Barátainknak az újévhez való gratuláció során gyakran kívánunk új eseményeket, új élményeket, új barátokat. Nem sokat gondolva arra, hogy mindez valamilyen módon összefügg az élet változásaival és változásaival. Forduljunk a forrásokhoz, és nézzük meg ennek a szónak a jelentését:

1. Változás.

2. Változtass, fordulj valami új felé.

Mindenkinek szüksége van változásra?

A legérdekesebb az, hogy miközben változást kívánunk szeretteinknek, nem gondolunk arra, hogy akarnak-e változást? Elfelejtjük, hogy az embereket elvileg két típusra osztják:

1. Emberek, akik meg vannak győződve arról, hogy a változás áldozatai. Ellenállnak, dühösek és gyakran depressziósak.
2. Olyan emberek, akik teljes mértékben támogatják a változtatások tervezését és végrehajtását.

Nézze meg a környezetét, melyikük és hogyan kapcsolódik a változáshoz? Lehetséges, hogy a barátaid között vannak olyanok, akik ürügy nélkül önként akarnak változtatni az életükön. A szervezetek vezetőinek és a cégtulajdonosoknak, akik megértik, hogy eljött a következő változások ideje, különösen oda kell figyelniük erre a kérdésre. Bármilyen változás életünk és tevékenységünk számos területét elindítja, és bár a változtatások költségesek, mindig vannak olyanok, akik először tapasztalják meg magukon a változások hatását.

Tedd fel magadnak a kérdést: akarok változást? Készen állunk-e arra, hogy a változások nyomán nemcsak a mi életünk, hanem szeretteink, hozzátartozóink élete is drámai módon megváltozhat? Ne legyünk őszinték – sosem tudhatjuk, milyen változásokhoz vezethetnek. De van egy fontos részlet: ha nem akarunk változtatni semmin, akkor határozatlanságunk és félelmünk következtében soha nem fogjuk tudni, mi történhet később.

Egész létezésünk a változások láncolata. Ennek ellenére az emberek mindig két egymásnak ellentmondó nézőpontból érzékelik a változást: egyrészt tökéletesen megértjük, hogy:

Ahol nincs változás és változásra van szükség, ott az elme meghal.

H. G. Wells

A változás megváltoztathatatlanság a változó körülmények között.

Samuel Butler

__________________________________________________________

Ha azt veszed észre, hogy a többség oldalán állsz, ez biztos jele annak, hogy ideje változtatni.

Mark Twain

__________________________________________________________

Ha változást akarsz a jövőben, válj a jelen változásává.

Mahatma Gandhi

A boldogsághoz az embernek nemcsak sokféle örömre van szüksége, hanem reményre, életmunkára és változásra is.

Bertrand Russell

___________________________________________________________

Tudjuk, hogy ahhoz, hogy változást beengedhess az életedbe, új ismereteket kell felhalmoznod, új viselkedési mintákat kell használnod, változtatni kell jelenlegi állapotodon. A változás a siker motorja, és ahol stagnálás uralkodik, nem valószínű, hogy változás következik be.

Másrészt ugyanígy megértjük a változás másik oldalát is.... Ez nem más, mint a félelem és a félelem attól, hogy hibázunk, és elveszítjük mindazt, amink van.

A változás szele ismét rossz irányba fúj.

Valentin Domil

Jó a szakadék alján, hogy a változás szele nem fúj.

Valentina Bednova

____________________________________________________________

Olyan kegyetlenül megváltoztattuk a világot, És most - bosszúból - megnyomorít minket.

Nyikolaj Kolicsov

Ha ellenséget akarsz szerezni, próbálj meg változtatni valamin.

Woodrow Wilson

_____________________________________________________________

A meleg hely számára csak a változás szele pusztító.

Yana Dzhangirova

_____________________________________________________________

Bármilyen változás, még a jobb oldali változás is, mindig kellemetlenségekkel jár.

Richard Hooker

_____________________________________________________________

Mindenki azt akarja, hogy történjen valami, és mindenki fél, hogy valami történni fog.

Bulat Okudzhava

_____________________________________________________________

A minden elvesztésétől való félelem nem szeretett munkára késztet, elviseljük helyzetünk kínos helyzetét, a komfortzónában maradunk, felismerve, hogy bár itt nem mindig jó, de stabil. Panaszkodni vmi-vel kapcsolatban alacsony fizetés? Aztán egy ellenkérdés, hogy ha olyan rossz, miért vagy még mindig ott? Miért nem változtat a hozzáállásán, és próbálja meg megváltoztatni a helyzetet?

Itt kezdődik a móka: mindannyian nagyon jól megértjük, hogy minden változás erőfeszítéssel jár. És éppúgy megértjük, hogy lehetetlen úgy megváltoztatni valamit, hogy ugyanaz marad, mint korábban. Életünk bármely körülménye megváltozik tudatunk, szokásaink és viselkedésünk változásai miatt. A természet e törvénye elől nincs menekvés.

Nagyon nehéz megérteni azokat az embereket, akik megszokták, hogy kötelességük szolgálatában járnak dolgozni, nem feltûnõ szürke személyiségek, a "csak ne kilógni" elv szerint éljenek, és ugyanakkor panaszkodjanak, hogy évek óta nem emelték meg a fizetésüket, és az életükben minden rossz és semmi nem változik.

Dönts, és biztosan megtörténik a változás!

Kitalálod? Ahhoz, hogy valami megváltozzon, csak döntést kell hoznod. És rajtad múlik, hogy megtedd. Igen, a változások bizonyos áldozatokat követelnek meg, néha a legkellemetlenebbeket is, de döntésed hatására új színekben pompázik az életed: megjelenik benne a Remény, a Hit, a Magabiztosság, a Lelkesedés és az Ihlet! Biztosan emlékezni fog, mi az.

A legfontosabb, hogy meg kell értened, hogy cselekedeteink a szokásaink, amelyeket automatizáltunk. Ha minden nem úgy van, ahogy szerettük volna, akkor változtatnunk kell a tettein. Igen, ez kényelmetlen, de ha működik, akkor már szükséges intézkedéseket saját szokásaivá teszed, amelyek utat nyitnak a változás felé.

Munka közben viseljen nadrágot – viseljen szoknyát vagy ruhát.

Felvettem egy tábornoki öltönyt, és hirtelen úgy éreztem, meggondoltam magam, mintha valami "csavar" lettem volna bennem.
A reinkarnáció furcsaságaihoz

Igyon kávét reggel – cserélje ki zöld teára. Korábban nem került a főnök szemébe – látogassa meg ma vele érdekes javaslat ami megduplázza az osztály eladásait. Hosszú évek óta nem találkoztál senkivel – találj magadnak új barátokat. Szabadidejét nem töltheti mással, csak tévével – találja meg hobbit, találja meg azt, amit a legjobban szeret. Célunk, hogy megváltoztassuk a megszokott cselekedeteinket, és aláássuk a „bevált” életmódot.

Változtasd meg az életed a használatával pozitív változás képlete.

1. Ha változást akarsz, kezdd magaddal.
2. Először is elemezze napi szokásait és tevékenységeit. Álljon meg azoknál, amelyek vagy egyáltalán nem hoznak pozitív eredményeket, vagy éppen ellenkezőleg, negatív következményekkel járnak. Ha nem tudja azonnal megszüntetni vagy újakra cserélni, próbálja meg naponta csökkenteni őket.
3. Gondold végig, ha már van egy célod, milyen lépésekre van szükség annak eléréséhez. Kövesse ezeket a lépéseket azok helyett, amelyek nem hozták meg a kívánt eredményt.
4. Cselekedj és érzékelj minden változást egy természetes folyamat részeként, ún változás.
5. Ne feledje, hogy néha dupláját kell fizetnie a váltásért. A változás drága, de megéri.
6. Kialakulható a változásra való hajlandóság. Ehhez legalább egyszer mindennek ellenére el kell érnie egy bizonyos életcélt.

Változást akarunk? Azt gondolom, hogy jobb, ha mi magunk akarunk és vágyunk változásokra, olyan változásokra, amelyekre szükségünk van, és száz százalékban önmagunktól, az akaraterőnktől, a vágyainktól és tetteinktől függünk. Mint tehetetlenségből élni, és kiszolgáltatni magunkat mások változásainak, amelyek ellen ebben az esetben semmiképpen sem vagyunk biztosítottak. És maga az élet is meg tud elénk állítani ilyeneket változás amit egyáltalán nem szeretünk.

Nagyon szeretem Norbekov történetét arról, hogyan akarta megváltoztatni az egész világot. Olvassa el a cikknek ezt a híres szakaszát, és megtudja, hogy minden egyes lépésünk közelebb visz, vagy távolabb hoz minket tőle. Figyelmesebbnek kell lenned a tetteidre, és felelősségteljesebbnek kell lenned az életedért.

Hat évvel ezelőtt írtam egy könyvet Leading Change címmel. Leírta, hogyan alakították át az emberek szervezeteiket, hogy győztesen kerüljenek ki ebben a viharos, változékony világban.

Átalakuláson új technológiák bevezetését, jelentős stratégiai váltásokat, munkafolyamat-átszervezéseket, fúziókat és felvásárlásokat, üzleti egységek átstrukturálását, innovációs és kulturális változások mechanizmusának jelentős javítására tett kísérleteket értem. Körülbelül száz eset tanulmányozása után arra a következtetésre jutottam, hogy a reformerek többsége nem tudott kellőképpen megbirkózni a nagy léptékű változtatásokkal, előre látható hibákat követett el, és ennek oka elsősorban az volt, hogy keveset tudott a nagyon sikeres változtatásokról. Egy olyan világban, ahol kevesebb a stabilitás, és gyakran kiszámíthatatlan és ijesztő változások következnek be, ezeknek a hibáknak a következményei rendkívül kellemetlenek lehetnek. A könyv megnyitotta a kaput a sikeres változás előtt az emberek előtt, és leírta azt a nyolc lépésből álló folyamatot, amelyen a sikeres vállalkozások keresztülmentek.

A Változások előtt 300 oldal volt, részben azért, mert véleményem szerint jobb, ha röviden és lényegre törően van bemutatva az anyag, részben pedig azért, mert minden benne van, amit akkor közölni tudtam. Sok érdekes kérdés megválaszolatlan maradt, különösen az, hogy az emberek hogyan érték el a könyvben leírt sikereket. Ezeken a kérdéseken töprengtem, amikor meghívást kaptam a Deloitte Consultingtól, hogy vegyek részt egy folyamatban lévő projektben. Felkértek egy kiterjedt felmérés lebonyolítására, hogy kiemeljek egy sor kulcsfontosságú kérdést, és olyan történeteket gyűjtsek össze, amelyek segíthetnek az embereknek jobban megérteni a nyolclépéses átalakulás képletét. Tetszett ez az ötlet. Elfogadtam az ajánlatot és a terméket együtt dolgozni lett ez a könyv.

A Dan Cohen vezette Deloitte csapat több mint 90 szervezet több mint 200 képviselőjével készített interjút az Egyesült Államokból, Európából, Ausztráliából és Dél-Afrika... Egyes válaszadókkal háromszor-négyszer vettük fel a kapcsolatot, miközben gyűjtöttük további információ... Végül 80 történetet választottak ki, mindegyiket nagyon részletesen mesélte el a narrátor. A legtanulságosabbakat - 34-et - ez a könyv tartalmazza.

A Change Ahead nyolc szakaszt ír le, amelyeken a reformereknek át kell menniük, hogy új termelési módokat fedezzenek fel. Az Essentials for Change-ben részletesen megvizsgáljuk azokat a mélyen gyökerező problémákat, amelyekkel az emberek a reform minden szakaszában szembesülnek, és tanácsokat adunk ezek sikeres kezeléséhez. Egyszerűen fogalmazva, a fő megállapításunk az, hogy a központi kérdés nem a stratégia, a struktúra, a kultúra vagy a rendszerek. Ezek mindegyike, sok más összetevőhöz hasonlóan, kétségtelenül fontos. De a dolog lényege mindig az emberek viselkedésének megváltoztatásában rejlik, és a legszerencsésebb helyzetekben ez a változás elsősorban annak köszönhető, hogy meg lehet érinteni az érzéseiket. Ezt a szabályt még azokban a szervezetekben is tiszteletben tartják, amelyek nagy figyelmet fordítanak az elemzésre és a mennyiségi mutatókra. Azokra is igaz, akik okosnak és kifinomultnak tartják magukat az üzleti adminisztráció területén. Az átalakulás legsikeresebb példáiban az emberek megtalálták a módját annak, hogy érzelmek és nem logika segítségével segítsenek másoknak meglátni a problémákat vagy megoldásukat. Az érzések annyira megváltoztatják a viselkedést, hogy leküzdik a nagyszabású változások során felmerülő számos akadályt. Ezzel szemben a kevésbé sikeres esetekben a látás-érzés-változás mintázat kevésbé gyakori, vagy egyáltalán nem létezik.

Egész életemben ezt veszem észre a könyvekben és a szabványokban tanfolyamok Feltűnő elfogultság a szigorú elemzés és a száraz érvelés irányába. Az érzések megnyilvánulását mindig is „gyengeségnek” tekintették, és csak futólag emlegették. A legtöbb esetben az érzelmek egyfajta akadályként jelennek meg (ezért a tipikus „Ne aggódj annyira!”). Bár benne mostanában ez a hozzáállás kezdett megváltozni, nem emlékszem, mikor utoljára részt vett konkrét megbeszéléseken, például az itt leírtakon arról, hogy a reformerek hogyan használnak kesztyűt, videokamerát, repülőgépet, irodatervezést, az új alkalmazottak orientációs folyamatát, anekdotákat és képernyővédőket az érzések befolyásolására és az alkalmazottak viselkedésének megváltoztatására.

Nyolc fejezetre osztottuk a könyvet az átalakulás szakaszainak száma alapján, mert így készül az ember. Lépésről lépésre, lépésről lépésre leírjuk, hogyan lehet előre haladni a változás felé vezető úton. Az elejétől a végéig mindent megtettünk, hogy hangsúlyozzuk fő gondolatunkat. Igen, folyamodunk az elemzéshez, ugyanakkor minden kérdésre kitérünk a valós emberek által elmesélt valós történetek példáján. És ezeknek az embereknek van nevük – valódi, kivéve néhány esetet, amikor megváltoztatták őket.

John Cotter,
Cambridge, Massachusetts, USA

A változás lényege

A könyv legfontosabb üzenete nagyon egyszerű. Az emberek elkezdenek változtatni valamit, nem annyira azért, mert olyan elemzést végeztek, amely megváltoztatta a gondolkodásukat, hanem azért, mert meglátták az igazságot, amely megváltoztatta az érzéseiket. Ez különösen igaz a nagyszabású szervezeti változásokra, ahol új technológiákkal, fúziókkal és felvásárlásokkal, szerkezetátalakítással, új stratégiákkal, kulturális innovációkkal, globalizációval, internetes üzlettel foglalkozik – akár az egész szervezetet, iroda, fiók vagy munkacsoport. Ha lépést tudsz tartani a változásokkal a mai ingatag környezetben, akkor győztes vagy. Ha nem tudsz megbirkózni a helyzettel, megőrjít, kelj fel nagy összegés sok bajt fog okozni.

Van néhány tanulság két interjúsorozatból, amelyek közül az elsőt körülbelül nyolc éve, a másodikat pedig az elmúlt két évben készítették. Kérdéseinkre 130 szervezet mintegy 400-án válaszoltak. Foglaljuk össze röviden, amit megtudtunk.

• A legsikeresebb cégek tudják, hogyan kell elnyomni azokat az "antitesteket", amelyek ellenállnak minden újnak. Tudják, hogyan kell kihasználni a lehetőségeket és elkerülni a veszélyeket Ezek a cégek megértik, hogy a nagy győzelmek gyakran nagy nehézségekkel járnak. Azt találták, hogy a fokozatos folyamatos fejlesztés önmagában már nem elég.
• A sikeres nagyszabású átalakítások azok nehéz folyamat amely nyolc szakaszon megy keresztül. A sorrend a következő: oltsa el a szükségesség érzését az alkalmazottakban sürgős változtatások; összegyűjti a vezetők csoportját; jövőkép kialakítása és stratégia kiválasztása; hatékonyan kommunikálja ezt a jövőképet és stratégiát mindenkivel körülötte; távolítson el minden akadályt a cselekvés megkezdése elől; gyors győzelmeket elérni; lépésről lépésre mozgassa a változás menetét, amíg el nem éri, amit akar; és végül új szervezeti kultúra bevezetése, hogy az új viselkedés gyökeret eresszen.
• A fő nehézség mind a nyolc szakaszban az emberek viselkedésének megváltoztatása. Nem a stratégia, a rendszerek és a szervezeti kultúra jelenti a reform fő kérdését. Ezek mindegyike, sok más összetevőhöz hasonlóan, nagyon fontos lehet, de kétségtelenül a kulcskérdés a viselkedés, vagyis az, hogy az emberek hogyan cselekszenek és pontosan mit kell változtatni.
• Az emberek viselkedésének megváltoztatását leggyakrabban nem olyan elemzésekkel érik el, amelyek megváltoztatják a gondolkodásukat, hanem azzal, hogy segítik őket meglátni az igazságot, amely hatással lesz az érzéseikre. Az érzék és az érzés egyformán fontos, és a sikeres szervezeteknek mindig megvannak, de a változás lényege az érzelmekben rejlik. A lásd-érez-változtatás szekvencia hatékonyabb, mint az elemzés-gondolkodj-változtatás sorozat. A megértés és az elemzés, az érzés és az értelem megkülönböztetése mindent eldönt, mert főként az érzelmet használjuk gyakrabban, sikeresen és sokkal nagyobb örömmel, mint a racionálisat.

Ha idegesek vagyunk, gyakran próbáljuk elhitetni magunkkal, hogy nagyszabású reformokra nincs igazán szükség. De hatalmas és megunhatatlan erők korbácsolják a körülöttünk lévő világ instabilitását. Amikor idegesek vagyunk, gyakran azt gondoljuk, hogy a problémák elkerülhetetlenek, és kívülállóak rajtunk. Néhányan azonban meglepően jól kezelik a nagy léptékű változtatásokat. Mindannyian sokat tanulhatunk tőlük – felsővezetők és középvezetők egyaránt, és szinte mindenki sokat tanulhat, aki nagy változások előtt áll. Ez az egész könyv jelentése.

Nyolc lépés a sikeres, nagy léptékű változáshoz

Ahhoz, hogy megértsük, miért haladnak egyes szervezetek gyorsabban a jövő felé, mint mások, először meg kell értenünk a nagy léptékű változáshoz szükséges lépések sorrendjét. Szinte minden esetben van egy nyolc szakaszból álló sorozat, amit egyesek nagyon jól teljesítenek.

1. szakasz

Legyen szó egy nagy magánvállalkozásról vagy a legkisebb nonprofit cégről, akinek sikerül nagy változást elérnie, az azzal kezdi, hogy sürgősségi érzést kelt a kollégákban. Kis szervezetekben 5 helyett 100 ilyen "kollégának" kell lennie, nagyobbakban inkább 1000-nek, mint 50-nek. A kevésbé sikeres reformerek 5, 50 emberre vagy egyáltalán senkire tesznek fogadást, megengedve maguknak a szinte benne rejlő érzelmeket. mindenki – túlzott önigazság, félelem és harag –, amelyek mindegyike véget vethet minden változásnak. A sürgősség érzése, amelyet néha rendkívüli okok váltanak ki, felemeli az embereket a kanapéról, és cselekvésre készteti őket.

2. szakasz

Az azonnali változás szükségességének érzése után a legszerencsésebb reformerek vezetőkből álló csoportot állítanak össze megbízható alkalmazottakkal, akiknek megvan a képességük, kapcsolatuk, hírnevük és formális felhatalmazásuk a változáshoz. Ezek az emberek megtanulnak egy összetartó csapatként dolgozni, kölcsönösen bíznak és erkölcsileg támogatják egymást. A kevésbé szerencsések egy emberre hagyatkoznak, gyakran csak magukra, és rájuk is gyenge csoportok valamint bizottságok vagy összetett hatalmi struktúrák, amelyek nem rendelkeznek a feladat végrehajtásához szükséges kapacitással, felhatalmazással vagy hatalommal. Az üzleti környezet eltömődött speciális csoportok rosszul alkalmazkodott a szükséges átalakítások végrehajtásához.

3. szakasz

A legjobb esetben a vezetői csoport valódi, világos, egyszerű és inspiráló jövőképet hoz létre, és kidolgozza a megfelelő stratégiákat. A reformok kevésbé sikeres példáiban vagy csak részletes tervek és költségvetések vannak, amelyek jelentőségük ellenére nem elegendőek; vagy a jövőkép nem teljesen adekvát ahhoz, ami a világban és a vállalkozásnál történik; vagy más dolgozók véleményét teljesen figyelmen kívül hagyja a vezetők csoportja. A változás gyakran kudarcot vall, ha a stratégiák túl lassúak és óvatosak a mai rohanó világban.

4. szakasz

Továbbá magyarázó munka folyik a cég munkatársai között, új jövőképet és stratégiát hirdetve. Az egyszerű és egyértelmű nyilatkozatokat számos közvetlen kommunikációs csatornán keresztül terjesztik. Erre azért van szükség, hogy az emberek megértsék a deklarált feladatok jelentését, hogy kifejlődjenek az átalakulás gondolata iránti őszinte támogatásuk és több kreatív energia szabaduljon fel. Ebben a szakaszban a tettek sokkal fontosabbak, mint a szavak. A szimbólumok magukért beszélnek. A lényeg az, hogy gyakrabban ismételje meg. Kevésbé sikeres esetekben vagy nem támogatják eléggé a változást, vagy az emberek hallják a szavakat, de nem veszik észre őket. Meglepő, hogy az okos vezetők néha rosszul, vagy egyáltalán nem teszik meg az átalakítást, nem is sejtve, hogy tévedésről van szó.

5. szakasz

Amikor elemzi a legsikeresebb helyzeteket, azt fogja tapasztalni, hogy jelentős többletjogosultságot ruháztak át az alkalmazottakra. Elhárultak a fő akadályok, amelyek akadályozták az embereket abban, hogy elérjék céljaikat. A reformátorok a változásokat visszatartó főnökökre, a nem megfelelő információkra vagy információs rendszerekre és a túlzott önelégültségre összpontosítanak, amely szintén akadályozza a fejlődést. Ebben a szakaszban a fő kihívás az akadályok eltávolítása, nem pedig az, hogy mindenkit felhatalmazzunk. Nem hagyhatod, hogy az áram a csatornába menjen. A kevésbé sikeres helyzetekben az emberek gyakran szembesülnek minden nehézséggel, amely szinte minden lépésnél leselkedik rájuk. A csalódottság nő, és az átalakulási folyamat összeomlik.

6. szakasz

Ha az alkalmazottak felhatalmazást kapnak és elkötelezettek egy kitűzött cél mellett, akkor a legsikeresebb esetekben segítik őket a gyors győzelmek elérésében. A győzelmek elengedhetetlenek. Bizalmat keltenek másokban, új erőforrásokat vonzanak és közös erőfeszítésekre ösztönöznek. Néha a győzelmek nem jönnek olyan gyorsan, kevésbé kézzelfoghatóak, kevésbé összhangban állnak a közös értékekkel, és nem ébresztenek bizalmat a sikerben. A változási folyamat egyértelmű irányítása, a kezdeti projektek gondos kiválasztása és a kellően gyors közbenső sikerek nélkül a cinikusok és szkeptikusok minden erőfeszítést semmissé tehetnek.

7. szakasz

A legjobb példákban a reformerek nem állnak meg itt, és elmélyítik a változást. Az első jó eredmények után feltámad az emberekben a győzni akarás. A korai átalakulások megerősödnek. A vezetők körültekintően választják meg, mivel foglalkozzanak a következő fázisban, majd lépésről lépésre dolgoznak a jövőkép megvalósításán. Kevésbé sikeres esetekben a reformerek túl sokat próbálnak megtenni egyszerre, és önkéntelenül felhagynak azzal, amit elkezdtek. Hagyják, hogy a győzni akarás gyengüljön, és egy idő után úgy érzik, mintha egy mocsárban ragadtak volna.

8. szakasz

Végső soron sikeres esetekben a reformerek a szervezet minden szintjén egy új szervezeti kultúra bevezetésével kényszerítik a változást, hogy gyökeret eresszen. Új kultúra- kollektív viselkedési normák és közös értékek - egy bizonyos cselekvési sorozat mellett merülnek fel, elegendő hosszú időszak idő. Ebben a szakaszban kritikus lehet a megfelelő előléptetés, az új alkalmazottak ügyes mentorálása és az érzelmes események. Más esetekben csak a változás látszata jön létre. A komoly munka eredményét elképesztően rövid idő alatt elfújhatja a hagyomány szele.

A változás sorrendje

Az átalakulási folyamatnak több finomsága is van: szakaszai nem válthatják fel egymást, hanem részben átfedik egymást, vezetői csoportok jönnek létre a szervezet különböző szintjein, több változási ciklust kell kezelni stb. Az élet nehéz, ezért néhány példa nem igazán fér bele a nyolc lépésből álló sorozatba. De éppen ez az alapmodell a jelentős sikeres változáshoz - bármi lehetséges, annak ellenére, hogy a szervezetek hajlamosak időt szakítani a jobb jövő felé.

Úgy tűnik, hogy a legtöbb esetben a legalapvetőbb kihívás minden szakaszban az emberek viselkedésének megváltoztatása. A kulcskérdés az első szakaszban nem a sietség a szó valamilyen elvont értelmében. Ez az olyan emberek viselkedésében van, akik figyelmen kívül hagyják az őket körülvevő világ gyors változásait, megdermednek a félelemtől, amikor problémákkal szembesülnek, vagy keveset tesznek, de sokat panaszkodnak. A második szakaszban a kulcskérdés azoknak a magatartása, akik a változást előmozdítják, különös tekintettel a kölcsönös bizalomra és az erkölcsi támogatásra. A harmadik szakaszban a reformerek fő feladatai az értelmes jövőkép kialakítása és a stratégia kidolgozása. Azok számára, akik tudnak terveket készíteni, de soha nem találták ki a sikeres átalakulás képletét, ez a viselkedésbeli változás nagyon kézzelfogható. A negyedik szakaszban az a nehézség, hogy az érdekképviselet révén elegendő számú embert vonzunk a cél eléréséhez. Az ötödik szakaszban a kitűzött feladatok végrehajtásából áll, ami sok munkavállaló számára teljesen újszerű feladatellátást jelent. És így tovább az egész folyamat során.

Látni, érezni, változtatni

Az egyén viselkedésének drámai megváltoztatása rendkívül nehéz lehet. 10 001 emberből 101 ember viselkedésének megváltoztatása herkulesi feladat. Ennek ellenére a jövőbe lépő szervezeteknek sikerül ezt megtenniük. Az átalakítási szakaszok számának figyelembe vétele nélkül sikerül nekik, mert nem a hivatalos adatok gyűjtése, a mutatók elemzése, jelentések, prezentációk írása a fő tevékenységük – általában a gondolkodás és a viselkedés megváltoztatására irányulnak. Ehelyett a sikeres vezetők bemutatják az embereknek, hogy mik a problémák és hogyan oldják meg őket. Ez olyan reakciót vált ki, amely elnyomja a küszöbön álló változással ellentétes érzelmeket, és fokozza azokat az érzéseket, amelyek cselekvésre késztetnek. Az érzelmi válaszok azt az energiát adják, amely változtatásokra ösztönzi az embereket, függetlenül attól, hogy milyen nehézségek állnak az útjában.

A könyvben bemutatott történetek tisztázzák ezt a kérdést, bemutatva, mit lehet tenni a folyamat megkönnyítése érdekében. Az első fejezetben (ahol jön az azonnali változás szükségességének érzéséről), ez a történet a logisztikai szolgálat vezetőjéről szól, aki látványos előadással kezdi meg a halaszthatatlan reformot. A tanácsteremben lévő asztalra 424 egyforma pár kesztyűt tesz le a dolgozóknak, amelyeket az osztálya tucatnyi darabban vásárol. különböző árak több tucat különböző beszállítótól. Eleinte túlterheltek az emberek, de aztán megszűnik a szokásos önelégültség, és nő a sürgős cselekvés szükségességének érzése. És nem azokról az információkról van szó, amelyek azt jelzik, hogy az ellátási rendszert meg kell változtatni, hogy az alkalmazottak megváltoztassák viselkedésüket. Valójában minden sokkal finomabb és mélyebb. A váratlan hangos kijelentés az, ami a nap közepén felkelti a figyelmet, tele szavakkalés események. A nehezen mellőzhető kép az, ami azt az érzést okozza, hogy valamit tenni kell.

Menedzser repülőgép üzem a harmadik fejezetben (küldetés és stratégiák) abbahagyja a beosztottakkal folytatott üres vitákat az ambiciózus, ambiciózus célok elérését célzó stratégiák kidolgozásáról. Ehelyett elfogadja hatékony megoldásállítsa le a gyártást - csak felveszi és leállítja, így mindenki láthatja az óriási repülőgépet az összeszerelési folyamat közepén egy egész napon keresztül. A menedzser ugyanakkor megingathatatlan bizalmát fejezi ki afelől, hogy a szállítási határidők változtatása nélkül is lehet módot találni a minőség javítására. A kezdeti sokk után, látva hajthatatlan, proaktív hozzáállását, a dolgozók kezdenek előállni lehetséges opciók új stratégiaáttörés az anyagi és technikai támogatás, a logisztika és a minőségellenőrzés rendszerében.

A negyedik fejezet (egy új jövőképet hirdetve) logikus magyarázatot ad arra, hogy az egyetemes gazdaság korszakában miért kifizetődő a fényűző vezetői helyiségek fenntartása. Ennek az érvelésnek az a lényege, hogy sokkal drágább lenne az építészetüket és a külső dekorációjukat megváltoztatni, hogy szerényebb megjelenést kapjanak. De ez az üzenet keveseket győz meg, míg a többi szkepticizmust vált ki. A vezetők ezután „lerombolják” az irodáikat, így kevésbé királyiak lesznek, mintha lenyűgöznék alkalmazottaikat, és megnőtt a felsővezetőkbe és a javasolt jövőképbe vetett bizalom.

Az ötödik fejezetben (hatalom átruházása) a menedzserek nem hajlandók lefokozni, elbocsátani vagy „átképezni” a változás ellenfelét, aki másokat is elriaszt a reformokban való részvételtől. Ehelyett a vásárlókhoz irányítják, ahol nap mint nap szembesül a termékei minőségével kapcsolatos panaszokkal. Ez sokkot, majd érzéseket vált ki, amelyek segítenek a szkeptikusnak kezelni a helyzetet. Úgy tér vissza a munkáltatóhoz, mintha újjászületett volna, egy teljesen más munkavállaló. Azáltal, hogy új perspektívával vállalja a feladatait, segíti a céget olyan átalakulások megvalósításában, amelyek az ügyfelek, az alkalmazottak és a tulajdonosok javát szolgálják.

A hatodik fejezetben (közelgő győzelmek) a vezető nem hagyja figyelmen kívül a befolyásos szenátor ellenkezését, de nem siet grafikonok és diagramok segítségével meggyőzni őt a reformtevékenység hatékonyságáról. Ehelyett megtudja, mi aggasztja leginkább az adott személyt. államférfi majd drasztikusan csökkenti azon nevetséges bürokratikus nyomtatványok számát, amelyeket ezen a tevékenységi területen kell kitölteni. A felsővezető megmutatja az eredményeket a szenátornak, ezzel a szó legjobb értelmében meglepve őt. Ennek eredményeként elkezdi aktívan támogatni az élet változásának előmozdítását.

A 7. fejezetben (Ne állj meg és mélyítsd el a változást) az operatív reformer csapat megtanulja, hogy a felsővezetők viselkedése lelassítja a változás folyamatát. Ám ahelyett, hogy eltávolodnának a problémától, vagy megpróbálnák maró kifejezésekkel leírni, egy vidám videoklipet forgatnak, amelyben a színészek játszanak problémás helyzet... A vicces és üdvözlő klip megadta a peresztrojka vezetőinek a szükséges és régóta várt eszközt a felső vezetés új magatartásának legitimálásához.

A nyolcadik fejezetben (Változás végrehajtása) a vezetőség tüzes beszédet készít a vállalatban létrejött értékekről, és ezek megerősítésének, megerősítésének szükségességéről, ha átalakulásaik hosszú ideig gyökeret eresztenek. A valóságban azonban csak akkor ment a dolog, amikor a valódi ügyfelet bemutatták az alkalmazottaknak. Inspiráló történetet mesél el, amely leírja ezen értékek megvalósításának következményeit.

Ezek a történetek feltárják a sikeres változáshoz kapcsolódó fő mintát:

1. Lát. Az emberek először szembesülnek egy problémával az átalakulási folyamat egy bizonyos pontján: túl sok önelégültség, senki sem dolgoz ki okos stratégiát, túl sokan adják fel, mielőtt a stratégia érvénybe lép. Ezután látványos, emlékezetes, kényszerhelyzeteket teremtenek, amelyek segítenek másoknak tisztán elképzelni a problémát vagy a megoldást.
2. Érez. Az aktuális helyzet világos megértése olyan érzéseket ébreszt fel, amelyek elősegítik a szükséges változásokat, vagy elnyomják az azokat akadályozó érzéseket. Az aktivitásnak, az optimizmusnak és a hitnek növekednie kell. A harag, az önigazság, a cinizmus és a félelem visszahúzódik.
3. Változás. Az új érzések megváltoztatják a régit, vagy megerősítenek egy új viselkedési stílust, amely néha gyökeresen különbözik az előzőtől. Az emberek sokkal kevésbé önelégülten cselekszenek. Egyre több erőfeszítést tesznek az új vízió életre keltésére, és nem állnak meg a feladat elvégzéséig, még akkor sem, ha az út hosszúnak tűnik.

A sikeres látás-érzés-változtatás taktika legyen finom, nem nyers vagy cinikusan manipulatív. Sokszor kellemes következményekkel jár, ha a történtekről szóló történetek szájról szájra szállnak, vagy az esemény eleven emlékeztetője marad meg, ami régóta követendő példaként szolgál. Ha a reform mind a nyolc szakaszát méltósággal teljesítették, az eredmények elsöprőek lehetnek. A szilárd (konzervatív, nehézkes vagy nagy) szervezetek a jövőbe ugranak. A passzív emberek vezetőkké válnak. A vezetők futnak fel a vállalati ranglétrán.

A lényeg az, hogy egy alapos információgyűjtés, elemzés és annak bemutatása semmiképpen sem haszontalan. Fontosak. Néha az elemzésnek köszönhető, hogy az emberek eljutnak a „látni-érezni-változni” képletig. Néha a lélek által érzékelt változások új, jobb elemzési megközelítést adnak. Gyakran apró változások vannak szerves része kiterjedtebb változások, az előbbieket pedig éppen a tevékenységek elemzése okozza. Néha a számokkal foglalkozó pénzemberek vagy mérnökök csak bizonyos hangulatban hajlandók elfogadni a gondos elemzés eredményeit.

Az elemzésnek azonban legalább három fő korlátja van. Először is, a legtöbb esetben nem kell ehhez folyamodnia, hogy megtudja az igazságot. Egyáltalán nem szükséges komoly munkát végezni, hogy a régi stratégia ne működjön, és az újat még nem tesztelte az idő. Nem érdemes 50 oldalas jelentést írni, hogy megértsük, az új terméket még nem tanulmányozták kellőképpen, és sok tényező akadályozza a mérnököket ebben. Nincs szüksége pénzügyi kimutatások hegyeire, amelyek bizonyítják, hogy többé nem maradhat távol az internetes üzlettől, és csak el kell döntenie, hogy megteszi az első lépést. Nem éri meg az egész csoport pszichológusok tanulmányozzák Fredet és csapatát, hogy megbizonyosodjanak arról, kudarcot vallanak, és le kell cserélni. Igen, lehetnek kivételek – például, hogy az információs rendszer milyen módosítását vegyük meg, ha mindegyik 100 millió dollárba kerül –, de az alapötlet helyes.

Másodszor, az analitikai eszközöknek is megvannak a korlátai instabil világunkban. Jól működnek, ha a paraméterek ismertek, az eltérések minimálisak, és a jövő nem homályos.

Harmadszor, a gondos elemzés ritkán hajtóerő az emberek számára. Megváltoztatja a gondolkodásmódját, de milyen gyakran teszi rá az embereket, hogy mindent eldobjanak, és teljesen máshogy viselkedjenek? A motiváció pedig egy olyan fogalom, amelynek nem a gondolkodáshoz, hanem az érzésekhez van köze.

Nem sikerül a változás, nem azért, mert hülyék vagyunk, túlzottan igényesek vagyunk magunkkal szemben, érzelmektől mentesek, bár néha úgy tűnhet. Azért buktunk el, mert nincs elegendő tapasztalatunk a hatékony reformok végrehajtásában. E tapasztalat nélkül gyakran pesszimistán nézünk a dolgokra, félünk vagy túl kevéssé hiszünk abban, amit elkezdtünk aktívan cselekedni. Ezért nem csak hatástalanul viselkedünk, de nem is próbálunk jobbat elérni.

Figyeljük meg ennek a példának a jelentőségét a felgyorsuló átalakulás korszakában, korunkban, amikor szédítő ugrást teszünk ipari gazdaság a tudás- és információgazdasághoz. Tekintsük ezt annak fényében, hogy a vezetők és a vezetői oktatók manapság hogyan látják a nagyszabású változásokat.

Persze sok nehézség adódik, de ha tájékozatlan pesszimista maradsz, az nem segít az ügyön. Új ugrásokra van szükségünk a jövőbe. És bár ebben már sikeresek voltunk, nincs ok arra, hogy ne tanuljunk meg még jobban csinálni.

Tekintettel arra, hogy mi van a térképen, egyre többet kell megtudnunk.

Hogyan kell használni a könyvet

A könyvben szereplő történetek nagyon fontosak, mert megmutatják a valóságot. Az az olvasó, aki megnézi az illusztrációkat, elolvas pár sort és továbbmegy, keveset talál magának ebben a könyvben. Ha sietsz, és gyorsan a végére akarsz jutni, olvass el három-négy történetet, és nézd meg a fejezet végén található következtetéseket. Te döntheted el, melyik fejezettörténetek a legtanulságosabbak számodra. A "Kesztyűk a tárgyalóasztalon" című részt olvashatja az 1. fejezetben: "A repülőgép nem mozdul!" a harmadikban és a "Fixing the Boss" az ötödikben.

Nem számít, hogyan olvassa ezt a könyvet, emlékezzen egy-két történetre, és bátran mesélje el kollégáinak. Minél több figyelmeztető történet van a környezetében, minél élénkebb vitákat generálnak, annál jobb.

A Fortune magazin egyik számában Jack Welch azt mondta: "Minden másodpercben beszélned kell a változásról." Valószínűleg ez még mindig szélsőség, bár talán az ilyen szélsőségek hoznak győzelmet.

1. szakasz

1. szakasz Keltsd fel a sürgős cselekvés szükségességének érzését

2. szakasz
Építs fel egy csapatot reformer vezetőkből

3. szakasz
Válassza ki a megfelelő látásmódot

4. szakasz
Keltsd fel az emberek érdeklődését

5. szakasz
Feltételek megteremtése a munkavállalók széles körű részvételéhez az átalakulásban

6. szakasz
Gyors győzelmeket elérni

7. szakasz
Ne állj meg itt

8. szakasz
Tedd gyökeret a változást

Sikeres átalakítások esetén első lépésként kellő számú ember kitartó fellépését kell biztosítani, akik határozottan és magabiztosan megragadva a felkínált lehetőségeket és megoldva a felmerülő problémákat, energiával töltik fel kollégáikat, mintha mindenkit felhívnának: „Hajrá! ”. Sürgősség nélkül a nagyszabású változás sziszifuszi munka lehet.

Engedély megszerzése a főnököktől

Ted Watson

A fő ötlet – nem különösebben egyedi – az volt, hogy minden részlegünkön következetesen dolgozzunk. Bármilyen tevékenység megszervezését is megkerestük, függetlenül attól, hogy a menedzser hol dolgozik - Birminghamben vagy Buffalóban. Ugyanezeket a lépéseket tettük fogantyú, generátor vagy kalapács vásárlásakor. A fő célúj technológia alkalmazása volt a méretgazdaságosság kihasználása érdekében.

Egy napon társaságunk igazgatósága összeült, hogy megvitassák a szoftverreformot. A találkozó előtt ügyvezető igazgatók olyan anyagokat kapott, amelyek felsorolták az összes előnyt és hátrányt meglévő rendszerek... Egy kis szakértői csapat gazdasági elemzéssel foglalkozott, különös tekintettel az alkalmazott programokra. A találkozón a szakértők ismertették indokaikat: „A mi problémánk ez. A technológia lehetőséget ad nekünk… ”és így tovább. A diagramok, grafikonok és diagramok mindent jól mutattak. A testület figyelmesen hallgatott.

A találkozón természetesen felmerültek kérdések: "Meddig tart?", "Ki használta még szoftver? "," Hogyan működött ez másoknál? A vita azonban soha nem merült fel. Úgy tűnt, minden előzetes beszélgetés, a találkozó előtti személyes beszélgetések, a vezetőség támogatása és maga a találkozó segítette a megegyezést.

Így hát nekiláttunk a terv megvalósításának. Néhány hónap alatt ugrásszerűen megnőtt a különböző részlegek alkalmazottaitól érkező hívások száma. Az emberek megkérdezték: „Meddig fog ez tartani? Az én egységemben nem tudjuk… ”és így tovább; „Vállalkozásunk számára a jelenlegi költség/haszon arány elfogadhatatlan. Miért van erre szükségünk? ... "; "A rendes munkánk megzavarása lehetetlen számunkra, és mindez azoknak az embereknek köszönhető, akiket a reformcsoporthoz rendelt." Megpróbáltam minden ésszerű érvet felhozni. De senki nem figyelt rám. Egész nap hallgathattam volna ilyen kijelentéseket.

Lényegében minden osztályon voltak olyan emberek, akik a régi módon akarták folytatni az üzletet. Még az új szoftvert is hajlandóak voltak elfogadni, amennyiben az nem okozott sok kellemetlenséget és nagy változásokat (nem költségcsökkentésről volt szó – egy ilyen változtatás csak üdvözlendő volt). A konzervatív gondolkodású dolgozók meg akarták tartani a hagyományos pénzügyi beszámolási formátumot, és a karbantartást a maguk módján, nem pedig úgy, ahogyan kérték. Elmondásuk szerint a válságreagáló rendszerük csak egy kis fejlesztést igényel, mindig öt aláírás kell a vásárlás jóváhagyásához, csak így lehet üzletelni. És minél tovább, annál több, és több, és még több. Minden figyelmemet és időmet a hívások, magyarázatok, kérdésekre adott válaszok lavinájának szenteltem.

Röviden: a félreértés falába botlottunk. Meg kellett állnom, vissza kellett mennem, és mindent elölről kezdeni. Nehéz volt újra megtenni.

A reformok kezdeményezésében általában négyféle magatartás gátolt. Az első az önelégültség, amelyet képzelt érzések táplálnak. méltóság vagy túlzott önbizalom. A második a tehetetlenség, egyfajta önvédelem, amikor a félelemtől vagy pániktól sújtott személy el akar bújni a probléma elől. A másik a dühtől vezérelt hozzáállás, miszerint "nem kényszerítesz semmire". Ez utóbbi viselkedésmód nagyon pesszimista hozzáállást hordoz magában, ami állandó határozatlansághoz vezet. Bármi legyen is az ok, a következmények hasonlóak. Az emberek nem akarják észrevenni a nyilvánvaló dolgokat, és nem rohannak fejvesztve dolgozni. Ehelyett sérelmeket táplálnak vagy panaszkodnak, ha valaki reformokon gondolkodik. Ennek eredményeként az átalakítások lassan vagy egyáltalán nem indulnak el.

A „Főnökök engedélye” című történetben leírt megközelítés mögött az a feltételezés áll, hogy a cég alkalmazottainak viselkedése és érzései nem számítottak, a testület egyetértett a reformmal. Ez túl laza feltevés volt, és mint később az események során kiderült, a feltevés téves volt. Különféle szervezeti szinteken, nagy tartalékokönelégültség: „Sok konkrét problémánk van; az általános üzleti folyamatok nem fontosak számunkra." Egyszerre volt benne félelem: „Ki tudom kezelni ezt a projektet, miközben teljesítem a tervet?” És harag: „Mi a fenéért ragadtak hozzám ezzel az átkozott egyforma gondolattal?” Volt pesszimizmus is: „Sok pénzt fogunk költeni erre a szoftverre, de

nem fogunk sikerülni." Még cinizmus is volt: "El tudom képzelni, mennyit keresett az a ravaszság, aki eladta nekünk ezt a rendszert!" A változásvezetők elkerülhetetlenül szembesülnek ezzel az áthatolhatatlan fallal.

Jó kezdés

És itt van egy példa egy teljesen más megközelítésre, amely teljesen más feltételezéseken alapul.

Tim Wallace

Egyik este meghívtam az egyik legnagyobb ügyfelünket vacsorára, hogy megköszönjem hosszú távú együttműködését. Megbeszéltük az egyik legmenőbb terméket, és bejelentette, hogy az utolsó tétel kézhezvétele után kénytelen változtatni a specifikációján. Ez elég furcsán hangzott, hiszen ez a termék megrendelésre készült. Rengeteg pénzt és időt kellene költenie a változtatásokra. Természetesen ügyfelünk nem volt elégedett ezzel a lépéssel.

Mondtam, hogy nagyon sajnálom, és a lehető leghamarabb összehozunk egy fejlesztői csoportot, és mindent megbeszélünk. Ez a kijelentés nem tett rá semmilyen benyomást, bár az őszinteségem nyilvánvaló volt. „Mintha soha nem szóltam volna erről az alkalmazottainak! – kiáltott fel. – De nem hallgatnak rám. Aztán kiderült, hogy amikor felhívta a figyelmet a termék fejlesztésének szükségességére és a megvalósítás módjára, munkatársaink megígérték, hogy minden kérését teljesítik. Amikor azonban néhány héttel később megérkezett, a probléma megoldatlan maradt. "Újra és újra kértük a változtatásokat, de beszélgetőtársunk, bár bólintott, úgy tűnt, egyáltalán nem hallgatott ránk."

Rájöttem, hogy nagy valószínűséggel az ügyfél minden alkalommal más alkalmazotthoz fordult, de aligha látták őt olyan kétségbeesettnek, mint én. Ezért megkérdeztem, hogy lehet-e küldeni egy kezelőt videokamerával, hogy rögzítse az összes állítást és megjegyzést. Biztosan meglepte egy ilyen kérés, de siettem megnyugtatni, hogy komolyan gondolom, és úgy gondolom, hogy mindkettőnknek segíteni fog. Beszélgettünk még, és némi rábeszélés után a vendégem beleegyezett.

Másnap az embereim videokamerával mentek az ügyfelünkhöz. Arra kérték, hogy legyen nagyon őszinte és őszinte. Amit valójában meg is tett. Rögtön leforgattak egy félórás történetet, majd egy kis szerkesztés után egy 15 perces videó is készült.

Később mintegy 50 főt gyűjtöttünk össze üzemünk konferenciatermében. Valaki feltette ezt a kazettát, és mindenki egy elégedetlen vásárlót látott.

A válasz elképesztő volt. A jelenlévők többsége őszintén meglepődött. Ezek az emberek nem érintkeztek túl gyakran a fogyasztókkal, és nyilvánvalóan még soha nem hallottak ilyen keményen negatív vélemények... Számomra úgy tűnik, sokan azt gondolták, hogy ez csak egy egyedi eset, de ennek ellenére tekintetük a tévé képernyőjére szegeződött. Néhányan tátott szájjal ültek. Természetesen néhányan azonnal úgy döntöttek, hogy az ügyfél téved: „Nem érti”, „Mindent meg kell magyaráznia”, „Ez azért van, mert…” és így tovább. De ezek kisebbségben voltak.

A videó megtekintése után elkezdtük megbeszélni, hogyan lehet javítani a helyzeten és elkerülni a hibákat a jövőben, hogy az ügyfél elégedett maradjon. Az emberek elkezdtek ötletelni. Ön természetesen megérti, hogy néhányuk nem volt teljesen konstruktív. Ennek ellenére élénk volt a vita.

Összesen mintegy 400 alkalmazottnak mutattuk meg a videót. A kisebbség pedig ismét védekezni próbált. A többség azonban azt mondta: „Tennünk kell ez ellen. Tenni kell valamit."

Biztos vagyok benne, hogy később még a semleges álláspontot képviselők is megpróbáltak beszélni bármelyik ügyféllel, akit behoztunk az üzembe.

Újra és újra lőttünk. Gyakorlatilag semmibe nem került. Természetesen ez a módszer nem tudta megoldani minden problémánkat, de ennek ellenére lehetővé tette számunkra, hogy egy komoly akadályt eltávolítsunk a javulás útjából. Az üzemet a megvásárolt cégtől kaptuk. Ez a cég régóta vezető szerepet tölt be iparágában. Valószínűleg az alkalmazottai azt hitték, minden kérdésre tudják a választ. Szakértői, mesterei voltak mesterségüknek, ugyanakkor abszolút nem figyeltek a fogyasztó véleményére. Ezek az emberek azt gondolták magukban: „Igen, persze, most álljatok félre, és ne avatkozzatok bele a munkámba, amelyben én mindent értek, de te nem. Én itt profi vagyok, te pedig senki vagy." Ezzel a megközelítéssel nagyon nehéz megszabadulni az ügyféllel szembeni ördögtől való attitűdtől, és elkezdeni jobban kielégíteni igényeit.

A reformok első szakaszában a fő feladat az ügyfél iránti figyelmetlenség megszüntetése.

Az ehhez hasonló történetekben és a Főnökök engedélyének megszerzésében sok közös vonás van. Mindkét szervezet nagyon sikeres volt az évek során. Mindketten éles versennyel és árnyomással néztek szembe, és változásra volt szükségük ahhoz, hogy lépést tudjanak tartani velük szigorú követelményeket század XXI. De nézd meg, mennyire gyökeresen különböznek ezek a történetek.

Az engedély megszerzésében a fő feladat a testület jóváhagyása volt, a megoldási mód pedig az elemzés volt, aminek a gondolkodást kellett volna befolyásolnia. A Videocassette célja az volt, hogy általánosan felhívja a figyelmet a cég dolgozóinak (és valószínűleg a vezetőknek) agilitásának hiányára. A megoldás az volt, hogy megmutatjuk az embereknek a videót, és befolyásoljuk az érzéseiket. A videó ezt adta nekik:

• nagyon specifikus vizuális információ (nem tartalmaz olyan pontos számokat, mint "ügyfeleink 7,2%-a...");
• hatékony ajánlat (nem pedig unalmas beszéd az ügyfél ízléséről);
• valós probléma az ügyfél szemszögéből (nem a vezetők "véleménye");
• érzelmeket kiváltó információk ("Mi?", "Wow!");
• a csapat érzelmei (és nem csak a főnökök);
• a hamis önbecsülés megszelídítésének képessége dühös menedzser beavatkozása nélkül (nem "ti idióták!").

Dühös ügyfél videokazetta

Lát
Az alkalmazottak videófelvételt látnak egy dühös, fontos ügyfélről. A videót megjelenítő személyben megbízhat, és indokolatlan elégedetlenség nélkül mutatja be (nem "na, idióták, ezt nézzétek!").

Érez
A legtöbb alkalmazott meglepődik. Vannak, akik megijednek és mérgesek. Sokan úgy érzik, a hamis önbecsülés érzése eltűnik, és nő az azonnali cselekvés szükségességébe vetett bizalom: "Tennünk kell valamit."

változás
Vannak, akik védekezni kezdenek, és megpróbálják fenntartani megszokott állapotukat. A legtöbb ember először gondol a problémákra, meghallgatja az ügyfeleket és a vezetést, amikor reform szükségességéről beszél. A magukat szakértőnek tartó „szakemberek” szervezetében, akik azt hiszik, maguk is tudnak mindent, ez nagy előrelépés.

Ennek eredményeként a munkavállalók körében nem nőtt a félelem, a pesszimizmus vagy a harag, viszont megerősödött a sürgős változtatás iránti sürgősség érzése, ami jó alapot adott a folyamat elindításához. A kulcs egy valószínűleg átlagos minőségű, olcsó eszközökkel forgatott videó volt, szóval nem ebben van a lényeg, hanem egy valódi ügyfél bizalmában és az őszinte megjegyzéseiben. De az „ügyfélinformációkat” egy kétoldalas jelentésben is bemutathatták volna. A videó bevált, mert vizuális volt. A vizuális kép erősebb hatással van tudatunkra, amely több ezer éves evolúció során megtanulta magába szívni különösen mindazt, amit látunk, valamint azt, amit hallunk és érzünk. A szem minden másodpercben hatalmas információáramot szív fel. Ha kétségei vannak, vessen egy pillantást egy percnyi videofájl méretére a számítógépén, és hasonlítsa össze egy szöveges fájllal, amelyet egy perc alatt elolvashat. A vizuális információ pedig nem ragad meg az agykéreg egyetlen "feldolgozójában" sem. Mélyebbre megy.

A videót óvatosan mutatták be. Nem hangzott el olyan kiabálás, mint: "Ha nem változtatunk a helyzeten, a cég a csőbe repül!", "Ki rendezte ezt a gyalázatot?" vagy "Íme, mit kell tennünk, és holnaptól azonnal elkezdi!" Így sem félelmet, sem haragot nem váltott ki. Éppen ellenkezőleg, az előadás hangneme elnyomta ezeket az érzéseket.

A Főnökök engedélyeinek megszerzésében a vezetőség jogérvényesítési megközelítése láthatóan kiváltotta a vezetők elégedetlenségét, akiket hirtelen ilyen súlyos teher nehezített. Megrémítette azokat, akiknek fogalmuk sem volt a kifinomult új technológia előnyeiről, és nyilvánvalóan keveset tett a túlzott önbizalommal táplálkozó érzések elnyomására. Mindez az azonnali cselekvés akadályává vált.

Az üzleti környezet kialakítása és a felsővezetők jóváhagyása önmagában nyilvánvalóan nem rossz. De amikor ezeket a cselekvéseket az életben bekövetkezett változások sikeres elindításának kezdetén hajtják végre, akkor csak egy nagyobb erőfeszítés részévé válnak, amelynek célja, hogy segítsen elnyomni azokat az érzéseket, amelyek megzavarják a magabiztos előrelépést. Az információ és a reflexió semmiképpen sem haszontalan az üzleti életben. De ha egy sikeres, nagyszabású változás legelején foglalkozunk velük, akkor ezek csak az alapjai egy hatékonyabb módszernek, amely segít az embereknek meglátni az igazságot, másként érezni, majd sürgősen cselekedni.

Először dolgozzon ki egy reformképet

Az ok, amiért az emberek úgy kezdenek átalakulni, hogy kidolgoznak egy fejlődési irányt és széles körben népszerűsítik azt, mert mindenki világosságot akar ebben a kérdésben. Hogyan kezdhetsz el valamit anélkül, hogy tudnád, hová menj? Azonban még abban az esetben is, ha a reformok kezdetekor van legalább némi elképzelés a mozgás irányáról, hogyan zárhatjuk ki annak kockázatát, hogy az rossz?

Ugyanezen logika szerint az emberek az átalakulási folyamatot vízió létrehozásával kezdik. Fogalmazzon meg egy jövőképet, és keltse életre. Nem nehéz megtalálni jó példák változás, amikor az első szakaszt egy vezető megjelenése jellemezte, vagy egy kész jövőképgel, vagy egy csoport hasonló gondolkodású emberrel, aki egy jövőképen dolgozott.

Íme egy példa arra, hogy mi történhet, ha a reform első szakaszában megalkotják egy szervezet jövőképét. Ennek a folyamatnak a részletei hasonlóak lehetnek a rövid távú válságok "provokálásához", de a tervezett eredmények ugyanazok lesznek, függetlenül attól, hogy milyen jellegű tettei vannak.

Amikor az aligátorok megharapják a sarkát

Gyökeresen meg kellett változtatnunk szervezetünket, számítva a jövőben méltó helyre. Mivel problémáink a felszínen voltak, és közel voltunk a válsághoz, úgy döntöttem, nincs időm megpróbálni felkelteni a dolgozók figyelmét. Így az első két-három hónapban igyekeztem vitát indítani a testület tagjai között. Megbeszéltük a globális kérdéseket. Melyek a legfontosabb átalakulási kihívások? Mi az övék a végső cél? Sokat gondolkodtam ezen.

Egyre nehezebb volt a magas rangú vezetőket egy beszélgetésre összehozni. Állandóan utánuk kellett futnom, hogy biztosan eljönnek-e a találkozóra, még azután is, hogy megerősítettem, hogy megtörténik. Ha kiderült, hogy valaki nem jön, akkor át kellett gondolnom, melyik napra tegyük át a találkozót. Sőt, amikor már a konferenciateremben gyülekeztek, valaki mindig azt mondta: "Elnézést, egy óra múlva nagyon fontos találkozóm lesz, ezért korán indulok." A helyzetet rontja, hogy nem én voltam a főnökük.

A felsővezetők nagy lelkesedése és az értekezletek ilyen látogatottsága nélkül az eredmény nem lehetett volna jó. Sikerült azonban elkészítenünk a vízió vázlatát. De ezek csak gyakorlatok voltak papíron. A vezetőség figyelmét minden másra lekötötték, csak nem erre. Az erőfeszítésekért 10-ből 10 pontot adnék magamnak, az eredményért 0 pontot.

Akkor még nem tudtam, milyen súlyosak a rövid távú problémáink. Aztán új szerződéseket terveztünk, aminek a feltételeit meg kellett beszélni és megérteni. A logisztikai és termelési tevékenységekre vonatkozóan terveket kellett készíteni különböző beszállítók részvételével és figyelembevételével költségvetési folyamatok... Új rendszereket vezettek be, amelyeket el kellett sajátítani, különben nem lehetett eredményes munkára számítani. Volt idő, amikor csak három héttel terveztünk előre, bár bent normál körülmények között a programokat hónapokra tervezik. Összefoglalva: a helyzet fenyegető volt. Biztos vagyok benne, hogy ekkora felelősségterheléssel a válladon azt éreznéd, hogy minden összeomlik körülötted.

Aztán kitaláltam egy kis trükköt. Ahelyett, hogy azt mondtam volna: „Töltsük a pénteket a vízión való munkának”, azt mondtam: „A logisztikai program összeomlik a szemünk előtt. Ideje tenni valamit." Ez a taktika felkeltette a felső vezetés figyelmét, és a helyzet megváltozni kezdett. Aztán az „égető” problémákat megoldva elkezdtünk gondolkodni azon, mit kell tenni a jövőben az ilyen helyzetek elkerülése érdekében. Így annak a kérdésnek a megvitatása során, hogy hogyan költsünk el pénzt annak érdekében, hogy mindent megoldjunk, és azonnal döntsünk, érintettük a jövőbeni beruházási programot. Ez megnyitotta az utat az átalakulás fontosabb témáihoz való átmenethez, felkeltette az érdeklődést és felkeltette a vágyat a sürgős, kardinális változások iránt. Pontosan ezt kellett volna tenni a folyamat kezdetétől fogva.

Most már biztos vagyok benne, hogy nem kell aggódnia a küldetés és a hosszú távú átalakulás miatt egy olyan időszakban, amikor minden összeomlik. Ha vállalja, hogy segíti a vezetést a szervezet megreformálásában, látja a körülötted zajló változásokat, és elképzeli az elkövetkezendő változások mértékét, akkor szeretne előre haladni. A jelenlegi válság nagyságának felismerése után is csak arra használod, hogy megragadd az emberek figyelmét, és elkezdj megvalósítani egy jövőképet. A mi esetünkben azonban nem lehetett több döntésre késztetni a dolgozókat komoly kérdéseket... Egyáltalán nem.

Amikor az aligátorok megharapják a sarkát, foglalkoznod kell velük. Legalábbis azt hiszem, el kell fogadnom valamennyire. válsághelyzet kordában tartva. A probléma legveszélyesebb gócainak eloltására és az összes kiküszöbölésére kell összpontosítani lehetséges tényezők ami kiújulását okozhatja. Ellenkező esetben nem lesz elég ereje nagyobb átalakításokhoz, ill. rosszabb annál, annyi lesz további problémák hogy soha többé nem lesz képes erős szervezetet létrehozni.

Az egyik vezérigazgató (nem a mi cégünké), aki vállalta a veszteséges üzlet helyreállítását, egyszer azt mondta: "Ebben a szakaszban az utolsó dolog, amire szükségünk van, az a küldetés." Akkor még nem értettem, de most már jól értem.

Valószínűleg ezt vezérigazgató Lou Gerstner volt, amikor átvette az IBM üzletágat. Akkoriban sokan nem voltak tisztában a pozíciójával. Az aligátortörténethez hasonlóan az IBM-nek is először meg kellett állítania a „vért a sebekből”, majd meg kellett teremtenie a szükséges sürgősséget a nagyobb feladatok elvégzéséhez. A jövőkép kialakítása ezen a ponton távoli perspektíva. Igaz, Gerstner már meg tudta fogalmazni magának a látás néhány alapjait. De nem ez volt a kulcs szervezési feladatés nem vesztegette az időt.

A fontosabb feladat az előrelépés. Az emberek mindig ezt teszik – mind a harmadik szakaszban, amikor jövőképet készítenek, és amikor rövid távú válságok vannak, mint az "aligátorok" történetében, és amikor nincsenek válságok a kilátásban. A vízióra, vagy gyakrabban a stratégiára való átállás csábító, mert elég logikusnak tűnik. Kézzelfogható változást azonban nem fog tudni elérni szervezete jól meghatározott iránya nélkül. Tehát elsősorban az ő választását kell meghozni. Aztán követed ezt az irányt valamilyen "változásmenedzsment" segítségével.

Ennek a logikának az a hátulütője, hogy egyre nehezebb igazán értékes víziókat és stratégiákat kidolgozni. A világ nem könnyű, és az instabilitás folyamatosan nő. Még azok a kihívások is, amelyekkel egy kis vállalat vagy egy nagy szervezet kis részlege szembesül, rendkívül nehezek lehetnek. Az a gondolat, hogy egy hős mindent maga dönthet el, mítosszá válik. A megfelelő emberekből álló csapatra, mindenki elszántságára van szükség a munka elvégzéséhez, valamint a jó együttműködés képességére. A csapatépítésnek (2. fázis) meg kell előznie a jövőkép kialakítását (3. fázis). A csapatépítést és az egymásba és a sikerbe vetett bizalom kiépítését nagymértékben megerősíti a változás sürgető érzése (1. szakasz).

Egy kivétel van. Ha erős a sürgősség érzése és összeáll egy hozzáértő csapat, akkor bizonyos értelemben a folyamat első lépése a jövőkép kialakítása lesz. A reformerek azonban gyakran rosszul ítélik meg a nagyszabású változtatás sürgősségét. „Embereink tudják, mire van szükségünk jelentős reformokés készen állnak a cselekvésre” – mondja nekünk az egyik vezető. – Nos, nem minden, olyan sok van. Beszéljen a szervezetében lévő emberekkel, beleértve azokat is, akiknek jövőképre van szükségük, és megtudhatja, hogy minden tekintetben már túl sok változáson ment keresztül. Vannak, akik abban bíznak, hogy néhány apró fejlesztés hatására minden visszaáll a régi kerékvágásba, mások szerint túlságosan elfoglaltak, nem tudnak további feladatokat megoldani, valaki pedig mégis úgy gondolja, hogy olyan jól végzi a feladatait. Ráadásul a látnokok időnként rosszul ítélik meg az élen álló reformerek csoportját. Nem értik, hogy ez a csapat a múltra és nem a jövőre összpontosít, vagy hogy egyáltalán nem elég egységes ahhoz, hogy változást hozzon.

Még egyszer megismétlem: ha felismerte a sürgős reformok végrehajtásának sürgősségét, és elég jó csapatot hozott létre, akkor bizonyos értelemben az első lépés a jövőkép lesz. De szerinted milyen gyakran fordul elő ez?

Válságok, égő platformok és félelem

Az „aligátorok” szó egy másikra utal fontos téma- a válságokról és a félelemről.

Mivel óriási vállalkozását nagyon nehéz elindítani, logikus a belső válságok vagy a külső tényezők... Ne próbálja meggyőzni az embereket – adjon hőt nekik.

Van benne egy kis igazság. Lehet vitatkozni azzal, hogy az Angry Client Videotape-ben a főszereplő maga hozott létre egy miniválságot. Amikor azonban válságokról beszélünk, leggyakrabban „égő platformokra” gondolunk, amelyek az embereket „ugrásra kényszerítik”, elhagyva kényelmes székeiket. A Burning Platforms valóban segíthet. De ugyanakkor pánikot is vethetnek, ami gátolja az előrehaladást. Néha azt gondoljuk, hogy a félelem jót tesz, mert kevésbé lesz öntörvényű az ember. Néha ez így történik. De ha nagyobb változások esetén a félelem nem fejlődik pozitív határozottsággá, akkor az hamarosan komoly akadály, nem pedig előny lesz. Néhányan ijedten csak a szorongás közvetlen forrására reagálnak, mint az aligátortörténetben. Vannak, akik tűzoltó készüléket keresnek, leküzdik a tüzet, és visszamásznak a platformjukra. Valaki lefagy, elbújik vagy védekező pozícióba kerül. Az emberek elkezdenek gondolkodni: „Kinek van szüksége ilyen társaságra? Nem akarok meghalni vele."

Ez egy nagyon fontos tényező. A félelem cselekvésre késztethet. Olyan ez, mint a dinamit, amely betonfalakat robbant fel. De mégis az általa előidézett változásokat kell a legfőbb, folyamatosan ható erőnek látnunk. A sürgősség megváltoztatja. Amikor frusztrált vagy bosszús vagyunk egy embercsoport miatt, úgy tűnhet a félelem jó orvosság... De nem valószínű, hogy a félelemtől vezérelve sikeresen fel tud majd lépni a másodikból a nyolcadik szakaszba, mert az emberek az önvédelemre koncentrálnak, nem a szervezeti változtatásra. Amikor 50 vagy 50 000 embernek az első és egyetlen célja az önfenntartás, mit gondol, mi fog történni, ha tőlük akarunk egy vezetői csoportot toborozni, hibátlan munkát várva? Mi történik, ha megkéri szervezete fiókjait, hogy egyértelmű koordinációt végezzenek? Mi történik, ha Fred csak akkor tudja ellátni túlzott felelősségét, ha Helen rejtett áldozatokat hoz?

De én csak egy fogaskerék vagyok

Néha megértjük mindazt, amit a félelemről, haragról, önelégültségről, sürgősségről és válságokról mondtak, de keveset teszünk a változás elindítása érdekében, mert úgy érezzük, nincs erőnk: „Nem én vagyok a főnök. Mit tehetnék én a helyemben?" A kiszolgáló személyzet, a középvezetők és még az ügyvezető alelnök is (ami valóban megtörténik) érezheti ezt. A tehetetlenség érzése nagyon tartós, pihentető és mély csalódást okoz az emberek számára.

Egyes helyzetekben a merev státuszhatárok és a hatalom hiánya elsöprőnek tűnik. Mégis gyakran lehet tenni ellene.

Íme a kedvenc történetem az első szakaszról. Amint látható, a kulcsszereplők pozíciója messze nem a vezérigazgató.

Kesztyű az asztalon a tárgyalóteremben

Stegner János

Komoly ellátási gondjaink vannak. Meg voltam róla győződve hatalmas összegeket pénzt nem rendeltetésszerűen költöttek el és a jövőben is ugyanennyit fognak elkölteni, és azt sem tudtuk pontosan megmondani, hogy mennyit dobtak már a szélbe. Úgy gondoltam, hogy lehetőségünk van nem 2%-kal csökkenteni a vételárakat, hanem sokkal többet, amivel egymilliárd dollárt spórolhatunk meg a következő öt évben. Egy ilyen jelentős átalakulás jelentős változást jelentene gyártási folyamat... Ez azonban mindaddig nem volt lehetséges, amíg a munkavállalók többsége, különösen a felső vezetésben dolgozók nem látta a lehetőséget, ami többnyire nem valósult meg. Ezért minden megállt.

A probléma súlyosságának felmérésére megkértem egy gyakornokot arra, hogy vizsgálja meg, mennyit fizetünk a gyárainkban használt különböző kesztyűkért, és hány különböző fajtát vásárolunk. Az egyszerűség kedvéért egy terméktípust választottam – olyat, amelyet minden vállalkozásban használnak, és amelyre könnyen hivatkozni lehet.

Amikor a diák végzett a munkájával, közölte, hogy 424 féle kesztyűt vásárolunk! Négyszázhuszonnégy! Minden gyárnak saját beszállítója és saját kialkudott ára volt. Egy azonos pár kesztyű 5 dollárba kerülhet az egyik gyárban, és 17 dollárba egy másik gyárban. Önmagukban ezek az összegek nem túl nagyok, de rengeteg kesztyűt veszünk, és ez csak egy példa volt a beszerzési rendszerrel kapcsolatos problémáinkra. Miután megvizsgáltam ennek a tanulmánynak az eredményeit, még én magam sem hittem el, hogy minden ilyen rossz.

A diáknak sikerült minden vásárolt kesztyűtípusról másolatot gyűjtenie. Mindegyikre egy címkét ragasztott, amelyen az ár és a gyár vásárolta.

Egyszer ezt a kupacot egy asztalra terítettük a tanácsteremben, és meghívtuk az összes osztályvezetőt. Láttak egy nagy, drága asztalt, amelyen általában egy-két irat vagy semmi, ezúttal kesztyűkkel teleszórva. A vezetők mindegyike nézte ezt a képet egy percig. Aztán mindenki elkezdett valami ilyesmit mondani: "Megvesszük ezt a sok kesztyűt?" – Nos, tulajdonképpen igen, megvesszük őket. - "Igazság?" - "Igen, az igazság". Aztán megkerülték az asztalt. Szerintem a legtöbben olyan kesztyűt kerestek, amit az egységeik használnak. Minden árat láthattak. Végül is első pillantásra ugyanazok a kesztyűk voltak, de az egyik 3,22 dollár, a másik 10,55 dollár volt.

Általában ezek az emberek nem szenvednek az ékesszólás hiányától. De aznap csak álltak tátott szájjal.

Akciónk óriási népszerűségre tett szert. Kesztyű lett a road show száma. Meglátogatták az egyes részlegeket, több tucat gyáron autóztak át. Sokan nézhették a kesztyűkötegeket. A road show a szervezet minden szintjén azt az érzést keltette, hogy "milyen rosszak a dolgok".

Egy másik diákom gyors és olcsó tanulmánya során rájöttünk, hogy néhány versenytársunk hogyan teljesít. A versenytársakkal való összehasonlítás hozzáadásra került a road show-hoz. Ennek eredményeként kaptunk felhatalmazást a változtatásra. Az emberek már mondták: „Azonnal cselekednünk kell”, amit tulajdonképpen el is értünk, így sok pénzt spóroltunk meg, amit sokkal okosabban el lehetne költeni.

Még ma is mesélik az emberek ezt a kesztyűs történetet.

Nem nehéz megérteni, miért teszik ezt.

A fő karakterek a történetben kesztyűben - semmiképpen sem főnökök. Az egyik fontos résztvevő éppen egy tanuló-gyakornok volt. Mégis ezek a távolról sem felső vezetők segítettek elindítani egy olyan folyamatot, amely gyökeresen megváltoztatta egy nagy szervezet teljes ellátási láncát, és több száz millió dollárt takarított meg.

Módszerük hasonló volt az Angry Client Videokazettában leírtakhoz. Kövesd az érzelmeket, amelyeket konkrét, gyakorlatilag kézzelfogható bizonyítékok támasztanak alá, nem pedig a hideg logika hívei által annyira tisztelt elvont gondolatokat. Használjon bármilyen okot, amit lát, ne csak szavakat és számokat. Szervezzen hatékony, emlékezetes prezentációt, de mindig valós, releváns tények alapján. Ennek eredményeként - és ez a legfontosabb - megérintheti és megváltoztathatja az érzéseit anélkül, hogy pánikot keltene, például "meg fogok halni!" és anélkül, hogy negatív visszajelzést váltana ki. Ehelyett egyre inkább érezhető az azonnali cselekvés szükségessége, és elkezdődött a változás.

Gyorsan és olcsón!

A kesztyűs és videós történetek egy másik fontos kérdést is felvetnek. Egy szervezet felkészítése nagyszabású változásokra nem igényel egymillió dollárt és hat hónapot. Sok mindent meg lehet tenni gyorsan és olcsón.

Íme egy másik példa az egyszerű, olcsó lépésekre, amelyek segíthetnek megoldani az átalakítás első fázisát. Ebben az esetben a portrék videoszalagként és kesztyűként működnek.

A cégelnökök portrégalériája

Ron Marshall

Korábban, amikor belépett a fő irodaházunk előcsarnokába, a titkárnő közvetlenül előtted ült, tőle balra volt egy hely a látogatóknak - székek és dohányzóasztal. A székekkel szemközti falon körülbelül tíz korábbi elnök portréja volt, szigorú és hajthatatlan arccal. Ez egy miniatűr művészeti galéria és egy sír kereszteződése volt. Valahányszor belépsz az épületbe, ezeket a portrékat látod. Valahányszor elhagytad az épületet, elhaladtál mellettük. A cég valamennyi vezetősége 1885-ös megalakulása óta képviselteti magát ott. Olajfestékkel festett, az elnököket és a nagy múltat ​​dicsőítő hivatalos portrék lógtak itt hosszú éveken át, atyai jóindulattal nézték a be- és távozókat.

A galéria tisztelgésként szolgált nagyszerű emberek csoportja előtt, és emlékeztetett a generációk folytonosságára. Visszatekintés volt a cégünk vezető korszakába, és egy ilyen múltidézés rossz szolgálatot tehet a jelenben. Hiszen az arcképcsarnok az örök sikert jelképezte, míg bent a megadott idő közel sem voltunk ilyen szerencsések. Az elnökség emlékműve volt (és mindenki más jelentéktelenségének finom utalása). A galéria a "Mi (felsőbb vezetés) vagy ők (pusztán halandók)" megközelítést hirdette. És bizonyos értelemben valóban egy sír volt. Az egyetlen alkalom, amikor Woolworthben láttam ilyesmit, ez nem az legjobb modellüzleti tevékenység a 21. században.

Néhány menedzser megkérdezte: "Akkor mikor akasztják fel a portrédat is?" Azt válaszoltam: "Soha." Nem sokkal a beszélgetés után eltávolítottam az összes régi portrét. Csak felvettem és levettem a falról. Egy olyan régi cégnek, mint a miénk, ez sokkoló volt. Olyan sebességgel terjedt a hír, hogy egyetlen beszédem sem terjedhetett volna.

Nem tehettünk semmit. A múzeum bármely festménye vagy reprodukciója felakasztható. Díszíthetnénk a falat jelenlegi igazgatósági tagok portréival, vagy berendezéseink, termékeink képeivel.

És mindennek lenne valami értelme. De mi másként csináltuk. Az elnöki portrékat lecseréltük vásárlóink ​​üzleteiről készült fényképekre.

Ezek nem voltak híres fotósok kizárólagos munkái. Csak fotók vásárlóink ​​üzleteiről. Erről is aktívan szó esett a társaságban.

Nem sokkal a képek megjelenése után több igazgatósági tag besétált az irodámba és azt mondták, hogy időben elkezdtünk nagyon odafigyelni ügyfeleinkre. A kávézóban ugyanezt hallottam két munkás között. Az egyiknek különösen tetszett az ötlet, hogy megszabaduljanak ezektől a régi portréktól: „Ha Ron komolyan gondolja az ügyfélszolgálat javítását, akkor új nézőpontokra van szükségünk, nem olyan régi beszédekre, mint például „milyen nagyszerűek vagyunk”.

Ez egy apró változás volt, de megtette a hatását. Az emberek elkezdtek jobban odafigyelni az ügyfelekre és igényeikre. Anélkül, hogy észrevennénk, hogyan változnak az igényeik, és nem vennénk észre, hogy a cég nem áll készen ezek kielégítésére, nem tántorítunk el.

Munkatársunk, Stephen Kosslin, a harvardi pszichológus egy érdekes alternatívával rukkolt elő ebben a történetben, amely még mindig show / feel módszert használ. Miért nem helyezi el másképp a festményeket, és ilyen kompozíciót készít belőlük, tűnődött. volt elnök a bal alsó sarokban jobbra néz, felette közvetlenül az ő hivatali ideje alatti cégépület, jobbra pedig egy tipikus, akkori vásárlói üzlet található. Így a legtöbb nagy teret elfoglalná az üzlet képét, de csak most nézné az elnök. Ezzel az elrendezéssel a galéria fő gondolata megváltozott. Az üzletekkel szemben álló vezetők arca tükröződött több figyelmet az ügyfeleknek. Képek a rekonstruált

az új termelőépületek pedig a korral haladó mozgást szimbolizálták. Ez a megközelítés erőteljes és váratlan vizuális hatással bír, és nem háborítja fel azokat, akik tisztelik a cég múltját és korábbi elnökeit.

Nyilvánvaló, hogy egy egyszerű lépés, amely nem igényel különösebb költségeket, nem a leghelyesebb és legvégső döntés. Bizonyos helyzetekben, különösen akkor, ha még mindig a siker csúcsán jársz, szükséged lesz videokamerával, portrégalériákra és még sok másra. Az emberek akkor is sikeresen használják ezeket a technikákat, amikor Ön ezt a könyvet olvassa. A reformátorok új embereket vonzanak kívülről, olyanokat, akik már érezték, hogy sürgős reformokat kell végrehajtani. Siker esetén a kezdő viselkedése felkelti a kollégák figyelmét, ami nagyon hasznos. A változásvezetők megtalálják a módját, hogy rávegyék az alkalmazottakat, kollégákat vagy főnököket, hogy keressenek fel sikeresebb cégeket, mert a kézzelfogható gyakorlati előnyök felkeltik a figyelmet. A reformerek az éves vezetői értekezleteket a legszokatlanabb módon szervezik meg. Figyelemre méltó, hogy a vezetők ezeken az üléseken a sürgős cselekvés szükségességének szellemében cselekszenek (és nem csak beszélnek). A vezetők találkozókra hívják meg legértékesebb vállalati ügyfeleiket, akik váratlan ötleteket hoznak. Ha minden helyesen történik, a reformok sürgető érzése nő, és a reformok sikeresen beindulnak.

Gyakorlat, ami segíthet

(Ezt a gyakorlatot magad is elvégezheted, de a legjobb, ha barátaiddal csinálod.)

1. Szükség van-e nagyarányú változtatásokra azon szervezeti egységnél (vállalatnál, részlegnél, részlegnél), amelyre befolyása van? A versenytársai előrehaladnak, de a szervezete nem? Vannak olyan technológiai hiányosságok, amelyeket más szervezetek használnak, de az Öné nem? A múltban ragadtál? Új sikeres lehetőségek elé tárta magát, amelyek bizonyos változtatásokat igényelnek Öntől? Ha igen, kérjük, válaszoljon a következő kérdésekre:

• Milyen sürgősek ezek a lehetőségek vagy kihívások?
• Milyen viselkedés vezetett erre a következtetésre, nem csupán szavak?
• Mi váltja ki vagy fokozza ezt a viselkedést és a mögöttes érzéseket? Fontolja meg a következő lehetőségeket: történelmi siker; olyan rendszerek, amelyek alábecsülik az Ön eredményeit a külső társaikhoz képest; az ügyfelekkel való kapcsolat hiánya; a jelenlegi piac valóságával való eltérés jelei; nyilvánvaló példák a túlzásokra, Pazarlás pénz, míg mások virágoznak, és az árak „szorosak”; csak arra koncentráló vezetői pozíció belső problémák; a termelésről és a versenytársakról szóló nyilvánosan elérhető információk hiánya; győztes jelentések, amelyek nagyon távol állnak a valóságtól; alacsony a versenytársak gyártási szabványaihoz képest; az őszintétlenségen és „öld meg a hírnököt, aki a rossz hírt hozta” elvén alapuló kultúra; belső céloküzleti egységek, amelyek lehetővé teszik számára, hogy győzelmeket ünnepeljen, miközben az egész hajó elsüllyed.

2. Milyen hatásos, figyelemre méltó és emlékezetes eseményt tud javasolni a változtatás sürgősségének hiányának kezelésére?

• Meg tudod mutatni az embereknek, hogy mi már létezik, mint egy elégedetlen ügyfél?
• Létrehozhat valami újat, hogy jobban megvilágítsa a problémát, például a Gloves and Portré Gallery-ben?
• Megtehetsz valamit közvetetten, például megmutatod a főnöknek, hogyan fertőzik meg a beosztottjait az önelégültséggel?
• Ha Ön még soha nem csinált ehhez hasonlót, találna olyan alkalmazottat, akinek van ilyen tapasztalata?
• Jegyzet. Miközben ezeken a kérdéseken gondolkodik, keressen egyszerű, olcsó megoldásokat. Ne feledje, hogy minden nap szervezetet kell vezetnie, árukat kell szállítania vagy szolgáltatásokat kell nyújtania. Legyen realista, és ne hagyja ki a lehetőségeit.

3. Vigyázz!

Ne feledje, hogy egy jó elemző jelentést vagy az 1. pontra adott válaszait mutatta be a megfelelő embereket a megfelelő időben vegyes reakciókat válthat ki. De ha nem vizuálisak, nem látványosak, nem vonzzák a figyelmet, és nem emlékeznek rájuk, akkor nem fognak elég erős benyomást kelteni.

1. szakasz

Keltsd fel a sürgős cselekvés szükségességének érzését

A reform sürgető érzése, hogy az emberek azt mondhassák: „Tennünk kell valamit”, elindítva a változást.

Mi segít:

• a változás szükségességének bemutatása valamilyen látható, tapintható, tapintható vizuális tárgy segítségével;
• a változás szükségességének nyomós és kimutatható okainak bemutatása a szervezeten kívülről;
• állandóan egyszerű és olcsó módokat keresni az önelégültség érzésének elnyomására;
• annak helyes értékelése, hogy mennyire erős az önelégültség, a félelem és a harag, még egy erős szervezetben is.

Ami nem segít:

• az üzlet „racionális” lebonyolításának vágya, minden alkalommal a vezetők jóváhagyásának megszerzése és a változást gátló érzések figyelembevétele nélkül cselekedni;
• figyelmen kívül hagyva a változás iránti sürgősség érzését, és nem térnek át közvetlenül a jövőképre és stratégiára;
• bizalom abban, hogy válság vagy „égő platformok” nélkül nem fog semmit elérni;
• az a tévhit, hogy keveset tehetsz, ha nem töltesz be magas pozíciót.

Emlékezetes történetek:

• „Engedély beszerzése a főnököktől”;
• "Videószalag egy dühös ügyféllel";
• „Ha az aligátorok megharapják a sarkát”;
• Kesztyű a tárgyalóasztalon;
• – A cég elnökeinek arcképcsarnoka.

XVI - XVII. század - fontos mérföldkő Oroszország történelmében, mérföldkő tele jelentős eseményekkel, amelyek messzemenő következményekkel járnak, és nagy állami méretű személyek tevékenységét.

A bajok ideje (1598-1613).

A bajok háttere. IV. Iván korszakának megrázkódtatásai Fjodor Joannovics, majd a 16. század végén Borisz Godunov uralkodása alatt legalábbis kétségtelen politikai stabilizáció időszakát engedték meg. A helyzet azonban továbbra is nagyon nehéz maradt. Az oprichnina terror és a hosszú háborúk okozta országpusztítások súlyosbították a társadalmi problémákat. A munkáskezek kérdése különösen akutnak bizonyult. Az adóterhek növekedése a parasztok tömeges elvándorlásához vezetett a földbirtokosok földjéről, ami a nemesek általános elégedetlenségét és a kormányhoz intézett felhívásukat váltotta ki a munkások kiáramlásának megállítására. Mivel egy ilyen döntés magának a stabil adóbevételi forrásoktól megfosztott államnak volt az érdeke, inkább szívesen vállalt olyan intézkedést, mint a „tartalékos évek” bevezetése, pl. a parasztok „Szent György napjára” való átállásának tilalma időszaka. 1597-ben a „fenntartott évek” rendszerét az „osztályévekről” szóló rendelet egészítette ki, amely ötéves időszakot határozott meg a „fenntartott” években távozott parasztok felkutatására és hazatérésére. Ezeket az intézkedéseket kezdetben látszólag pusztán átmenetinek tekintették, csak a felmerülő nehézségek túlélését célozták, de fokozatosan állandósultak, és végül a jobbágyi rendszer alapját képezték. Így a gazdasági stabilizációt a lakosság zömének rabszolgasorba ejtésének igen nagy költségén sikerült elérni, ami nem tudta de befolyásolni a helyzet későbbi alakulását.

A munkáshiány az orosz társadalom vezető társadalmi csoportjai – a bojárok és a nemesség – közötti viszonyt is érintette. A munkaerőért folyó verseny rontotta kapcsolatukat. Magán a bojár környezeten belül is voltak konfliktusok.

Az újabb destabilizáció lehetősége a cári kormány tekintélyének észrevehető gyengülésében rejlett, ami mind Fjodor Joannovics kormányzásának képtelenségével, mind pedig az 1591-ben tisztázatlan körülmények között elhunyt Dmitrij Tsarevics esetével, valamint az első megjelenésével volt összefüggésben. Oroszországban egy választott szuverén nagyon hosszú időszaka alatt, ami nyilvánvalóan megsértette a trónöröklés hagyományát.

A társadalom erkölcsi alapjainak megváltozása, az úgynevezett "elmezavar" - az erkölcsi és viselkedési sztereotípiák éles változása, amelyet elvtelen és véres hatalomharc, erőszakhullám, a társadalom különböző rétegeinek mozgása kísér, külföldi beavatkozás stb., ami Oroszországot a nemzetiség szélére juttatta.katasztrófa.

Így az országban uralkodó külső nyugalom csak fedezék volt az orosz társadalmon belül zajló, a társadalmi-politikai helyzet újabb súlyosbodásával járó bonyolult és rendkívül konfliktusos folyamatoknak. Egy viszonylag gyenge lökés elég volt a rendszer kiegyensúlyozatlanságához.

A legmélyebb válság, amely a 17. század elején az orosz társadalom életének minden szféráját sújtotta. és ennek eredményeként a véres konfliktusok időszaka volt, a nemzeti függetlenségért és a nemzeti megmaradásért folytatott küzdelmet a kortársak „Bajok”-nak nevezték.

A 17. század eleji események. tulajdonképpen egy polgárháborút jelentett, amelyben a társadalom egy része, társadalmi összetételében meglehetősen heterogén (a déli és délnyugati régiók "haza szerint" és "besorolása szerint" szolgálattevők, városiak, kozákok, menekült rabszolgák, parasztok és még a bojárok képviselői is) szembehelyezkedtek egy másik, társadalmi szempontból nem kevésbé tarka, a központi és északi körzetben lakókkal. A lakosság jelentős része, elsősorban a parasztság passzív tömegként viselkedett, amely mindkét csoport cselekedeteitől szenvedett.

A Bajokról úgy beszélhetünk, mint civilizációs, strukturális válságról, ahol a tradicionalizmus és a modernizáció tendenciái ütköztek. A 17. század elején. Oroszország a modernizáció felé kezdett elmozdulni, és a hagyományos társadalomból a modernizált társadalomba való átmeneti időszakon ment keresztül.

A tudósok eltérően magyarázták e tragikus események okait és természetét. N.M. Karamzin a 17. század elejének tragikus eseményeit vette figyelembe. mint egy szerencsétlen baleset, amelyet Fjodor cár engedékenysége, Borisz cár atrocitásai és az emberek elvetemültsége okozott. CM. Szolovjov a bajok idejének fő tartalmát az érvényesített államelv ütközésében látta az államellenes, antiszociális erővel, amely elsősorban a tolvaj-kozák bandákban öltött testet. S.F. Platonov a végtelen pusztulásra adott reakcióként határozta meg, amikor a túlélés problémája különösen élessé vált.

A szovjet történettudományban a "bajok" fogalmát elutasították, és a 17. század eleji eseményeket. "Az első parasztháború, amelynek jobbágyság-ellenes irányultsága van, amelyet bonyolított a feudális csoportok belső politikai harca a hatalomért és a lengyel-svéd beavatkozás".

A társadalmi és politikai harc kirobbanása a 17. század elején. több rendkívül kedvezőtlen politikai, társadalmi és egyéb körülmény együttes következménye volt. A legfontosabbak a több százezer embert megfosztó éhínség következményei, a közelmúlt dinasztikus válságával és a mainstream éles politikai ellentmondásaival együtt. Nem lehet csak figyelembe venni IV. Ivan oprichnina-politikájának eredményeinek közvetett hatását, amely egyesek indokolatlan ambiciózus törekvéseit és a szolgálati emberek más rétegeinek akut elégedetlenségét váltotta ki. Bizonyos szerepet játszott a szomszédok Oroszország, különösen a lengyel-litván állam és Svédország elleni politikai tevékenysége. A 17. század elejére a kozákok is pusztító erőt jelentettek. rosszul szervezett, de rendkívül aktív tömeget képviseltek, gyakran pusztán bűnözői és anarchista indítékokkal.

Így az országban folyó társadalmi-politikai küzdelem fő okai, amelyek a XVII. század elején bontakoztak ki. és gondoknak nevezett, a következők voltak: a parasztok további rabszolgasorba vonása a földbirtokosok által és a kormány jobbágyjogi törvénykezése a 16. század 80-as és 90-es éveiben; dinasztikus válság a Rurik-dinasztia 1598-as megszűnésével összefüggésben; az uralkodó osztályok egyes rétegeinek elégedetlensége a kormány korábbi politikájával; a kozákok és a jogaikat és szabadságukat csorbítani kívánó kormány viszonyának súlyosbodása. A bajok kialakulását bizonyos mértékig befolyásolta az ország gazdasági válsága is, amely IV. Iván opricsnina-politikájának következménye volt, és a 17. század elejére sem sikerült teljesen leküzdeni. Nagyon fontos a bajok idején történt álságos volt. Tsarevics Dmitrij titokzatos halála hozzájárult a pletykák terjedéséhez, miszerint a Tsarevics valóban életben van.

A bajok idejének eseményei. 1598 elején a gyermektelen Fedor meghalt. A Zemszkij Szobor Borisz Godunovot (1598–1605) választotta a trónra. Sokáig visszautasította, de a kiközösítés fenyegetésével beleegyezett a trónra lépésbe, megígérte, hogy gondoskodik alattvalóiról, javítja életkörülményeiket, és nem folyamodik kivégzésekhez. Az országban először nem „természetes”, hanem választott király lépett a trónra, amely hatalma tekintélyének alapja lett. Borisz Godunov, aki tehetséges államférfivá nőtte ki magát, számos reformot tervezett az ország fejlődésének biztosítására. Alatta közeledés történt Oroszország és a Nyugat között is. Külföldieket hívtak meg a szolgálatra, orosz fiatal nemesek külföldre mentek tanulni.

B. Godunov uralmának sikeres kezdetét a 17. század elején egy természeti katasztrófa szakította meg. 1601-ben és 1602-ben. az esőzések és a korai fagyok miatt a termés elhalt a szőlőben, ami szörnyű éhínséghez vezetett. A hatóságok aktív lépéseket tettek a válság leküzdésére. A "Szent György-napot" ideiglenesen visszaállították a paraszti kategóriák egy részének; ingyenes kenyérosztást tartottak a királyi csűrökből. De ezek az intézkedések nem javítottak a helyzeten.

Az emberek körében, akik a katasztrófákat Isten bûnbüntetéseként fogták fel, Borisz bûnösségérõl (1591-ben egy szörnyû bûnnel – csecsemõgyilkossággal vádolták) és az uralkodásáról szóló pletykák (nem Istentõl, hanem azoktól, akik megválasztották a Zemskyben. Sobor) egyre jobban terjed. Az éhség és a kiábrándultság Borisz Godunov uralmában az első nyilvános tüntetésekhez és a megváltó reményéhez vezetett. 1603-ban a cári kormányzóknak sikerült visszaszorítaniuk a Moszkva melletti élelmiszer-konvojokat kiraboló katonai szolgák mozgolódását, de a hatóságok nem tudták megakadályozni a Tsarevics Dmitrij csodálatos megmentéséről szóló pletykák terjedését.

A bajok első időszaka. Még mindig rejtély annak a férfinak a kiléte, aki 1602-ben Oroszországból Lengyelországba menekült, és kiadta magát Dmitrij cárevicsnek. A hivatalos verzió szerint egy menekülő, defrokált szerzetes volt, Grigorij Otrepiev. Elszegényedett nemesi családból származott, Fjodor Nikitics Romanov rabszolgája volt - Fjodor Ivanovics cár unokatestvére (anyai ágon). Miután Borisz Godunov megtorlást indított az összeesküvéssel hamisan vádolt Romanov család ellen, Otrepievnek sikerült elrejtőznie, szerzetesi fogadalmat tett, sőt Job pátriárka személyi titkáraként is elhelyezkedett. Ez a leendő csaló tehetségéről és képességeiről tanúskodik. Lehetséges, hogy a királyi udvar életét és az uglichi tragédia részleteit tökéletesen ismerő Romanovok készítették fel erre a szerepre. Jelző, hogy I. hamis Dmitrij hatalomra kerülve köszönetet mondott öreg mesterének, erőszakkal megtonzírozott egy szerzetest Filaret néven azzal, hogy Rosztovi metropolitává nevezte ki. Miután a Nemzetközösségben találta magát, és jól tudta, mi történik hazájában, Grigorij Otrepiev 1603-ban úgy döntött, hogy felfedi "titkát". IV. Iván legfiatalabb fiának vallotta magát, és területi engedményeket és pénzjutalmat ígérve sikerült bevonnia a lengyel dzsentri támogatását. Emellett eljegyezte Marina Mnishek sandomierzi kormányzó lányát, és egyes források szerint áttért a katolikus hitre.

Hamis Dmitrij 1604 októberében egy kisebb különítménnyel (4 ezer fő, ebből 1 ezer lengyel) átlépte az orosz határt Csernyigov közelében, és a délnyugati külvárosban kötött ki, ahol rabszolgák, szökevény parasztok özönlöttek, ahová a szolgáló kis borjak, ill. a kozákok forrongtak. 1605 januárjában Dobrynichynél a cári csapatok megsemmisítő vereséget mértek a szélhámos csapataira. A lengyelek elhagyták, ő maga pedig már Lengyelországba készült menekülni, de itt az emberek hangulata játszott szerepet.

A szélhámos délnyugati perem lakossága a trón törvényes örökösének, tehát megmentőjének tartotta a szélhámost, a harc folytatására kényszerítette. Kétségtelenül a társadalom alsóbb rétegei azt remélték, hogy javadalmazást kapnak tőle, a kiszolgáló emberek pedig, a kozákok - előnyöket és kiváltságokat. Tekintettel ezekre a központi vidékekre és a csapatokra átható érzelmekre, a cári kormányzók haboztak, és Borisz Godunov 1605 áprilisában bekövetkezett váratlan halála után egy részük átállt Hamis Dmitrij oldalára.

Moszkvában megbuktatták és meggyilkolták Borisz örökösét, a 16 éves Fjodort, aki tanult és cári feladatai ellátására jól felkészült. És miután Maria Nagaya „felismerte” „fiát”, ami végül meggyőzte a moszkovitákat a cár hitelességéről, hamis Dmitrij belépett a fővárosba, és 1605. június 30-án feleségül vette a királyságot.

A nép támogatásának, úgy tűnt, meg kellett volna erősítenie a trónon elfoglalt pozícióját. Az ország helyzete azonban olyan nehéznek bizonyult, hogy az új király minden képességével és jó szándékával nem tudta kibogozni az ellentmondások szövevényét. A papságot és a bojárokat megriasztotta egyszerűsége, nézeteiben és viselkedésében a "nyugatiság" elemei. Ennek eredményeként a szélhámos soha nem talált támogatást az orosz társadalom politikai elitjében. Sok kiszolgáló nem azt kapta, amit várt. Igaz, hamis Dmitrij földet és pénzt osztott a déli nemeseknek, és 10 évre mentesítette ezt a területet az adók alól, de „szívességei” súlyos terhet róttak a központ és a kolostorok lakosságára. Ezenkívül 1606 tavaszán bejelentette a szolgálatra való felhívást, és elkezdett felkészülni a Krím elleni hadjáratra, amely sok szolgálati ember elégedetlenségét váltotta ki. A kozákok növekedése a bevándorlók miatt különböző rétegek A társadalom, a produktív munkához való visszatérésre, a rabláson keresztüli életre és a kiváltságos szolgálati osztály státuszának megszerzésére irányuló vágy arra kényszerítette Hamis Dmitrijt, hogy kivonja Moszkvából a kozák különítményeket, ami meggyengítette pozícióját. A társadalom alsóbb rétegeinek helyzete nem javult: megmaradt a jobbágyság és a súlyos adók. Kívül, hétköznapi emberek fokozatosan taszította nemcsak a „jó cár” politikájának ingadozásait, hanem személyes viselkedését is. Különcsége, a "földi isten" hagyományos viselkedési normáinak megsértése (például nem végezte el az előírt egyházi szertartásokat, könnyen kommunikált az emberekkel az utcán), a "cár" sokkolta a moszkovitákat. Ugyanakkor azáltal, hogy megtagadta a lengyel királynak és a katolikus egyháznak tett ígéreteinek teljesítését, a szélhámos elvesztette a külső erők támogatását.

Mindez előre meghatározta az 1606 májusi puccs könnyűségét. Ennek oka Hamis Dmitrij esküvője Marina Mnishekkel és az őt kísérő lengyelek viselkedése. A bojárok a nép elégedetlenségét gerjesztették, és azt a cárhoz és belső köréhez irányították. A bojár összeesküvés eredményeként Hamis Dmitrijt megölték, és V.I. Shuisky.

A zűrzavar második időszaka. Amikor Shuisky (1606-1610) trónra lépett, "csókos keresztet" kellett adnia, korlátozva a királyi hatalom önkényét. Megígérte, hogy tárgyalás nélkül nem végez kivégzést, és nem vesz el vagyont az elítéltek hozzátartozóitól.

Egyes tudósok ebben az aktusban látják az első szerződést a cár és alattvalói között, ami lényegében a jogállamiság felé tett lépést jelent, i.e. az autokrácia alternatívája. De az uralkodó körülmények, valamint az új cár személyiségének jelentéktelensége, képmutatása miatt ez csak történelmi lehetőség maradt, inkább elméleti, mint gyakorlati.

Shuisky minden erőfeszítése ellenére (például az ő parancsára Dmitrij Tsarevics földi maradványait az arkangyali székesegyházba szállították, szentté avatták, ami a csaló támogatóit eretnekekké változtatta), Dmitrij Ivanovics cár új csodálatos megmentéséről szóló pletykák terjednek. országszerte terjed. Shuisky ellenfelei ismét összegyűltek az ország délnyugati részén.

1606 júniusában Putivl városában, a kormányzó, herceg vezetésével. G. Shakhovsky és az egykori szolga I.I. Bolotnyikov, lázadás támadt a központi kormány ellen. Bolotnyikov, aki "Dmitrij cár nagy kormányzójaként" vezette a mozgalmat, Moszkvába költözött, és útközben megsemmisítette a bojárokat és a kormányzókat, ami egyértelműen megmutatta a társadalom alsóbb osztályainak növekvő gyűlöletét felsőbb osztályai iránt.

A lázadók százezer főt számláló serege, miután sorozatos vereséget mért Shuisky csapataira, ősszel ostrom alá vette Moszkvát, amelyet a rjazanyi és a tulai nemesek különítményei is megközelítettek. P. Ljapunov és I. Pashkov. A döntő pillanatban Ljapunov és Pashkov különítményei átálltak a kormány oldalára, ami előre meghatározta a lázadók vereségét. Ebben az átmenetben szerepet játszott mind a lázadók nagy részének féktelensége, mind a Hermogenész pátriárka ellenük irányuló átkai. Kezdetben Bolotnyikov Kalugába, majd Tulába vonult vissza, és ott csatlakozott egy másik szélhámos, „Tsarevics Peter Fedorovich” kozák különítményéhez (a terek kozák, Ileyka Muromets Fedor cár nem létező fiának adta ki magát). 1607 szeptemberében hosszú ostrom után Tulát elfoglalták, és a felkelés vezetőit, akik megadták magukat a győztes kegyeinek és hittek ígéreteinek, őrizetbe vették, majd kivégezték.

A mozgalom társadalmi felépítése nagyon ellentmondásos és változatos volt. Gyakorlatilag alig különbözött az I. hamis Dmitrijt támogató erők összetételétől: elsősorban az ország délnyugati részéről érkező nemesek, városlakók, jobbágyok, kozákok, parasztok, akiknek részvétele azonban észrevehetőbbé vált. Sőt, a központi kerületek birtokos parasztjait is bevonták a mozgalomba.

Ugyanakkor Bolotnyikov hadseregében sokkal ritkábban lehetett találkozni arisztokratákkal: hercegekkel és bojárokkal. A kozákok szerepe, akik főként Katonai erők mozgalom.

Bolotnyikov felkelése folytatta a polgárháborút Oroszországban. Megmutatta az egész népmozgalom ellentmondásosságát. Fő szlogenje, ami valahogy így hangzott: "verd meg a bojárokat, vegyék el földjeiket, rangjaikat, vagyonukat és feleségeiket", lényegében nem a fennálló társadalmi rend megdöntését jelentette, hanem a hatalom és a tulajdon egyes tulajdonosainak leváltását másokkal. . Bolotnyikov kiosztotta Shuisky társai birtokait támogatóinak. Igaz, bizonyos mértékig a parasztok részvétele a mozgalomban ebben a szakaszban a parasztháború jegyeit kölcsönözte neki. De a harcba belépve a parasztok gyakran elveszítették a kapcsolatot a földdel, abban reménykedtek, hogy megváltoztatják társadalmi és vagyoni helyzetüket, szolgálattevőkké vagy kozákokká válnak, és ami a legfontosabb, nem is gondoltak a meglévő társadalmi rend megváltoztatására.

A zűrzavar harmadik időszaka. Közbelépés. Bár a felkelést elfojtották, a „bajok” nem értek véget, hiszen a fő ellentmondások nem oldódtak fel.

1607 nyarán Hamis Dmitrij II jelent meg az ország déli részén. A királyellenes tüntetés leverése után III. Zsigmond elől menekülő lengyel dzsentri különítményei és a hozzá csatlakozó Bolotnyikov csapatok maradványai támogatták. Hamis Dmitrij II a fővároshoz közeledve megerősítette magát a faluban. Tushino Moszkva közelében (innen a beceneve "Tushino tolvaj"). Maria Mnishek is az ő táborában kötött ki, „felismerve” megszökött férjét. Néhány moszkvai bojár és hivatalnok II. hamis Dmitrij szolgálatába állt. (Sokan közülük többször váltották a „cárt”, amiért a „repülések” becenevet kapták).

A tusinok különítményei feldúlták az országot, kifosztották a lakosságot, ami felkeltette gyűlöletüket és spontán tüntetéseket. Ezenkívül 1609 februárjában Shuisky megállapodott Svédországgal a velük való küzdelemről. A cár unokaöccse, M. V. Szkopin-Sujszkij herceg parancsnoksága alatt álló svéd-orosz csapatok számos vereséget mértek a tusinokra, de a svéd beavatkozás III. Zsigmond lengyel királyt nyílt beavatkozásra késztette. Ezenkívül a svéd különítmények fenntartása az adóterhek növekedéséhez vezetett, ami növelte a Shuisky uralmával való elégedetlenséget.

Kihasználva azt a tényt központi hatóság Oroszországban gyakorlatilag hiányzott, a hadsereg nem létezett, 1609 szeptemberében lengyel csapatok ostromolták Szmolenszket, ami felgyorsította a tusinoi tábor kettészakadását - a király parancsára a „Dmitrij Ivanovics cár” zászlaja alatt harcoló lengyeleket hogy megérkezzen Zsigmond szmolenszki táborába. Hamis Dmitrij II Kalugába menekült, ahol 1610 decemberében testőre megölte.

III. Zsigmond, folytatva Szmolenszk ostromát, csapatainak egy részét Zholkevszkij Hetman vezetésével Moszkvába költöztette. Mozhaisk közelében, a falu közelében. Klushino 1610 júniusában a lengyelek megsemmisítő vereséget mértek a cári csapatokra, ami teljesen aláásta Shuisky presztízsét és megdöntéséhez vezetett. F.I. vezette bojár kormány Msztyiszlavszkij, valódi erők nélkül, megállapodást írt alá III. Zsigmonddal Vlagyiszlav lengyel herceg moszkvai trónra emeléséről. Ezzel egyidejűleg megerősítették V. Shuisky "keresztre feszítési rekordjának" feltételeit, és garantálták az orosz rend megőrzését. Csak az a kérdés maradt megoldatlan, hogy Vlagyiszlav felvette-e az ortodoxiát. 1610 szeptemberében a lengyel különítmények Vlagyiszlav cár kormányzója, Gonsevsky vezetésével bevonultak Moszkvába.

V. Shuisky megbuktatása után a szerződéses kötelezettségek alól felszabadult svéd csapatok elfoglalták Oroszország északi részének jelentős részét.

A politikai hatalomért folytatott küzdelem tehát társadalmi káoszhoz vezetett, aminek következtében az ország a nemzeti katasztrófa szélére került.

Az 1610 végére kialakult katasztrofális helyzet felkavarta a hazafias érzelmeket és a vallásos érzelmeket, sok orosz embert arra kényszerítettek, hogy felülemelkedjenek a társadalmi ellentéteken, a politikai ellentéteken és a személyes ambíciókon. A társadalom minden rétegének kimerültsége a polgárháborúból, a rendszomj, amit a hagyományos alapok helyreállításaként fogtak fel, szintén érintett.

Ennek eredményeként ez előre meghatározta a királyi hatalom autokratikus és ortodox formájának újjáéledését, az átalakulását célzó minden újítás elutasítását, a konzervatív tradicionalista erők győzelmét. De csak ezen az alapon volt lehetséges a társadalom egyesítése, a válságból való kilábalás és a megszállók kiűzése.

1611 februárjában V. Shuisky, II. Hamis Dmitrij, nemesek, kozákok, tatárokat szolgáló különítményeiből megalakult az Első Milícia, amely Moszkvát ostromolta azzal a céllal, hogy kiűzze a lengyeleket. De a belső nézeteltérések miatt szétesett. A kozákok, felháborodva az elfogadott „Az egész Föld ítélete” miatt, amely szerint nem kaptak jogot vezetői pozíciók betöltésére, halálra törték az Egész Föld Tanácsának egyik vezetőjét, P. Ljapunovot. Válaszul a nemesi különítmények elhagyták a tábort.

Ráadásul 1611 júniusában, a Sein bojár által szervezett csaknem két évig tartó hősies védekezés után Szmolenszk elesett. III. Zsigmond bejelentette, hogy nem Vlagyiszlav, hanem ő maga lesz Oroszország királya, ami azt jelentette, hogy belép a Nemzetközösségbe. Felbukkant komoly fenyegetés Oroszország szuverenitása. Júliusban a svédek elfoglalták Novgorodot és ostrom alá vették Pszkovot.

Az 1611 őszére kialakult kritikus helyzet felgyorsította a második milícia létrejöttét. A kezdeményezést a Nyizsnyij Novgorod-i zemsztvo vezetője, Kuzma Minin kezdeményezte, a katonai vezető pedig D.M. herceg volt. Pozharsky, aki az első milícia idején kitüntette magát a Moszkváért vívott harcban.

Az előterjesztett program, amely a főváros felszabadítását és a külföldi származású szuverén orosz trónon való elismerésének megtagadását irányozta elő, minden osztály képviselőit összegyűjtötte, akik készek áldozatokat hozni a megvalósítás érdekében. A második milícia létrehozta az egész ország új Tanácsát, adminisztratív apparátust, és jól felkészülve 1612 augusztusában megközelítette Moszkvát. A kozákok támogatták Trubetskoy herceg vezetésével, aki az első milícia összeomlása után is itt maradt. A lengyelek megsegítésére tett kísérletet visszaverve 1612. október 26-án a milícia felszabadította a fővárost.

A bajok vége. 1613 februárjában a Zemszkij Szoborban, ahol szinte minden birtok képviselője (a jobbágyok és földesparasztok kivételével) részt vett, hosszas és viharos viták után megválasztották Mihail Fedorovics Romanovot (1613-1645), Filaret metropolita fiát. mint az új cár. Ezt a választást a következő tényezők határozták meg:

A Romanovok minden osztállyal a legelégedettebbek voltak, ami lehetővé tette a megbékélést; családi kötelékek Az előző dinasztiánál a 16 éves Mihail fiatalos kora és erkölcsi jelleme megfelelt a cár-pásztorról, az Isten előtti közbenjáróról, aki képes engesztelni a nép bűneiért.

A Zemsky Sobor választása rendkívül sikeresnek bizonyult. Mihail Romanov minden követelménynek megfelelt. A Rettegett Ivánnal női rokonságban álló orosz bojár család képviselőjének cárrá választása akkoriban nagy nemzeti jelentőséggel bírt. A tanácson a nép képviselői elutasították a külföldiek jelölését, ami az állami szuverenitás és a nemzeti függetlenség megőrzését jelentette. Az orosz társadalom ötödik próbálkozása a bajok leküzdésére sikeres volt.

Tehát Oroszországban megkezdődött egy új dinasztia uralma - a Romanovok, amelyek több mint 300 évig fognak uralkodni Oroszországban.

1615-re vereséget szenvedtek a kozák különítmények, amelyek rablásukkal elűzték a lakosság nagy részét. Kivégezték a kozákok egyik vezetőjét, Ivan Zaruckijt és II. hamis Dmitrij fiát, Ivant, akit „vorenknek” becéztek.

A kormány a külpolitikai kérdéseket is rendezni tudta. 1617-ben aláírták a Stolbovszkij-békeszerződést Svédországgal, amely szerint a novgorodi földek visszatértek Oroszországhoz, és ő maga elvesztette hozzáférését a Balti-tengerhez.

1618-ban, Vladislav herceg csapatainak veresége után, megkötötték a Deulinszkij fegyverszünetet. Oroszország elveszítette Szmolenszket és a Szeverszk földjeit, de az orosz foglyok visszatértek az országba, köztük Filaret is, aki a patriarchátusba emelés után fia de facto társuralkodója lett.

A bajok eredményei. Oroszország rendkívül kimerülten, hatalmas területi és emberi veszteségekkel került ki a bajokból. Egyes jelentések szerint a lakosság akár egyharmada is meghalt. A gazdasági romlás leküzdése csak a jobbágyság megerősítésével lesz lehetséges.

Az ország nemzetközi pozíciója meredeken romlott. Oroszország politikai elszigeteltségbe került, katonai potenciálja meggyengült, déli határai sokáig gyakorlatilag védtelenek maradtak.

Az országban felerősödtek a nyugatellenes érzelmek, ami súlyosbította kulturális, és ennek következtében civilizációs elszigeteltségét.

A népnek sikerült megvédenie függetlenségét, de győzelmük eredményeként Oroszországban újjáéledt az autokrácia és a jobbágyság. Valószínűleg azonban nem volt más mód az orosz civilizáció megmentésére és megőrzésére ezekben a szélsőséges körülmények között.

A bajok jelentettek a legnehezebb próbát Oroszország számára: politikai és társadalmi destabilizáció, gazdasági pusztulás, kulturális hanyatlás – ez csak néhány a polgárháború következményei közül.

INDOKOLJA A VÁLTOZÁS SZÜKSÉGÉT KÜLSŐ OBJEKTÍV OKOKKAL

A változás bejelentésekor keressen olyan külső erőt, amely döntésének elsődleges (vagy másodlagos) oka lesz.

Könnyen kiderülhet, hogy nem minden alkalmazott tekint rád az abszolút igazság hordozójaként. Ebben az esetben az Ön változtatási vágya, még ha a felsőbb vezetés vágya is támogatja, nem lesz elegendő ok arra, hogy a munkavállalók higgyenek a változás szükségességében és elkerülhetetlenségében.

Készüljön fel arra, hogy megnevezze azokat az objektív okokat, amelyek a változtatás szükségességéhez vezettek.

Ez egy akció is lehet piaci erők vagy a versenytársak, a gazdaságban vagy a jogszabályokban bekövetkezett változások, vagy más olyan tényezők, amelyek a változást teljesen tagadhatatlanul kiváltják. A legtöbb ember számára a külső ok feltétlenül az szükséges indoklás jövőbeli változások.

Csak egy vágy, hogy az emberek felé közvetítsék a közelgő változások fontosságát, amelyet nem támaszt alá nyilvánvaló külső ok nem elég, hogy az alkalmazottak higgyenek neked.

OSZD MEG A VÁLTOZÁSI INFORMÁCIÓKAT EGYSZERŰ FORMÁBAN

A menedzser gyakran azt gondolja, hogy a változásról beszélni rendkívül egyszerű – ez azt jelenti, hogy az alkalmazottai alacsony értékét szakemberként mutatják be. A valóságban az emberek hálásak lesznek a változással kapcsolatos következetes és könnyen érthető információkért.

Minden változásról szóló beszélgetés stresszes, ami azt jelenti, hogy az emberek sokkal rosszabbul szívják fel az információkat, mint a mindennapi munkahelyi kommunikáció során.

Ha az információ nem strukturált és nem emlékezetes formában jelenik meg, nagy a veszélye annak, hogy nem hallják meg.

Biztosítani jó szinten szlogenek segítenek megőrizni a legfontosabb pontokat. A változáskommunikáció szlogenje egy egyszerű, sokszor ismétlődő konstrukció, amely biztosítja, hogy az egész csapat egyformán értse a változással kapcsolatos kulcskérdéseket.

Foglalja össze a legfontosabb kérdéseket:

• mik a változás céljai;
• hogyan fogják elérni azokat;
• mi lesz, ha nem szólsz bele abba, ami most történik;
• mit kell tenni a kockázatok nullára csökkentése és magabiztos siker érdekében.

És ismételje meg újra és újra a szlogent különböző utak kommunikáció. Például az egyik cégnél így hangzott a szlogen: „A kulcskategória másfélszeres növekedése 2013-ban a mikrofejlesztéseknek köszönhetően”, egy másiknál ​​pedig így: „Zéró a hibás szállítások aránya 12.31-ig. 2012 mindenki személyes felelőssége miatt."

Az ego megtehető videón keresztül. Így például egy cégnél az alkalmazottak, amikor munkába érkeztek és bekapcsolták a számítógépet, észrevették magának a vezetőnek az automatikusan megjelenő vonzerejét. magas szint, amely minden nap változott, de a személyzet figyelmét a változás projektjén tartotta (miközben a fő szlogen ugyanaz volt). Különböző szintek esetén a szlogent más-más szavakkal lehet megfogalmazni, de a jelentésnek kell

változatlanok maradnak. Gondoljon a vizuális kommunikációra – ugyanaz a szlogen ábrázolható képként is.

A változás szlogenjének (világos és egyszerű, ismétlődő üzenet) használata az alkalmazottakkal való kommunikáció során fokozatosan csökkenti az ellenállás mértékét. Lehet, hogy ez túlzásnak hangzik, de így van. A változás ismételt bejelentése hitelesebb, mint az első bejelentés!

Amikor mérésekkel meggyőződtünk erről, az ügyfél első reakciója az volt: "Túl könnyű dolgozni." Úgy tűnik azonban, hogy működik. A külső kommunikációban ugyanis, például a tévéreklám segítségével, a gyártó több kapcsolatfelvételre törekszik célközönség reklámüzenettel.

Minél könnyebben és részletesebben mesél a változásokról, annál gyorsabban értenek egyet veled a munkatársak.

„A változás iránti vágy hirtelen támad” – mondja Szvetlana Krivcova egzisztenciális pszichoterapeuta. - Először is történik valami, ami arra késztet, hogy megálljunk, kilépjünk a hétköznapok nyüzsgéséből, és megkérdezzük magunktól: „És ez az én életem? Mindig ilyen lesz most?" A változó intenzitású események feltehetik ezeket a kérdéseket: valami komoly - konfliktus, betegség, válás, elbocsátás - vagy egy teljesen hétköznapi epizód, véletlen találkozás. „Az ilyen belátást – belátást – mindig jelentős elmélkedések és elmélkedések időszaka előzi meg, melyeket olykor mi sem valósítunk meg teljesen, mivel ezek tudattalan szinten is megtörténhetnek” – magyarázza Szvetlana Krivcova.

Állandó ingerültség, önbecsülés csökkenése, önmagunk összehasonlítása másokkal (nem a mi javunkra), találkozás egy olyan emberrel, aki feldühítette a lelket, ugyanakkor felháborodást és érdeklődést kelt, mert teljesen másban gondolkodik és él. módon... Ilyen pillanatokban ráébredünk: ahhoz, hogy újra önmagad lehess, meg kell változnod. „Paradox, de nagyon gyakran eltávolodunk önmagunktól, követjük az álmokat, megvalósítjuk a terveket és elragadtatják az ötletek” – hangsúlyozza Szvetlana Krivcova. - Éppen ezért fontos, hogy ne hagyd figyelmen kívül, ne taszd el az érzéseidet. Ehhez pedig meg kell próbálnod hallgatni önmagadra, a testedre, meg kell tanulnod megérteni önmagad - miért nem akarod például a szexet, vagy nem érdekes, hogy mi történik körülötted..."

2. Kétség

A bizonytalanság próbára teszi a változás iránti vágyunk erejét, megerősít bennünket ebben az impulzusban, vagy semmivé csökkenti azt. A kétely időszaka - jó lehetőség mérlegeljük az előnyöket és hátrányokat, teszteljük új ötleteink értékét.

"Igen, de ..."; „Mi van, ha nem sikerül?”; „Mit fognak szólni a barátok?”; – Boldogabb leszek? - amint úgy döntünk, hogy változtatunk valamit az életünkben, azonnal olyan kérdések merülnek fel, amelyek kétségbe vonják magunkat és terveinket. „Változtatni azt jelenti, hogy kockázatot vállalunk, az ismeretlen felé tartunk” – emlékszik vissza Olga Mukhina üzleti edző. „Bizonytalannak érezzük magunkat, a bizonytalanság megrémít...” Mégis szükség van a kétségekre: nekik köszönhetően van időnk felismerni, milyen mély a vágyunk. A kétségek lehetőséget adnak az előnyök és hátrányok mérlegelésére és a tudatos választásra. „Habozunk, amikor választás előtt állunk: változunk vagy maradunk a régiben? - magyarázza Frederic Fanget pszichoterapeuta. „A bizonytalanság nem foszt meg szabadságunktól, inkább arra ösztönöz, hogy értelmesen és teljes mértékben használjuk ki.”

Van azonban kétely is. másik oldala... „Lehetővé teszi számunkra, hogy elkerüljük azokat a hibákat, amelyek tele vannak elhamarkodott cselekedetekkel, de el is fojthatja vágyunkat” – mondja Szvetlana Krivcova. - Ha túl sokáig kételkedünk, akkor abbahagyjuk a cselekvést, és visszatérünk a kiindulóponthoz, a tagadás pontjához. Ráadásul a túl hosszú kételkedés azt is jelenti, hogy túl magasra tettük a mércét. Közvetlen kapcsolat van: minél több időt töltünk bizonytalanságban, minél többet késlekedünk az indulásnál, annál magasabbra emelkedik az önmagunkkal szemben támasztott elvárások léce." Kiút: korlátozza a kételkedés idejét azzal, hogy felteszi magának a kérdést: „Mit várok a változásoktól? Értem-e, hogy nem lehet egy szempillantás alatt megváltozni, hogy nem egy csodás tettem van, hanem sok próbálkozásom, erőfeszítésem és esetleg mulasztásom a cél felé vezető úton?

3. Ellenállás

A bizonytalanságot gondolatok váltják fel: „nem tudok”, „nem sikerül”. Mi ez - lázadás egy hajón?

„Az ilyen gondolatok védőszűrők, amelyeken keresztül szemléljük a helyzetet. Automatikusan bekapcsolnak és korlátoznak bennünket, bár gyakran elég ésszerűnek tűnnek – magyarázza Szvetlana Krivcova. – Sokan vannak, ezek határozzák meg jellemünket, viselkedésünket, egyéniségünket.

A szűrők önmagukban sem nem rosszak, sem nem jók. "Nem keresik a jót a jóból", "Mindig igazam van", "Ha nem nekem, akkor kinek?" - bizonyos helyzetekben segítenek, máskor nagyon akadályoznak. „Még ha ezek az ismerős hozzáállások már sok problémát okoztak is számunkra, akkor is a miénk” – hangsúlyozza Szvetlana Krivcova. "Az egyetlen módja a változásnak, ha ismeri a szűrőit, és barátságosan viselkedik velük." Csak így válhatunk igazán szabaddá, és választhatunk: úgy cselekszünk, ahogy megszoktuk, vagy más szemmel nézzük a helyzetet. Jó, ha eleinte észleli a szűrőket visszadátumozás, például a helyzetelemzés pillanatában: „Ó, persze, hogy megtörtént, mert a szokásos „mindig igazam van” működött. Bár jobb, ha megtanulja, hogyan lehet észlelni a szűrőt abban a pillanatban, amikor az működik. "Ne törekedjen a szűrők tönkretételére, ne harcoljon velük" - figyelmeztet Svetlana Krivtsova. "Ha észrevetted valamelyiket, és úgy döntöttél, hogy hétfőtől már nem engeded bekapcsolni, akkor hétfőtől lesz egy másik, ami irányítani fogja az előzőt, és még inkább megakadályozza, hogy a változás felé mozdulj."

4. Ötletek megvalósítása

Az önmegváltoztatás folyamata apró konkrét lépések egész sorozata egy kitűzött cél felé. Az első lépés megtörtént – felismerted a változás szükségességét. Mi a következő lépés?

Tedd fel magadnak a kérdést: "Összességében mit érzek magammal kapcsolatban?" Ha úgy gondolja magát általában egy jó ember, ez segít abban, hogy intenzívebben és hatékonyabban haladjunk a cél felé. „De az ügyész önmagunkhoz való hozzáállása, amely, úgy tűnik, változások felé taszít bennünket, paradox módon nem vezet ezekhez” – jegyzi meg Szvetlana Krivcova. „Ezért olyan fontos, hogy megtanulj kedvesnek lenni magaddal. A fő asszisztensek ebben a kérdésben olyan emberek, akikben megbízol, akik tisztességesek veled: rokonai, barátai... Ők tudják megmondani, hogyan látnak téged. Elég megkérdezni őket erről. Nem úgy, ahogy a kényelemre szorulók kérdezik, hanem egyszerűen és üzletszerűen – akkor pontosabb választ kapsz."

Fontos megérteni, hogy a nagy gesztusok és a túlzott aktivitás nem mindig erősíti meg, hogy a változás elkezdődött. A radikális döntések olyanok, mintha a varázslat általi átalakulásról álmodoznánk. Az igazi változások inkább a leghétköznapibb cselekedetekben mutatkoznak meg: ezek azok a percek, amelyeket önmagunkon való gondolkodással, tinédzser fiunkkal való beszélgetéssel, kollégánk segítésével, szomszédunk köszönetével töltünk... Mindennapi élet egy új irányba, amit felvázoltunk magunknak – ez a legjobb módja a legtöbbnek mélyreható változásokat... Sőt, agyunk nem tudja elfelejteni a régi viselkedési mintákat – csak újakat tud asszimilálni, amelyek felváltják a régieket. A belső átalakulás útján a türelem és az elszántság mellett a jóindulat is segítségünkre lesz. „Ünnepeljen minden lépését anélkül, hogy a külső hatásra összpontosítana” – tanácsolja Svetlana Krivtsova. - Dicsérje meg magát az eredménybe fektetett erőfeszítéseinek arányában. Ne ess a perfekcionizmusba, és ne rohanj az átalakulással - adj magadnak időt." Erre az időre is szükség van ahhoz, hogy mások megszokják, és fokozatosan alkalmazkodjanak ahhoz, hogy mi változunk. Ellenkező esetben szeretteink csak a kialakult rend fájdalmas elvesztéseként fogják fel a történteket, és akkor szemrehányásként hangzanak majd a „nagyon megváltoztál” szavaik.

Erről

• M. Gladwell „Illumination” (Alpina Publishers, 2009).
• I. Bonivel "A jólét kulcsai" (Time, 2009).