Prestrukturiranje, težave in protislovja.
16. predavanje.
2. Pridobivanje politični boj v drugi polovici 80-ih - začetku 90-ih. Razpad ZSSR in nastanek Commonwealtha Neodvisne države.
1. Prestrukturiranje: svoje sporen značaj in posledice. Očitno kopičenje negativni pojavi v življenju države povzročil resno skrb njenega vodstva. Jurij Andropov, ki je vodil stranko in državo po smrti Leonida Brežnjeva, je odkrito priznal prisotnost mnogih nerešeni problemi, zaostajanje ZSSR z zahoda na številnih pomembnih področjih. Sprejeti so bili odločni ukrepi za vzpostavitev javnega reda in discipline pri delu. Preoblikovanja osebja v stranki in državnih struktur... Začela se je preiskava najbolj spornih dejstev o korupciji. Velika pozornost plačani za boj proti birokraciji in slabemu upravljanju. Večina ljudi je nov tečaj sprejela z odobravanjem. Po smrti Yu.Andropova v začetku leta 1984. Sovjetska družba spet padel v stagnacijo - mesto generalnega sekretarja CPSU je zasedel starejši, hudo bolan K.U.Černenko.
Marca 1985 je Mihail Gorbačov postal generalni sekretar Centralnega komiteja CPSU. Aprila je bil na plenumu Centralnega komiteja začrtan nov pot - smer za pospešitev socialno-ekonomskega razvoja države, ki ni zagotavljala le povečanja hitrosti gospodarska rast, ampak tudi kakovostna preobrazba družbe, "prenova socializma". Uspeh v pospeševanju je povezan z več aktivna uporaba dosežki znanstvena in tehnološka revolucija, decentralizacija upravljanja nacionalnega gospodarstva, širitev samostojnosti podjetij, krepitev proizvodne discipline. Spet je bil poudarek na strojništvu, katerega vzpon je bil povezan z upanji tehnična rekonstrukcija proizvodnjo. Skupaj s potekom pospeševanja je potekal tudi način obveščanja javnosti.
Za nenavadno inovativnimi gesli - "pospeševanje", "glasnost" - je bilo dovolj tradicionalni model socialistična modernizacija, ki temelji na prepričanju o popolnosti temeljev socializma. glavni problem videl v nezadostni uporabi "potenciala socializma". Naloga je bila "ustvariti več socializma", pospešiti njegov razvoj.
Nesreča v jedrski elektrarni v Černobilu aprila 1986 je pokazala grozno stanje sovjetskega gospodarstva in nezmožnost pospeševanja brez temeljnih sprememb brez prestrukturiranja.
Leta 1987 je bil predstavljen nov slogan: "perestrojka". Hkrati je pospeševanje ostalo cilj, perestrojka pa je bila videti kot sredstvo za njegovo uresničitev. Na začetna stopnja perestrojka je bila razumljena le kot radikalna gospodarska reforma; kasneje je koncept perestrojke vključeval reformo političnega sistema in prenovo ideologije. Hkrati se je gospodarska reforma pravzaprav znižala na prehod z upravnih na gospodarske vzvode upravljanja. Zadružno gibanje je bilo široko razvito. Nekatera ministrstva in oddelki so bili ukinjeni, neodvisnost podjetij pa se je razširila. Leta 1987 je bil sprejet zakon državno podjetje, v skladu s katerim so bile posebne pravice prerazporejene med ministrstvi in podjetji. Vloga osrednjih načrtovalcev je bila priprava preverite števke ekonomski razvoj in določitev državne ureditve, katere delež naj bi postopoma zmanjševali. Izdelke, ki jih proizvajajo podjetja, ki presegajo državno naročilo, lahko podjetje prosto prodaja. Podjetja so bila samostojna pri določanju števila zaposlenih, določanju plač in izbiri poslovnih partnerjev. Delovni kolektivi so dobili pravico do izbire uprave.
Vendar zakon ni uspel. V odsotnosti infrastrukture se večina menedžerjev raje ni tvegala, ampak je dobila največje vladno naročilo, ki je služilo kot jamstvo za centralizirano dobavo surovin in prodajo končnih izdelkov.
Socialistični stereotipi v javnosti so tudi ovirali vzpostavitev tržnih odnosov. 23. člen, ki je predvideval možnost in pogoje stečaja, ni bil uveljavljen: lobistična prizadevanja strankarskih gospodarskih organov, ministrstev, dejavnost sindikatov in delovnih kolektivov so pustili na površje tudi najbolj brezupna podjetja. Pravica do odpuščanja delavcev prav tako ni dala ničesar: možnost brezposelnosti so odločno obsodili tako delovni kolektivi kot celotna družba. Javno mnenje ni sprejelo možnosti zvišanja cen kot posledice ekonomsko svobodo podjetja.
Politika prestrukturiranja je imela znatne socialno-ekonomske stroške. Krizni pojavi gospodarstvo se je še naprej slabšalo. Proizvodnja je močno upadla. Povečalo se je pomanjkanje hrane in potrošnih dobrin, povečal se je proračunski primanjkljaj. V razmerah pomanjkanja skoraj vseh vrst blaga so cene začele naraščati. Dohodki večine prebivalstva so se zmanjšali. Socialni protest se je v pogojih oglaševanja izrazil v stavkovnem gibanju, ki se je začelo poleti 1989. Na množičnih shodih so plakati utripali z besedami: "Hvala, premier Ryzhkov, da sem brez kruha in hlač." Premier Nikolaj Rižkov je ob ugotovitvi propada gospodarstva odstopil.
Konec osemdesetih let je večina strankarskih in gospodarskih voditeljev prepoznala potrebo po širokem razvoju tržnih odnosov. Prvi kongres ljudskih poslancev ZSSR se je odločil, da začne prehod na nov model gospodarskega razvoja. Ta model je vseboval kombinacijo načel načrtovanja in trga in je bil zapisan v odloku Vrhovnega sovjeta ZSSR "O konceptu prehoda na regulirano tržno gospodarstvo". Program reguliranega trga so kritizirali številni akademiki. S. Shatalin in G. Yavlinsky sta predlagala alternativni program za premagovanje krize, ki je predvideval odvzem monopolne ekonomske moči sindikalni vladi in privatizacijo gospodarstva. Toda ta program je bil zavrnjen.
Spremembe v družbenem in političnem življenju so se začele s politiko glasnosti. Zmehčanje cenzure je privedlo do pojava številnih novih publikacij. V letih 1985-1986. začel se je boj proti korupciji in kršitvam industrijske discipline. Ustanovljena je bila komisija za nadaljnje preučevanje dokumentov in gradiva o represijah iz tridesetih let 20. stoletja. Številne žrtve Stalinovih represij so bile rehabilitirane, med njimi N. Buharin, kmetijska znanstvenika A. Čajanov in N. Kondratjev.
Konec osemdesetih let so spremembe vplivale tudi na strukturo državna oblast... 19. strankarska konferenca poleti 1988 je podprla predlog M. Gorbačova o prestrukturiranju političnega sistema v družbi. Politična reforma je predvidela delitev oblasti, razvoj parlamentarizma in izgradnjo civilne družbe . Ustanovljena je bila nova oblast - Kongres ljudskih poslancev ZSSR. Med njenimi udeleženci je bil izvoljen vrhovni sovjetski ZSSR, ki se je spremenil v stalni parlament. Podobne strukture so bile ustvarjene v Ljubljani zveznih republik Oh Vzpostavljeno je bilo mesto predsednika ZSSR. Leta 1990 je to postal M. S. Gorbačov.
Novi volilni zakon je v prakso uvedel izvedbo nadomestnih volitev. Leta 1990 je bil ukinjen 6. člen ustave ZSSR, ki je zagotovil monopol CPSU na oblast. Država je postala bolj liberalna do cerkve. Odprte so bile teološke izobraževalne ustanove, nove verske skupnosti... Verniki so se vrnili verske zgradbe, dovoljena je bila gradnja novih. Duhovni voditelji so začeli sodelovati v javno življenje držav.
»Novo politično razmišljanje« v zunanji politiki je predvidevalo prednost univerzalnih človeških vrednot pred razrednimi.
2. Okrepitev političnega boja v družbi v drugi polovici 80-ih - v prvi polovici devetdesetih let. Razpad ZSSR in nastanek Skupnosti neodvisnih držav. Sredi osemdesetih je bilo 15 Zveznih republik del ZSSR, v kateri so živeli predstavniki več kot sto držav in narodnosti. Uradno je bilo objavljeno o ustanovitvi nove narodne skupnosti - "sovjetskega ljudstva", o doseganju dejanske enakosti republik v političnem, gospodarskem in kulturni razvoj. Nacionalno vprašanje je bilo ugotovljeno, da je v celoti rešen. Dejansko pa so na področju medetničnih odnosov obstajali resni problemi in protislovja, ki so nastala zaradi nepremišljene in nedosledne nacionalne politike, diktata in premajhne pozornosti osrednjih oblasti potrebam republik.
Demokratični procesi so privedli do oblikovanja priljubljenih front v zveznih republikah, novih političnih strank in gibanj (Rukh v Ukrajini, Sayudis v Litvi). Leta 1986 so bile v Alma-Ati množične demonstracije proti rusifikaciji. V baltskih republikah, Ukrajini in Belorusiji je javnost vztrajno zahtevala objavo sovjetsko-nemških pogodb iz leta 1939, dokumente o deportaciji prebivalstva v obdobju kolektivizacije itd. Radikali in separatisti, ki so sprožili krvave spopade, so vzpon nacionalističnega gibanja v okviru poglabljanja gospodarske krize. Na desetine ljudi je umrlo v Sumgaitu in Fergani, na tisoče ljudi se je izkazalo za begunce v Azerbajdžanu, Uzbekistanu in Armeniji. Nacionalna nestrpnost se je začela vse bolj kazati.
Leta 1988 so se opozicijske sile baltskih republik ločile odcepitve od ZSSR. Hkrati se je v Zakavkazju začel armensko-azerbajdžanski konflikt zaradi lastništva Gorskega Karabaha, ki je potekal v obliki dolgotrajne in krvave vojne. Izkazalo se je, da je zvezna država nemočna pri reševanju tega in mnogih drugih mednacionalnih in mednacionalni konflikti... Ker ni moglo demokratično obdržati oblasti, je bilo vodstvo ZSSR prisiljeno uporabiti vojaško silo.
Leto 1990 je zaznamovala »parada suverenosti«. Najprej so baltske republike in nato druge republike ZSSR, vključno z Rusijo, sprejele izjave o državni suverenosti in se tako dejansko nasprotovale zvezni državi. V okviru naraščajočih centrifugalnih sil se je IV. Kongres ljudskih poslancev ZSSR decembra 1990 odločil, da bo ZSSR ohranil in ga preoblikoval v demokratično zvezna država... V skladu z resolucijo kongresa marca 1991 je bil izveden referendum o usodi ZSSR. 76,4% udeležencev glasovanja je bilo za ohranitev ZSSR. Podpis nove sindikalne pogodbe, ki je predvidevala podelitev širših pooblastil republikam in jo je odobrila večina (10 od 15) zveznih republik, je bil predviden za 20. avgust 1991.
Razprava o osnutku nove sindikalne pogodbe je poslabšala razkol v družbi. Del družbe je na projekt gledal kot na predajo centra zahtevam narodno-separatističnih sil v republikah. Konservativne opozicijske sile so poskušale ustaviti propad države in obdržati oblast v rokah sindikalnega centra. 19. avgusta 1991 je bil ustanovljen Državni odbor za izredno stanje (GKChP), ki je razglasil svojo nalogo za premagovanje gospodarske in politične krize, mednacionalnega in civilnega spopada ter vzpostavitev reda. Predsednik ZSSR M. Gorbačov je bil začasno (domnevno iz zdravstvenih razlogov) odstranjen z oblasti. Dejavnosti opozicijskih strank in skladov množični mediji je bila prepovedana. V Moskvo so pripeljali čete in v številnih regijah razglasili izredno stanje.
Brezplačne radijske postaje so že 19. avgusta razglasile dogodke v Moskvi za državni udar. Opozicijo GKChP je vodil ruski predsednik Boris Jeljcin. Ukrepe Državnega odbora za izredne razmere je ocenil kot protiustavni državni udar in pozval k podpori zakonito izvoljenih oblasti. Sto tisoče ljudi v Moskvi in drugih mestih je stopilo na ulice v znak protesta proti odboru za nujne primere. Nekatere vojaške enote so prešle na stran opozicije.
21. avgusta je bil državni odbor za izredne razmere praktično prikrajšan za oblast, 22. avgusta pa so bili njegovi člani aretirani. Moč v Moskvi je od zavezniških organov končno prešla na Rusko vodstvo... Po naročilu B. Jelcina je bila dejavnost CPSU končana na ozemlju Rusije. Razpad ZSSR je stopil v svojo končno fazo. Litva, Latvija, Estonija in Ukrajina so napovedale izstop iz ZSSR.
Decembra 1991 je bilo v Beloveški pušti srečanje voditeljev Ukrajine, Belorusije in Rusije. 8. decembra so napovedali razpad ZSSR in ustanovitev Skupnosti neodvisnih držav. Pridružilo se jim je 8 republik nekdanje ZSSR.
25. decembra 1991 je predsednik ZSSR odstopil. 25. decembra 1991 zvečer je nad Kremljem potekala slovesna menjava zastav. Prvič po letu 1918 so nad trdnjavo spustili rdečo sovjetsko zastavo in na njenem mestu postavili belo-modro-rdečo zastavo Rusije. Ta simbolna slovesnost je to pomenila Sovjetska zveza prenehala obstajati.
Perestrojka, ki se je začela na pobudo nekaterih voditeljev strank in držav z namenom demokratizacije življenja družbe in izboljšanja socializma, je končana. Njegov glavni rezultat je bil razpad nekoč mogočne večnacionalna država in dokončanje Sovjetsko obdobje v zgodovini domovine.
"Želja po spremembi se pojavi nenadoma," pravi eksistencialna psihoterapevtka Svetlana Krivtsova. - Najprej se zgodi nekaj, zaradi česar se ustavimo, umaknemo iz vsakdanjega vrveža in se vprašamo: »In to je moje življenje? Ali bo zdaj vedno takšna? " Dogajanja z različno intenzivnostjo lahko sprožijo ta vprašanja: nekaj resnega - konflikt, bolezen, ločitev, odpustitev - ali povsem običajna epizoda, naključni sestanek. "Pred takšnim uvidom - vpogledom - je vedno pomembno obdobje razmislekov in razmislekov, ki jih včasih ne uresničimo v celoti, saj se lahko pojavijo na nezavedni ravni," pravi Svetlana Krivtsova.
Nenehno draženje, zmanjševanje samopodobe, primerjava z drugimi (ne v našo korist), srečanje z osebo, ki je razjezila dušo, hkrati pa povzroča ogorčenje in zanimanje, ker misli in živi na povsem drugačen način. .. V takih trenutkih spoznamo: da bi se spet postali sami, se morate spremeniti. "To je paradoks, a res se pogosto zapustimo, sledimo sanjam, uresničujemo načrte in se zanesemo z idejami," poudarja Svetlana Krivtsova. - Zato je pomembno, da ne prezrete svojih občutkov in jih ne odrivate. In za to morate poskusiti prisluhniti sebi, svojemu telesu, se naučiti razumeti samega sebe - zakaj na primer nočete seksa ali pa ni zanimivo, kaj se dogaja okoli ... "
Negotovost preizkuša moč naše želje po spremembi, nas potrdi v tem impulzu ali zmanjša na nič. Obdobje dvoma je dobra priložnost, da pretehtamo prednosti in slabosti in preizkusimo vrednost naših novih idej.
"Ja, ampak ..."; "Kaj pa, če mi ne uspe?"; “Kaj bodo rekli prijatelji?”; "Bom srečnejši?" - takoj ko se odločimo nekaj spremeniti v svojem življenju, se takoj pojavijo vprašanja, zaradi katerih dvomimo vase in svoje načrte. "Sprememba pomeni tveganje, usmerjeno proti neznanemu," se spominja poslovna trenerka Olga Mukhina. »Počutimo se negotove, negotovost nas straši ...« Kljub temu so dvomi nujni: po njihovi zaslugi imamo čas, da se zavedamo, kako globoka je naša želja. Dvomi ponujajo priložnost za tehtanje prednosti in slabosti ter zavestno izbiranje. »Oklevamo, ko smo pred izbiro: spremeniti se ali ostati enaki? - razlaga psihoterapevt Frederic Fanget. "Negotovost nam ne odvzema svobode, temveč nas spodbuja, da jo smiselno in v celoti uporabljamo."
Vendar pa obstaja tudi dvom. obrnjena stran... "Omogoča nam, da se izognemo napakam, ki so preobremenjene, lahko pa tudi zaduši našo željo," pravi Svetlana Krivtsova. - Če predolgo dvomimo, potem prenehamo delovati in se vrnemo na izhodišče, do točke zanikanja. Poleg tega predolg dvom pomeni, da smo si postavili previsoko lestvico. Obstaja neposredna povezava: več časa kot preživimo v negotovosti, bolj kot zamujamo na začetku, višje se dviga lestvica pričakovanj od nas samih. " Izhod: omejite čas dvoma tako, da se vprašate: »Kaj pričakujem od sprememb? Ali razumem, da se je nemogoče spremeniti v trenutku, da nimam niti enega čudežnega dejanja, temveč veliko poskusov, prizadevanj in morebiti zgrešenih na poti do cilja? "
Negotovost nadomeščajo misli: "Ne morem", "Ne morem uspeti". Kaj je to - nemir na ladji?
»Takšne misli so zaščitni filtri, skozi katere gledamo situacijo. Vklopijo se samodejno in nas omejijo, čeprav so pogosto videti povsem razumno, - pojasnjuje Svetlana Krivtsova. "Veliko jih je, določajo naš značaj, vedenje, individualnost."
Sami filtri niso ne slabi ne dobri. "Od dobrega ne iščejo dobrega", "Vedno imam prav", "Če ne jaz, kdo?" - v nekaterih situacijah nam pomagajo, v drugih nas zelo ovirajo. "Tudi če so nam ti znani odnosi že ustvarili veliko težav, so še vedno naši," poudarja Svetlana Kryvtsova. - Edina pot spremenite - poznajte svoje filtre, ravnajte z njimi prijazno. " Le tako lahko postanemo resnično svobodni in se odločimo - ravnati tako, kot smo vajeni, ali na situacijo gledati z drugimi očmi. Dobro je, če lahko filtre najprej zaznate za nazaj, na primer v trenutku analize situacije: "Oh, seveda, zgodilo se je, ker je delovala običajna" Vedno imam prav ". Čeprav se je bolje naučiti, kako zaznati filter v trenutku, ko deluje. "Ne poskušajte uničiti filtrov, ne borite se z njimi," opozarja Svetlana Krivtsova. "Če ste opazili enega od njih in se odločili, da mu od ponedeljka ne boste več dovolili, da se vklopi, potem boste od ponedeljka imeli še enega, ki bo nadzoroval prejšnjega in vam še bolj preprečil premik k spremembam."
Proces spreminjanja sebe je cela vrsta majhnih konkretnih korakov do predvidenega cilja. Prvi korak je bil narejen - spoznali ste potrebo po spremembi. Kaj je naslednje?
Vprašajte se: "Kako se na splošno počutim do sebe?" Če se imate za splošno dobro osebo, vam bo to pomagalo bolj intenzivno in učinkoviteje napredovati k cilju. "Toda odnos tožilke do samega sebe, ki nas, kot kaže, spodbuja k spremembam, paradoksalno ne vodi k njim," ugotavlja Svetlana Krivtsova. »Zato je tako pomembno, da se naučimo biti prijazni do sebe. Glavni pomočniki pri tej zadevi so ljudje, ki jim zaupate in so pošteni do vas: vaši sorodniki, prijatelji ... Oni lahko povedo, kako vas vidijo. Dovolj je, da jih o tem vprašate. Ne tako, kot vprašajo ljudje, ki potrebujejo udobje, ampak preprosto in poslovno - potem boste dobili natančnejši odgovor. "
Pomembno je razumeti, da velike geste in pretirana aktivnost ne potrjujejo vedno, da so se spremembe začele. Radikalne odločitve so podobne sanjanju o magični preobrazbi. Resnične spremembe se kažejo v najbolj vsakdanjih dejanjih: to so minute, ki jih bomo porabili za razmišljanje o sebi, pogovor s sinom najstnikom, pomoč kolegu, zahvala sosedu ... Delujte v vsakdanjem življenju v novi smeri kar smo si sami začrtali, - tukaj najboljše sredstvo za najgloblje spremembe. Poleg tega naši možgani ne morejo pozabiti starih vzorcev vedenja - lahko samo asimilirajo nove, ki bodo nadomestili stare. Poleg potrpljenja in odločnosti na poti notranje preobrazbe nam bo pomagala tudi dobrohotnost. "Proslavite vsak svoj korak, ne da bi se osredotočili na njegov zunanji učinek," svetuje Svetlana Krivtsova. - Hvalite se sorazmerno z lastnimi napori, vloženimi v rezultat. Ne padajte v perfekcionizem in ne hitite s preobrazbo - dajte si čas. " Ta čas je potreben tudi za to, da se drugi navadijo in se postopoma prilagajajo, kako se spreminjamo. V nasprotnem primeru lahko naši najbližji dojemajo dogajanje le kot bolečo izgubo ustaljenega reda, nato pa bodo njihove besede »zelo ste se spremenili« zveni kot očitek.
Vprašajte katerega koli direktorja, starejšega od trideset let, ki ima izkušnje z večjim prestrukturiranjem podjetja o naletelih težavah, in zagotovo bo rekel, da je bilo poslovanje zelo težko. Vendar pa večina od nas težko razume kompleksnost problemov, ki se pojavijo. Trdimo pravilno, vendar podcenjujemo izjemno resnost naloge, zlasti njeno prvo stopnjo - vzbujanje ljudi v občutku potrebe po spremembi.
Izvajanje sprememb bo od mnogih zaposlenih zahtevalo združevanje moči, pobude in pripravljenosti na žrtve. To velja za podjetja, ki se poskušajo rešiti krize, in za podjetja, ki želijo postati ena izmed vodilnih v tej panogi, ter za prosilce za edino vodstvo. Za izvedbo temeljnih sprememb v podjetju s sto zaposlenimi potrebuje vsaj dva ducata ljudi, pripravljenih na delo, ne glede na čas. Kaj če skupno število zaposlenih je tisočkrat več, potem bi moralo biti vsaj 15 tisoč navdušencev.
Brez spoznanja potrebe po spremembah ni mogoče uskladiti prizadevanj. Kadar v ekipi prevlada samozadovoljstvo, prestrukturiranje običajno propade zaradi premajhnega števila zainteresiranih. Z malo razumevanja nujnosti reforme je težko ustvariti skupino voditeljev z zadostnimi avtoritetami in zaupanjem delavcev. Brez takega jedra je nemogoče voditi spremembe in vključevati najvplivnejše upravnike v razvoj in spodbujanje končnih ciljev reform. IN redki primeri navdušenci, obkroženi s samozadovoljnimi ljudmi, uspejo določiti strateško smer sprememb, reorganizirati in zmanjšati osebje. Če imajo ti skrbniki ključne objave, potem obstaja resnična priložnost opravljati pomembne dejavnosti, kot je nakup drugega podjetja ali uvajanje nov sistem plače. Če se večina ekipe ne strinja z nujnostjo sprememb, je impulz za perestrojko slej ko prej obsojen na presah in glavni del načrta bo ostal neizpolnjen. Hkrati pa poraba sil, vloženih v izvajanje procesa ali propagiranje njegove nujnosti, ni pomembna. Navadni delavci vedno najdejo načine, kako se izogniti sodelovanju z reformatorji, če prihaja o projektu, ki je z njihovega vidika neuporaben ali napačen.
Ena velika nadnacionalna farmacevtsko podjetje v Zadnja leta bilo je preveč težav za reševanje. Realna rast prodaje in čistih prihodkov je bila razočaranje. Podjetje je bilo v tisku kritizirano, zlasti po prekomernem številu zaposlenih, kar je poslabšalo že tako težko moralo v moštvu. V zadnjih šestih letih ni bilo večje rasti osnovni kapital... V primerjavi s sredino osemdesetih let se je število pritožb glede kakovosti izdelkov povečalo in ena velika stranka je raje sodelovala z drugimi podjetji. Nekateri vlagatelji so zagrozili, da bodo umaknili pomemben del svojih vlog, kar bi povzročilo padec tečaja delnice za 5-10%. Trenutni položaj podjetja se je zdel zelo depresiven, še posebej, ker smo se lahko pohvalili s svojimi preteklimi uspehi.
Ker veste, da je podjetje zelo konkurenčno, ste verjetno pričakovali, da boste tablo videli v okolju, ki spominja na bojni štab iz filmov o drugi svetovni vojni. Na komandnem mestu generali vsaki dve minuti nenadoma ukazujejo vojakom v stanju popolne bojne pripravljenosti - in zdaj se na zaslonu sproži množična ofenziva proti sovražniku. Vendar v resnici ni nič podobnega. Plošča ni nič podobna ukazno mesto in "generali" podjetja rešujeta vprašanja s tako hitrostjo, da se celo baseball zdi hitra igra. Zdi se, da mnogi med delovnim časom niso pripravljeni ukrepati na prvi signal, zato ni treba govoriti o 24-urni razpoložljivosti. Ni občutka nevarnosti, ni razumevanja, da so konkurenti pripravljeni izkoristiti vsako slabost podjetja. Naročila ne veljajo za obvezno bojno nalogo. Ukrepi proti tekmecem prikličejo slabo oborožene gverilce z zračnimi puškami. Veliko dramatičnejša je bitka v samem podjetju: delavci so v vojni z menedžerji, menedžerji so v vojni z delavci, komercialni oddelek je v orožju proti proizvodnemu oddelku - gnusno je do slabosti.
V zasebnih pogovorih so zaposleni pripravljeni, čeprav z zadržki, priznati težave. Nanašajo se na podobne težave v celotni panogi, na posamezne uspehe njihovega podjetja, na to, da je treba krivce iskati v drugi diviziji, da je šef neumen in ne dovoli, da bi zaposleni prevzeli pobudo.
Pridite na običajno sestanek vodstva v takem podjetju in dvomili boste o zanesljivosti zbranih informacij o postavkah dohodka, bruto prihodkih, tečaju podjetja, zahtevkih strank, konkurenčnosti in okolju v ekipi, kar kaže na neugodno stanje . Redko slišimo o slabi izvedbi na teh sestankih. Obravnavana vprašanja so nepomembna in razprava poteka počasi, brez čustev. Šele ko upravitelji tekmujejo za vire ali se opravičujejo za lastne napake, razprava segreje. Občasno lahko v govorih slišimo iskreno zadovoljstvo nad napredkom zadev (kar je najbolj presenetljivo!).
Po nekaj dneh, ko ste v družbi, se začnete spraševati, ali so ti ljudje zdravi.
V tako blaženi družbi se zanimanje za spremembe hitro izgubi. En govornik govori o nesprejemljivo dolgotrajnem razvoju novi izdelki in namesto da bi predlagal ukrepe za njegovo pospešitev, pogovor v manj kot dvajsetih minutah spremeni v drugo smer. Naslednja predlaga nov pristop uporabi informacijske tehnologije () in takoj pohvali obstoječi oddelek IT z zastarelim informacijskim sistemom. Tudi ko je za spremembo odgovoren izvršni direktor, njegov predlog pogosto potone v živem pesku samozadovoljstva.
Če menite, da opisani primer ne velja neposredno za vas, saj se v vašem podjetju ne zgodi nič takega, vam toplo priporočam, da si ga podrobneje ogledate. Takšne situacije so možne skoraj povsod. Oddelek za kreditno sposobnost strank deluje izredno slabo, njegovo vodstvo pa se niti ne pretvarja, da imajo težave. Podružnica v Franciji je upadla donosnosti, vendar je njena uprava videti povsem zadovoljna s trenutnimi razmerami.
Neštetokrat sem od izvršnih direktorjev slišal, da vsaka oseba v njegovi ekipi popolnoma razume potrebo po tem pomembne spremembe... In vsakič sem bil prepričan, da bi bilo v resnici za polovico te "ekipe" ohranjanje statusa quo povsem sprejemljivo. V javnem nastopu ti ljudje zagovarjajo uradna stopnja, nesmiselno ponavljanje načelnikovih besed. Toda v zasebnih pogovorih lahko slišite nekaj povsem drugega: "Ko se bo recesija končala, bo naše poslovanje šlo dobro", "Takoj, ko bodo začeli veljati lanski ukrepi za zmanjšanje stroškov, se bodo kazalniki uspešnosti zvišali" in seveda: "Takšen - potem oddelek, ampak v mojem oddelku je vse v redu."
Vprašanje. Kako pogosto je to samozadovoljstvo?
Odgovorite. Nenavadno širok.
Vprašanje. Zakaj se ljudje vedejo tako?
Odgovorite. Razlogi so lahko zelo različni.
Občasno pripeljem 25-letne študente MBA v neko samozadovoljno podjetje, ki se trudi, a trmasto ne spreminja. Iz njihovih pripomb lahko sklepamo, da podjetje vodijo ljudje, ki jih ne odlikuje posebna inteligenca. Vprašam po njihovih vtisih in v odgovor slišim kategoričen zaključek: "Če je podjetje v obžalovalnem stanju in praktično ni razumevanja nujnosti sprememb, potem so njegovi menedžerji čreda." Predlagani postopek: "Odpustite vsakogar in nas postavite na njihovo mesto". Diagnoza študenta MBA, ki samozadovoljstvo povezuje s profesionalno neustreznostjo, se ne ujema povsem z mojo prakso. Presenetljivo šibko razumem potrebo po spremembah med zelo inteligentnimi ljudmi z najboljšimi nameni. Živo se spominjam, da sem bil prisoten na sestanku ducata višjih vodstvenih delavcev enega v akutni krizi Evropsko podjetje; razprava je bila najvišja strokovni ravni- morda mislite, da ste bili na Harvardu. Številni, ki so se zbrali za mizo, so dejansko dobili ocene najboljših izobraževalne ustanove svet. Žal se niti analiza "napak", ki naj bi jih naredili konkurenti, niti precej abstraktna razprava o "strategiji" niso dotaknili nobene boleče težave podjetja. Kot se je pričakovalo, se je sestanek končal brez pomembnejše odločitve, ker ga ni mogoče sprejeti brez razprave. resnična vprašanja... Verjamem, da večina udeležencev tega srečanja z njim ni bila zadovoljna. Ne, niso bili norci. Pa vendar so sprejeli sprejete odločitve, ker niso bili pripravljeni na spremembe (če vzamemo "lestvico intuitivnega občutka neposrednih sprememb" za 100 točk, potem povprečni koeficient udeležencev ne bi presegel 50).
Za to samozadovoljstvo obstaja vsaj devet razlogov (glej sliko 3.1). Prvi je ta, da ni opaznih znakov krize. Plačilna bilanca je bila pozitivna. Grožnja odpuščanj ni visela nad delavci. Stečaj ni bil pred vrati. Ni bilo ljudi, ki bi bili pripravljeni prevzeti podjetje. Ton tiska o njej je bil precej miren. Vendar bi lahko prekaljeni analitik videl dokaze o krizi v nenehnem upadanju tržnega deleža in stopnje dobička, a to je druga stvar. Dejstvo je, da zaposleni niso opazili grožnje, ki se je približala kot tornado, in to je bil eden od razlogov za šibko zavest nujna potreba spremembe.
Drugič, opisano srečanje je potekalo v sobi, ki dobesedno kriči o uspehu. Denar, ki je šel za nakup devetmetrske mize iz mahagonija, bi zadostoval za nakup treh novih Audijev in enega Buicka. Stenske zavese, volnene preproge, pohištvo in notranjost so se ujemale s fantastičnimi vsotami, porabljenimi zanje. Celotna upravna pisarna je bila urejena v istem slogu, zlasti sobe za vodstveno osebje: marmorna tla, drago pohištvo, debele preproge in obilo oljnih slik. Vpliv na podzavest je bil nedvomen: vse je obiskovalca prepričalo v razcvet podjetja, zmago nad konkurenti in posledično v pravilnost izbrane poti. Tako se lahko sprostite, si oddahnete za kosilo.
Tretjič, merila za ocenjevanje dela menedžerjev so bila osredotočena na nizke standarde. Ko sem se seznanil z različnimi oddelki podjetja, sem večkrat slišal isto: "V zadnjem letu se je dobiček povečal za 10%." Vendar pa je bilo zakrito, da se je dobiček v petletnem obdobju zmanjšal za 30%, medtem ko se je povprečje v zadnjih dvanajstih mesecih povečalo za približno 20%.
Četrtič, struktura podjetja je organizirana tako, da so bila prizadevanja zaposlenih usmerjena v reševanje ozko funkcionalnih zasebnih nalog, ne da bi se upoštevali interesi podjetja kot celote. Za oceno učinkovitosti dela delavcev je tržni oddelek uporabil svoja merila, proizvodni oddelek - popolnoma drugačen, kadrovski oddelek - tretji itd. direktor je bil odgovoren za skupno prodajo in čisti prihodki, in za prispeti ob pravičnost podjetja. Čeprav se je trend poslabšanja ključnih kazalnikov uspešnosti podjetja nadaljeval, ni bilo mogoče najti osebno odgovornih za to.
Petič, za notranje načrtovanje in nadzor so bili uporabljeni sistemi, ki so znižali raven zahtev za zaposlene v oddelkih pri opravljanju njihovih nalog. Marketinško osebje je poročalo, da so bile njihove naloge to letože lani izpolnili za 94%. Kako se to zgodi? Tako je na primer zastavljena naloga: "Izvesti novo oglaševalsko akcijo do 15. junija". In povečanje tržnega deleža za kateri koli izdelek, ki ga proizvaja podjetje, se ne šteje za vreden cilj.
Šestič, od strank in drugih deležnikov praktično ni bilo povratnih informacij, ki bi omogočale objektivno oceno uspešnosti zaposlenih; namesto tega so obstajali notranji sistemi točkovanja, ki so dajali napačne podatke. Povprečni menedžerji ali zaposleni se niso mogli enkrat na mesec srečati s stranko, ki je prišla s pritožbo, jeznim delničarjem in razočarano zavrnitvijo dobavitelja. Mislim, da bi v tej družbi lahko našli tiste, ki, ko so celo življenje tu delali, niti niso nikoli govorili po telefonu nesrečna stranka ali partnerja.
Sedmič, primeri, ko so mladi, proaktivni zaposleni poskušali pridobiti povratne informacije strank, da bi na podlagi njihovega mnenja določili kazalnike uspešnosti. Podjetje je bilo do takšnih pobud izjemno previdno in "krivci" so kmalu postali izobčenci. Z vidika obstoječe korporacijske kulture je bilo takšno vedenje v nasprotju z njegovimi normami, ker lahko nekomu škoduje, spodkopava disciplino ali povzroča trenje (to pomeni, da vodi do iskrenih, trdo prizadetih razprav).
Osmič, razvoju samozadovoljstva je olajšala zelo lastna težnja ljudi, da ograjujejo neprijetne stvari, kot da jih ne bi bilo. Življenje je popolno težke naloge veliko težje kot brezskrben obstoj. Praviloma vsi verjamemo, da smo dovolj obremenjeni s svojimi težavami, zato ne iščemo nepotrebnega dela. Kadar se pojavljajo težave, jih raje otresemo, dokler je to mogoče nekaznovano.
Devetič, obstajajo ljudje, ki niso naklonjeni nobeni od teh vrst samozadovoljstva, ki jim je mar za možnosti podjetja; a njihovo budnost lahko uspavamo tudi z pomirjujočimi pripombami višjih menedžerjev, kot so: "No, ja, podjetje zdaj ni lahko, a ne bi škodilo, če bi se spomnili vsega, kar nam je uspelo." Tisti, ki imajo žive spomine na šestdeseta leta, poznajo tudi bolj presenetljiv primer - številna poročila o vojaških uspehih in skorajšnji zmagi ZDA v Vietnamu. Pomirjujoči pogovori so včasih neprimerni, vendar pogosteje izvirajo iz pravičnosti, ki temelji na preteklih uspehih.
Omenjene težave se pojavljajo tako za podjetje kot celoto kot za oddelke ali posamezne zaposlene, večinoma v povezavi s preteklimi uspehi, ki dajejo presežek sredstev, zmanjšujejo akutnost vizije težav in vodijo v samoizolacijo . Posamezni delavci začnejo precenjevati svojo vlogo in v podjetjih se razvije začarana korporativna kultura. Precenjena samopodoba menedžerjev in umirjenost zaposlenih sta dodatna (poleg omenjenih devetih) razlogov za samozadovoljstvo. Kombinacija teh dejavnikov lahko pripelje do nepripravljenosti na spremembe, ki jih ne bodo mogli premagati niti preobrati podjetja niti pametno in usposobljeno vodstvo.Mislim, da mnogi menedžerji verjamejo, da problem samozadovoljstva sploh ne bi nastal, če bi drugi zaposleni sprejeli svoje sposobnosti: ustvariti kariero, doseči močan položaj in pripravljenost, da kadar koli ukrepajo. Drugo stališče je, da se zaposleni sami lahko spoprimejo z nalogo; vloga direktorja je omejena na obveščanje delavcev o slabši kakovosti izdelkov, ki se poslabšajo finančno stanje podjetja in pomanjkanje rasti produktivnosti. Tu in tam pride do podcenjevanja zahrbtnih sil, povezanih z organizacijo kot celoto, ki delujejo v skoraj vseh podjetjih. Tisti, ki se globoko spremenijo, lahko dobijo dobro praktični nasveti: Izogibajte se podcenjevanju sil, ki vodijo do samozadovoljstva, in pomagajte ohranjati status quo.
Da bi spodbudili pripravljenost ljudi, da si prizadevajo za spremembe, je treba odpraviti vzroke samozadovoljstva ali zmanjšati njihov vpliv. Za to obstajajo naslednje metode: boj proti manifestacijam zapravljivosti (na primer odprava lastne flote velikih korporacij); dvig standardov, ki so bili uradno potrjeni in določeni med delom; zamenjava informacijskih sistemov za beleženje delovne učinkovitosti, ki dajejo napačne kazalnike; obsežna širitev mreže povratne informacije iz zunanji svet in vključitev vanjo vsakega zaposlenega, če je to mogoče; spodbujanje odkrite razprave na sestankih in ljudi, ki so pripravljeni sodelovati pri reševanju problemov; vojna proti nerazumnemu optimizmu, naloženi od zgoraj.
Pri delu v organizacijah, ki jih je treba obnoviti, vsi pristojni upravitelji sprejmejo potrebne ukrepe. Vendar pri izvajanju teh ukrepov pogosto niso dovolj dosledni. Čeprav je potrošniška skupina povabljena na letni upravni sestanek, običajno takih sestankov običajno ne organizira redno, na primer enkrat na teden ali vsak dan, da vsakemu zaposlenemu sporoči pritožbe glede izdelkov. Možno je, da so ti letni izvršni sestanki v ne preveč dragih stanovanjih, a ko se končajo, se vodilni upravitelji vrnejo v pisarne, česar Ludvik XIV ne bi zavrnil. Na ravni izvršnega odbora se lahko zgodi ena ali dve dokaj odkriti razpravi o perečih problemih, vendar duh vladnega optimizma še naprej vlada v časopisu, ki ga je izdalo podjetje.
Gradnja miselnosti za spremembe v podjetju zahteva odločne ukrepe, celo tveganje in prevzame vodstvo. Omejeni ukrepi, kot je prisotnost majhne reprezentativne skupine potrošnikov na letnem sestanku izvršnega odbora, so običajno neučinkoviti zaradi izjemne premoči samozadovoljnih sil. Ukrepi, kot je pospravljanje bilance stanja, zaradi katerih so vidne velike izgube, nastale v četrtletju, so drastični. Ali pa prodati moden sedež in se preseliti v stavbo, ki je bolj podobna poljskemu poveljstvu. Ali pa določitev togega dveletnega roka, da se njihovi menedžerji pridružijo skupini voditeljev industrijski trg- v nasprotnem primeru bodo vlagatelji umaknili svoj kapital, kar lahko privede do bankrota. Ali odvisnost doplačilo polovica uradna plača deset najvišjih menedžerjev pri doseganju uveljavljenih standardov kakovosti izdelkov. Ali pa povabiti svetovalce, naj zberejo zanesljive informacije z njihovo poznejšo razpravo na sestankih, kljub temu, da bodo nekateri upravitelji hkrati zelo užaljeni. Tabela 3.1 predstavlja devet glavnih načinov vzbujanja občutka potrebe po spremembah.
Preglednica 3.1. Načini priprave podjetja na spremembe
|
Primeri takšnih odločnih dejanj niso zelo pogosti, saj je življenje v korporativni kulturi, ki temelji na pretirani administraciji in pomanjkanju spretnega vodstva, ljudi pripeljalo do zaključka, da "pretresi" niso modri. Če odgovorni voditelji delajo dlje časa v isti organizaciji, imajo razlog, da se bojijo obtožb, da ustvarjajo zelo težave, na katere so opozorili. Ni naključje, da se preobrazbe pogosto začnejo z imenovanjem nove osebe na ključno mesto, ki ji ni treba utemeljevati svojih preteklih dejanj.
Za tiste, ki so se oblikovali v vodstveni kulturi, ki je nadzor nad vsemi in vsemi štela za glavno vrlino, so največje težave pri zaposlenih okrepitev pripravljenosti na spremembe in želje po sodelovanju pri njih. Odločilni ukrepi za izkoreninjenje samozadovoljstva lahko vsaj na začetku privedejo do konfliktov in zaskrbljenosti zaposlenih. Pravi voditelji delujejo, ker so prepričani, da se lahko sproščena energija usmeri k zelo pomembnim ciljem. Vendar pa je pri nekaterih menedžerjih, katerih bogastvo že tri ali štiri desetletja temelji na skrbnih in uravnoteženih politikah, spodbujanje občutka potrebe po spremembah pogosto videti kot po nepotrebnem tvegano ali zgolj neumnost.
Če najvišji vodstveni nivo sestavljajo izključno previdni menedžerji, si nihče od njih ne bo upal preveč postavljati ljudi za reforme in preobrazbe nikoli ne bodo bistvene. V takih primerih ima upravni odbor pravico najti ljudi, ki so sposobni biti voditelji, in jih imenovati na ključne položaje. Če se začnejo izogibati odgovornim odločitvam, kar se včasih zgodi, potem to pomeni, da niso primerni za to delovno mesto, kar je v očeh upravnega odbora izrednega pomena.
Izrecne krize so lahko koristne pri opozarjanju nanje pereča vprašanja in prepričanje kolektiva o potrebi po spremembah. Poslovati na staromoden način ni enostavno, ko »stavba gori«. Toda v našem svetu, kjer se stopnja sprememb pospešuje, strategija "ognja" težko bi bila upravičena. Pritegniti pozornost ljudi je dobro, vendar bo škoda previsoka.
Ker je nemogoče, da ne bi opazili gospodarske krize, je pogosto mogoče slišati, da bi se globoke preobrazbe morale začeti šele, ko se boleče težave podjetja toliko poslabšajo, da bo to povzročilo velike izgube... Čeprav je to stališče morda primerno za globoke in težke reforme, se mi zdi, da ne ustreza večini primerov, kjer je to potrebno.
Videl sem, kako so nekateri direktorji začeli uspešno spreminjati svojo organizacijsko strukturo ali reševati problem kakovosti v času, ko je podjetje ustvarjalo rekordne dobičke. Uspešni so bili, ker so bili zaposleni nenehno obveščeni o nastajajočih težavah (upad prisotnosti na trgu kljub naraščajočemu dobičku), grozečih nevarnostih (pojav novih konkurentov z vse bolj agresivno politiko) ali o možne perspektive ki izhajajo iz uvajanja novih tehnologij ali vstopa na nove trge. Uspeh je olajšala tudi postavitev ambicioznih ciljev, ki so poslabšali nezadovoljstvo z običajnim potekom zadev. Svojo vlogo je imela tudi neusmiljena vojna proti manifestacijam razkošja, umirjajoči pogovori, slabi informacijski sistemi in še veliko več. V dobrih časih doseči, da so ljudje pozorni na pereča vprašanja organizacije, ni lahko, je pa mogoče.
Eden največjih japonskih podjetnikov se je med svojimi menedžerji neprestano boril proti samozadovoljstvu; kljub rekordnemu zaslužku jim je dal težke petletne naloge. Kadar so podrejeni ob številnih dosežkih padli v stanje samozadovoljstva in samozadovoljstva, je postavil nalogo, kot je ta: "V štirih letih moramo letni dohodek podvojiti!" Zaupali so mu, zato zaposleni tovrstnih izjav niso mogli zavrniti. Cilji, ki si jih je zastavil podjetnik, niso bili nikoli "posrkani iz prsta", ampak so bili postavljeni ob upoštevanju dejanske intenzivnosti dela, ki ustreza popolni predanosti zaposlenih, zato so se njegovi načrti vedno izkazali za utemeljene. S svojimi prepiri se je skliceval na glavne moralne vrline, značilne za njegove upravitelje. Tako se je ta poslovnež boril proti naraščajoči samozadovoljnosti, občasno pa je svoje petletne misije uporabljal kot orožje - bilo je kot valovi zračnih napadov na sovražne utrdbe.
Pristni voditelji pogosto sami izzovejo umetne krize, ne da bi čakali na njihov naravni začetek. Kot eden od teh voditeljev se je Harry odločil, da se ne bo prepiral s svojimi menedžerji (kar je včasih počel), in odobril njihov načrt, čeprav je dohodek in stroške projekta menil za nerealne. To je povzročilo 30-odstotni padec bruto prihodkov od pričakovanega, kar je povzročilo nemir. Helen je ravnala podobno. Sprejela je nerealističen po njenem mnenju načrt, ki je obljubljal lansiranje novih pomembnih izdelkov; načrt je hudo propadel, vendar je ostala trdna in ni nikoli posegla, da bi to preprečila. Posledično so se vsi prepričali, da po starem ni več mogoče poslovati.
Nekateri upajo, da bodo velike izgube, ki jih povzroči kriza, ljudi prebudile iz zimskega spanja. Na primer, izvršni direktor znane korporacije je očistil bilanco stanja in financiral več novih projektov, kar je povzročilo trenutni primanjkljaj v višini približno milijarde dolarjev. Vendar ta situacija ni postala kritična, saj je bila pred tem podpisana dolgoročna pogodba, ki je korporaciji zagotovila velik denarni tok.
Neugodne posledice pomembnih finančnih šokov, tako naravnih kot umetnih, izčrpavajo sredstva podjetja in zožujejo manevrski prostor. Zaposlene boste lahko opozorili na vprašanja, ki jih je treba rešiti, če podjetje izgubi nekaj milijard dolarjev, potem pa boste imeli veliko manj sredstev za podporo novim pobudam. Ob predpostavki, da je naravna finančna grožnja najprimernejši trenutek za začetek preobrazbe, je glede na izbiro veliko pametneje ukrepati, ne da bi čakali, da izbruhne. Izzvana kriza ljudem škodi manj kot naravna kriza. Vendar je veliko bolje, da se zaposleni na lastne oči prepričajo (če je le mogoče), še preden se začnejo, kakšne možnosti jim odpirajo reforme in kakšne boleče izgube jih čakajo v primeru nevarnosti, ki jo ta situacija premore.
Kadar je reformirani cilj obrat, prodajni oddelek ali osnovna proizvodna enota, ki je del večje organizacije, osrednja vloga v tem procesu pripada vodjem srednje in nižje ravni, ki so na čelu teh oddelkov. Prav oni se morajo boriti s samozadovoljstvom in povečati "bojno pripravljenost" ekipe. Ustvariti bodo morali ekipo reformatorjev, se razviti strateški cilji, prepričati ljudi itd. Če ima oddelek zadostno avtonomijo v organizaciji, lahko vodje delujejo ne glede na dogajanje v drugih oddelkih. Vprašanje je le ali ni uživajo to avtonomijo.
Kadar majhnemu oddelku v samozadovoljnem podjetju primanjkuje avtonomije (kar ni več nenavadno), so vsi poskusi sprememb že od samega začetka obsojeni na neuspeh. Prej ali slej se bo vztrajnost v različnih preoblekah pokazala; ni pomembno, kaj počnejo voditelji perestrojke v nižjih oddelkih. V tem primeru je vsiljevanje preobrazb lahko usodna napaka. Potem pa menedžerji, ko spoznajo svoje stališče, prihajajo do zaključka, da jim ostane samo eno: da se ne "trzajo" in čakajo, da neka močna osebnost izvede spremembe v celotnem podjetju. Zato se usedejo in prevzamejo same sile vztrajnosti, ki so tako sovražne do svojega bistva. ključne številke v boju proti vztrajnosti. Vendar se to ne zgodi vedno. IN posameznih primerih ustvarjanje pogojev za reformo omogočajo pogumni in kompetentni voditelji na srednji ali nižji ravni hierarhije.
Rad bi dal primer zgodbe enega srednjega menedžerja iz veliko podjetje ponujanje storitev na terenu turistično podjetje... Ta ženska se je morala skoraj brez zunanje pomoči boriti z najvišjimi direktorji podjetja, oborožena s podatki o poslabšanju že tako negotovega položaja podjetja. Prejela je nenavadno nalogo: vzpostaviti prodajo izdelkov po novem kanalu in to uporabila kot izgovor za povabilo svetovalcev. Z njeno tiho odobritvijo so svetovalci neusmiljeno ponavljali, da podjetje novega kanala ne bo moglo učinkovito izkoristiti, dokler ne bo rešilo pol ducata korenskih težav. Ko so videli rezultate njenega dela, so drugi srednji menedžerji začeli iskati kritje, vendar je še naprej sledila izbrani liniji. S politično preudarnostjo je velik del kritik in jeze zaradi svoje zavrnitve, da bi zašla s poti, preusmerila k svetovalcem. Imela je neverjeten talent za javni nastop: »Resnično sem presenečena. So svetovalci kaj zajebali ali je to res pomembno? «; »Ne morem verjeti, da bi lahko poročilo poslali vsem navedenim osebam. Takega ukaza nismo dali «; »Ali verjamete, da je res? Ne? Toda Jerry in Alice to počneta. Ste že kdaj poskusili govoriti s tremi na to temo? "
Če se previdni in konservativni višji menedžerji soglasno držijo statusa quo, potem vsak »revolucionarni impulz«, ki izhaja iz nižjih ravni upravne hierarhije, zagotovo ne bo uspel. Res je, še nikoli nisem mogel srečati takšne organizacije, kjer bi najvišje vodstvo soglasno nasprotovalo spremembam. Tudi v najbolj stagnirajočih organizacijah 20-30% vodstvene ekipe daje vtis, da se ljudje zavedajo, da njihovo podjetje svojih zmogljivosti ne uporablja v celoti; prizadevajo si nekaj spremeniti, a čutijo vezane roke in noge. Ko bodo pobude za spremembe prišle od srednjih menedžerjev, bodo voditelji reformatorjev dobili orožje za boj proti samozadovoljstvu: takrat jih ne bo mogoče obtožiti "slabe igre" ali subverzivnih dejanj.
Za tiste srednje vodstvene delavce, ki ne najdejo načinov, da bi prebudili podjetje, ki išče reforme in katerih vodstveni kadri nimajo vodstvenih lastnosti optimalna rešitev za napredovanje se lahko izkaže za premestitev na službo v drugo podjetje. V trenutnem gospodarskem okolju so mnogi vezani na svoje delo, četudi njihovo podjetje zaznamuje čas. Poskušajo se prepričati, da imajo še vedno srečo: kljub nenehnim odpuščanjem plače redno izplačujejo in izplačilo zagotavlja glasovanje. To stališče je razumljivo. Vendar pa bo v 21. stoletju življenje zahtevalo, da se bodo vsi v svoji karieri učili in izboljševali svoje kvalifikacije. Ena izmed številnih težav v organizacijah, ki so se umirile, je njihova nefleksibilnost in konzervativnost, ki sta ovira pri usposabljanju osebja.
Če želite delati od klica do klica, prejemati običajno plačo, izpopolnjevanje obravnavati kot sekundarni poklic in pustiti podjetje nepripravljeno na izzive časa - to je najboljši primeržupnijska in kratkovidna strategija. Dandanes podobni pristopi redko vodijo do dolgoročnega uspeha; to velja tako za podjetja sama kot za njihove zaposlene.
Ne glede na to, kdo in kako začne preobrazbo, večina podjetij meni, da ni enostavno uspešno preiti iz druge v četrto fazo, dokler večina menedžerjev ni popolnoma prepričana, da je nemogoče ohraniti obstoječe stanje. Za izvajanje sedme in osme faze pa je potrebna še močnejša podpora: približno 75% skupaj vodstveno osebje in pravzaprav vsi starejši direktorji so bili trdno prepričani v nujnost globokih sprememb.
Prvi koraki v tej smeri so možni brez široke podpore. Vendar boj s samozadovoljstvom ustvarja tesnobo med zaposlenimi, zato je skušnjava preskočiti prvo stopnjo in začeti postopek sprememb s katerim koli od naslednjih. Poznam primere, ko nekateri začnejo z oblikovanjem skupine reformatorjev, drugi najprej skušajo oblikovati vizijo perestrojke, drugi pa preprosto poskušajo nekaj spremeniti (reorganizirati strukturo, zmanjšati število zaposlenih, pridobiti druga podjetja itd.) ). Toda tako ali drugače se bodo neizogibno soočili s težavami boja proti vztrajnosti in samozadovoljstvu. Včasih so zagovorniki sprememb vročinski - to se zgodi, ko pomanjkanje pripravljenosti ljudi na spremembe prepreči oblikovanje vodstvene ekipe z zadostnimi pooblastili za vodenje in usmerjanje procesa. Včasih trajajo leta, da se umaknemo s tal, pridobitve pa le dodajo olje na ogenj in spodbudijo več truda in zavzetosti za uspeh, preden postane jasno, da so vse pobude v zraku.
Tudi ko reformatorji sprejmejo odločne ukrepe za boj proti samozadovoljstvu podjetij, pogosto zmotijo prepričanje, da je naloga opravljena, ko pa v resnici večino dela še ni treba opraviti. Videl sem, kako v to past spadajo tudi izjemno nadarjeni voditelji. Soigralci lahko napačno predstavo samo okrepijo tako, da naslikajo vodjo, na primer to sliko: »Vsak od nas je pripravljen iti naprej. Ljudje razumejo, da trenutne razmere zahtevajo spremembe. Med delavci je malo zadovoljen s temami, kaj je. Ali ne, Phil? Ali imam prav, Carol? «Nato pa kljub pomanjkanju potreben temelj se sprejme odločitev o nadaljevanju preobrazbe, nato pa je treba takšno odločitev obžalovati.
Zunanji ljudje lahko pomagajo vzroku. Ne škodi, če dobite mnenje dobro obveščenih potrošnikov, dobaviteljev ali delničarjev. Ali je zavedanje nujnosti sprememb na ustrezni ravni? Vam je uspelo prebuditi ljudi iz zimskega spanja? O tem preprosto ni treba vprašati zaposlenih v vašem podjetju, ker imajo isti motivi za neupoštevanje resničnosti kot odgovorni za spremembe. In intervjujev zunaj podjetja ne smete omejiti na ožji krog prijateljev. Vprašati morate tiste, ki poznajo stanje v vašem podjetju, tudi tiste, ki imajo trenja z njim. Končno, kar je najpomembneje, s pogumom poslušajte te ljudi do konca.
Če boste storili vse to, boste videli, da nekateri zaposleni niso dovolj obveščeni, da bi lahko premišljeno presojali, drugi pa nadlegujejo sebični cilji... Sliko pa je mogoče v celoti razjasniti z izvedbo dokaj široke raziskave. Bistvo zadeve je uporaba informacij od zunaj za "zdravljenje kratkovidnosti" lastni zaposleni... V sodobnih razmerah se lahko kratkovidnost podjetja spremeni v propad podjetja.
Na našem planetu ne boste našli osebe, ki si ne bi prizadevala niti za najmanjšo spremembo. Vse naše življenje je nenehna rast in izboljševanje. Vendar ne more vsakdo svoje želje po spremembi prevesti v resničnost. Za to morate imeti nekaj lastnosti in znanja. Zato ta članek vsebuje 7 preprosti nasveti da bodo spremembe učinkovite.
Mnogi ljudje želijo nekaj spremeniti, vendar se ne zavedajo pomembnosti tega. Razmisliti je treba, pretehtati vse koristi, ki jih boste prejeli zaradi sprememb, in potem boste razumeli, kako pomembno je za vas. Razumevanje pomena in nujne potrebe po spremembah vas bo čustveno spodbudilo k akciji, mobiliziralo svojo moč in energijo in jih usmerilo k rezultatu.
Ko se želite nečesa znebiti s spremembami v svojem življenju, si morate prizadevati ne za to, ampak za to, kar boste dobili kot rezultat. Na primer, človek se želi znebiti revščine. Zaman se bori z revščino in vsemi svojimi mislimi, z njimi pa je njegova notranja energija usmerjena v eno besedo - »revščina«. Posledično stoji mirno, razen če je v slabšem položaju. Popolnoma drugače je pri človeku, ki se namesto da bi se boril proti revščini, postavi za povečanje dohodka in racionalizacijo porabe. Tak človek jasno ve, kaj hoče, in svojo energijo usmerja v ustvarjanje bogastva in ne v uničevanje revščine.
Najpomembnejše spremembe v našem življenju zahtevajo veliko časa in truda, zato večina ljudi obupa. Sprva je pomembno, da se prilagodite dejstvu, da bo pot sprememb težka, in ugotovite, kako boste ravnali v določenih situacijah. Če ste psihično pripravljeni na kakršne koli težave in si obljubite, da se ne boste predali, lahko greste po tej poti do konca.
Preproste spremembe se lahko vlečejo leta in desetletja, če se ne omejite na določen časovni okvir. Tako bo vaša podzavest lahko mobilizirala ves potencial duše in telesa, v tem obdobju pa boste delali maksimalno.
Poglejmo primer - dve dekleti hočeta spremeniti svoj videz s hujšanjem. Odločili so se, da bodo imeli figuro svojih sanj. Prva se vpiše v simulator, poskuša se pravilno prehranjevati, občasno pokvari in je razočarana nad svojimi sposobnostmi. Vsak ponedeljek začne znova teči, vendar še vedno ne doseže rezultata. Drug je rezerviral potovanje v Egipt, kupi elegantne in drage kopalke, 2 velikosti manjše. Razume, da se mora dva meseca pred odhodom za vsako ceno obleči v kopalke, za katere je zapravila celotno plačo. Torej, četudi ne bo dosegla želenega rezultata, bo v teh 2 mesecih dala vse najboljše in se približala uresničitvi svojih sanj.
Brez nenehnega in trdega dela ni aksiom, da dosežete tisto, kar želite. Zato pa majhen korak v smeri sprememb, morate to početi vsak dan. Ne odpovedujte se svojemu delu, četudi vse sploh ni šlo tako, kot ste si prvotno predstavljali. Težava pri nestalnosti ni toliko v tem, da zamudite pomembne korake. Dejstvo je, da si enkrat dovolite lenobo, drugič boste to storili brez obžalovanja in tretjič popolnoma pozabili na svoje gibanje naprej.
To je naraven občutek strahu za vsakega človeka, zlasti ko gre za večje življenjske spremembe. Če na primer človek želi zamenjati službo, je povsem normalno, da čuti strah in tesnobo, kako bo vse potekalo, ali se bo lahko razumel v novi ekipi, ali bo lahko dobil želeno funkcijo . To je normalno. Toda težava se pojavi, ko se strah začne okovati in usmerjati ukrepe. Ne dovolite, da vas čustvo strahu prevzame nadzor, sicer se boste začeli predajati pod njegovim napadom in sprememba ne bo imela želenega učinka.
Vaš optimističen odnos določa raven vaše energije in moči. Zato se vsak dan naravnajte na pozitivne misli, verjemite v svoj uspeh in prebrodili boste lahko vse težave na poti do rezultata. Spremembe so zastrašujoče, vznemirljive, na videz nedosegljive, a vse to je mogoče premagati s pomočjo pozitivnega odnosa!
Spremembe v življenju jo lahko dvignejo na več visoka stopnja... Ne odlagajte jih za jutri - ukrepajte že danes in vaš trud bo poplačan!
Hodijo lahko tako hitro, da se zdi, kot da na svetu ni nič stalnega. Prijatelji prihajajo in odhajajo. Premoženje je danes, jutri pa ne. Hišo, v kateri smo preživeli otroštvo, rušijo, da bi jo zgradili na njenem mestu Poslovna stavba... Otrok se spremeni v odraslo osebo. Ljudje se zbližujejo in ločujejo. Ljudje umirajo.
Na neki točki svojega življenja se lahko odločimo, da imamo »zlomljeno srce«. To je lahko posledica izgube ljubljene osebe, poslabšanja fizičnega ali duševnega zdravja, izgube službe, ki nam zagotavlja potreben dohodek.
Nekateri gojeni cilji, ki smo si jih zastavili, lahko ostanejo neizpolnjeni.
In če pogledate na vesolje z drugega zornega kota, lahko vidite, da vse živi in raste. Vse je v veselem gibanju. Pojavijo se nove kombinacije. Nova lepota se dotakne naše duše. Pojavljajo se nove priložnosti. Pustolovščina čaka, da bo z nami pustolovska!
Ko nevihtni valovi sprememb dosežejo naše življenje (in pravijo, da so spremembe edino, kar je v življenju trajno), je njihov učinek lahko boleč, če smo s srcem preveč navezani na materialne stvari ali smo preveč prepričani v zmotno misel da stalnost obstaja ... In če se ne moremo prilagoditi spremembam in jih sprejeti, nam lahko poškodujejo srce. Kako prenašati bolečino zaradi izgub, ki prej ali slej vplivajo na življenje vseh? Če smo odprti za prisotnost Boga pri vsaki spremembi življenja, potem se mirno držimo grebena vala sprememb.
Ko je seme posejano v zemeljsko temo, se mora njegova zunanja lupina porušiti, da bo prišlo novo življenje. Jezus je rekel:
»Če pšenično zrno pade v zemljo in ne umre, ostane samo; če pa umre, obrodi veliko sadov «(Janez 12, 24).
Ko se naša zunanja lupina poruši od bolečine, ko se nam zdi, da se nam srce lomi, je pomembno, da se naučimo lekcije, ki nas jo je želel naučiti Jezus.
Kadarkoli nekaj izgubimo, lahko hkrati nekaj pridobimo.
V tem primeru lahko razumemo in cenimo, da nam življenje ponuja nerazložljive izkušnje, ki jih ni mogoče vedno razlagati skozi izkušnje. To razumevanje samo po sebi postane dragoceno darilo. Morda se nam zdi, da če bi lahko vse naredili le "prav", potem ne bi občutili bolečine. Toda življenje je pogosto veliko bolj zapleteno in skrivnostno.
Darilo je mogoče dobiti v času izgube. Zelo bolečino, ki jo doživljamo, lahko povzroči dejstvo, da se lupina našega razumevanja, naše modrosti, naše zrelosti in sočutja pokvari in sprosti naš dar, v njem skrito novo življenje. To zavedanje ni morfij, ki lahko otopi ali zaustavi bolečino, ki jo doživljamo. Namesto tega je sredstvo, da se odpremo skrivnosti bolečine, temu, kar nam lahko da, in temu, kar nam jemlje. Morda bi z veseljem pozdravili možnost sprememb, če bi se tega spomnili življenjska pot vedno vodi naprej, k napredku.
In ko živite in se razvijate, so spremembe neizogibne.
Ste se kdaj vprašali, kako reči: »Zdaj ni čas za spremembe«, je enako reči: »Trenutno nimam časa, da bi prejel blagoslov«? Zelo pomembno je, da rastemo - fizično, duševno in duhovno. Ko pridejo spremembe v naše življenje, to priča, da jih moramo biti pripravljeni sprejeti - z veseljem in z veseljem. Verujte v sposobnosti svoje duše, zavedajte se, da je vsa polnost božanske ljubezni in modrosti lahko prisotna v vas in vam služi kot neizčrpen vir. Z notranjo pripravo na spremembe se lahko navadiš na to.
Ko boste naslednjič začutili, da se lupina, ki prekriva vaše srce, uniči, jo začutite globoko in globoko in se tolažite z dejstvom, da postanete bolj sočutni in modri, ko doživljate bolečino, tako do sosedov kot do sebe. Težave so lahko drago in koristno darilo. Težave so lahko mejnik vaše duševne in duhovne rasti. Poiščite moč, da pozdravite spremembe in uživajte v priložnosti za duhovno rast in razvoj.
Od Pitagore, starogrškega filozofa, izvemo, da "oseba, ki si ne more ukazati, ni svobodna." Z življenjskimi izkušnjami, pogosto pridobljenimi v času sprememb, lahko obvladamo svoja čustva, svoj um in telesa, svoje misli in občutke - in tako postanemo bolj koristni ljudje.
V času, ki nam je namenjen, moramo živeti in delati tako, da bo tisto, kar dobimo s semenom, prešlo na naslednjo generacijo kot cvet, tisto, kar je prišlo v cvet, pa bi prešlo nanje kot sad. To je tisto, kar razumemo kodo po napredku.
Henry Ward Beecher
Če posameznika omeji na eno ozko področje, ne da bi izkoristil prednosti sprememb ali motenja, lahko človek pride do takšne praznine, ki včasih zamudi domišljijo.
