ما لا تحتاج إلى إنفاق المال. ما يستحق إنفاق المال. وكلاء غسل للغسالة

الدافع الشخصي - المفتاح لتحسين جودة ونتائج العمل!

الدافع الشخصي- هذا عبارة عن حوافز مادية وغير ملموسة، مصممة لتوفير عمل عالي الجودة ومثمر من العمال، وكذلك طريقة لجذب الأخصائيين الأكثر موهبة للشركة والحفاظ عليها.

تم حل المهام عند تنفيذ نظام تحفيز الموظفين

الاحتفاظ بالموظفين المنتجين؛

إشراك الموظفين في العمل والإفصاح عن إمكاناتهم؛

جذب في شركة الموظفين اللازمين.

أنواع دوافع الموظفين

الدافع المادي الشخصي - الراتب، الأقساط والمكافآت.

دافع الموظفين غير المادي (غير النقديون) - المزايا الاجتماعية، معاش إضافي، التأمين الطبي، دفع السفر، العشاء، الاتصالات المتنقلة، الاشتراك في حمام السباحة، إلخ. يشير تقليديا إلى طرق الحافز غير المادي، حيث لا يتلقى الموظف أموالا "تعيش"، على الرغم من أن الشركة وتنفق كل هذه الوسائل.

متى يجب مراجعته بواسطة نظام دافع الموظفين؟

عودة الاستثمار من قبل رأس المال البشري لا يبرر توقعات الإدارة؛

معدل دوران الموظفين أقل من الصناعة بأكملها؛

إجمالي تكاليف الموظفين تتجاوز القيم المثلى؛

عدد الموظفين المبالغة في تقدير غير معقول؛

انخفاض الولاء لموظفي المنظمة؛

سلاط التدفق العالي؛

جودة جودة منخفضة.

الأساليب الأساسية لتحسين حافز الموظفين

تنفيذ النظام الإدارة من قبل الأهداف كوسيلة لتحفيز الموظفين؛

إنشاء موثوق نظم التقييم فعالية الموظف وتحديد إمكانات تنميتها؛

تطوير نظام الرواتب، تدرج الوظائف؛

النمذجة المالية وتعيين معدلات الدراج؛

تطوير نظام من المكافآت المرتبطة بالنتيجة بناء على مؤشرات الأداء الرئيسية ( kpi. );

تشكيل جزء قسط من الأجور؛

إنشاء طرق حركة مهنة شفافة وواضحة؛

إنشاء "الذهب" احتياطي الموظفين بما في ذلك خطط تدريب موظفي أعضاء احتياطي الموظفين؛

تدريب المديرين التنفيذيين على موضوع "دوافع الموظفين".

دوافع الموظفين كمشكلة

تقوم العديد من الشركات الروسية بتطوير وتنفيذ مختلف أنظمة تحفيز الموظفين. ومع ذلك، فإن تعقيد المشكلة هو أنه ليس من الواضح تماما كيفية تحفيز الناس في عمليات العمل؟ سنقوم بتحليل القضايا الأساسية المتعاقبة المرتبطة بالتحفيز.

متى تحتاج إلى تطوير وتنفيذ جديد أو تغيير في نظام تحفيز الموظفين الحاليين؟

للتفكير في حل مشكلة حافز الموظفين اللازمة:

إذا كان الموظفون يقدرون عملهم باعتباره أمرا ضئيلا للشركة؛

إذا كان لدى العمال استياء واضحين من النمو الوظيفي والأجور؛

إذا تحدثوا عن عدم الاستقلال في العمل؛

إذا كانت هناك متطلبات غامضة من إدارة الشركة أو الانقسامات؛

إذا لم يعد هناك في عمل الموظفين الآخرين، نتيجة لذلك، فإن النسبة الكبيرة من المحادثات غير الرسمية، وشرب الشاي، والمدخنين، إلخ.

يصبح تطوير وتنفيذ نظام الدافع ضروريا إذا كان لدى العديد من الموظفين أعراض الإرهاق المهني: تقليل الحماس وفقدان الاهتمام في العمل، وكذلك استبدال المصالح المهنية من المصالح الأخرى غير المرتبطة بالعمل. بالإضافة إلى ذلك، إذا زادت الشركة بشكل حاد سيولة الموظفين، فمن الأول تقريبا، يجب أن تفكر في دوافعها. من الضروري التركيز على مثل هذه "قوة العائد": من 4 إلى 7٪ إلى 12-15٪ من تحديث الموظفين. في بعض الشركات الروسية، تصل السيولة من 100٪ إلى 250٪! تجدر الإشارة أيضا إلى أنه إذا كانت الشركة قد تضمنت مجموعات من الموظفين الشباب والناضوج، أو النساء والرجال، فقد تتكون المشكلة أيضا في نظام دافع غير فعال.

أخيرا، من الضروري التفكير في العوامل المختلفة، بما في ذلك تطوير نظام دافع فعال، إذا كان الزعيم غير الرسمي يقاتل بنشاط ضد الرأس.

الراتب كعامل دافعي

يعتقد معظم القادة الروس أن العمل الناجح للأشخاص يشجعون، أولا وقبل كل شيء، الراتب. لذلك، إذا لم تتمكن الشركة من دفع الكثير من المال، فإن الناس عادة ما يعملون "بعد الأكمام"، والقيادة تكشف عن هذا، مما يبرر هذه الحالة في الموارد المالية. بطبيعة الحال، على مثل هذا الموقف من مشكلة حافز الموظفين اليدوي يتأثر بالمبالغة التقليدية للأجور باعتبارها العامل الدافع الرئيسي أو الفريد. هناك أيضا علاقة خاصة روسية بحتة من الموظفين نفسها. يتم التعبير عن هذا الموقف في الرأي أن الأموال يجب أن تدفع لحقيقة الوجود في العمل.

من المعروف أن هناك منشآتان في أذهان العمال الروس: "يتم دفع الأموال" و "المال يكسب". لذلك، نحن نتحدث الآن عن انتشار التثبيت الأول: "يتم دفع الأموال". لسوء الحظ، يتجلى مثل هذا التثبيت ليس فقط في ناضجة، ولكن أيضا الشباب العمال. لكن التثبيت الثاني "يكسب المال" لم يصبح شائعا تماما بين العمال الروس.

من الواضح أن التثبيت على الحصول على الأموال لحقيقة الوجود في العمل من الواضح أن إرثا من الأوقات السوفيتية. لكنها هي التي تخلق أول تناقض من أجل قيادة وتوقعات الموظفين: يريد الموظفون دفعه، ويريد القادة أن يكسب الموظفون. هناك تناقض ثان لغرض دليل وتوقعات الموظفين: تسعى الإدارة إلى الدفع قدر الإمكان، ولكن حتى يعمل الموظفون بأفضل ما يمكن، والموظفين يريدون دفع أكبر قدر ممكن قدر الإمكان، لكنهم طلب منهم أقل قدر ممكن.

في حلقات دراسية تدريبية، يطلب قادة الشركات المختلفة، دائما مثل هذه الأسئلة: "أنت طبيب نفساني، أخبرني من الذي يجب أن يحتاج العمال إلى رفع الأجور، ولمن لا يمكنك رفعه؟"، "أنت طبيب نفساني، أخبرني كم وكم مرة تحتاج إلى تعزيز الموظف أن يكون دوافع؟ "

هذه القضايا لها أساس حقيقي، لأن تأثير مثل هذا العامل الدافع، كما الأجور، وليس بالتأكيد. لذلك، إذا لموظف واحد، بزيادة قدرها 100 وحدة فقري - بشكل كبير جدا، لآخر - دون أن يلاحظها أحد. والموظف الثالث الذي يهدف إلى حياته المهنية وزيادة في الموقف، بزيادة راتب 100 وحدة فقري يدعو بالانزعاج والرغبة في التقدم بطلب للحصول على الرعاية.

كيفية رفع الأجور؟

التوصية العامة هي كما يلي: من الضروري زيادة الأجور للمبلغ الذي يشكل من 15-20٪ إلى 40-50٪ من راتب العامل. تجدر الإشارة إلى أن التأثير (القيمة) من الزيادات في الأجور تستمر من ستة أشهر إلى سنة واحدة، وبعد ذلك يقع. يحدث انخفاض في الدافع من زيادة الأجور دائما تقريبا، حتى لو كان زيادة كبيرة من رواتب الموظف، على سبيل المثال، مرتين. يتوفر الدافع العالي من تعزيز الأجور في العمال الشباب الذين يحتاجون إلى حل مهام الحياة الهامة: تنظيم عائلة، وشراء شقة، وخلق ظروف ولادة طفل، إلخ.

الحافز العالي من زيادة الأجور موجودة من المديرين، حيث توجد مسؤولية واضحة والتوترات والأجور كعامل يعوض عن ارتفاع الزمن والتكاليف الصحية. قد لا يعمل الراتب كعامل تحفيز للعاملين الإبداعين والمبدعين الذين يهدفون إلى خصائص محتوى العمل: الاستقلال، وجود الإبداع.

لن يكون الأجور (أو Premium) عاملا محفزا إذا كانت هناك فجوة مؤقتة كبيرة بين تحقيق نتائج عالية في عمل واستلام المال. لذلك، يصبح الراتب عاملا محفزا فقط عندما يرتبط مباشرة بنتائج العمل.

في الأجور، ليس فقط الناتجة، ولكن أيضا الخصائص الموضوعية للموظف تنعكس: تعليمها، الخبرة العملية في الشركة، مدة العمل في هذه المهنة. وبالتالي، ينبغي أن يتكون الراتب من ثلاثة أجزاء على الأقل: الحد الأدنى، ولكن الجزء المستقر، علاوة على نتائج العمالة والمبلغ النقدي الذي يعكس تجربة الموظفين.

تمزق أجور كبير بين كبار المديرين والمديرين الخطيين في العديد من الشركات والبنوك الروسية التي تشكل العشرات في كثير من الأحيان، يقلل من قيمة الأرباح من المديرين الأوسطين. مع اختلاف كبير في الدفع (معظم الأحيان، تمارس فئات مختلفة من العمال، مبدأ "المغلف الأسود" في جميع أنحاء العالم - نقل الأموال في المغلف. ومع ذلك، في الشركات الروسية، لا يعمل هذا المبدأ دائما، لأن الروس عادة ما يسألون بسهولة عن الذين وكم من المال، وأيضا يتحدثون عن دخلهم. يميل الناس عموما إلى مقارنة ومن ثم يكسب. هذا الاتجاه سيظهر بقوة إذا تم كسر الشركة بمبدأ العدالة. بمعنى آخر، إذا رأى أحد العاملين أن الآخر، رسميا، هو نفسه كما هو، وللعمل نفسه، الذي ينفذه، يصبح أكثر من ذلك بكثير، ثم سوف ينظر أولا إلى أنه لا يدفع المزيد. إذا كان العامل يعتقد أنه لا يدفع إضافي، فإنه يقلل من إنتاجيته، أو سيحاول بعض الفترة أن تعمل بشكل جيد لزيادة أرباحها. هذا العامل الذي يعتقد أنه مبالغ فيه، سيسعى جاهدة للحفاظ على شدة عالية وفعالية عمله. بشكل عام، تتأثر الشرطان بالموظف لتقييم: مقارنة بين مقدار الأجور في الشركات الأخرى في هذه الصناعة لنفس العمل ومقارنتها التي يبذلها جهودها وقضاءها على العمل والمكافآت.

في شركة صغيرة واحدة، أخبرني الموظف عن هذه الكلمات: "اعتدت أن أحاول العمل كثيرا. ولكن بعد ذلك، عندما رأيت أن نتائج عملي لا تؤثر تماما على أرباحي، توقفت عن المحاولة. الآن أنا أعمل بسلاسة بقدر ما أتقاضى. "

عوامل دوافع أخرى غير الأجور (التحفيز الاقتصادي)

على الرغم من الأهمية الكبرى للأجور في تطوير نظام دوافع الموظفين، ومع ذلك، فإن الاعتقاد الخاطئ هو الاعتقاد بأن الأجر هو العامل الوحيد في حافز الموظفين. لا تزال هناك عوامل قليلة تؤثر على رضا الموظفين ومستوى دوافعهم المهنية.

عامل تحفيز مهم للغاية هو جو اجتماعي نفسي في الشركة وإمكانية التواصل مع الزملاء. من المهم أن لا توجد محادثات غير رسمية لفترة طويلة جدا للعمل. على سبيل المثال، يعتقد أنه لتلبية الحاجة إلى الاتصالات، باستثناء استراحة الغداء، استراحة إضافية إلى حد ما 10-15 دقيقة، نظمت مرتين في اليوم: قبل الغداء وبعد ذلك. يعد العامل المحفز للموظف الفرصة للحصول على نتيجة عمله ونرىه. وعلى العكس من ذلك، إذا كان في حالة فترة طويلة من العمل المكثف والجهود، لا يرى الشخص نتائج عمله، فهو يعاني من عدم الرضا الحاد. عامل تحفيز خطير في جميع الناس تقريبا هو الفرصة للحصول على الاحترام في العمل ويشعر بأهم العامل الأكثر أهمية والضرورية. عامل مهم للغاية في الدافع هو القدرة على زيادة مؤهلاتها المهنية بالكامل على حساب الشركة أو جزئيا. في بعض الشركات الروسية، على سبيل المثال، دفع ما يصل إلى 40٪ من تكلفة تدريب الموظفين الرئيسيين. وفد من رئيس المهام المهنية والمسؤولية والصلاحيات غالبا ما يتصرف كعامل تحفيز للعاملين الطموحين. دعوة إلى الاجتماعات غير الرسمية أو الإجازات الرياضية أو الصيد أو الرحلات، والتي تتم دعوتها إلى الدائرة الضيقة التقريبية (رضا الحاجة إلى المشاركة) يمكن أن تحفز لتحفيز.

النهج الفردي لتحفيز الموظفين الأفراد

نظرا لأن مشكلة التحفيز يشير إلى فئة المشاكل المعقدة والغامضة والمتناقضة، غالبا ما تكون أفضل طريقة لبناء نظام فعال لتحفيز الموظفين هو محاسبة خصائصهم المهنية والفردية (ذهانية). صف بإيجاز الأفكار الرئيسية لهذا النهج: توقعات الموظف وتشخيص نوعها النفسي.

التوقعات الذاتية للموظف ذات أهمية كبيرة: إذا كنت تعمل بشكل جيد مع التفاني، فسوف يتلقى الأجر المطلوب له. من المهم معرفة أي نوع من الأجر ينتظر موظف - زيادة في الموقف، زيادة الأجور، إحالة إلى حلقة دراسية تدريبية أو التعليم العالي الثاني، والحصول على وقت فراغ إضافي، وتوسيع المكافأة، إلخ. إذا كانت المكافأة الحافزة تتزامن مع توقع الموظف، يزيد الدافع، إذا لم يتزامن، ثم ينقص.

يعتمد رد الفعل الإيجابي أو السلبي للموظف على شكل واحد أو آخر من أشكال المكافآت على طبيعته والنموذج النفسي. يمكنك استخدام تصنيفات مختلفة من الأنواع النفسية ولكل منها لتحديد العوامل الدفاعية. نحن نحرص أنفسنا لتلك التصنيفات التي تتجلى بوضوح في العمل. لذا، فإن الموظفين يختلفون في الاتجاه، يمكن تمييز ثلاثي الأنماط النفسية بهذا المعيار.

الناس "الداخلي" هم أولئك الذين يهدفون إلى الحفاظ على العمل والراحة العاطفية. بالنسبة لهم، من المهم تحقيق نتيجة مهمة أو رائعة، فإنها تسعى إلى اختيار وظيفة مثيرة للاهتمام مرتبطة بالتواصل مع الزملاء، فإنهم يحبون أن يشعروا بالضرورة والذات. مهم جدا بالنسبة لهم هو الحاجة إلى تحقيق الذات لقدراتها. الراتب لهم ليس في المقام الأول. إذا كان هناك أموال جيدة، ولكن العمل الروتيني وغير المفضل، فيمكنهم الذهاب إلى شركة أخرى للأموال الصغيرة، ولكن في حالة وجود فرصة للتعبير عن نفسك وتحقيق أفكارهم.

الأشخاص "الخارجيين" هم الذين هم من السمات الخارجية للعمل والنجاح. إنهم يقدرون الأجور، والنمو الوظيفي، والثناء على القيادة، فهم يسعى لديهم رموز النجاح - مكتب جيد، سيارة رائعة، ملابس، قوة. أنواع "مختلطة" هي تلك التي هي مهمة أيضا. على الرغم من أن الأنماط النفسية المختلطة موجودة، ومع ذلك في كل حالة خاصة تحتاج إلى تحليل ظروف العمل التي يتم تنفيذها لشخص إلى الصدارة، والتي في الثانية. إذا كان في المقدمة هو محتوى العمل، فإن العامل الدافع سيؤدي إلى مثل هذه المهمة، وسيحتاج تنفيذها إلى نشاط إبداعي من موظف. إذا في المقدمة - الحالة والموضع، فإن دوافع الموظف سيكون النمو الوظيفي والمال.

يختلف الموظفون في الشخصية (أو الصفات المزاجية)

الكوليريك - نشط، مؤنس، مفتوح، طموح، مخاطر حارة، مخاطر الحب، والتقدير والتنمية في كل شيء: في الأجور، المهنة، "تراكم" المعرفة المهنية والخبرة والرفاهية. يجب تشجيعها باستمرار، لا تقل عن سنة أو مرتين في السنة، على التوالي، نتائج وفرص الشركة: زيادة الراتب والموقف وإرسال للتدريب وما إلى ذلك. في الوقت نفسه، من المهم بالنسبة لهم، والتي ليست هي النوع المحدد من التشجيع، وتتلقى، وأن اهتمام السلطات في نتائج عملهم غالبا ما يتجلى.

البلغم - الهدوء، بطيئة، مغلقة و الناس مستقرةوبعد الأهم من ذلك كله، فهم يحبون المنظمات التي لا يوجد خطر من الفصل أو الإفلاس. في الأجور، لا نقدر ليس الكثير من حجمه باعتباره الاستقرار والانتظام.

الأشخاص الذين ينشطون، الأشخاص النشطين ذوي ضبط النفس الجيد والتنظيم الذاتي الفعال. بادئ ذي بدء، يقدر النمو الوظيفي، لذلك سيكون هناك موعد في موقف جديد أعلى.

الحزن - العاطفي، حساس، مقلق، عرضة لموقف الرقيق، لا يحبون المخاطرة، والنزاعات الخوف. نقدر جو جيد، وموقف إيجابي من القيادة والهدوء وعدم وجود صراعات. إذا كان كل هذا في العمل، فلن يكون الذهاب إلى شركة أخرى حتى عندما يكون هناك إمكانية للنمو الوظيفي وزيادة الأجور. في هذه الحالة، يجادلون تقريبا مثل هذا: "ليس من المعروف كيف يمكنني إلقاء اللوم على الموظفين والإدارة. وهنا أحترمني، أعرف الجميع. البقاء في هذه الشركة. "

ينقسم العمال إلى توليفات مختلفة مختلفة عن أسلوب التفكير

محللون - نقدر محتوى العمل والاستقرار وإمكانية التعلم والتدريب المتقدمة. يمكن أن يحفزه. وجود الوقت المنتشر لتنفيذ المهام الدقيق والمفصلة، \u200b\u200bلا التسرع والإجهاد، وكذلك الفرصة للتعلم. البراغماتيون نقدر المهنة والأرباح. إذا كانت الشركة لديها الفرصة لتلبية حاجة البراغماتيين، فسوف يعملون. إذا لم تكن هناك إمكانيات من هذا القبيل، فسيتم تغيير البراغماتية بسهولة. يقدر النقاد الفرصة لتكون خبيرا كبيرا وتقييم عمل الموظفين الآخرين. إنهم يحبون الحرية في التعبير عن آرائهم، لا يطيعوا الرموز. لقد لاحظت أنه في حالة انخفاض عدد الموظفين، أولا وقبل كل شيء، رفض الموظفون النقديين. ومع ذلك، يحتاج النقاد المؤهلون إلى تقديرهم، لأنهم يمكنهم الكشف عن خطأ في الوقت المناسب، للتنبؤ بالفشل، والحد من قوة الزعيم المتوهج. يسعى الواقعيون للقيادة والإدارة. هذه قادة محتملون. إذا كان هناك شواغر في الشركة، فسوف يعملون إذا كانت الشواغر تتوافق مع احترافها، لا، سوف يغادرون.

والتصنيف الأخير للموظفين بناء على كيفية ارتباطهم بالعمل بطرق مختلفة. وفقا لهذا المعيار والمهنيين والمواد الفنانين والمديرين (القادة) وتخصيص محايد. يؤثر النوع النفسي للموظف، الذي يتجلى في موقفه من الشركة، أيضا على توقعاته التحفيزية.

يتطور المهنيون اهتماما بمحتوى العمل، مثلهم يحبون المهام الصعبة، والسعي للحصول على معلومات جديدة ومهمة بشكل احترافي وإظهار الاستقلال والاستقلال الذاتي، لا أحب أن يؤدي ولا طاعة. من الممكن تحفيز المهنية بحقيقة أنه سيتلقى الحرية في اختيار مشكلة، والقدرة على العمل بشكل مستقل، وسوف يكون الحد الأدنى من السيطرة أو عدم السيطرة. يحتاج إلى إعطاء مهام معقدة، مشارعة بشكل دوري إلى حلقات دراسية وتدريبية مختلفة. بالنسبة للمحترفين، من المهم أن يخرج بشكل دوري لمجتمعهم المهني، بحيث يتم الاعتراف به وتقييم إيجابيا من قبل "الزملاء في ورشة العمل". المهنيين لذلك يحبون المؤتمرات والمنشورات والأداء والمكافآت، علامات الاختلافات.

يحب الأداء العمل في الفريق، مع الجميع، أنهم يحبون الذهاب إلى العمل في الصباح، وفي المساء، تعال من العمل، وتسعى لتوزيع المسؤولية والوظائف في مكان العمل، ركزت على وفاء الطلبات و أوامر، تجنب المسؤولية والقيادة. سيكون تحفيزهم تقييم إيجابي من قبل الرأس، والترويج العام لطبيعة أخلاقية، وتعليمات لتنفيذ الوظائف المنفذة.

يطلب القائد التأثير والقوة. إذا لم ينص عليه المدير، كقاعدة عامة، يصبح قائدا غير رسمي، يمكن أن يقاوم حلول القيادة، وانتقد إدارة الشركة. سيكون تحفيز مثل هذا الموظف احتمالا لتصبح قادة - مسؤولية النمو الوظيفي.

محايد هو الأكثر تعقيدا من حيث دوافعه، لأن أي نظام تحفيز يمكن أن يكون غير فعال له، لأن اهتماماته تقع خارج العمل. قد يتم تنفيذها بأي شيء: الدين، الباطنية، الفراشات، الرسم، الصيد، الرياضة، السيارات، وهلم جرا. هذه ظروف العمل مهمة بالنسبة له: إعداد واضح لمهام العمل، جدول مستقر دون عمل إضافي، ومفهومة وبسيطة، والعلاقات الودية مع الزملاء، والتي ينتظر منها اعتماد قيمه ومصلحته هواياته. الأجور ليست مهتمة به في المقام الأول.

تطوير نظام الدافع فعال

لتطوير وتنفيذ نظام دافع فعال، تحتاج إلى تنفيذ ثلاث مراحل: لتشخيص البيئة التحفيزية للشركة، لتطوير نظام دافع مجزز، يمكن أن تكون الوسائل المادية والأخلاقية للدوافع شامل وتصحيح نظام الدافع.

المرحلة الأولى: تشخيص بيئة تحفيز الشركة (نظام الحفز). في هذه المرحلة، يتم تنفيذ الأنشطة التالية:

تطوير أساليب القياس الموضوعي وغير الذي لا لبس فيه لنتائج الموظفين.

إمكانية الوصول للموظفين المعلومات الرسمية حول النتيجة المرجوة (كيفية العمل وما هي النتائج التي يجب الحصول عليها).

تقييم درجة إنجاز النتائج المرجوة. مع مهمة صعبة للغاية أو سهلة للغاية، يتم تقليل حافز العمال عادة.

المحاسبة لمبادئ التحفيز: وجود ظروف الدافع المشتركة، ونظام تقييم معقول، وجود معايير واضحة لقياس النتائج والبساطة وفهم نتائج نتائج النتائج واتصال النتيجة والترقية إن قياس النتائج وأجر جميع الموظفين، على التوالي، نتائج عملهم، يركز على الجودة، لوائح الرقابة، وجود آلية لمراجعة المعايير، وتحفيز العمال القادرين والموهوبين.

المرحلة الثانية من تطوير نظام التحفيز هي مرحلة بناء نظام تحفيز مجزز ومحاسبة الخصائص النفسية للموظفين.

في المرحلة الثانية، من الضروري إجراء دراسة استقصائية شخصية للعمال من أجل تخصيص مجموعات معينة وتطوير نظام حافز مجزز. ومن الأمثلة على هذا الاستبيان الذي يهدف إلى الحصول على معلومات لبناء نظام دافع مجزز في نهاية المقال.

في المرحلة الثانية، من الممكن أيضا إجراء اختبارات نفسية للعمال داخل كل مجموعة من أجل مراعاة توقعاتهم وتنفيذ نهج فردي، على التوالي، الأنماط النفسية للعمال الفرديين. في المرحلة الثانية، بالنظر إلى مجموعات العمال والبيانات المخصصة على خصائصهم النفسية الفردية، من الضروري تقديم مبدأ التعقيد، أي تطبيق ليس فقط المواد، ولكن أيضا وسائل التحفيز:

التقييم والاعتراف بالجدارة الشخصية للعمال الفرديين: تقييم عام في الاجتماعات، مما أدى إلى تحسين داخل مجلس إدارة مجلس إدارة المدير القادر، مقالات في الصحافة الداخلية للشركات على الإنجازات والصور الفوتوغرافية أو الاتصالات حول المدرجات الخاصة و "مجالس الشرف"، أوامر الفخرية من الإدارة العليا والعلامات الفخرية والمكافآت.

التقييم والاعتراف بجدارة الوحدة: إبلاغ إنجازات الشعبة في الاجتماعات وفي الصحافة الداخلية للشركات، وهي تنظيم وجبات غداء رسمية تكريما لبعض الموظفين، واتجاه الموظفين إلى مؤتمر محدد (حلقات دراسية، معارض، اجتماعات )، اتجاه المجموعة للتدريب، رحلة المجموعة في الجولة أو السفر السياحي، وعرض الاختلافات.

الاعتراف الشخصي بجدارة الموظفين من القيادة: تعبير عن طريق الفم عن الامتنان، وهو تعبير مكتوب عن الامتنان والهدايا والمحادثة مع الرأس.

المرحلة الثالثة من تطوير نظام الدافع هي المراقبة والتصحيح. في هذه المرحلة، يتم إجراء الاستطلاع الدائم للموظفين، مرة واحدة كل ستة أشهر وتغيير العوامل الدفاعية وفقا للمعلومات الواردة بشروطهم للعمل في الشركة.

تحت دوافع الموظفين تقليديا يشير إلى مكافآت الموظفين من أجل التنفيذ والإفتراض من التقنية المحددة المؤشرات الاقتصادية في العمل لفترة معينة من الزمن. اختيار المؤشرات، على أساس ما يتم تشجيع الفريق والموظفين الفرديين - العملية معقدة للغاية. تطوير وصيانة البرامج التحفيزية شاقة للغاية، ولكن إعطاء تأثير كبير ...

من الضروري أن يتوافق نظام المكافأة مع مهام الإنتاج في هذه الوحدة وفي الشركة ككل، حفز جهود العمل من فريق أو موظف معين. لا ينبغي أن تتناقض المؤشرات وشروط المكافآت المنشأة مع بعضها البعض، وإلا فإن تحسين بعض النتائج قد يستلزم تدهور الآخرين.

مع الأخذ في الاعتبار المهام المحددة للإنتاج، قد تهدف المؤشرات (الشروط) من المكافآت إلى:

الحفاظ على المستوى الذي تحقق بالفعل (الحد الأقصى أو المسموح به) - أداء مهمة الإنتاج، ضمان المستوى التنظيمي للجودة، إلخ؛

زيادة تحسين المؤشر الأول (الشروط) هو زيادة المهمة، مما يزيد من المستوى مقارنة بالنمو الأساسي (الزيادة) فيما يتعلق بالفترة السابقة.

إلى تطبيق بعض المدفوعات المحفزة في الشركة، من المناسب اقتصاديا، أولا وقبل كل شيء، يجب تصنيفها من خلال الغرض المقصود، والذي يحدد كل من النموذج ومحتوى تحفيز الدفع الرباعي إلى الأرباح الرئيسية (التعريفية) وبعد

ترميص النتائج الأساسية (الحالية) يستغرق مكان موطن بين أنظمة التحفيز. من الضروري أن تكون صلة واضحة بين نتائج العمالة ومقدار الأجر، وبالتالي احتراما واحدا من المبادئ الأساسية للمكافآت - الاعتماد المباشر على الأجر الناتج عن النتيجة.

preshers لأداء العمل خارج المعيار الرئيسي للعمل (واجب العمل) الموظف. يجب تحديد إجراء المكافآت الخاصة بزيادة المعايير للعمال المدفوعين جزئيا.

هذه الأنواع من التشجيع هي الأكثر شيوعا، لديهم نسبة كبيرة في الأجور. ميزة مميزة الخاصة بهم - توافر المعلمات الكمية واضحةمما يسمح لك بالتحكم في مستوى الراتب المستحق من قبل الموظف نفسه ومشرفه المباشر. إذا كان هذا الإجراء الخاص بجائزة الاستحقاق معروف مسبقا لشخص ما، فسيسعى إلى مستوى الأرباح التي تسعى إليها (إلى جانب أعضاء آخرين في الفريق). في نظام متميز، ينبغي توضيح العلاقة بين المؤشرات التقنية والاقتصادية وحجم الجوائز بوضوح، مجموعة من الموظفين المشجعين، المكافآت الدورية.

تكمن التعقيد في حقيقة أنه في كثير من الحالات في المؤسسات الصناعية، يتم المكافآت من أجل تنفيذ المؤشرات المعمول بها بنسبة 100٪، في حين أن التعليمات الرسمية (العمل) تتطلب نفسها: يتم دفع الراتب أو معدل التعريفة الجمركية للعمل وفقا للمعايير. لذلك، في الممارسة العملية، من الصعب للغاية تحديد "العتبة لبداية المكافآت" (100.1٪ أو أي قيمة أخرى).

يجب إنشاء أحجام متميزة بناء على المهام التي تحتاج إلى حلها باستخدام نظام العون. إذا كان الأداء العادي مطلوب في مستوى معين، فمن المستحسن حجم ثابت أقساط لأداء العمل على حدود محددة؛ اذا كان نحن نتكلم يتم تقديمه لتحسين المؤشرات، ثم يتم تقديم الأحجام المختلفة للجوائز لكل وحدة تحسين المؤشر. في بعض الحالات، يتم تحفيزها كأداء المؤشر على مستوى معين وتحسينه.

يجب إنشاء دورية المكافآت (شهريا، ربع، إلخ) اعتمادا على خصوصيات تنظيم الإنتاج، طبيعة مؤشرات المكافآت، توافر المحاسبة والمحاسبة التشغيلية ذات الصلة.

مع المكافأة الحالية والعمال والمديرين والمتخصصين والموظفين في وحدة الإنتاج للنتائج الأساسية للنشاط، كقاعدة عامة، يتم إنشاء مكافآت شهرية، والمديرين والمتخصصين والموظفين في جهاز الإدارة - ربع سنوي، منذ المؤشرات غالبا ما يتم تحديد أجورهم على أساس الإبلاغ الفصلية.

يمكن دمج المكافآت الخاصة بالنتائج الرئيسية للنشاط بشكل فردي ومع الأجور الخالية من الوقت. في الوقت نفسه، كمستوى أساسي من أقساط التأمين، ينصح باستخدام أرباح التعريفة الجمركية لفترة المستهلكة (أو نطاق العمل)، وليس بما في ذلك الرسوم الإضافية الشخصية وغيرها من رسوم إضافية غير مرتبطة بشروط تنفيذ مهمة محددة. إذا كان الشخص يؤدي عدة أنواع من الأعمال التي يتم بها تثبيت المؤشرات المستقلة (الشروط)، فيجب أن تكون مستحقة على قسط لكل نوع من أنواع العمل وفقا للمكافآت المحددة لذلك.

تحتوي المكافآت اللازمة لأداء الوظائف الإضافية أيضا على ميزات، نظرا لأن الإعداد المناسب للوظائف المنجزة أو العمل، يجب أن يظل فائض وقت العمل.

إذا كان الموظف مشغولا في المكتب، فاخذ وظائف فردية (وهي مسؤولية فردية)، فإن أي مشاكل معينة في اختيار مؤشرات وتقييم النتائج التي تحققت في عمله، كقاعدة عامة، لا يحدث.

تحفيز زيادة الصفات التجارية الفردية

عندما تكون المكافأة للنتائج الأساسية للأنشطة، يجب تطبيق هذه الأنظمة التي ترتبط بحجم الجائزة مع الصفات التجارية الشخصية للموظف، ومستوى مهاراتها المهنية. في تلك المنظمات التي يتم فيها ضمان التحميل الكامل للعمال خلال اليوم، تتميز الصفات التجارية الشخصية بفارق في نتائج الإنتاج الخاصة بها.

قد تكون هذه المؤشرات، على سبيل المثال، إنتاج أعلى (إنتاجية العمل)، أفضل جودة العمل المنجز، موقف دقيق لنفقات الموارد المادية، إلخ.

بالإضافة إلى ذلك، يتم أخذ نشاط الموظف في الترشيد في الاعتبار عمليات العمل، حيازة أفضل الممارسات، توفر المستندات تؤكد التدريب المهني.

يعتمد الأداء المحدد للمهارات المهنية على ملف تعريف المؤسسة. إن أولئك الذين لم يقدموا حتى الآن حمولة كاملة بسبب انخفاض الإنتاج أو إعادة الهيكلة، كما يجب مراعات مؤشرات الأداء الأعلى أيضا. ولكن في المقام الأول، يجب أن يكون هناك ترويج لهؤلاء العمال الذين ستكون قدراتهم المحتملة في المستقبل في الطلب (على سبيل المثال، عند تغيير ظروف السوق). في الوقت نفسه، من الضروري تقييم هذه القدرات وفقا لخصائص كمية أو نوعية محددة:

حيازة العديد من المهن (التخصصات) المؤكدة من قبل الوثائق ذات الصلة أو الخبرة العملية السابقة؛

المشاركة النشطة في تطوير التدابير الرامية إلى تحسين المؤشرات الاقتصادية للمؤسسات؛

الاستعداد لمشاركة الخبرة الحالية ومهارات العمل مع موظفين آخرين في المؤسسة؛

الحفاظ على ثقافة عالية من العمل، والرغبة في رفع وتوزيعها.

إذا كنت تقدر المساهمة الفردية للموظف في المؤشرات الكمية صعبة بشكل مباشر، فيمكنك القيام بذلك من خلال النظام معاملات إيداع العمل (KTV) و كفاءة العمل (كات)وبعد يقدم هذا التقييم مديرا مباشرا كل شهر. اختيار المؤشرات و "السعر" لكل منها في نظام المكافآت في مشروعنا الملحق.

التحفيز للمساهمة الشخصية بناء على نتائج الفريق

الفرق الرئيسي بين نظام الترابط الجديد، الذي تم تنفيذه في شركتنا، من التقليدية هو أنه يسمح لك بمغادرة "التعادل"، والتي تتميز بمكافآت جميع الموظفين بنفس المقدار، بغض النظر عن العمل الشخصي (والجماعي) الوديعة. في NTK CJSC، يتضمن نظام Bonuse ثلاث مراحل:

1. حجم صندوق الحوافز الممتازة (PPF) يتم تحديد الشركات اعتمادا على حجم المنتجات التي يتم شحنها من قبل المستهلك ونتائج المؤشرات الرئيسية (الخطة والجودة والميزانية والتعطل).

2. يتم توزيع PPF بين الانقسامات الهيكلية للمؤسسة وفقا لمعامل إيداع العمود الخاص بها (KTV) والوزن المحدد لصندوق التعريفة الجمركية لكل وحدة في صندوق القسط العام. يتم تحديد حجم KTV من قبل المؤشرات الرئيسية الخمسة الخمسة المؤسسية لكل وحدة (لجدول الإنتاج المضي قدما؛ الامتثال لمعدل استهلاك الأداة والمواد المساعدة؛ نقص المطالبات من الرواسب؛ تنفيذ جداول الإصلاح، إلخ. اعتمادا على المهام المعينة لهذه الوحدة). تعكس نسبة كل مؤشر في العلاوة الشاملة أهميتها في أنشطة الإنتاج للفريق. في كمية المؤشرات المحققة ل شهر التقرير يتم احتساب معامل مساهمة العمل في كل وحدة في النتيجة الإجمالية لعمل المؤسسة. في الوقت نفسه، قد يهدف كمية الأقساط المتأثرة بأي تقسيم هيكلي لقسط أي مؤشرات لعدة مؤشرات أو عدة مؤشرات إلى مكافآت وحدة هيكلية أخرى، التي مؤشرات إنتاجها (الإفداء من الخطة، العمل المعايير، وفاء العمل الإضافي وما إلى ذلك) أعلاه.

3. يتم توزيع مقدار الجائزة داخل الوحدة وفقا لعامل كفاءة العمال (القط). الحد الأقصى للمدفوعات لشخص واحد غير محدود.

يتم إنشاء مجموعة من كل موظف من قبل الجميلة (من قبل مجلس اللواء على اقتراح الرأس) وفقا لمقياس الشركات المتزايد للزواج والمعاملات المنخفضة: أنها تعكس أنشطة الإنتاج موظف لمدة شهر وصفاته الشخصية، حالة انضباط العمل، وما إلى ذلك بعد إنشاء كات شخصي، يتم تقديم مؤشراتها لكل موظف (تحت اللوحة).

يمكن استخدام مثل هذا النظام لتوزيع PPF في أي وحدات إنتاج، بما في ذلك الموظفين الإداريين (الإدارات والخدمات للمؤسسة). إنه يساعد على تحفيز كل موظف في العمل الكفء للغاية، لتحقيق النتيجة النهائية لجميع الوحدات والمؤسسات ككل.

يسمح نظام Bonuse:

"شفافة" لتقييم مساهمة كل وحدة هيكلية وكل موظف في المعادلة النقدية.

لمقارنة توظيف موظفين من نفس المؤهلات والمهنة في مختلف وحدات المؤسسات.

ماديا الفائدة كل وحدة وكل موظف في تحسين كفاءة العمل الجماعي والشخصية.

تخلص من "المعادلة" في دفع أعضاء فريق واحد عند أداء عمل مؤهلات متساوية وشدة.

هذا النظام عالمي، على وجه الخصوص، يمكن استخدامه في توزيع المبالغ الممتازة لحفظ المعادن، والكهرباء، وحجم خردة المعادن، وكذلك للحصول على النتائج السنوية للمؤسسة.

أقساط وأكثر لمرة واحدة

في آلية تشجيع الموظفين، يكون لأقساط الأمواج والأجذاب لمرة واحدة غرضا مستهدفين بدقة: إنهم يكملون أنظمة تقييم ودائع العمل والأجور، وتسمح لك بزيادة مرونة وتحفيز التحفيز بشكل كبير. بمساعدة أقساط وأجهزة مكافآت لأحد الأيام، يمكن لمديري المنظمات وأقسامهم الهيكلية أن يشجع صفات العمال الذين يؤثرون على الأداء، ولكن ليس لديهم مؤشرات كمية واضحة (الانضباط، السلطة في الفريق، الاستعداد للحضور للمساعدة في حالة صعوبات الإنتاج، والثقافة الكلية والمهنية، والضمير، وما إلى ذلك).

يبرص دائما أقساط وأجول لمرة واحدة ليس فقط كمواد، ولكن أيضا تشجيع أخلاقيوبعد مع مساعدتهم، يمكنك تصحيح الاستراحات المؤقتة في الأجور، حل الناشئة بشكل سلبي مهام الإنتاجمع مراعاة مثل هذه المؤشرات (وخصائص إيداع العمل)، والتي لا تؤخذ في الاعتبار عن طريق أنظمة حوافز منتظمة.

يشمل الشكل الأكثر شيوعا من الأجر في قطاع إضافي للميزانية من الاقتصاد جوائز حول نتائج عمل المنظمة للسنة (النصف والربع). في الممارسة العملية، اثنان رئيسي النماذج التنظيمية حساب هذه الدفعة المحفزة: مركب و مبسط.

للحصول على شكل معقد من الحساب، فإن النهج التقليدي التقليدي في تمايز أبعاد المكافآت هو مميزة:

بحجم الراتب؛

عن طريق الخبرة، حسب نوع النشاط (مواقع الإنتاج)؛

في ظل ظروف العمل في مكان العمل؛

وفقا لأهمية (نقص) من المهن الفردية.

مع شكل مبسط للحساب المدفوعات لمرة واحدة يتم التمايز فقط على أساس حجم الأجور الرئيسية.

يمكن أن يكون الترويج لمرة واحدة لأداء مهام الإنتاج المهمة بشكل خاص يمكن أن يكون ذراعا اقتصاديا قويا لحل المواقف الناشئة غير المتوقعة (القضاء على الحوادث والمشاكل والآثار للكوارث الطبيعية، إلخ). عادة، عند أداء عمل هذا النوع، يتعين على الناس تقديم جهود إضافية، والعمل في الوقت اللامنهجي أو في أكثر تعقيدا و ظروف خطرةمع كثافة عالية.

في المؤسسات وفي مؤسسات أي شكل من أشكال الملكية بنظام إدارة معقدة، حيث تعتمد كل من عمليات الإنتاج ونتائج العمل بشكل كبير على الظروف الخارجيةينصح بتخصيص أموال معينة لتشجيع مثل هذه الأعمال في الوقت المحدد (أو مبكرا). في بعض الحالات، يمكن ترك هذا الاحتياطي تحت تصرف مديري الوحدات الفردية.

يجب أن يأخذ قرار جذب الموظفين إلى مثل هذه الأعمال ومقدار التشجيع مديرا مختصا. لذلك، تحتاج الشركة إلى تحديد إجراءات التنظيم بشكل خاص العمل غير المتوقع والترويج لتنفيذها. تستخدم لوائح الوثائق الداخلية بشأن مكافأة الموظفين من رئيس مجلس الإدارة رئيس مجلس الإدارة "و" لوائح الترويج من الصندوق الرئيسي "في CJSC NTK. انهم نصوا:

قائمة بالأعمال غير المتوقعة المحتملة؛

الأشخاص المسؤولين عن القرارات المقدمة؛

الإجراء لجذب الموظفين إلى هذه الأعمال؛

ترتيب التنسيق مع الموظفين في الرسوم وحجم الأموال المخصصة لهذه الأغراض.

في عدد من المنظمات، تم الحفاظ على تقليد لإقناع الموظفين على شرف العطلات المهنيةأعياد الميلاد، تواريخ الذكرى السنوية للمؤسسة. بالإضافة إلى ذلك، اليوم سيقوم قادة العديد من المنظمات بإحياء شكل حافز غير ملموس، كمنافسة عمالية في الإنتاج، في هذا الصدد، الحاجة إلى تشجيع الفائزين.

يعتقد معظم المديرين المنزليين عن طريق الخطأ أن الشخص يعمل فقط مقابل المال. فعلا العامل وصاحب العمل شركاء متساوون لديهم أهدافهم الخاصة! يعمل الشخص من أجل إرضاء احتياجاته، ولكن لأداء العمل بشكل جيد، فهو يحتاج إلى دوافع كبيرة. عدم فهم أهداف الموظف، من المستحيل إنشاء نظام دافع فعال.

هناك العديد من النظريات التي تشرح المبادئ الأساسية لتحفيز الناس. توضح الممارسة الناجحة أن فهم وتقارب أهداف صاحب العمل والموظف هو أقصر طريق لتحسين كفاءة المؤسسة.

طلب إجراء إنشاء واستخدام بطاقات تقييم نتائج العمالة لفترة معينة قاموس المصطلحات الرئيسية الوحدات المساعدة - أقسام المؤسسات، والنتيجة التي هي خدمة الصيانة الانقسامات الرئيسية للمصنع. مجموعة من المكافآت - مجموعة من الوظائف التي يتم تثبيت نفس الحكومات. مؤشرات المجموعة - مؤشرات تقييم فعالية وكفاءة موظفي الوحدة الهيكلية أو المؤسسات ككل، تهدف إلى قياس درجة تحقيق الأهداف العامة المحددة أمام هذه المجموعة. مؤشر المجموعة (كقاعدة عامة، كمية) شائع في جميع موظفي هذه المجموعة. يتم تحديد حصة مؤشرات المجموعة في التقييم العام بشكل منفصل لكل مجموعة من الوظائف. مجموعة من تقييم الأداء - قيم المؤشر الكمي (من الحد الأدنى إلى الحد الأقصى)، والتي يتم بها تحديد حجم الجائزة. المؤشرات الفردية - مؤشرات تقييم فعالية وكفاءة الموظف الفردي المستخدمة لقياس درجة تحقيق الأهداف المحددة أمامه. يمكن أن تكون المؤشرات الفردية ذات جودة كمية عالية. خريطة مؤشرات تقييم نتائج العمالة (إضافه على - خريطة المؤشرات) - مجموعة من المؤشرات التي تلبي المجالات الرئيسية لمسؤولية هذا الموقف، مما يشير إلى الوزن، ومجموعة تقييم الأداء، وطرق الحساب، وكائنات التقييم، ومصادر البيانات للحساب. مؤشرات الجودة (الخبراء) - المؤشرات تهدف إلى تقييم أنشطة الموظف في الموقف الذي عقد على أساس استنتاجات الخبراء للعديد من الأشخاص (الخبراء). يتم احتساب المؤشرات النوعية وفقا لمنهجية أداء تقييم الخبراء لنتائج العمل. البيانات الكمية - البيانات المتعلقة بأنشطة الشركة لفترة التقييم، معبرا عنها في وحدات قياس محددة. تستخدم لحساب المؤشرات الكمية. المؤشرات الكمية - المؤشرات التي تعكس درجة تحقيق النتيجة المستهدفة؛ تم التعبير عنها في وحدات جسدية أو نقدية، وكذلك في الشكل النسبي. يتم تحديد طرق حساب ومصادر البيانات للمؤشرات الكمية في خريطة مؤشرات فردية لكل موضع. كائن التقييم - واحدة من معايير تقييم الخبراء، مؤشر نوعي لنتائج العمل. تم تصنيف كل كائن بشكل منفصل. ينطبق نظام تقييم نتائج شركة العمل في الشركة عادة عن كائنات تقديرية إلى خمسة مؤشر خبير واحد. الوحدات الرئيسية - أقسام المؤسسات، والنتيجة التي يكون إنتاج المنتجات التجارية. فترة الإبلاغ - الفترة التي يتم بها تقييم نتائج العمالة (الشهر أو الربع والسنة). مقدر - يمتلك موظف الشركة الموقف المدرج في نظام تقييم نتائج العمالة. يتم تقييم أنشطته في هذا المنصب لفترة إعداد التقارير. تقييم (خبير) - الموظف في الشركة المدرجة في نظام تقييم نتائج العمل كخبير. إنه عميل داخلي و / أو خارجي (مستهلك لنتائج العمل) للموظف. المؤشرات تقدير نتائج العمل - مؤشرات فعالية وكفاءة أنشطة الموظفين والشطاقات والشركات منفصلة ككل. تنقسم مؤشرات الكفاءة إلى المجموعة والفردية والكمية وعالية الجودة. جائزة (مكافأة متغيرة) - مكافأة إضافية، اعتمادا على كل من نتائج العمالة لموظف معين، ومن تحقيق النتائج المخطط لها لأنشطة الشركة ككل. الموظفين N-1 - العمال تابعة مباشرة إلى مدير المؤسسة. موظفين من N-2 - الموظفون المتباديون مباشرة المديرين في المناطق. موظفي المستوى N-3 وتحت - العمال تابعة إلى المديرين ذوي المستوى، والموظفين العاديين. القيمة الفعلية للمؤشر - قيمة المؤشر الكمي لتقييم نتائج العمالة خلال الفترة المشمولة بالتقرير، حسب ما يتم حسابه وفقا لطريقة الحساب الواردة في المؤشرات. 1. خريطة مؤشرات تقييم نتائج العمالة (I) متفق: ناظر المدرسة _____________________ ملحوظة: 1. للأقسام الرئيسية، يوصى باستخدام نوعين من مؤشرات المجموعة: فهرس المؤسسة ومؤشر التقسيم الفرعي. لمراكز N-3 وأعلى، يتم استخدام مؤشر مجموعة المؤسسات، وللوظائف أكثر مستويات منخفضة - مؤشر الوحدة. في بعض الحالات، بدلا من مؤشر المجموعة، المعلمة " الظروف الإلزامية"عند إجراء عملية تحديد قسط لهذا المؤشر من خلال الخوارزميات، يتم تأسيسها في تعبير رقمي محدد. مثال على ذلك هو خريطة العبودية المذكورة أعلاه. 2. مثال على حساب العلاوة: لنفترض أن أداء القواعد كان 125.5٪ حجم الجائزة، وبالتالي بلغ 12.75٪. بالنسبة للوحدات المساعدة، بغض النظر عن مستوى الموظف الذي يشغله موظف، يتم استخدام مؤشر للمؤسسة بأكمله كمؤشر جماعي (أو شروط). 3. يتم تحديد المؤشرات الفردية وفقا للمجالات الرئيسية للمسؤولية عن الموظف الذي يحتل هذا الموقف. يجب تعيين وزن كل مؤشر فردي في حدود 10-60٪. في حالات استثنائية، يسمح لوحدة التشغيل بتأسيس وزن المؤشر الفردي في حدود 10-90٪. 4. يتم تحديد نطاق تقييم الأداء لكل مؤشر كمي على أساس البيانات الإحصائية للفترات السابقة. يجب أن تغطي هذه العينة أربع فترات على الأقل. للحصول على أقصى قدر من الحاكم، يتم قبول متوسط \u200b\u200bقيمة عينة للسنة. للحصول على مؤشر نوعي (خبير)، من الضروري إحضار كائنات التقييم التي تكشف عن جوهرها. في نظام تقييم النظام، يتم استخدامه عادة من كائنين إلى خمسة تقديرات لكل مؤشر. أيضا في الرسم البياني لهذه المؤشر هناك قائمة بتقييم الأشخاص الذين يشيرون إلى وزن آرائهم في التقييم العام. خريطة مؤشرات نتائج العمالة (II) اضغط على الصورة لعرض أكبر 5. يمكن زيادة نقاط تصنيف الخبراء إلى خمسة أو خفضت إلى الصفر. يملأ الخبراء استبيان تقييم الخبراء، ثم يتم إصدار أمر لزيادة (النقص) درجة. مع تقييم الخبراء خمس نقاط النسبة المئوية القصوى تزيد الجوائز من حيث المؤشر إلى 29.2٪. وبالتالي، مع تقييم خبير بخلاف ثلاثة، يتم حساب النسبة المئوية للجائزة من قبل الصيغة: مراجعة الخبراء على سبيل المثال، يتم عرض تقييم خبير لثلاث نقاط على نطاق من خمس نقاط، ثم 3: 5 × 29.2٪ \u003d 17.52٪. 6. خريطة الجائزة تتفق مع الرئيس المباشر للموظف المقدر أو مع رأس الوحدة الهيكلية. 2. قواعد لحساب حجم الجائزة من حيث يتم إعطاء طريقة حساب حجم القسط لكل مؤشر لكل مؤشر ورقة منفصلةكتطبيق ل خريطة مؤشرات تقييم نتائج العمالة ووفقا لها. لحساب حجم القسط على المؤشر الكمي، يمكن استخدام هذه التقنية. يتم تقسيم نطاق تقييم المنتج إلى كمية حتى من الفجوات (عادة من 4 إلى 10) على النحو التالي: أولا، يتم تحديد منتصف نطاق نطاق تقييم الأداء ومتوسط \u200b\u200bحجم المميز المقابل له: نتيجة التقسيم المتسلسل للنطاق، نحصل على N-O، عدد الثغرات:، .... بعد تنقسم نطاق تقييم الأداء إلى عدد محدد من الثغرات المتساوية، يتم تحديد حجم الجائزة في المؤشر في القاعدة التالية:

س ن \u003d ب وأكثر

بيانيا، يمكن تقديم ذلك: مثال. النسبة الأوسط علاوة الموظف لفترة معينة هو 20٪. وزن المؤشر هو 30٪، فإن مجموعة تقييم الأداء هو 80-120٪. في هذه الحالة، من المستحسن كسر مجموعة تقييم الأداء من قبل أربع ثغرات: ،،. الحد الأقصى للحجم المميز لهذا المؤشر سيكون: للفجوة -

2. العوامل غير الملموسة:

- نظام للتدريب المتقدمة؛

- مسابقة داخلية لملء المناصب العليا الشاغرة؛

- رياضة الشركات

- عطلات الشركات،

نتيجة لتنفيذ النظام، تم حل مهمة تقليل سيولة الموظفين، انخفض بنسبة 30٪، وزيادة ولاء العمال.

قراءة المزيد: http://www.psbank.ru/bank/career/benefits.

II. مشهور كمبيوتر لعبة المطور - شركة Nival التفاعلية - تعيين المهمة للعثور على الموظفين النادرين والحفاظ عليه السوق المحلية التخصصات: مصممي الألعاب والمبرمجين. أنشأت الشركة نظام الدافع الخاص بالموظف الخاص بها - مثال على نهج إبداعي لحل المشكلة.

اقترحت الشركة الموظفون:

1 - المشاركة في مشاريع مبتكرة مثيرة للاهتمام مع إمكانية تدريب الحق أثناء العمل - من الزملاء المحليين والأجانب، في معلمي VGIC، في فنانين معروفين، مشغلي الأفلام؛

2. الأجور أعلى من الصناعة المتوسطة، ونظام مكافأة المشاريع المكتملة بنجاح، ودفع الاتصالات المتنقلة، والقروض الخالية من الفوائد؛

3. جدولة عمل مريحة دون تثبيت وقت واضح؛

4. تنظيم الفضاء المكتبي وفقا لرغبات الموظفين المحددة من قبل المسح؛

5. توفير التغذية المجانية في مكان العمل، مما يخلق زوايا للراحة؛

6. أحداث الشركات، جولة.

هذا مثال حي الدافع غير المادي للموظفين.

يتم تحسين النظام باستمرار، حيث يتم عقد اجتماعات ومسوحات للأفراد سنويا من أجل تحديد الاحتياجات والإضافة إلى البرنامج. في الواقع، يحدد الموظفون أنفسهم أنشطة التحفيز اللازمة.

اليوم، لا تتمتع الشركة بنقص الإطار، علاوة على ذلك، فإن ما يصل إلى 10 تخصصات "نادرة" تدعي كل مكان.

اقرأ المزيد: http://ru.nival.com/

III. شركة نفط OJSC "LUKOIL" الهدف من إنشاء صورة مستدامة لصاحب عمل صلب وتوحيد نظام ترقيات الموظفين موحدة. انها طورت السياسات الشاملة إدارة شؤون الموظفين في جميع الانقسامات الإقليمية والإلزامية والوحة والشفافية. النهج المتكامل لتحفيز الموظف هو مثال لتقليد جميع المؤسسات.

قائمة العوامل المحفزة تشمل:

1. الجزء المادة:

أ) الأجر المباشر:

- ثابت (الراتب والمدفوعات الإضافية لتنفيذ KPI)؛

- متغير (المدفوعات السنوية والطويلة الأجل)؛

ب) الأجر غير المباشر:

- برامج الحماية الاجتماعية (الدولة والشركات)؛

- فوائد إضافية (عام وفئات فردية من الموظفين).

2. الجزء غير المادي (نظام تعزيز الدولة والشركات).

نتيجة لإدخال النظام، تلقت الشركة الصورة المطلوبة، تمكنت من تبسيط نظام إدارة الموظفين وزيادة ولاء العمال.

اقرأ المزيد: http://www.lukoil.ru/materials/doc/lukoil-hr_policy.pdf.

IV. مثال آخر لتحفيز الموظف هو شركة RA "مركز الترويجي" - واحدة من أكبر الوكالات الروسية المتخصصة في تسويق BTL. يستحق النظر في الحل الرائع لهذه المهمة لتحفيز هذه الشركة على مثال نظام تحفيز المروج. عادة ما يكون الطلاب يكتبون هذا العمل. غالبا ما ينظر الشباب في المشاركة في العروض الترويجية، كعاملة مؤقتة مؤقتة، وتشير بإهمال إلى واجباتهم. قررت الشركة رفع مكانة المهنة وكفاءة العمل للموظفين.

بنى RA "مركز الترويج" نظام التحفيز في العديد من الاتجاهات في العديد من الاتجاهات:

- توفير إمكانية الأرباح العالية والمستقرة المتوقعة تخضع للحفاظ على جدول عمل مناسب؛

- إدخال نظام المكافآت، وإعادة توزيع صندوق العروض الترويجية لصالح الموظفين الفعاليين والضمير؛

- تنظيم المسابقات والفائزين المكافئ؛

- إنشاء فرص للنمو الوظيفي لمراكز منسق المشروع والمشرف؛

- تشكيل روح القيادة، جماعية واحدة؛

- تنظيم عطلات الشركات، والترفيه لطلاب العمل.

نتيجة لتنفيذ النظام، ازداد الانضباط الموظفين، انخفضت سيولة الإطارية بنسبة 35٪.

اقرأ المزيد: http://www.btl-center.ru/

V. سمارة العيادة الطب التناسلي "ECO" وضعت نظاما فعالا لتحفيز الموظفين في المؤسسة لجذب المتخصصين المؤهلين والاحتفاظ بهم، والأفضل في مهنتهم. مثل دوافع الموظفين هو مثال لجميع المؤسسات الطبية.

يتم وضع الهدف الرئيسي للنظام ك "ضمان السلام والثروة للعمال". تشمل قائمة العوامل لزيادة ولاء الموظفين ما يلي:

- حوافز المواد (الراتب العالي؛ أقساط حول نتائج العمل والخدمة الطويلة؛ تنظيم التدريب والتدريب الداخلي في العيادات المحلية والأجنبية الرائدة؛ توفير وجبات مجانية في الأماكن، ملابس العمل، الإعانات التواصل الخلوي والبنزين. الإقراض للموظفين)؛

- غير ملموس (المنظمة الترفيهية - أحداث الشركات، حملات إلى المسرح، الرحلات السياحية، تهانينا عيد ميلاد).

سمح تنفيذ البرنامج للموظفين بإكمال المتخصصين بالكامل، العديد منها يعتبرون قادة في المهنة.

السادس. موسكو القابضة "مجموعة SCM" - استقرت شركة الاستثمار الرائدة الغرض من تحسين ولاء وفعالية الموظفين. نظام الدافع القوي للموظف هو مثال على العلاقة المسؤولة من الكتيبات للأفراد.

برنامج تحفيز "مجموعة SCM" يشمل:

- العوامل المادية (الأجور عالية، محسوبة على أساس مؤشرات الأداء - KPI؛ جوائز للفوز في المسابقات؛ خصم 15٪ على شراء العقارات في المنازل التي قام بها المؤسسة التي قدمها الموظفون الذين قضوا أكثر من 3 سنوات؛ مدفوع إجازة وقسائم)؛

- العوامل غير الملموسة (تنظيم الأحداث الرياضية - غارات الكأس، صفقات الصيد؛ إجراء عطلات الشركات).

بفضل برنامج التحفيز، حلت الشركة مشكلة تدفق الموظفين، زيادة كبيرة في كفاءة الموظفين.

اقرأ المزيد: http://www.hr-skmg.ru/index

دافع الموظفين يساعد على تحسين إنتاجية العمل. هذا هو الاتجاه الرئيسي لدول الموارد البشرية لأي مؤسسة. من المهم تحديد الدافع في الموظفين بشكل صحيح وتطبيق أساليب التشجيع هذه لن تقوم بعبء ميزانية الشركة بشكل كبير، ولكن في الوقت نفسه، فإن الحد الأقصى للتأثير. مثال على الدافع العالمي والميزانية هو ردود فعل من العملاء.

تظهر تجربة الشركات: إذا كان الموظفون يدركون أنهم يكتبون عن الشركة والمنتجات والمستهلكين في الخدمات، وزيادة فعاليتهم، وكذلك الولاء والانضباط. ترسم مراجعات جيدة من قبل الموظفين وتجعلها تتحرك إلى الأمام، يصبح أفضل، سيئا - فكر في أسباب الأخطاء والكشف عن الخوارزمية الصحيحة لمنع تكرار الوضع

أساليب الدافع الشخصي

في جوهرها، يمكن تصنيف جميع طرق تحفيز الموظفين إلى مجموعتين كبيرتين: التحفيز المادي وغير المادي.

التحفيز المادي هو الأجر الرئيسي للموظف لعمله في المنظمة. يتضمن هذا النوع من المكافآت أي أنواع من دخل الموظف في المنظمة.

نوع آخر من التحفيز غير ملموس - يهدف إلى زيادة ولاء الموظفين إلى الشركة.

لا يعني استخدام الحافز غير المادي أن المنظمات لا تضطر إلى إنفاق الأموال لزيادة الدافع للموظفين. لا يحصل الموظفون على المال كمكافأة، في حين أن الفوائد الأخرى: مختلف الخدمات المجانية، احداث ثقافيةوالجوائز والهدايا والامتنان، إلخ. في معظم الأحيان، يجد أرباب العمل صعوبة في التحفيز غير الملموس شؤون الموظفين.

عوامل الدافع غير الملموسة

تحميل الجدول الدافع وراء الجدول \u003e\u003e\u003e

إذا كان النظام التحفيزي لا يعمل بعد الآن؟

إذا توقف نظام الدافع الخاص بموظفيك أن تكون فعالة، فمن المستحق أن يفكر في إصلاحه. بادئ ذي بدء، من الضروري تطوير مهمة للمنظمة وإجراء تحليل خارجي و البيئة الداخليةوبعد سيجعل ذلك من الممكن تعيين الأهداف واستراتيجية تطوير الأعمال، وبالتالي أهداف نظام المكافآت. بناء على الأهداف الاستراتيجية للمنظمة، حدد الأهداف قبل الانقسامات والإدارات والموظفين المحددين. عندها فقط انتقل إلى تكوين نظام الأجور واختيار أساليب بناءها.

حافز العوامل والاحتياجات والتوقعات موجودة بالتوازي؛ إنهم لا يتعارضون، لكنهم يكملون بعضهم البعض، ولكل موظف هناك مزيج فريد من الدافع والاحتياجات. تطوير الدافع الفردي. تعرف على ما ينتظره كل موظف من الشركة.

قد لا يعمل النظام لعدة أسباب:

هيكل تكوين المكافآت في نظام تحفيز الموظفين المبنيين بشكل صحيح

قم بتنزيل الجدول الزمني لتكوين المكافآت مع نظام مدمج بشكل صحيح لتحفيز الموظفين \u003e\u003e\u003e

حالات العمل غير الفعال لنظام الدافع والحلول

في الممارسة العملية، يواجه متخصصيون الموارد البشرية مواقف نموذجية لا تعطي فيها أنظمة التحفيز التأثير اللازم. يمكن تمييزها في أربع كتل.

دفع "جائزة الجائزة". غالبا ما توجد في كثير من الأحيان في جوائز الجوائز " الشركات الروسيةوبعد ميزة مميزة لها مفاجئة. يعتقد عدد من المديرين أن استخدام هذا النوع من المفاجآت لا يزيد فقط من ولاء الموظفين، ولكن أيضا يحفزهم على العمل الفعال في المستقبل. لكن التحسينات على أداء الموظفين لا يحدث. بحيث أعطت المكافآت النتائج، يجب على كل موظف أن يفهم بوضوح أنه تلقى جائزة وتحقيق أغراض ستوفرها في المستقبل. لا ينبغي أن ينظر إلى العلاوة من قبل الموظفين كعنصر اليانصيب.

أقساط مضمونة. هذا الوضع مميز للمؤسسات المحفوظة من الأوقات السوفيتية. يتم دفع الجوائز بدقة لفترة معينة (الربع والنما العامين) والموظفين يعتبرونهم جزءا من رواتبهم وعدم الترويج لنتائج العمل.

مكافآت غير قابلة للتحقيق. لوحظ العمل غير الفعال لنظام الدافع عند إنشاء نظام مع ارتفاع الطلبات. إذا حاول الموظفون فرض الالتزامات بأنهم غير قادرين على تحقيق النتيجة المرجوة لن يتحقق. ينظر إلى الحل المحتمل لهذه المشكلة في إنشاء مكونات متطلبات، عندما يتلقى الموظف مكافآت مختلفة للمهام التي تحققت بالفعل وصعوبة.

العوامل Demotivating ودافع الموظفين غير السليم

يبدو أن كل مرة واحدة على الأقل في حياته صادفت موقفا (أو سمعت للتو من معارفها)، عندما يذهب موظفو المنظمة إلى المنافسين، على الرغم من حوافز المواد الأكثر ملاءمة في الشركة. السبب هو الدافع غير الناجح ووجود عوامل الدم.

يمكن لنظام الدافع الذي تم إنشاؤه بشكل غير صحيح إسقاط مزاجه بسهولة للحصول على وظيفة كاملة. وفقا للبحث العلمي، حتى لو كانت غالبية الموظفين لا تزال تحاول العثور عليها في فرص تكنولوجيا المعلومات لتحقيق الذات وتعلم كيفية الاستمتاع بها. لا تتداخل مع هذه الأساليب الدوافع غير الناجحة. من المهم للغاية الحفاظ على الدافع الذاتي من الموظفين.

المكافآت النقدية يمكن أن تلعب دور إيجابيإذا تم تصميم المدفوعات بحق ومراعاة الاحتياجات الفردية للموظفين. وإلى جانب ذلك، لا يمكن لجميع الموظفين تحديث الأجر. بالنسبة للبعض منهم أكثر عوامل مهمة: الفائدة في العمل، وجود وقت فراغ، والجو في الفريق.

نسلط الضوء على العوامل البيطرية الرئيسية، لأنه يتم إنشاء النظام الخاطئ لموظفي المحفز.

مؤشرات نظام الدافع غير مرتبطة بأهداف العمل. يمكن تشكيل وحدات مختلفة مخططات مختلفة ومع ذلك، فإن التحفيز، ومع ذلك، فمن الضروري أن تكون جميعها مرتبطة بأهداف المؤسسة.

التقييم الكمي لأداء الموظفين مفقود أو محدد بشكل غير صحيح. في كثير من الأحيان، يتم استخدام تقييم شخصي لأداء الموظفين في المنظمات، والتي تصبح عامل تجريبي قوي. إذا كان يفتقر موضوعيا إلى مؤشرات الأداء الكمي (الإنتاج والإيرادات وعدد العملاء)، يجب اختياره لتقييم نظام النتيجة، وتخصيص أداء كفاءة العمل لكل موظف ووصفها، والتي يتم تعيين نقطة واحدة أو نقطة أخرى.

خطأ يمكن أن يكون استخدام تقييمات الخبراء لعمل الموظفين بناء على النقاط، ولكن دون وصف مهمة النظام وبعد يؤدي عدم وجود وصف لإجراءات إجراء النقاط إلى خيبة الأمل للموظفين، لأنه من الصعب فهم مبادئ التقييم. وبدلا من الدافع إلى العمل الفعال، يتم تقليل ولاء الموظفين فقط. حتى مثل هذا المؤشر الشخصي، كجودة خدمة العملاء، يمكن تقييمها باستخدام ممارسة المنظمات التجارية، حيث يتم تطبيق عدد من الطرق لقياس جودة العمل.

إنشاء نظام مستقل بالكامل من الدافع لا يتطلب مشاركة الرأس وصنع القرار - واحدة من أكثر العوامل demotizing. من المهم جدا لمتخصص الموارد البشرية مراقبة التغيير بسرعة في أهداف المؤسسة وضبط نظام الدافع.

يتم التخطيط والتنفيذ والتحكم في مؤشرات الأداء من قبل الوحدات بشكل مستقل. من الواضح، عند إنشاء نظام لتحفيز وظيفة التحكم والتخطيط والتنفيذ يجب توزيعها بين الوحدات الهيكلية المختلفة.

Demotivator آخر - لا يمكن أن يؤثر الموظف على تحقيق المهام. هذا الموقف لديها الكثير من التوزيع في التجارة، حيث ينطبق الربح الرئيسي للمتجر في كثير من الأحيان كمؤشر رئيسي لتحفيز الموظفين. لذلك، أولا وقبل كل شيء، تحديد المؤشرات التي سيتم ربط نظام تحفيز الموظفين، من الضروري أن تمثل بوضوح ما إذا كان الموظف سيكون قادرا على التأثير على المؤشر الذي يعتمد فيه حجمها المميز.

جائزة عمل شخص آخر وبعد يتم تشكيل هذا demotivator عندما تعزى نتائج عمل الموظفين في عدد من أقسام الشركة إلى مؤشرات الأعمال الموحدة. في كثير من الأحيان، على الإطلاق، فإن التأثير على مؤشرات هذه الأقسام الأخرى لا يؤخذ في الاعتبار. ونتيجة لذلك، يتم تحديد كلا المجموعتين من العمال: موظفو المجموعة المرفقة بسبب حقيقة أن الأقساط تم تسليمها إليهم من أجل أي شيء، والخبراء الذين يعملون على مؤشرات الإدارة - بسبب عدم وجود الأجر ذات الصلة.

نظريات رفع الدافع. عندما يأتي العلم إلى الإنقاذ

من أجل دراسة احتياجات وتحفيز الشخص، اقترح العلماء الكثير من المفاهيم. نوصي بالالتزام بالنظريات الرئيسية.

قبل إنشاء نظام لتحفيز الموظفين مناسب، من المهم تحديد احتياجات الشخص كأنواع بيولوجية.

تخصص الزبدة الاحتياجات الخمسة الأساسية للشخص ولديها في شكل هرم - من الأساسي إلى الأعلى: الفسيولوجية والأمن والاجتماعية والمرموق والروحية.

الهرم ماسلو

تحميل النفط الهرم \u003e\u003e\u003e

نحن نتابع وانتقل إلى احتياجات شخص يعمل. تعتبر نظرية مكلد أتكنسون احتياجات الموظفين وتخصص ثلاثة فقط تم شراؤها في الحياة: الحاجة إلى السلطة والنجاح، في الانتماء إلى قضية شائعة.

حسنا، في الواقع، نظرية الدافع للموظفين. في قلب النظرية المعروفة لدوافع Motzberg تكمن فكرة وجود مجموعات عاملين تؤثر على دافع الموظفين: صحة وتحفيزي.

تتضمن المجموعة الأولى العوامل التي تجذب الموظفين، ولكن لا تحفزهم يعملون بشكل أفضل: ظروف العمل والعلاقات الشخصية والنمط اليدوي.

تحتوي المجموعة الثانية على عوامل مرتبطة بطبيعتها وجوهر العمل نفسه: الفرصة لتحقيق النجاح والأجور والمهنة، إلخ.

نهج آخر للمشكلة قيد النظر اقترح منتصر فيكتور في نظريته الإجرائية الدافع. وفقا لهذا المفهوم، يعتمد الدافع على ثلاثة عوامل: توقعات نتيجة محتملة من العمل، في انتظار دفع هذه النتيجة وقيمة الدفع المتوقعة.

إن نظريات الدوافع المختلفة لا تتعارض بشكل أساسي مع بعضها البعض، ولكنها تكملة، مما يعكس متعددة الأوجه وغير المركزة لعملية الدافع نفسها وحددت الحاجة إلى نهج متكامل لحل هذه المشكلة المعقدة.

في الختام، نقترح تمرير اختبار الاختبار الذاتي لأخصائي الموارد البشرية.

www.hr-director.ru.

الدافع: المعنى والأهداف

تحت دوافع العمل فهم تنظيم عمل الشركة بحيث يحاول الجميع أداء الواجبات المهنية أفضل طريقة و "وضعت بالكامل". بمعنى آخر، يتلقى كل موظف حافزا داخليا، وزيادة إنتاجية العمل وتهدف إلى تحقيق هدف مشترك.

غالبا ما تقوم إدارة الشركة بأعمالها بالطريقة القديمة: يشجع على الأفضل، ويعاقب أسوأ وأجهزة أطراف الشركات السنوية للجميع. لكن هذا المخطط لا يعمل دائما. من غير المرجح أن ترغب في الذهاب إلى الشركة، إذا كانت بيئة العمل تتأمل يوميا.

التحفيز المختص للموظفين يتطلب رئيس المعرفة الأساليب الأساسية التحفيز. العبد، الذي لم يلاحظ أو لم يلاحظ مساهمته في الإنجاز العام أو عدم تقييمه، ولا يريد "أن يظهر نفسه" في المستقبل.

في الثناء، يحتاج الجميع إلى: ووافد حديث ليس من السهل "الانضمام" في الفريق، وحياتية صارمة، والتي تحت مسؤولية قناع الجافة وتفاني الشركة تخفي الرغبة في سمح الثناء على عنوانها أو الحصول على إجازة إضافية وبعد

يقوم رئيس المنظمة بتطوير مخططه الفردي لتحفيز الموظفين المرؤوسين.

مبادئ الدافع

لا توجد قاعدة واحدة أو طريقة لتحفيز الموظفين، ولكن هناك مبادئ لتطوير طريقة فعالة خاصة بها:

1. فعالة سيكون الدافع الذي يسمح بالحضور بالشعور بالأهمية والضرورية. مثل هذا الترويج يسبب الاحترام والحسد الحسد الجيد بين الزملاء. ومع ذلك، يجب أن يكون كل شيء معروفا في كل شيء، وإلا فإن فقدان الجوائز سيؤدي إلى الاستبعاد الأخلاقي للموظف.
2. عرض الترقيات غير المتوقعة بنجاح الجهاز المنظامي ( الاستحقاق الشهري جوائز للعمل الجودة). تعتاد طرق النظام بسرعة على واعتبارها جزءا من القاعدة.
3. الثناء يتصاعد أفضل من العقوبة.
4. يجب أن يكون الاستجابة الرائدة (إيجابية أو سلبية) فورية. وبالتالي، فإن المرؤوس يشعر بالأهمية: الرئيس غير مبال لإنجازاته أو يخطئه.
5. نتيجة وسيطة - أيضا النتيجة! ستسرع تحفيز الموظفين للنجاحات الصغيرة في تسريع تحقيق الهدف الرئيسي.

الدافع: النظرية والممارسة

يتم تطوير تقنيات دوافع الموظفين الشعبية بناء على نظريات الدافع. هناك أربعة منهم أربعة:

• نظرية هرتشرج.
• نظرية تايلور.
• نظرية ماكالاند.
• نظرية ماسلو.

نظرية هرتشرج.

Herzberg يقدم الاستفادة من الخارج و الأساليب الداخلية تعزيز أداء المؤسسة. الطرق الخارجية تنطوي على الإبداع ظروف مريحة العمل، والداخلية - ظهور الرضا عن العمل في المنظمة.

نظرية تايلور

تنصح تايلور باستخدام غرائزها ورغبتي في تلبية الاحتياجات الفسيولوجية لتحفيز المرؤوسين. يقترح استخدام هذه الأساليب:

• الدفع اعتمادا على تطوير أو وقت العمل؛
• الضغط؛
• إنشاء أدنى معايير الإنتاج؛
• قواعد التنفيذ الواضحة الواجبات الوظيفية.

نظرية ماكوراندا

تضع مكليليلاند إحدى النظرية حول أنواع رغبات الإنسان:

• قوة؛
• نجاح؛
• ينتمون إلى طبقة معينة.

يسر الجزء الرئيسي من الخدم أن يكون في صفوف شركة معينة وقيم وضعهم. يحاول القادة اكتساب السلطة، والعمل الذين يعملون على نتيجة شخصية. إذا كان مقسوما مشروطا من قبل الموظفين في ثلاث فئات، فمن السهل العثور على نهج لكل منهما.

نظرية ماسلو

يقدم Maslow النظر في العمل كقدرة الموظفين على إرضاء احتياجاتهم. تعتبر جميع احتياجات الزبدة في شكل تسلسل هرمي (الأهرامات). تشاركها:

1. الاحتياجات الفسيولوجية: الغذاء والماء. كل ما تحتاجه للبقاء على قيد الحياة.
2. الأمن: شعور الأمن ضروري لدعم مستوى معيشي معين.
3. الحب: الرغبة في مثل الزملاء.
4. الاعتراف: شخص يريد أن يكون لديه وضع معين في الفريق والمجتمع ككل.
5. تطوير الذات.

مشاكل محتملة باستخدام تقنيات الدافع

على الرغم من وجود قائمة بمخططات دوافع الموظفين المتقدمة والموظفين الراسخة، فإن العديد من المديرين التنفيذيين للمؤسسات يواجهون بعض الصعوبات.

يحتاج الرئيس الحديث إلى النهج بكفاءة من مسألة تحفيز المرؤوسين لتحقيق الأداء العالي للمنظمة بأقل تكلفة.

يجب أن يتوافق نظام الدافع على الاحتياجات الأساسية للترقية الجماعية والسهولة بعد تغيير الظروف.

على مستوىيتين، ينقسم نظام تحفيز الموظفين إلى شكلين: المواد وغير الملموسة.

التحفيز الاقتصادي (المواد)

واحدة من أكثر أنواع تعزيز أداء موظفي المؤسسة. يزيد النهج المختص لدفع ثمن العمل الإنتاجية.

يتم تقسيم الدافع الاقتصادي للموظفين إلى شرعين: النقد وغير النقدية.

التحفيز النقدي هو:

• مدفوعات إضافية للأداء العالي: أقساط الأقساط، المكافآت، النسب المئوية من المعاملات، زيادة الراتب؛
• تشجيع نمط حياة صحي. جوائز عدم وجود المستشفى، مما يشجع لغير المدخنين، دفع الاشتراكات في صالة الألعاب الرياضية؛
• دفع التأمين الطبي والاجتماعي؛
• زيادة دفع ظروف العمل الضارة، إذا كان من المستحيل تحسينها؛
• اعتماد ما عدا الإجازة السنوية المقدمة من TC، وقت الترفيه الإضافي (للظروف العائلية، فيما يتعلق بالحفل الزفاف، دراسة)؛
• المدفوعات النقدية لعيد الميلاد، الزفاف، الذكرى، مع حالات طارئة (وفاة أحبائهم، والسرقة، والنار)؛
• تعويض عن تكلفة الموظفين للسفر إلى المؤسسة أو تنظيم المركبات الرسمية؛
• رسوم التقاعد. خاص مدفوعات التعويض من المنظمة لتعزيز العمال المستحقين الذين تقاعدوا.

تنوع غير مستقر التحفيز الاقتصادي:

• توفر المؤسسات الاجتماعية للمؤسسة؛
• قسائم مجانية أو جزئيا للموظفين وأفراد أسرهم في مركز المصهر أو الترفيه؛
• الظروف التفضيلية لشراء المنتجات المنظمة؛
• المكافآت عند تغيير مكان العمل؛
• تحسين ظروف العمل والمعدات اللوجستية؛
• جدول مرن للواجبات المهنية؛
• مختصرة العمل أو الأسبوع؛
• تذاكر مجانية للحفلات الموسيقية والمسرح والسينما.

يجب إيلاء اهتمام خاص لتخصيص الأموال لعطلات الشركات. تساعد إجراء هذه الأحداث على حشد الزملاء، لغرس روح الشركة، لإنشاء صداقات بين الموظفين.

الدافع غير الملموس

عقول الدافع غير الملموسة هي أكثر من ذلك بكثير. وتشمل هذه:

• الثناء من إدارة المنظمة. إذا كان الرأس يلاحظ ليس فقط يخطئ المرؤوسين فقط، ولكن أيضا أداء العمل بنجاح، لا يكلفث بالثناء، والموظفين يسعىون وفي المستقبل لا يخيبون القيادة. لذلك، في المؤسسات واليوم، يتم استخدام مجالس الشرف كشكل من أشكال من عمال الضمير المشجعين.
• التقدم الوظيفي. تعرف كل مرؤوس أن يضمن زيادة في وضعية التنفيذ النوعي لواجبات العمل. إنه يزيد من وضعه بين الزملاء ويساهم في النمو الوظيفي. ومع ذلك، ينبغي ملاحظة ذلك، وإلا فإنه سيؤدي إلى كفاح تنافسي داخل الفريق، وسوف يتعين عليهم أن ينسوا العمل الجماعي.
• تحسين المؤهلات المستحقة للمنظمة. سيؤدي التدريب إلى زيادة مستوى الموظفين المحترفين وسيكون وسيلة رائعة للعمل بشكل أفضل لكل موظف.
• خلق جو ودود دافئ. يؤثر عدم التماسك بين الزملاء سلبا على تنظيم المنظمة ككل، في حين أن فريق ودود يمكن أن يتعامل بسهولة مع القضايا الأكثر تعقيدا.
• إنشاء ورعاية صورة الشركة. تجذب المنظمة التي فازت بشعبية في السوق فقط العملاء المحتملين فقط، ولكن أيضا يجعل العمل المرموق في ذلك. لذلك هو حافز ممتاز.
• تنظيم هواية مشتركة. العمل الجماعي ليس فقط عمل مشترك، ولكن أيضا الراحة. الحالات المعنية بالطبيعة، المسابقات الرياضية، زيارة مشتركة للمسرح، المتحف، المعارض قادرة على حشد الفريق بأكمله، وسيتم لمس كل موظف من قبل مكان عمله. يعتمد حافز الموظفين مثل المبدأ: الذي يستقر بشكل جيد، إنه يعمل بشكل جيد.
• وجود "ردود الفعل" هو الدافع الممتاز للموظفين. إذا علم كل منهما أن رأيه ليس غير مبال للقيادة، ولا يخشى تقديم أفكار لتحديث العمل، فإنه يتأثر بشكل إيجابي بالشركة.

لا يزال اختيار الأساليب المادية وغير الملموسة لتحفيز الموظفين للزعيم. يحق للمدير فقط أن يقرر الأساليب الحوافز هي الأكثر فعالية في سياق السوق الحديثة وسيساعد في تحقيق أقصى قدر من إنتاجية الموظفين.

الانتعاش كوسيلة لتحفيز

يتم تضمين الاسترداد على قدم المساواة مع العروض الترويجية في نظام التحفيز المرؤوس. القرارات وقائية وتساعد في منع الأعمال غير القانونية للعاملين أو موقفهم الإهمال من العمل. كما أنها تعويض عن منظمة الضرر الناشئة.

العقاب كيف يحمل الدافع وعد مزدوج. أولا، إنه تأثير على موظف معين، ثانيا، يحذر مثل هذه الإجراءات بين زملائه. وضع مرؤوس واحد، يشجع الرأس الباقي على مواصلة العمل وفقا للقواعد.

يعد معيارا مهما لتطبيق العقوبات هو الإثارة الدقيقة لأسبابهم وأهدافها.

طرق التحفيز المبتكرة

يتم تطوير طرق حافز الموظفين لغرض محدد: لتحفيز تحسين جودة المرؤوسين. هناك الكثير طرق مبتكرة تحسين. يمكن تقسيم كل منهم إلى ثلاث فئات رئيسية:

• الدافع الفردي يهدف إلى العمل مع مرؤوسين منفصلين.
• يستخدم الدافع الأخلاقي والنفسي لتلبية الاحتياجات الداخلية الداخلية للعمال.
• الدافع التنظيمي يساعد على إنشاء نظام للحوافز للموظفين داخل المؤسسة.

فردي

تنفيذ الأساليب الفردية لتحفيز الموظفين ممكن في مثل هذه الأشكال:

• احتفالات مشتركة للأحداث الهامة في حياة الزملاء: عيد ميلاد، الزفاف، الذكرى السنوية، تعيين رتبة مؤهلة، تقديم شهادات جديرة بالثناء.
• موعد بديل مسؤول عن تنظيم الإعاقات.
• تسجيل خزانات التفريغ النفسي والترفيه من الموظفين.
• إبلاغ الجماعة بالإجازات الشخصية لكل موظف. يمكن القيام بذلك على الطائرات العامة، بمساعدة لوحات شرف أو إنتاج صحيفة الشركات.
• إجراء المسابقات مع عرض الجوائز الرمزية. روح المنافسة هي وسيلة رائعة لتحفيز المرؤوسين.

الأخلاقية والنفسية

هذه التقنيات الدوافع المساهمة التطوير المهني خدمة وتحسين أدائها. وتشمل هذه:

1. التشخيصات الاجتماعية لموظفي الشركة. يساعد التشخيص في إنشاء مشاكل اجتماعية أساسية للعمال، والحل الذي يمكن أن يتأثر بالموظفين.
2. إجراء الدورات التدريبية والمسابقات التي تهدف إلى تحديد الأشخاص الذين لديهم صفات قيادية.
3. خلق جو خاص. يتضمن ذلك مجموعة ألوان من الخزائن والموسيقى في المباني للاسترخاء وإمكانية مظاهر الإبداع في العمل اليومي.

كحافز أخلاقي، تطبيق:

• الثناء الموظفين في وجود الزملاء؛
• الامتنان الشخصي للرأس، معبر عنه شفهيا أو مزين في شكل خطاب.

التنظيمية

يسمح لك استخدام تقنيات الدوافع هذه بتنظيم عمل المؤسسة. تشمل مجموعة الحوافز التنظيمية:

1. تنظيم الاجتماعات والمخططين للفريق بأكمله. إبلاغ المرؤوسين حول مهام الشركة، فإن القدرة على سماع رأي كل شخص يسهم في تورط جميع الموظفين بصورة عمل تحقيق الهدف المشترك.
2. الادارة. يشمل:

• تسجيل قائمة الرسوم الوظيفية للمرؤوسين؛

• دراسة الإطار التنظيمي المتعلق بأداء المؤسسة؛

• إنشاء قانون الأخلاقيات لموظف الشركة؛

• ثقافة التواصل مع العملاء والزملاء؛

• تشكيل نظام المكافآت والعقوبات التي تنطبق على جميع موظفي الشركة.

هذه التقنيات تحظى بشعبية في المؤسسات التي يتعين على معظم الموظفين إجبارها على العمل، وتم تكوين الإدارة لاستخدام "Whip and Gingerbread". من ناحية أخرى، فإن معرفة واضحة من واجباتهم، وكذلك عواقب عدم وفاءها، هي عنصر مهم في عمل كل مؤسسة.

1. تعد Greameding واحدة من الأساليب الحديثة لتحسين أداء الموظفين. تتيح لنا الطريقة المحددة لدوافع الموظفين تشكيل "سلم" هرمي للموظفين فيما يتعلق بقيمتهم للشركة، على أساس نظام مكافآت عمل كل موظف يتم حسابه. معايير التقييم المستخدمة في الخشب: المؤهلات والتعليم والمسؤولية والتشغيل والأداء.

طرق التحفيز غير القياسية

من بين جميع أساليب دوافع الموظفين، غير معيار هي الأكثر كفاءة. هذه التقنيات لا تتطلب كبيرة التكاليف المالية وتستند إلى النهج الإبداعي للقيادة في تنظيم العمل. يشجع العديد من المديرين موظفي الموظفين الذين يقدمون نهج دوافع الموظفين غير القياسية.

مثال على هذه الحلول غير القياسية هو:

• الشكل الهزلي لعقوبة المرؤوسين غير المصفاة. ليس من الضروري إزالة الجائزة أو معاقبة عامل مهمل. يكفي تعيين له لقب هزلية من "كسل القسم" أو "السلاحف من الشهر". هذه الألقاب "تحفز الشخص لتحسين جودة عملهم.
• غرف الألعاب. هذه الطريقة لتوفير المباني التي يمكنك اللعب بها وتشتيتها من العمل الروتيني، وقد أثبتت تماما نفسها في العديد من الشركات الأجنبية. يزيد هذا التفريغ من كفاءة الفريق ويحسن جو Office.
• الهدايا المفاجئة. يشجع التشجيع غير المتوقع (حتى الأهمية) يحفز العامل على مواصلة العمل أيضا، وحتى أفضل.
• رعاية العائلات. يمكن أن يكون matiners أو هدايا عيد الميلاد للأطفال، وكذلك خصومات لأعضاء الترفيه في عائلة الموظفين.
• عطلة إضافية. ليس من الضروري دفع أقساط الأموال إلى الموظفين. يوم إضافي إيقاف هو بديل ممتاز للمكافآت النقدية.
• "التكرار"، أو تقنية من القياس. ظهرت خلال الأزمة، عندما لم يكن لدى العديد من الشركات أي فرصة لتشجيع موظفيها ماليا. وتستند الطريقة الميزات النفسية الناس، أي تقليد فاقد الوعي. يحفز رئيسه المرؤوس في الأداء النوعي للواجبات المهنية من جانب مثاله.
• يمكن أن يتحمل التحفيز الإضافي اللطيف "موظفي الشهر" تذكرة الفيلم أو الاشتراك في زيارة حمام السباحة.

لا توجد قاعدة واحدة أو طريقة تحفيز أفضل. غالبا ما تساعد الطرق غير الملموسة للمكافآت على تحقيق النتيجة المرجوة أكثر من ذلك بكثير بدلا من المدفوعات النقدية. معظم الحل الصحيح - هذا هو استخدام مجموعة من الأحداث التي تهدف إلى تحفيز عمل الموظفين.

searchinform.ru.

إن دافع الموظفين في المؤسسة لا يتوقف عن أن تكون ذات صلة، على الرغم من القضية الكافية على ما يبدو من القضية.

يوجد هذا الوضع بسبب حقيقة أن الدراسات النظرية لا تنفذ في محددة الحلول العملية وكقاعدة عامة، لا يتم فهم حوافز ودوافع الطبيعة الاقتصادية بشكل صحيح. هناك القليل من التكيف مع بيئتنا في الشركات الغربية.

يحدث هذا لعدة أسباب. أولا، لا تزال شروطنا مختلفة بشكل كبير عن الغربيين: معيار مختلف من المعيشة، وليس اقتصادا مستقرا إلى حد ما وهلم جرا - كل هذه العوامل تؤثر على أولويات تحفيزية، وفقا لذلك ينبغي أن تؤخذ في الاعتبار. ثانيا، يتم بناء مخططات التحفيز الغربية أساسا على أيديولوجيات الشركات الداخلية. مثل هذا النهج، بحكم العوامل التاريخية، لا يتوافق تماما مع عقليتنا. معظم الناس في بلداننا الأخرى بعد الاشتراكية في البداية وتشكك في أي أيديولوجيات على الإطلاق، وإلى دعوتهم، واسمحوا لهم والشركات الداخلية فقط، خاصة. وبالتالي، اتضح أن المخططات التحفيزية يجب أن تكون أكثر توصيلا بحالة وشروط وأحكام محددة. هذا يعقد بشكل كبير مهمة مدير الموظفين.

قد يصبح العامل الذي سيجعل نظام تحفيز موظفي عالمي مناسب لكل من الموظفين، بدءا من كبار المديرين، العنصر الاقتصادي في عملية التحفيزية. نحن نعيش في بيئة اقتصادية وسوقية، حيث يكون أي مؤسسة وأي شخص يشارك في عملية العمل موضوعا النشاط الاقتصاديوبعد وموضوع النشاط الاقتصادي، كما هو معروف، عائدات المبادئ الاستخدام الفعال جميع مواردها للحصول على نتيجة مالية محددة. الحوافز المادية لموظفي المؤسسة هي، من ناحية العنصر الأساسي، والآخر - النامية. إذا كانت الأساسية واضحة - الأجور المدفوعة، فمن المفهوم، في معظم الأحيان، مفهومة كنسبة مئوية معينة.

من المعروف أن أرباب العمل أن نتائج جميع أنواع الدراسات الاستقصائية لموظفي الشركة تظهر أن الناس لا يضعون الأجور في المقام الأول في القائمة الشرطية من العوامل المحفزة. ربما هذا ليس كذلك - نحن لسنا معتادون على الإعلان عن مصالحنا "غيركيريت"، وأحيانا لا يعرفون أننا لا نعرف أننا ننتقل إلى الرغبة في الفائدة المادية. لكن الحقيقة لا تزال حقيقة - الراتب ليس حافزا تحفيزي. السبب وراء توافق الشخص عموما على العمل - بالتأكيد، لكنه لا يضمن الاهتمام بتحسين نتيجة أنشطتها ومبادرتها ورغبتها في افتتاح آفاق جديدة. لسوء الحظ، يمكن قول نفس الشيء عن كل أنواع وسائل الراحة المادية التي يوفرها موظف في مكان العمل، وأي المنافع الاجتماعيةوحتى حول منظور النمو الوظيفي. يتذكر الشخص معظم هذه الأشياء بمثابة حالة مناسبة لعملها على الإطلاق، وكل ابتكار - سواء كانت زيادة في الراتب، زيادة في الموقف أو أي شيء آخر - يتوقف عن تحفيز الموظف بشكل كامل بعد استلامه. يستمر العمل، ولكن بالتساوي كثيرا حيث يتطلب جدول الموظفين، دون "ضوء". المهنيون، في هذه الحالة، لا استثناء - هم أكثر تسعى جاهدين للإعلان عن أنشطتهم، على التوالي، مهتمون فقط في مجالات العمل التي سينظر إليها السلطات أو الزملاء. الوضع ميؤوس منها؟
قد يكون الطريق خارج هذه المشكلة نوعا من انتقاله إلى كل موظف في المسؤولية الكاملة عن فعالية عملها. المسؤولية الكاملة تشير إلى الدولة، أولا وقبل كل شيء، الاعتماد المباشر على مقدار الأجر المالي من نتيجة وجودة العمل المنجز. ببساطة - كم وكيف فعلت الكثير. المبدأ "نحن جميعا عملاء بعضنا البعض" في معناها الأصلي مما يعني أن كل واحد منا يبيع شيئا وتشتري، يتم نقله من مجال الاتصالات الخارجية للمؤسسة في العمليات الداخلية. تضيف كل خدمة المؤسسات قيمة محددة إلى المنتج النهائي (أو الخدمة)، والتي يتم تنفيذها بعد ذلك في السوق. على سبيل المثال، تبيع قسم التسويق برنامج التسويق المالي للشركة وقسم المبيعات. الخدمة المالية، بدورها، تبيع خدمة لجذب الموارد اللازمة. إنه فقط "القسم" العليا من مساهمة كل خدمة للنتيجة النهائية للعمل. لمختلف الوظائف، يمكنك تقديم قائمة أكثر تفصيلا بالإجراءات المنفذة ومساهماتها في عمل المؤسسة. هذا النهج يعني أن كل موظف يبيع أنشطته داخل المؤسسة، وفي نهاية المطاف في السوق. السوق هو الأكثر مؤشر موضوعي الحاجة ونوعية المنتجات المقترحة. وبناء على ذلك، يتلقى الشخص الذي يتصرف كوحدة السوق تقديرا كافيا، حقيقيا لأنشطته ومستواه.

يستخدم هذا النهج عند قياس نتيجة العمل ببساطة، على سبيل المثال، عدد الأجزاء المنتجة، وعدد البضائع المباعة أو جذب العملاء. تنشأ الصعوبات بتقييم العمالة الفكرية. حتى نتيجة العمل الإبداعي، يمكن لحساب العمل الإبداعي من خلال عدد المنتجات المنتجة (الشعارات الإعلانية، مواد الصور) أو حتى الرقم أفكار محققةوبعد ولكن كيفية تقييم فعالية تصرفات المدير، وفي النهاية، القائد نفسه؟ بعد كل شيء، عادة ما يكون تأثير عملهم عادة غير واضح، وإذا كان الأمر واضحا، فهذا نتيجة للعديد من الأشخاص (حتى الكثير). للقيام بذلك، سيكون من الضروري تخصيص القيمة التي يضيفها كل موظف في المؤسسة إلى المنتج النهائي.

يتم الحصول على الاستفادة من هذه الحشرات من قبل كليهما: كل من صاحب العمل والموظف. الأول، بالإضافة إلى المبادرة والمهتمين في نمو الموظفين، يكتسب أيضا صورة محددة للغاية لجدول الموظفين - بمعنى آخر، الذي يرى بوضوح من ومدى الانخراط في الشركة. وهذا هو، فإنه يتلقى رافعة إضافية لتحسين عنصر التحكم. عامل، بدوره، يرى مساهمة خاصة في النتيجة الإجمالية لعمل الشركة (هذه اللحظة عادة ما تكون غير واضحة تماما، نظرا لأن الموظفين الذين غالبا ما يتوقفون عن التنقل في واجباتهم الرسمية، فإنهم يبدأون في الانخراط في العمل الخطأ المطلوب منهم). بالإضافة إلى ذلك، من المهم للغاية، تعرف مقدار زيادة أرباحها في حالة وفاء فعال لواجباتها الخاصة، وكم ينخفض \u200b\u200bفي القضية المعاكسة. وحتى إن لم تكن تقليل (معدل راتب معين ثابت)، فإنه يعرف مقدار ما يمكنه كسبه إذا كانت مبادرة، وهذا هو، بدافع.

يتطلب إدخال هذا النهج بشكل طبيعي إجراءات عمل إضافية: من الضروري تطوير أهداف لكل مكان عمل ونظام التتبع والتقييم النتيجة العامة الشركة بأكملها والمشاركة في تحقيقها لجميع وحدات سير العمل، وكذلك لاستخدام نظام المكافآت المالية لنتائج محددة للعمل. في الحالة الأخيرة، هذا النظام مهم للغاية ليس فقط لتقديم، ولكن أيضا في مراحل نقله إلى الموظفين - يجب ألا يعرف الناس فقط عن إمكانية الحصول على جائزة نقدية للعمل النوعي المنجز، ولكن لتتمكن من النظر في فوائد.

المخطط المتقدمة للدوافع الاقتصادية هو " منتج جاهز"، حيث يتم وصف أهداف وأهداف كل مكان من مكان عمل المؤسسة، مؤشرات الأداء النوعي للعمل في شكل كمي، معبرا عنها وفقا لأهمية النتيجة النهائية للشركة ككل. نظام الدافع الاقتصادي يحل المهام التالية في المؤسسة: أداة لتبسيط العمليات التجارية للمؤسسة والتقييم وإصدار الشهادات للموظفين، والتخطيط للتراكم النوعي والكمي للعمال و نظام أساسي التحفيز.

delovoymir.biz.

وزارة التعليم الاتحاد الروسي

واثق من نفسه منظمة غير ربحية التعليم المهني الإضافي "المدرسة العليا للأعمال"

التخرج تأهيل العمل

تنظيم الدافع في المؤسسة

يؤديها: مستمع الدورة

"إدارة شؤون الموظفين"

Studentsova T. N.

فحص: المعلم

Pyatkova S. K.

vologada2008.

مقدمة

الفصل الأول نظام الدافع: مسارات وأساليب التكوين

1.1 تقدير دور الدافع في نظام إدارة الموظفين

1.2 طرق وأساليب لتشكيل نظام الدافع

الفصل 2. تنظيم نظام الدافع في المؤسسة

2.1 قياس وتحليل الدافع للموظفين

2.2 طرق لتحسين وتطوير الدافع على هذه الشركة

استنتاج

التطبيقات

قائمة المصادر المستخدمة

إحدى المهام الرئيسية للمؤسسات ذات أشكال مختلفة من الملكية هي البحث عن طرق فعالة لإدارة المخاض، مما يضمن تكثيف العامل البشري. العامل السببي الحاسم في أداء الناس هو دوافعهم. يجب أن يوفر نظام الدافع في المنظمة أعضائه على نطاق واسع بمثابة مجموعة ممكنة ومرنة للأموال المحفزة، حيث يختار الموظف حقيقة أنه لديه أعلى قيمة. إحصائيات مروعة، ولكن لا ترحم، والموافقة، مائة العائد من الموظفين العاديين والمديرين المنخفضين المستوى هو 100-150٪ في السنة، هو حقيقة واقعة. اليوم، حوالي 80٪ من الشركات الروسية تعاني من أزمة الإدارة. هذه الإحصاءات - هذه هي نتيجة موقف صاحب العمل تجاه موظفيه. الموظفين هو الأصل الرئيسي للمشروع. بدون موظفين، فإن أدوات العمل ميتة. الدافع وتحفيز البشر هي المؤشرات الرئيسية التي تميز كفاءة هذا المستوى الرئيسي. لا عجب أن الدافع والتحفيز اليوم يذهب إلى المركز الأول في نظام إدارة الموظفين.

لذلك، كان الغرض من هذا العمل هو وضع مقترحات لتطوير وتحسين نظام الدافع في المؤسسة (على سبيل المثال محطة JSC "محطة بناء آلة Byvalovsky")

كان موضوع الدراسة هو موظفو OJSC BMZ، والموضوع - دوافع العمال للعمل في الشركة المحددة.

لتحقيق الهدف، تم تحديد المهام التالية وحلها:

1. فحص نظرة حديثة في مشكلة الدافع بين الموظفين في المؤسسة، مكانها في نظام إدارة الموظفين،

2. تعرف على تجربة المؤسسات المحلية والأجنبية لتقييم الدافع واستخدام أساليب التحفيز المختلفة،

3. قياس مستوى الدافع الموظفين،

4. تقييم فعالية النظم المستخدمة في مؤسسة وطرق حوافز العمل،

5. وضع مقترحات لتحسين نظام الدافع للعمال.

في عملية إجراء مجموعة المهام المستخدمة

· ملاحظة،

استجواب،

مقابلة،

· الأساليب الرياضية.

ستساعد النتائج التي تم الحصول عليها في تقييم وتقديم طرق جديدة لتحفيز العمالة، ووضع تكوين إحصاءات تحفيزية. يمكن استخدام المعلومات التي تم الحصول عليها لتطوير استراتيجية لتطوير دافع موظفي المؤسسة.

يلعب الدور الأكثر أهمية في نظام إدارة الموظفين من خلال الدافع وتحفيز الموظف. حماية المستوى المقابل يتيح لك الدافع حل هذه المهام مثل تحسين فعالية عمل كل موظف وفعالية جميع الإنتاج، وضمان النمو المنهجي في مؤهلات الموظفين، الاستقرار الجماعي. التحفيز يشمل الداخلية شخص يسمى الحاجة، وشيء خارجها، يعرف بأنه حافز أو مهمة / 2 /. التحفيز هو حركة خارجية في المخاض. لذلك، سنفسر هذا المفهوم كأثر خارجي على سلوك العمل البشري لتحقيق الأهداف الشخصية والجماعية والعامة / 1 /. Man Drive Motifs - الدوافع الداخلية. الدافع هو عملية تأثير الحوافز للحصول على الزخارف للحصول على المستوى المطلوب من الدافع / 2 /. بدوره، مطالبة موظف منفصل أو مجموعة أو حوافز فريق أو فرق العمل بالعمل والأنشطة والعمل

النشاط الرئيسي للشخص هو عمل يستغرق ثلث حياة مستقلة للبالغين على الأقل. يصبح من الواضح أن العمل، وبالتالي، وكل الأسئلة ذاتها مهمة بالنسبة لأي شخص وأنها دائما في مجال الاهتمام. اجعل شخصا يحب شخصا ما أو أراد فعل شيء ما - فهو صعب للغاية. مكونان - عندما يمكن للشخص القيام بشيء ما ويريد إجراء مهمة محددة - مترابطة. بحاجة إلى تحفيز الموظف للعمل في هذه الشركة وتشارك في أنشطة ملموسةفهم أن نمو الخدمة ممكن، أكبر مكافأة والاعتراف.

حاليا، هناك العديد من نظريات الدافع. تعدد النظريات الدافع، فإن قسمها المفاهيمي لا يوفر بعد الفرصة للمدير لفهم واضح وبأسعار معقولة للعملية التحفيزية. العملية التحفيزية هي عملية تنسيق أهداف كيان الإدارة (المؤسسة ككل) ومرفق الإدارة (موظف محدد) / 3 /. doBlaev v.l. يختار خمس خطوات متتالية في بنية عملية التحفيزية (انظر الجدول 1)

الجدول 1. مراحل العملية التحفيزية .

المرحلة الاولى.	المرحلة الثانية.	المرحلة الثالثة	المرحلة الرابعة.	المرحلة الخامسة
حالة حالة الوضع	صورة الوضع لا تفتيت قارة	صورة الوضع يبدأ منظم قارة	هيكل إضافي قارة أنا عمل قارة	أكملت نسبيا هيكلة قارة أنا عمل قارة نتيجة أداة	هيكلة صورة الموقف
حرف سلوك	شعور عدم الرضا	تفعيل الاهتمام، مظهر ("أريد أن")	الاستعداد إجراء تغييرات على الوضع ("أنا مستعد للقيام بشيء")	نتيجة المستقبل وضع الهدف ("يمكنني الحصول عليه")	تطوير الخطة، برنامج السلوك، توقعات خيارات بديلة، تقدير الوسيط والمهدي نتائج

وبهذه الطريقة، في الممارسة العملية، لتنفيذ الدافع المعامل المستهدف للأفراد وتتبع أهداف ونتائج الأنشطة، من الضروري تقييم عمل الموظف / 3 /.

يتم إجراء حافز الموظفين للتقسيم على البيئة الخارجية (مواضيع البيئة الخارجية) والداخلية (الدوافع سوف تولد شخص نفسه). إن الدوافع الأكثر أهمية للعامل، كقاعدة عامة، هي مواد - تقتصر دائما على إمكانيات المنظمة. في الوقت نفسه، تعتبر موهبة الإدارية في القدرة على تشجيع المرؤوسين على العمل بكفاءة قدر الإمكان، باستخدام جميع تأثيرات التحفيزية (انظر الملحق 1). لا فرصة لرفع مستوى الأجور، يمكن للرأس أن يحفز الموظف وسيلة عمل مريحة، مما قد يعوض عن موظفي بعض عيوب الحوافز المادية وتلبية احتياجاتها الملحة أكثر من المال أنفسهم. / /

ومع ذلك، من المستحيل تقليل أهمية التحفيز الاقتصادي المباشر، وبدلا من المستحيل التحدث عن واقع أي نوع آخر من الدافع. نظام التسديد نقذا يجب أن توفر الموظفين للمستوى المطلوب من الدخل، وتعتمد على إيداع العمل، وتنظيم الطلب وتوريد العمل في الشركات، وقطاعات الاقتصاد والمناطق، وتلبية هذه المبادئ ك: توزيع العدالة، ومنع التمييز، والنهج المتماثل، توقيت الدفع.

لذلك، فإن العديد من القادة، يدركون أنهم لا يستطيعون التأثير على المرؤوسين بعمق، ويترك مسألة الدافع الداخلي على ضمير المتخصصين في التوظيف. يعتقدون (ومع ذلك، إلى حد ما إلى حد ما) أن هذه المهمة ينبغي حلها على مستوى الدخول إلى المنظمة - I.E. يجب أن نأخذ وظيفة فقط أولئك الذين لديهم بالفعل هذا الدافع الداخلي والأخرى والحدائيين الداخلي للعمل في شركتهم وفوق المهام بدقة. في طويل الأمد حتى أساليب متعددة المراحل الأكثر تطورا للاختيار المرشحين لا تحل مشاكل الدافع الداخلي.

بعد كل شيء، تعتمد النتائج التي حققها الناس في عملية العمل ليس فقط على معرفة ومهارات وقدرات هؤلاء الأشخاص. النشاط الفعال ممكن فقط إذا كان هناك موظفون مناسبون التحفيز ، أي الرغبة في العمل. الدافع الإيجابي ينشط القدرات البشرية، ويخفف من إمكاناتها، فإن الدافع السلبي يمنع مظاهر القدرات، يمنع تحقيق أهداف النشاط.

يتم تحديد السلوك البشري من خلال الحاجة التي تهيمن عليها هذه اللحظة زمن.

تمت دراسة عملية إنشاء وطبيعة التحفيز لفترة طويلة. واحد من الأول كان التسلسل الهرمي لاحتياجات النفط. وفقا للنفط، فإن الاحتياجات الفسيولوجية أساسية للبشر: إنهم يحتاجون إلى رضاهم في المقام الأول. بعد إرضاء الاحتياجات الفسيولوجية للقديمة، يخرج الحاجة إلى الأمن عندما يلتزم الشخص بحماية نفسه من الأذى الجسدي المحتمل، وكذلك من غير مواتية ظروف اقتصادية أو تهديد سلوك الآخرين. الحاجة التالية هي حاجة إلى القرب الروحي والحب. يتطلب رضاها شخصا إنشاء علاقات ودية وتحديد مكانها في المجموعة. تلبية هذه الاحتياجات ترشيح الاحتياجات فيما يتعلق واحترام الذات. في كثير من الأحيان، غالبا ما تكون هذه الاحتياجات مهمة بالنسبة للبشر، فهي بحاجة إلى أن تشعر بأهميته الخاصة بتأكيد الاعتراف بالآخرين. تكتمل التسلسل الهرمي للاحتياجات من احتياجات الاحتياجات الإنسانية لتحقيق أنفسهم، لتنفيذ قوتهم وقدراتهم في النشاط، لتحقيق وجهتهم / 1 /.

نظرا لأن الحاجة إلى مستوى واحد راضي جزئيا، فإن احتياجات المستوى التالي هي المهيمنة. من المهم أن نضع في اعتبارك أن هذه الحوافز التي تلبي الحاجة المهيمنة تحفزها. على سبيل المثال، الرأي شائع جدا أن العامل الرئيسي عمل فعال هي المال: كلما حصل شخص ما، كان ذلك أفضل يعمل. مثل هذا الإدانة غير صحيح، لأنه إذا هيمن الشخص، على سبيل المثال، الحاجة إلى علاقات وثيقة أو الحاجة إلى تحقيق الذات، فإنه يفضل المال لتكون قادرة على إرضاء هذه الحاجة.

بناء على احتياجات المصنف المذكورة أعلاه، يمكن بناء نموذج تحفيزي (الجدول 2.) / 2 /.

إرضاء احتياجاتك التي هي أهم عامل تحفيز في النشاط البشري، ينفذ الشخص، تقديم هم الفرص في سوق العمل.

الجدول 2motative نموذج

تشير الدراسات إلى أن العمل الإبداعي النشط موجود حاليا بطريقة أو بأخرى في محتوى نشاط معظم السكان العاملين، في المقام الأول متخصصون مع التعليم الخاص العالي والثانوي، والموظفين الإداريين والإداريين، والعاملين المؤهلين للغاية، وعمال الخدمة. هذا هو الفريق الرئيسي للقوى العاملة الوطنية، والتي تغطي في الدول الغربية من 40 إلى 50٪ العاملين في الاقتصاد الوطني.

عامل التحفيز الرئيسي للعمال في سوق العمل هو الأجور. بدونها، تفقد جميع العوامل الأخرى فعاليتها. يمكن تمثيل حياة كل واحد منا كسلسلة لا نهاية لها من الأعمال والعروض الترويجية المترابطة: "- إجراء الحافز - الحافز -". إن فكرة واضحة عن الاختلافات الأساسية في آلية التحفيزية تتيح اثنين من أشكال مختلفة من تنظيم التحفيز بشكل أساسي. يمكن استدعاء واحد منهم التعزيز والثاني - المتقدمة.

تقلل بشكل كبير من الدافع العمالي للموظفين، معادلة الاتجاهات التي تتجلى في كل من العمر السنديين وأشكال جديدة. يتم تسهيل ذلك عن طريق الرسوم الإضافية التعويضية، الدفع المتجنس. زادت الاختلافات بين دفع القيادة والعاملين العاديين بشكل حاد. كانت هناك حاجة لضمان دفع الأرباح، لتشكيل شروط جديدة بسعر العمل، دفع تكاليف زيادة تكاليف العمالة، وتحفيز نمو جودته. مشكلة خاصة هي جدوى ربط أرباح فئات مختلفة من العمال مع ربحية الإنتاج.

في المنظمات، فإن مشكلة اختيار نظام تحفيز الموظفين هو الأكثر حادة. يجب أن تمتثل أهداف نظام التحفيز لأهداف المنظمة والمساهمة في ضمان ذلك القوى العاملةوجود كفاءات ضرورية وكافية. ولكن، كما تعلمون، كل شخص فريد من نوعه، لكل منها نظام قيمه الخاص، الذي يحدد مجموعة فريدة من نوعها ونسبة العوامل الدوافع. يشير إلى أن نظام التحفيز لكل شخص يجب أن يكون الفرد. هذا ممكن فقط في مجموعات صغيرة، حيث يعرف الرأس احتياجات كل من موظفيها، ولكن في المؤسسات الثانوية والكبيرة هناك حاجة إلى تجميع الموظفين، من أجل توفير أنظمة تحفيز مختلفة لمجموعة من الموظفين.

اليوم، لا يمكن تصور نظام إدارة الموظفين دون هذا العنصر الهام الذي يحفزه العمل. وتحاول كل شركة، مرتبطة بجدية بقضايا إدارة الأفراد أو على الأقل تخطيطها غدا، تطوير نظام تحفيز الموظفين الخاصة بهم.

توفر الدولة بعض الفوائد والضمانات للموظف، والاحتفال به يسمح لصاحب العمل بتشكيل حزمة تحفيزية معينة. يحدد قانون العمل في الاتحاد الروسي الموظف بعض الفوائد والتعويض، ولكن في الوقت الحاضر لا تفي تماما باحتياجات الموظف، فيما يتعلق بالحزمة العامة محدودة بشكل أساسي من قبل الشركات الكبيرة والشركات الحكومية السابقة.

ومع ذلك، فإن بعض علامات التحفيز موجودة على الإطلاق دون استثناء من الشركات والمؤسسات. واحد منهم، وبالطبع، أهم نظام الأجور. أي موظف، استئجار وظيفة، تتوقع صاحب عمل كاف دفع جهوده وعمله. من كان هناك موظف، وما نوع الجهود التي ستناسبها خلال العمل، يجب دفع عمله. لذلك، يمكن القول أنه فقط مجموعة من التدابير المنخفضة إلى نظام موحد لتحفيز العمالة قادرة على أن يكون لها تأثير إيجابي بشكل صحيح على كفاءة العمل، وهو الهدف الاساسي سياسات الموظفين للشركة.

دعونا نحاول إعطاء خاصية وتقييم أساليب التحفيز، مما يمكن أن يساعد استخدامه في إنشاء نظام فعال لتحفيز العمالة في المؤسسة.

كفاءة العمل، أولا وقبل كل شيء، يعتمد على منظمتها.

هناك العديد من مبادئ منظمة العمل:

يجب أن يكون العمل معنى. يجب على كل موظف معرفة معنى عمله، يدرك بوضوح الأهداف والشعور بأهمية تنفيذها،

يجب أن يكون لكل موظف خاص به مكان العملوالتي يجب تجهيزها بشكل مناسب،

يجب أن تنشئ الإدارة ظروف عمل مثل هذا الموظف يمكن أن يؤدي معظم واجباته بشكل فعال. لا ينبغي التقليل من المتطلبات التي فرضها عليه أو تقدما

يجب أن يرى كل موظف نتيجة عمله وإدراك المساهمة الفردية في نتيجة الأنشطة الجماعية،

قد يكون لكل موظف تحسين جيد في وقت عمله وعملته. يجب النظر في جميع مقترحات الترشيد وتقديرها،

يجب أن تذكر الإدارة بشكل دوري الموظف بأهمية عمله وتقييم عملها،

يجب أن يسعى كل موظف إلى النجاح. يجب تقدير نجاحه بشكل كاف

العامل المهني. يجب أن يكون لكل موظف المعلومات اللازمة حول العمل،

يجب على الموظف المشاركة في التغييرات في تنظيم وقت العمل والمكان.

من المجال إلى العمل، يواجه الموظف، بادئ ذي بدء، أولا مع مكان عمله، مكتب الشركة. لا حاجة لإثبات الاستفادة من مكتب حديث أمام غرفة مختلطة غير مقطوعة. وهذه العوامل كملاحة من الموقع والوقت الذي يشغله الطريق يمكن حذفها في هذه الحالة، لأنه لا ينصح دائما بوضع مكتب أو إنتاج في وسط المدينة وعلى الطرق السريعة النارية الحيوية. بطبيعة الحال، توفير ظروف العمل هذه، فإن إدارة الشركة لديها الحق في توقعها من موظفي العودة ذات الصلة.

يتم تربيت كتلة مهمة إلى حد ما من نظام الدافع عن كثب مع مفهوم ثقافة الشركات - نظام مقبول عموما لقيم وقواعد الشركة، التي شكلتها صورة الشركة في نظر الموظفين والجمهور / 3 /.

عند تنظيم نظام الدافع في المؤسسة، يجب اتباع القواعد التالية:

1. لا تستسلم أبدا إلى الإغراء الأول للذهاب بطريقة بسيطة للدوافع - حاول "شراء" نشاط الموظف بأي فوائد. تحتاج فقط إلى شرح أهمية العمل ومكانها في النشاط العام، وفي حالة الوفاء الإبداعي حقا في مهمة الموظف، في نهاية العمل، لتشجيع.

الراتب اللائق لا يحفز، ولكن يحمل فقط شخصا من العثور على عمل جديد.

2. مخزون منتظم لأنظمة التحفيز القابلة للتطبيق للتقادم. تصبح الحوافز المستخدمة رتابة مألوفة، متوقعة (تمرير إلى فئة متقدم) وتوقف عن التصرف كحراصات حالية، ضيقة مجال مصالح المرؤوسين. قد يكون بإمكانهم، أن يكونوا قادرين على عقد شخص في هذا المشروع، لكن موقف نشاط العمل ضائع في مكان عمل معين.

3- في حالة حاجة ماسة إلى تحفيز واضحة ومتقدمة حقا، عند تطوير الأحكام لا تتراجع - إيلاء المزيد من الاهتمام بتبقب ووقاية من الانتهاكات المحتملة من قبل العمال المحفزين الذين يهدفون إلى الحصول على حوافز بطريقة أسهل وبسيطة، تجاوز قواعد ثابتةوبعد حتى في الخارج لحل هذه المشكلة لحساب ما يصل إلى 80٪ من الوقت الذي يقضيه في تطوير أنظمة دفع العمل ومكافآت العمالة. مع طبيعة إبداعية جذابة لموظفينا، قد يكون هذا الرقم أعلى.

حوالي 50٪ من الناس يغيرون الوظائف، وفقدان الاهتمام بالتحفيز غير الملموس. من بين كبار المديرين في هذا من 15-40٪ / 6 /.

تخصيص علماء النفس العديد من المراحل الرئيسية من فقدان الدافع وتحديد الميزات النموذجية لكل منها:

المرحلة 1: مفاجأة. في هذه المرحلة، الموظف هو عدم القدرة على عدم القدرة على الارتباط والارتباك. يتساءل: من هو المسؤول عن ما يحدث - هو نفسه، توجيه مباشر أو نظام الإدارة؟ يتم تأجيل الموظف لفترة طويلة في العمل، على الرغم من أن كمية الشؤون بأكملها، يمكن أن تكون مظهر من مظاهر ارتباكه.

المرحلة 3: التخريب اللاواعي. الموظف الذي أنشأ نفسه في الفكر أن سبب الفشل في الدليل، يبدو أمل فاقد الوعي أن الطاهي سوف يرتكب خطأ قريبا. إنه يعتمد على حقيقة أنه بعد ميشاي الخطيرة التالية، ستكون السلطات مهتمة برأيه. يتم التعبير عن هذا في إخفاء مقصود أو غير مراقب من الرأس معلومات الخدمة، في تجنب الاجتماعات معه.

المرحلة 4: بدون أمل. يفقد الموظف الأمل في التغيير في الوضع. إنه بخيبة أمل في القيادة، وفي عمله في هذه الشركة، تندرج فعالية أنشطتها. الإعاقات الحصول على شكل لفظي. في هذه المرحلة، يبدأ جميع الخبراء تقريبا في البحث بنشاط عن وظيفة أخرى.

المرحلة 5: الإضراب. هذه المرحلة من مرحلة الموظفين من القيادة والشركة ككل. هناك صراع واضح. أعراض هذه الحالة - تجاهل الأحداث المخطط لها والأداء الصامت لأي أوامر من الأعلى. إن اللامبالاة على شخص الموظف مؤشرا أن الشخص قد وصل إلى المرحلة عند استعادة الثقة في القيادة لم يعد ممكنا.

المرحلة 6: Katorga التطوعية. الموظف، لسبب ما، الذي لم يترك الشركة، يأتي اللامبالاة والاكتئاب. إنه يكره العمل، في نفس الوقت يبدو بطيئا، حتى حدوث. عندما تصبح هذه الحالة قدما، يبدأ الفريق في الحديث عن الإجازة، حول المشتريات، حول الأشياء الأجنبية.

يجب أن يشعر موظفو الشركة بالثقة غداوالتي تشكلت من استقرار المؤسسة، ورعاية الموظفين، ومستوى الأجور الكافي وانتظام استلامها، ونظام الفوائد الاجتماعية.

يلعب مجمع من المزايا الاجتماعية (الحزمة الاجتماعية) دورا مهما في نظام الدافع المادي للعمل. الفوائد الأكثر شعبية هي تنظيم موظفي المطاعم، ودفع ثمن العمل. يمكن القول أن هذه الفوائد موجودة بشكل متزايد في الشركات وأصبحت كاديا سمات قياسية. أخصائي، يعمل في الشركة ذات فوائد اجتماعية إضافية، كقاعدة عامة، تشعر بعدم العناية بالقيادة وتشير أكثر بمسؤولية إلى نتائج عملهم. تتضمن الحزمة الاجتماعية فوائد غير محددة في قانون العمل.

يكفي التدريجي والمثير للاهتمام هو شكل مثل "بنك العطلة". يتراكم هذا النموذج في أيام العطلات المجدولة، ومعالجة الساعة، حصص، إلخ. يسمح بنك العطلات بالموظف بالتخطيط لعطلاتهم الخاصة وأكثر فائدة استخدام عطلة نهاية الأسبوع، بالطبع، وفقا لذلك مع القيادة.

حالة مهمة لتحسين كفاءة تحفيز العمل هي آفاق مرئية بوضوح لمهنة الموظفين. في الشركات التي تجد موظفيها، هناك تخطيط مهني للموظفين. التغييرات في حالة الموظف لا يجب أن تكون مهمة في التسلسل الهرمي الرسمي للشركة، قد تكون هذه زيادة في الحالة (التفريغ) داخل منشور واحد، والتي في حد ذاتها اعتراف بجدارة الموظف ولا يستتبع زيادة ملحوظة في الأجور. لا يتعين على دوران الإطارات أن يمر رأسيا، الدوران الشخصي الأفقي فعال للغاية.

لا تحتل الوعي بأهمية عملهم المركز الأخير في النظام العام لتحفيز العمالة. من خلال توفير المزيد من العمل الفني، من الضروري تقييم عمله بشكل إيجابي. البديل من تحريك الموظف مع التعلم الأولي هو أيضا شائع أيضا.

لا يتطلب قوة تحفيز كبيرة وفي الوقت نفسه استثمارات مالية كبيرة من قبل المنظمة تمتلك عمل وقت العمل المرن. الوصايا (Telebeta). يتم تحقيق ذلك من خلال إنشاء توازن بين العمل والحياة الشخصية للموظف. ينطوي Teleboth على فرصة العمل في المنزل، في النقل في وقت الحركة، في مختلف المؤسسات العامةليس في مكان معين واحد، وهو في معظم الأحيان المكتب. يصبح العمل مهمة تم حلها، وليس المكان الذي يأتون فيه.

هي وسائط وقت العمل المرنة هي شكل من أشكال منظمة وقت العمل، والتي بالنسبة للعاملين أو المجموعات الفردية ضمن حدود معينة، التنظيم الذاتي للمدة الإجمالية في يوم العمل، أسبوع العمل، سنة العمل مع الاحتفال الإلزامي للمعدل الإجمالي لل مسموح وقت العمل. إلى أوضاع وقت العمل المرن، يشير القانون: سنة عمل مرنة، مضغوط أسبوع العمل، جداول وقت العمل المرن.

فرصة لقضاء المزيد من الوقت في المعتاد البيئة الاجتماعية، لديك حرية في الحركة، الموقع، في تحديد إيقاع العمل، الذي يوفر الواجبات المنزلية والتشغيل المرن، غالبا ما يكون أكبر من المرتبة العالية أو الموقف المرموق.

يتم تنظيم القدرة على استخدام وقت عمل مرن من قبل المادة ذات الصلة من قانون العمل في الاتحاد الروسي، والتي تستند إلى محاسبة ملخص لوقت العمل (انظر المادة 104 من قانون العمل للاتحاد الروسي).

المكون الرئيسي في وضع وقت العمل المرن هو جدول عمل مرن. يمكن تثبيتها على حد سواء عند الاتصال بالعمل وفي هذه العملية نشاط العمل من أجل تحسين الأمر كما هو وقت معينوبدون تحديد المصطلح. إنها تتيح الحرية الكاملة للأطراف في العقد: صاحب عمل وموظف. يتم إصدار إنشاء وقت عمل مرن، وهو موظف، كقاعدة عامة، حسب ترتيب صاحب العمل.

كعامل من الدافع، عملية مرنة والأعمال المنزلية جذابة للموظف على النحو التالي:

1) التوازن الأمثل بين الأسرة والعمل، والحد من النفقات لدفع الخدمات للأفراد والمؤسسات التي تهتم بأفراد الأسرة (الأطفال، والآباء المسنين) والقدرة على قضاء المزيد من الوقت مع الأسرة.

2) إمكانية الحصول على التعليم، أرباح إضافية، المشاركة في الحياة العامة إلخ.

3) تنفيذ الاتصالات مع منظمات الطرف الثالث لها جدول أعمال منظم بدقة للعمل،

4) زيادة في إنتاجية العمل نفسها نفذت في البيئة المألوفة (المنزل)،

5) انخفاض في وقت وتكلفة النقل، واستثناء دخول الاختناقات المرورية والإجهاد، معهم ذات الصلة،

6) الامتثال للإيقاعات البيولوجية الفردية، وقت العمل والاستجمام، عدم الحاجة إلى الاستيقاظ مبكرا والعمل حتى وقت متأخر من المساء.

تشكيل نظام واضح واضح من الدافع العمالي، رأس الشركة أو خدمة الموظفين من الضروري اتباع الخطوات التالية:

إجراء البحوث وتحليل سوق العمل على شريحة السوق.

حدد القائمة الضرورية والمحتملة للمزايا الاجتماعية، والتي يمكن تخفيضها إلى نظام واحد ويجب أن يكون لها تأثير إيجابي على الصورة العام لعمل إنتاجية العمل في الشركة. علاوة على ذلك، يجب أن يكون هذا النظام موظفا شفافا وشفافا إلى حد ما في الشركة،

من خلال الحاجة إلى تصنيف فوائد النظام الهرمي للمشروع. كلما ارتفعت الحالة، خاصة فوائد ذات مغزى ويمكن توفير

يمكن أن تكون مجمع من المزايا الاجتماعية انتقائية ليس فقط من خلال المواقف، ولكن أيضا حسب نوع النشاط. على سبيل المثال، يمكن أن يكون قسم المبيعات يختلف إلى حد ما عن حزمة اجتماعية من القسم الإداري والاقتصادي. هذا يرجع إلى مراحل مختلفة حل المهام

تحديد مصادر تمويل البرامج الاجتماعية، حيث يجب أن يعمل النظام بوضوح تماما وحمل طبيعة منتظمة.

التحدث حول نظام الدافع ككل نظام حافز للعمل، من المستحيل عدم ملاحظة حقيقة أنه بالإضافة إلى الطرق الإيجابية لتحسين كفاءة العمل، هناك نفي ، عادة ما يتم تمثيلها بواسطة أنواع مختلفة من العقوبات والغرامات. كقاعدة عامة، يتم تبرير استخدام هذا النهج فقط في المجمع مع الطرق الإيجابية، وهذا هو ما يسمى نظام المكافآت والعقوبات، "سوط وجنجبيم".

تم الحصول على الاستخدام الأكثر شيوعا للغرامات فيما يتعلق بالموظف الذي تلقى تعليقا على تنظيم منظمة العمل أو انتهاك لانضباط العمل. وجد هذا الشكل من تحفيز العمالة استجابة واسعة في صفوف أرباب العمل. منطق اتخاذ القرارات المتعلقة بإدخال نظام الغرامات بسيط للغاية: إذا كان أعلى حافز للعمل هو مستوى المكافآت، فإن المكان الأكثر ضعفا للموظف هو طرق نقصانها، أي. ضربات الجزاء.

في أغلب الأحيان، يتم فرض الغرامات على انتهاك لنظام يوم العمل (في وقت متأخر للعمل، والتغيب، وما إلى ذلك)، والوفاء بالإهمال من واجباتهم الرسمية، إلخ. في العديد من الشركات حيث تحكم بصريا في وصول الموظفين إلى العمل أمر مستحيل أو من الصعب بسبب عدد أطول من الموظفين، تم تعيين هذه المهمة إلى التقنية. نظام المراقبة المحوسبة واسع الانتشار. لذلك تتلقى الإدارة على الفور معلومات حول وصول أخصائي للعمل ويمكن القول بفرض عقوبة. هذا النظام يلعب أيضا دورا إيجابيا للموظف، كما يعطي الصورة الحقيقية مدة يوم العمل وتسمح بالتحكم الكامل في المعالجة ودفعها بشكل مناسب.

قائمة سوء السلوك التي يكون لفرض الغرامات ممكنة، واسعة النطاق للغاية ويود في بعض الأحيان سخيفة. على سبيل المثال، في شركة واحدة هناك عقوبة لتجاهل أحداث الشركات (بهذه الطريقة، من الواضح أن القيادة تقسيم الفريق وتشكل ثقافة الشركات). تجدر الإشارة إلى أنه في معظم العقوبات فرضت معقولة وأداء المهمة المعينة لهم.

شرط مهم للتشغيل الفعال لنظام الدافع بشأن مبدأ "السوط والزنجبيل" هو شفافية آلية عملها. يجب ملاحظة كل عقوبة أو أخلاقية أو مادية مبررة وتكون مفهومة للموظف. من غير المقبول عندما يتم فرض غرامات على أهواء الدليل، دون نظام واضح واضح.

بشكل أكثر كفاءة ونظام رسوم إضافية للعمل دون شكاوى (ضد نظام الغرامات). في الوقت نفسه، يحصل الموظف على راتب أساسي معين. في نهاية فترة معينة، بناء على تحليل أداء الواجبات الرسمية (كما هو الحال في نظام الغرامات)، يتم فرض رسوم إضافية على سبيل المثال بسبب عدم وجود أي تعليقات واستردادها، إعادة التشغيل.

لذلك، اليوم يحفز الموظفون في الشركات ذات أهمية كبيرة في المنظمة. نظام إدارة الموظفين لا يمكن تصوره دون هذا العنصر الهام الذي يحفزه العمل. يحدث تنسيق أهداف المؤسسة وموظف معين تدريجيا في العملية التحفيزية، حيث يتم تحليل الموظف من خلال الوضع، وسيلة الحصول على النتيجة والنتيجة نفسها. دوافع وحوافز تشجيع الناس على الأنشطة. تمت دراسة عملية دوافع الموظفين لفترة طويلة. واحدة من النظريات الأولى التي أوضحت طبيعة الدافع هي التسلسل الهرمي لاحتياجات النفط.

حاليا، هناك العديد من نظريات الدافع. العلم الحديث يشارك حافز الموظفين للخارجية والداخلية. الدافع الخارجي والداخلية لها تأثير كبير على أنشطة الموظف. الدافع الداخلي هو الأكثر فعالية، ولكن بدون نظام دوافع خارجية (تحفيز) داخلي بالنسبة للجزء الاكبر يفقد معناها. يجب أن تمتثل أهداف نظام التحفيز لأهداف المنظمة والمساهمة في ضمان القوى العاملة مع الكفاءات اللازمة وكافية. في المنظمات، فإن مشكلة اختيار نظام تحفيز الموظفين هو الأكثر حادة. تحاول كل شركة، مرتبطة بجدية بإدارة شؤون الموظفين أو على الأقل تخطيطها غدا، تطوير نظام تحفيز الموظفين الخاص بها.

تسترشد بالقواعد الرئيسية لتشكيل الدافع، ومبادئ تنظيم خدمة العمل، يمكن للمرء أن يشكل نظام واضح ومتعيث لدافع العمالة. بعد أن تهمت خطوات، يمكن لرئيس الشركة أن يخلق حافزا إيجابيا من العمال، والذي يلعب في نهاية المطاف دورا أكثر فعالية في النظام العام للمؤسسات المحفزة. يجب أن تضطر كل شركة عاجلا أم آجلا إلى مواجهة قضايا حوافز العمل، وجذب وعقد الموظفين المؤهلين. في محلولهم، يلعب النظام المختص والمسح الدافع بعيدا عن الأخير، إن لم يكن قادما، دورا.

بناء على فهم الدوافع والحوافز التي تم النظر فيها في الفصل 1، وكذلك أنظمة التحفيز المقابلة في الممارسة العملية، هناك علاقات مختلفة تحدد أحيانا القواعد غير القانونية لإدارة المؤسسة.

في هذه الورقة وقياس وتحليل دوافع العمال في العراء شركة مساهمة "محطة بناء آلة Byvalovsky".

هذه الشركة جزء من الجمعية المؤسسات الصناعية "محطة لبناء الآلات Byvalovsky"، يجري شركة إدارة الشركةوبعد تعد جمعية BMZ هي الشركة الوحيدة المبنية المبنية في الشمال الغربي، والتي توفر منتجاتها لجميع مناطق الاتحاد الروسي ودول رابطة الدول المستقلة. عدد موظفي JSC BMZ حاليا 80 شخصا. كلهم من فئة الهندسة والعاملين التقنيين. تم تشكيل الشركة خلال فترة إعادة الهيكلة على أساس مصنع Remeselmash، ومثل كل مؤسسات بناء الآلات في الفترة السوفيتية، كانت في حالة أزمة لفترة طويلة. ظهرت الاتجاهات الحديثة في إدارة الموظفين متأخرا إلى حد ما. حاليا، مشكلة حافز الموظفين حادة، حيث يعمل متخصصون مؤهلين تأهيلا عاليا في هذا الطريق في سوق العمل، قليلا. في ظروف السوق مطلوب محترفي البناء رافعة، وإنتاجيتهم وعالية الإنتاجية، يتطلب عملهم إنشاء نظام يعمل بكفاءة من دوافع الموظفين في المؤسسة.

بالنسبة للعمل الناجح لنظام الدافع (وفي تحسينه)، من الضروري عدم تفويت الميزات المميزة التالية:

كلما زاد من نظام الحوافز مع دافع الموظف، الفريق، الفريق، أقوى عملها، وارتفاع فعالية الحوافز، وأقل نظام الحوافز يتوافق مع دوافع الموظف - أضعف عملها وتحت الكفاءة وبعد

المتاعب الرئيسية صاحب العمل الروسي هذا هو تحديد هذه النسبة مقرها ويستمر في الاستمرار على الإحساس الداخلي لرئيس دافع موظفيه. يعتمد هذا الشعور على العناصر التالية:

س في رؤية علاقة الموظف بالعمل، وأداء مهامهم ووظائفهم،

على تقييم النتائج الكمية والنوعية للعمل،

في تصور مختلف بيانات العمال بنظام التحفيز الحالي نسبيا، وأولاد الأجور.

لا أحد أو لا أحد يكاد لا أحد يفكر ولا يريد أن يعتقد أن الموظفين يمكن أن يكون لهم أيضا رأيهم الخاص بأنه يمكن أن يكون له أيضا دوافعهم ومصالحهم أنه يمكنه أيضا تقييم نظام الحوافز الموجه إليه، إلخ. في الحالي في الشركة من الضروري الانتقال من الإحساس بالبيئة التحفيزية إلى قياسها المنهجي والدراسة، وبالتالي

أساس الدافع ليس أحاسيس شخصية لصاحب العمل، ولكن المصدر.

للحصول على صورة موضوعية والحصول على المعلومات اللازمة، أولا وقبل كل شيء، من الضروري إنشاء نظام لجمع وتجهيز البيانات حول تغيير مستوى الدافع مباشرة من العمال والمجموعات والفريق.

الشيء الرئيسي في هذه الحالة كان نهجا فرديا وعلاقات شخصية بالموظف. كل شخص فردي وطرق مختلفة يقيم بعض الحوافز. كل شخص لديه دوافع خاصة بهم. من هنا

للعثور على جهة الاتصال تحتاج إلى بناء الدافع الفردي لكل موظف

قياس مستوى الدافع وتعريف التوازن التحفيزي جعل من الممكن التبديل إلى الأرقام الحقيقية من الأحاسيس. على أساس هذه القياسات، فإن تشكيل نظام الإحصاءات التحفيزية للموظفين ودراستها ممكنة. على ال هذه المرحلة وتم إجراء مسح لتقييم ارتياح مكان العمل.

عرضت الموظفين استبيان (انظر الملحق 3). كانت المهمة الرئيسية للمسح التصريحات الرقمية للمستوى الفردي للدوافع والتوازن التحفيزي لشخص معين، مع مراعاة عدد من العوامل:

ظروف العمل

منظمة العمل

الفائدة في محتوى العمل المنجز،

المناخ النفسي في الفريق،

أجر،

أسلوب الدليل المتفوق

مستوى الاحتراف للمديرين،

ميزات الإدراك الذاتي،

احتمالات وجود مؤسسة.

بعد جمع المعلومات، تم حساب مستوى الدافع الجماعي بمثابة متوسط \u200b\u200bقدر من مستويات التحفيز الفردية من دوافع العمال الذين يشكلون مجموعة:

عند قياس مستوى الدافع، تحتاج إلى استخدام طريقة واحدة بدقة. سيوفر هذا فرصة لتشكيل إحصاءات تحفيزية والحصول على نتائج مماثلة في الوقت المناسب، مما سيعقد الاستنتاج حول ديناميات التغييرات في مستوى الدافع وفعالية أساليب معينة للحافز.

غالبا ما يحدث أن يغلق العمال ولا يعطون معلومات موضوعية. لذلك، فإن النقطة الأكثر أهمية هي التغلب على الحاجز النفسي.

للقضاء على التشوهات، عندما يتم رسم الصورة وفقا لمبدأ "ماذا تحب؟" من الأفضل اعتبار العمل من الحزب غير المهتم، أمام الموظف من الأسهل بالكشف عنه.

التردد الأمثل للقياسات هو الفاصل الزمني 1 مرة في الربع.

سيؤدي ذلك إلى تقليل التقييم الفصلي ويتتبع فعالية الأساليب المشجعة فيما يتعلق بتنفيذ المهام الخطيرة الفصلية.

في JSC "BMZ" أجرت دراسة مستوى الدافع.

الغرض من الدراسة هو قياس وتقييم مستوى الدافع في المؤسسة، تلقي البيانات من الموظفين حول المكونات الرئيسية المرغوبة للحزمة الاجتماعية المستقبلية - لتحسين وتشكيل نظام الدافع في مؤسسة، تحسين قاعدة البيانات هذه نظام تحفيز المؤسسة.

الأساليب الرئيسية المستخدمة: الأسئلة والأساليب الرياضية في معالجة النتائج.

أجريت الدراسة في مرحلتين. ويشمل أول قياس وتقييم مستوى الدافع للموظفين، والثاني - تلقي المكونات الأكثر رغبة في الحزمة الاجتماعية.

شارك 60 شخصا في المسح (75٪ من الرقم الإجمالي شؤون الموظفين).

في محطة بناء الآلات OJSC Byvalovsky، كان هناك نظام تحفيز تقليدي للمؤسسات الروسية (انظر الملحق 2). الموظفون المستحقة قسط شهري يصل إلى 65٪. الظروف الموصلة لجائزة Accriualing - الأداء غير المشروط للمؤشرات. ولكن في الواقع، كانت الجائزة بمثابة إضافة ميكانيكية لراتب الموظف وتحفز فقط في حالة حرمان الجزء المميز. كان مطلوبا لمعرفة كيف كان العمال راضون عن الوضع. تحليل مستوى الدافع لمدة تسعة عوامل تحفيزية. تم إجراء تقييم مستوى الدافع على مقياس من 9 نقاط، حيث التقييم الأول، والأكثر من 9 أعلى (انظر الجدول 2). يسمح قياس مستوى الدافع في المؤسسة بالتحدث عن رضا الموظفين المنخفضين للغاية لنظام الدافع إذا كانت البيانات في النسب المئوية حوالي 33٪.

الجدول 2: تقييم مستوى الدافع في OJSC BMZ في الربع الأول من العام 2008.

تحليل مستوى الدافع
عامل الدافع	تقييم
1	الفائدة في محتوى العمل المنجز	7,5
2	فرصة لتحقيق الذات	6,8
3	المناخ النفسي في الفريق	6,4
4	ظروف العمل	6,0
5	منظمة العمل	6,0
6	آفاق وجود مؤسسة	5,3
7	أسلوب الدليل المتفوق	5,2
8	مستوى الاحتراف المديرين التنفيذيين	5,2
9	مرتب	5,0
تقييم نظام التحفيز بأكمله	5,0

أجريت مسح الشركة في منتصف الربع الثاني من عام 2008 (أشكال الاستبيان، انظر الملحق 3). كانت النتائج كما يلي (انظر الجدول 3) يمكننا أن نقول أن موظفي الشركة راضون عموما عن مكان عملهم. أجريت الدراسة في وقت تغيير نظام مكافآت الموظفين، وتم تنظيم عدد من مجموعات المديرين مع الموظفين. مهمتهم الرئيسية هي إقامة اتصال للموظفين والمديرين، والبدء في تطوير مثل هذا مشروع نظام مكافأة، مما سيزيد من فعالية الموظفين. لذلك، كانت معظم الإجابات الإيجابية هي أسئلة حول أهداف الشركة.

في هذه المؤسسة، تم تنظيم نظام تدريب الموظفين، لكن التمويل غير الكافي لا يسمح بتعلم وتحسين مهارات جميع العمال المحتاجين. لذلك، يود 95٪ تلقي التعليم الإضافي. هناك العديد من الشباب في الفريق والأشخاص في منتصف العمر، كثيرين يريدون أن يتعلموا.

كثير من العمال يعملون في الشركة لعدة سنوات، لذلك، فإنهم يشكلون عدد الأصوات، والذي يشير إلى توفير بعض الاستقلال والمعرفة الممتازة لواجباته، وتأسيس علاقات الثقة في الفريق.

الجدول 3: نتائج علامة الاستفهام بشأن ظروف عمل الرضا (الموجودة في الترتيب التنازلي):

استبيان السؤال	شخص.	%
أنا تحسين ظروف العمل
أعرف هدف شركتنا	60	100
	59	98
	59	98
	59	98
	58	96
	56	93
	51	85
	48	80
	47	78
	45	75
	43	72
	42	70
	42	70
	31	52
	30	50
	30	50
	17	28
	15	25
	12	20
	10	17
يتم تشجيع مبادرتي	8	13
	4	7
	3	5
	0	0

لتشكيل الدافع الفعال كان من المقرر أن يشكل نظام فوائد إضافية. من المفترض أن تشكل فوائد محددة حزمة اجتماعية. في الوقت الحالي، تقوم الشركة بجميع متطلبات قانون العمل للاتحاد الروسي، لكنها لا تكفي لتحفيز العمال.

أعطى المسح هذه النتائج (الموجودة في النظام التنازلي) (انظر الجدول 4):

الجدول 4: تقييم أهمية الفوائد الإضافية للعمال عند تشغيلها في الحزمة الاجتماعية

فوائد هامش	التقييم (الأربعاء)
لائق (كافية) S / N	9,5
دفع العمل الإضافي	9,5
كلها وضعت بموجب القانون	9,5
	7
دفع الضرر	7
القدرة على الحصول على قرض	6,8
العناية بالمتجعات	6,5
الاشتراك في صالة الألعاب الرياضية	6,0
	5,8
قسائم تفضيلية	5,0
	5,2
وجبات غداء مجانية	4,8
جائزة	4,5
تمرين	4,5
دفع الهاتف الخليوي	4,3
تذاكر للحفلات الموسيقية	2,5
الاشتراك في ملهى	2,5
المبادرة المشجعة	2,0
	2,0
أخرى (حدد):

في Vologda، لا تزال هناك انتهاكات متكررة لتشريعات العمل الروسية فيما يتعلق بالموظف. لا يترك قانون العمل جزءا صغيرا فقط من أدوات دوافع الموظفين، ولكن هذا الجزء إلزامي للامتثال. لذلك، أشار جميعها تقريبا معايير TC RF. من بين الأولويات الرعاية الطبية والدفع للضرر. ولكن بالنسبة للموظفين في مكتب المكتب، فإن الدفع مستحيل بالنسبة للأذى (الإشعاع الكهرومغناطيسي من العمل على جهاز الكمبيوتر) دون شهادة الوظائف. غالبا ما يتم التنبؤ بالكسر الفنية لبعض الأقسام. يتم تسليم التقديرات المتساوية إلى "الحصول على القروض" و "علاج منتجع المصهر". إن حصة الشباب في عدد موظفي OJSC "BMZ" تنمو. يود الكثيرون الحصول على مبلغ كبير لشراء سكنهم. يود الموظفون الذين هم في سن أكثر نضجا والعمال الذين لديهم ما قبل المدرسة وعصر المدارس الأصغر سنا الحصول على خدمة أكثر دراية: دفع ثمن كل شيء أو جزء من تذكرة للمصحة. في ثالث أهم موظفي OJSC BMZ - اشتراك في صالة الألعاب الرياضية. حاليا، يحفز العديد من أرباب العمل من Vologda موظفيهم تماما مثل هذا. لذلك، من أجل جزء من الفريق (معظمهم من الشباب)، يبدو تقديم اشتراك في صالة الألعاب الرياضية أكثر واقعية للتنفيذ في خدمة OJSC "BMZ". كان الأقل في الطلب هو توفير تذاكر الحفلات الموسيقية والاشتراكات إلى النوادي الليلية ومبادرة مشجعة لغات التعلم المجانية. لقد اختارت كل هذه الفوائد المتخصصين في سن مبكرة. ستتم إدراج هذه المقترحات أكثر كفاءة في OJSC BMZ ليست في الحزمة الاجتماعية، ولكن لتوفير هدايا للإنجازات الفردية للوحدة أو العمال الأفراد.

عند تقييم وتحليل نظام الدافع في المؤسسة، من المهم فهم كيفية ارتباط واحد أو آخر من الدافعات المرتبطة بالنظام الحافز المستخدم، كموظف (بشكل فردي)، يقيم أساليب التحفيز المحددة المستخدمة في المؤسسة. دون تحديد مستوى الدافع ونظام التحفيز، لا يمكن تطوير النظام التحفيز بالكامل، لأنه يكاد يكون من المستحيل التأثير على الدافع (من الصعب تغيير شيء ما في رأسي)، في حين أنه من الممكن لتغيير نظام التحفيز، أحضره إلى الدافع قدر الإمكان. في ذلك الوقت أجريت دراسة، كان مشروع نظام جديد لمكافآت الموظفين قيد التنقيح. المخطط لتطوير أكثر مرونة وحساسة ل الإنجازات الحقيقية العمال في نظام التحفيز. من الصعب التحدث بفعالية هذا النظام صعبة - فمن الضروري بعد فترة معينة لإجراء دراسة استقصائية / استقصائية وبالتالي تحديد اتصال نظام التحفيز الجديد مع نظام التحفيز. في المواعيد النهائية لتنفيذ هذا العمل لم تناسب.

في تشكيل مقترحات لتحسين نظم الدافع وتحفيز الموظفين، تم استخدام العمال. لتحسين أساليب حوافز المواد، تم التعبير عن الاقتراحات:

مقدمة من إجازة إضافية لتجربة العمل في المؤسسة (15 شخصا)،

جائزة سنوية إضافية لهذا العام (57 شخصا)؛

عن طريق تحسين الحزمة الاجتماعية:

اختيار قدر معين لشراء هدية قيمة / حصيرة (لاختيار موظف) لعيد الميلاد (الذكرى السنوية) (55 شخصا)،

تعويض عن استخدام سيارة شخصية لأغراض الخدمة (كما هو موضح في العمود "الآخر" في السؤال) (3 أشخاص)؛

إمكانية الوصول والمفهومة لكل موظف في أساليب الحزمة الاجتماعية؛

من خلال تحسين أساليب الحوافز الأخلاقية:

عرض شهادة الشرف والهدايا (2 شخص)

عند إجراء المقابلات، بالإضافة إلى مقترحات الموظفين، اكتشفت أيضا من تحسين نظام الدافع.

لكل شخص، من المهم أكثر أهمية عدم تقوية الإيجارات، والمستوى أو حتى القضاء على السلبيات.

مثل هذا التقسيم للنظام التحفيزي للزخارف (التي تشجع) والثقل (الذي يعيد) أمر مهم للغاية، لأن معنى تحسين نظام الحوافز هو "تحسين مضادات الأمن". خلال المحادثة مع موظفي BMZ OJSC، اتضح أن معظم ناقص الأساس هو مستوى الأجور (لبعض المناصب التي تقل عن السوق المتوسطة)، وكذلك فصل فريق الشركة. بشكل عام، قامت الشركة في وقت الدراسة بتخفيض عدد الموظفين، وعد الموظفون بزيادة مستوى الأجور، مما يزيد من متطلبات العمل. بالنسبة للكثيرين، فإنها تعمل أيضا كمضادة للإستوم.

في هذه الحالة، أصبح من المهم عدم إحضار الوضع إلى "نقطة الغليان" عندما تكون الخطوة المعاكسة مستحيلة. لذلك، من الضروري التأكيد على أهمية مشكلة تحسين نظام الدافع في المؤسسة. يمكن حساب الوضع الحالي نتيجة القياسات المنتظمة لمستوى الدافع وفي الإجراء الاستباقي لاتخاذ تدابير معينة لتصحيحها.

بادئ ذي بدء، في مؤسسة BMZ OJSC، وهو قياس مستوى الدافع الفردي الإيجابي للموظفين ليس هو تحليل ديناميات دافع العمال الأفراد. لذلك، فإن المهمة الرئيسية لتحسين وتطوير الدافع هي اختيار طرق لقياس مستوى الدافع وتنظيم الدراسات الدورية.

وفقا لنتائج الدراسة، فإن الاقتراح العام هو جعل الحزمة الاجتماعية وتحفيز أخلاقي مخصص للغاية. للقيام بذلك، من الممكن بدء بطاقة "مستوى الدافع" لكل موظف، حيث سيتم تسجيل جميع أساليب الحزمة الاجتماعية والحوافز الأخلاقية المطبقة عليها، وكذلك الطرق الجديدة المنتهية ولايته. سيسمح لك صيانة ومحاسبة هذه المعلومات بإجراء واستخدام الإحصاءات الموحدة حول التنظيف الاجتماعي والتحفيز الأخلاقي في سياق الوحدات وعلى المؤسسة ككل.

لتشكيل نظام فعال لتحفيز الموظفين في المؤسسة، من الضروري، أولا وقبل كل شيء، القضاء على الأجور المنخفضة المنخفضة. مع انخفاض الأجور، تفقد جميع التطورات الأخرى فعاليتها وأهميتها للموظف.

ويقترح أيضا إعادة توزيع وظائف تطوير نظام حافز للعمل، لتطوير هذا النظام إلى خدمة إدارة الموظفين (القضاء على عقوبات أنظمة التحفيز والتحفيز).

بناء على المعلومات التي تم الحصول عليها، تشكيل حزمة اجتماعية للمؤسسة. متاح علانية لجميع فئات العمال يقترحون الطرق التالية حوافز المواد:

الخدمة الطبية،

العناية بالمتجعات،

اشتراك في صالة الألعاب الرياضية،

الانتقال إلى صيغة جديدة الرواتب (رواتب مضمون + زيارة للفرد و / أو نتائج مجموعة العمل + الجائزة السنوية بناء على نتائج الوحدة / الشركة /)،

من خلال تحسين أساليب الحوافز غير الملموسة:

بناء الموظف الوظيفي،

توفير أيام إضافية من إجازة لخبرة عمل في المؤسسة،

تخصيص كمية Den.children لشراء حاضر عيد ميلاد (الذكرى).

لطرق الدافع من كبار المديرين:

القدرة على تلقي قرض (تقوم الشركة بممارسات البحث عن المتخصصين في مثل هذه الشواغر في روسيا، كما ينبغي تركيب بلدان رابطة الدول المستقلة هذه الطريقة الأولى من كل شيء غير مقيم)،

المشاركة في الربح

الفواتير الاجتماعية المرنة (لاختيار موظف في حدود معينة)،

جدول العمل المرن (الدافع عن طريق وقت الفراغ)

من الضروري تنفيذ العمل لتحسين توافر أساليب الحزمة الاجتماعية لجميع موظفي المؤسسة، والتي قد تزيد أيضا من فعاليتها.

بشكل عام، قد يؤدي كفاءة نظام الدوافع إلى تعزيز إعلام العمال حول الأحداث التي تحدث في الشركة.

وفقا لنتائج الدراسة، من الممكن الحكم على التماسك المنخفض لفريق المؤسسة ككل. تم تخفيض رغبات العمال إلى تنظيم أحداث مختلفة، بما في ذلك جميع أقسام الشركة (لم يكن هناك حتى احتفال مشترك للشركة، والذكرى السنوية للمصنع، على سبيل المثال). هذا سيجعل من الممكن الحد من عمل "فصل فريق المجموعة" العتيقة

وبالتالي، في مثال محطة JSC Byvalovsky لبناء الماكينة، كان من الممكن إثبات أنه في الوقت الحالي، لا ينبغي أن يستند تحديد الدافع للموظف إلى الإحساس الداخلي بدافع صاحب العمل من موظفيه. وعند بناء نظام الدافع، وكذلك بالنسبة لأدائها الناجح والتحسين، من الضروري الالتزام بالميزات المميزة. بادئ ذي بدء، فهي تحصل على المعلومات اللازمة من الموظفين أنفسهم ومعالجة هذه البيانات، وهو أمر منهجي في قياس مستوى الدافع ورغبات العمال. في هذه الورقة، وقياس وتحليل لتحفيز العمال في العراء تم تنفيذ شركة "محطة بناء آلة Byvalovsky" المشتركة.

أكدت الدراسة انخفاض الرضا من موظفي نظام الدافع إذا كانت البيانات في النسب المئوية حوالي 33٪. هذا يثبت البيان الذي مستوى عال الأجور لا يضمن الرضا والسخرية من موظفي الشركة. وفي الوقت الحاضر، يجب أن يستمر العمل في تكوين كامل، مفهومة للجميع ونظام الدافع يعمل باستمرار.

كانت نتائج الدراسة بيانات عن مستوى حافز العمال والاقتراحات لتحسين نظام حافز موظفي OJSC BMZ. ويعتقد أن إنشاء نظام فائدة إضافي في المؤسسة، فإن الحزمة الاجتماعية المزعومة، ستساهم في تحسين حافزات الموظفين. ستشمل الحزمة الاجتماعية فئتين من الفوائد: امتيازات تمتد إلى جميع موظفي المؤسسة والمزايا للمديرين الأوائل (تؤثر حقا على أرباح الشركة).

بعد العمل، يمكن القول أن نظام إدارة الموظفين لا يمكن تصوره دون هذا العنصر الهام الذي يحفزه العمل. حاليا، يجب مناقشتها على المكونين: الدافع الخارجي والداخلي، التمثيل، كما هو مذكور أعلاه، بفعالية ومنخفضة المنخفضة بعضها البعض.

لا يبدو أن إدارة الموظفين الحديثة بدون نظام فعال للغاية من نظام تحفيز الموظفين. تعد تنظيم الدافع في المؤسسة واحدة من أهم مهام خدمة إدارة الشؤون الموظفين. يجب تشكيل نظام الدافع في المنظمة بطريقة تزويدها بأكثر الاختيار واسعة ومرونة من الأموال المحفزة.

تثبت تجربة المؤسسات المحلية والأجنبية لتقييم الدافع واستخدام أساليب التحفيز المختلفة أن نظام الدافع ليس فقط في زيادة مستوى أجور الموظف ويتطلب منهج فردي لتشكيل دافع موظفي الشركة وبعد

حاليا، هناك العديد من البيانات العملية حول دراسة وتشكيل نظام الدافع. يتم تمييز المبادئ الأساسية والقواعد والخطوات عن إنشاء نظام متناغم والاقتصادي والفعال للدوافع. نظام كامل ينقسم مشروطا إلى كتل. الأكثر شيوعا هو حزمة اجتماعية تحتوي نظام إضافي الفائدة غير المقدمة قانون العمل الترددات اللاسلكية.

في JSC "BMZ"، تم تخفيض نظام الدافع للموظفين إلى خط الوسط إلى المؤسسات الروسية التي يحلها كل شيء. لذلك، في العمل من المفترض قياس وتحليل مستوى الدافع للعمال الشركة الروسية باستخدام مثال JSC "Byvalovsky Building Machine Plant". وفقا للاستنتاجات التي تم الحصول عليها نتيجة لتحليل مستوى الدافع، تم تقديم المقترحات لتحسين نظام الدافع للموظفين في المؤسسة. كانت الأساليب الرئيسية أثناء الدراسة المسح والمقابلات من موظفي هذه الشركة.

لذلك، تم قياس العمل من خلال مستوى دوافع موظفي BMZ OJSC وخلص إلى أن الارتياح العام لموظفي نظام الدافع هو 33٪. هذا يتيح لنا أن نستنتج كفاءة النظم المنخفضة المستخدمة في حوافز المؤسسة والعمالة.

يجادل الاستنتاجات الناتجة بأن العمل المثيرة للاهتمام مهم لشخص، وآفاق المؤسسة، وإمكانية تحقيق الذات، والدفع وظروف العمل ثانوية. إن إنشاء نظام فعال من الدافع في المؤسسة سيحل عددا من المشكلات الناشئة: تقليل سيولة عمل الشركة، وزيادة أداء العمل، والحفاظ على موظفي قيمة للشركة وتسهيل إقالة موظف غير متكافئ. لذلك، فإن إنشاء نظام فعال من الدافع في المؤسسة وتنظيم تتبع دائم لمستوى حافز الموظفين الأفراد يمكن أن يحول نظام الدافع إلى إحدى الولادة وإدارة الموظفين القائمة.

وفقا لنتائج القياس وتحليل نظام الدافع، كان من الممكن تطوير مقترحات لتحسين فعالية هذا النظام. اقترح تشكيل حزمة اجتماعية من فوائد الحد الأقصى للمبلغ الأصوات، في حين تخصص منهم تلك التي سوف تحفز بشكل فعال للمديرين؛ جعل الدافع قياس الإجراء المنهجيوإنشاء محاسبة التغييرات وإنشاء مستندات تعكس مستوى الدافع لكل موظف ورغبته في زيادة الدافع.

يمكن أن تساعد المعلومات في تنظيم قياسات منهجية لمستوى الدافع في المؤسسة، في تغيير دور الدافع غير المادي. المعلومات التي تم الحصول عليها مفيدة لتشكيل بدلة اجتماعية لموظفي OJSC BMZ.

التطبيقات

المرفقات 1

أنظمة تحفيز العمالة
عرض التحفيز		نموذج التحفيز	المحتوى الرئيسي
				أنا حوافز المواد
أجر	المدفوعات على TK RF
		مكافآت	مدفوعات لمرة واحدة من الربح
المشاركة في الأرباح	بالنسبة لأولئك الذين يؤثرون حقا على الربح
		خطط السرير الإضافي	هدايا
نفقات النقل / خدمة النقل الخاصة بهم /
	صناديق الادخار	أوضاع تفضيلية من تراكم CP-V
تغذية
	برامج SCRIPND	تغطي نفقات التعليم
دراسة البرامج			eretymaking، إعادة التدريب
	برامج الخدمة الطبية
الخدمات الاستشارية		خدمات شرطي، تنظيم شرطي
	برامج بناء الإسكان		البناء على ORG CP-VA / على الظروف المتبادلة
البرامج المتعلقة بزيادة الأطفال		المنح الدراسية، منظمة التعليم
	مجتمعات مرنة		لاختيار موظف في كمية المبلغ
التأمين على الحياة		الدفع على حساب الأموال المحتفظ بها من دخل الموظف
	مدفوعات الإعاقة المؤقتة
med.ratching.		إذا رغبت في ذلك - أفراد الأسرة
	الخصومات إلى PF.		بديل لتقديم المعاشات التقاعدية GPF
الجمعيات المستقبلة القروض		قروض تفضيلية للحالة، شراء البضائع

الملحق 2.

وضع على مكافآت موظفي OJSC "BMZ"

1. الأحكام العامة

1.1. في الواقع، تم تطويره وفقا للتشريع الحالي للاتحاد الروسي ويتم تقديمه إلى المصلحة المادية للعمال في تحسين كفاءة الإنتاج، وتحفيز العمالة العالية الأداء، وجذب وضمان الموظفين المؤهلين، وزيادة في مقدار العقود العمل والخدمات والنقل البضائع وفي النتائج النهائية للمؤسسة في المؤسسة بشكل عام.

1.2. رسوم هذه اللوائح هي:

زيادة مصلحة الموظفين في نتائج أنشطتهم؛

ضمان تعزيز العمل الشامل والمسؤول؛

تحفيز النمو في حجم العمل، وتوفير الخدمات بأقل تكاليف؛

ضمان روابط وثيقة للمكافآت مع إنجازات محددة في المخاض.

1.3- إنشاء مؤشرات وأحكام المكافآت قائمة إغفالات الإنتاج التي لا يتم دفعها القسط تماما أو تقليل حجمها.

2. مصادر الأموال لدفع الجائزة

2.1. يتم فرض رسوم على الفترة المشمولة بالتقرير من صندوق الأجور ويتم دفعها في موعد لا يتجاوز الشهر بعد نهاية الفترة المشمولة بالتقرير.

2.2. بالنسبة لاستحقاق الجوائز هي أوامر، فإن البيانات المحاسبية، شهادات موافق، حلول أجهزة الإنتاج، حلول لجان التوازن.

3. دورية المكافآت

3.1. يتم تقسيم الجوائز إلى:

شهريا (للحصول على نتائج الإنتاج)؛

لمرة واحدة (لأداء أعمال مهمة خاصة)؛

3.2. تعتمد معايير المكافآت الشهرية على فئة العمل.

3.3. يتم تحديد حجم أقساط لمرة واحدة لتنفيذ الأعمال الهامة بشكل خاص حسب ترتيب المدير العام للشركة على تمثيل المشرف المباشر للموظف.

4. شروط الدفع المميز

4.1. القسط الشهري في مبلغ ما يصل إلى 65٪ - يمكن الحصول على ITER (الحد الأقصى للحجم المميز) فقط مع الأداء غير المشروط للمؤشرات.

رقم p / p	فئات العمال	مؤشر الجائزة	الجائزة
1	الهيئة الإدارية: المدير التنفيذي نائب. جين. المديرون مدير العلاقات العامة مخرج تجاري	1. ملء الالتزامات التعاقدية. 2. إنتاج أوامر الإنتاج 3. السيطرة على عمل الخدمة التجارية و OMTS، المواد في المستودع.
2	مدير الأمن الاقتصادي: مدير خدمة حماية رأس الحماية	1. ربط التعليقات على تنفيذ توفير SEB. 2. تعليقات النشاط على تنفيذ قواعد تنظيم العمل الداخلي.
3	مهندس لمنظمة وتشغيل وإصلاح المباني والهياكل؛ ماجستير في البناء والتركيب	1. عدم وجود تعليقات من السلطات السمعية. 2. الوفاء في الوقت المناسب من واجباتهم الرسمية.
4	قسم المحاسبة: chapherler محاسب	1. المجلد. الالتزامات التعاقدية 2. عرض في الوقت المناسب للضرائب والإبلاغ الإحصائي والمحاسبي، وعدم وجود عقوبات. 3. السيطرة على الذمم المدينة والدائنة.
5	مدير الخدمة وتنمية الموظفين: مخرج مفتش طيب. مدير الموارد البشرية	1. عدم التعليقات من المنظمات السيطرة والتفتيش: PF، العمالة والتفتيش القانوني. 2. تجنيد سريع وعالي الجودة. 3. العمل مع تنمية الموظفين
6	الإدارة القانونية: رئيس القسم، المستشار القانوني	1. استعادة الذمم المدينة. 2. إرشادات نوعية لقضايا المحكمة والإجراءات، وتوفير الأصول المادية. 3. المساعدة القانونية المنظمات العامة والعمال الفردية
7	خدمة إدارة تكنولوجيا المعلومات: مخرج مدير النظام مدير البرنامج	1. تنفيذ الالتزامات التعاقدية 2. الجودة، البرمجيات السريعة
8	مدير اقتصاديات الخدمة مخرج الاقتصاد الرصاص الاقتصاد سانت مهندس للتطبيع تسجيل المهندس	1. الإعداد في الوقت المناسب والسيطرة على تنفيذ الخطط، والإبلاغ الإحصائي. 2. تقليل التكاليف. 3. تنفيذ وحساب مقترحات إعادة المعدات التقنية وإعادة بناء المؤسسات.
9	خدمة المبيعات قسم المبيعات قسم مبيعات العملاء الشركات	2. هناك نظام إضافي وعمق إضافي (انظر الملحق رقم 1) (انظر الملحق رقم 1) يتم شحنه على مرجع المهندس من PEO و RCP.	حجم الملحق رقم 1
10.	قسم مبيعات قطع الغيار: رئيس القسم، مديرو الإدارة المدير الأعلى	1. الامتثال للانضباط العمالي والتنفيذي، وأداء الواجبات الرسمية وفقا للوصف الوظيفي. 2. يتم شحن نظام المكافآت الإضافية (انظر الملحق رقم 1 أدناه) على مرجع المهندس وفقا ل و RCP PEO.	حجم الملحق رقم 1
12	كبار خدمة المكتب - مدير مكتب المدير	1. الامتثال للانضباط العمالي والتنفيذي، وأداء الواجبات الرسمية وفقا للوصف الوظيفي. 2. يتم تطبيق نظام العقوبات (انظر الملحق رقم 2 أدناه).	ما يصل إلى 65.
13	قسم الإدارة والخدمات اللوجستية: مدير مدير الرصاص،	1. السيطرة على المواد في المستودع. 2. وضع وتحليل المخططات للحصول على العرض الأمثل للمواد والمواد الخام. 3. في الوقت المناسب توفير المواد الأساسية وموارد المواد الخام 4. مكافآت إضافية	بواسطة التطبيق رقم 3
14	مهندس على TB	1. التعليقات من جانب السيطرة على المنظمات والتفتيش: عمليات التفتيش لحماية العمل. 2. في الوقت المناسب والتصميم النوعي للوثائق ذات الصلة.

4.2. يتم احتساب جوائز الموظفين في الأقسام على الصورة لأنفسهم في الواقع أنفقوا الوقت في هذه الفترة. عند تحديد الأرباح التي يتم فيها فرض رسوم على الجائزة، فإنها تتحول بالإضافة إلى معدل التعريفة الجمركية والراتب، وجميع رسوم إضافية وصرفات إضافية.

4.3. خدمة جائزة إضافية Ridge: المدير، رئيس قسم المبيعات، ومديرو إدارة المبيعات يتم فرضهم وفقا لشهادات PEO المقدمة، فإن الأساس لاستحقاق الجائزة هو تحقيق خطة المبيعات ما لا يقل عن 95٪. لاستقلار خدمة المبيعات قبل اليوم الخامس من الشهر بعد التقارير توفر الوثائق ذات الصلة في PEO. يتم فرض رسوم على القسط على الإدارة بأكملها ويتم توزيعها وفقا ل CTU.

4.4. جائزة OKMTO اختيارية: يتم فرض رسوم على مديري القسم على النحو المنصوص عليه من قبل PEO المقدمة. إلى Accrual جائزة OKMTO حتى اليوم الخامس من الشهر التالي للإبلاغ، تقدم الوثائق ذات الصلة في PEO.

5. انخفاض الظروف

5.1. يمتلك المخرج الحق في حرمان الجوائز كليا أو جزئيا لعدم الامتثال للمؤشرات المعمول بها (وفقا للتذييل رقم 2).

5.2. يتم إصدار الحرمان أو الانخفاض في الجائزة بنظام المدير العام للشركة مع الإشارة إلزامية للسبب.

5.3. الموظفون الذين لم يقضوا شهر كامل فيما يتعلق بالفصل بناء على طلبهم الخاص (الفقرة 3. فنون. 77 TKRF)، ومبادرة الإدارة (المادة 81 من قانون العمل في الاتحاد الروسي) لا تتراكم العلاوة. (باستثناء القضايا المنصوص عليها في 1 والفقرة 2؛ PP، الفقرة 3 من المادة 81 من قانون العمل للاتحاد الروسي). يتم فرض الجائزة بشكل مستقل عن تاريخ الفصل.

الملحق 3.

الاستبيان "قياس مستوى الدافع"

رأيك مهم بالنسبة لنا. لتحسين ظروف العمل في الشركة، نود أن نعرف رغباتك. يرجى الإجابة على أسئلة استبياننا.

1. لتحسين ظروف العمل، يرجى الإجابة على الأسئلة التالية.

سؤال	نعم	لا	من الصعب الإجابة
هل لديك فكرة واضحة عن أنشطة الشركة بشكل عام
أعرف هدف شركتنا
موظفون وحدةهم الهيكلية كما هو الحال في الفريق، والمشاركة في العمل المشترك، وقضاء وقت الفراغ معا
وظيفتي تؤثر سلبا على حياتي الشخصية.
في قسمنا هناك توزيع عادل للسلع والفوائد
أتخيل بوضوح دائرة من واجتي وظيفتي
المبدأ الرئيسي للعمل رئيس الشركة "هووفا على الإطلاق، روجاي وحده"
أبذل قصارى جهدنا لتنفيذ هدف مشترك
في قسمنا هناك قابلية تفاعلية كاملة
أنا عضو في فريق واحد، ورأي رأيي
يتم وضع مهام ملموسة أمامي
رئيس قسمنا يوفر لي حرية عمل كافية.
لاحظت أن هناك تباين بين عبارة رأس القسم وشؤونها العملية
أنا أعتبر التأخير الطبيعي خارج جدول العمل في وجود عمل عاجل
في فريق قسمنا، غالبا ما تنشأ النزاعات في كثير من الأحيان.
أعتقد أنه عند الاعتراف بالعمل، يتمتع جميع المتقدمين بتكافؤ الفرص.
يتم تشجيع مبادرتي
بالنسبة لإدارةنا، تتميز علاقات غير رسمية وثقة.
لدي معلومات كاملة عن الأحداث التي تجري في الشركة
أنا بوضوح تقديم بلدي الترويج
أحتاج إلى حاجة لتحسين المؤهلات
أنا راض عن مستوى الأجور
أنا تنفذ بالكامل قدراتي
يأخذ الرأس في الاعتبار العلاقات القائمة في الفريق، في محاولة لتحسينها.

2. ما هي الفوائد التي لا تزال ترغب في الحصول عليها بالإضافة إلى الأجور؟

فوائد هامش

عسل. وضع (خدمات طبيب الأسنان والمعالج)

جائزة

فوائد غير مدخنة (3 عطلات بعد الأجر)

الاشتراك في صالة الألعاب الرياضية

دفع للعمل (للعمل)

لائق (كافية) S / N

قسائم تفضيلية

دفع العمل الإضافي

وجبات غداء مجانية

العناية بالمتجعات

الاشتراك في ملهى

القدرة على الحصول على قرض

دفع الهاتف الخليوي

دفع الضرر

الباقي على بو.

تمرين

المبادرة المشجعة

كلها وضعت بموجب القانون

تذاكر للحفلات الموسيقية

لغات التعلم المجانية، والعمل على جهاز الكمبيوتر

أخرى (حدد):