A szervezeti kultúra kialakulása és változása számos tényező hatására megy végbe. A szervezeti kultúra egyik elismert szakértője, Edgar Schein úgy véli. Hogy öt elsődleges és öt másodlagos tényezők, amelyek meghatározzák a szervezeti kultúra kialakulását (Schein, 1985, 223-243. o.).
Koncepciójának megfelelően a következő tényezők az elsődlegesek.
1. A felső vezetés fókuszpontjai. Általában az, amire a vezetők komoly figyelmet fordítanak, amit gyakran a szervezet számára fontosnak mondanak, fokozatosan a figyelem és aggodalom tárgyává válik a munkavállalók számára, és bekerül azon normák közé, amelyek alapján a vezetők magatartásának kritériumait meghatározzák. megalakulnak az emberek a szervezetben.
2. A vezetés reakciója a szervezetben felmerülő kritikus helyzetekre. Abban az esetben, ha kritikus helyzetek állnak elő a szervezetben, a szervezet alkalmazottai fokozott szorongást tapasztalnak. Ezért az a mód, ahogyan a menedzsment megközelíti a problémamegoldást válsághelyzet Amit egyúttal előnyben részesít, az további megnyilvánulása egy olyan érték- és meggyőződésrendszer kialakításában van, amely a szervezet tagjai számára a valóság karakterét nyeri el.
3. A vezetők munkához való hozzáállása és viselkedési stílusa. Tekintettel arra, hogy a vezetők különleges pozíciót töltenek be a szervezetben, és az alkalmazottak figyelme is rájuk irányul, viselkedési stílusuk, munkához való hozzáállásuk a szervezetben tanúsított viselkedési standard jellegét kapja.
A szervezet alkalmazottai tudatosan vagy tudattalanul hozzáigazítják cselekvéseiket a vezető munkaritmusához, megkettőzik a feladatai ellátásához való hozzáállását, és így mintegy stabil viselkedési normákat alakítanak ki a szervezetben.
4. Kritériumbázis a munkavállalók ösztönzésére. A szervezeti kultúra kialakulását nagymértékben befolyásolják, hogy milyen kritériumok alapján ösztönzik a munkavállalókat. A szervezet tagjai, felismerve, hogy miért jutalmazzák vagy büntetik őket, gyorsan fogalmat alkotnak maguknak arról, hogy mi a jó és mi a rossz ebben a szervezetben. Ezt megtanulva bizonyos értékek hordozóivá válnak, megerősítve ezzel egy bizonyos szervezeti kultúrát.
5. A kiválasztás, kinevezés, a szervezetbe való és onnan történő előléptetés kritériumalapja. Csakúgy, mint az ösztönzők esetében, a vezetés által a szervezetben végzett munka kiválasztásánál, a munkavállalók előléptetésénél és elbocsátásuknál alkalmazott kritériumoknak nagyon nagy jelentősége van. erős befolyást milyen értékeket osztanak majd meg a szervezet munkatársai, és ezért jelentős szerepet játszanak a szervezeti kultúra kialakításában.
A másodlagos tényezők csoportja Shane koncepciója szerint a következő tényezőket tartalmazza:
1. A szervezet felépítése. Attól függően, hogy a szervezet hogyan van kialakítva, hogyan oszlanak meg a feladatok és funkciók az osztályok és az egyes alkalmazottak között, milyen széles körben gyakorolják a hatáskör-átruházást, a szervezet tagjainak van egy bizonyos elképzelése arról, hogy milyen mértékben élvezik a bizalmat. a vezetésben, hogy mennyire nagyra értékelik a szervezetben a szabadság szellemét és az alkalmazottak kezdeményezését.
2. Információátviteli rendszer és szervezeti eljárások. A szervezetben a dolgozók magatartását folyamatosan szabályozzák a különféle eljárások, normák. Az emberek meghatározott módon és sémák szerint kommunikálnak, bizonyos körleveleket és jelentési űrlapokat töltenek ki, meghatározott gyakorisággal és formában beszámolnak az elvégzett munkáról. Mindezek az eljárási mozzanatok a rendszeresség és az ismétlődés folytán bizonyos légkört teremtenek a szervezetben, amely mélyen behatol tagjainak viselkedésébe.
3. Külső és belső kialakításés azon helyiségek kialakítása, ahol a szervezet található. A helyiségek kialakítása, az alkalmazott alkalmazottak elhelyezésének elvei, a dekoráció stílusa és hasonlók bizonyos képet alkotnak a szervezet tagjaiban a szervezet stílusáról, a szervezetben betöltött pozíciójukról és végső soron a benne rejlő értékorientációról. a szervezetben.
4. Mítoszok és történetek fontos eseményekről és emberekről, akik játszottak és játszanak kulcsszerep a szervezet életében. A szervezetben létező legendák, történetek arról, hogyan jött létre a szervezet, milyen kiemelkedő események voltak a történetében, kik és hogyan befolyásolták erősen a fejlődését, hozzájárulnak ahhoz, hogy a szervezetről kialakult stabil eszmerendszer. A szervezet szellemisége idővel megmarad, és élénk érzelmi formában jut el a szervezet tagjaihoz.
5. A szervezet filozófiájára és létérzésére vonatkozó formalizált rendelkezések. A szervezet filozófiájára és céljaira vonatkozó megállapítások, amelyek a szervezet működésének alapelvei, értékrendje, a szervezet szellemiségének megőrzése és fenntartása érdekében betartandó parancsok formájában fogalmazódnak meg, ha azokat megfelelően teljesítik. kommunikálni minden tagjával, hozzájárul a szervezeti kultúra kialakításához, a szervezet megfelelő küldetéséhez.
A szervezeti kultúra kialakításának tíz elsődleges és másodlagos tényezője mindegyike megköveteli bizonyos technikák alkalmazását a szervezeti kultúra tudatos kialakításának és megváltoztatásának sikeréhez. A stratégia-végrehajtási szakaszban jelentős erőfeszítéseket tesznek annak érdekében, hogy a szervezeti kultúra összhangba kerüljön a választott stratégiával. Hangsúlyozni kell azonban, hogy ha a szervezeti struktúra viszonylag könnyen változtatható, akkor a szervezeti kultúra megváltoztatása nagyon nehéz és néha lehetetlen feladat. Ezért a stratégia kialakításának szakaszának szintjén, a megvalósítás szakaszát megelőzően a lehető legnagyobb mértékben figyelembe kell venni, hogy a stratégia megvalósítása során milyen nehézségek merülhetnek fel a szervezeti kultúra megváltoztatásával kapcsolatban, és törekedni kell arra, hogy olyan stratégiát válasszunk, amely nem igényel nyilvánvalóan lehetetlen cselekvéseket a szervezeti kultúra megváltoztatásához.
A szervezeti kultúra osztályozása és főbb típusai
A szervezeti kultúra osztályozása szükséges a fő típusainak meghatározásához és elemzéséhez, hogy azonosítani lehessen az egyes kultúrák sajátos jellemzőit. konkrét szervezet, valamint megfelelő módszerek kidolgozása annak javítására.
A szervezeti kultúra osztályozását a természetben kell alkalmazni, lehetőséget adva a szervezetek vezetőinek arra, hogy meghatározzák vállalatuk kultúrájának típusát. A szervezeti kultúra típusa annak átfogó értékelésének egyik mutatója, amely alapján kialakul a kialakításának és fejlesztésének stratégiája.
Az osztályozás eszközül szolgálhat a végrehajtás során összehasonlító elemzés több cég szervezeti kultúrája, vagy ugyanazon cég különböző részlegei. Egy ilyen elemzés segíthet feltárni a konfliktusok okát, az osztályok közötti együttműködés hiányát, aminek hátterében a kulturális különbségek állhatnak.
A szervezeti kultúra típusa alatt a kultúrák egy bizonyos csoportját értjük, amelyet egy közös, legjelentősebb megkülönböztető vonás egyesít adott típus másoktól.
Edgar Shane amerikai kutató különbséget tesz az objektív és a szubjektív kultúra között.
Objektív szervezeti kultúra a cég fizikai környezetére vonatkozik: az épületre, annak megjelenésére, elhelyezkedésére, berendezésére és bútoraira, belső színekre, felszereltségre, kávézókra, parkolókra és magukra az autókra, egyenruhákra, információs táblákra stb.
Szubjektív szervezeti kultúra magában foglalja az összes alkalmazott által megosztott értékeket, hiedelmeket, etikai normákat, spirituális szimbólumokat (a szervezet hősei, történetek és mítoszok a vezetőkről és magáról a szervezetről, rituálékról, az alkalmazottak nyelvéről és kommunikációs stílusáról). A szubjektív szervezeti kultúra megteremti az alapot a vezetői kultúra kialakulásához, vagyis a vezetők vezetési stílusai és problémamegoldása, viselkedése általában. Ez különbségeket teremt a látszólag hasonló szervezeti kultúrák között.
Charles Handy, a London Business School ismert professzora a szervezeti kultúra négy fő típusát azonosította: Hatalmi kultúra, Szerepkultúra, Feladatkultúra és Személyiségkultúra, amelyek a szervezet irányításának jellegében különböznek egymástól. K. Cameron és R. Quinn amerikai kutatók úgy vélik, hogy vannak a következő típusok szervezeti kultúra: klán, adhokrácia, hierarchikus, piaci.
A klánkultúrával rendelkező szervezetek a szervezeten belüli döntéshozatal rugalmasságára, az emberekkel való törődésre, a fogyasztók iránti jó érzésre helyezik a hangsúlyt, a vezetők oktatók. A szervezetet a hűség és a hagyomány tartja össze. Nagy jelentőséget tulajdonítanak az erkölcsi légkörnek, a csapatkohéziónak. A sikert a fogyasztók iránti jó érzés és az emberek iránti törődés határozza meg. Az adhokrácia típusú kultúrával rendelkező szervezetek a külső pozíciókra összpontosítanak, nagy rugalmassággal és az emberekhez való egyéni hozzáállással kombinálva. Az emberek hajlandók kockázatot vállalni, a vezetők újítók. A szervezetet a kísérletezés és az innováció iránti elkötelezettség köti le. A siker egyedi új termékek előállítását jelenti.
Bátorítsa a személyes kezdeményezést és a szabadságot.
A hierarchikus kultúra jellemző azokra a szervezetekre, amelyek a belső támogatásra összpontosítanak, amelyhez a szükséges stabilitás és kontroll párosul. A hierarchikus kultúrájú szervezeteknek formalizált és strukturált munkahelyük van. A vezetők racionális segítők és szervezők. A szervezetet formális szabályok és hivatalos szabályzatok tartják össze. A sikert a találkozók ütemezése határozza meg, alacsony költségű. Az emberi erőforrás menedzsment a munkahely biztonságára és a hosszú távú kiszámíthatóságra összpontosít.
A piaci kultúrával rendelkező szervezetek a külső pozíciókra helyezik a hangsúlyt, ehhez társul a szükséges stabilitás és kontroll. A szervezet fő gondja a feladat teljesítése és a cél elérése. A vezetők kemény vezetők és kemény versenytársak.
A szervezetet leköti a nyerési vágy. Nagy figyelmet fordítanak a cég hírnevére és sikerére. A sikert a piaci részesedés, a piaci penetráció mértéke határozza meg.
A szereporientált kultúrájú szervezetekben a fő az eljárások, szabályok, az előírt funkciók. A feladatorientált kultúrájú szervezeteknél a feladatvégzés, a feladattal, egy új helyzettel való megbirkózás és az ahhoz való alkalmazkodási képesség áll a középpontban. Az emberközpontú kultúrájú szervezetekben a legfontosabb az emberben, a munkavállalóban rejlő potenciál, képességei. A hatalomorientált kultúrájú szervezetekben a hangsúly a szervezet növekedésén van, a munkavállalók jelentőségét pedig az általuk betöltött pozíció fontossága határozza meg.
A fejlődés jellege szerint megkülönböztethetünk „férfi” és „női” kultúrákat is.
Férfiak A kultúrák kommunikációt és megfelelő és időben történő reagálást biztosítanak a változásokra külső környezet, cseréljenek vele információkat. A férfi kultúrák a dinamizmus, az állandó megújulás és a változás vágya felé vonzódnak. A maszkulin elv dominanciájával a kultúrában a szervezetek folyamatos innovációra és minőségi átalakulásra fognak törekedni.
női kultúrák biztosítják a szervezet fenntartható működését, törekednek az elért eredmények és a meglévő megrendelések megőrzésére, megerősítésére, bővítésére. A női kultúra túlsúlyával a szervezetben a vezetői befolyás fő törekvései a régi megerősítésére, megőrzésére irányulnak majd. Mindkét kultúra kiegészíti egymást és szükséges a szervezet normális működéséhez, hiszen in különböző feltételek a különböző kultúrák megfelelőbbek.
Geert Hofstede holland kutató a szervezeti kultúrákat a következő szempontokra osztja:
Az individualizmus vagy a kollektivizmus foka szerint;
A bizonytalanságkerülés mértéke szerint, vagyis a munkavállalók komfortérzetének mértéke, amikor döntéshozatalra van szükség, meghatározza a jövőt;
A férfiasság vagy a nőiesség foka szerint. A férfiasság meghatározza a szervezetben ösztönzött kitartás, függetlenség, egyéni dominancia mértékét;
A különböző státusú emberek közötti távolság (hatalmi távolság) szerint, vagyis hogy a szervezet tagjai milyen mértékben érzékelik az egyének státuszát, társadalmi státuszát;
A kitartás, a státusz, a takarékosság fontossági foka, valamint a személyes állóképesség, a hírnév, a hagyománytisztelet, a szolgáltatások kölcsönössége jelentéktelensége szerint (G. Hofstede ezt a szempontot "konfuciánus dinamizmusnak" nevezte).
introvertált a szervezeti kultúrát a szervezet belső környezetére (struktúra, folyamatok, erőforrások), a vállalat belső kommunikációjára és kapcsolataira (részlegek, alkalmazottak közötti) összpontosítás jellemzi. Szervezetek extravertált a kultúra fókuszában külkapcsolatiés kapcsolatokat, a külső környezetre irányulnak, aktívan kölcsönhatásba lépnek a külső környezettel.
Az individualizmus kultúrájával rendelkező szervezetekben az elsődleges érték minden munkavállaló személyes sikere, személyes karrierje, a munkavállalókat saját professzionalizmusuk fejlesztése jellemzi, gyakran magasan specializálódott. A kollektivizmus kultúrájával rendelkező szervezetekben megfigyelhető a kollektív döntések túlsúlya, a szervezet érdekeinek és céljainak elsőbbsége a munkavállalók személyes érdekeivel szemben; az ilyen szervezetekben magas a "csapatszellem", a csapatkohézió, az alkalmazottak azonosulnak a szervezettel.
A szervezeti kultúrát sok szempontból befolyásolja az ebben a domináns földrajzi régió vallás és az egyén hozzáállása (a legnagyobb hatás a muszlim és más keleti kultúrákban).
Az üzleti partnerek különböző módon befolyásolják a szervezeti kultúrát.
Az üzleti tevékenység jellemzői és sajátosságai modern körülmények közöttúj kapcsolatkultúrát alakítson ki az alapanyagok, anyagok, berendezések, alkatrészek beszállítóival, a bizalom és a pozitív hírnév alapján. Ez annak köszönhető, hogy pontos és időben történő szállításra van szükség a folyamatos termeléshez szükséges mennyiségben.
A beszállítók befolyása munkaerő-források a szervezeti kultúra abban nyilvánul meg, hogy mennyire érzékelhető a munkatársak számára. Ha a munkaerőpiacot az alacsonyan képzett munkaerő uralja, akkor munkaerőhiány esetén magasan képzettés az oktatás, nehéz lesz a személyzetet a kutatás, fejlesztés, ötletgenerálás és kreativitás felé orientálni. Egy másik hatásirány ezt a tényezőt területén fekszik szociális garanciák hogy a szervezet a munkakörnyezetben biztosítani tudja a szervezet kultúráját munkafolyamat. Az emberek arra törekednek majd, hogy olyan cégben dolgozzanak, amelyben a szervezeti kultúra az alkalmazottaikkal való törődésre összpontosít.
A modern fogyasztó diktálja a feltételeket a piacon. Ezért a fogyasztói tulajdonságaikban és minőségi színvonalában hasonló áruk és szolgáltatások széles körének előállításával összefüggésben a arculat, saját létrehozása védjegyés a fogyasztók vonzásának egyéb módjai.
Jelenlegi helyzetúj kapcsolatkultúrát igényel a bankokkal és másokkal pénzintézetek hitelfelvétel, ügyletbiztosítás, szállítókkal, fogyasztókkal való elszámolások, valamint a munkatársak szociális garanciáinak biztosítására.
A szervezeti kultúrát befolyásoló környezeti tényezők: versenytársak, befektetők, jogalkotási aktusok, nemzetközi és belpolitikai, gazdasági, társadalmi helyzet.
A belső környezet főbb, szervezeti kultúrát befolyásoló tényezői közül a következőket különböztetjük meg:
A szervezet létrehozójának (alapítójának) személye;
A szervezet piaci létezésének időtartama (szakasz életciklus);
A szervezet mérete;
A szervezet köre;
Az alkalmazottak iskolai végzettsége és képzettsége;
elérhető erőforrások;
Technológia.
A szervezet létrehozója (alapítója) személyiségének befolyása a szervezeti kultúrára abban nyilvánul meg, hogy alapvető meggyőződése, világnézete, eszméi átörökítik alkalmazottaira és az egész szervezetre, majd generációkon át öröklődnek. alkalmazottainak. E. Shane tehát úgy véli, hogy a szervezet alapítója a személyiségéből, a saját kultúrájából fakadóan „rákényszeríti” elképzeléseit a célokról, azok elérésének eszközeiről, értékeiről.
A szervezeti kultúra és a szervezet életciklusának kapcsolata. Bármely szervezet jellemezhető a piacon való létezésének bizonyos időtartamával - az életciklus szakaszával. Egy szervezet életciklusának egyik szakaszából a másikba való átmenetét kultúrájának elkerülhetetlen változása kíséri. A szervezeti kultúra a szervezet életciklusának szakaszainak megváltoztatása során a munkavállalók individualizmusának erősödése és az innovációra való összpontosítás csökkentése irányába változik. A szervezeti kultúra fejlődésében is bizonyos szakaszokon megy keresztül: a gyermekkor, a növekedés szakasza, az érettség és az időskor szakasza. A szervezeti kultúra életciklusának ezen szakaszai egybeesnek a szervezet életciklusának szakaszaival, hiszen a szervezeti kultúra csak a vállalat létezésének és működésének folyamatában alakul ki és fejlődik.
A szervezetfejlesztés különböző szakaszaiban különböző lehetőségeketés a szervezeti kultúra megváltoztatásának mechanizmusa. Kultúrája a szervezet életciklusának szakaszától függően a rugalmas, informálisról kollektív, családi, majd formális kapcsolatokra, a szigorúbb ellenőrzésre változik; tovább következő lépés saját folyamataik irányításáról a fogyasztó, a piac felé tolódik el a figyelem középpontja.
A szervezet mérete a szervezeti kultúrát is befolyásolja. A kis-, közép- és nagyvállalkozások számára tehát eltérőek lehetnek a prioritási célok (például a piac meghódítása, a piaci részesedés bővítése, megtartása).
Külső és belső kommunikációés kapcsolatokat. Nagyvállalatok számára fontos hely foglalkoztatja a személyi egyesítés, a vezetési hierarchia, az új alkalmazottak kulturális adaptációja stb.
A tevékenységi terület hatása a szervezeti kultúrára. Az érintett szervezetek különböző területek a tevékenységek eltérő kultúrájúak lesznek, mind az alapvető célok, mind az értékek, a munkafolyamat-szervezési kultúra, a kommunikáció stb. (1.10. táblázat).
A szolgáltató szektort (kereskedelem, közlekedés, tanácsadás), valamint az üzemanyag- és energiakomplexumot a személyes tekintély és bizalom hangsúlyozása jellemzi, magas szintű, magas szintű szaktudással. Az ipar és a pénzügyi szektor ezen túlmenően megköveteli a csapatmunka képességét, a hatáskör átruházását és a felelősségvállalást. A rekreáció és a turizmus területén az univerzalizmus és a munkavállalók munkaképességének követelménye különböző területeken. A kommunikáció és az építkezés szempontjából a személyes tekintély és bizalom elhanyagolható.
A munkavállalók iskolai végzettségének és képzettségének befolyása a szervezeti kultúrára abban nyilvánul meg, hogy a munkavállalók milyen értékeket érzékelhetnek, mennyi kreativitás és kezdeményezőkészség lehetséges részükről, milyen és milyen mennyiségű intézkedésekre van szükség a képzéshez, rotációhoz, haladáshoz. alkalmazottak képzése stb.
Ha a munkatársak nem értik, nem fogadják el a vezetés által létrehozott szervezeti kultúrát, akkor az csak deklarált marad, és az igazi, valóban létező kultúra teljesen más lesz.
A rendelkezésre álló erőforrások befolyása a szervezeti kultúrára abban rejlik, hogy milyen mértékben biztosított a formáció és fejlesztés folyamata. szükséges erőforrásokat hogyan felelnek meg a minőségi és mennyiségi követelményeknek.
A termelés (szolgáltatások nyújtása) technológiája a szervezeti kultúrával szorosan összefüggő tényező. Tehát, ha egy szervezet használja modern technológia, a külső környezet, a termelés modern követelményeire fókuszáló szervezeti kultúráról beszélhetünk Jó minőség, vevői elégedettség, alkotás kedvező feltételek munkások számára, kutatás és fejlesztés, megfelelőségi intézkedések környezetbiztonság stb.
A tényezők összessége között hat fő, a szervezeti kultúrát leginkább befolyásoló tényező van: nemzeti kultúra és mentalitás, a szervezet alapítójának személyisége, a vállalat piaci fennállásának időtartama, a szervezet mérete. , a tevékenységi kör, valamint az alkalmazottak iskolai végzettsége és képzettsége.
A fejezet tanulmányozása eredményeként a hallgatónak:
tud
képesnek lenni
saját
A kultúra fontossága, mint az egyik kulcs szervezeti jellemzők, a cégvezetés hatékonyságát befolyásoló, folyamatosan növekszik. Míg külföldön már az 1980-as években vezetői pozícióban volt. jött a megértés, hogy a kultúrában hatalmas hatalom lappang, Oroszországban ennek tudata fontos szerep A szervezeti kultúra szerepe a vállalat teljesítményében és versenyképességében később, az 1990-es évek végétől kezdett megjelenni.
A szervezeti kultúra a szervezetben elfogadott és alkalmazottai által megosztott értékek, meggyőződések, elvek és viselkedési normák rendszere. Fontos része A szervezeti kultúra olyan üzleti kultúra, amely magában foglalja az üzletvitel szabályait és előírásait, az üzleti etikát, az üzleti etikettet, az üzleti kommunikációt.
A nemzetközi gyakorlat azt mutatja, hogy azok a cégek, amelyeknek sikerül erős szervezeti kultúrát kialakítaniuk, magasabb termelékenységet és hatékonyságot érnek el tevékenységük során. Amerikai tudósok tanulmányai azt mutatják, hogy a szervezeti kultúra megerősítése a másik megváltoztatása nélkül egyenlő versenyfeltételeket a munkát gyakran a dolgozók termelékenységének 15-25%-os növekedése kíséri. Sok gyenge és konfliktusos kultúrájú vállalat nem hatékony piaci feltételekés elveszíti a versenyt.
Ha egészen a közelmúltig azt hitték, hogy a legerősebb győz a versenyharcban, és a menedzserek erőfeszítései arra irányultak, hogy a legjobb társaság, most versenyképes erőfeszítések irányulnak válni egyedi vállalat. Az erőforrás-elmélet szerint egy vállalat egyedi versenyképességét a hosszú távú stratégiai tervben az biztosíthatja megkülönböztető jellegzetességek erőforrásait. ismert négy kritérium javasolta D. Barney, hogy felmérje azokat a stratégiai erőforrásokat, amelyekkel hosszú távon fenntartható versenyelőnyt érhet el: kell értékes, ritka, egyedi, pótolhatatlan.
B biztosítva a cég egyedülálló versenyképességét különleges szerepet a szervezeti kultúrához tartozik, amely a ritka és legnehezebben utánozható immateriális stratégiai erőforrások közé tartozik. Minden szervezetnek megvannak a saját kulturális jellemzői, amelyek megkülönböztetik a többi szervezettől, mivel egyedi emberek - a vállalat alkalmazottai - interakciójának eredménye. A vezető, az erős vezető személyiségének befolyása az értékek, szabályok, hagyományok kialakítására, a vezetői döntések meghozatalára bizonyos egyediséget ad a cégnek.
Minden szervezet szervezeti kultúrája egyedi. Ez különbözteti meg az egyik szervezetet a másiktól, még akkor is, ha ugyanazokat a termékeket állítják elő, ugyanabban az iparágban dolgoznak, hasonló méretűek, szabványos technológiákat használnak. Nincs két azonos kultúrájú szervezet. A szervezeti kultúra tükrözi a vállalat filozófiáját, sajátos atmoszférát teremt, amelynek a tevékenységre gyakorolt hatása nem egyértelmű, nehezen tanulmányozható, leírható. Még ha az egyik vállalatnál – például a versenytársak által – elfogadott értékek, hiedelmek és szokások egy másik szervezet tagjai számára érthetőek is, az ezek átvételére tett kísérletek nagy nehézségekkel és a munkatársak ellenállásával járnak.
A kialakulás keretében egy új ill innovatív gazdaság a szervezeti kultúra a vállalat szellemi tőkéjének részének tekintendő. T. Stewart, kiemelve az emberi, fogyasztói és szervezeti tőke, a szervezeti kultúrát ez utóbbira utalja, a szervezeti tudás részének tekintve, irányítási rendszerekkel, hardverrel és szoftverrel, szabadalmakkal, márkákkal stb. E. Brooking a vállalati kultúrát az infrastrukturális tőkére utalja, mint a vállalat szellemi tőkéjének részét. Ez alkotja azt a környezetet, amelyben a vállalat alkalmazottai dolgoznak és kommunikálnak.
A szervezeti kultúra az link amely egyesíti a vállalat alkalmazottait. Ennek az interakciónak az eredménye egy olyan szinergikus hatás, amely hozzájárul a vállalat sikeréhez. Az egyes csoportok és a szervezet egészének szinergiája nem másolható. A szervezeti kultúra a vállalat pótolhatatlan immateriális java.
Az erős kultúra csak akkor lehet értékes stratégiai erőforrása egy szervezetnek a vállalat versenyképességéhez kapcsolódóan, ha megfelel a külső környezet feltételeinek, és képes alkalmazkodni annak változásaihoz. És így, a szervezeti kultúra meghatározza az egyes szervezetek egyediségét, eredetiségét és végső soron versenyképességét.
Ennek eredményeként egyedi kultúra közös tevékenységek misszióhoz kapcsolódó emberek közös értékek, szabályok, megszerzett tapasztalat, szervezeti tudás, új ötletek forrása, versenyképes termékek és szolgáltatások létrehozása, amely lehetővé teszi a vállalat számára hosszú idő versenyképes maradni. Így a szervezeti kultúra, mint az egyik legfontosabb stratégiai erőforrás, fenntartható versenyelőnyt biztosít a vállalat számára.
A szervezeti kultúra, mint a vállalat filozófiája, olyan értékeket foglal magában, amelyek meghatározzák az alkalmazottak viselkedését, a munkához való hozzáállását, befolyásolják az interperszonális kapcsolatokat. A szervezeti kultúra egy adott szervezeten belüli közös tevékenységek végzésének módjaként határozható meg. Ez azt jelenti, hogy munkatársai bizonyos kötelezettségeket vállalnak a sikeres együttműködésért, belső integrációért, a vállalat sikeres alkalmazkodásáért a külső környezetben. Meghatározzák a mindenre elfogadható magatartási szabályokat, amelyek előírják, hogy mi felel meg a szervezetben meglévő normáknak, mi az, ami elfogadható és mi az, ami elfogadhatatlan. Kidolgozás alatt vannak azok a szabályok, amelyek meghatározzák a munkavállalók közötti kapcsolatok rendjét, a munkavállalók kapcsolatát az ügyfelekkel, partnerekkel, a részvétel kultúráját. publikus élet stb. Mindez formálisan formálható és bemutatható vállalatirányítási kódex, vállalati magatartási kódex, szociális kódex, vállalati hitvallás és egyéb dokumentumok formájában.
A szervezeti kultúra alapvető elemei (1.1. ábra):
Rizs. 1.1.
A szervezeti kultúra fenti elemeinek szerepét, lényegét és tartalmát részletesen az 1.2-1.5. pontok tárgyalják.
Ralph Kilman, Mary Saxton és Roy Serpa amerikai kutatók a szervezeti kultúra három fontos jellemzőjét azonosítják:
A kultúra visszatartó erő lehet egyik vagy másik megvalósításában vezetői döntést vagy éppen ellenkezőleg, hozzájárulnak annak sikeres megvalósításához. Ha a döntés nem mond ellent a szervezeti kultúrának, akkor támogatja, elősegíti annak végrehajtását, sikerre vezet. Ha a döntés nem felel meg az elfogadott normáknak, szabályoknak, ellentmond az értékeknek, az a szervezet dolgozóiban nyílt vagy rejtett ellenállást vált ki.
Egy szervezet emberekből és csoportokból áll. Az összes alkalmazottra jellemző szervezeti kultúra mellett a vállalat minden csoportjának vagy részlegének saját szubkultúrája lehet. Ha a szervezetet alkotó csoportok és egységek eltérő értékekkel rendelkeznek, akkor vállalati kultúra nem lehet homogén és mély. Ennek eredményeként a vezetői hatás a szervezet egészére szinte lehetetlen lesz.
A szervezeti kultúra lehet erős vagy gyenge. A kultúra ereje az erős vezetéstől függ; arról, hogy az alkalmazottak milyen mértékben osztoznak a vállalat alapvető értékeiben; az alkalmazottak ezen értékek iránti elkötelezettségétől. Az erős kultúrájú szervezetekben a munkavállalók a válság idején is lojálisak maradnak a vállalat elképzeléseihez és értékeihez. A gyenge kultúrájú szervezetekben az értékeket és normákat csak ajánlásként tekintik, és gyakran figyelmen kívül hagyják.
Egy szervezet versenyképességét szervezeti kultúrájának erőssége határozza meg. Az erős kultúra biztosíthatja a vállalat küldetésének, stratégiájának, céljainak és célkitűzéseinek teljesítését. Például a hosszú távú költségvezetés csak akkor érhető el, ha van olyan szervezeti kultúra és értékek, amelyek támogatják a vállalat költségelőnyét. A tudásmenedzsment-stratégia megvalósítása lehetetlen bizonyos szervezeti kultúra nélkül, amelynek célja a tudás létrehozása, terjesztése, cseréje és a vállalati alkalmazottak általi felhasználása.
Az erős szervezeti kultúra lehetővé teszi a vállalat egészének létezését, amely hozzájárul a szervezet céljainak eléréséhez, segíti fennmaradását, fejlődését. Ez azonban további nehézségeket okozhat a végrehajtás során szükséges változtatásokat amikor változtatni kell a meglévő megszokott szabályokon, viselkedési sztereotípiákon, kommunikációs és interakciós formákon, motiváción stb. Mindez erős ellenállást vált ki a változással szemben, és a szervezetek kénytelenek sok erőfeszítést tenni annak csökkentésére (lásd 6.2. bekezdés).
A szervezeti kultúrát befolyásolja belső, kullancs és külső tényezők, változásuk pedig szükségessé teszi a szervezeti kultúra változásait. A vállalat szervezeti kultúrájának sajátosságait nagyrészt olyan tényezők befolyásolják, mint az alapító vagy vezető személyisége, küldetése, stratégiája, a szervezet céljai, iparági sajátosságok, a munka jellege és tartalma. Fontos szerepet játszik még a nem, az életkor, a kompetenciák szintje, a képzettség, az iskolai végzettség és a személyzet általános fejlettségi szintje. A szervezeti kultúra attól függ, hogy a szervezet életciklusának melyik szakaszában van, stb. A szervezeti kultúrát befolyásoló belső tényezőket az ábra mutatja be. 1.2.
A küldetés, a célok és a stratégia határozza meg a szervezet irányát és hatókörét. Versenyképes üzleti környezetben nem tud sikeresen létezni, ha nincsenek meghatározott iránymutatásai arra vonatkozóan, hogy mire törekszik és mit szeretne elérni. Az ilyen tereptárgyakat a küldetés segítségével állítják be.
Küldetés- ez a szervezet célja, létezésének fő célja. Ahogy a gyakorlat azt mutatja, annak a szervezetnek, ahol tisztában van létezésének okával, nagyobb az esélye a sikerre, mint annak, ahol nem létezik. A küldetés befolyásolja a szervezet arculatát, vonzza a fogyasztókat, partnereket, részvényeseket, hiszen tájékoztat arról, hogy mi a cég, mire törekszik, mi vezérli tevékenységében, milyen eszközökkel készen áll a használatra.
A küldetés bizonyosságot és személyességet ad a szervezetnek. Ez az alapja a szervezet céljainak, stratégiájának kialakításának, meghatározza szervezeti felépítését. A misszió hatással van a szervezeti kultúra kialakítására, hiszen a szervezet dolgozóinak osztozniuk kell a fő célban, tudatában kell lenniük annak elérésében és hozzá kell járulniuk annak eléréséhez, valamint meg kell osztaniuk azokat az értékeket és elveket, amelyek gyakran tükröződnek a küldetésben. . Követelményeket határoz meg az alkalmazottakkal szemben is, lehetővé teszi bizonyos típusú alkalmazottak kiválasztását a szervezetben való munkavégzéshez.
Rizs. 1.2.
Az általánosan megfogalmazott küldetés alapján stratégiát dolgoznak ki, és meghatározzák a szervezet céljait, amelyek tükrözik tevékenységének különböző területeit, megjelölve azok megvalósításának időzítését. Stratégia(görögből. stratégiák- a tábornok művészete) egy átfogó, a szervezet küldetésének és céljainak megvalósítását célzó, hosszú távra kidolgozott terv. Cél- a kívánt jövőbeni állapot, a konkrét kívánt eredmény, amelynek elérése a szervezet irányítását célozza.
A stratégia és a célok megvalósítása szükségessé teszi egy bizonyos típusú szervezeti kultúra kialakítását, illetve annak megváltoztatását. Például a hosszú távú piacvezető szerep megőrzéséhez olyan szervezeti kultúra szükséges, amely magában foglalja az ügyfélközpontú értékeket, szabályokat és magatartásokat.
A vezetés különösen erős befolyást gyakorolhat a szervezeti kultúrára. Vezető - Ez egy olyan személy, aki képes vezetni. A vezető személyiségének hatása az értékek, szabályok, hagyományok, viselkedési normák és a szervezeti kultúra egyéb fontos összetevőinek kialakításában tükröződik. Végső soron a cég alapítója vagy vezetője olyanná teheti, amilyennek elképzeli. Befolyásolja a szervezeti kultúrát és vezetési stílust, amely a beosztottakkal való kapcsolattartásban a vezető magatartásának általánosított típusa, a velük végzett munka legjellegzetesebb és legfenntarthatóbb módszereinek és formáinak összessége. Különböző stílusok A vezetés a kapcsolatok, a kapcsolatok, az interakció formáinak, a kommunikációs stílusnak és a szervezeti kultúra egyéb fontos kommunikációs jellemzőinek sajátos természetét képezi. A motiváció és stimuláció módszerei és formái nagymértékben függenek a vezetési stílustól (lásd 1.5. bekezdés).
A tevékenységi terület, az iparág sajátosságai, az alkalmazott technológiák, az előállított termékek és szolgáltatások, a munka jellege és tartalma meghatározza a viselkedési normák jellemzőit, a kommunikáció nyelvét, a munkavállalók motivációját, megjelenését és egyéb szervezeti elemeit. kultúra. Szervezeti kultúra kutatóintézetekben, kereskedelmi cégekben, mezőgazdaság, Építkezés, turisztikai vállalkozás jelentős különbségek lesznek a kiválasztott paraméterek között.
A nemi jellemzők, életkor, képzettség, iskolai végzettség, az alkalmazottak általános fejlettsége is befolyásolja a szervezetben elfogadott viselkedési normákat, a vezetési stílust, a kommunikáció nyelvét, a motivációt, a megjelenést stb. Ez a hatás kiterjedhet mind a szervezeti kultúrára, mind a szervezeti kultúrára. egy egészre és a szubkultúra egyes részlegeire.
A szervezeti kultúra szerepe és teljesítményre gyakorolt hatása nagyban függ attól, hogy a szervezet az életciklus melyik szakaszában van. A korai szakaszokban, például gyermekkorban, serdülőkorban zajlik a szervezeti kultúra kialakulásának folyamata. Fokozatosan megfogalmazódnak a normák, szabályok, kialakulnak az értékek. Itt különösen nagy a vezető, a szervezet alapítójának szerepe, amely a láncszem, összefogja az embereket, egységes egészet alkot. A vállalat jólétének és érettségének szakaszában a szervezeti kultúra a siker egyik kulcstényezőjévé válik. Az öregedés szakaszában a szervezeti kultúra lelassíthatja a vállalat fejlődését, hanyatlásának egyik oka lehet. Ezeket a kérdéseket részletesen a 6.3. bekezdés tárgyalja.
Egy modern szervezet nem tekinthető külső környezete nélkül, amellyel szoros és elválaszthatatlan egységben van. Gazdasági, társadalmi, politikai, nemzeti és egyéb környezeti tényezők befolyásolják a szervezet magatartását. A külső környezetben végbemenő változások, összetettségének növekedése, dinamizmusa, bizonytalansága tovább növeli szervezetre gyakorolt hatását. A külső környezetnek két olyan részét különböztethetjük meg, amelyek különböző módon hatnak a szervezetre: a makrokörnyezet és a közvetlen környezet (üzleti környezet).
Makro környezet része az összes szervezetre jellemző külső környezetnek. A makrokörnyezet olyan gazdasági, politikai, jogi, társadalmi, technológiai, földrajzi, nemzetközi és egyéb tényezőket foglal magában, amelyek befolyásolják a szervezetet.
A szervezeti kultúrát befolyásoló környezeti tényezők közül kiemelendők a gazdasági, politikai, jogi, szociokulturális, technológiai és környezeti tényezők (1.3. ábra).
Rizs. 1.3.
Gazdasági makrokörnyezeti tényezők határozzák meg az általános szintet gazdasági fejlődés, piaci viszonyok, verseny, i.e. gazdasági feltételek, amelyek között a szervezetek működnek. Meghatározó pénzügyi lehetőségeket a cégek hatással vannak a motivációra, az ösztönzési módszerekre, a javadalmazásra, a szociális csomagra.
Politikai tényezők határozzák meg az állam fejlődésének céljait és irányait, ideológiáját, külső és belső közpolitikai különböző területeken, valamint azt, hogy a kormány milyen módokon és eszközökkel kívánja ezt végrehajtani. Befolyásolják az értékek, elvek, viselkedési normák kialakulását a szervezetben.
Jogi tényezők szabályozzák a szervezet tevékenységét, megállapítják megengedett normáküzleti kapcsolatairól, jogairól, felelősségeiről, kötelezettségeiről. Ez a szervezet belső és külső környezetében egyaránt megmutatkozik az értékekben, normákban, elvekben, interakciós formákban.
Szociokulturális tényezők határozzák meg, hogy mi történik a társadalomban és befolyásolják a szervezet tevékenységét társadalmi folyamatok. Ide tartoznak a hagyományok, értékek, szokások, etikai normák, életmód, az emberek munkához való hozzáállása stb., ami közvetlenül tükröződik a szervezeti kultúrában.
Technikai tényezők határozzák meg a kutatás-fejlesztés szintjét, melynek fejlesztése lehetővé teszi a szervezet számára új termékek létrehozását, fejlesztését, fejlesztését technológiai folyamatok. A technológiák fejlődése, a gazdaság high-tech szektora hatással van a munkavállalók kompetenciaszintjére, ami nem tehet mást, mint az értékrendet, az elveket, a szabályokat, a normarendszert, pl. a szervezeti kultúráról.
Környezeti kapcsolódó tényezők éghajlati viszonyok, tartalékok természetes erőforrások, környezeti feltételek. Természeti katasztrófák, klímaváltozás, ózonlyukak megjelenése, megnövekedett naptevékenység, korlátozott természeti erőforrások, környezetszennyezés és mások globális problémák több és több jelentős befolyást a szervezet tevékenységéhez. Minden ego növeli a szervezet társadalmi felelősségét, és befolyásolja értékeinek, elveinek, viselkedési normáinak változását a külső környezetben.
A szervezeti kultúra a nemzeti üzleti kultúra kontextusában létezik, és ez erősen befolyásolja. üzleti környezet, a külső környezet részeként a szervezet közvetlen környezete. Biztosítja a szervezetet a tevékenységéhez szükséges pénzügyi, munkaügyi, információs forrásokkal, szállítási szolgáltatást nyújt, tanácsadási, könyvvizsgálói, biztosítási és egyéb szolgáltatásokat nyújt. Számos szervezetet foglal magában, például bankokat, tőzsdéket, reklám- és munkaerő-toborzási ügynökségeket, tanácsadókat és könyvvizsgáló cégek, lízingcégek, biztonsági ügynökségek, kormány és önkormányzati hatóságok, szakszervezetek, egyesületek és egyéb érdekelt személyek és szervezetek, amelyekkel a szervezet közvetlen kapcsolatot létesít.
Mind magában a szervezetben, mind a külső környezetben jelen vannak az érdeklődő csoportok és egyének, az ún érdekelt felek, saját céljaikkal és érdekeikkel, amelyek erős befolyást gyakorolhatnak a szervezetre: vevők, beszállítók, részvényesek, hitelezők, hatóságok, politikai és egyéb szervezetek vezetői, tulajdonosok nagy üzlet, helyi társadalom stb.
táblázatban. 1.1 képviselt érdekeket különféle csoportokélelmiszergyártó cégnél.
1.1. táblázat
Különféle csoportok érdekeltségei a cég tevékenységében
|
Érdeklődések |
|
|
Vevők |
Kiváló minőségű, környezetbarát termékek gyártása elérhető áron |
|
Szállítók |
A céggel való hosszú távú kapcsolattartás, valamint a vele való elszámolás megfelelő bevételt biztosító áron |
|
Társadalom |
Környezet, természet és emberek számára biztonságos árutermelés a legalacsonyabb áron, munkahelyek növekedése, jótékonyság |
|
Alkalmazottak |
Biztonság jó körülmények munka, vásár bérekés promóciós lehetőségeket |
|
Menedzserek |
Piaci részesedés növekedése, termelési kapacitás, munkatermelékenység |
|
Hitelezők |
A cég stabil pénzügyi helyzetének megőrzése és a tartozások határidőre történő megfizetése |
|
Forgalmazók |
Hosszú ideig fenntartani a kapcsolatot a céggel, és megfelelő bevételt biztosító áron árut adni nekik |
|
Részvényesek |
A befektetésük maximális megtérülése |
Ezen érdekek sokfélesége miatt a társaságok vezetése előtt nehéz feladat, hogy a szervezet érdekeit figyelembe véve igyekezzen minden egyes érdekcsoportot kielégíteni. A szervezet munkájának eredményeiben érdekelt különböző csoportok egymásnak ellentmondó igényei gyakran vezetnek ahhoz, hogy a vezetők olyan etikailag összetett döntéseket hozzanak, amelyek ellentétesek lehetnek a szervezeti kultúra alapelveivel és normáival.
A szervezetek adnak nagy figyelmet a külső környezettel való interakció kultúrája. Ezt azzal magyarázza, hogy a cég érdekelt a feltörekvő lehetőségek kihasználásában, a kedvező imázs kialakításában és megőrzésében, a közvéleményben és a hatóságok presztízsében. Figyelembe véve a fogyasztók, üzleti partnerek, kormányzati ill a helyi hatóságok A versenytársak magatartása határozza meg a legtöbb magatartási normát és elveket a vállalat üzleti kultúrájában.
A szervezeti kultúra a szervezettel együtt fejlődik. A szervezeti kultúra fejlődési folyamata magában foglalja annak kialakulását, fenntartását és megváltoztatását. A szervezeti kultúra kialakításaösszefügg a közös munka és az együttélés módjának megtalálásával, egy bizonyos típusú kapcsolat kialakításával a szervezet tagjai között, valamint a külső környezettel. Ez a szakasz a következőket tartalmazza:
A szervezeti kultúra fenntartása a szükséges szinten erős vezetésre van szükség, ez nagyban függ a vezetők erőfeszítéseitől és cselekedeteitől. A kultúra fenntartása magában foglalja:
Szocializáció az egyén szervezeti környezethez való alkalmazkodásának folyamata. Ezt a folyamatot gyakran problémák, nehézségek, félreértések, ellenkezések, sőt konfliktusok is kísérik. Ennek a viselkedésnek a fő oka egyrészt az egyén szervezettel kapcsolatos elvárásai és elképzelései, másrészt a szervezet egyénre vonatkozó elvárásai közötti eltérés.
Mind a szervezet, mind maga az ember érdekelt abban, hogy a szervezeti környezetbe a lehető leggyorsabban és kevésbé fájdalmasan lezajlik az alkalmazkodás és beilleszkedés folyamata. A szocializációs folyamat főbb szakaszait az ábra mutatja. 1.4.
Rizs. 1.5.
Rizs. 1.4.
A szervezeti kultúra megismerése magában foglalja a szervezet történetének, alapítóinak, a munkájához jelentős mértékben hozzájáruló személyek megismerését. Új alkalmazott legyen elképzelése a szervezet küldetéséről és fő céljairól, arról, hogy melyek az értékek, elvek, szabályok, normák, viselkedési normák. Tudnia kell, milyen hírnévnek örvend a vállalat, milyen az imázsa, és mit tesznek a vállalat és alkalmazottai ennek megőrzése érdekében.
A munkakör betöltése összefügg azzal, hogy az új munkavállalót meg kell ismertetni a feladataival, funkcióival, feladataival, amelyeket el kell látnia, bemutatni a kollégáknak, bemutatni a munkahelyet, a munkakörülményeket stb.
A dolgozók szocializációja gyakran képzést igényel. ábrán. Az 1.5 olyan képzési módszereket mutat be, amelyek egy szervezetben alkalmazhatók a munkavállalók adaptálására.
A vállalati kultúra fenntartása érdekében formális dokumentumokat dolgoznak ki, amelyek rögzítik az értékeket, normákat, magatartási szabályokat, felelősséget és a szervezeti kultúra egyéb fontos szempontjait. Lehet, hogy van különböző nevek, tartalomban, mennyiségben stb. Leggyakrabban a cégek a következőket fejlesztik:
A vállalati magatartási kódexben a vállalat küldetésével, tevékenységi területeivel együtt szükséges tükrözni azokat az alapvető értékeket és magatartási szabályokat, amelyek magukban foglalják a munkavállalók kapcsolatát az ügyfelekkel, partnerekkel. Ki kell dolgozni a cég alkalmazottaira vonatkozó magatartási szabályokat, megjelenési követelményeket és egyéb olyan belső szabályzatokat, amelyek tükrözik a cég alapvető értékeit az ügyfelekkel kapcsolatban (tisztelet, kölcsönösen előnyös együttműködés, szükségleteik és kéréseik lehető legjobb kielégítésére való felkészültség). módon stb.). A motivációs rendszernek figyelembe kell vennie, hogy a vállalat alkalmazottai milyen mértékben felelnek meg a vállalati magatartási normáknak.
Egy szervezet fejlődése lehetetlen a kultúra megváltoztatása nélkül. Változó szervezeti kultúra nagyon nehéz és sokszor fájdalmas folyamat, hiszen hosszú időn át kialakult kapcsolatokat, kialakult viselkedési normákat érint. A tapasztalatok azt mutatják, hogy egy ilyen változás erős vezetést és időt igényel, végrehajtása pedig az egyik legfontosabb kihívást jelentő feladatokat az intézményben folyó munkaszervezés területén. A szervezeti kultúra változása magában foglalja:
A szervezeti kultúra típusainak vagy modelljeinek számos osztályozása létezik. Széles körben ismert K. Cameron és R. Quinn osztályozása, akik a kultúra négy típusát különböztetik meg: klán, adhokrácia, bürokratikus és piaci.
klán kultúra. A szervezet olyan nagy család ahol az emberekben sok a közös. A menedzserek igyekeznek segíteni munkatársaikon, segíteni őket. Ösztönözni kell minden egyes személy csoportos tevékenységét, bevonását és aktív részvételét a munkájában. Az emberek összetartanak a közös nézeteknek, az összetartásnak, a kölcsönös bizalomnak, a szervezet iránti odaadásnak köszönhetően. A szervezet sikere a személyzet fejlődésével, az emberekkel való törődéssel, a dolgozói lojalitással függ össze.
adhokrácia kultúra. Dinamikus, vállalkozó szellemű szervezet, ahol a vezetők innovátorok, akik hajlandóak kockázatot vállalni. A szervezet ösztönzi a személyes kezdeményezést, munkatársai cselekvési szabadságát, az innovációt, az új ötletek keresését, a kockázatvállalási hajlandóságot. Hosszú távon a szervezet új erőforrások és lehetőségek felkutatására összpontosít. A siker kulcsa, hogy vezető szerepet töltsön be az egyedi és új termékek (szolgáltatások) gyártásában.
bürokratikus kultúra. Egy formalizált és strukturált szervezet, ahol a szabályok és eljárások sokat számítanak. A vezetők racionális szervezők és koordinátorok, akiknek erőfeszítései a stabilitás és a stabilitás biztosítására irányulnak eredményes munka szervezetek. A dolgozók munkáját formális eljárások határozzák meg, a munkavégzést szigorúan ellenőrzik. A siker kulcstényezői az ellátás biztonsága és az alacsony költségek.
piaci kultúra. A szervezet az eredmények elérésére koncentrál, ezért a célok kitűzése és elérése a fő. A vezetők üzletemberek, igényesek, rendíthetetlenek, agresszív politikát folytatnak. Az alkalmazottak célorientáltak és versenyeznek egymással. A szervezetet a győzelem vágya tartja össze. A hírnév és a siker közös gond. A stratégia a kitűzött célok elérése érdekében versengő cselekvésekhez kapcsolódik. A prioritások a piaci részesedés növelése, a versenytársak felülmúlása és a piac vezetése.
Szintén széles körben ismert a szervezeti kultúra tevékenységi körök szerinti osztályozása, amelyet T. Deal és A. Kennedy dolgozott ki. Meghatározták négyféle vállalati kultúra a kockázat mértékétől és az eredmények megszerzésének sebességétől függően (1.2. táblázat).
"Menő srác"- a területen tevékenykedő cégekre jellemző szervezeti kultúra típusa magas technológia, mivel nagyon nagy kockázattal és a gyors eredmény szükségességével jár.
"Keményen dolgozni" az elterjedt szervezeti kultúra kereskedelmi szervezetek ahol alacsony kockázati fokú döntések születnek, amelyek célja a gyors eredmény elérése.
"Fogadjon a cégére"- a vállalati kultúra olyan típusa, ahol a döntéshozatal nagy befektetésekhez kapcsolódik, mint például az olajiparban, és ezért nagy kockázattal. Sok időbe telik, mire eredményt érünk el.
"Folyamat" mint a vállalati kultúra egyfajta típusa hagyományosan elterjedt a kormányban, az államban, önkormányzati szervezetek, hiszen a döntéshozatal fő hangsúlya az eljárásokon és folyamatokon van. Ezek a szervezetek általában lassan érnek el eredményeket és alacsony fokú kockázat.
1.2. táblázat
A szervezeti kultúrák jellemzői (T. Deal, A. Kennedy)
|
Lehetőségek |
"Menő srác" |
"Keményen dolgozni" |
"Fogadunk a cégünkre" |
"Folyamat" |
|
A kockázat mértéke |
||||
|
Az eredmények elérésének sebessége |
lassú |
lassú |
||
|
Alapvető célok |
Csúcstechnológia |
Vevő |
Hosszú távú befektetés |
|
|
Az alkalmazottak tulajdonságai |
Kockázatosság, keménység |
Kereskedelmi képesség |
Megbízhatóság, hozzáértés |
Hűség a rendszerhez |
|
Saját rituálék elvégzése |
Eladók versenyei |
Üzleti találkozók |
Beszámolók, események |
|
|
Erősségek |
A kockázat pozitív oldala, az eredmények elérésének gyorsasága |
Az áruk tömegtermelése |
Kiváló minőségű találmányok |
Magas szintű szervezettség |
|
Gyenge oldalak |
Rövid távú tervezés |
A mennyiség növelése a minőség rovására |
Lassú folyamat, alacsony fordulatszám |
A változásra való gyors reagálás elmulasztása |
|
A csúcstechnológiák szférája |
Kereskedelmi szervezetek |
Bányászati és olajipari vállalatok |
Kormányzati, állami, önkormányzati szervezetek |
Az elmúlt két évtizedben a kultúra befolyása annyira megnőtt, hogy kultúrájuk típusától függően új típusú szervezeteket kezdtek megkülönböztetni: vállalkozói szervezet, tanuló szervezet, szellemi szervezet. A gazdálkodó szervezet azon alapul vállalkozói kultúra, a szellemi és oktatási szervezetek középpontjában a tudás kultúrája áll.
Vállalkozói kultúra. Peter Drucker szerint "a vállalkozói készség inkább egyfajta viselkedés, mintsem személyiségjellemző". Meg kell jegyezni, hogy a több mint 200 éves történelem ellenére még mindig nincs egységes nézet a „vállalkozás” és a „vállalkozó” fogalmakkal kapcsolatban. A meglévő megközelítések között két fő megközelítést lehet megkülönböztetni. Az első, a hagyományos, összekapcsolja a vállalkozást az üzlettel. Ez azon a tényen alapul, hogy az "entrepreneur" szó a francia igéből származik intreprendre, ami azt jelenti, hogy vállalni, vállalni, vállalni, próbálkozni. Ezért a vállalkozói tevékenységet egy új, leggyakrabban kis vállalkozás létrehozásaként kell értelmezni. Vállalkozó az a személy, aki a szervezet fennállásának korai szakaszában vagy átalakulásának, fejlődésének szakaszában saját vállalkozást hoz létre és irányít.
Később ezek a nézetek megváltoztak. Egy új, nem hagyományos megközelítés, amely az 1980-as években kezdett kialakulni, tágabb, mint a vállalkozói szellem hagyományos felfogása.
A vállalkozói tevékenységet gondolkodásmódnak, viselkedési stílusnak, cselekvési módnak tekintik. Az ilyen tág értelemben vett vállalkozói tevékenység nemcsak az üzleti életre, hanem más tevékenységi területekre is kiterjed, mint például az oktatás, a tudomány, a kultúra, az egészségügy stb. Vállalkozói lehet bármely szervezet, legyen az kereskedelmi és nem kereskedelmi – egyetemek, állami szervezetek, kormányzati szervek, állami és önkormányzati hatóságok stb. Ez lehet egy újonnan létrehozott és már meglévő szervezet bármilyen méret - kicsi, közepes, nagy.
Az elmúlt 20–30 évben szak külföldi cégek az üzleti életben, mint például az IBM, a Jonson & Jonson, a Microsoft stb., a hagyományos vállalkozástól (vállalkozás) a belső vállalkozásig (intrapreneurship) és végül a vállalkozói szervezetek létrehozásáig jutottak el.
A vállalkozói szervezet fő jellemzője a vállalati kultúra. amely meghatározza viselkedésének típusát, értékeit, szabályait, vezetési stílusát, motivációját és egyéb, a vállalkozói szellemet támogató tevékenységeit.
A vállalkozói szervezet alapja a lehetőségek azonosításától a megvalósításig tartó vállalkozói folyamat, amelyet a hierarchia minden szintjén végre kell hajtani. Minden más: stratégiák, szervezeti struktúrák, erőforrások, döntések stb. folyamatosan változnak, mivel a vállalkozói folyamat támogatását szolgálják.
A vállalkozói szervezet jellemzői: új lehetőségek keresése, rugalmasság, alkalmazkodóképesség, a folyamatos változás és frissítés képessége, az innovációra való összpontosítás.
A fő dolog, ami megkülönbözteti a vállalkozói szervezetet – ez új lehetőségek keresése. A lehetőségek jönnek és mennek, más lehetőségekhez vezetnek, és a folyamat megismétlődik. Ezért egy vállalkozói szervezetnek folyamatosan reagálnia, változnia és alkalmazkodnia kell, rugalmasabbnak és mobilabbnak kell lennie, mint másoknak, hogy legyen ideje ezek megvalósítására.
Ez a biológiai rendszerek önadaptációjára emlékeztet. A vállalkozási folyamat folyamatosan újrateremtődik, szétterjed a szervezetben, és mintha automatikusan ismétlődik. Ez csak azzal a feltétellel lehetséges a vállalkozói gondolkodás válik a szervezet irányításának alapjává, a vállalkozás pedig a vezetési filozófiává. Ez az önadaptáció megkülönbözteti a vállalkozói szervezetet más típusú szervezetektől, és lehetővé teszi számára, hogy a gyorsan változó és bizonytalan üzleti környezetben hosszú ideig hatékonyan működjön. A vállalkozói szervezet szervezeti felépítésének rugalmasnak kell lennie, kis számú hierarchikus szinttel, decentralizációval és alacsony formalizáltsággal.
A vállalkozói szervezet vezetési filozófiája kevesebb menedzsment, több vállalkozás. Egy vállalkozói szervezetben a vezetők minden embert vállalkozónak tekintenek, függetlenül attól, hogy milyen pozíciót tölt be. Ez azt jelenti, hogy mindenki ismerje és ossza meg a szervezet céljait, legyen joga önálló döntéshozatalhoz, a szükséges erőforrások és információk kezeléséhez. Ez a megközelítés alapvető változást követel meg minden alkalmazott és különösen a vezetők gondolkodásában.
Egy gazdálkodó szervezetben alakított új típusú menedzser – menedzser-vállalkozó helyett menedzser-adminisztrátor. A vállalkozó szellemű menedzser aktívan keresi a lehetőségeket, és szándékosan kockázatot vállal a változás elérése érdekében. A vállalkozói szellem minden szinten szükséges ahhoz, hogy a szervezet egésze vállalkozóként működjön. A szervezetet vállalkozók közösségének tekintik. A vállalkozói szervezetben dolgozók érezzék magukat a vállalkozói közösség tagjainak, érezzék az összetartozás érzését. Ehhez ösztönzik az együttműködés különböző formáit, támogatják a különféle szervezeten belüli egyesületeket, például kiscsoportokat. Sikeres felhasználásuk egy jól ismert piacon személyi számítógépek alma arra késztette az IBM-et, hogy létrehozza a kis csapatok (autonóm munkacsoportok) saját verzióját.
Annak érdekében, hogy ne hagyja ki a lehetőségeket, a döntéseket azonnal meg kell hozni, amint felismerik őket. Ez általában a vezetés alsó vagy középső szintjén történik. Ezért itt száll át a gazdálkodó szervezetekre a döntéshozatali jog és a végrehajtásért való felelősség. A magas rangú vezetők hozzájárulnak decentralizálás döntéseket, támogassák az ehhez hozzájáruló vezetőket, előnyben részesítsék a kezdeményező és független személyeket, hozzáférést biztosítva számukra az erőforrásokhoz és információkhoz.
Nem a formális eljárások, hanem az emberek határozzák meg a vállalkozói szervezet sikerét, ezért gyakran a döntéshozatal informális szabályok szerint. Nagyon fontos miközben rendelkezik szakmai ismeretÉs személyes kapcsolatok a szervezeten belül. A döntések gyakran intuíción alapulnak, nem pedig racionális számításokon, és kockázattal járnak.
A vállalkozói szervezetet a függetlenség és a kreativitás légköre, a kezdeményezésre, az innovációra, a vállalkozói szellemre való ösztönzés jellemzi. Az ilyen kultúra kialakítására kiemelt figyelmet fordító cégek közé tartozik a Hewlett-Packard, az IBM, a 3M. "Érdekeltek bennünket a munkavállalók megítélésének függetlensége, vállalkozói kedvük. Ez nem az üzletvitel egyik megközelítése, hanem a legfontosabb, az egyetlen" - mondják a ZM cég vezetői.
Fontos szerepet játszik a vezető - a vállalkozó, aki a szervezetet vezeti, aktív pozíciót foglal el. Inspiráló vezetése célja a kreativitás fejlesztése a szervezetben dolgozó emberekben. Egy vállalkozói szervezet vezetőjének képesnek kell lennie arra, hogy ne csak új, nem szokványos nézőpontból lássa a dolgokat, hanem arra is, hogy mások is erről az oldalról lássák azokat. Fel kell tudnia ismerni a perspektívát és a lehetőséget ott, ahol mások káoszt és ellentmondást látnak. Fontos számára, hogy megtalálja, elosztja és irányítsa a gyakran mások tulajdonában lévő erőforrásokat.
Az emberek közötti kapcsolatok a bizalomra és a tiszteletre épülnek. A vállalkozói szellem mindig kockázattal jár, tehát hibákkal és kudarcokkal. Ezért a vállalkozói szervezetekben az emberek iránti bizalmat és tiszteletet a kudarc toleranciájával kell támogatni. A kudarc nem fenyegetheti a szervezet "tagságát". A vezérlőrendszernek is támogatnia kell magas fok bizalom az alkalmazottakban.
Az új lehetőségek keresése, amely egy vállalkozói szervezet középpontjában áll, önmenedzselést igényel. Lényege nem a vezetésben való részvétel hagyományos formáinak kialakítása, hanem a vállalkozói jogkörök átruházása, jogot biztosítva minden munkavállalónak a hatáskörébe tartozó döntések önálló meghozatalára és végrehajtására. A menedzsment ellenőrzése korlátozott és arra összpontosít végső eredmények. Előnyben részesül az önfegyelem és az önuralom.
Az új lehetőségek felismeréséhez időszerű és releváns információkra van szükség. Az önkormányzatiság fejlesztése annak megszerzésének lehetőségét és az összes munkavállaló közötti intenzív cserét, hozzáférést jelenti szükséges információ, hatékony kommunikáció a felső vezetés és a szervezet többi tagja között.
Ennek érdekében a Microsoft, a szoftvertermékek fejlesztésében világelső vállalat létrehozta és sikeresen elkezdte használni a rendszert a szervezeten belül. Email, amellyel bármelyik alkalmazott közvetlenül kapcsolatba léphet a vállalat vezetőjével, Bill Gates-szel.
Mivel a döntések gyakran azon a szinten születnek, amelyen azokat végrehajtják, az önmenedzselés nemcsak az információáramlást, hanem az erőforrások szervezeten belüli mozgását is magában foglalja, biztosítva azokat a dolgozóknak önálló használatra.
A tudás kultúrája. A tudáskultúra egy sajátos vállalati filozófia, amely magában foglalja alapelvek valamint a vállalat azon értékei, amelyek megfelelnek a stratégiai céloknak, prioritásoknak, tudásmenedzsment-stratégiának, amelyet tevékenységükben vezérelnek, és a vállalat minden dolgozója osztozik. Olyan légkör és környezet megteremtését kell biztosítania a vállalat alkalmazottai számára, amely elősegíti a szisztematikus felhalmozási folyamatba való bekapcsolódást, széles körben elterjedt valamint a rendszeres tudáscsere a vállalat összes alkalmazottja között. A tudáskultúrát, annak alapértékeit, a motiváció módszereit részletesen a fejezet tárgyalja. 5.
Tárcsázza T., Kennedy A. Vállalati kultúrák: A vállalati élet rítusai és rituáléi. Addison-Wesley Publishing Company, 1998.Számos olyan tényező befolyásolja a szervezetet, amelyekért a felső vezetés közvetlenül felelős. Olyan fontos kérdéseket fednek le, amelyekkel a menedzsmentnek foglalkoznia kell. A vállalat normál belső és külső állapotának fenntartása. Ezek a gazdasági, politikai, technológiai és nemzetközi tényezők, a verseny és a társadalmi viselkedés tényezői. Ezeken kívül vannak olyan nem hagyományos tényezők, amelyek kritikus fontosságúak egy szervezet hosszú távú sikere szempontjából. Ide tartozik a vállalat kultúrája és imázsa.
A szervezet nagy hatással van a vállalkozás kultúrájára. A szervezet olyan emberek csoportja, amelyek tevékenységét tudatosan összehangolják egy közös cél vagy célok elérése érdekében.
A szervezeteket belső és külső tényezők befolyásolják. A belső változók helyzeti tényezők egy szervezeten belül. Mivel ember alkotta rendszerekről van szó, a belső változókat teljes mértékben a menedzsment irányítja.
Magában a szervezetben a vezetői figyelmet igénylő fő változók a CÉLOK, CÉLKITŰZÉSEK, STRUKTÚRA, TECHNOLÓGIA és EMBEREK, amelyek befolyásolják a vállalkozás kultúráját. A szervezet egyik legfontosabb jellemzője a külső környezettel való kapcsolata. De egy szervezet önmagában nem lehet sziget. A szervezet teljes mértékben függ az őt körülvevő világtól - a külső környezettől - mind erőforrásai, mind a fogyasztók, az általuk elérni kívánt eredményeik felhasználói vonatkozásában.
A kulturális menedzsment fontos területe az személyzeti rendszer. A folyamat az emberek kiválasztásával, gondos felmérésével kezdődik, mindenekelőtt a szervezethez való illeszkedésük és annak uralkodó kultúrájának figyelembevételével. Egy másik eszköz a személyügyi munka területén a személyi fejlesztés módja és szocializációja. Végül a bónuszkezelés a szervezeti kultúra megteremtésének és fejlesztésének lehetséges eszköze. Ez előmozdítja és jutalmazza azokat, akik leginkább megfelelnek a szervezet uralkodó értékeinek.
A vezető feladata annak biztosítása, hogy a szervezet alkalmazkodjon külső környezetéhez. A példamutató vállalatok általában széles értékrendet alkotnak. Számos értékük integrálja a gazdasági egészség fogalmát, a fogyasztók kiszolgálását és a jelentésalkotást az alábbiakban. Azokban a vállalatokban, ahol a kultúra uralkodik, legmagasabb szint igazi autonómia. A kultúra szigorúan szabályoz több fontos változót, és tölti fel jelentéssel.
A négyféle kultúra leírása megmutatta a kultúra és a szervezeti struktúra kiválasztását befolyásoló néhány tényezőt. A megrögzött szervezetekben a kultúra és a struktúra jellemzően a változások idején alakult ki és került napvilágra, gyakran öntudatlanul - új technológia bevezetése és egy speciális osztály létrehozása, egy hierarchia szintjének bevezetése vagy eltávolítása.
Míg azonban a kultúrát és a struktúrát gondosan választják meg, vagy egyszerűen alakítják ki az idő múlásával, hat olyan tényező azonosítható, amelyek befolyásolják ezt a folyamatot. Vegye figyelembe a főbb tényezőket:
történelem és tulajdon,
technológia,
célok és célkitűzések,
környezet,
Történelem és tulajdon.
Nyilvánvaló, hogy nincsenek olyan törvények, amelyekkel egy szervezet története és a tulajdonjog befolyásolná a kultúráját. A fennmaradó öt tényező különböző módon befolyásolja a hasonló múlttal és tulajdonjoggal rendelkező szervezeteket. A szervezetekben végbemenő változások – összeolvadás vagy vezetőváltás, új vezetői generáció – gyakran együtt jár a korábban uralkodó kultúra egyértelmű elutasításával.
A szervezet mérete.
Leggyakrabban az derül ki, hogy a szervezet mérete az egyetlen lényeges változás, amely befolyásolja a struktúra és a kultúra megválasztását. Általánosságban elmondható, hogy a nagy szervezetek inkább formalizáltak, hajlamosak szakosodott csoportokat létrehozni, amelyek szisztematikus koordinációt igényelnek, speciális módszertanokat, eljárásokat dolgoznak ki, és olyan szaktekintélyt hoznak létre, amely a szerepkultúra felé tolja a szervezeteket. Valóban, ha egy szervezet, elérésekor bizonyos méretű nem tud a szerepkultúra irányába változni, akkor hatástalan. Például nem valószínű, hogy szerepkultúra hiányában megfelelő információáramlás lehetséges a munka megfelelő irányításához. Speciális akciók, mint például leányvállalatok létrehozása vagy radikális decentralizáció, segíthetik az anyaszervezetet egy másfajta kultúra kialakításában – sok nagy csoportok a vállalatoknak lesz valamilyen hatalmi kultúrája, amely számos szerepkultúrát foglal magában.
Technológia.
Egy szervezet technológiájának vagy technikai felszerelésének hatása a szervezet kultúrájára és szerkezetére jól ismert. Joan Woodward ipari kutatással kapcsolatos munkája a termelési rendszerek három fő kategóriáját azonosította:
Darab- és kisüzemi gyártás:
egységek (termékek) előállítása a fogyasztó igényei szerint;
mintagyártás;
nagyüzemi berendezések szakaszos gyártása;
kis tételek gyártása a fogyasztó kérésére.
Nagy széria és tömeggyártás:
nagy sorozatok gyártása;
nagy sorozatok gyártása összeszerelő sorokon;
tömegtermelés.
Soron belüli gyártás:
vegyi anyagok köztes előállítása többcélú üzemben;
Folyadékok, gázok és kristályos anyagok folyamatos áramlású előállítása.
Ez a munka pedig arra a következtetésre jut, hogy a technológiai változás változásokat okoz a szervezetben.
A szervezet céljai és célkitűzései.
Itt különbséget kell tenni a szervezet stratégiai céljai között, törekvések, tervek, küldetések értelmében, és a célok elérése érdekében időről időre kitűzött feladatok között. Természetesen a gyakorlatban ezt a megkülönböztetést nem mindig könnyű megtenni. Az alábbi lista bármelyik eleme lehet cél és célkitűzés is, attól függően, hogy milyen helyzetben van a szervezetben pontos idő. A szervezet eredményessége a cél és feladat fogalmak értelmes megértésén és használatán múlik.
Az olyan célokat, mint a termékminőség, a szerepkultúrákban lehet a legkönnyebben ellenőrizni. A növekedési célokat a hatalmi kultúra vagy a feladatkultúra jelenlétében lehet a legjobban elérni, de nem minden esetben. Nehéz kultúrát találni minden lehetséges célpont számára; valójában van Visszacsatolás közöttük: a célok és célkitűzések nemcsak befolyásolják a kultúrát, hanem maguk is hatással vannak rájuk egy bizonyos időszakon keresztül.
Vannak más tényezők is, amelyek befolyásolják a célok megvalósítását és a feladatok teljesítését. A maximális profit keresését a kereskedelmi szervezetek számára nehezítik az ezzel járó feltételek: kockázat, környezeti korlátozások, emberre nehezedő nyomás, etikai kérdések, és sokak számára az előállított termék vagy szolgáltatás a legfontosabb, nem csak a pénzszerzés.
szervezeti környezet.
Hagyományos menedzsmentelméletek feltételezik? egy viszonylag stabil környezetben működő szervezet, amely piacot biztosított termékeiknek, de ennek ellenére kevés befolyással volt rájuk. Sok menedzser továbbra is ezt a megközelítést alkalmazza, és mikor? valami történik. Napjainkban a környezet - gazdasági, pénzügyi, versenyképes, jogi, társadalmi, politikai, technológiai - fő jellemzője a viharos természet, és a környezet változásai érzékeny, alkalmazkodó és reagáló kultúrát igényelnek.
Már említettük, hogy a különböző kultúrák különböző pszichológiai kapcsolatoknak felelnek meg, hogy bizonyos típusú emberek boldogok és sikeresek lesznek az egyik kultúrában, a másikban nem; a hatékony gazdálkodás fontos kiindulópontja.
Egy szervezet kulcsembereit vagy „domináns koalícióját” a szervezet kultúrájának fontos meghatározóinak tekintik. Sok múlik személyes nézeteiken és azon képességükön, hogy megértsék és megmagyarázzák a fent tárgyalt másik öt tényezőből adódó konfliktushelyzeteket.
A szervezeti kultúra kialakulása és változása számos tényező hatására megy végbe. A szervezeti kultúra egyik elismert szakértője, Edgar Schein úgy véli, hogy "öt elsődleges és öt másodlagos tényező határozza meg a szervezeti kultúra kialakulását". Koncepciójának megfelelően a következő tényezők az elsődlegesek.
A felső vezetés fókuszpontjai. Általában az, amire a vezetők komoly figyelmet fordítanak, amit gyakran a szervezet számára fontosnak mondanak, fokozatosan a figyelem és aggodalom tárgyává válik a munkavállalók számára, és bekerül azon normák közé, amelyek alapján a vezetők magatartásának kritériumait meghatározzák. megalakulnak az emberek a szervezetben.
A vezetés reakciója a szervezetben felmerülő kritikus helyzetekre. Abban az esetben, ha kritikus helyzetek állnak elő a szervezetben, a szervezet alkalmazottai fokozott szorongást tapasztalnak. Ezért az a mód, ahogyan a vezetés egyúttal előnyben részesíti a válsághelyzet problémáinak megoldását, további megnyilvánulása egy olyan érték- és meggyőződésrendszer kialakításában van, amely elnyeri a valóság jellegét az emberek számára. a szervezet tagjai.
A vezetők munkához való hozzáállása és viselkedési stílusa. Tekintettel arra, hogy a vezetők különleges pozíciót töltenek be a szervezetben, és az alkalmazottak figyelme is rájuk irányul, viselkedési stílusuk, munkához való hozzáállásuk a szervezetben tanúsított viselkedési standard jellegét kapja. A szervezet alkalmazottai tudatosan vagy tudattalanul hozzáigazítják cselekvéseiket a vezető munkaritmusához, megkettőzik a feladatai ellátásához való hozzáállását, és így mintegy stabil viselkedési normákat alakítanak ki a szervezetben.
A munkavállalók ösztönzésének kritériumalapja. A szervezeti kultúra kialakulását nagymértékben befolyásolják, hogy milyen kritériumok alapján ösztönzik a munkavállalókat. A szervezet tagjai, felismerve, hogy miért jutalmazzák vagy büntetik őket, gyorsan fogalmat alkotnak maguknak arról, hogy mi a jó és mi a rossz ebben a szervezetben. Ezt megtanulva bizonyos értékek hordozóivá válnak, megerősítve ezzel egy bizonyos szervezeti kultúrát.
Kiválasztás, kinevezés, előléptetés és a szervezetből való elbocsátás kritériumai. Csakúgy, mint az ösztönzők esetében, a vezetés által a szervezetben végzett munka kiválasztásánál, az alkalmazottak előléptetésénél és elbocsátásánál alkalmazott kritériumok nagyon erősen befolyásolják, hogy a szervezet alkalmazottai milyen értékeket osztanak meg. , és ezért jelentős szerepet játszanak a szervezeti kultúra alakításában.
A másodlagos tényezők csoportja Shane koncepciója szerint a következő tényezőket tartalmazza:
Szervezeti felépítés. Attól függően, hogy a szervezet hogyan van kialakítva, hogyan oszlanak meg a feladatok és funkciók az osztályok és az egyes alkalmazottak között, milyen széles körben gyakorolják a hatáskör-átruházást, a szervezet tagjainak van egy bizonyos elképzelése arról, hogy milyen mértékben élvezik a bizalmat. a vezetésben, hogy mennyire nagyra értékelik a szervezetben a szabadság szellemét és az alkalmazottak kezdeményezését.
Információátviteli rendszer és szervezeti eljárások. A szervezetben a dolgozók magatartását folyamatosan szabályozzák a különféle eljárások, normák. Az emberek meghatározott módon és sémák szerint kommunikálnak, bizonyos körleveleket és jelentési űrlapokat töltenek ki, meghatározott gyakorisággal és formában beszámolnak az elvégzett munkáról. Mindezek az eljárási mozzanatok a rendszeresség és az ismétlődés folytán bizonyos légkört teremtenek a szervezetben, amely mélyen behatol tagjainak viselkedésébe.
Annak a helyiségnek a külső és belső kialakítása és díszítése, ahol a szervezet található. A helyiségek kialakítása, az alkalmazott alkalmazottak elhelyezésének elvei, a dekoráció stílusa és hasonlók bizonyos képet alkotnak a szervezet tagjaiban a szervezet stílusáról, a szervezetben betöltött pozíciójukról és végső soron a benne rejlő értékorientációról. a szervezetben.
Mítoszok és történetek fontos eseményekről és személyekről, akik kulcsszerepet játszottak és játszanak ma is a szervezet életében. A szervezetben létező legendák, történetek arról, hogyan jött létre a szervezet, milyen kiemelkedő események voltak a történetében, kik és hogyan befolyásolták erősen a fejlődését, hozzájárulnak ahhoz, hogy a szervezetről kialakult stabil eszmerendszer. A szervezet szellemisége idővel megmarad, és élénk érzelmi formában jut el a szervezet tagjaihoz.
Formalizált kijelentések a szervezet filozófiájáról, létérzéséről. A szervezet filozófiájára és céljaira vonatkozó megállapítások, amelyek a szervezet működésének alapelvei, értékrendje, a szervezet szellemiségének megőrzése és fenntartása érdekében betartandó parancsok formájában fogalmazódnak meg, ha azokat megfelelően teljesítik. kommunikálni minden tagjával, hozzájárul a szervezeti kultúra kialakításához, a szervezet megfelelő küldetéséhez.
A szervezeti kultúra kialakításának tíz elsődleges és másodlagos tényezője mindegyike megköveteli bizonyos technikák alkalmazását a szervezeti kultúra tudatos kialakításának és megváltoztatásának sikeréhez. A stratégia-végrehajtási szakaszban jelentős erőfeszítéseket tesznek annak érdekében, hogy a szervezeti kultúra összhangba kerüljön a választott stratégiával. Hangsúlyozni kell azonban, hogy ha a szervezeti struktúra viszonylag könnyen változtatható, akkor a szervezeti kultúra megváltoztatása nagyon nehéz és néha lehetetlen feladat. Ezért a stratégia kialakításának szakaszának szintjén, a megvalósítás szakaszát megelőzően a lehető legnagyobb mértékben figyelembe kell venni, hogy a stratégia megvalósítása során milyen nehézségek merülhetnek fel a szervezeti kultúra megváltoztatásával kapcsolatban, és törekedni kell arra, hogy olyan stratégiát válasszunk, amely nem igényel nyilvánvalóan lehetetlen cselekvéseket a szervezeti kultúra megváltoztatásához.
