A saját időd kezelése.
A vezető ideje és elvei hatékony felhasználása.
Időtényező értékek.
A hatékony időfelhasználás elvei.
A személyes szervezés és önfegyelem szabályai.
A menedzser időfelhasználásának vizsgálati és elemzési módszerei.
Időtényező értékek.
Az idő feletti hatalmat csak azok kapják meg, akik hatalmat szereztek önmaguk felett, elsajátították azt a képességet, hogy irányítsák magukat, tiszteljék az időt.
A német menedzserek időkeretéről készült tanulmány kimutatta, hogy mindössze 8%-uknak nem volt szüksége többletidőre, míg a többieknek 10-100%-ra.
A. Mackenzie menedzserek ezreit kérdezte meg, és következtetésekre jutott. Száz menedzser közül:
· Csak egynek van elég ideje;
A tizedik 10%-kal több időt vesz igénybe;
· Negyven vezetőnek 25% többletidőre van szüksége;
· A többi az esetek 50%-ában hiányzik.
Az idő jelentéséről a következők mondhatók el:
Az idő visszafordíthatatlan;
· Az idő nem szorozható;
Az időt nem lehet felhalmozni;
· Az idő nem vihető át;
Az idő visszavonhatatlanul telik.
A vezetőnek tudnia kell értékelni az idő tényezőit. Sajnos minden munkaterületen tapasztalható, hogy sok munkával töltött és nem munkával töltött idő eredménytelenül telik el.
A fel nem használt idő helyrehozhatatlanul elvész.
Tipikus vezetői hibák.
1. A probléma eldöntésének halasztása holnapra
Ez a hiba a leggyakoribb. fő ok ilyen helyzet az összeszerelés hiánya, határozatlanságunk, bizonytalanságunk. A problémát azonnal meg kell oldani, nem kell későbbre halasztani.
Szinte mindig ilyen helyzetben segít:
A) az azonnali feladatok írásbeli megfogalmazása, a probléma lényegének meghatározása;
B) a „célok fájának” felépítése.
2. Nem fejezi be a munkát
A napi termelékenység, a munka hatékonysága és az önvédelem szempontjából idegrendszer sokkal hasznosabb végre elkezdeni egy csomó dolgot, amit még mindig nem lehet befejezni.
3. A vágy, hogy mindent egyszerre
Több probléma egyidejű megoldása a legtöbb Helyes utat stresszre és szorongásra.
Hogy a gondolatok ne ugráljanak a dolgok között. Csak az legyen az asztalon, ami közvetlenül kapcsolódik a vizsgált témához.
4. A vágy, hogy mindent magad csinálj.
A vezetők gyakran arra fordítják idejüket és energiájukat, hogy olyan munkát végezzenek, amelyet beosztottjaikra bízhatnak. A vezetők azért kapnak pénzt, mert hatékonyan koordinálják beosztottjaik tevékenységét, és nem nekik dolgoznak.
5. Képtelenség megfelelően körülhatárolni a funkciókat a beosztottak között
a legtöbben hatékony eszköz a feladatok megkettőzésének leküzdése érdekében világos és részletes munkaköri leírásokat kell csatolni blokk diagramm szervezet és annak változó céljai.
6. Sikertelenség esetén a beosztottakra hárítani a felelősséget
A vezető feladata a kudarc objektív okainak feltárása, nem pedig a bűnbak keresése.
7. A szervezési és tervezési kérdések teljes figyelmen kívül hagyása személyes munka.
8. A vezető azt hiszi hatékony szervezés személyes ideje alapvetően lehetetlen.
A vezetőt terheli minden felelősség az üzletépítés sikeréért, a fejlesztési stratégiákért és taktikákért, a döntéshozatalért, a személyzeti politika megszervezéséért és sok más felelősségért.
Vegye figyelembe a vezető által elkövetett tipikus hibákat.
1. Ha bármilyen forradalmi ötlet meglátogat, akkor először is beszélje meg a csapattal. Még ha úgy tűnik is, hogy "minden lépést kiszámoltak", és biztos vagy benne, hogy az ötleted beválik a vállalkozásod számára, akkor is érdemes meghallgatni a csapat véleményét, meghallgatni az összes megjegyzést és kiegészítést.
Mit csinál egy tipikus magabiztos vezető? Értekezletet hív össze, érzelmesen megbeszéli elképzelését és további cselekvési tervét, az eredmény víziójától megrészegülve, negatívan reagál a munkatársak figyelmeztetésére, és nem hajlandó a megjegyzésekre. Igen, az üzleti életben lehetetlen kockázat és hit nélkül saját erőket Ennek ellenére érdemes meghallgatni a személyzet véleményét.
2. Az önbizalom, a kockázatvállalási képesség és a szakmai készségek mindig a sikeres vezető tulajdonságai közé tartoznak. De ha az önbizalmad egy megingathatatlan meggyőződéssé alakul át, hogy igazad van, akkor ez nagy hiba, ami nagyban hátráltatja a munkát. Amikor egy magabiztos vezetőt eltántorítanak "vak" elképzelésétől, nem akar senkire hallgatni, majd amikor az eredmény nem igazolja magát, a vezető mindent a beosztottjaira taszít, sikertelen szervezkedéssel vádolva őket.
3. Idővel minden cégben vannak olyan alkalmazottak, akik megpróbálják a vezető felé közvetíteni az általa elkövetett hibákat - rossz döntések, sikertelen stratégiák, nem hatékony szervezés stb. Egy okos vezetőnek figyelnie kell, és le kell vonnia a saját következtetéseit, de sajnos a legtöbb vezető figyelmen kívül hagyja ezt a fajta megjegyzést. Általában azt is mondják: "Ha itt valakinek valami nem felel meg, nem tartok meg senkit." Ez legalább irracionális, mivel egy ilyen vezető megfosztja magát attól a lehetőségtől, hogy kijavítsa a munka hiányosságait, és értéket szerezzen.
4. Következő hiba megtiltja a személyzetnek, hogy önállóan megoldja a kisebbségi ügyeket problémás helyzetek sőt a véleménynyilvánítás képtelensége. Természetesen nem szabad teljes szabadságot adni cége dolgozóinak, de nem szabad teljesen megtiltania az üzlet egy bizonyos részének szabályozását. Éppen ellenkezőleg, azáltal, hogy lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy megmutassák szakmai tudásukat és megoldják az apró problémákat, felelősségre neveljük őket.
5. A vezető érzelmi kitörései nagymértékben rontják az alkalmazottak morálját. Még ha az alkalmazottja hibázott is, először meg kell hallgatnia őt, majd el kell magyaráznia, hogy legközelebb hogyan kell cselekednie egy ilyen helyzetben - ez sokkal hatékonyabb lesz a munkatársai számára, mint a kiabálás, obszcén nyelvezet.
6. Egy másik nagy hiba, amit sok vezető elkövet, hogy állandóan szidja beosztottjait, és soha nem dicséri őket. Igen, vannak olyan helyzetek, amikor az alkalmazottak hibáznak, és le kell őket mondani, de a munkatársak hatékonyságának növelése érdekében meg kell tanulni dicsérni az alkalmazottakat.
7. A vezető hibájából konfliktusok keletkezhetnek a személyzet között. Például, ha egyenlőtlen feltételeket teremt alkalmazottai számára, díjat számít fel magasabb százalék mint mások. Ez kifejezhető az önálló távozás engedélyezésében is személyi ügyek egyes alkalmazottak számára, másokat pedig nyilatkozatírásra köteleznek. Ha el akarja kerülni a konfliktusokat a személyzet között, mindenkivel egyenlően bánjon.
8. Előfordul, hogy két alkalmazott ugyanazt a pozíciót tölti be, például kezelő számítógép készlet. Itt a vezetők gyakran elkövetik azt a hibát, hogy csak az egyik alkalmazottat terhelik meg munkával. Ez annak köszönhető, hogy egyikük például gyakrabban, vagy gyorsabban végzi a munkáját. A vezető ilyen lépései elégedetlenséget okozhatnak a személyzet körében, ezért jobb, ha egyenlő munkát adunk az alkalmazottaknak, vagy elbocsátjuk azokat, akiket feleslegesnek tart.
9. Fontos megjegyezni, hogy az üzlet felelősség. Először is előtted. Gyakran előfordul, hogy a vezető egy barátot vagy barátnőt visz magával dolgozni. Igen, persze nagyon praktikus, ha van kivel beszélgetni szabadidődben, ebédszünetben kimenni egy kávézóba, de ez nyilván nem segíti a céged fejlődését. A munkahelyen ne legyenek barátai, hacsak nem első osztályú szakemberek. Ne tegye a személyes tetszéseit a cége professzionalizmusának rovására.
10. A vezető felelőtlensége a céged profitjának csökkenését okozhatja. Általánosan elfogadott, hogy csak az alkalmazottak felejthetik el a parancsot, figyelmen kívül hagyhatják a parancsot és lassíthatják a jelentés kiadását. De gyakran vannak olyan helyzetek, amikor a vezető pontosan ugyanezt teszi. Ha a hírneve fontos számodra, akkor érdemes mindig emlékezni az ígéreteidre.
Az orosz vezetők tipikus vezetői hibái
A legtöbb esetben nem a versenytársak vagy a válságok teszik tönkre az üzletet, hanem a vezetők hibái. Úgy tűnik, annyit írtak már erről, hogy mindenki mindent tud, de sok menedzser továbbra is irigylésre méltó kitartással tapossa ugyanazt a gereblyét. Az égen szárnyalva nem figyelnek a "nyilvánvaló" dolgokra. És hibát követnek el.
Milyen kérdésekre talál választ ebben a cikkben:
Annak ellenére, ami megjelent nagy mennyiség az üzletvezetésről szóló könyvek, a vezetők nem hagyják abba a vezetői hibák elkövetését. Még a tapasztalt főigazgatók sem mentesek ellenük. Ebben a cikkben elemzem, miért történik ez.
Sok vállalkozó, vezető most a következő álláspontot foglalta el: ha a válság (depresszió, recesszió...) elmúlt, akkor elkezdjük a fejlesztési projekteket, de most még korai. Mikor lesz vége a válságnak? A változások korszakában ez szónoki kérdés, mert a válságnak sosem lesz vége. Pontosabban az egyiket egy másik váltja fel, de más területen. Minden vállalkozásnak megvannak a maga jelentős tényezői, és ezek befolyása határozza meg az események alakulásának forgatókönyvét. Példák ilyen tényezőkre: a kínai gyártók terjeszkedése fogyasztási cikkek, Oroszország csatlakozása a WTO-hoz, emelkedő energiaárak, növekvő munkaerőhiány a munkaerőpiacon, az állóeszközök katasztrofális értékcsökkenése, innovációs tevékenység versenytársak. Becsülje meg, mennyi ideig tarthatnak fenn ezek a tényezők, és milyen hatásokhoz vezethetnek, és meg fogja érteni: ha nem teszi meg azonnal a leghatározottabb intézkedéseket, akkor vállalkozásának egyszerűen nincs jövője.
Sokan megfeledkeznek a versenyről. Ám a válság idején ez súlyosbodik. Míg egyes cégek várnak, mások aktívan cselekszenek. Ügyeljen a versenytársak lépéseire. Végezzen benchmarkingot (önállóan), lépjen kapcsolatba a szakemberekkel versenyképes intelligencia. Rá fog jönni, hogy az élet mindenhol javában zajlik. Vannak, akik lassan elcsábítják az ügyfeleket, mert abbahagyta a harcot értük. Mások találtak új fülkeés aktívan sajátítsd el, miközben tétlen vagy. Megint mások csődbe mennek, ügyfeleik pedig rohannak új beszállítót keresni, de te nem teszel semmit úgy, hogy ők hozzád forduljanak, a megrendelések pedig másokhoz menjenek.
Mindenki tudja, mi az ökológiai rendszer. A természetben minden kiegyensúlyozott (vagy egyensúlyra törekszik). Kérjük, vegye figyelembe: az egyes fajokhoz tartozó állatok vagy növények mérete nagyon eltérő. korlátozott. A gazdaság is „ökoszisztéma”. Van növény- és állatvilág, itt vannak butikok, éttermek, gyárak. A gigantománia sok vállalkozót tesz tönkre. Nagyon tisztában kell lennie a piacon elfoglalt helyével, a piaci réssel és a fejlődési korlátokkal. Ha van szabad forrása, jobb, ha létrehoz egy másik vállalkozást, vagy áthelyez egy meglévőt más régiókba, de ne növelje fel. Ellenkező esetben tétlen lesz termelési kapacitás, és nagy vezérlőberendezést kell karbantartania, ez pedig költségnövekedéshez és profitcsökkenéshez vezet.
Még rosszabb az ambíció hiánya. Ha az Ön vállalkozása kisebb, mint amit a piac megenged, akkor valaki más veszi át a fedezetlen részt. A verseny fokozódik, ami előbb-utóbb kiszorítja a piacról. Ezért az üzletnek lennie kell optimális méret a gazdasági rendszerben elfoglalt helyét tekintve.
Mindig emlékeznünk kell arra, hogy minden vállalkozás szervezet. Vegyük az emberi testet. A miénk normális élet sokféle funkcionális rendszert biztosítanak: idegrendszeri, keringési, emésztőrendszeri, hőszabályozó rendszer stb. Ugyanez igaz a vállalkozásnál is. Általában a vállalat fő funkcionális rendszerei az értékesítés, a termelés, a kapacitások, az erőforrások, a személyzet, a motiváció, a gazdaság, a pénzügy, a menedzsment, Információs technológia, biztonság, gazdaságosság (a nevek felelősségi körök szerint vannak megadva; az alrendszerek nincsenek felsorolva). A készlet erősen iparágfüggő.
Az Ön vállalkozásának is rendelkeznie kell mindennel szükséges rendszereket(az üzlet sajátosságait figyelembe véve), munkájukat pedig tökéletesre kell hibakeresni. Azok a menedzserek, akik ezt megértik, gyakran elkövetnek még egy hibát: felfújják a személyzetet. Sokan úgy gondolják, hogy minden funkcionális rendszerhez létre kell hozni egy osztályt, vagy legalább fel kell venni egy alkalmazottat. Ennek eredményeként ideális munkatársaik gyorsan elérhetik az adminisztratív apparátus méretét, például az Orosz Vasutak (több ezer) méretét, és felemésztik az összes nyereséget. Ez persze abszurd. Akkor mit csinálnak a menedzserek? Egyszerűen elhagynak bizonyos rendszereket, például a marketinget (értsd: rendszerszintű piackutatást) vagy a biztonsági rendszereket. Nem szabad azonban azt gondolni, hogy egy ötfős vállalkozás nem életképes. Hadd legyen szerény költségvetés, kis létszámú, akkor is mindent el tudsz intézni a cégedben szükséges funkciókat. Hogyan? Csökkentheti a folyamatok volumenét, bevonhatja a cégeket outsourcingba, kombinálhatja a felelősségeket (itt azonban vannak korlátok: figyelembe kell venni emberi potenciál, az egyes alkalmazottak képessége és természetesen az össze nem egyeztethető feladatok kombinálása), számos funkció átvétele.
Minden vállalat · gyártó vagy kereskedő · rendelkezik értékesítési részleggel. És ha van, akkor szükség van egy marketing osztályra (vagy marketingesre). De ezen egységek funkcióit semmi esetre sem szabad kombinálni. Az értékesítési osztály feladata a vásárlók tájékoztatása, hozzáértő tárgyalás, megállapodás készítés stb. De a célok kitűzése, az értékesítési mennyiségek meghatározása - ezek a funkciók semmilyen körülmények között nem tartozhatnak az ő hatáskörébe. Ellenkező esetben összeférhetetlenség alakul ki: az értékesítési vezetők nem akarnak fokozott kötelezettségeket vállalni, mivel azok nagyobb felelősséggel járnak.
Annak érdekében, hogy helyesen tervezzünk (és ne gyártsunk több terméket, hiába támaszkodva a kereslet növekedésére, vagy fordítva, kevesebbet, mint amennyit a piac megkíván) marketing kutatás. A velük foglalkozó embereket ne érdekelje az eredmények eltorzítása (se több, se kevesebb). Ebben az esetben főigazgató aki felelős döntést hoz, az abszolút objektív információkra támaszkodhat.
Ha rajtad kívül nincs felelős ember a vállalkozásban, akkor csak te fogsz dolgozni, és minden munkatársad asztalhoz és számítógéphez hasonlítható. Hiszen a beosztottai végrehajtók, parancsra cselekszenek, és ha nincs parancs, akkor nincs munka. Természetesen szeretnek, de közben nyugodtan figyelik, hogyan feszíted túl, és bármilyen kérdésben hozzád futnak. Volt egy ismerősöm · egy fiatal vállalkozó. Közvetlenül az intézet után halkereskedelembe kezdett (kicsi nagykereskedelmi). 50 alkalmazottja volt beosztottja, akiket egyedül irányított: kit és mit vigyen, hol és mit vegyen fel. Érdekes módon menedzsment szakon tanult. Ennek ellenére minden reggel két-három órán keresztül sorban álltak az utasításokért. Aztán elment problémákat megoldani: senki nem oldott meg semmit, senki nem tudott és nem akart felelősséget vállalni. Három év munkaszüneti napok és szabadságok nélkül teljesen megkínzott, érzelmileg megsemmisült emberré változott. Végül nem bírta elviselni, mindent feladott, és elment valahova.
Gyakran halljuk a vezetőktől ezt a mondatot: „Ha valaki jó, és meg lehet bízni benne, akkor a dolgok jól mennek, de ha rosszak, minden szétesik.” Néha hozzátesznek egy ilyen kijelentéshez: „Van egy konkrét üzletünk”, és a szervezetlenség, lopás okát nem abban látják, hogy nincs hatékony rendszer menedzsment, hanem hogy nem megfelelő embereket alkalmaznak. Természetesen attól személyes tulajdonságok az üzleti életben alkalmazottak nagymértékben függenek. De nem kell az embereket kontroll hiányával kísérteni, felháborodást kelteni az igazságtalanságon, megengedni, hogy kibújjanak a felelősség alól (például a munkaköri leírások hiánya miatt). Itt éppen a hatékony irányítási rendszer kialakításában van a kérdés (elemei a kutatás, tervezés, termelés-előkészítés, munkaszervezés és koordináció, elszámolás és ellenőrzés, jutalmazás és büntetés).
Beszéljünk a vezetői csapat felépítéséről. Két véglet létezik: egyes vezetők a professzionalizmusra, mások a személyes lojalitásra hagyatkoznak. Az igazság középen van.
Sajnos a kis- és középvállalkozásoknál ritkán gyakorolják a szakmaiság felmérését, és ritkán fordítanak komoly figyelmet a fejlesztésre. vezetői személyzet. Ennek eredményeként az ember megbirkózik az aktuális problémák megoldásával, de mikor nehéz helyzet vagy egyáltalán nem látja a problémát, vagy elveszett, mert nem tudja feltárni az okokat.
A szakmaiság azonban önmagában nem elég. Egy modern felsővezetőben nem mindig van döntési vágy kihívást jelentő feladatokat. Amikor akut helyzet áll elő, és a helyzet megmentéséhez napokig kell dolgozni, felelősséget vállalni és határozottan fellépni, visszahúzódik, és azt mondja, hogy nem tud megbirkózni, bár valójában azt gondolja magában: „Miért kell nekem ez?". Ezért a vezérigazgatónak ugyanúgy kell kiválasztania az embereket a csapatba, mint az intelligencia számára. A professzionalizmus és a megbízhatóság egyformán fontos.
Egy személy megbízhatóságának felméréséhez meg kell találnia célbeállítások. Egy dolog tudni és tudni, egészen más akarni. Leendő alkalmazottja dolgozni fog? teljes erő Van-e szüksége fejlődésre és önmegvalósításra? Mit szeretne elérni az életben, mi érdekli és hogyan kapcsolódik ez az Ön cégéhez? Mindez nagyon fontos. Lehet, hogy ideiglenesnek tekinti a munkát (hogy jobb időkig változtasson az élen)? Természetesen ezt nem fogja közvetlenül kimondani, de a célbeállításait ismerve Ön is erre a következtetésre jut. Másrészt látni fogod, mibe lehet kapaszkodni, hogyan kell az embert céghez kötni. Például, ha egy szakember menedzser karriert szeretne csinálni, adjon neki esélyt: tűzzen ki kihívást jelentő feladatokat, ossza meg tapasztalatait – akkor számíthat odaadására a nehéz időkben.
Ezenkívül a felvételkor (vagy előléptetéskor) meg kell találnia: mely feladatokra kész válaszolni egy személy, hogyan fog cselekedni, miért biztos az eredményben? Kevés ember tudja érthetően megválaszolni azt, amire a munkahelyén kész válaszolni. A legtöbben ügyelni akarnak (oda futni, idehozni), és vezetőként fizetést kapni. De a felelősség elöl - ez az igazi tartalom munkaszerződés munkáltató a vezetővel (helyettes, osztályvezető). De tegyük fel, hogy a menedzser veri a mellkasát, és azt mondja, hogy vállalja, hogy az értékesítési szintet az Ön által beállított szintre emeli. Sikeres képességét meglehetősen könnyű felmérni: csak kérdezze meg a jelentkezőt, milyen problémákkal kell szembenéznie, mit kell majd leküzdenie, mire lesz ehhez szükség. Bárki, aki soha nem oldotta meg az ilyen problémákat, egyszerűen azt válaszolja: „Igen, nincs probléma!”
Ennek a cikknek a segítségével megküzdhet a visszahúzó munkaszokások tehetetlenségével, a megfelelő bottal és répával növelheti az értékesítési vezetők motivációját, találhat olyan "dopot", amely hosszú ideig energizálja a dolgozókat.
Elemezzük a közös vezetési hibák cég és csapat, valamint ezek kijavításának módjai.
Nemrég láttam egy vitát a weben: az értékesítési osztály vezetője személyesen foglalkozzon az értékesítéssel? Megoszlottak a vélemények. Szerintem a következő: vannak „kell” és „lehet” fogalmak. A vezető tud eladni, és meg is kell tudnia tenni. De egyáltalán nem szabad ezt csinálnia. Más funkciói is vannak.
Ha mindent magad csinálsz, az alkalmazottak nem tanulnak meg dolgozni. A beosztottak nem fognak azonnal megbirkózni az Ön által delegált feladatokkal, de delegálás nélkül időkényszerre vagy ítélve.
A cikkben közzétettünk egy delegálási algoritmust, amely segít megszabadulni a rutintól és abbahagyni az éjjel-nappali munkát. Megtanulja, hogy kiket lehet és kiket nem lehet munkával megbízni, hogyan kell helyesen adni a feladatot, hogy az elkészüljön, és hogyan kell ellenőrizni a személyzetet.
Ha az értékesítési részleg még csak épül, vagy rotáció van a cégnél, a menedzser felveheti a munkát egyik vagy másik ügyféllel. De nem mindig. A menedzser feladata a tervezés, a feladatok kitűzése, a végrehajtás ellenőrzése, az eredmény elérése, és hiba lenne a személyes értékesítést a vezető számára kötelező feladatok közé tenni.
Van olyan vélemény, hogy nem lehet túlságosan felügyelni az alkalmazottakat, mert az emberek nem szeretik, ha folyamatosan figyelik őket. A teljes kontroll teljesen felszívhatja a vezetőt. De vajon az? Hiszen semmit sem lehet felügyelet nélkül hagyni. Az irányítás határozza meg, hogy mekkora valószínűséggel kerül sor a terv végrehajtására.
Amikor egy vezető felépíti az üzlet egy területét, majd átadja azt a menedzsmentnek felelős személy, jön a virágzás. Aztán mondhatod: "Nézd, én nem irányítok semmit - de ott minden működik." De mi előzte meg ezt? Határozottan jó irányítás. Mielőtt megtanítaná a gyermeket önállóan járni, segítenie kell neki, és ellenőriznie kell minden lépését.
A közelmúltban például egy hazai üzem auditált az értékesítésben, és olyan problémákat tárt fel, amelyekre korábban nem is gondoltak. Kiderült, hogy a KPI-k nem igazak. Az ülésen a vezérigazgató kérdezte pénzügyi igazgatója, tudja-e ellenőrizni, hogy mennyi pénz van a cég számláján. A pénzember azt válaszolta, hogy megteheti, de ezt korábban nem csinálták. Kiderült, hogy a cég első embere nem irányítja a pénzügyeket. Azt tudja, hány árut szállítottak ki, de mennyi pénz nem érkezett meg. Ez kétségtelenül a menedzser hibája a jelentések kezelésében. Mert neki kell irányítania ezeket a mutatókat, és át kell adnia az információkat az első személynek.
A menedzser hibája, hogy nem „túlzásba viszi” az irányítást. Teljes kontrollra van szükség addig, amíg az értékesítési részleg szisztematikusan, gördülékenyen nem működik.
Az emberi természethez tartozik, hogy azt csinálja, amit szeret, és élvezze azt. Miért? Mert ha azt csinálod, amit szeretsz, akkor eredményt érsz el. És ha megvan az eredmény, jól érzi magát. Olyan vezetőkkel találkozom, akik a kedvenc erősségüket, az értékesítést tartják fontosnak. Ezért a menedzser vezet néhány VIP ügyfelet, személyesen nyit fiókokat és képezi a csapatot. Tervezéssel, fejlesztéssel és elemzéssel azonban nem foglalkozik. Ennek megfelelően néhány lehetőség egyszerűen kiesik. És helyes, hogy a fej minden vezetői funkcióban részt vesz.
Azt tanácsolom minden menedzsernek, hogy ismerje meg kedvenc korcsolyáját, de ne ragaszkodjon hozzá, hanem lépjen a növekedési pontok irányába.
Minden cégnél vannak régi munkatársak az értékesítési osztályon, akik megalakulása óta dolgoznak. Olümposz isteneinek tartják magukat, akik meghatározhatják, hogy ki dolgozik a cégnél és mit csinál.
A hiba az, hogy sokszor a vezető nem újít meg, nem szervezi át a céget, mert a "veterán eladók" ellene vannak. Olyan munkavállalók véleményére támaszkodik, akik már nem hatékonyak, vagy egyszerűen nem akarnak változtatni. De ezt azért teszi, mert valamikor "ők" jól fogytak stb. Nemrég az igazgató elhalasztotta az üzlet automatizálását a cég "veterán értékesítésével" való ellentmondások miatt. Ennek eredményeként ez stagnáláshoz vezetett. A vállalat nem tudott alkalmazkodni a valósághoz, és elvesztette a piac egy részét. CRM rendszer nélkül jelen idő nehéz hatékonyan menedzselni az értékesítést.
Érdemes meghallgatni azokat a vezetőket, akik már régóta dolgoznak a cégnél, de önállóan kell döntéseket hozni. A munkavállalók gyakran ellenségesen érzékelik az innovációt, mert nem tudják, mit várnak az átszervezéstől. Az innováció azt jelenti, hogy változnia kell, és másképp kell cselekednie, mint mindig. De vajon akarják-e ezt a „meleg helyen” ülő menedzserek?
Amíg a cég kicsi, és öt-hét főt foglalkoztat, addig a „család” elve érvényesül. A parancsokat szóban adják, és nem szülnek papírbürokráciát. De ez rossz az értékesítési osztálynak és az üzlet egészének. A parancsok, feladatok, parancsok szóbeli továbbításakor megkezdődik az információ torzulása, annak minden következményével együtt. Mert valaki félreértette, hallotta stb.
Javasolom, hogy írásban kommunikáljon. Erre van különféle források chat formájában. Ez lehet a WhatsApp, Skype, Viber, Telegram stb. értékesítési osztályának csevegése. A kényelem érdekében azt tanácsolom, hogy előre elkészített űrlapokat használjon.
Van egy olyan vélemény, hogy az emberek nem akarnak semmit sem csinálni. Valójában ez egy mítosz. Az emberek mindig tenni akarnak valamit, és arra törekednek, hogy hasznosak legyenek anélkül, hogy észrevennének. A probléma az, hogy nem tudják, hogyan legyenek hasznosak számukra, nem rendelkeznek a szükséges eszközökkel, nincsenek kompetenciáik.
Sokan gyakorlóból vezetőkké nőttek, de megmaradtak azon a ponton, ahol a növekedés elkezdődött. Azaz az alkalmazott már az értékesítési osztályt irányítja, de a feje még rutinértékesítésben van. Néhány új funkciót már ellát, de néhányat nem is sejt. Például az értékesítési osztály vezetője foglalkozik tervezéssel, feladatok meghatározásával, ugyanakkor nem ellenőrzi a megvalósítást. És ennek eredményeként ő maga kezdi el végrehajtani a kijelölt feladatokat. A lényeg: nem akar helyettesítőket termeszteni. Egyszerűen nem érti, mit tegyen ilyenkor. A menedzser fél munka nélkül maradni, ha átadja az irányítás, a tervezés, a csapatkoordináció, a képzés és az értékesítés egyes funkcióit. Ezért találkozunk vezetőkkel, akik panaszkodnak a "túlterhelésről", de nem tesznek semmit annak csökkentésére.
A menedzsereknek állandó doppingra van szükségük. Fontos az izgalom fenntartása a kifogások hatékony kezelése és az elutasítások kezelése érdekében. Ezért a vezetőnek folyamatosan játékokat kell alkotnia, tényleges nyereményeket kell kitalálnia.
Több tucat példát ismerek arra, amikor a menedzser hibázott az eladási játék nyereményével. És a probléma nem az, hogy a díjak rosszak – nem, egyszerűen nem fértek bele. Például a terv megvalósításához a menedzser megígérte, hogy elmegy egy tekepályára. A csapat női volt. Néhány gyönyörű manikűrös lánynak pedig egyszerűen nem illett ez a fajta parti. Könnyebb volt nem teljesíteni a tervet. Egy másik példa - a fej ejtőernyős ugrást ígért. De ez egy sajátos motiváció. Jobb lenne az ellenkezőjét tenni: ejtőernyős ugrásra kényszeríteni azokat, akik nem teljesítették a tervet.
Ne keverje össze a játékok formájában megjelenő „doppingot” a pénzügyi motivációval, amely az eladások százalékos arányát jelenti. A menedzser minden hónapban kitalálhat egy játékot a három legjobb értékesítési eredményre, és ennek kritériumait állíthatja fel, az értékesítés sajátosságaitól függően. Például felállíthat egy tervet az összegyűjtöttekhez kintlévőség, az eladott áruk darabszáma szerint stb.. Lehet játék is a „legnagyobb ismételt eladásra” vagy „legnagyobb átlagos csekkre” stb.
Ami a "kívánt nyeremény" eltalálásának pontosságát illeti, ezt a segítségével oldjuk meg egyszerű művelet- munkavállalói felmérések. És nem kell, hogy mindenkit bevonjon. A lényeg az, hogy interjút készítsünk azokkal, akik valóban csinálnak valamit, és jó eredményt adnak.
A vezetők gyakran úgy érzik, hogy speciális menetrend szerint élnek, és amit nem engednek meg a csapatnak, azt maguk csinálják. Például késnek a munkából, vagy túl sok időt töltenek a közösségi hálózatokon. A probléma az, hogy a csapat öntudatlanul olvassa a vezető viselkedési mintáját. A menedzser olyan pozíció, amely számos szabadságot ad, ugyanakkor korlátozásokat vezet be. Az értékesítési osztály vezetőjének hitelesnek és jó példát kell mutatnia.
Van egy ilyen anekdota, amikor két vezető találkozik, és az egyik azt mondja a másiknak: „Hogy vagy a csapattal?”. Azt válaszolja: "Tudod, különböző módokon." Az első ezt mondja: „Én egy botot és egy sárgarépát használok, csak váltogatom őket. És te hogy vagy?" - "Nos, én általában ostort használok" - "Te pedig sárgarépát." Egy hónap múlva találkoznak, a második megkérdezi egy barátját, hogy mennek a dolgok. Azt válaszolja: „Tudod, elvileg semmi sem változott. Csak az a baj, hogy kényelmetlen mézeskalácstal megütni.”
Miért nem szeretik a laikus alkalmazottak a találkozókat? Mert a találkozón egyeztetést szerveznek, amelyen részt vesznek azok, akik teljesítették a tervet, és akik nem. De mindkét fél hallgat a negatívumra. Amikor azokat ünneplik, akik teljesítették a tervet, vegyes találkozó jön létre. A rúd és a sárgarépa együtt nem ad olyan hatást, mint külön-külön.
Hogyan kerülheti el a vezető egy ilyen hibát az alkalmazottak irányítása során? Egy értekezlet mindig egy tanácskozás. Mit csináltak, mivel birkóztak meg, milyen nehézségeket oldottak meg, milyen eredményeket értek el, tervek a jövőre nézve – és nem vitatták meg a problémákat. A koordináció pedig (egy értekezlet, egy tervezési értekezlet, egy nyári értekezlet) egy tanácskozás és egy terv a helyzet megoldására. Ezért a rudat és a sárgarépát egyértelműen el kell választani egymástól. Nem kell mézeskalácsot adni, és azonnal ostorral verni – az ostor továbbra is emlékezetes marad.
A mutatók értékeléséhez grafikonokat kell használni. A trendek fontosak az értékesítési osztály vezetőjének. Nem lehet minden nap nyomon követni a mutatókat, hanem trendek alapján értékelni és elemezni a helyzetet. Grafikonok nélkül azonban nem nézheti meg a trendeket.
Az értékesítési vezetők gyakran táblázatok segítségével elemzik a KPI-ket. Emelkedéseket és csökkenéseket mutatnak, de nem mutatják meg, hogy mi volt a tendencia a teljes csökkenés vagy felfutás előtt. (rajz). Az értékesítési vezető kap egy műszerfalat a számlák ütemezésével, az elkészített prezentációkkal, a megkeresett ügyfelek számával, bármivel. Az irányítópult nélkül az értékesítési vezetőnek nincs mit értékelnie. Következtetés: fordítsa le az értékesítési osztály főbb mutatóit grafikus formára.
A kiút a következő lehet: először is a lehető legtöbb hatalmat átruházni a beosztottakra, csak a legtöbbet vállalni. fontos kérdéseket; másodszor, korunkban, amikor mindenki a papíráramlásra panaszkodik, az egyetlen módja csökkenteni komolyan foglalkozni kell a papírokkal.
Azokról a hasznos papírokról beszélünk, amelyek nélkül ma már elképzelhetetlen a kezelés: beszélgetünk a tervezés technikájáról, könyvelésről, kb munkaköri leírások, jegyzőkönyvek, archiválás stb. Ha ezeket a dokumentumokat nem tartjuk rendben, a többi papír kaotikus áramlása megtízszereződik. A vezető úgy véli, hogy személyes idejének hatékony megszervezése alapvetően lehetetlen
Ezt az motiválja, hogy ő, a vezető nem önmagától függ, hanem más emberektől, körülményektől.
Seivert megnevezi az időpazarlás harminc legfontosabb okát.
30 IDŐBETÖLTÉSEK Elmosódott célmeghatározás. A prioritások hiánya az üzleti életben. Megpróbál túl sokat csinálni egyszerre. A soron következő feladatok és megoldási módok teljes megértésének hiánya. Rossz tervezés munkanap. Személyes szervezetlenség, "szemet" íróasztal. A levelezés túlzott olvasása. Gyenge dosszié rendszer. Motiváció hiánya (közömbös hozzáállás a munkához). Feljegyzések, feljegyzések, címek keresése, telefonszámok. Az együttműködés vagy a munkamegosztás hiánya. Eltereli a figyelmet az üzletről telefonhívások. Nem tervezett látogatók. Képtelenség „nem”-et mondani. Hiányos, megkésett információ. Az önfegyelem hiánya. A feladat teljesítésének elmulasztása. Zavarok (zaj stb.). Elhúzódó találkozók. Nem kellőképpen felkészült a beszélgetésekre, megbeszélésekre.
Kommunikáció hiánya (kommunikáció) vagy pontatlan Visszacsatolás. Csevegés privát témákról. Túlzott kommunikáció. Túl sok üzleti nyilvántartás. Késleltetési szindróma. Az összes tény megismerésének vágya. Hosszú várakozás (például egy megbeszélt találkozó). Kapkodás, türelmetlenség. Túl ritka ügyek delegálása (átcsoportosítása). Nem megfelelő ellenőrzés a delegált ügyek felett.
