üzleti egységnek (BUSNESS-UNIT) nevezik.
Példa az SHP-re
A bútorgyár a következőket gyártja:
1) bútorfalak;
2) konyhabútor;
3) hálószobagarnitúrák eladók a szentpétervári piacon;
4) hálószobagarnitúrák eladók a Len piacon. régiók;
5) kerti bútorok;
6) kádak ficushoz export változatban.
A bútorgyárnak hat mezőgazdasági termelőegysége van. ⇛ Egy amerikai nagyvállalat átlagosan 30 mezőgazdasági vállalkozást hoz létre.
A társaság portfóliójában lévő mezőgazdasági termékek kombinációját és fejlesztési irányait a társaság üzleti portfóliójának fejlesztési stratégiája határozza meg.
Blokk. 3. A CÉGNÖVEKEDÉSI STRATÉGIA
A vállalat növekedési stratégiája az üzleti tevékenység bővítésének főbb irányainak meghatározása.
1. irány. A cég tevékenységének „mélységben” bővítése – a meglévő piacok szegmentálása annak érdekében, hogy termékeivel új fogyasztói csoportokat érjen el.
2. irány. A cég tevékenységének „széleskörű” bővítése - a termelés diverzifikálása, azaz utánpótlás gyártási programúj típusú termékek, amelyek egyaránt kapcsolódnak a vállalkozás fő profiljához, és nem kapcsolódnak ahhoz.
3. irány. A tevékenység kiterjesztése „határokon át” - a termelés nemzetközivé tétele új külpiacok kialakításával.
4. irány. Mennyiségi növekedés - állandó áruválaszték termelési volumenének növelése a régi piac számára.
A stratégiai marketingtevékenység első szakasza az SWOT analízis piaci helyzet és maga a vállalat
MAGOLÁS"erősségek - gyengeségek - lehetőségek - veszélyek."
Erősségek- valami, amiben a cégnek sikerült, vagy valamilyen funkció, ami ezt továbbadja versenyelőnyök.
Gyengeség a vállalat működése szempontjából fontos dolgok hiánya, valami, ami nem sikerül (másokhoz képest), vagy valami, ami kedvezőtlen körülmények közé hozza.
Lehetőség – Valami, ami esélyt ad egy cégnek valami új megtételére: engedje el Új termék, új ügyfelek megnyerése, új technológia bevezetése stb.
A fenyegetések olyan dolgok, amelyek árthatnak egy vállalatnak, és megfoszthatják versenyelőnyeitől.
Elemzés erős és gyengeségeit cégek, a versenytársakhoz képest a következő területeken valósítható meg:
Vállalati menedzsment: kultúra és filozófia, célok és stratégák; munkavállalói motivációs rendszer;
marketing: fázisok életciklusáruk, árpolitika, kommunikáció és értékesítés;
kutatás és fejlesztés: intenzitás és eredmények, know-how, új informatika alkalmazása;
keretek: korszerkezet, a menedzsment végzettsége, végzettsége és motivációja;
Termelés: felszereltség, rugalmasság, a termeléstervezés és -irányítás minősége;
pénzügy: részesedés a saját tőkéből, pénzügyi egyensúly, kölcsönszerzési lehetőségek.
Elemzés potenciális lehetőségek és veszélyek legtöbbször bizonyos összehasonlító elemzéseként végzik el cél piacok a következő szempontokról:
a) mennyiségi adatok:
piaci lehetőség;
valós piaci mennyiség;
piac telítettségi szintje;
piaci növekedési ráták;
a piac elosztása a termelők (versenytársak) között;
a szükséglet stabilitása;
árdinamika;
kommunikáció és értékesítés fejlesztése
b) minőségi adatok:
a vásárlói igények szerkezete;
vásárlási motívumok;
az elsajátítási folyamat preferált formáinak jellemzői;
a fogyasztók információszerzésének módjai;
a hatalom megosztása a piaci szereplők között különböző kategóriák(termelők, közvetítők és fogyasztók).
A stratégiai marketing konzisztens előrelépést valósít meg a helyzetelemzéstől a fejlődés előrejelzésén keresztül a forgatókönyvek kidolgozásáig. Ezen az alapon a cég új látomás a világ jövője, a stratégiai célok kialakítása és maga a stratégia.
2. Piaci stratégia kialakítása. Vállalati célok
Mire törekszik a cég: a profit maximalizálására? Mindig a profit maximalizálása a célja egy vállalkozásnak? Ha nyereség, akkor mikor és mennyi? Több profit most vagy a jövőben?
Nézzünk meg öt olyan helyzetet, amelyben bármely cég a piacon találhatja magát.
1. szituáció. Az "A" vállalat megkezdi az "Osinka" nevű új padlólakk gyártását. Ez a lakk tartósabb, mint a piacon kaphatók. Ismeretes, hogy egy hónap múlva a versenytársak „kidobják” a piachoz hasonló minőségű „Berezka” és „Dubok” lakkokat.
Célelemzés. Az "A" vállalat a piac gyors telítettségében és az eladások növekedésében lesz érdekelt, hogy domináns pozíciót foglaljon el a tartós padlólakkok piacán.
Az erőfölény az alapja a piac jövőbeni irányításának és a stabil bevétel megszerzésének. Ebből következően a társaság tevékenységében a hosszú távú célokra összpontosít, és a jelenlegi nyereség egy részét feláldozza.
Nyilatkozat célja. Értékesítés maximalizálása vagy - teljesítmény egy bizonyos részesedést piac. (Tegyük fel, hogy három év alatt 10-ről 25%-ra változik.)
A cég termékpiaci részesedése az értékesítésből betudható részesedés ez a cég, egy adott termék teljes értékesítési volumenében egy adott piacon
A cég piaci részesedése befolyásolja a legnagyobb mértékben a vállalat által elért EREDMÉNY RÁTÁJÁT. Az American Marketing Institute és a Harvard School kutatásának eredménye az ábrán látható kísérleti minta.
Szabály. MINÉL NAGYOBB RÉSZESEDÉST foglal el egy CÉG AZ adott TERMÉKPIACON, annál NAGYOBB EREDMÉNYRÁTÁT SZABAD (annál nagyobb a külső versenyképessége).
A vállalkozás piaci részesedése és a kapott nyereség aránya közötti kapcsolat.
2. szituáció. A „B” vállalat olcsón gyárt és értékesít különféle divatos feliratokkal ellátott jelvényeket kereskedelmi kioszkok révén. Ezzel párhuzamosan drága ajándéktárgyak (üldözés, bronzfigurák) gyártására készül: nyersanyagot, felszerelést vásárol, személyzetet képez.
Célelemzés. A vállalkozás helyzetét két tényező határozza meg:
1) pénzeszközök szükségesek az ajándéktárgyak gyártásához szükséges új drága berendezések finanszírozásához;
2) a meglévő finanszírozási forrás (jelvények értékesítéséből származó bevétel) instabil, mivel a gyártók feltételezése szerint az ilyen típusú termékek divatja rövid távú. Ezért a „B” vállalkozásnak mindent „ki kell préselnie” a jelvényekből, mielőtt a divat elmúlik. A fő irányvonal a rövid távú cél.
Nyilatkozat célja. Maximalizálja a profitot még ma. Gyors átvétel készpénz a folyamatban lévő szuvenírgyártás finanszírozására.
3. szituáció (E.M. Remarque „Három elvtárs” című regényéből) A „C” vállalkozás egy kis magánautójavító állomás, három partner szervezésében A cég tulajdonosai egy luxus „Cadillac”-et próbálnak eladni a összeszerelésére és befejezésére a cég utolsó pénzeszközei is elköltöttek.A gazdasági helyzet azonban az autópiacon olyan, hogy a kis és olcsó autók népszerűek a vásárlók körében.Az akció a múlt század 30-as éveinek eleji gazdasági válság idején játszódik század.
Célelemzés. A "C" vállalkozás helyzete rendkívül nehéz:
1) kedvezőtlen általános gazdasági helyzet (válság);
2) mindent készpénz termelésbe fektetett. Nincs mit gondolni a profitról. A lényeg az, hogy a termelésbe fektetett pénzt próbáljuk meg visszaadni, hogy lehetőleg veszteség nélkül maradjunk.
Nyilatkozat célja. A vállalkozás fennmaradásának biztosítása.
4. helyzet. A "D" vállalkozás újságokat ad ki. A papírok és festékek ára 2-3-szorosára emelkedett a következő előfizetési kampány kezdetére. Ha jelentősen megemeli az újságok árát, az előfizetők vagy áttérnek más kiadványokra, vagy egyáltalán csökkentik az előfizetésüket bármely újságra.
Célelemzés. A „D” vállalat, akárcsak a „C” vállalat, itt található nehéz helyzet. A legjobb kiút az emelés nagykereskedelmi árak olyan nyersanyagokon, amelyek a lehető legkevesebb hatással vannak a fogyasztókra.
Nyilatkozat célja. Stabil (nem csökkenő) forgalom és értékesítés fenntartása.
5. szituáció. Az "E" vállalat (S. N. Fedorov professzorról elnevezett MNTK "Szemmikrosebészet") kiemelkedik a meglévő orosz szemklinikák közül és általában a világ klinikái közül azzal, hogy komplex szemműtéteket végez legmagasabb minőségés elhanyagolható a meghibásodási arány.
Célelemzés. Az Enterprise E számára előnyös lesz, ha a fogyasztók egyértelműen meghatározott minőségi különbségeket látnak a vállalkozás és más klinikák szolgáltatásai között. Minőségi előny elérésével az Enterprise "E" rangossá és egyedivé teszi szolgáltatásait, ami a jövőben is folyamatosan magas jövedelmet biztosít.
Nyilatkozat célja. Vezető szerep megszerzése a minőségi mutatók tekintetében (vagy a meglévő fenntartása magas szint minőség).
3. A cég üzleti portfóliójának fejlesztése
Az ágazat fejlettségétől függően, amelyben a társaság egyes mezőgazdasági vállalkozásai működnek, ennek a mezőgazdasági vállalkozásnak a piaci részesedéséből négyféle stratégiai gazdasági felosztás különíthető el: „CSILLAG”, „PÉNSZTEÉN”, „NEHÉZ GYERMEK”, „DOG”, amelyek a Boston Consulting Group amerikai tanácsadó cég által kifejlesztett mátrixban láthatók.
Mátrix "Boston Consulting Group"
Az ábrán az x tengely a piaci részesedési együtthatót mutatja, a következő képlettel számítva:
Ha az együttható egynél nagyobb, akkor a mezőgazdasági vállalkozás által elfoglalt piaci részesedés magasnak tekinthető. Ha az együttható kisebb, mint egy - alacsony.
A "STAR" - nagy részesedés egy gyorsan növekvő iparágban, vezető pozíciót foglal el a piacon, jelentős bevételt termel, azonban a legtöbb ezt a bevételt saját fenntartásukra kell fordítaniuk megkülönböztető előny, vezető pozíciót. Ezért ez a mezőgazdasági vállalkozás folyamatosan forráshiánnyal küzd.
A "CASH COW" - nagy részesedése a stabilizálódó vagy öregedő iparágban, vezető pozíciót foglal el, ami stabil és meglehetősen magas nyereséghez vezet. Nem kell pénzt költeni a versenyre jelentős pénzeszközök, mert a céget már elég jól ismeri a piac. A stabil növekedési ráták nem vonzzák a kisebb versenytársakat (ellentétben a Zvezdával), mivel nem adnak lehetőséget arra, hogy „benyomkodjanak” egy már kialakult és nagyon stabil iparági struktúrába. A nyereség lényegesen nagyobb, mint az elért piaci részesedés megtartásához szükséges. Ezt a pénzügyi többletet más mezőgazdasági vállalkozások támogatására fordítják.
A "NEHÉZ GYERMEK" - alacsony részesedése egy gyorsan növekvő iparágban, a legtöbb nehéz helyzet. Van egy „vagy vagy” helyzet: vagy növelje erőfeszítéseit és váljon „Sztárrá”, vagy hagyja el a piacot. Általában nincs elég erőfeszítés a növeléshez saját tőke, mivel a megszállt piaci részesedés nem biztosítja szükséges profit. Ezért szükségünk van pénzügyi támogatás a "KATTINTÁS TEHÉN" oldalról.
Általánosságban elmondható, hogy egy életképes mezőgazdasági vállalkozás tipikus útja a következő: „Problémagyerek” - piaci részesedés megszerzése - „Csillag” - az ipar lelassítása (az iparág elöregedése) - „Pénztehén”.
A „kutya” - alacsony részesedés egy gyengén növekvő vagy stabilizálódó iparágban, a legrosszabb pozíciót foglalja el: nem termel nyereséget, de pénzeszközöket igényel pozíciójának fenntartásához. Ez a mezőgazdasági vállalkozás csak a vállalat anyagi forrásait veszi igénybe. A „Kutyák a jászolban” stratégia választási lehetőségei a piac elhagyása, vagy egy magasan specializált szegmens felkutatása, hogy vezető pozíciót foglalhassanak el rajta.
Jó egy cégnek, ha minden mezőgazdasági vállalkozása „Sztár”? Nem, nem lesznek mindig elegen pénzügyi tartalékok vezető pozíciójának megőrzéséhez. Minden "Csillag" a "Cash Cows" segítsége nélkül gyorsan "Problémás gyerekekké" válhat.
Jó, ha csak egy „Problémás Gyermek” van? Nem, „Cash Cows” nélkül „Kutyává” válnak, és eltűnnek a piacról.
A „Cash Cows” önmagában jó? Nem. A Cash Cows rendelkezésére álló többlet pénzügyi források ellenére nem szabad elfelejteni, hogy a VÁLLALKOZÁS elöregedőben van. Egyes iparágakat mások váltják fel. Az új területekre való behatolást pedig a „Nehéz gyerekek” és a „Sztárok” biztosítják.
Így a „Problémás gyerekek”, a „Sztárok” és a „Cash Cows” szorosan összefüggenek egymással, szükségesek egymásnak, ellentétben a „kutyákkal”, amelyek terhet jelentenek a társaság számára. Következésképpen a cégeknek be kell tartaniuk a szabályokat üzleti portfóliójuk tervezése során.
1. szabály. Ossza fel a vegyipari termelési folyamatot több mezőgazdasági vállalkozásra
2. szabály Határozza meg a vállalat egyes mezőgazdasági vállalkozásainak részesedését, helyét a koordinátarendszerben: a mezőgazdasági vállalkozások piaci részesedése / iparág növekedési üteme!
3. szabály: Ne feledje, hogy egy vállalat csak akkor éri el a fenntarthatóságot, ha optimális egyensúlyt ér el a mezőgazdasági vállalkozásai között, amelyek a „Problémagyermekek”, a „Sztárok”, a „Pénztehenek”.
Az egyes mezőgazdasági vállalkozások „ágazati növekedési ütem/piaci részesedés” koordinátarendszerben elfoglalt helyének meghatározása után ki kell választani az egyes mezőgazdasági vállalkozások számára az optimális stratégiát. A piaci gyakorlatban a mezőgazdasági vállalkozási stratégia három fő típusát különböztetjük meg
Stratégia 1. Támadó stratégia (támadás) - a piaci részesedés meghódítására és bővítésére irányuló stratégia.
Stratégia 2. Védelmi stratégia - a meglévő piaci részesedés megtartását célzó stratégia.
(Ez a stratégia tele van azzal a veszéllyel, hogy nem veszi észre az észrevétlenül besurranó versenytársat. Erre a stratégiára igaz a mondás: „Ahhoz, hogy egy helyben maradj, olyan keményen kell futnod, amennyit csak tudsz.”
Stratégia 3. Visszavonulási stratégia - piaci részesedés csökkentésére irányuló stratégia a profit növelése érdekében a piacról történő fokozatos kivonulás vagy az adott vállalkozás felszámolása következtében.
Az alábbi ábra segít a megfelelő mezőgazdasági fejlesztési stratégia kiválasztásában:
UDC 658. 114. 334
SHINKARENKO V.G., Dr. közgazdász. Tudományok, BRUSENTSOVA M.V., végzős hallgató,
Harkovi Nemzeti Autó- és Autópálya Egyetem
AZ „ÜZLETI PORTFÓLIÓ” FOGALOM MEGHATÁROZÁSA A STRATÉGIAI MENEDZSMENTBEN
Annotáció. Az „üzleti portfólió” fogalmának meghatározásának feladatának megjelenése a diverzifikált vállalkozás fejlesztésére vonatkozó általános stratégia kidolgozásának szükségességével függ össze. Ez utóbbi – I. Ansoff eredményével összhangban – a vállalati részlegek stratégiáinak összessége. Jelenleg nincs általánosított fogalom, amely ezt a teljességet jellemzi, és kétértelmű értelmezése lenne - „portfólió”, „üzleti portfólió”, „gazdasági portfólió” stb. A cikk alátámasztja a „gazdasági portfólió” fogalmát, összetételét és célját.
Az ATP üzleti portfólióján a javaslat szerint egy szervezethez tartozó stratégiai üzleti egységek összességét kell érteni, amelyek egy vagy több stratégiai üzleti terület kiszolgálására összpontosítanak a fogyasztói igények kielégítése és a profitszerzés érdekében.
Kulcsszavak: portfólió, stratégiai üzletág, stratégiai menedzsment terület.
SHINKARENKO V.G., Dr. ekon. Sciences, BRUSENTSOVA M.V., Astant,
Hartvsky Nemzeti Autó- és Közúti Egyetem
AZ „ÁLLAMI PORTFÓLIÓ” FOGALMÁNAK FUNKCIÓJA A STRATÉGIAI MENEDZSMENTBEN1
Annotashcha. A Viniknennya zavdannya vyznachennya koncepció "gospodar portfóliója" a diverzifikált stratégák és a diverzifikált tdp-recepció fejlesztésének szükségességén alapul. Ezen túlmenően I. Ansoff eredményének megfelelően a stratégia-tagt tdrozdsh1v tdp-recepció gyűjteménye. Korunkban nincs olyan formalizált fogalom, amely a qiu sukuptst jellemezné / esetleg kétértelmű értelmezése lenne - „portfólió”, „üzleti portfólió”, „gospodar portfóliója” stb. .
Az ATP kormányzati portfólióját az üzletág stratégiai egységeinek ésszerű kombinációja terjeszti, amely egy szervezetre épül, mivel a kormány odteg vagy dekglkoh stratégiai zónáinak kiszolgálására irányul, azzal a céllal, hogy kielégítse az életszükségleteket. feltételek / nyerő nyereség.
Kulcsszavak: portfólió, üzleti stratégiai egység, kormányzati stratégiai zóna.
V. SHYNKARENKO, D. Sc. (közgazdász), M. BRUSENTSOVA, posztgraduális hallgató, Kharkiv National Automobile and Highway University
A "GAZDASÁGI PORTFÓLIÓ" FOGALMÁNAK MEGHATÁROZÁSA A STRATÉGIAI MENEDZSMENTBEN
Absztrakt. A „gazdasági portfólió” fogalmának meghatározására irányuló feladat megjelenése a diverzifikált vállalkozás fejlesztésének általános stratégiájának megalkotásának szükségességével függ össze. Utóbbit I. Ansoff állítása szerint a gazdálkodó egységek stratégiáinak összességeként tekintjük, jelenleg nincs általánosított fogalom, amely ezt a halmazt jellemzi, és nem egyértelmű értelmezése - „portfólió”, „üzleti portfólió”, „gazdasági portfólió”, stb. A cikkben a „gazdasági portfólió” fogalmát, összetételét és célját igazoljuk.
Javasoljuk, hogy a gépjármű-közlekedési vállalati üzleti portfólió alatt egyazon szervezethez tartozó üzleti stratégiai egységek összességét értsük, amelyek egy vagy több stratégiai gazdasági zóna kiszolgálására irányulnak a fogyasztók "szükségleteinek kielégítése és profitszerzés érdekében".
Kulcsszavak: portfólió, üzleti stratégiai egység, üzleti stratégiai terület.
A probléma megfogalmazása. Több iparágat felölelő vállalkozásnak stratégia kidolgozásakor kulcs érték gazdasági portfólió kialakításával rendelkezik. A végső teljesítménymutatók mind rövid, mind hosszú távon az összetételétől függenek. Ebben a tekintetben fontos az üzleti portfólió kialakítása.
A legújabb kutatások és publikációk elemzése. A portfólió fogalma a pénzügyi elméletből került a marketingbe, ahol értékpapírok halmazaként értik különféle vállalkozások egy adott tárgyhoz tartozó.
A stratégiai menedzsmentben még mindig nincs egyértelmű értelmezése a „portfólió” fogalmának (1. táblázat).
Asztal 1
A „portfólió” fogalmának meghatározása a stratégiai menedzsmentben
Z.S. Shershneva A vállalkozás portfóliója A vállalkozás különböző tevékenységi területei, a vállalkozás külön választékcsoportjaiba (termékeibe) elkülönítve
A táblázat vége. 1
A.B. Samogulov portfólió Egyazon tulajdonoshoz tartozó stratégiai üzleti egységek összessége
S. S. Garkovenko Üzleti portfólió Olyan tevékenységek és áruk, amelyekre a vállalat szakosodott
IDŐSZÁMÍTÁSUNK ELŐTT. Efremov Üzleti portfólió A vállalat által végzett tevékenységek, amelyek nyereséget vagy egyéb hasznot hoznak
I. Ansoff Üzleti portfólió Stratégiai üzleti területek összessége
K. Bowman Üzleti portfólió Egyazon tulajdonoshoz tartozó, többé-kevésbé változatos üzleti egységek csoportjai
F. Kotler Üzleti portfólió Tevékenységek és termékek összessége, amellyel a vállalat foglalkozik
N.V. Kudenko Üzleti portfólió A vállalat stratégiai üzleti egységeinek összessége
GI. Kindretskaya Üzleti portfólió Egy szervezethez tartozó stratégiai üzleti központok csoportja
A.P. Mishchenko Stratégiai üzletág Egy szervezethez tartozó stratégiai üzleti központok csoportja
V.B. Bobrova Portfólió A vállalathoz tartozó összes produkciós vállalat
V F. Karéliai Üzleti Portfólió Megbízások halmaza, amelyekkel egy vállalat egy adott napon (időszakban) rendelkezik; egyes áruk piaci feltételeinek jellemzői
Megoldatlan alkatrészek gyakori probléma. A szerzők véleménye tehát nemcsak a fogalom meghatározásában, hanem magában a kifejezésben és annak összetevőiben is eltér egymástól.
A cikk célkitűzéseinek megfogalmazása. A cikk célja a „gazdasági portfólió” fogalom meghatározásának alátámasztása és összetételének meghatározása.
A fő kutatási anyag bemutatása. A vizsgált fogalomra a következő kifejezések használatosak: „vállalati portfólió”, „portfólió”, „üzleti portfólió”, „gazdasági”.
portfólió”, „stratégiai üzleti egység”, „gazdasági portfólió”. Mivel a legtöbb szerző a „gazdasági portfólió” kifejezést használja, a jövőben ezt fogjuk használni.
Meghatározására jellegzetes vonásait gazdasági tárca, elemezzük a vizsgált fogalom megadott definícióit.
2. táblázat
Összehasonlító elemzés különböző megközelítések az „üzleti portfólió” fogalmának meghatározásához
Csoportszám A koncepció jelei Z.S. Shershneva A.B. Samogulov S.S. Garkovenko V.S. Efremov I. Ansoff K. Baumen F. Kotler N.V. Kudenko G.I. Kindretskaya A.P. Mishchenko V.B. Bobrova V.F. karéliai
1 Stratégiai zónák ho- +
mezőgazdasági
2 Stratégiai üzleti egységek
vállalkozás
2.2 A vállalkozás stratégiai üzleti egységeinek halmaza +
2.3 A vállalkozás tevékenységeinek és áruinak típusai + +
Változatos csoportok
A vállalkozás 2,4 üzleti egysége +
Minden stratégiai ho-
A vállalkozás 2,5 üzleti egysége +
Csoport stratégiai
A vállalkozás 2,6 üzleti központja + +
2.7 A vállalat teljes termelése +
3 Összes rendelés +
Mint látjuk, a tudósok véleményében a fő különbség az üzleti portfólió összetétele a különböző elemzési egységek között.
Hagyományosan három csoportra oszthatók:
Az első csoport olyan elemzési egységeket tartalmaz, amelyek tükrözik a vállalat külső környezetének tárgyát - stratégiai irányítási zónákat;
A második az objektumot tükröző elemzési egységeket tartalmazza belső környezet(üzleti egységek) - stratégiai üzleti egységek;
A harmadik csoportba azok az elemzési egységek tartoznak, amelyek mind a külső, mind a belső környezet tárgyait – a vállalat termékeit – tükrözik.
A vizsgált fogalom jellemzőinek meghatározásához vegyük figyelembe a „stratégiai irányítási zóna” és a „stratégiai üzleti egység” definíciójának lényegét. A stratégiai irányítási zóna fogalmának számos megfogalmazása létezik:
A külső környezet különálló szegmense, amelynek megvan a maga sajátja megkülönböztető jellemzői, amelyhez a vállalkozás hozzáfér, vagy szeretne hozzáférni;
Külön piaci szegmens (igény > technológia > termék > fogyasztó), amelyhez a vállalkozás hozzáfér, vagy szeretne hozzáférni, és amely jelenleg és/vagy stratégiai szempontból igen vonzó;
A külső környezet azon része, amelynek határain belül a vállalat fizetésképtelenségét (csődjét) megakadályozó potenciális hatás nagysága stratégiai szempontból meghaladja a vállalat stratégiai potenciáljának a kereslet sokféleségéhez való igazításával járó költségeket. az e zóna által bemutatott árukra és szolgáltatásokra;
Elsődleges objektum a stratégiai érdekeltségi övezet szerves részének tekintett vállalkozás stratégiai irányítása.
A második meghatározás a legelfogadhatóbb, de ennek tisztázásához az ATP-re kell összpontosítani. Az SZH a külső környezet elemei. Az ATP-környezeti szegmens általában az ügyfelek, versenytársak, beszállítók, kapcsolattartók és marketingközvetítők összessége, amelyet egyesít néhány közös vonás, amelyet ráadásul makrokörnyezeti tényezők is befolyásolnak. Ekkor az SZH ATP a környezet szegmenseként definiálható a fogyasztás összességéből
a szolgáltatók, amelyeket közös jellemzők egyesítenek (vevői igények, hiszen igényt teremtenek az igények kielégítésére szolgáló szolgáltatások és technológia iránt). Az SZH meghatározásakor emlékezni kell a céljukra. Mivel az üzleti portfólió a mezőgazdasági üzemek összességéből alakul ki, ügyelni kell arra, hogy ezek a szegmensek ígéretesek legyenek.
Az SZH ATP tehát a gépjármű-közlekedési vállalkozás közvetlen környezetének stratégiailag fontos szegmense, amely hasonló igényű és az azt kielégítő technológiájú ügyfelekből áll, amelyhez a vállalkozás rendelkezik vagy szeretne hozzáférni.
A „stratégiai üzleti egység” fogalmának meghatározásában is sokféle vélemény fogalmazódik meg. A következő fogalmak szinonimaként használatosak: „stratégiai gazdasági központ” (SHC), „stratégiai üzleti egység (elem)” (SEB), (SEB), „stratégiai gazdasági egység” (SHP).
Az SHC egy vállalaton belüli szervezeti egység, amely a vállalat stratégiai pozícióinak kialakításáért felelős egy vagy több üzleti területen.
SEB - a vállalkozás egymástól független tevékenységi területei, amelyeket egy adott termék (vagy termékcsoport), ügyfélkör és speciális piaci célokat.
Az ESB egy cég tevékenységi iránya, amelynek saját küldetése és céljai vannak, tevékenysége más területektől függetlenül tervezhető.
Az SHP egy független részleg vagy részleg, amely a választékcsoportért vagy a szervezeten belüli bármely termékosztályért felelős, és amely egy adott piacon koncentrálódik.
Mivel az allokált egység stratégiai feladata csak a SEB definíciójában derül ki, ezt az üzleti portfólió elemének tekintjük. Az ATP-vel kapcsolatban a SEB egy termelésen belüli szervezeti egység, amely az ATP menedzsment egy vagy több területén stratégiai pozíciók kialakításáért felelős.
Az elemzési egységek harmadik csoportjába a stratégiai szegmensek tartoznak, amelyek egyszerre tükrözik a vállalkozás külső és belső környezetét. A stratégiai szegmens egy irányított
egy vállalkozás tevékenysége, amelyet a kulcsfontosságú sikertényezők egyedi kombinációja jellemez, amelyeket a vizsgált időszakban rendelkezésre álló és lehetséges erőforrások elemzése eredményeként nyerünk. Egyrészt a technológia, a költségstruktúra, a kompetenciák, a szinergia olyan tényezők, amelyek hatását a belső környezet részletes elemzése határozza meg. Másrészt a fogyasztók és a fogyasztási motívumok azonosítása a külső környezet tanulmányozása eredményeként történik.
A megközelítés pozitív oldala a tárgyak átfogó értékelése. Hátránya az ilyen szegmensek általános stratégiai tértől való elkülönítésének bizonyos nehézsége, valamint az a tény, hogy az ilyen stratégiai szegmenseket nem kívánják összekapcsolni szervezeti struktúra vállalkozások.
Átdolgozásával különböző megközelítések az üzleti portfóliót képező elemzési egységek tartalmához megállapították, hogy a portfólió összeállításánál mind az SZH, mind a SEB fontos.
Következtetések. Így az ATP üzleti portfóliója alatt egy szervezethez tartozó különféle stratégiai üzleti egységek összességét értjük, amelyek egy vagy több stratégiai üzleti terület kiszolgálására koncentrálnak profit vagy egyéb előnyök generálása érdekében. Az SZH tükrözi a környezet ATP szolgáltatások iránti igényeit, a SEB pedig a vállalkozás képességeit az SZH kiszolgálásában.
Irodalom
1. Shershnova Z.E. Stratégiamenedzsment: shdruchnik / Z.E. Shershnyova. - K.: KNEU, 2004. - 700 p.
2. Samogulov A.B. Modern stratégiai menedzsment: oktatóanyag/ A.B. Samogulov, DG. Bogun, S.B. Karpenko. - K.: INKOS Cég, 2011. - 384 p.
3. Garkovenko S.S. Marketing / S.S. Garkovenko. - K.: Llbra, 2004. -
4. Efremov B.S. Üzleti stratégia / B.C. Efremov. - M.: Finpress, 1998. - 350 p.
5. Sinkarenko V.G. Egy gépjármű-közlekedési vállalkozás fejlesztési stratégiájának kialakítása: monográfia / V.G. Shinkarenko, O.P. Levchenko. - X.: KHNADU, 2009. - 166 p.
6. Ansoff I. Stratégiai menedzsment / I. Ansoff. - M.: Közgazdaságtan, 1989. - 416 p.
7. Bowman K. A stratégiai menedzsment alapjai: / K. Bowman; sáv angolról szerkesztette L.G. Zaiceva, M.I. Csalogány. - M.: Bankok és tőzsdék, EGYSÉG, 1997. - 176 p.
8. Kotler F. A marketing alapjai / F. Kotler, G. Armstrong, D. Sonders / ford. angolból – 2. kiadás. - M.: S.Pb. : K. : Williams, 1999. - 1152 p.
9. Kudenko N.V. Marketing stratéga!!" f1rmi: monográfia / N.V. Kudenko. - K.: KNEU, 2002. - 245 p.
10. Kshdratska G.1. Stratégiai menedzsment: fej. poshbnik / G.1. Kshdratska. - K.: Tudás, 2006. - 366 p.
11. Mshchenko A.P. Stratégiai menedzsment: fej. poshbnik / A.P. M> kiskutya. - K.: Center navchalno! "l1teratury, 2004. - 304 p.
12. Bobrova V.B. A marketing alapjai / V.B. Bobrova. - M.: Haladás, 1991. - 210 p.
13. Korelszkij V.F. Csereszótár / V.F. Korelszkij, R.V. Gavrilov. -M.: Nemzetközi kapcsolatok, 2000. - 1050 p.
Lektor: O. M. Krivoruchko, Dr. ekon. tudományok, prof., KhNADU.
KHOROSHILOVA 1.O., Ph.D. ekon. tudományok,
Harjuw Nemzeti Autó- és Közúti Közlekedési Egyetem
SZÁLLÍTÁSI RENDSZER FEJLESZTÉSE01 KHARK1VSKY REPONUTA II 1FRASTRUKTÚRA
Annotashcha. Meghatározzák a Har-Yuvek régió közlekedési rendszerének fejlődéséről, az infrastruktúra funkcionalitásainak összefüggéseiről és a térség közlekedési potenciáljának felméréséről szóló statisztikai jelentést Kijelölik egy közlekedési-kereskedelmi-logisztikai klaszter kialakítását. stratégiai szempontként. Az infrastruktúra eredménye/elemzése biztosítva van, hogy ez megtörtént, A Kharyuv régió közlekedési rendszerének fejlesztése szempontjából stratégiai prioritás az infrastruktúra/tranzitképességek rendelkezésre állásának optimalizálása, hogy javítsa a város helyi elérhetőségét a régió közlekedési rendszere Shlomóban.
Kulcsszavak: közlekedési rendszer, regyn, potentshal, rozvitok, stratégiai szempontok, otska.
A diverzifikált vállalkozások tevékenységére és fejlesztésére vonatkozó stratégia kialakítása során kiemelt jelentőséggel bír a gazdasági portfólió kialakítása. A vállalkozások teljesítménye rövid és hosszú távon egyaránt összetételétől függ. Ez azzal magyarázható, hogy egy vállalkozás gazdasági portfóliója tükrözi a vállalkozás azon tevékenységi területeit, amelyekre a stratégiai döntések és intézkedések irányulnak.
Tekintettel a vasúti fuvarozási vállalkozások nagyfokú diverzifikációjára, a hatékony üzleti portfólió kialakításának feladatával is szembesülnek.
a vállalkozás gazdasági (vállalati) portfóliója megérteni a teljességet egyéni irányok a vállalkozás tevékenységei.
Az üzleti portfóliónak meg kell felelnie a vállalkozás képességeinek és speciális feltételek külső környezet. A vállalkozásnak az üzleti portfólió időszakonkénti elemzése alapján meg kell határoznia, hogy mely tevékenységi területeket és milyen mértékben kell fejleszteni, illetve melyeket megszüntetni. A fejlesztési stratégiák kidolgozásakor az üzleti portfólió bővíthető új típusú tevékenységek bevonásával.
Az üzleti portfólió kialakításának és kezelésének szükségessége a tevékenységek bővülése miatt van modern vállalkozások. Tehát a huszadik század 60-as éveinek elejére. A fejlett piacgazdaságú országokban a legtöbb középvállalkozás és szinte az összes nagyvállalat olyan vállalattá alakult, amely sokféle terméket állít elő, és ezekkel számos termékpiacra lép be. És ha a 20. század első felében a piacok gyorsan fejlődtek és megőrizték vonzerejüket a vállalkozások számára, akkor a 60-as évek elejére a piacok kilátásai erősen eltértek az intenzív fejlődéstől a hanyatlásig. Ez az eltérés a kereslettelítettség, a helyi gazdasági, politikai ill közösségi feltételek, verseny, különböző arányú technológiai helyreállítás.
Az üzletágak bővülése – az üzleti tevékenységek diverzifikációja – a külső környezet változásaira és a piaci igényekre adott válaszlépések egyik módszerévé vált. Az olyan tényezők megjelenése miatt, mint a csökkenő növekedési ütemek, az infláció, a technológia gyors változásai, a különféle társadalmi-politikai megszorítások szerepének növekedése, az állami vezetés gazdaságra gyakorolt befolyásának növekedése, a verseny fokozódása és a külföldi versenytársak inváziója miatt a vállalkozások megszaporodtak. azzal a feladattal kell szembenéznie, hogy diverzifikált termékeket kezeljen a sok kilátással rendelkező piacokon.
A termékek hatékony gazdálkodása és versenyképessége érdekében a diverzifikált vállalkozásoknak meg kell határozniuk a tevékenységtípusokat, azok szerkezetét, pl. üzleti portfóliót hozzon létre.
A vállalkozások üzleti portfóliójának kialakítására többféle megközelítés létezik. Ezenkívül a tudósok nézeteinek fő különbségei a gazdasági portfólió összetételében rejlenek számos különböző elemzési egységből. Ez utóbbiak három csoportra oszthatók. Az első csoportba azok az elemzési egységek tartoznak, amelyek a külső környezet tárgyait tükrözik. A második csoportba azok az elemzési egységek tartoznak, amelyek a belső környezet tárgyait tükrözik. A harmadik csoportba azok az egységek tartoznak, amelyek egyesítik az első két csoport jellemzőit.
Az első csoportba tartozik stratégiai irányítási övezet (SZ). Az OCO vezetői jelentősége abban rejlik, hogy lehetővé teszi a diverzifikált vállalkozások számára az eltérő üzleti területek szervezetének racionalizálását, valamint segít csökkenteni a stratégiakészítés bonyolultságát.
I. Ansoff az egyszeri bejelentkezést a következőképpen határozza meg: „...a környezet különálló szegmense, amelyhez a vállalat hozzáfér (vagy szeretne hozzáférni). Rámutat továbbá, hogy "... az MTR-t egy bizonyos típusú kereslet (szükségletek) és egy bizonyos technológia egyaránt jellemzi." Vagyis I. Ansoff a menedzsment stratégiai zónáját olyan termékek iránti keresletként értelmezi, amelyek előállítása bizonyos technológiát igényel.
Az egységek második csoportjához stratégiai elemzés, amelyek a vállalkozás gazdasági portfólióját alkotják, a következők:
o stratégiai gazdasági központ;
o stratégiai üzleti egységek;
o stratégiai üzleti egységek;
o az üzleti élet stratégiai elemei.
Stratégiai gazdasági központ - ez egy vállalaton belüli szervezeti egység, amely egy vagy több üzleti területen a vállalkozás stratégiai pozícióinak kialakításáért felelős.
Stratégiai üzleti egység - egy diverzifikált vállalat szerkezeti egysége, amely egyfajta tevékenységet (üzletet) folytat, vagy egyszerűen csak egy bizonyos típusú vállalkozást.
Stratégiai üzleti egységek (SBU) - a vállalkozás egymástól független tevékenységi területei, amelyeket meghatározott termék (vagy termékcsoport), vevőkör és speciális piaci célok jellemeznek.
Meg kell jegyezni, hogy az SSB magában foglalja az üzleti egységeket, ha azok:
o kiszolgálja a piacot, és ne dolgozzon a vállalaton belüli más részlegeknél (nyugati szakértők úgy vélik, hogy ha az egyik egység által megtermelt termékek több mint 60%-át a vállalaton belül egy másik termelési egység használja fel, akkor azt célszerű úgy tekinteni, mint egy SOB);
o saját fogyasztókkal és versenytársaikkal rendelkeznek;
o Az SSB menedzsment szabályozza a piaci siker kulcstényezőit.
Stratégiai üzleti elemek - a vállalkozás saját küldetéssel és célokkal rendelkező tevékenységi iránya, amelynek tevékenysége más irányoktól függetlenül tervezhető.
A tudósok szinonimáknak tekintik a fent jelzett fogalmakat, de csak a stratégiai üzleti egységek meghatározásával derül ki, hogy mi az egység stratégiai feladata és mi az, ami kiemelkedik. Ezért a jövőben a „stratégiai üzleti egységek” kifejezést fogjuk használni.
Az elemzési egységek harmadik csoportjába tartozik a stratégiai szegmens, amely a vállalkozás tevékenységének irányát reprezentálja, amelyet a kulcsfontosságú sikertényezők egyedi kombinációja jellemez, amelyek a rendelkezésre álló és lehetséges erőforrások elemzése eredményeként nyerhetők az adott időszakban. megfontolás. A stratégiai szegmens közötti fő különbség az, hogy egyrészt a belső környezet eleme, másrészt a külső környezet elemeit tartalmazza.
Megjegyzendő, hogy a „stratégiai üzleti terület” és a „stratégiai üzleti egység” kifejezéseket először a General Electric használta. Kiterjesztéssel üzleti tranzakciók, a vállalkozás méretének növekedése és a tevékenységek nemzetközivé válása megnövelte a vállalatirányítási rendszer egészére nehezedő terhelést. Ezzel szemben a General Electric radikális átszervezésbe kezdett, minden üzletágát több tucat üzleti egységre osztva, amelyek önállóan működhetnének. gazdálkodó szervezetek, az egyes szegmenseket szolgálja ki árupiac. A vállalkozás ilyen független gazdasági részlegeit stratégiai üzleti egységeknek nevezzük.
A döntés alapja a tervezés-programozás-költségvetés (PPB) rendszer volt, amelyet az Egyesült Államok Védelmi Minisztériuma vezetett be. G. McNamara és J. Hitch új megközelítést dolgozott ki a külső környezet állapotának előrejelzésére. nem úgy mint korábbi gyakorlat, amikor az előrejelzést az egyes funkcionális szolgálatok saját érdekei alapján készítették el, a PPB rendszerben a külső környezetet „stratégiai feladatok területeire” osztották fel, ez az MTR.
A stratégiai üzleti zóna és a stratégiai üzletág fogalma közötti kapcsolatot a ábra mutatja. 5.1. Felső rész Az ábrán látható, hogy a CCA-t egy bizonyos típusú kereslet (szükségletek) és egy bizonyos technológia is jellemzi. Például 1950-ben a gyenge elektromos jelek erősítésének igényét a vákuumcsöves technológia elégítette ki. Az 1948-ban feltalált tranzisztor a félvezető technológia versenyének alapja lett.
5.1. ábra. V
A gyenge jelek erősítésének szükségessége a félvezető technológiával együtt egy SSO-t alkot, amelynek kilátásai 1950 után kezdtek csökkenni. Ugyanez az igény plusz tranzisztor technológia - egy másik zóna, amely akkoriban rendkívül ígéretes volt.
Amint ez a példa mutatja, amint az egyik technológiát egy másik váltja fel, kapcsolatuk problémája a vállalkozás legfontosabb stratégiai döntésévé válik: fenntartani (és meddig) hagyományos technológia vagy át kell váltani egy újra, ami miatt a vállalkozás által előállított termékek egy része elavulttá válik. Számos példa van arra, hogy a vállalkozások anélkül, hogy kihasználnák a CCO fejlődését, megőrzik korábbi termékeiket, még akkor is, ha azok már elavultak.
Az ábrán látható módon Alsó rész rizs. 5.1, az MTR kiválasztása után a vállalkozásnak megfelelő termékpalettát kell kialakítania. A tevékenységi területek kiválasztásáért, a versenyképes termékek és marketingstratégiák kidolgozásáért az SOB felel. A termékpaletta kidolgozása után a profit realizálásának felelőssége a napi üzleti egységekre hárul.
Megjegyzendő, hogy az SSS egy vagy több SSO kiszolgálására is megszervezhető. Ez a helyzet akkor áll fenn, ha ugyanaz a berendezés, például ugyanaz a gördülőállomány, különböző MTR-ek kiszolgálásához szükséges; ha két SSB egy ügyfélvállalat fióktelepe, és egy SSB-vé kombinálható a vállalat vezetésével való szorosabb kapcsolat érdekében; abban az esetben, ha az MTR jelentéktelen; az SOB kapacitáskihasználásának maximalizálása érdekében.
Így egy vállalkozás üzleti portfóliója két vagy háromféle stratégiai elemzési egységből állhat. Egyrészt ezeknek a külső és belső környezet egységeinek kell lenniük (SSO és SOB), másrészt az SSO és SOB mellett stratégiai szegmensek (SS) is bekerülhetnek az üzleti portfólióba.
Az üzleti portfólió összetételének lehetséges lehetőségeit a ábra mutatja. 5.2.
Rizs. 5.2. V
Általában a vállalkozás üzleti portfóliójának kialakítását portfólióelemzési szakaszok formájában mutatják be, kiemelve a következő feladatokat:
1. Stratégiai szegmentáció (SSO és SOB szétválasztása).
2. A GSS jelenlegi piaci pozícióinak meghatározása.
3. Az üzleti portfólió fejlesztésének prioritásainak meghatározása.
4. A társadalombiztosítás stratégiai fejlesztési irányainak meghatározása.
5. A portfólió stratégiai sebezhetőségének csökkentése.
6. Az üzleti portfólió optimalizálása.
7. Egyensúly elérése a hosszú - és rövid távú kilátások fejlesztés.
8. Optimális eloszlás erőforrások a GSS között.
Tekintettel arra, hogy az üzleti portfólió kialakítása stratégiai szegmentáción alapul, részletesebben megvizsgáljuk ennek a folyamatnak a megvalósítási módjait.
Miután teljes szabadságot kapott a partnerkeresésben, az árak meghatározásában és a választék kialakításában, egy kisvállalkozás kénytelen önállóan kidolgozni a progresszív fejlesztési irányvonalakat, kiemelve kiemelt területek.
Az orosz piac „túlélési” problémái beárnyékolják "marketing stratégia" számos operatív döntést hozhat a perspektíva és a növekedés elemeinek figyelembevétele nélkül.
A stratégiai marketing mélyreható analitikai kutatáson alapul, amely tükrözi a vállalat piaci magatartását az ügyfelekkel, beszállítókkal, közvetítőkkel, versenytársakkal, befektetőkkel és kormányzati hatóságokkal való közvetlen interakcióban.
A piaci magatartási stratégia helytelen felépítése elkerülhetetlenül összeomláshoz és elkerülhetetlen csődhöz vezet.
Verseny(latin concurrere - tolni) a piaci szereplők közötti verseny mechanizmusa az áruk és szolgáltatások kedvezőbb értékesítési feltételeiért a maximális piaci részesedés megszerzése és a nyereség elérése érdekében.
A versenystratégia megválasztását egyrészt meghatározza versenykörnyezetés erői, másrészt a vállalat valós helyzetét és képességeit tükröző versenyhelyzet.
Versenyképes környezet egy olyan piac, ahol a független eladók szabadon versengenek az eladási jogért az új versenytársak, új termékek és szolgáltatások állandó fenyegetése mellett.
Versenyképes pozíció - Összehasonlító jellemzők a vállalat főbb paraméterei vezető versenytársához képest. A versenyhelyzet lehet domináns, erős, kedvező, megbízható, gyenge vagy életképtelen.
A piaci versenyt meghatározó erők mindig akadályokat állítanak a megvalósítás elé előnyös pozíció cégek ennek eredményeként:
A választott piaci magatartási stratégiának a vállalatot arra kell összpontosítania, hogy meghatározott előnyöket szerezzen a fő versenytársaihoz képest.
Egy szervezet versenystratégiája a kisvállalkozások területén a versenyerők állapotának figyelembevételével és a versenykörnyezetben elfoglalt pozícióira épül. Négy versenypozíció van, mindegyiknek megvan a maga stratégiája és taktikája:
Piacvezető- a kisvállalkozói szektorban a legnagyobb piaci részesedéssel rendelkező szervezet. Ezek a szervezetek vezető szerepet töltenek be az árpolitika, az új termékek fejlesztése, a különféle elosztási rendszerek használata és a marketingköltségek optimalizálása terén.
A piacvezető versenystratégiájának megőrzése érdekében egy kis szervezet új vevők bevonzásával, vagy termékeinek új alkalmazások felkutatásával, valamint termékei felhasználási gyakoriságának növelésével bővítheti a piacot. Megpróbálhatja növelni piaci részesedését, bár ez nem vezet automatikusan a haszonkulcsok növekedéséhez, mivel az ilyen terjeszkedés költsége túl magas lehet. Néha nincs egyértelmű vezető egy iparágban, és több szervezetet tekintenek vezetőnek. Folyamatosan védenie kell vállalkozását a versenytársak támadásaival szemben, erre a célra védekező stratégiákat alkalmaznak.
Rizs. A versenyképes marketingstratégia osztályozása
A védekező stratégia következő típusait különböztetjük meg:
A helyzetvédelem célja, hogy áthidalhatatlan akadályokat hozzon létre saját maga körül aktuális pozíció, V tiszta forma ritkán vezet sikerre, mivel a termelési és marketingpolitika változásainak, valamint a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodásnak kell kísérnie. A védekezés legjobb módja a gyártott termékek folyamatos frissítése.
A mellékes védekezés célja a szervezet piaci pozíciójának legsebezhetőbb pontjainak védelme, ahol a versenytársak először irányíthatják támadásaikat.
A proaktív védekezés olyan előrelátó akciókon alapul, amelyek ellehetetlenítik vagy jelentősen gyengítik a versenytársak esetleges támadását, például: ha előre látja egy új versenytárs megjelenését a piacon, csökkentheti termékei árát.
Az ellentámadásos védekezést a piacvezető akkor alkalmazza, ha a proaktív és a mellékes védekezési stratégiák nem hoznak semmilyen hatást. A vezető megállhat, hogy lássa a támadó versenytárs gyenge pontjait, majd biztosan lecsaphat (például szembeállíthatja termékeinek reklámozási megbízhatóságát a versenytárs új termékeinek hiányosságaival).
A mobil védelem célja, hogy tevékenységét új piacokra terjessze ki, hogy megteremtse a jövőbeli védelmi és támadó tevékenységek alapját. A piac kiterjesztésével a szervezet tevékenységeinek fókuszát az aktuális termékről a fogyasztók mögöttes szükségletek teljesebb megértésére helyezi át, ami a szervezet technológiai és egyéb képességeinek teljes körét érinti. A vezető jelentős potenciálja miatt ez valószínűtlenné teszi a versenytársak támadásait.
A szerződéses védekezés alapja a meggyengült piaci területek „átadása” a versenytársaknak, miközben az erőforrásokat a jelentősebb és erősebb területekre koncentrálják; lehetővé teszi az erőforrások megtakarítását és a marketingtevékenységre elkülönített pénzeszközök ésszerű felhasználását.
Piaci kihívó- a kisvállalkozási iparág szervezete, amely piaci részesedésének növeléséért és az egyik vezető szerepért küzd. A harchoz a szervezetnek bizonyos előnyökkel kell rendelkeznie a piacvezetővel szemben (ajánlat legjobb termék, értékesítse a terméket alacsonyabb áron stb.).
A piacvezető piaci pozíciójának erősségétől és képességeitől függően a piaci kihívó különböző támadási stratégiák segítségével érheti el céljait.
Támadási stratégia- stratégia verseny, amelyet egy piaci versenyző használ a piacokért folytatott küzdelemben. Ötféle támadási stratégia létezik.
Piac követője- a kisvállalkozási ágazatban működő szervezet, amely az iparági vezetők követésének politikáját folytatja, és kockázatos döntések meghozatala nélkül részesíti előnyben piaci részesedését. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a piac követőjének passzív politikát kellene folytatnia. Olyan stratégiákat is választhat tevékenységei kiterjesztésére, amelyek nem okoznak aktív ellenállást a versenytársak részéről. A piackövető stratégia előnye, hogy a piacvezetők szakértelmére építhet, és lemásolhatja vagy javíthatja a vezető termékeit és marketingtevékenységeit, általában alacsonyabb befektetési és kockázati szinten. Ez a stratégia meglehetősen magas szintű jövedelmezőséget biztosíthat. Általában a piackövetőket támadják meg először a piaci kihívók.
A piaci résben működő szervezetek kicsiket szolgálnak ki piaci szegmensek, amit a többi versengő szervezet vagy nem vett észre, vagy nem vett figyelembe.
Piaci rés- ez valójában egy szegmens a szegmensen belül. A piaci rések meglehetősen jövedelmezőek lehetnek, mivel korlátozott számú ügyfél egyedi igényeit magas áron elégítik ki.
Az egy fülkében való működés kockázatának csökkentése érdekében több rést próbálnak találni. Kívánatos, hogy a piaci résnek legyen növekedési potenciálja, ne vonzza az erős versenytársak érdekeit, és a szervezet erős vevői támogatást kapjon, például a vállalat szűk termékspecializációs stratégiát tud megvalósítani. A vállalat szűk piaci szegmensben végzett munkája határozza meg, és a termékértékesítési kör korlátozásához kapcsolódik. Ez a stratégia akkor is sikeres egy kisvállalat hatékony működéséhez, ha a vállalat időszakonként változtat szűk szakterületén, új piacok kialakítására és a változó kereslethez való alkalmazkodásra használja fel. Néha ezt a stratégiát kényszerintézkedésnek tekintik, mert a vállalatnak nincsenek eszközei az áruk széles választékának előállítására, vagy magának a terméknek a sajátosságai miatt.
A vállalat termékeinek szerkezetének elemzése nagy jelentőséggel bír az egyes termékek fejlesztési stratégiájának meghatározásában. Ezért megvizsgáljuk a marketingstratégiák következő csoportját - a stratégiai elemzés módszereit.
A marketingstratégia, mint általános átfogó terv a cél elérésére, magában foglalja az értékelés formáit, módszereit és módszereit piaci részvétel cégek.
Sok orosz vállalat számára a progresszív fejlődés jelentős akadálya a tapasztalat hiánya a hatékony stratégiai döntéseket alkalmazó hatékony marketingmenedzsment rendszer létrehozásában.
Bármely vállalat marketingtevékenységének gyakorlata a marketingstratégiák három szintjét különbözteti meg: vállalati, funkcionális és instrumentális (operatív).
A vállalat fejlődési kilátásait a portfólió-, a verseny- és a növekedési stratégiák eredményeként létrejövő vállalati stratégiák határozzák meg. A vállalati szintű irányítás magában foglalja a stratégiai feladatok rangsorolását és a megoldásuk prioritási területeinek kiemelését. A vállalati stratégiák eszközei a piaci részvétel modelljeit tükröző stratégiai mátrixok.
Marketing stratégiai mátrix egy olyan térbeli modell, amely a vállalat által meghatározott stratégiát választ, egy koordinátarendszer segítségével, amely tükrözi az attribútumok mennyiségi és minőségi jellemzőit.
A sokféle vállalati stratégia közül a versenyképességi, portfólió- és növekedési stratégiák alapvetőek.
Portfólió stratégiák- ez egy összesített portfólió, amely tervezési és irányítási döntéseket tartalmaz a vállalati erőforrások újraelosztásáról a vállalat strukturális részlegei között, hogy igazolja a jövedelmező piaci szegmenseket és az egyes üzleti egységek potenciális lehetőségeit.
A portfólióstratégiák kidolgozása célzott megközelítésen alapul, beleértve a komponens blokkok egységét:
tudományos fejlesztés -> gyártás -> értékesítés -> szolgáltatás
A portfólióstratégiákban a piaci keresletre való célorientáció, valamint a tervezési és irányítási döntések összetettsége a legfontosabb a vállalat hosszú távú fejlődése érdekében.
A portfólióstratégiák kidolgozásához mátrix módszert alkalmaznak, beleértve egy olyan nagyvállalat üzleti portfóliójának elemzését, amely önálló gazdasági stratégiai egységekkel (SRU) rendelkezik, amelyek teljes felelősséget viselnek tevékenységükért a menedzsment felé.
Az üzleti területek megválasztásán alapuló erőforrás-kezelés a BCG és GI-Mackenzie mátrixok használatával történik.
Fejlesztésük portfólióelemzésen alapul, melynek célja a kereslet és kínálat állapotának, a termék életciklusának, valamint az összköltség csökkentésének lehetséges tartalékainak meghatározása az erős piaci pozíció megszerzése érdekében.
Klasszikus BCG mátrix az 1960-as évek végén fejlesztette ki a Boston Consulting Group. Ez a mátrix tükrözi egyéni jellemzők portfólióstratégiákat olyan mutatók szemszögéből, mint a kereslet változási üteme és a vállalati piaci részesedés, és az ábrán látható.
Rizs. BCG mátrix
Ez a kétdimenziós mátrix elsősorban a stratégiai fejlesztési területek és a vállalat strukturális részlegeinek fejlesztéséhez szükséges beruházási igények felmérésére szolgál.
Az X-tengely a piaci részesedést a vállalkozás termékeinek a legveszélyesebb versenytárshoz viszonyított részesedéseként veszi figyelembe.
Az y-tengely figyelembe veszi a kereslet növekedési ütemét egy adott célszegmensben a tényleges termékeladások eredményeként. A négy kvadráns mindegyike leírja eltérő helyzet, amely külön megközelítést igényel mind a tőkebefektetés, mind a marketingstratégia kidolgozása tekintetében minden negyedben: "Sztárok", "Cash Cow", "Problémás gyermek" és "Kutyák".
A cél a portfólió stratégiai egyensúlyának biztosítása szabad cash flow-t generáló és a vállalkozás hosszú távú érdekeit biztosító zónák kialakításával.
A portfólióelemzés eredménye a vállalati erőforrások helyes újraelosztása és az ígéretes stratégiák generálása.
A BCG mátrix előnye az áttekinthetőségben és a mennyiségileg mért, állítható mutatókban rejlik.
Ennek a mátrixnak a hátránya a mutatók korlátozott tartománya. Ezen túlmenően a „portfólió” elemzéséből levont következtetések általános eligazítást adnak és további tisztázást igényelnek a piaci helyzetek kiszámíthatatlanságával, a marketing költségekkel, valamint a gazdaság egészére jellemző makromutatók hatásával kapcsolatban.
Nagyobb lehetőségeket biztosít a portfólióerőforrások vállalati szintű felmérésére G-I-Mackenzie mátrix(„piaci vonzerő”/a vállalkozás stratégiai pozíciója). Lehetővé teszi, hogy döntéseket hozzon a vállalat potenciáljának hatékony felhasználásáról attól függően különböző szinteken piaci vonzerő. A G-I-Mackenzie mátrix az ábrán látható.
Ezt a mátrixot eredetileg a McKinsey tanácsadó cég fejlesztette ki a BCG mátrix alapján a General Electric cég által megrendelt projekt megvalósítása során. Ezért a név két cégtől származik - G-I-McKenzie.
Rizs. G-I-Mackenzie Mátrix
Index "Stratégiai pozíció" többváltozós átlagként határozzuk meg különféle tényezők, és elsősorban olyanok, mint: befektetési potenciál; piaci lehetőség; gazdasági potenciál.
A befektetési potenciált a valós és a optimális méret a vállalat progresszív fejlesztéséhez szükséges beruházások, a K+F figyelembevételével, a marketing és értékesítési tevékenység megszervezésének, a munkaerő motiválásának, a vállalati kultúra kialakításának költségei.
A piaci potenciált a ténylegesen elért piaci részesedés arányaként számoljuk, amely a piacvezető szerep, a differenciálódás, a keresletgenerálás, a vállalati befolyás szempontjából optimális a célpiaci szegmensben.
A gazdasági potenciált a vállalat valós állapotának és a potenciális irányítási képességek szempontjából optimálisnak az arányaként határozzák meg, figyelembe véve a kereskedelmi siker tervezett szintjét.
Ha a felsorolt potenciálok mindegyike egyenlő 1-gyel, akkor ez azt jelenti, hogy a vizsgált vállalat magas stratégiai pozícióval rendelkezik, ha kevesebb, mint 1, akkor ennek megfelelően alacsonyat.
A „piaci vonzerő” mutató többdimenziósnak minősül átlagos érték a piaci kapacitást tükröző tényezők, a lehetséges potenciál, a kereslet intenzitása, a verseny szintje.
A G-I-Mackenzie mátrix jelentős hátránya a nagy mennyiségű információ megszerzésének szükségessége és a kvantitatív értékelés nehézsége.
A portfólióstratégiák alkalmazása a vállalat vezetése által lehetővé teszi:
A növekedési stratégiák olyan vállalati stratégiák, amelyek marketingtevékenységet foglalnak magukban az egész szervezeten belül. intenzív növekedés a diverzifikáció különböző területein és az integrált fejlesztés részeként új vállalkozások megszerzésén keresztül.
A növekedési stratégiák olyan stratégiák, amelyekben az egyes évek rövid és hosszú távú céljainak szintje jelentősen megemelkedik az előző évhez képest. Más szóval, a növekedési stratégiák világos irányvonalakat jeleznek a vállalat progresszív fejlődéséhez, figyelembe véve a piaci igényeket és a vállalat valós képességeit.
A növekedési stratégia menedzsment modelljeit a marketingtevékenység jövedelmező területeinek, valamint a piac mikro- és makrokörnyezetében lévő tényezők hatásának figyelembevételével dolgozzák ki.
Egy vállalkozás növekedése társadalmi és üzleti tevékenységének megnyilvánulása a miatti intenzív fejlesztés eredményeként saját források, integrált fejlesztés a vertikális és horizontális integráció és diverzifikáció keretében - új tevékenységi területek kialakítása.
Az ábrán látható I. Ansoff amerikai közgazdász még az 1950-es években kidolgozott egy vállalati növekedési mátrixot. Az Ansoff Mátrix meghatározza a vállalat növekedési lehetőségeit, figyelembe véve az új termékeket és a meglévőkhöz képest új piacokat. A különböző termék- és piackombinációk rugalmas kombinációjától függően a következő stratégiákat javasolták.
Rizs. I. Ansoff mátrix
Piaci körülmények között széles választékáruk, szolgáltatások, kínálatuk gyors frissítése, minden vállalat arra törekszik, hogy olyan stratégiát találjon és valósítson meg, amely versenyelőnyöket és a tervezett bevétel hosszú távú megszerzését eredményezi.
Üzleti portfólió elemzés- egy tanulmány, amelynek segítségével egy szervezet vezetése értékeli a gazdasági tevékenységeinek különböző típusait, hogy meghatározza azok közül a leghatékonyabbat. Az egyes termékek elemzésekor termékelemzésről beszélünk. Az elemzés eredményei szerint egyes tevékenységtípusok bővülnek, mások teljesen megszűnnek. Az üzleti tevékenységek elemzése során mindenekelőtt a szervezet stratégiai üzleti egységeit (SBU) azonosítják. Ezután a szervezet fejlesztési stratégiáinak kidolgozása érdekében felmérik a különböző SHE-k vonzerejét. Egy ilyen értékelés elvégzéséhez különféle módszerek használhatók: a „piaci növekedési ráta – piaci részesedés” mátrix (Boston Consulting Group mátrix – BCG); CHE tervezési rács (General Electric Corporation mátrix, vagy McKinsey); irányított politikai mátrix (DPM-mátrix vagy Shell-mátrix); mátrix "versenyképesség - életciklus szakasz". A gazdasági tevékenységek elemzésére a stratégiai terv kidolgozásakor kerül sor.
Időről időre van értelme, ha egy cég felülvizsgálja termékportfólió. Célszerű évente egyszer vagy kétszer elvégezni egy ilyen felülvizsgálatot. Ennek a folyamatnak az első lépése a termékek osztályozása az életciklusuk szakasza alapján: új termékek, növekedési termékek, érett termékek és hanyatló termékek. A különböző szakaszokban lévő termékek eltérő marketingcélokat és stratégiákat igényelnek. A termékportfólió-elemzés fő feladata, hogy hosszú távú, dinamikus, stratégiai fókuszt biztosítson egy adott üzletágra.
A legtöbb vállalat növekedési célokat (profit, piaci részesedés, értékesítési volumen stb.) tűz ki fő üzleti céljaként. A növekedési célok megvalósítása a két stratégiai változó – a piac és a termék – kapcsolatától függ. A „termék-piaci” mátrixot először Igor Ansoff amerikai tudós javasolta. Ezen a mátrixon belül négyféle stratégia létezik. 1) Behatolási stratégia vagy intenzív növekedési stratégia. Meglévő termékeken és piacokon valósítják meg. Tipikus olyan helyzetekre, amikor a piac tovább fejlődik, vagy még nem telített. Egy ilyen intenzív stratégia eredménye lehet, hogy új fogyasztókat vonz és/vagy a vásárlókat a termék gyakrabban történő használatára ösztönözheti. 2) Piacfejlesztési stratégia vagy integrációs növekedési stratégia. A piacfejlesztési stratégia lehetővé teszi a vállalat számára, hogy a meglévő termékkínálaton belül visszafelé, előre és horizontálisan növekedjen. Regresszív integráció("visszafelé" integráció) célja az ellátási lánc feletti ellenőrzés fokozása, beleértve a beszállító cégek felvásárlását is. Progresszív integráció(további integráció) új értékesítési csatornák és disztribúciós területek alkalmazását jelenti. Horizontális integrációúj piacként új földrajzi régiókat biztosít, beleértve a külföldieket is. 3) Stratégia új termékek fejlesztésére a meglévő piacokra. Célja az eladások növelése módosított vagy alapvetően új termékek fejlesztésével.
4) Diverzifikációs stratégia. Ez a stratégia jelentős kockázattal jár, ha kettős bizonytalanság áll fenn: az új termék sikerének bizonytalansága és az új piacon elfoglalt pozíció bizonytalansága. Ezzel a stratégiával elkerülhető, hogy a vállalat egy mezőgazdasági raktártól vagy termékcsaládtól függjön. A diverzifikációnak két típusa van: koncentrikus és tiszta. Koncentrikus diverzifikáció, i.e. termékeinek feltöltése olyan termékekkel, amelyek termelési, technológiai és/vagy marketing szempontból összemérhetőek a meglévő termékekkel. Tiszta diverzifikáció, i.e. a meglévő termékek körének bővítése, amelyek sem technológiailag, sem kereskedelmileg nem kapcsolódnak a meglévő termékekhez. 5) Az integrált növekedési stratégiák azok a stratégiák, amelyek magukban foglalják a cég bővítését új struktúrák hozzáadásával. Az integrált növekedési stratégiáknak két fő típusa van: a regresszív integrációs stratégia (fordított vertikális integrációs stratégia) a vállalat növekedését célozza a beszállítók feletti ellenőrzés megszerzésével vagy megerősítésével; a progresszív integrációs stratégia (a vertikális integráció előrehaladási stratégiája) célja a növekedés az elosztási rendszer feletti ellenőrzés megszerzésével vagy növelésével.
