A vezető pszichológiai tulajdonságai lehetővé teszik számára, hogy jó üzleti és pszichológiai kapcsolatot létesítsen és tartson fenn a beosztott felettesekkel és beosztottakkal, valamint az állami szervezetekkel, valamint kedvező pszichológiai légkört és hangulatot teremtsen a csapatban. A fő szociálpszichológiai tulajdonságok a következők:
a kollektivizmus érzése
társaságkedvelő
kezdeményezés
nyugalom
empátia
A kollektivizmus érzése a társadalom kollektív természetének, termelésének mély megértésén alapul. Ez a kollektivizmus érzése mint szociálpszichológiai kategória, mint az egyén szerves tulajdonsága. Ha a vezetőből hiányzik ez a tulajdonság, akkor ez nem járulhat hozzá más pozitív szociálpszichológiai tulajdonságok kialakulásához.
Szociális képesség - a vezető azon képessége, hogy könnyen és gyorsan üzleti és pszichológiai kapcsolatba léphessen az emberekkel, ami lehetővé teszi a személyes részvételt igénylő kérdések gyors megoldását, valamint az információk megbízható továbbításának képességét. Egyszóval fontos, hogy egy vezető meg tudja találni a megfelelő kapcsolatot a beosztottakkal, felvegye a kommunikáció megfelelő hangnemét. A beosztottaknak úgy kell érezniük, hogy nem a vezető akaratának vak végrehajtói, hanem cinkosai átfogó folyamat. És itt a vezető művészete az, hogy egyenrangúak között tudjon rangidős lenni. Ez pedig azt jelenti, hogy mindenekelőtt a magyarázat, a meggyőzés és csak végső esetben a hatalmi módszereket kell alkalmaznia.
Kezdeményezés. Ez a koncepció nagyon sokoldalú. Ez az új ötletek előmozdítása a munkaerő-termelés és a gazdálkodás javítására, valamint a fejlesztésre életkörülmények beosztottak, és a nevelő-oktató munka módszereinek fejlesztése, és még sok más. Ennek a minőségnek a jelentősége különösen nagy a században tudományos és technológiai forradalom. A kezdeményezésnek az állami tervek és programok megvalósításának legjobb módjainak megtalálására és alkalmazására kell irányulnia, valamint időszerűnek és reálisan megvalósíthatónak kell lennie.
az önuralom nagyon fontos minőség vezető az emberekkel való kapcsolatában. Az önkontroll segíti a vezetőt a konfliktusok sikeres megoldásában, amelyek előfordulása szinte elkerülhetetlen. Az önmagán uralkodni nem tudó vezető nem ébreszthet bizalmat beosztottaiban.. Diszkréció, képes meggyőzni az embereket, az ügy érdekében méltányos megoldást találni, és helyreállítani a megzavart normális pszichológiai légkört a csapatban, mindez a tartós az önkontroll minőségének értéke.
És marad az empátia érzéséről, i.e. empátia, empátia, képesség arra, hogy önmagát a másik helyébe helyezze. Ma már senki sem tud nélkülük élni, és még inkább a vezető. Ez olyan szociálpszichológiai tulajdonságok összessége, amelyeknek egy modern vezetőnek meg kell felelnie. Ő az a mérce, amelyet a beosztottak tudatosan vagy öntudatlanul utánoznak. Az irányítási folyamatban a menedzser számos konkrét funkciót lát el, többek között:
A csapat tevékenységének és saját munkájának megszervezése és tervezése;
A feladatok elosztása és a beosztottak utasítása és ellenőrzése;
A munka eredményeinek ellenőrzése, értékelése; az üzleti élet, a mérnöki és technológiai világ összes újdonságának megismerése, új ötletek és javaslatok promóciója és mérlegelése;
A beosztottak hatáskörén túlmutató kérdések megoldása; aktuális levelezéssel való ismerkedés;
Hívások fogadása és látogatók fogadása, tárgyalás;
Találkozók vezetése és képviselet;
Bejelentési űrlapok kitöltése;
Kiképzés.
A vezető napi feladatai ellátása során kommunikál különféle kategóriák személyek. Először is partnerek. Néha nagyon kellemetlenek lehetnek, abszurd követeléseket támasztanak, sőt fenyegetőek is, de minden esetben helyesen, irritáció nélkül kell kezelni őket. Az emberek másik kategóriája, akikkel kommunikálnia kell, különböző rangú vezetők. A velük folytatott beszélgetésekben világosan és egyértelműen fejezze ki magát, ragaszkodjon csak a tényekhez vagy a saját gondolataihoz, és röviden fejtse ki gondolatait. A probléma felvetésekor a legjobb, ha azonnal megoldást kínálunk rá, hogy a főnök ne foglalkozzon vele az elejétől a végéig. És végül a menedzser folyamatosan kommunikál kollégáival - más osztályok vezetőivel. Közvetlenül nem tud rájuk befolyást gyakorolni, és itt különös mértékben tudni kell tárgyalni, alkudni és meggyőzni. A kommunikáció folyamatában a vezetőnek három fő szerepet kell betöltenie. Először is ez a koordinátor szerepe, amely összeköti az emberek egyik csoportját a másikkal, és elősegíti a köztük lévő párbeszédet. Másodsorban ez az informátor szerepe, aki biztosítja a különféle információk fogadását, továbbítását és feldolgozását. Ezt a szerepet egy kontroller töltheti be, aki figyelemmel kíséri a beosztottak munkáját, összehasonlítva azt a kitűzött célokkal. Átveheti az ötletterjesztő, aki tisztában van minden, a munkavállalók munkáját érintő változással, erről tájékoztatja őket, ismerteti a cég politikáját. Ez egyben egy képviselő, aki elmagyarázza a problémák jelentését és természetét más osztályoknak vagy partnereknek. Harmadszor, ez a döntéshozó szerep. Egy vállalkozó alakítja, aki új utakat keres a célok eléréséhez, és teljes felelősséget vállal az ezekkel kapcsolatos kockázatokért. Egy menedzser játssza, aki a cég erőforrásainak elosztásáért felelős. Végül a cég képviselője alakítja, aki a partnerekkel tárgyal.
A vezető személyisége
A vezető személyiségét illetően az amerikai pszichológus, M. Shaw (1971) által javasolt osztályozás használható. Érvelésének logikáját követve a vezető személyisége három komponensosztályra „bontható”:
Életrajzi jellemzők;
képességek;
Személyiségjegyek.
L. Iacocca ezt írta: "Ha egy ember 65 évesen még tud dolgozni és jól végzi a munkáját, akkor miért mondjon fel? A nyugdíjas vezető sokáig dolgozott a cégnél, és mindent tud róla. Ha az ember fizikailag egészséges és szívesen végzi a munkáját, miért ne hasznosítaná tapasztalatát és tudását? De a vállalkozói szellem fejlődésének története azt mutatja, hogy korunk legnagyobb ipari óriásai létrehozásának kezdetén gyakran nagyon fiatalok – A. Morite, A. Hammer – álltak. Ezért a vezető kora nem számít. A vezető személyiségének másik jellemzője a nem. Nem ér meglepetésként teljesítménylista kortárs nők: rendező, főnök, diplomata stb. A modern társadalomban nehéz olyan életterületet találni, ahol egy nő ne játszana fontos, néha kulcsfontosságú szerepet. Az utóbbi időben egyre nagyobb érdeklődés mutatkozott a női viselkedési modellek iránt. A pszichológusok szemszögéből a nők nagyobb érdeklődést mutatnak az emberek közötti kapcsolatok iránt, amit a vezetési hatékonyság szempontjából pozitívumként értékelnek. Egyelőre nehéz megmondani, ki a hatékonyabb vezető: férfi vagy nő. Az életkorral és a nemmel ellentétben a társadalmi-gazdasági státusz és az iskolai végzettség rendkívül fontos a vezetői tevékenységben való részvételhez. Azt a tényt, hogy az iskolai végzettség fontos szerepet játszik a vezetői karrierben, számos szerző hangsúlyozza (L. Iacocca, R. McNamara, A. Morita). Jelenleg hazánkban sok menedzser 2 szakon (mérnök, közgazdasági és Társadalomtudományok), az idegen nyelv ismerete hangsúlyos. A menedzser képességeit általános (intelligencia) és specifikus (tudás, készségek stb.) csoportokra osztják. Intelligencia a latin intellectustól - megértés, tudás, tág értelemben - az ember összes kognitív funkciója és az észlelés a gondolkodásig és a képzeletig.
Mi kell ahhoz, hogy vezetővé válj?
A vezetés az emberek befolyásolásának művészete, arra ösztönzi őket, hogy készen törekedjenek bizonyos célok elérésére. Sajnos nagyon gyakran, különösen a politikában, magának a vezetőnek a személyes, ambiciózus céljairól van szó. Az emberek elsősorban azért követik a vezetőt, mert képes számukra felajánlani (bár nem mindig igazán ad) eszközöket a legfontosabb szükségleteik kielégítésére, a helyes tevékenységi irány megjelölésére. A vezető ereje a beosztottak jó ismeretén, a helyükbe helyezés képességén, a helyzetelemzésen, a tettei azonnali és hosszú távú következményeinek meghatározásán, az önfejlesztési vágyon, a csepegtetési képességen alapszik. a beosztottak iránti bizalom, bizonyos cselekvések elvégzésének szükségességének tudata, mert a munkavállalók viselkedése legtöbbször azt tükrözi, amit elvárnak tőlük. A vezető tökéletesen érzi és megérti a partnerek, ellenfelek, felettesek pszichológiai jellemzőit, ügyesen használja azokat hivatalos és nem hivatalos kapcsolatokban. Másokat meggyőzve irigylésre méltó rugalmasságot és kompromisszumkészséget mutat. De a vezető emberek feletti hatalmának igazi forrása a függetlensége, az a készség, hogy bármikor elhagyja helyét, hiszen a kollektíva érdekeinek kifejezése egyáltalán nem jelenti az engedelmességet. Mindenekelőtt ez egy személyes vágy egy magas pozíció betöltésére, ami nem mindenkiben van meg, és ennek megfelelően az ezzel járó kötelezettségek, felelősségek és kockázatok vállalására való hajlandóság. Úgy tartják, hogy egy sikeres vezető szinte varázslatos képességgel rendelkezik, hogy benne legyen megfelelő pillanat a jó helyen. Az ilyen tulajdonság nem a mennyből esik, bár bizonyos értelemben a tehetséghez hasonlóan Isten ajándéka. De a tehetség munka nélkül semmi, ezért a vezetőnek folyamatosan és kitartóan kell előre törekednie, minden akadály ellenére, makacsul a saját célja felé haladva. Végül, 35 éves korára a magas szintű vezetőjelöltnek jelentős tapasztalatot kell felhalmoznia a különböző funkciók ellátásában, és „megérett” vezetővé kell válnia. A nyugati szakértők az ilyen érés időtartamát 5-7 éves korban határozzák meg, azaz. a karrier gyors emelkedése 27-28 éves korban kezdődik. Vezetőként nem könnyű az élet. Útjuk során számos nehézséggel találkoznak, amelyek közül az egyetemes elismerés szerint a fő a beosztottak irányítása. A második helyen a cég tevékenységének tervezése, a harmadik helyen pedig a dolgozók elbocsátása áll. A „becsület piedesztáljára” nem kerültek közül kiemelhető az időgazdálkodás, a hatáskör-átruházás, a pénzügyi „vadak”, a döntéshozatal és a konfliktuskezelés problémája. A vezetőknek két pszichológiai típusa van: "játékos" és "nyitott". Az első külsőre látványos, megbízható, rugalmas. Tudják, hogyan kell „kimutatni”, ezért gyorsan pozíciót váltanak, kizárólag a saját érdekeiket követve. Valójában nem tudják, hogyan kell teljes odaadással dolgozni, és nem tudnak jól megbirkózni a problémákkal. A „nyitott” vezetők nem annyira láthatóak, de következetesek; felvállalják a legnehezebb esetek bármelyikét, jóhiszeműen törekednek mindenben elmélyülni, amivel tartós bizalmat és tiszteletet nyernek sokáig. Rugalmasak és a körülményeknek megfelelően cselekszenek is, de nem a mának élnek, hanem a jövőbe irányulnak. Ők az igazi vezetők, akiknek megkérdőjelezhetetlen tekintélyük van beosztottjaik felett. A beosztottakat lenyűgözi a felelősséget vállaló, bátran döntéseket hozó és a hibákat őszintén beismerő vezető. A tekintély növekedését elősegíti a munkát nem zavaró emberek gyengeségei iránti tolerancia is. A tekintélyt hosszú időre szerzik meg, és gyorsan elveszik. Ennek fő oka pedig az inaktivitás és a viszontbiztosítás. A hibák gyakorlatilag nincsenek hatással a tekintélyre – senki sincs biztonságban tőlük, de korrigálja őket. kívánság szerint nem nehéz. Általában a tekintélyes vezető természeténél fogva vezető. De mi a teendő, ha nem? Lehetséges, bár egy ideig, csak egy okos, jól képzett szakembert állítani az üzlet élére. És ahhoz, hogy egy ilyen összetéveszthetetlent válasszon, ismernie kell azokat a tulajdonságokat, amelyeknek szükségszerűen benne kell lenniük. Az ilyen tulajdonságoknak három csoportja van: személyes, szakmai, szervezeti és üzleti. Mindenekelőtt a személyes tulajdonságok közé tartozik az őszinteség és a tisztesség, amelyek mindig az egyetemes erkölcs, a szerénység és a tisztesség normáinak betartását feltételezik másokkal szemben. A vezető törekedjen arra, hogy megértse beosztottjait, tekintse őket tiszteletre méltó egyéneknek, legyen képes megérteni viselkedésüket, legyen emberséges és gondoskodjon az emberekről, törekedjen az együttműködésre, miközben mindenki érdekeit figyelembe veszi. A menedzsernek minden kérdésben elvinek kell lennie, képesnek kell lennie ellenállni a „felülről” és „lentről” érkező nyomásnak, következetesen és határozottan megállni a helyét, nem kell elrejteni nézeteit, a végsőkig megvédeni az általa vallott értékeket és segíteni. mások személyes példával sajátítják el ezeket az értékeket, nem moralizálva, szilárdan tartják be az adott szót.
A menedzser munkája rendkívül nehéz, ezért az egyik legfontosabb személyes tulajdonsága a jó egészség, amely segít energikusnak és kitartónak lenni, bátran elviselni a sors csapásait, sikeresen megbirkózni a stresszel; A jó fizikai egészség megőrzéséhez folyamatos edzésre, kiegyensúlyozott terhelésekre van szükség, a tevékenységek megváltoztatásával – a pihenés ugyanis nem a tétlenség, hanem egy másik munkára váltás. Ezért az erőket és az energiát racionálisan el kell osztani az összes ügye között, hogy mindegyikben sikeres legyen, de nem lehet hozzászoktatni az állandó stabil terhelésekhez és időről időre megsemmisíteni a szokásos cselekvési mintákat, mert amikor áttörésre van szükség, az őrült vezető többé nem lesz képes rá. A fizikai egészség azonban önmagában nem elég egy menedzsernek. Ennek érzelminek is kell lennie egészséges ember, különben egyszerűen nem bírja a fejére hulló összes túlterhelést. Ezért szükséges idő előtt pozitív érzelmeket kialakítani magában: empátiát, ami emberré teszi az embert; izgalom, tevékenység serkentése, érdeklődés és kíváncsiság, előrelépés segítése, új tevékenységi területek kialakítása; magabiztosság, amely szilárdságot ad. A vezetői döntések meghozatalához nemcsak képzettség, hanem érzelmi érettség is szükséges a vezetőktől, ami abban nyilvánul meg, hogy képesek és készek az akut helyzetekkel szembenézni, sikeresen megbirkózni velük, és nem okoznak megtapasztalatlan tragédiát olyan vereségekből, amelyek elkerülhetetlenek bármely életútján. menedzser. A modern menedzsernek aktívan küzdenie kell ellene saját hiányosságai, pozitív hozzáállást alakítani az élethez és a munkához, "egészséges" környezetet teremteni az emberek előmozdításával, nevelésével, képességeik, tehetségük feltárásával; ugyanakkor nem kell félni a hitelesség elvesztésétől - a legtöbb esetben az alkalmazottak az ilyen hozzáállásért fizetnek, éppen ellenkezőleg, elismeréssel és hálával.
A tulajdonságok másik csoportja, amelyre minden menedzsernek szüksége van, a professzionális tulajdonságok. Ez a kompetencia, pl. speciális ismeretek és gyakorlati készségek rendszere. Ez különleges és irányító. Ez a kultúra általános, műszaki, gazdasági, jogi, információs, pszichológiai és pedagógiai. Számos egyéb szempont is fontos. Mindenekelőtt a modern vezetőt az különbözteti meg jó tudás belső és külső valóság, a vállalat és divízió céljainak megértése, a problémák meglátása, a leglényegesebb szempontok kiemelése, az újdonságokra és a változásokra való fogékonyság. Ez lehetetlen az átlagosnál magasabb szellemi képességek birtoklása, a helyzetelemzés, a különféle tervek és programok elkészítésének és kritikus értékelésének, döntések meghozatalának, azok megvalósításáért való felelősségvállalás, ennek érdekében kemény és kemény munka, energikus és határozott képesség nélkül. A vezetőnek azonban nemcsak jól felkészültnek és magasan képzettnek kell lennie, hanem kreatív embernek is. Nemcsak saját kreatív képességeiben kell hinnie, hanem azt is meg kell becsülnie másokban, hogy képes legyen mozgósítani és használni azokat, leküzdve az útközben felmerülő akadályokat. Ehhez kitartónak kell lenni, át kell érezni a változás szükségességét, tudni kell szakítani a hagyományokkal, új ötleteket, innovatív megoldásokat elfogadni, azokat szisztematikusan alkalmazni. A kreatív vezető általában ötletbörzével dolgozik a csoportokkal, ösztönzi az érzelmek és ötletek szabad kifejezését, és folyamatosan tanul, így saját hibáiból is. A kreativitás elképzelhetetlen anélkül, hogy képes lennénk információkat találni és megosztani a beosztottakkal, meghallgatni másokat, függetlenül attól, hogy kik is ők, őszinték lenni a kollégákkal, visszajelzést kérni, nem elzárni azt, ami a világról alkotott kialakult nézeteket fenyegeti, miközben mindent megkérdőjelez. megértsék mások álláspontját, mindenhol, hogy olyan embereket találjanak, akik legalább valamilyen érdeket képviselnek a vállalat számára. A vezető számára azonban az a legfontosabb, hogy mindent menet közben felfogjon, az újonnan megszerzett tudást összekapcsolja a régiekkel, legyen képessége és képessége a tanulásra mind a munkahelyen, mind azon kívül, növelve a kompetenciát, ugyanakkor elkerülve. egyoldalú specializáció. A tanulás általában a hivatalba lépés pillanatától kezdődik, és soha nem áll meg. A menedzser tulajdonságainak következő csoportja, amely menedzserként határozza meg, valójában a szervezeti és az üzleti. Tükrözik a vezető szervezeti kultúrájának szintjét, a vezetői munka technológiájának ismeretét: a személyi állomány kiválasztását, elhelyezését és felhasználását, a normák, szabványok és előírások kialakítását, az osztályok, szolgáltatások személyi és tevékenységi terveit, működési tervét, ill. rendezvények ütemezése, feladatok előadókhoz hozása, instrukció, irányítás, felügyelet. Mindenekelőtt a céltudatosságot a szervezeti tulajdonságoknak kell tulajdonítani. A modern élet természete megköveteli a vezetőtől, hogy világos és ésszerű céljai legyenek. Nélkülük hiányozhat belőle a határozottság és az elszántság, elszalasztja a jó lehetőségeket, apróságokra pazarolja az időt. Mivel a világon minden változik, ahhoz, hogy talpon maradhasson, a menedzsernek módosítania kell ezeket a célokat. De a céltudatosság nem csak a célok kitűzését jelenti, hanem az azok felé való makacs törekvést. Ez az, ami megkülönbözteti a vezetőt a többi alkalmazotttól. Egy másik szervezeti tulajdonság, amellyel egy menedzsernek rendelkeznie kell, a hatékonyság. Ez abban áll, hogy képesek vagyunk egyértelműen és időben kitűzni a feladatokat, megalapozott döntéseket hozni, ellenőrizni azok végrehajtását, gyors és hatékony a cselekvésben és a tettekben. A menedzser fontos szervezeti tulajdonsága az energia, vagyis az a képesség, hogy az embereket önbizalommal fertőzze meg, a cselekvési vágy logikus javaslaton, személyes példamutatáson és saját optimizmusán keresztül. A menedzsernek fegyelmezettnek és önuralomnak kell lennie. E nélkül nem tud sem másokat rendre hívni, sem tevékenységüket ellenőrizni. Ezért a vezetőnek ellenőriznie kell érzelmeit és hangulatait, tanulmányoznia kell mások érzelmeit, hogy megközelítést találjon viselkedésükhöz, és ellenőriznie kell a beosztottak fegyelmét. A vezető megkülönböztető vonása a megnövekedett hatékonyság, a kemény munkavégzés képessége, anélkül azonban, hogy feláldozná magát, és ne váljon "munkafüggővé" (a haladó vállalatoknál rossz formának számít, ha a felsővezetők az irodában ácsorognak a munkanap végén vagy hazavigyük a munkát). Az erőket a fő dologra kell spórolni, nem szabad üresen pazarolni, pihenni, beleértve az üzleti utak során is. A menedzsernek társaságkedvelőnek, kontaktusnak kell lennie, i.е. társaságkedvelő, a külvilág felé irányított, mások iránt érdeklődő. Meg kell tudnia győzni az embereket, meg kell hallgatnia és megértenie őket, meg kell győznie az igazáról. A kontaktus szempontjából a vezetőknek többféle típusa különböztethető meg.
Először is azok, akik a legtöbb idejét hozzávetőlegesen 2/3-át fordítja beosztottjaira, és csak 1/3-át a külkapcsolatok megvalósítására. Másodsorban azok, akik megközelítőleg egyenlő időt szánnak mindkettőre. Harmadrészt azok, akik csak vertikális kapcsolatot létesítenek a felettesekkel, beosztottakkal, de nem akarnak a maguk szintjén ismerni a kollégákat. Negyedszer, azok, akik általában tartózkodnak minden kapcsolattól. A vezetők első és második típusa az operatív menedzsmentre, a negyedik a stratégiai menedzsmentre alkalmas, a harmadik típusú vezető általában nem felel meg a modern vezetőkkel szemben támasztott követelményeknek.
A menedzser fontos jellemzője a realizmus. Képesnek kell lennie arra, hogy helyesen mérje fel képességeit és beosztottjai képességeit, cselekedeteit, ne lebegjen a felhők között, akkor nem lesz olyan fájdalmas, ha kudarc esetén elesik. jó menedzser egészséges optimizmus és magabiztosság jellemezte. Önbizalom nélkül lehetetlen vezetni az embereket. A magabiztos emberek tudják, mit akarnak. Soha nem folyamodnak megkerülő megoldásokhoz. Problémákkal kapcsolatos nézeteik mindig világosak és pontosak, és arra törekszenek, hogy mindenki tudjon ezekről a nézetekről, és ezért szabadon fejtse ki álláspontját, törekedjen arra, hogy meghallgassák és megértsék, ugyanakkor tiszteletben tartsák mások véleményét. jó vezető biztosítania kell a munkavállalók bevonását a munkába. Ehhez kellően bátorítani kell az embereket, minden, még a legfárasztóbb munkát is izgalmas játékká alakítani, nem szabványos megközelítéseket és ismeretlen oldalakat keresni a probléma megoldásában, bizonyos mennyiségű kalandossággal ízesíteni a tetteit a nagyobb siker érdekében. vonzerő. Számolnia kell a beosztottak vágyával, hogy bizonyos pozíciót érjenek el ebben a világban, ismerjék eszméiket és hozzájáruljanak azok megvalósításához az életben. De ami a legfontosabb, a menedzsernek képesnek kell lennie a csapat vezetésére, szervezésére és támogatására, készen kell állnia a cselekvésre, a kockázatra. Képesnek kell lennie meghatározni a saját hatáskörét hivatalos jogosítványok, a vezetéstől független cselekvés képessége, engedelmességre ösztönzés, a ballaszttól való megszabadulás, és a megmaradtak segítése önmagukká válni, és nem összetörni maguk alatt. Ehhez a vezetőnek toleranciával kell rendelkeznie a munkát nem zavaró emberek gyengeségei iránt, és intoleranciával kell rendelkeznie mindazzal szemben, ami akadályozza. sikeres megoldás kihívásokkal, amelyekkel ő és csapata szembesül. Szem előtt kell tartani, hogy nincs és nem is lesz egyetemes képességekkel rendelkező és minden helyzetben egyformán hatékony menedzser.
A vezető parancsai.
Soha ne feltételezze, hogy a szervezési módszerei a legjobbak. Az egyik fő alapelv ennek kellene lennie: mindent lehet jobban csinálni, mint korábban.
Soha ne kezdje el a munkát, ha annak célja és feladatai nincsenek egyértelműen meghatározva.
Emlékezzen a nagy Seneca szavaira: "Aki nem tudja, melyik kikötőben hajózik, annak nincs kedvező szél."
Világos és konkrét terv szerint dolgozzon (túl sok átfogó terv szinte soha nem tette meg)
Ne feledje, hogy a három rossz közül: hiba, viszontbiztosítás, inaktivitás, a legkisebb az első. Ne félj hibázni: ha megérted a hibát, kijavíthatod. A viszontbiztosítás és az inaktivitás pedig megfosztja a tekintélyétől
Fejlessze ki magában az érzelmek önuralmát, alakítsa ki azt a szokást, hogy visszafogja magát, ne veszítse el a türelmét. Horatius azt is megjegyezte: "A harag rövid távú őrület"
Nyugodt hangnemben adjon feladatokat, parancsokat világosan, teljes mértékben és konstruktívan megfogalmazva
A rossz vezető tudja, mit kell tennie, de a jó megmutatja, hogyan kell csinálni.
A beosztottakkal való egészséges kapcsolat alapja a kölcsönös tisztelet. Az igazságtalanság a tisztelet elvesztéséhez vezet
Tudd, hogyan találj racionális szálakat még a hozzád intézett barátságtalan kritikákban is. Leonardo da Vinci úgy gondolta, hogy "az ellenfél, aki a hibáidat keresi, hasznosabb, mint egy barát, aki el akarja rejteni azokat"
Ha az egyik beosztott olyan véleményt mond, amely ellentmond az önnek, akkor a véleményt kritizálja, ne a szerzőjét.
Ne felejtsen el a munkavégzésért felelős személyt kijelölni, és tőle kérje meg a minőségét
Ne feledkezzünk meg a jutalmakról és a büntetésekről sem. Legyen óvatos, a büntetéseknek és jutalmaknak általában nem csak arra a személyre kell kihatniuk, akinek szánják, hanem a csapatra is.
Ha beosztottakkal beszél, ne engedje meg magának, hogy a beszélgetéshez nem kapcsolódó papírokat nézzen át anélkül, hogy bocsánatot kérne tőlük, elzárkózottan nézzen ki az ablakon, dobogjon ujjaival az üvegen, türelmetlenségét fejezve ki.
Ne a helyzetük szerint beszélgess az emberekkel, hanem a szívük szerint. Utóbbira erősen hat a beosztottakkal folytatott beszélgetés átható és szívélyessége.
Ismerje meg a személyzet kiválasztását és oktatását. Szakképzett beosztott kiválasztása és betanítása mindig megfontoltabb feladat, mint saját kezűleg.
A beosztottakkal való kapcsolatokban ne hagyja, hogy a személyes tetszések és ellenszenvek elragadják. Legyen az ügy érdeke a beosztott értékelésének legmagasabb kritériuma és a hozzá való hozzáállásod
Ígéreteket nem szabad tenni, ha nem biztos, hogy be is tartják azokat. A vezető szava kell az ígéret garanciája
A humorérzék elengedhetetlen tulajdonság egy vezető számára. Tréfálja meg magát, és hagyja, hogy a beosztottja vicceljen. Egy jópofa, jóindulatú vicc bizalom légkört teremt, megkönnyíti, vonzóbbá és eredményesebbé teszi a munkát. Ne feledje, hogy számos pozícióban inkább viccből lehet sikert elérni, mint szigorral vagy formalizmussal.
Próbálj meg minél kevesebbet „én”-t mondani, és többet „mi”. Az „én” nemcsak az ábécé utolsó betűje, hanem a csoportban is
Kulturális kódex a vezető és a munkaerő között:
Ne sikíts, a sikítást nehéz hallani
Feleslegesen ne avatkozzon bele a beosztottak ügyeibe
A rossz döntések feladására való hajlandóság fontosabb, mint a hamis presztízs
Az alkalmazottak képességeinek ismerete a jó vezető méltósága és előnye
Az igényesség és a tapintat kombinálásának képessége az egészséges erkölcsi és pszichológiai légkör előfeltétele a csapatban
Merj nemet mondani
Kulturált ember köszön először
Légy önkritikus
Légy figyelmes azokra, akik dicsérnek, keresd tetteik indítékait
A vezető nem sértődik meg – elemzi
Mindig időben köszönje meg beosztottjának a jó munkát.
A kritika tárgyának általában egy rosszul kivitelezett műnek kell lennie, nem pedig az előadó személyiségének.
A beosztottak hibáinak bírálata nem ölheti meg a függetlenség érzését.
A kritika nem rombolhatja le a bizalmat a vezető és a beosztottak között, de a bizalom érdekében a munkájuk során elkövetett hibákat, mulasztásokat nem lehet elhallgatni.
A vezető személyiségének vizsgálatának megközelítései, pszichológiai portréjának menedzsmentelméletek szerinti elkészítésének alapelvei. Számos olyan tulajdonság jellemzése, amelyek szakmai sikeréhez szükségesek. A vezetési stílusok osztályozása.
bemutató, hozzáadva 2015.07.26
A vezető üzleti tulajdonságainak rendszere, amely a sikeres vezetéshez szükséges. A vezető etikai viselkedési normái, lehetséges korlátozások hatékony működés. Csapatformáló képesség, vezetői tulajdonságok. A vezetői tulajdonságok felmérésének módszerei.
szakdolgozat, hozzáadva 2011.07.05
Üzleti karrier tervezés. A menedzser szerepe csapatvezetőként. Vezetési stílus és vezetési hatékonyság. Személyes tulajdonságok a Plus Guarantee Kursk LLC irányítási rendszerének vezetője. A vezető személyiségének fejlesztése.
szakdolgozat, hozzáadva 2012.05.19
A vezető azon képessége, hogy a gyakorlatban figyelembe vegye a beosztott csapat észlelésének, megértésének és hozzáállásának dinamikáját. A vezető pszichológiai személyiségtípusai. A vezetői tevékenység indítékai és a vezetési stílus kialakítása, összetevői.
absztrakt, hozzáadva: 2009.10.03
A vezető személyes és pszichológiai tulajdonságainak és munkastílusának összességének elemzése, amely a legjelentősebb az erkölcsi és pszichológiai klíma kialakulásában. Módszerek a vezető személyiségének felmérésére, a csapat vezetésére gyakorolt befolyásának sikerességének meghatározására.
szakdolgozat, hozzáadva: 2014.12.04
A vezetési stílusok osztályozása beosztottak szerint. A hatékony egyéni vezetési stílussal rendelkező vezető jellemzői, kialakulása. A vezető pszichológiai felkészültsége és hatása a beosztottakra. Tesztek a fejre.
szakdolgozat, hozzáadva 2009.04.26
A vezetői tevékenység pszichológiai mintái, a vezető személyiségével szemben támasztott követelmények. A vezető személyes tulajdonságainak befolyása tevékenysége sikerére. A csapatvezetés stílusai és a vezetői tulajdonságok fejlesztésének módjai.
szakdolgozat, hozzáadva 2010.11.11
A modern vezető személyisége. Az imázs kialakulását befolyásoló tényezők. Az extraverzió és az introverzió aránya a személyiségben. Az etika és az etikett fogalmai. A vezető imázsának kialakítására irányuló munka megszervezése. Az emberként vezetővé válás problémája.
absztrakt, hozzáadva 2012.02.20
A vezetői tevékenység pszichológiai összetevőjének alapfogalmai. A vezetői személyiség fogalmainak elemzése, társadalmi jellemzők. A vezető személyes jellemzői, mint beosztottak megítélésének tényezője. Csapatvezetési stílusok.
szakdolgozat, hozzáadva 2009.05.06
A vezető személyes tulajdonságai. Amit tudnod kell ahhoz, hogy vezetővé válj a menedzsmentben. Az orosz vezetés jellemzői. A vezető szerepe a csapat kialakításában. Munkakörnyezet kialakítása a csapatban. Az etikett normái a vezető tevékenységében.
Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Házigazda: http://www.allbest.ru/
Bevezetés
1. Hatékony vezető: pszichológiai portré
1.1 Elméleti megközelítés a vezető személyiségének tanulmányozására
1.4 Vezetési stílusok
1.5 A vezető neme
1.6 Vezető életkora
2. Gyakorlati rész
2.2 A tanulmány megállapításai
Következtetés
Bibliográfia
személyiségmenedzsment csapat vezetője
Bevezetés
A beosztottak tevékenységének hatékony befolyásolásához a modern vezetőnek mélyen meg kell értenie a vezetés pszichológiai alapjait. Bár ezek a mechanizmusok még kevéssé tanulmányozottak, a már rendelkezésre álló tudományos kutatások eredményei jelentősen bővíthetik a vezető azon képességét, hogy olyan feltételeket teremtsen, amelyek elősegítik a csapattagok érdeklődésének kialakulását a szervezet eredményes munkája iránt.
Ez a kurzusmunka lehetővé teszi a vezetés alanyaiként tevékenykedő személyek számára, hogy megértsék a vezetés egyes pszichológiai alapjait, és ezek alapján javítsák a szervezet hatékonyságát.
A menedzsment területén lezajló pszichológiai problémák, jelenségek, mérlegelés pszichológiai okok a vezetők hatékonyságának csökkenésének hátterében.
Az általunk választott téma releváns, amennyiben figyelembe veszi a vezető személyiségének pszichológiai alapjait ill modern mechanizmusok hatékony irányítás csapata és nagy gyakorlati jelentősége, amely a munkakörülmények javításának lehetőségében rejlik, a vállalkozás irányítási folyamatának hatékonyságának növelésében a vezetők professzionalizmusának javításával.
Ennek megfelelően vizsgálatunk célja a vezető pszichológiai portréjának meghatározása. A tanulmány céljának megfelelően a következő kutatási célokat tűztük ki:
A vezetők személyes tulajdonságainak diagnosztizálása;
A csapatvezetés stílusának meghatározása;
A fej munkájának hatékonyságának elemzése;
Lista készítése a modern vezető személyiségjegyeiről;
Vizsgálat tárgya: vezetői hatékonyság: pszichológiai portré.
Tanulmányi téma: a Krasznodari Műszaki Főiskola második és harmadik éves hallgatóinak vezető pozícióra való képességének azonosítása.
A vizsgálat célja, tárgya és tárgya alapján, a szakirodalom elemzése alapján hipotézis fogalmazódott meg: a leendő vezető akár a képzési időszak alatt meghatározhatja szakmai alkalmasságának mértékét, valamint megalapozhatja a szakmai alkalmasságának mértékét. további szakmai fejlődés.
A tanulmány módszertani alapja a probléma tanulmányozásával foglalkozó orosz és külföldi szakértők munkái, mint például A.I. Kitov, A.V. Filippov, V.F. Rubakhin, M. Shaw, R. Stogdil, G. Kunz, R. Ice, E. Holander és mások.
A munka során a következő módszereket alkalmaztuk:
Tudományos és oktatási irodalom elemzése;
Tesztelés;
Kikérdezés;
Az elvégzett munka eredményeinek általánosítása.
A tanulmány bázisát a Krasznodari Műszaki Főiskola menedzsment szakának második és harmadik évfolyamos hallgatói képezték.
A vizsgálatban 46 válaszadó vett részt.
A tanulmány gyakorlati jelentősége abban rejlik, hogy a vezetés eredményességének problémája nemcsak tudományos érdeklődésre tart számot, hanem nagy gyakorlati jelentőséggel is bír, amikor a kapott adatokat felhasználjuk a választott szakmában élő egyén karrierlehetőségeinek felmérése során.
1. Hatékony vezető: pszichológiai portré
1.1. Elméleti megközelítések a vezető személyiségének vizsgálatához
Menedzser - olyan személy, akit hivatalosan megbíztak egy csapat irányításával és tevékenységeinek megszervezésével. A vezető jogi felelősséggel tartozik a csoport (csapat) működéséért az őt kinevező (megválasztott, jóváhagyó) hatóság felé, és szigorúan meghatározott lehetőségei vannak a beosztottak szankcionálására - büntetésére és ösztönzésére - annak érdekében, hogy befolyásolják azok termelését (tudományos, kreatív stb.). .) tevékenység. A vezetővel ellentétben a vezetőnek formálisan szabályozott jogai és kötelességei vannak, más szervezetekben is képviseli a csoportot (csapatot). Ez az a személy, aki a munkacsoportban a szervezeti és jogi kapcsolatokat létrehozza, szabályozza és megvalósítja. Jelenleg különféle megközelítések léteznek a vezető személyiségének tanulmányozására.
A gyűjtési megközelítés a következő ábrázolásokon alapul. A vezetőnek különleges személyes tulajdonságokkal kell rendelkeznie, amelyek biztosítják a vezetői tevékenység sikerét. Ezenkívül ezeknek a tulajdonságoknak egy listája is meghatározható konkrét pozíciót. Az ezen a megközelítésen alapuló tipikus vezetői értékelési rendszerek szakmai csoportokat tartalmaznak jelentős tulajdonságok. Tehát A.I.Kitov a vezető személyes tulajdonságainak szerkezetében négy alstruktúrát azonosít: professzionális minőség, szervezési tulajdonságok (1).
A fenti megközelítéshez tartalmilag hasonló a versenyszemlélet. Feltételezi, hogy a vezetők olyan különleges, személyes tulajdonságokkal vagy általános tulajdonságok bizonyos fejlettségi szintjével rendelkeznek, amelyek megkülönböztetik őket más emberektől. Ezeknek a személyiségjegyeknek a felkutatása a vezetők és nem ebbe a kategóriába tartozó személyek csoportja, különböző munkaköri szintű sikeres és sikertelen vezetők összehasonlításával történik. Ezt a megközelítést E. S. Chugunova tanulmányai dolgozták ki. A vezető személyiségének struktúrájában azonosítja az adminisztratív és szervezési képességeket, az erkölcsi és etikai jellemzőket, az elme tulajdonságait, a szakmai készségeket, a szociális orientációt és a motivációt. A fenti megközelítések keretein belül a szerzők a külső környezet megváltoztathatatlanságát és a vezető személyiségének tevékenységi fejlődésének korlátozottságát posztulálják, amit megerősít az is, hogy ezen megközelítések keretein belül kialakulnak a vezető ideális, referenciamodelljei. személyiség, amelyek alapvetően statikusak, rugalmatlanok, figyelmen kívül hagyják a vezető kompenzációs képességeit. Az „ideális menedzser” modelljei általában feltételezik az enciklopédikus tudás és a kiemelkedő személyes tulajdonságok jelenlétét (4).
során alakult ki a részszemlélet gyakorlati tevékenységek pszichológusok, és magában foglalja a személyes tájékozódási módok korrekcióját a környezetben. A vezető személyiségének formálódása közvetetten összefügg a vezetői tevékenységben szereplő egyéni műveletek, cselekvések fejlesztésével, a kapcsolatrendszer pszichokorrekciójával. Ahol Speciális figyelem a gondolkodás fejlődésének tanulmányozása és a vezetési problémák megoldására szolgáló algoritmusok létrehozása.
A mérnöki-pszichológiai szemlélet tükröződik a vezetési rendszerek elemzésében, és a vezetőt döntéshozónak tekinti. Ez a megközelítés a vezető általi információfeldolgozás pszichológiai folyamatainak és egyéni jellemzőinek tanulmányozására korlátozódik, amelyek a vezetői tevékenységekben nyilvánulnak meg. A reflexív-érték megközelítés a vezető személyiségét vizsgálja a menedzsment reflexív-értékkoncepciójának kialakításán keresztül. A vezető beilleszkedési képessége saját vezetési koncepciójának kialakításában, megértésében és önkorrekciójában nyilvánul meg, amely számos egymást keresztező tevékenységi „koncepciós modellből” áll. Ez egyfajta program a vezető stratégiai terveinek megvalósítására. A vezetési koncepció tartalma egyedi, elemei: stratégiai tervek; gazdasági mutatók; a mutatók végrehajtása során felmerülő problémák; problémák okai; menedzsment eszközök az okok megszüntetésére; az ezeket az eszközöket megvalósító funkcionális egységek; információkat a tevékenység állapotáról. Az elemzett megközelítés képviselői úgy vélik, hogy a vezető vezetői tevékenysége során kialakuló, a vezetői döntéshozatali folyamatok integrációját biztosító fő személyes neoplazma olyan stratégiai tervek rendszere, amely érzékformáló funkciót tölt be a szervezetben. egyéni vezetői koncepció (10).
A vezető személyiségének szociálpszichológiai megközelítésében számos vizsgálatot végeztek. Itt kidolgozták és empirikusan igazolták a termelő szervezet vezetőjének személyiségének különböző modelljeit, a vezető személyiségének hatását a vezetői tevékenység hatékonyságára, a vezető vezetői potenciálját és orientációját, a szakmai fejlődés előrejelzését. , vezetői interakciót és befolyást, a menedzsment társadalmi-percepciós folyamatait tanulmányozták; szerepkonfliktusok és szociálpszichológiai irányultság.
A szituációs-komplex megközelítés a vezetői személyiség fejlődésének mozgatórugóit veszi figyelembe a különböző vezetői helyzetekben, életeseményekben. A vezető személyiségének fejlődési mechanizmusainak tanulmányozásához A. V. Filippov a komplex (a tevékenységek értékelése funkcióinak teljes körében) és a helyi (egy funkció értékelése) előrejelzését és kifejező értékelését különíti el. Az egyéni tényezők és feltételek vezetői személyiségfejlődésre gyakorolt hatásának elemzése a vezetői tevékenységben faktoriális megközelítést igényel. A kutatók faktorcsoportokat vizsgálnak. Az első csoportba a szituációs és intézményesítettek tartoznak, amelyek magukban foglalják a termelési, szervezeti és társadalmi feltételeket. A személyiségfejlesztés hatékonysága a vezető vezetési tevékenységében összefügg a szervezetek felépítésével és feladataival, fennállásának időszakával és méretével, a szervezet típusával. Olyan változók, mint a kommunikációs rendszer, a hatalom hierarchiája, az irányítás mértéke, a információs támogatás, a szervezet értékrendszere, az alkalmazott technológia. Hangsúlyozni kell, hogy R.L. Kricsevszkij és A.V. A Margin az értékcsere tényezőjét különbözteti meg a menedzsment tevékenység kölcsönható alanyai között. Ezt a cserét a szervezet fejlődésének megfelelően több szinten telepítik. Ennek a tényezőnek a hatása a következő. Az az érték-hozzájárulás, amelyet a vezető főként a csoport egyes tagjaira vonatkozóan tesz, megvalósítva a beosztottak számára hasznos tulajdonságok összességét, aminek következtében a beosztottak bizonyos jelentőséget tulajdonítanak a vezetőnek (13). A szituációs tényezők hatásának vizsgálatának eredményeit azonban gyakran a vezetői tevékenység hatékonyságával összefüggésben értelmezik, miközben a belső mechanizmusokat nem veszik figyelembe. A tényezők második csoportját a vezető személyiségfejlődésének egyéni tényezői alkotják, amelyek magukban foglalják a személyes előfeltételeket és a demográfiai változókat. A fejlődés szempontjából kiemelten fontos tényezőket emelik ki. Ide tartozik: az adaptív mobilitás, a kontaktus, a társadalmi funkciók integrációjának tényezője, a szerepek és a vezetés, a képzettség szintje és a tudás mennyisége.
A funkcionális megközelítést a művezetők és műhelyvezetők tevékenységének tanulmányozásában valósítják meg termelő szervezetek. A vezető személyiségének kialakult dinamikus funkcionális struktúrája alapján, ahol a fő alstruktúrák pszichofiziológiai (a vezető elsődleges kognitív folyamatai), pszichológiai (motivációs, érzelmi-akarati és intellektuális szférák, temperamentum, karakter, képességek, érdeklődési körök, tudás, a vezető készségei és képességei), szociális (a vezető erkölcsi tulajdonságai), A. L. Zhuravlev javasolta a személyiség általános és speciális szerkezetének megkülönböztetését. Ha ez a háromkomponensű struktúra általánosnak tekinthető, akkor a következő alstruktúrák a vezető személyiségének speciális struktúrája: ideológiai és politikai tulajdonságok, a vezető szakmai kompetenciája, szervezeti és pedagógiai képességei, erkölcsi és etikai tulajdonságai. A személyiségstruktúra e sajátos összetevői "megtalálják megfeleltetésüket a produkciós csoport vezetőjének tevékenységének szerkezeti és funkcionális megszervezésében". A fenti személyiség-alstruktúrák kombinációja határozza meg a vezetők tipológiáját, személyes identitását („fej-politikai vezető”, „fej-specialista”, „fej-szervező”, „fej-mentor”) Az imázsszemléletet a tanulmány jellemzi. az egyéni személyes tulajdonságok és a technológiák kialakítása a vezetőről alkotott kép kialakítása, amely megfelel egy adott társadalmi csoport tudatos és tudattalan szükségleteinek (4). A szerzők azonosítják azokat a fő egyéni és személyes tulajdonságokat, amelyeket egy vezetőnek fel kell mutatnia a sikerhez: erő, nagylelkűség, igazságosság, tekintély, kedvesség. Ennek a megközelítésnek a fő hátránya, hogy az ideális vezető képének kialakítása során a szerzők csak a külső jellemzőkre figyelnek.
A tulajdonosi formák változásával összefüggésben a gazdasági viselkedés pszichológiai mintáinak tanulmányozására irányuló közgazdasági és pszichológiai megközelítés intenzív formálódása zajlik. különféle típusok vezetők. Felhívják a figyelmet a menedzser-vállalkozó személyiségszerkezetének fejlődésére, érték- és gazdasági orientációira, motivációjára és felelősségére, üzleti tevékenységére, a bizalom jelensége gondolatának szubjektív gazdasági pszichoszociális azonosítására, az én személyes tulajdonságaira. -a tulajdonosi forma megváltoztatásához való megbecsülés és hozzáállás. Megállapítást nyert, hogy a vezetők személyes értékeinek szerkezetében a szociálpszichológiai dinamika a következő jelenségeket tükrözi:
1) a gazdasági értékekre való domináns orientáció, a hangsúlyos anyagi érdeklődés vezetővé válik a személyiségi értékek szerkezetében;
2) az individualista irányultság kialakítása a személyes érdeklődés fejlesztésével;
3) új szociálpszichológiai típusú vezetők megjelenése, amelyek fokozatosan új társadalmi csoportokat eredményeznek:
Fontosság emelkedése gazdasági értékeket a vezetők értékorientációinak szerkezetében;
A munkaközösségek tagjainak szociális érzékenységének növelése az iránt jövedelem vezetőik.
Ezen túlmenően összefüggéseket állapítottak meg az alkalmazottak jövedelmének mértéke és a vezető személyiségére vonatkozó értékeléseik között. Az integratív megközelítés magában foglalja a mélypszichológiai mechanizmusok azonosítását, amelyek integrálják a vezetők személyiségét és tevékenységeit. Lehetővé téve, hogy a különböző pszichológiai típusokhoz tartozó, jelentősen eltérő körülmények között tevékenykedő vezetők objektíven magas vezetési eredményeket érjenek el. Ugyanakkor egy adott vezető vezetői tevékenységének jellemzőit meghatározzák az integrál-funkcionális tulajdonságok, az általános integrál vezetési képesség, az én-koncepció, valamint a szakmai öntudat jellemzői. Az integratív megközelítéshez kapcsolódik a „személyiség ereje” fogalma. Rendszeralkotó tényezőként az egyén erejét veszik figyelembe, beleértve a felelősségérzetet, az önbizalmat, a vezetési és vezetési vágyat, a meggyőzési képességet és a társadalmi aktivitást. A vezető személyiségének erősségét meghatározó belső koherencia érzése az önészlelésen, az önreprezentáción, a vezetői tevékenység modelljein és standardjain alapul. A magas szintű konzisztencia magában foglalja: saját belső világunk megértését, önmenedzselését és a vezetői tevékenységek értelmességét. Ennek a konzisztenciaszintnek a következménye, hogy a vezető bízik abban, hogy képes elérni a célokat – én-hatékonyság. Feltárásra került az I-hatékonyság hatása a vezetői tevékenység produktivitására és pszichológiai jellemzőire. A vezető személyiségének a belső koherencia érzetén alapuló ereje határozza meg a kognitív, motivációs és affektív folyamatokat. Emellett a szerzők szerint nem tagadják a vezetői személyiség erősségének kialakításának lehetőségét (1).
Az akmeológiai megközelítés célja a különböző típusú vezetők professiogramjának, a professzionális vezető struktúráinak a világképhez kapcsolódóan, pszichológiai és akmeológiai modelljének kialakítása a vezető személyiségének szakmai öntudatának kialakításához. A legfejlettebb professzionális modell az E.A. Klimov, amely a következő összetevőket tartalmazza:
1) az ember egészének tulajdonságai (világkép, orientáció, hozzáállás külvilág, a kreativitás megnyilvánulásának jellemzői, értelmi és operátori személyiségjegyek, emocionalitás, szakmai elvárások, a szakmai közösségben elfoglalt helyről alkotott elképzelés);
2) a szakember sajátos jellemzői, motorikus készségei, képességei, készségei, cselekedetei
3) a szakember sajátosságai, befogadása, feldolgozása és döntéshozatala, gnosztikus készségei, készségei és cselekvései;
4) szakember ismerete, ismerete, tapasztalata, kultúrája (sajátosságai, tudományterületi orientációja, ill. elméleti tudás, szakmai ismeretek a tárgykörről);
5) pszichodinamika (az élmények intenzitása, változásuk sebessége, terhelések és nehézségek ezen a szakmai területen);
6) életkoruk és nemük kérdéseinek megértése a szakma követelményeivel összefüggésben. A.K. Markova szerint a szakember személyiségének szerkezete a következőket tartalmazza: motiváció (a személyiség és típusainak orientációja); személyiségjegyek (képességek, jellem és tulajdonságai, mentális folyamatok és állapotok) és integrált személyiségjellemzők (öntudat, egyéni stílus, kreativitás, mint kreatív potenciál), amelyek meghatározzák a vezető egyediségét.
A vezető személyiségével kapcsolatos fogalmak fejlesztésének fenti megközelítéseinek elemzése a következőket mutatja:
A legtöbb modell az elsődleges munkaügyi kollektíva vezetőjének személyiségének kutatása alapján készült, és nem tükrözi a modern társadalomban végbemenő változásokat;
A vezetői személyiség szerkezetének kialakításának módszertanára jelentős hatást gyakoroltak a B. G. Ananiev, A. G. Kovaljov, V. S. Merlin, V. N. Myasicsev, K. K. S. L. Rubinshtein és L. I. Umansky által felépített klasszikus személyiségmodellek; - modern színpad A menedzser személyiségének vizsgálatát a leíró modellekről az integrál modellekre való átmenet jellemzi, amikor az eltérő tanulmányokat a személyiség általánosító fogalmai váltják fel konzisztensebb leírással. vezetői fejlesztés vezető és személyiségszerkezetének szerves alapjainak keresése; - hajlamos volt a vezetői személyiségstruktúra magját keresni; - a pszichoszemantikai, önéletrajzi, kísérleti-pszichológiai, klinikai-pszichológiai és életkorral összefüggő megközelítések nem részesültek kellő fejlődésben a vezetői személyiség jelenségének megértésében (15).
1.2 A vezető pszichológiai portréja
A vezető személyiségét illetően használhatja az M. Shaw amerikai pszichológus által javasolt besorolást. Érvelésének logikáját követve a vezető személyisége három komponensosztályra „bontható”:
1) Életrajzi jellemzők;
2) Képesség;
3) Személyiségvonások.
L. Iacocca ezt írta: „Ha egy ember 65 évesen még tud dolgozni, és jól megbirkózik a feladataival, miért kellene lemondania? A nyugdíjas menedzser hosszú ideje dolgozik a cégnél, és mindent tud róla. Sok mindent elért az évek során. Ha az ember fizikailag egészséges és szívesen végzi a munkáját, miért ne használja tapasztalatát és tudását? De a vállalkozói szellem fejlődésének története azt mutatja, hogy korunk legnagyobb ipari óriásai létrehozásának kezdetén gyakran nagyon fiatalok – A. Morite, A. Hammer – álltak. Ezért a vezető kora nem számít. A vezető személyiségének másik jellemzője a nem. Egy kortárs nő előélete nem meglepő: rendező, főnök, diplomata stb. Nehéz olyan életterületet találni a modern társadalomban, ahol egy nő ne játszana fontos, néha kulcsfontosságú szerepet. Az utóbbi időben egyre nagyobb érdeklődés mutatkozott a női viselkedési modellek iránt. A pszichológusok szemszögéből a nők nagyobb érdeklődést mutatnak az emberek közötti kapcsolatok iránt, amit a vezetési hatékonyság szempontjából pozitívumként értékelnek. Egyelőre nehéz megmondani, ki a hatékonyabb vezető: férfi vagy nő. Az életkorral és a nemmel ellentétben a társadalmi-gazdasági státusz és az iskolai végzettség rendkívül fontos a vezetői tevékenységben való részvételhez. Azt a tényt, hogy az iskolai végzettség fontos szerepet játszik a vezetői karrierben, számos szerző hangsúlyozza (L. Iacocca, R. McNamara, A. Morita).
Jelenleg hazánkban sok vezető 2 szakon (mérnöki, gazdasági és társadalomtudományi) rendelkezik diplomával, kiemelten kezelik az idegen nyelv ismerete. Az indítóállást illetően ismertek példák arra, hogy az „apa-gyerekek” aldinasztia vezetői meghódították a menedzsment legmagasabb csúcsát, méghozzá nagyon alacsony kiindulópontból. És ebben az értelemben a menedzsmentben a csúcshoz vezető út nincs senkinek elrendelve (2).
1.3 A vezető személyiségjegyei
R. Stogdil kézikönyvében a vezetés eredményességét meghatározó, leggyakrabban emlegetett személyiségjegyek kerülnek kiválasztásra.
Ezek tartalmazzák:
1) dominancia;
2) önbizalom;
3) érzelmi egyensúly;
4) stresszállóság;
5) kreativitás;
6) az elérési vágy;
7) vállalkozói szellem;
8) felelősség;
9) a feladatellátás megbízhatósága;
10) függetlenség;
11) társaságkedvelő.
Dominance, ami angolul fordítva azt jelenti: „dominancia”, „túlsúly”, „befolyás”. Dominanciáról úgy beszélünk, mint a vezető azon vágyáról, hogy befolyásolja a beosztottakat. A vezető számára elengedhetetlen, hogy rendelkezzen ezzel a tulajdonsággal (a vezető vonása). Megvalósításához nem elég csak a megfelelő vezetői szerepkörhöz rögzített hatalmas, hatósági jogosítványokra hagyatkozni. G. Kunz és S. O Donell menedzsmentspecialisták hangsúlyozzák, hogy ha a beosztottakat csak a vezetés által meghatározott szabályok és igények vezérlik, akkor képességeik 60-65%-ában tudnak dolgozni. A beosztottak képességeinek teljes kihasználásához a vezetőnek megfelelő választ kell kiváltania belőlük a vezetés gyakorlásával. Ehhez pszichológiai, informális szervezeti kapcsolatok rendszerének összekapcsolása szükséges. Csak ebben az esetben van esélye a vezetőnek számítani beosztottjai abszolút visszatérésére (5).
A vezető személyiségjegyeinek sorában a következő az önbizalom. Mit jelent egy magabiztos vezető a beosztott számára? Elsősorban az, hogy benne nehéz helyzet egy ilyen vezetőre támaszkodhat: támogat, véd, lesz a „hátsó”, aki fedez. Egyszóval, egy ilyen vezetővel könnyebb a holnapra gondolni, bizonyos pszichológiai kényelmet biztosít, motivációt ad és növeli a feladat elvégzéséhez. A vezetőnek egyszerűen kapcsolatot kell tartania más azonos vagy magasabb rangú vezetőkkel, tárgyalnia kell velük, akár üzleti, vállalkozói kezdeményezés keretében is. A vezető személyiségjegyei közé tartozik az érzelmi egyensúly és a stresszállóság. A vezetőnek kontrollálnia kell érzelmi megnyilvánulásait. Folyamatosan emberek veszik körül, és mindegyikkel – hangulatától és személyes beállítottságától függetlenül – zökkenőmentes, üzleti kapcsolatokat kell kialakítania. Ráadásul az érzelmi egyensúlyhiány csökkentheti az ember önbizalmát, így üzleti tevékenységét is. De a vezető élő ember, és mint minden ember, ő is elmerülhet a csüggedtségben, a bosszúságban, a felháborodásban. Ezért rendkívül szükséges a munka és a pihenés váltakoztatása, sokrétű érdeklődés, elegendő időt szánni a fizikai gyakorlatokra, a barátokkal és szeretteivel való kommunikációra, mindenféle kulturális hobbira. Ezek az események a leginkább hatékony módszerek relaxáció, idegfeszültség oldása, alkalmazottak mozgósítása irányítási szféra. Semmi esetre sem szabad alkohol segítségével „ellazulni”, mivel ez az átmeneti, látszólagos „ellazulás” egészségromláshoz és a személyiség leépüléséhez vezet (3).
Véleményünk szerint a hatékony vezető nagyon fontos személyiségjegye a kreativitás, szó szerint fordítva angolul „kreativitás”, a kreatív problémák megoldásának képessége. Ezzel kapcsolatban ismét a vezetői intelligencia problémájával állunk szemben, a gyakorlati intelligenciáról, a vezető tevékenységére leginkább jellemző gyakorlati problémák megoldásáról.
Ez a funkció különösen az innovációs tevékenységhez szükséges. Hiszen ebben a tevékenységben a vezető alkotóként, építészként lép fel. E tekintetben a vezetőnek látnia kell az újdonság, a kreativitás elemeit mások, különösen a beosztottak tevékenységében, és támogatnia kell vállalkozásaikat.
A hatékony vezető alábbi két személyes jellemzője, a teljesítményvágy és a vállalkozói készség szerintem közel áll egymáshoz.
Mindkét tulajdonságra szükség van egy piaci környezetben lévő vezető számára. Ezekkel szorosan összefügg az egyén kockázatvállalási hajlandósága. A nyugati kiadványokban a kockázatot kulturális értéknek tekintik. A teljesítményvágy a cél eléréséhez szükséges emberi igényt tükrözi. Ilyen helyzetekben az emberek szívesebben vállalják a felelősséget a probléma megoldásáért. Ebben az esetben az emberek nem teszik ki magukat túl sok kockázatnak, hanem inkább mérsékelt célokat tűznek ki maguk elé, igyekezve biztosítani, hogy a kockázat nagyrészt előre kiszámítható legyen. Ez utóbbi messze nem mindig sikeres, ahogy maguk a vezetők mondják. „Bizonyos fokú kockázat feltétlenül szükséges – mondja L. Iacocca. „Néha kockáztatni kell, majd ki kell javítani az útközben elkövetett hibákat (6).
Azok az emberek, akiknek szükségük van egy cél elérésére, konkrét visszajelzést szeretnének, amely tájékoztatja őket arról, hogy milyen jól teljesítenek a feladattal. Ennek eredményeként jól érzik magukat az üzleti életben, mert folyamatosan olyan helyzeteket teremt, amelyek egyértelmű információkkal rendelkeznek a siker eléréséről.
Azon vezetők számára, akiknek erősen kell elérniük a célokat, a pénz önmagában ritkán jelent nagyobb értéket. Gyakrabban fontosak a siker mutatójaként. Az üzlet örömet okoz nekik, mert folyamatosan serkenti, minden mentális képesség napi koncentrációját igényli végtelen számú probléma megoldásához, a legapróbb részletektől az alapvető döntésekig. További két, egymással szorosan összefüggő személyes jellemző a felelősség és a megbízhatóság a feladatellátás során.
Ezen üzleti tulajdonságok hiánya folyamatosan érezhető az üzleti életben. Oroszországban a felelősség és a megbízhatóság a vállalkozók névjegykártyája volt. A felelősség és megbízhatóság megvalósításának másik szempontja a vezetése alatt készült termékek minősége.
A vezetőnek kétségtelenül fontos személyiségjegye, amely biztosítja sikerét a társadalmi szervezet életének különböző területein, így a felelős döntések meghozatalában is, az önállóság.
Hiába jók a tanácsadók, bármilyen tanácsot kap a vezető a körülötte lévő emberektől, a végső döntést magának kell meghoznia. Minél önállóbban viselkedik a vezető a vezetési folyamatban, annál inkább megnyilvánul függetlensége, ami nem zárja ki a kollégák véleményének meghallgatását. A lényeg, hogy a vezetőnek legyen saját nézőpontja a felmerülő problémákról, szakmai és emberi arca, és ezt a tulajdonságot támogassa beosztottjaiban.
És a hatékony vezető utolsó személyiségjegye, amit én tartok, a társaságiság. Néhány vezetőnek sokat kell kommunikálnia kollégáival és beosztottaival (5). A tekintélyes L. Iacocca szerint a tehetséges menedzser kudarcának fő oka az, hogy rosszul kommunikál kollégáival és beosztottaival. „Ismerek egy embert – mondja L. Iacocca –, aki egész életében az autóiparban dolgozott. Magasan képzett és jól szervezett. Zseniális stratéga, cége egyik legnagyobb specialistája. Mégsem nevezték ki soha a legmagasabb posztokra, és csak azért, mert nem tudott az emberekkel bánni.A „nem jön ki jól az emberekkel” kifejezés nem vezetőnek való. Tehát számos olyan fontos személyiségjegy elemzése után, amelyek hozzájárulnak a vezetés hatékonyságához. Természetesen ezeknek a tulajdonságoknak kész halmazával nem születik meg az ember. Mindegyikük egyedi fúziója az ember természetes és társadalmi jellemzőinek történelmi viszonyokatéletét (11).
1.4 Vezetési stílusok
A vezetési stílus a vezető szokásos viselkedése beosztottaival kapcsolatban, hogy befolyásolja őket, vagy cselekvésre késztesse őket (feladatok elvégzése).
Három vezetési stílus létezik:
Demokratikus;
Liberális.
A vezetési stílusok lényege:
1) a tekintélyelvű vezetési stílus abban áll, hogy minden hatalom a vezetőé, és minden döntést egyedül ő hoz, anélkül, hogy figyelembe venné a beosztottak véleményét. V ez az eset parancsmódszert használjuk. Tekintélyelvű vezetési stílusra van szükség válsághelyzetben, amikor a döntéseket gyorsan és egyértelműen koordináltan kell meghozni, ami a kollektív döntéshozatalban sokkal nehezebb.
Pozitív pontok:
Különlegességet nem igényel anyagköltségek: lehetővé teszi az alkalmazottak és a részlegek közötti interakció gyors létrehozását.
Negatív pontok:
Elnyomja a kezdeményezést;
A személyzet munkájának ellenőrzéséhez nehézkes rendszerre van szükség;
Növeli a bürokrácia mértékét.
Ennek eredményeként csökken az alkalmazottak elégedettsége tevékenységükkel, és nő a vezetőtől való függőségük. Hosszútávú
ennek a vezetési stílusnak a használata a vállalkozás hatékonyságának jelentős csökkenéséhez vezet. Ez volt jellemző hazánkra a szocializmus időszakában.
2) A demokratikus stílus magában foglalja a vezető jogkörének egy részének beosztottakra való delegálását és a kollegiális döntéshozatalt. Jelentős a vállalkozás stabil működése és az innovációk bevezetése iránti vágy.
Pozitív pontok:
Serkenti a kreatív tevékenységet;
Csökkenti a munkavállalók elégedetlenségét hozott döntéseket, mivel együtt vannak véve;
Növeli a munkamotivációt;
Javítja a vállalat pszichológiai légkörét és az elvégzett munkával való elégedettséget.
Negatív pontok:
Nincs szigorú központosított ellenőrzés;
A végrehajtásért való felelősség hosszú időre áthárítható;
A döntéshozatali folyamat és azok végrehajtása késik.
3) A liberális stílus a vezető részvétele nélküli irányítás. Az alkalmazottak magukra vannak bízva, neked kell kiszámítani a fegyelmet.
Sajátosságok:
1) Ez a vezetési stílus magasan kvalifikált alkalmazottakkal és alacsony szintű vezetői képzettséggel alkalmazható.
2) A beosztottak teljes szabadságot kapnak, ami anarchiához vezethet.
A liberális vezetési stílust alkalmazzák hazánkban a megalakulás időszakában piacgazdaság 1985-től az 1990-es évek közepéig.
Ennek a vezetési stílusnak a létezése modern körülmények között akkor lehetséges, ha a hivatalos vezető fiktív (alelnök), ellenkező esetben egy ilyen vezetőt hamarosan „becsatolnak” a beosztottai. Annak ellenére, hogy ezek a vezetési stílusok jelentős különbségek vannak, lehetetlen kiemelni közülük az abszolút hatékonyat vagy az eredménytelent, mivel minden attól függ, hogy milyen helyzetben alkalmazzák őket (16).
1.5 A vezető neme
Ki a hatékonyabb menedzser? Valaki azt hiszi, hogy a férfiak, valaki - hogy a nők. A vezetői patriarchátus támogatói nemcsak személyes tapasztalatukra, hanem komoly kutatásokra is támaszkodva bizonyítják álláspontjukat. Például E. Holander angol kutató megállapította, hogy in bizonyos fajták beszédtevékenységet igénylő tevékenységek (és a vezetői tevékenység pontosan ez a helyzet!), a nők férfiak jelenlétében meglehetősen félénken viselkednek, gyakrabban ingerültek és kiegyensúlyozatlanok nehéz helyzetek. Ezenkívül az esküdtek közötti kommunikáció folyamatának nyomon követése (F. Strodtberg és R. Mann tanulmánya) azt mutatta, hogy a férfiak sokkal aktívabban vesznek részt az ítélet elfogadásáról szóló vitában. Ugyanezt erősítik meg E. Eriz adatai is, aki azt találta, hogy a csoportos problémák megoldása során a férfiak a csoport összes kommunikatív interakciójának 66%-ának kezdeményezői (9). Másrészt a vezetői matriarchátus híveinek (támogatóinak!) is van némi alapja álláspontjuk védelmére. A nők figyelmesebbek mások érzelmi állapotára, érzékenyebbek, nagyobb sikereket tudnak elérni a pszichológiai légkör megteremtésében a csapatban stb.
Az a kérdés, hogy ki a hatékonyabb vezető – férfi vagy nő – helytelen kérdés. Vannak nők, akik jobb eredménnyel vezetnek, mint egyes férfiak, és fordítva. Egy nő és egy férfi is lehet hatékony vezető, de lehet, hogy nem, és ez nem függ a nemtől. A szex az életkorhoz hasonlóan biológiai és pszichológiai szempontból is vizsgálható. Pszichológiai szempontból a nem az társadalmi szerepvállalás a társadalom által kiszabott. A modern társadalomban az oktatás folyamatában, gyermekkortól kezdve, a fiúk és a lányok különféle viselkedési sztereotípiákat kínálnak, amelyek különböznek egymástól. Ami pedig azt az elképzelést illeti, hogy a férfiak természetüknél fogva aktívabbak és kezdetben jobban képesek a vezetésre, mint a nők, ez az elképzelés nem más, mint egy általános tévhit, amelynek nincs valódi alapja. Ez a tudat sztereotípiája, amely megnehezíti a probléma reális szemlélését. Ismeretes, hogy a nők szakmai sikereit, megtett karrierjét sokan hajlamosak külső adatokkal vagy szerencsével magyarázni, nem pedig képességekkel és aktivitással. Ez a sztereotip megközelítés egyik példája.
R. Ice amerikai pszichológus a következő furcsa mintát tárta fel: amikor egy nő vezette csoport sikert ért el egy adott probléma megoldásában, a csoport tagjai főként a szerencsének tulajdonították a sikert. És amikor egy férfi vezette csoport sikeresen működött, úgy vélték, hogy a siker elsősorban a vezető személyes tulajdonságainak köszönhető (12).
1.6 Vezető életkora
A személyiségfejlődés folyamatát dinamizmus és heterokrónia jellemzi. Minden korszakot a személyiségkomponensek fő struktúráinak speciális minőségi kombinációi jellemeznek, amelyek alapján beszélhetünk a dolgozók vezetőihez való egyik vagy másik attitűdjéről. A kutatás eredményeként a különböző életkorú vezetőkről a következő értékelések születtek: a vállalati vezetők „virágzási” csúcsa a munkavállalók szerint 41-50 évre esik. Felső pontok Az ebben a korosztályban dolgozó menedzserek által szerzett adatok azt mutatják, hogy ebben a korban éri el a vezető tudásának, élet- és munkatapasztalatának, kommunikációs készségeinek optimális kombinációját a még meglehetősen aktív viselkedésével. S. Buhler hangsúlyozza, hogy 45 éves korára „az ember eléri az érettség csúcsát. Pontos és világos célok kitűzése jellemzi, ami lehetővé teszi a stabilitás elérését a szakmai területen. Ebben a korban – jegyzi meg E. Erickson – kialakul a maximális önmegvalósítási igény. Ezért a műhelyvezető meglehetősen magas aktivitása ebben a korosztályban, tapasztalattal, bölcsességgel, döntési képességgel, stb. beosztottjainak a leghatékonyabb vezetőként való felfogásához vezet. Fiatalabb (31-40 éves) és idősebb (51-60 éves) kollégáikat sokkal alacsonyabbra értékelik. Ezek a becslések számos tényezőre vezethetők vissza. Köztük a következők:
1) a 31-40 éves korosztály esetében: körülbelül 30 éves korig az ember befejezi a személyiség szakmai önmeghatározását, és bekövetkezik a szakmai stabilizáció. Ha a vezetői pozícióba kerülő fiatalokra jellemző a gyakorlati tapasztalat, a szükséges technikai tudás, kommunikációs készség stb. hiánya, akkor a termeléshez való alkalmazkodás során ezek a hiányosságok az életkorral megszűnnek. Ugyanakkor a munka első éveiben, az alkalmazkodás folyamatában kiszűrik a szakmailag alkalmatlan személyeket, így az idősebb korosztályok mintájában nem szerepelnek azok, akik a korábbi korcsoportokban kerülhettek volna pozícióba baleset. A fiatal vezetők értékelésében is jelentős hiányosságok mutatkoznak, mert rövid a beilleszkedésük a csapatba. Általános szabály, hogy ebben a korban van egy új szerep elsajátításának szakasza, amelyet „próba és hiba időszaknak” neveznek, és a vezető hibái meglehetősen globális jellegűek, és széles körű nyilvánosságot kapnak. Az alkalmazottak fiatal vezetőinek megítélését befolyásolják az elmúlt évek társadalmi sztereotípiái, amelyek nem kötik össze az igazgatók sikerét a fiatalsággal. A 40 év alatti vezetőket még mindig sztereotip módon érzékelik: „fiatal-zöld”, de 40 év után a tapasztalat és a fiatalság (azaz energia, aktivitás) optimális kombinációjának tekintik őket, az alkalmazottak hozzájuk társítják elvárásaikat – „sok vállalkozásért tehetnek. ” (7).
2) az 51-60 éves korosztály esetében: az 50 év feletti vezető személyiségi tulajdonságainak megítélésének csökkenése bizonyos mértékig élettani tényezőkkel, pl. rossz egészségi állapot, fáradtság. Ebben a korban (51-60 év) csökken a fizikai aktivitás. Bár a munka tehetetlensége megmarad, az egyén kilátásai a nyugdíjas időszak felé fordulnak.
A motivációs szféra átstrukturálása zajlik. „Az ember átgondolja céljait, figyelembe véve szakmai státuszát, fizikai állapotés a család helyzete ”(Sh. Buhler). Fontos megjegyezni, hogy a világ gazdaságilag magasan fejlett országaiban végzett hasonló vizsgálatok eltérő eredményeket adtak. Például a nagy japán vállalatok elnökeinek (és vezetőinek) átlagéletkora 63,5 év. L. Iacocca: "Az életkor nagyrészt tapasztalat, nemcsak természetes, hanem nagyrészt társadalmilag is meghatározott jellemzője az embernek, beleértve a vezetőt is."
3) A vezetőnek rendelkeznie kell bizonyos szakmailag fontos személyes tulajdonságokkal, hiszen mára a cégek annyira felnőttek, hogy egyedüli irányításuk szinte lehetetlenné vált. Ráadásul a vezetők is sokat tettek hozzá külső funkciók, beleértve a partnerekkel, szakszervezetekkel, állami és politikai személyiségekkel való interakciót. A modern körülmények között szükséges, hogy minden irányban önálló menedzser vegyen részt, és a társaság vezetője menedzser-szervező legyen, akinek fő feladata egy vezetői csoport tevékenységének koordinálása. Ennek a kötelességnek eleget téve a modern vezető többféle köntösben tevékenykedik.
Először is, ez egy menedzser, aki hatalommal rendelkezik, és egy nagy csapatot vezet. Másodszor, ez egy olyan vezető, aki képes vezetni beosztottjait, felhasználva tekintélyét, magas szakmai felkészültségét, pozitív érzelmeit. Harmadszor, egy diplomata, aki kapcsolatot létesít partnereivel és hatóságokkal, és sikeresen hárítja el a belső és külső konfliktusokat. Negyedszer, ez egy magas erkölcsi tulajdonságokkal rendelkező pedagógus, aki képes csapatot alkotni, és annak fejlődését a megfelelő irányba terelni. Ötödször, ez egy olyan újító, aki megérti a tudomány szerepét a modern körülmények között, aki képes értékelni és azonnal bevezetni a termelésbe egy-egy találmányt, racionalizálási javaslatot. Hatodszor, ez csak egy magas tudású és képességekkel rendelkező, kulturált szintű, őszinte, határozott karakterű és egyben körültekintő ember, aki minden tekintetben példakép lehet mások számára. Az irányítási folyamatban a menedzser számos konkrét funkciót lát el, többek között: megszervezi és megtervezi a csapat tevékenységét és saját munkáját; a feladatok elosztása és a beosztottak utasítása; irányítani őket; jelentések készítése és felolvasása; a munka eredményeinek ellenőrzése és értékelése; az üzleti élet, a mérnöki és technológiai világ összes újdonságának megismerése, új ötletek és javaslatok promóciója és mérlegelése; a beosztottak hatáskörén kívül eső kérdések megoldása; aktuális levelezéssel való ismerkedés; hívások fogadása és látogatók fogadása; találkozók és képviselet; jelentési űrlapok kitöltése; Tárgyalás; kiképzés. Az összes ilyen típusú munka jellemzői:
nagy sokszínűség (akár napi 200 fajta akció), maguknak ezeknek az akcióknak a változatos formái és végrehajtásuk helye, széles körű kapcsolatok és kommunikáció a vállalaton belül és kívül, az események, személyek és cselekvések gyors változása. Napi feladatai ellátása során a menedzser különféle kategóriájú emberekkel kommunikál. Először is partnerek. Néha elég kellemetlenek lehetnek, helytelen követeléseket fogalmaznak meg, sőt fenyegetőek is, de minden esetben helyesen, irritáció nélkül kell kezelni őket (14).
Az emberek másik kategóriája, akikkel kommunikálnia kell, különböző rangú vezetők. A velük folytatott beszélgetésekben világosan és egyértelműen fejezze ki magát, ragaszkodjon csak a tényekhez vagy a saját gondolataihoz, és röviden fejtse ki gondolatait. A probléma felvetésekor a legjobb, ha azonnal megoldást javasolunk rá, hogy a vezető ne foglalkozzon vele az elejétől a végéig. Általánosságban elmondható, hogy az a legjobb, ha a munkájának nagy részét elvállalja. A beosztottakkal folytatott kommunikációnak rendkívül bizalminak és barátságosnak kell lennie – mint tudod, a vezető sorsa döntő mértékben rajtuk múlik. És végül a menedzser folyamatosan kommunikál kollégáival - más osztályok vezetőivel. Közvetlenül nem tud rájuk befolyást gyakorolni, és itt különös mértékben tudni kell tárgyalni, alkudni és meggyőzni (8).
2. Gyakorlati rész
2.1 Szervezési és kutatási módszerek
A tanfolyami munka gyakorlati részét a Krasznodari Műszaki Főiskolán végeztük a menedzsment osztály BM-2-11 és BM-3-9k csoportjában.
46 személyt vizsgáltak meg.
A BM-2 csoportban 11,27 fő volt, köztük 5 fiú és 22 17-19 éves lány. Életkor: 17 éves - 41%, 18 évesen - 52%, 19 évesen - 7%.
A csoportban 27 fő volt, 16 főt vizsgáltak meg.
A BM-3-9k csoportban 21 fő, köztük 10 fiú és 11 lány, 17-19 évesek. Életkor: 17 éves - 19%, 18 évesen - 38%, 19 évesen - 43%.
A csoportban 21 fő volt, 18 főt vizsgáltak meg.
A munka 2 szakaszban történt:
1) Diagnosztika:
a következő módszereket alkalmaztuk a vizsgálat során:
Tesztelés;
Kikérdezés;
1. kvíz: "Lehetsz vezető?" a teszt feltárja egy személy vezetői pozícióra való képességét.
2. teszt: A „vezető” teszt felfedi, hogy a vezetői tulajdonságok velejárói-e az embernek.
3. teszt: a „vezető vagy adminisztrátor” teszt bizonyos tulajdonságok jelenlétét tárja fel az emberben.
2) Leíró:
A második lépés a teszteredmények értelmezése.
2.2 A tanulmány megállapításai
A BM-2-11 csoportban végzett tesztben három fő csoportot különböztetnek meg a magas vezetői tulajdonságok 80 pont feletti tartományban, az átlagos vezetői tulajdonságok 40 és 75 pont között, és az alacsony vezetői tulajdonságok a tartományban. 35 pont és az alatti. A vezetői tulajdonságok ebben a csoportban ugyanabban a 40-75 pont között mozognak, ami a következő értelmezést vonja maga után: a felmérésben részt vevők magas követelményeket támasztanak, gyakran magabiztosak, szeretik hangsúlyozni saját „én”-jüket. Tudják, hogyan kell kezelni saját érzelmeiket, és a tetteik elemzésére való hajlam oda vezet, hogy a mások vezetésének igénye nem tesz extrém intézkedéseket tőlük. Szeretnek "letérni a kitaposott utakon" járni, megvan a saját véleményük, ami nem mindig esik egybe mások véleményével. Nem szeretik ráerőltetni magukat másokra, és aligha engedelmeskednek nekik. Nem érdekli őket, mit mondanak róluk. Ugyanakkor hajlamosak másokat kritizálni. Szeretik kimondani az utolsó szavukat.
Hasonló tesztet végeztünk a BM-3-9k csoportban is, ennek a csoportnak két fő kategóriája van a 80 pont feletti tartományban. Azok az emberek, akik ehhez a határhoz tartoznak, a következő tulajdonságokkal rendelkeznek: olyan emberek, akiknek nagy szükségük van arra, hogy uralják az embereket. Annak ellenére, hogy kezdeményezőkészséget mutatnak és kiváló szervezők, buzgóságuk, vágyuk, hogy bármi áron elismerjék őket, mások manipulálása jelentősen csökkenti tetteik hatékonyságát. Erős ideges feszültség, az ellazulás képtelensége oda vezet, hogy izgatottak lévén könnyebben megbánthatnak egy másik embert. Gyakran kérkednek, beképzeltek, agresszívek. De ha sikerül megváltoztatniuk az emberekhez való hozzáállását, akkor a vezetői munkára való hajlam csodálatos hatással lehet.
magabiztosak, szeretik hangsúlyozni saját „én”-jüket. Tudják, hogyan kell kezelni saját érzelmeiket, és a tetteik elemzésére való hajlam oda vezet, hogy a mások vezetésének igénye nem tesz extrém intézkedéseket tőlük. Szeretnek "letérni a kitaposott utakon" járni, megvan a saját véleményük, ami nem mindig esik egybe mások véleményével. Nem szeretik ráerőltetni magukat másokra, és aligha engedelmeskednek nekik. Nem érdekli őket, mit mondanak róluk. Ugyanakkor hajlamosak másokat kritizálni. Szeretik kimondani az utolsó szavukat.
A BM-2-11 csoportban egy második tesztet végeztek a válaszadók vezetői tulajdonságainak súlyosságára vonatkozóan. A teszt neve „Vezető” A teszt eredménye alapján kiderült, hogy a 20 válaszadóból mindössze 6 főnek van átlagos vezetői súlyossága, ami azt jelenti, hogy van némi hajlam a vezetés felé, de mégis szükségük van különböző tréningfeladatokkal fejleszthető, a fennmaradó 14-nek pedig gyengén kifejezett vezetése van.azt jelenti, hogy ezeknek a csoporttagoknak kevés lehetőségük van vezetői bizonyításra ilyen személyek vezetői pozícióba történő kinevezésekor, a legtöbb esetben megbuknak.
A Bm-2-11 csoportban a harmadik tesztet hajtották végre, melynek neve „vezető vagy ügyintéző”. A teszt eredménye alapján kiderült, hogy 18 válaszadóból 4 fő 51%-a vezető és 49%-a adminisztrátor, 1 fő 49%-a vezető és 51%-a adminisztrátor, 2 fő 52%-a vezető és 48%-a adminisztrátor, 3 fő. 47% vezető és 53% adminisztrátor, 3 fő 53% vezető és 47% adminisztrátor, 1 fő 48% vezető és 52% adminisztrátor, 1 fő 57% vezető és 43% adminisztrátor, 1 fő 60% vezető és 40 % adminisztrátor, 1 fő 46 % vezető és 54 % adminisztrátor, 1 fő 56 % vezető és 44 % adminisztrátor. Így 12 fő nagyrészt vezető, 6 fő pedig adminisztrátor (3. ábra).
Bibliográfia
1. Alekseev A.A., Gromova L.A. Pszichogeometria vezetőknek. - L., 2001, 167. o.
2. Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. A menedzsment pszichológiája. - Harkov, 2002. 189. o.
3. Velkov I.G. Vezetői személyiség és vezetési stílus. - M., 2003-s156.
4. Siegert V., Lang L. „Vezető konfliktusok nélkül”, Moszkva, 2001, „Economics” kiadó, 178. o.
5 Kabachenko T.S. A menedzsment pszichológiája. - Moszkva, 2000p.184.
6. Kovalev A.G. A vezetés kollektív és szociálpszichológiai problémái. - Moszkva, 2003, 187. o.
7. Krichevsky R.L. Ha vezető vagy. Moszkvai "Delo" kiadó, 2000p.224.
8. Lebegyev V.I. Pszichológia és menedzsment. - Moszkva, 190. o.
9. Mikheev V.I. A menedzsment szociálpszichológiai vonatkozásai. Moszkva, 145. o.
10. Omarov A.M. Felügyelő. Moszkva, 2003, 221. o.
11. Parygin B.D. A szociálpszichológiai elmélet alapjai. Moszkva, 2001, 176. o.
12. Pikelnaya V.S. A menedzsment elméleti alapjai. Moszkva, 2000-s198.
13. Radugin A.A., Radugin K.A. Bevezetés a menedzsmentbe. Társadalmi szervezetek és menedzsment. Voronyezs, 2001, 154. o.
14. Rozanova V.A. "A menedzsment pszichológiája" Moszkva, 2000, 178. o.
15 Shekshnya S.V. "Személyzeti menedzsment modern szervezet". Moszkva, Business School, Intel Synthesis, 2002, 231. o.
16. Shchekin G.V. "A személyzeti menedzsment alapjai". "A személyzeti menedzsment pszichológiája" Kijev, 2002, 190. o.
Az Allbest.ru oldalon található
Egy modern vezető pszichológiai portréja: életrajzi jellemzők, képességek, személyiségjegyek. A tekintélyelvű, demokratikus, liberális stílus főbb jellemzőinek elemzése. A vezető erkölcsi, funkcionális és formális tekintélye.
absztrakt, hozzáadva: 2015.01.22
Egy személy egyénisége a személy pszichológiai portréjában. Az ember temperamentumának, emocionálisságának, karakterének és képességeinek jellemzői. A profilalkotás fogalmának meghatározása. Szakmai út megválasztása. A személyiség viselkedésének tanulmányozása. A tesztalany elemzése.
bemutató, hozzáadva 2015.12.30
Az emberben rejlő mentális tulajdonságok típusai. Pszichológiai portré készítése egy személyről az őt jellemző paraméterek segítségével: temperamentum, karakter, képességek, orientáció, érzelmesség, intelligencia, önértékelés, önkontroll.
szakdolgozat, hozzáadva 2011.10.31
Egy üzletember pszichológiai portréjának leírása. A vállalkozók általános személyiségjegyei. A vállalkozói képességek felmérésének módszerei. Az üzletember szerepe a társadalomban. Viselkedésmodell és vonzó imázs. Etikai kódex, a telefonbeszélgetés kultúrája.
szakdolgozat, hozzáadva 2014.06.09
Hamupipőke - Charles Perrault azonos nevű meséjének hősnője - személyiségének megváltoztatásának folyamata. Hamupipőke elfogadása a kialakult nehéz életmóddal. A gyenge akarat és az önfeláldozás megnyilvánulása. „Sztoikus” portréja Dusavitsky professzor személyiségpatológiáinak tipológiája szerint.
esszé, hozzáadva: 2009.11.10
Egy hatékony vezető pszichológiai portréja, értékelésének kritériumai, életrajzi jellemzői és a tekintély szerepe. A vezetés funkcionális elemzése és a szervezeti kultúra kialakítása. Döntéshozatal a csapatban és a pszichológiai légkör.
könyv, hozzáadva: 2010.12.18
Egy modern vezető, menedzser pszichológiai portréjának tanulmányozása. Garanciaként az egyén képességeinek figyelembe vétele sikeres tevékenység. Tesztelés saját képességeik, szakmai lehetőségeik azonosítására.
szakdolgozat, hozzáadva 2014.10.21
A vezető személyiségének társadalmi-életrajzi jellemzői: életkor, nem, társadalmi státusz, oktatás. Vezetői képességek, szerepük a vezető tevékenységében. A vezető szereptulajdonságai, amelyek fontosak vezetői tevékenysége sikeréhez.
absztrakt, hozzáadva: 2010.07.29
A páciens és az orvos kapcsolatának sajátossága. Az orvos pszichológiai portréjának szociálpszichológiai és nemi jellemzői, érzelmi és értékkomponensei. Az orvos személyiségének pszichológiai paraméterei és szakmaisága kapcsolata.
szakdolgozat, hozzáadva: 2011.02.22
Egy személy pszichológiai portréja. Az emberi képességek, feltételek és a fejlődésüket elősegítő tényezők fogalma. Az intelligencia és tulajdonságai. A szociális intelligencia jellemzői és szerepe az interperszonális interakcióban és a sikeres szociális alkalmazkodásban.
Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.
közzétett http://www.allbest.ru/
AZ OROSZ FÖDERÁCIÓ OKTATÁSI ÉS TUDOMÁNYOS MINISZTÉRIUMA
SZÖVETSÉGI ÁLLAMI KÖLTSÉGVETÉSI OKTATÁSI INTÉZMÉNY
SZAKMAI FELSŐOKTATÁS
"UFA ÁLLAMI GAZDASÁGI ÉS SZOLGÁLTATÁSI EGYETEM"
OKTÓBER ÁG
Bölcsészettudományi, Természettudományi, Matematikai és Társadalmi-gazdasági Tanszék
TESZT
a "menedzsment" tudományágban
Téma: Egy modern vezető szociálpszichológiai portréja.
Bevezetés
Az utóbbi időben nagyobb figyelmet fordítanak a tudás, képességek, személyes és üzleti tulajdonságok komplexumának meghatározására, amellyel a modern vezetőknek rendelkezniük kell. Az ideális vezetővel szemben támasztott alapvető követelmények megfogalmazása azonban meglehetősen nehéznek bizonyult, mivel ezek a szakma munkakörnyezetének jellemzőitől függően eltérőek. Tehát például a műszaki szolgálatok vezetői számára szükséges a mélyreható műszaki ismeretek megléte, a termelési osztály vezetőjénél pedig a termelésszervezési és irányítási ismeretek. Minél nagyobb a vezető által vezetett egység vagy részleg, annál több tudással kell rendelkeznie. Kétségtelen, hogy ennek a tudásnak nemcsak elméletinek, hanem gyakorlatinak is kell lennie, amelyet a munka során kell megszerezni. Emellett a szakmai vezető érti a folyamatban lévő átalakulási folyamatok lényegét a közgazdasági, gazdálkodási, pénzügyi területen, figyelembe veszi a munkaerő-piaci helyzetet, i.e. szorosan figyelemmel kíséri a helyzetet a vállalaton belül és kívül egyaránt. De nem minden, még a legmagasabban képzett, megfelelő tudással rendelkező szakember sem képes sikeresen irányítani a szervezetet.
A munka célja, hogy elemezze és azonosítsa a vezető kulcsfontosságú tulajdonságait és munkastílusát, amelyek meghatározzák a csapatban végzett munkájának sikerét. A célnak megfelelően a következő feladatokat oldjuk meg:
Tanulmányozni egy modern vezető szociálpszichológiai portréját.
1. A vezető főbb jellemzői és személyes tulajdonságai
Az ember nem a tulajdonságok halmazával születik; életének természettől kapott jellemzőinek és feltételeinek kombinációja. A szükséges tulajdonságok kialakítása hozzájárulhat különleges formák tanulás. Naponta kell "építeni", kialakítani a személyiséget. A pszichológiából még mindig hiányzik az egységes fogalom, annak egységes megértése, hogy mi is az ember. A vezető személyiségéről azonban meglehetősen sok tanulmány létezik. Térjünk rá az egyikre. M. Shaw amerikai pszichológus azt javasolta a következő besorolást a menedzser személyes tulajdonságai. Véleménye szerint a vezető személyisége három jellemzőcsoportra "bontható":
· életrajzi jellemzők;
Készségek (beleértve a vezetői készségeket);
személyiségjegyek (személyes tulajdonságok).
A vezető pszichológiai tulajdonságai lehetővé teszik számára, hogy jó üzleti és pszichológiai kapcsolatot létesítsen és tartson fenn beosztottakkal, magasabb és alsóbb vezetőkkel és állami szervezetekkel, valamint kedvező pszichológiai légkört és hangulatot teremtsen a csapatban.
A fő szociálpszichológiai tulajdonságok a következők:
1. A kollektivizmus érzése - A kollektivizmus érzése a társadalom kollektív természetének, termelésének mély megértésén alapul.
2. Szociális képesség - a vezető azon képessége, hogy könnyen és gyorsan üzleti és pszichológiai kapcsolatot létesítsen az emberekkel, amely lehetővé teszi a személyes részvételt igénylő kérdések gyors megoldását, valamint az információk megbízható továbbításának képességét.
3. Kezdeményezés - Ez az új ötletek előmozdítása a munkaerő-termelés és a gazdálkodás javítására, valamint a beosztottak életkörülményeinek javítására, az oktatási munka módszereinek javítására és még sok másra.
4. Önkontroll - segíti a vezetőt a konfliktusok sikeres megoldásában, amelyek előfordulása szinte elkerülhetetlen.
5. Az empátia érzése - i.e. empátia, empátia, képesség arra, hogy önmagát a másik helyébe helyezze.
Ez olyan szociálpszichológiai tulajdonságok összessége, amelyeknek egy modern vezetőnek meg kell felelnie. Ő az a mérce, amelyet a beosztottak tudatosan vagy öntudatlanul utánoznak.
A vezetéspszichológia területén ismert szakember R.L. Krichevsky kiegészítette ezt a besorolást egy másik csoporttal - a vezetői jellemzőkkel. Nézzük meg közelebbről az egyes csoportokat.
Az első csoport a következőket tartalmazza:
· életkor;
· társadalmi státusz;
· oktatás.
Sok konkrét kérdés kapcsolódik ehhez: például mi az optimális életkor a vezetők számára, hány évesen hagyja el a vezető a székét stb. Egyrészt sok érv szól amellett, hogy az életkor (és így tapasztalat) pozitív hatással van az irányítás minőségére. Nevezzük őket érveknek az öregség mellett. Ítélje meg maga: a nagy japán vállalatok elnökeinek átlagéletkora 63,5 év, az alelnököké 56 év. Ez elég sok, még ha figyelembe vesszük a Felkelő Nap országában tapasztalható magas várható élettartamot is. Ami az Egyesült Államokat illeti, az ottani elnökök átlagéletkora nagy cégek 59 éves. Másrészt tévedés lenne azt hinni, hogy csak a kiforrott életkor és tapasztalat ad okot a magas pozícióra és a vezetői sikerekre. Sok érv szól a fiatalok mellett. A. Morita 25 évesen megalapította a világhírű Sony Corporationt. A. Hammer, az Occidental Petroleum vezetője 21 évesen, diákként kereste első millió dollárját. Így okkal feltételezhető, hogy az életkor nem jelentős befolyást a vezetésről és a vezetői hatékonyságról. Ez azt jelenti, hogy bármely életkorban lehetsz jó menedzser (és rossz is).
Ki a hatékonyabb menedzser? Valaki azt hiszi, hogy a férfiak, valaki - hogy a nők. A vezetői patriarchátus támogatói nemcsak személyes tapasztalatukra, hanem komoly kutatásokra is támaszkodva bizonyítják álláspontjukat. E. Holander angol kutató például azt találta, hogy bizonyos típusú, beszédtevékenységet igénylő tevékenységeknél (és a vezetői tevékenység pontosan így van!) a nők meglehetősen félénken viselkednek férfiak jelenlétében, gyakran ingerültek és elvesztik az egyensúlyukat nehéz helyzetekben. . Ezenkívül az esküdtek közötti kommunikáció folyamatának nyomon követése (F. Strodtberg és R. Mann tanulmánya) azt mutatta, hogy a férfiak sokkal aktívabban vesznek részt az ítélet elfogadásáról szóló vitában. Ugyanezt erősítik meg E. Eriz adatai is, aki azt találta, hogy a csoportos problémák megoldása során a férfiak a csoport összes kommunikatív interakciójának 66%-ának kezdeményezői. Másrészt a vezetői matriarchátus híveinek (támogatóinak!) is van némi alapja álláspontjuk védelmére. A nők jobban odafigyelnek mások érzelmi állapotára, érzékenyebbek, nagyobb sikereket tudnak elérni a pszichológiai légkör kialakításában a csapatban stb. Az a kérdés, hogy ki a hatékonyabb vezető – férfi vagy nő – helytelen kérdés. Vannak nők, akik jobb eredménnyel vezetnek, mint egyes férfiak, és fordítva. Egy nő és egy férfi is lehet hatékony vezető, de lehet, hogy nem, és ez nem függ a nemtől. A szex az életkorhoz hasonlóan biológiai és pszichológiai szempontból is vizsgálható. Pszichológiai szempontból a nem a társadalom által rákényszerített társadalmi szerep. A modern társadalomban az oktatás folyamatában, gyermekkortól kezdve, a fiúk és a lányok különféle viselkedési sztereotípiákat kínálnak, amelyek különböznek egymástól. Ami pedig azt az elképzelést illeti, hogy a férfiak természetüknél fogva aktívabbak és kezdetben jobban képesek a vezetésre, mint a nők, ez az elképzelés nem más, mint egy általános tévhit, amelynek nincs valódi alapja. Ez a tudat sztereotípiája, amely megnehezíti a probléma reális szemlélését. Ismeretes, hogy a nők szakmai sikereit, megtett karrierjét sokan hajlamosak külső adatokkal vagy szerencsével magyarázni, nem pedig képességekkel és aktivitással. Ez a sztereotip megközelítés egyik példája.
Társadalmi helyzet és végzettség
Mind a státusz, mind a végzettség természetesen nemcsak a vezetői pozíció betöltéséhez, hanem az abban való sikeres működéshez is fontos. A tipikus magas rangú nyugati menedzser legalább egy egyetemi végzettséggel rendelkezik. És ez nem csak arról szól, hogy legyen diplomája, még a legrangosabb egyetemről is. Az iskolai végzettség mindenekelőtt a szakmai felkészültség, a tudás és készségek alkalmazásának képessége való élet. A diplomádnak köszönhetően behelyezkedhetsz, de a megtartáson, a munkával való megbirkózáson a diploma aligha segít; Ehhez elsősorban tudásra és készségekre van szükség. A sikert nem az határozza meg, hogy mi van az oklevélben, hanem az, ami a fejben van. Ami a szociálpszichológiai státuszt (származást), mint a személyiség menedzsmentben való megvalósulásának előfeltételét illeti, nem szorul bizonyításra az az állítás, hogy a magas státusz pozitív hatással lehet a karrierre. „Az egyik legbiztosabb módja annak, hogy egy cég elnökévé váljunk, ha egy céget birtokló családba születünk” – viccelődött F. Fiedler. És mégis, sok kiváló menedzser nagyon mélyről kezdte ragyogó karrierjét kilövőállások, és fordítva, vannak esetek, amikor a cég birtokbavétele után az örökösök csődbe vitték. A menedzsmentben tehát mindenki előtt nyitva áll az út. A képességek alatt, a szó általános értelmében, a pszichológiában megértjük az ember néhány tulajdonságát és tulajdonságait, amelyek lehetővé teszik a sikeres végrehajtást. bizonyos fajták tevékenységek. A képességek általános (például intellektuális) és specifikus (szakmai) képességekre oszthatók. Hogyan befolyásolják az általános képességek a vezetői tevékenység eredményességét? E. Ghiselli "Intelligencia és vezetői siker" című klasszikus tanulmánya meggyőzően bebizonyította, hogy az átlagos mentális képességekkel rendelkező vezetők a legsikeresebbek. T. Kono felhívta a figyelmet arra, hogy a japán vállalatoknál szolgálatba lépő kiváló hallgatók általában nem válnak ott felsővezetővé. Mihez kapcsolódik? Az a tény, hogy az intelligenciának legalább két típusa (típusa) létezik - elméleti és gyakorlati. Ugyanakkor nem szabad azt gondolni, hogy az elméleti intelligencia magasabb rendű, mint a gyakorlati. „A parancsnok elméje” című művében a híres pszichológus, B. Teplov meggyőzően kimutatta, hogy „az intellektuális feladatok sokfélesége, olykor belső következetlensége, valamint a szellemi munka körülményeinek merevsége szempontjából. zajlik, a gyakorlati (szellemi) munka legmagasabb formáinak kell az első helyen szerepelniük”. Tehát "nincs ok arra, hogy a gyakorlati elme munkáját egyszerűbbnek és elemibbnek tekintsük, mint az elméleti elme munkáját". Egy dolog saját magunk megoldani a problémákat (elméleti és gyakorlati), és egészen más, ha másokat szervezünk ezek megoldására. A speciális képességek közül, amelyekre egy hatékony menedzsernek szüksége van, M. Shaw nyomán a következőket emeljük ki:
speciális készségek és ismeretek;
kompetencia;
tudatosság.
Úgy tűnik, nem szükséges bizonyítani e képességek fontosságát a vezetői tevékenységek sikeres megvalósításában. A sok személyes tulajdonság, személyiségjegy közül, amelyek befolyásolják a menedzsment hatékonyságát, a legjelentősebbek:
· dominancia;
· önbizalom;
· érzelmi egyensúly;
· stresszállóság;
· kreativitás;
a teljesítmény vágya;
vállalkozói szellem;
· felelősség;
Megbízhatóság
Függetlenség
társaságkedvelő.
Mindezeket a tulajdonságokat egyesíti valami közös, mégpedig az, hogy mindegyik fejleszthető, oktatható. Foglalkozzunk velük részletesebben.
Dominancia (befolyás)
A vezetőnek természetesen rendelkeznie kell ezzel a tulajdonsággal. De önmagában fejlesztve nem szabad megfeledkezni a kérdés pszichológiai oldaláról. Először is, a befolyáshoz egyáltalán nem elég csak uralkodó, hivatalos hatalomra, azaz formális tekintélyre hagyatkozni. Ismeretes, hogy ha a beosztottak csak a vezető által meghatározott szabályokat és követelményeket betartva cselekszenek, akkor képességeik legfeljebb 65%-át használják ki, és néha kielégítően látják el feladataikat, csak azért, hogy megtartsák munkahelyüket. Tehát a vezető befolyását, amely csak formális szervezeti jellegű eszközökön alapul, szükségszerűen informális befolyásnak kell táplálnia.
Másodszor, az informális befolyás csak akkor hozza a kívánt hatást, ha belső választ talál. Pozitív válasz nélkül a vezető uralmi vágya primitív hatalomigénynek tűnik.
Önbizalom
Mit jelent a magabiztos vezető a beosztottak számára? Először is számíthatsz rá a nehéz helyzetben: támogat, véd, és lesz a „hátsó”, aki majd eltakar. Az önbizalommal rendelkező vezető bizonyos pszichológiai kényelmet biztosít és növeli a munkamotivációt, pusztán az önbizalom tényével.
Két fontos tényt azonban meg kell jegyezni. Először is különbség van az önbizalom és a túlzott önbizalom között. Ez a különbség könnyen észrevehető, de nehezen leküzdhető. Csak azt lehet mondani, hogy az önmagában bízó személy reális elképzelésekből indul ki képességeiről, előnyeiről és hátrányairól, anélkül, hogy lekicsinyelné vagy eltúlozná azokat. Röviden: valódi, nem képzeletbeli alapja van a bizalomnak. Másodszor, ismert, hogy a beosztottak általában nagyon jól érzik a vezető állapotát, ami azt jelenti, hogy függetlenül attól, hogy a körülmények hogyan alakulnak, legalább külsőleg nyugodtnak és magabiztosnak kell lennie. És végül van a vezetői tevékenységnek egy másik oldala is, amelyben fontos szerepet játszik az önbizalom. Ezek kapcsolatfelvételek és tárgyalások más vezetőkkel. Nyilvánvaló, hogy egy tétovázó és bizonytalan vezető valószínűleg nem kelt bizalmat a részükről.
Érzelmi egyensúly és stresszállóság
Ezek összefüggő, egymáshoz közel álló személyiségjegyei a vezetőnek. Ezeket természetesen lehet fejleszteni, fejleszteni, de csak akkor, ha ez céltudatosan történik. Ezek közül az első kapcsán a vezetéspszichológiai kutatók két fontos körülményre hívják fel a figyelmet. Először is, az érzelmek irányításának szükségessége. A kontrollálatlan érzelmek (még a pozitívak is) hátrányosan befolyásolják a csapat pszichológiai légkörét. Ezért kötelező követelményként fogalmazzák meg a vezetőt: zökkenőmentes, tiszteletteljes üzleti kapcsolatokat kell fenntartani minden alkalmazottal, függetlenül a személyes tetszéstől és ellenszenvtől. Másodszor, a vezető ugyanolyan ember, mint mindenki más: átengedheti magát ingerültségnek, felháborodásnak, levertségnek stb. A negatív érzelmek folyamatos elfojtása, munkahelyi környezetben való visszatartása számos kellemetlen következménnyel – neurózissal – vezethet, mentális betegség stb. Ezért rendkívül fontos, hogy a vezető megtalálja az érzelmi és pszichológiai megkönnyebbülés eszközeit. Ilyen eszköz lehet a testmozgás, barátokkal való találkozás, hobbi stb. A modern kutatások szerint ezek hatékonyabbak az érzelmi felszabadításban, mint az alkoholfogyasztás. Azonban mindenki azt választja, ami neki tetszik. Mielőtt a stresszrezisztenciáról beszélnénk, nézzük meg a különbséget a két fogalom – a „stressz” és a „szorongás” – között. A stressz olyan feszültség (fizikai, fiziológiai és érzelmi-pszichológiai), amely aktiválja az embert a célok elérése érdekében. A szorongás olyan túlfeszültség, amely csökkenti a vitalitást és szétzilálja az embert. A probléma az, hogy az egyik ember számára kedvező stresszszint elviselhetetlen a másik számára, más szóval, ahogy a stressz tanának megalapítója, Hans Selye megjegyezte, „a különböző embereknek különböző fokú stresszre van szükségük ahhoz, hogy boldogok legyenek”. A stressz kell, ez „bármilyen tevékenységgel jár, csak az kerülheti el, aki nem csinál semmit” (Selye G.). Ami a szorongást illeti, az előfordulási okok jelentős része szakmai tevékenységgel kapcsolatos. W. Siegert és L. Lang német pszichológusok nyomán felsorolunk néhány okot, amelyek szorongást okoznak a menedzserekben. Ezek a következők: supervisor distress contact beosztott
Félelem attól, hogy nem tudja elvégezni a munkát
félelem a hibától
· félelem attól, hogy mások megkerülik;
munkahely elvesztésétől való félelem
félelem a saját „én” elvesztésétől.
Kreativitás
Ez az ember azon képessége, hogy kreatívan megoldja a problémákat, nagyon fontos személyiségjegy, különösen az innovációs tevékenységhez elengedhetetlen. A vezetői tevékenység kapcsán a kreativitás abból a szempontból tekinthető, hogy a vezető képes az újdonság, a kreativitás elemeit meglátni a beosztottak tevékenységében, és azokat támogatni.
Eredmény és vállalkozói készség
E tulajdonságok nélkül lehetetlen elképzelni egy sikeres vezetőt. Az egyik alapvető szükséglet tükröződik az ember teljesítmény iránti vágyában - az önmegvalósítás, a célok elérése iránti igény. A kutatások azt mutatják, hogy az ezekkel a tulajdonságokkal rendelkező vezetők számos jellemzővel rendelkeznek. Először is előnyben részesítik azokat a helyzeteket, amelyekben felelősséget vállalhatnak egy probléma megoldásáért. Másodszor, nem hajlamosak túl sok kockázatot vállalni, és mérsékelt célokat tűznek ki maguk elé, ügyelve arra, hogy a kockázat nagyrészt előre látható és kiszámítható legyen. Harmadszor, a teljesítménykeresőket mindig érdeklik a visszajelzések – az arra vonatkozó információk, hogy mennyire teljesítenek egy feladatban.
Felelősség és megbízhatóság
A modern menedzsmentben ezek a személyiségjegyek egyfajta " hívókártya”mind a cég, mind maga a vezető. A hírnév többet ér, mint a pénz, és ha elveszik, akkor örökre. A hírnevét értékelő cég számára teljesen nyilvánvaló, hogy a kötelezettségeket teljesíteni kell, még akkor is, ha ez veszteséggel jár. Sajnos ma a felelősség és a megbízhatóság nagy hiány, és ezt folyamatosan érezzük a politikában, a gazdaságban, az erkölcsben. Ugyanakkor vitatható, hogy azoknak a cégeknek és vezetőknek a jövője, akiknek mottója a kiváló minőség, a teljesítmény megbízhatósága és a lojalitás az ügyfelekkel való kapcsolattartásban (T. Peters, R. Waterman).
Függetlenség
A vezető fontos személyiségjegye a függetlenség. A függetlenség a vezető hajlandósága, hogy önállóan hozzon döntéseket és felelősséget vállaljon értük. Bármilyen jók is a tanácsadók, bármilyen tanácsot adnak mások, a vezetőnek magának kell meghoznia a végső döntést. A függetlenség távol áll az önkéntességtől és a zsarnokságtól. Minél függetlenebb a vezető, minél önállóbb magatartást tanúsít, annál értékesebb és hasznosabb számára, ha meghallgatja kollégái véleményét, ha az racionálisan tartalmaz. Meg kell jegyezni, hogy a prominens vállalkozók ösztönzik az eltérő véleményeket cégeikben. Ez minden szempontból fontos, mert a hasonló gondolkodásúak nem azok, akik ugyanúgy gondolkodnak, hanem azok, akik ugyanarról a dologról gondolkodnak. Egy erős, független vezető megengedheti magának, hogy a beosztottai között disszidensek legyenek. Csak abban bízhatsz, ami ellenáll. Azt kell még elmondani, hogy az ember nem születik a fent felsorolt tulajdonságok összességével, hanem mindegyik a természetből és életének társadalomtörténeti körülményeiből származó tulajdonságok kombinációja.
Munkakörnyezet kialakítása a csapatban
A vezetői tanfolyamokon vizsgált ilyen tényezők közé tartozik a munkavállalók közötti interakció megszervezése. Nagyon gyakran nem fordítanak rá kellő figyelmet, tekintve, hogy az ilyen szabályok „alapértelmezés szerint” léteznek. Valójában azonban a világos, egyértelmű és írásos viselkedési és interakciós szabályok megalkotása jelentősen növeli az egy helyiségben tartózkodó alkalmazottak munkájának hatékonyságát. Példaként álljon itt néhány olyan szabály, amelyek szinte minden ilyen szabályrendszerben kötelezőek. A dolgozóknak mindent ki kell vinniük a helyiségből, ami őt személyesen érinti, nem pedig a megoldandó feladatokat és a munkafolyamatot. Ez különösen igaz a telefonbeszélgetésekre és a negatív érzelmek kifejezésére. Mindkettő nagymértékben elvonja a kollégák figyelmét és zavarja munkájukat, arra kényszerítve őket, hogy olyan információkat hallgassanak, amelyek nem érintik őket. A munkavállalónak gondoskodnia kell arról is, hogy az övé munkahely, kényelmes lévén a maga számára, nem okozott elégedetlenséget mások között. Sokak számára például a zenei kíséret valóban növeli a munka hatékonyságát, de a fejhallgatónak jó minőségűnek kell lennie, hogy a zene ne zavarja a szomszédokat. Ugyanez vonatkozik az élelmiszerekre is. A legjobb, ha az irodának külön helyisége van erre a célra. Ha nem, akkor külön asztalt kell kijelölnie, vagy be kell keríteni egy sarkot, de ne étkezzen a munkahelyen. A munkahelyen ebédszünetet tartó munkavállaló látványa, különösen, ha ennek a szünetnek nincs fix időpontja, és a munkavállalók felváltva veszik, elvonja mások figyelmét és csökkenti a hatékonyságukat.
Az alkalmazottaktól legalább bizonyos helyzetekben kezdeményezőkészséget kell követelni. Miután felfedezték az irodai berendezések meghibásodását, maguknak kell jelenteniük, és nem számíthatnak arra, hogy valaki más fogja megtenni, vagy már megtette. A többi alkalmazottnak távollétükben kapott információkat, például a telefonhívásokat, a memória igénybevétele nélkül kell rögzíteni. Mindezen szabályok alapja valójában az idő tisztelete, ami nagyon fontos a mai éles verseny világában.
Motiváció
A személyzet motiválása a munkatermelékenység növelésének egyik módja. A személyzet motivációja az kulcsirány bármely vállalkozás személyzeti politikája. A legtöbb hatékony rendszer az alkalmazottak motivációja az „eredmény motivációja”. Az alkalmazottak munkájának eredményeit KPI-k segítségével határozzák meg. A KPI és a munkatársak motivációja jelentősen javíthatja a vállalat hatékonyságát és termelékenységét. A legtöbb motivációs rendszerek teoretikusa arra a következtetésre jutott, hogy csak az eredmény motivációja a tökéletes rendszer, mert. indokolja a vállalkozásnak fizetendő díjazást, és lehetőséget ad a munkavállalóknak a bevétel megszerzésére és növelésére, egyértelmű összefüggésben az erőfeszítésekkel.
A személyzet motivációjának a következő típusai vannak:
anyagi motiváció
szociális motiváció
Pszichológiai motiváció
· Autonómia és függetlenség
A munkavállaló mindig igyekszik a saját stílusában végezni a munkát, számára fontos az elvégzett munka minőségének és időzítésének saját megítélése, nem pedig a külső szerkezeti keret. Az ilyen munkavállaló motivációjának a következő tartalommal kell rendelkeznie:
olyan feladattal bízza meg, amely lehetővé teszi számára az önálló cselekvést, minimális felügyelet mellett
feladata, hogy bármely projektet az elejétől a végéig vezesse, és nagy felelősséget viseljen érte
Ne nevezzen ki alkalmazottat olyan pozícióba, ahol az általános irányítási funkciókra és a folyamatos csoportos döntéshozatalra van szükség.
A biztonság és a stabilitás érzése
Fontos, hogy ezek az alkalmazottak megtartsák stabil működés hosszú ideje; jól dolgozik csapatban; a munkahelyi problémák innovatív megközelítése és az új szerepek kevéssé érdeklik őket. Motivációjuk:
hagyományosabb és kevésbé kockázatos munkákat kínálnak nekik
· hosszú távú projektek amelyek a stabilitás érzetét keltik
új feladatokat adni egy régi projektben
Vállalkozói kör
Folyamatos törekvés új létrehozására üzleti vállalkozások; az ügyről alkotott elképzelésének kidolgozása és annak a valóságban való megvalósítására tett kísérlet; racionalizálás és kreatív megközelítés alkalmazása; jól dolgozik csapatban; nem szereti a rutinszerű és kiszámítható munkát. Az ilyen alkalmazottak számára a következő motiváció megfelelő:
· felajánlja, hogy más csapattagokkal együtt új termékeket hozzon létre egy projektben, vagy egy kreatív projektben más részleggel vagy más cégekkel szövetkezve.
részvétel a fejlesztésben átfogó stratégia különösen a projekt indulási szakaszában.
Ne jelöljön ki olyan munkát, amely szűk keretek közé szorítja a munkavállalót.
Amint egy projekt befejeződik, azonnal vonjon be egy új projektet.
Segítőkészség és odaadás
A munkavállalóban állandó a vágy, hogy segítsen másokon, a számára végzett munkának pedig személyes jelentése van, szeret tanítani, tanácsot adni másoknak. Az ilyen alkalmazottak motivációja:
Olyan szolgáltatásokat nyújtson a csapat vagy a projekt többi tagjának, mint az „ügyfélszolgálat”.
· ilyen munkavállalót ilyen munkaterületre helyezni, ahol sokféle kommunikáció folyik az ügyfelekkel.
Lehetőséget kell biztosítani a csapatban felmerülő nézeteltérések, konfliktushelyzetek megoldására.
olyan feladatokat hajtanak végre, amelyeket szükségesnek tartanak valaki életének javítása érdekében.
más alkalmazottak segítése munkájuk vagy kötelességük elvégzésében.
Erőpróba a legtisztább formában
A munkavállaló magas szintű belső motiváltsága, állandó kipróbálási vágya, új szakmai és személyes problémák megoldása közben. A munkavállaló készen áll a nehéz és kockázatos feladatok vállalására, a rutinfeladatok unalmasak és érdektelenek számára. Az ilyen alkalmazottak motiválásához a következőkre van szükség:
minél több különböző és új feladatot kínáljon.
· előzetesen beszélgetést folytatni velük, hogy megtudja, milyen munka érdekelné őket, milyen projektek jelentenének erőpróbát.
Kritikus helyzetekben használhatók, amikor a helyzet megmentésére van szükség.
Életmód
A munkavállaló saját, eszményi, véleménye szerint életmódjának, teljesítményének megfelelő munkája szakmai feladatokat nem szabad elvinni őket személyes idő. A munkavállaló számára fontos a munka és a magánélet egyensúlya, és értékeli a munka szervezeti rugalmasságát. A motivációhoz szüksége lesz:
Rugalmas munkarend, részmunkaidő biztosítása számukra.
Telekommunikáció használata munka fogadására és küldésére.
Munkájuk értékelése az eredmény, és nem az irodában eltöltött idő alapján.
· olyan feladatok elvégzését bízni, amelyeknek világosan meghatározott kezdete és vége van, és amelyek nem foglalják el rendszeresen a személyes idejét.
Vegyen részt olyan munkában, amely nem igényel gyakori vagy hosszú üzleti utakat.
Jelentése nem szabványos módokon a személyzet motivációja az orosz szervezetek életében.
2. Önmenedzselés
Szervezettnek lenni, akár a körülötted lévő térben, akár az idődben, készen kell állnod. Ez azt jelenti, hogy koncentráltnak érzi magát, irányítja a helyzetet, készen áll arra, hogy minden rendelkezésre álló lehetőséget kihasználjon, és kezelje az élet minden meglepetését és meglepetését. Egy összetett, pörgős világban élünk, tele végtelen lehetőségekkel. „Az önmenedzselés a vezetői munka hatékonyságának növelésének módja” meghatározza, hogy sok vezető bizonyos tantárgyakat irányítva nem mutat kellő szervezettséget, elkötelezettséget, nem tudja a munkaidő ésszerű felhasználását stb. stb. Ez különösen igaz a fiatal menedzserekre és menedzserekre. A karrier sikere nagyban függ attól, hogy milyen önszerveződéssel rendelkeznek. Az önmenedzselés mindenekelőtt az önszerveződés, az önmenedzselés képessége, a menedzsment folyamat irányításának képessége a szó legtágabb értelmében - időben, térben, kommunikációban, üzleti világban. A vezetőnek úgy kell tudnia megszervezni munkáját, hogy a hatékonyság maximalizálja. Ennek a tudománynak az elsajátítása nem olyan egyszerű, és fiatal vezető mindezt az önképzéssel kell kezdeni, és nem elég az ismeretek megszerzése, gyakorlati és megvalósítási is kell. Az önmenedzselés nagyon nehéz munka, ezért készen kell állnia az önfejlesztésre. Komoly megközelítésre van szükség a program kidolgozásakor. Mindenekelőtt dolgozzon ki egy programot, amely figyelembe veszi azokat a kérdéseket, amelyekkel a szakmai tevékenység során foglalkozni kell. A program kiválasztásánál figyelembe kell venni az életben végbemenő változásokat - közgazdaságtanban, tudományban, korszerű gazdálkodási módszerekben stb. Figyelembe kell venni a megszerzett ismeretek gyakorlati megvalósításának szempontjait. Meg kell tanulnod megtervezni a munkaidőt. A tervezés célja a legértékesebb eszköz – az idő – gazdaságos felhasználása, nevezetesen:
· vagy használja fel a rendelkezésre álló időt eredményes és sikeres tevékenységre (maximális kritérium);
vagy a kitűzött célokat a legkevesebb idő alatt éri el (minimális kritérium).
Az önmenedzselés a bevált munkamódszerek következetes és céltudatos alkalmazása a napi gyakorlatban az idő optimális és értelmes kihasználása érdekében. Az önmenedzselés fő célja saját képességeinek maximális kihasználása, életútjának tudatos menedzselése (önrendelkezés), valamint a külső körülmények leküzdése a munkahelyen és a magánéletben egyaránt. A különféle feladatok és problémák napi megoldása különböző funkciókként ábrázolható, amelyek bizonyos kölcsönös függésben vannak egymással, és általában meghatározott sorrendben hajtják végre. Az önmenedzselés folyamata az egyes funkciók végrehajtásának sorrendjében hat szakaszból áll:
cél kitűzése - személyes célok elemzése és kialakítása;
tervezés - tevékenységükre vonatkozó tervek és alternatív lehetőségek kidolgozása;
konkrét ügyekben döntéshozatal;
szervezés és lebonyolítás - napi rutin felállítása és személyi szervezés munkafolyamat a kitűzött célok elérése érdekében;
kontroll - önkontroll és totális kontroll (ha szükséges - a célok beállítása);
információ és kommunikáció - bizonyos mértékig minden funkcióban benne rejlő szakasz, mivel mind a kommunikáció, mind az információcsere szükséges az önigazgatás minden fázisában.
Az egyes funkciók nem feltétlenül követik egymást szigorúan, de összefonódhatnak.
Következtetés
A fentebb felsorolt emberi tulajdonságok egy bizonyos halmaza a szervezeti képességek alapját képezi. Ezek a tulajdonságok nem függenek az alkalmazott termelési tapasztalatától, így az ember viszonylag korán vezetővé válhat. Összefoglalva, azokon a pontokon kell elidőznünk, amelyek meghatározzák a vezető munkájának hatékonyságát. Számos közülük tőle függ, és vagy a vezető azon képességével függ össze, hogy megszervezze tevékenységét és beosztottjai tevékenységét, vagy a hozzájuk való hozzáállásával. Tehát a tervezés képessége, az ügyek fontossági és sürgősségi sorrendjének helyes meghatározása, a műveletek sorrendje, a meghozott döntések száma pozitív hatással van a tevékenységek hatékonyságára. A vezető munkájának eredményességét befolyásolja a beosztottak képességeinek kihasználásának képessége, tudása, a munkatársakba vetett hit, az őszinte megbeszélés képessége, a közvetlen irányítás helyett a célok kitűzése. A kollégák tiszteletének hiánya a megbeszélés és a döntés során negatívan befolyásolja a vezető munkájának hatékonyságát. kritikus kérdések, a csapat munkájának eredményének kisajátítása, a dolgozókkal szembeni elfogult hozzáállás. Bizonyos esetekben azonban a vezető hatékonysága a beosztottakon múlik. Ha például nem dolgozták fel jól a kérdést, vagy félnek maguk dönteni, gyakran a főnökhöz futnak tanácsért, elterelve a figyelmét más fontosabb dolgokról. Ugyanez történik, ha a beosztottak nem ismerik pontosan a feladatukat, és olyan munkát vállalnak, amivel nem tudnak megbirkózni, a vezető pedig kénytelen segíteni nekik, nehogy "feltöltse" az ügyet. Ez egyébként sok szempontból a tervezés képtelenségéből következik be. Nehézségek a vezető számára akkor is felmerülnek, ha a beosztott nem tud vele beszélni, világosan elmagyarázni problémáit, vágyait, de folyamatosan utasításokat, utasításokat vár. Az emberekkel való boldogulás képessége menedzsment, az idővel való boldogulás képessége önmenedzselés. Ráadásul az utóbbi minősége határozza meg az előbbi hatékonyságát. Az önmenedzselés a napi gyakorlatban bevált munkamódszerek következetes és célszerű alkalmazását jelenti, az idő optimális és értelmes kihasználása érdekében. Az időgazdálkodás nagyon személyes dolog. A több tucat javasolt tipp közül csak azokat kell kiválasztanunk, amelyek az Ön számára megfelelőek, és azokat nekünk kell használni. Az időgazdálkodás megtanulása nem egy gyenge ember feladata. Az idő feletti hatalom csak az „időpazarlókkal” vívott folyamatos küzdelemben adatik meg. Az időgazdálkodási technikák lehetőséget adnak az életed irányítására. Sajátosság modern megjelenés a vezetőről, mint a csapat vezetőjéről az áll, hogy az innovatív szervezeti kultúra hordozójaként, a szervezet következetes változásainak fő kezdeményezőjeként tekintenek rá. A modern vezető legfontosabb jellemzői: professzionalizmus, csapatvezetési képesség, a jó pszichológiai légkör megteremtésének és fenntartásának vágya lehetetlen önmagán végzett munka, önmenedzselés nélkül.
Felhasznált irodalom jegyzéke
1. Bazarova G. T. cikk „A menedzser szakmai tevékenységének szociálpszichológiai jellemzői”, „Corporate Management” folyóirat 2009. 11. szám.
2. Vesnin V.R. „A menedzsment mindenkinek” 2008.
3. Siegert W., Lang L. "Vezető konfliktus nélkül" 2011.
4. Krichevsky R.L. Ha vezető vagy. 2008.165s.
5. Khrolenko A.T. Önálló gazdálkodás. M.: Közgazdaságtan, 2009.
6. Shapar V.B. A vezetés etikája és pszichológiája. Rostov n/a: Főnix, 2010.
7. http://psyfactor.org/lib/self-management-4.htm Az önmenedzselés a személyes és szakmai siker feltétele.
Az Allbest.ru oldalon található
...A „vezető” fogalmának lényege. A vezető személyes tulajdonságai, amelyek befolyásolják a sikerét. Egy hatékony vezető pszichológiai portréja. A különböző vezetők gazdasági viselkedésének pszichológiai mintái. Alapvető vezetési stílusok.
szakdolgozat, hozzáadva 2014.09.27
Az "ideális vezető" modellje. Menedzser és vezető: két személyiségtípus. A vezetői személyiség pszichológiai tulajdonságainak és hangsúlyainak kapcsolata a vezetési stílussal. A vezető kommunikációs kompetenciájának értéke. Tipikus vezetői hibák.
szakdolgozat, hozzáadva 2015.01.14
A kiscsoportos vezetői csapat kialakításának szociálpszichológiai vonatkozása. A személyzeti kommunikáció tér-időbeli szervezése. A menedzser munkaszervezése, a személyzettel való munkája a vezetői csapat kialakításának prizmáján keresztül.
szakdolgozat, hozzáadva 2015.12.20
A csoportok lényegének és típusainak tanulmányozása. Csoportkohézió és hatékonyság. A vállalkozás vezetőjének személyzeti irányítási jogkörének tanulmányozása. Konfliktusos kapcsolatok a vezetővel. A csapatmenedzsment szociálpszichológiai módszerei.
absztrakt, hozzáadva: 2014.02.17
A vezető személyes tulajdonságai és képességei az irányítási rendszerben végzett sikeres tevékenységének tényezői. A vezető személyiségének pszichológiai és nemi jellemzői. A hatékony vezető személyiségformálásának módszerei, főbb szerepei, funkciói.
szakdolgozat, hozzáadva 2012.01.19
A vezetéspszichológia fejlesztése. Hatékony vezető: pszichológiai portré. Funkcionális menedzsment elemzés. Munkaügyi kollektíva szervezetpszichológus szemével. Emberi tényező: pszichológiai perspektíva. A munkatevékenység motivációja.
szakdolgozat, hozzáadva 2009.12.19
Üzleti karrier tervezés. A menedzser szerepe csapatvezetőként. Vezetési stílus és vezetési hatékonyság. A Plus Guarantee Kursk LLC irányítási rendszerének vezetőjének személyes tulajdonságai. A vezető személyiségének fejlesztése.
szakdolgozat, hozzáadva 2012.05.19
A vezető személyes tulajdonságai. Amit tudnod kell ahhoz, hogy vezetővé válj a menedzsmentben. Az orosz vezetés jellemzői. A vezető szerepe a csapat kialakításában. Munkakörnyezet kialakítása a csapatban. Az etikett normái a vezető tevékenységében.
szakdolgozat, hozzáadva 2012.06.25
A menedzsment, mint a vezetési tevékenységek rendszere. A vezető tevékenységének jellemző vonásai, funkciói és főbb munkaterületei, személyes és szakmai tulajdonságai. Három vezetési szint vezetői. A kreatív együttműködés elve.
absztrakt, hozzáadva: 2010.11.14
A társadalmi-gazdasági szervezetek irányítási folyamatának fogalma; a vezető szerepe, funkciói, helye a vezetői tevékenységek megvalósításában; minőségi mutatók. A vezetők professzionalizmusának lényege, kritériumai és összetevői.
