Lehet kiút: először is, hogy a lehető legtöbb hatalmat delegáljuk a beosztottakra, hogy csak a legfontosabb kérdések megoldását vállaljuk fel; másodszor, korunkban, amikor mindenki panaszkodik a papíráramlás miatt, az egyetlen módja csökkentése komolyan veszi a papírmunkát.
Azokról a hasznos értékpapírokról beszélünk, amelyek nélkül ma elképzelhetetlen a kezelésük: jön tervezési technikákról, számvitelről, kb munkaköri leírások, protokollok, archiválás stb. Ezen dokumentumok rendben tartása nélkül más lapok kaotikus folyamata tízszeresére nő. A menedzser úgy véli hatékony szervezés személyes ideje alapvetően lehetetlen
Ezt az motiválja, hogy ő, a vezető, nem önmagától függ, hanem más emberektől és körülményektől.
Seivert felsorolja az időpazarlás első harminc okát.
30 IDŐSÖLTŐ Homályos célkitűzés. A prioritások hiánya az üzleti életben. Próbál túl sokat csinálni egyhuzamban. Az előttünk álló feladatok teljes körű megértésének hiánya és azok megoldásának módja. A munkanap rossz tervezése. Személyes szervezetlenség, "szemetes" asztal. A levelezés túlzott olvasása. Rossz dokumentációs rendszer. A motiváció hiánya (a munka iránti közömbösség). Rekordok, memorandumok, címek keresése telefonszámok... Az együttműködés vagy a munkamegosztás hiánya. Bomlasztó telefonhívások... Nem tervezett látogatók. Nem. Hiányos, hiányos információk. Az önfegyelem hiánya. Képtelenség befejezni az ügyet. Zavaró tényezők (zaj stb.). Elhúzódó találkozók. Nem megfelelő felkészülés a beszélgetésekre és megbeszélésekre.
A kommunikáció hiánya (kommunikáció) vagy pontatlan visszajelzés. Csevegés privát témákban. Túlzott szocialitás. Túlzott üzleti nyilvántartások. Késleltetési szindróma. A vágy, hogy megismerje az összes tényt. Hosszú várakozási idő (például időpont). Kapkodás, türelmetlenség. Túl ritka ügyek átruházása (áthelyezése). Nem megfelelő ellenőrzés a kiszervezett ügyek felett.
Ahhoz, hogy az alkalmazottak „szívből szurkoljanak” a vállalatnak, érezzék részvételüket minden vállalkozásában, együtt kell dolgozni velük. Az üzleti életben semmi sem történik "magától".
A HR rendszer nagy hatással van az üzleti eredményekre. Amikor egy hálózati kiskereskedelmi vállalat éppen belép a piacra, fontos, hogy erős HR -márkát hozzon létre - a szervezet sikeres és megbízható munkáltatóról alkotott képét, hogy a legjobb jelölteket vonzza. A legfontosabb, hogy megértsük, milyen stratégiai eredményre törekszik, milyen hírnévre tesz szert, és milyen "imázst" akar teremteni a piacon. Ezt "az elején" kell elvégezni, az első használatával üzletek nyitva: az emberek vonzódnak jó körülmények munkaerő, tisztességes fizetési feltételek, a legjobb alkalmazottak jutalmazása, pozitív légkör és csapatmunka.
Akkor sorba kellene állni a rendszer személyzeti menedzsment - a kiválasztástól a személyzeti tartalék kialakításáig, valamint hatékony ösztönző programok kidolgozása és a jó munkakörülmények megteremtése.
A Polyana Group LLC fiatal cég, de üzletfejlesztési stratégiánk már kiváló eredményeket hozott: büszkék vagyunk arra, hogy egy év és két hónap alatt több mint 20 új üzlet nyílt. Az üzlet szűk szakterülete azonban nehéz feladatokat ró a HRC -kre. Mi segített nekünk építeni hatékony rendszer személyzeti menedzsment? Úgy gondoljuk, hogy a legfontosabb a szisztematikus munka minden területen.
Toborzás
Sok van az országban kiskereskedelmi láncok, akik többsége kemény versenytárs (beleértve a legjobb alkalmazottakat is). Ugyanakkor a személyzet kiválasztásával kapcsolatos problémákkal kell szembenézni kereskedelmi társaságok minden formátumban - a butikoktól a ben működő univerzális bevásárlóközpontokig különböző irányok... A nyugati cégek képviseleteiben foglalkoztatott HR -dolgozóknak könnyebb kiválasztani és megtartani a személyzetet - segíti őket a szervezet jó hírneve, a munkáltató márkája. De a hazai kiskereskedőknek, különösen az újonnan érkezőknek aktívan formálniuk kell az imázsukat, be kell bizonyítaniuk a potenciális alkalmazottaknak, hogy a cégeikben dolgozni nem kevésbé érdekes.
Tovább kezdeti szakasz minden egyes általunk kialakított pozícióhoz állás profil, amely lehetővé teszi olyan személyek kiválasztását, akiknek adatai a legjobban megfelelnek a szükséges jellemzőknek. A munkaprofil részletezi a potenciális munkavállalóval szemben támasztott speciális követelményeket vállalati kultúra a vállalat és üzleti tevékenységének sajátosságai (tevékenységi terület), valamint a szükséges szakmai készségek és személyes jellemzők.
A pozíció profilja természetesen az üresedés sajátosságaitól függ - milyen feladatokat lát el az alkalmazott. Vegyünk például egy munkaprofilt sommelier borpiacaink számára. Követelmények a pályázóval szemben:
Amint az a profilból is látható, az önéletrajz kiválasztásakor előnyben részesítjük azokat a jelölteket, akik már rendelkeznek tapasztalattal az alkoholos italok kezelésében.
Az interjú előtt a kiválasztott jelentkezőket tesztelik: belső mini tesztjeink segítenek meghatározni:
Az új alkalmazott felvételéről a végső döntést közvetlen felettese hozza - az eredmények alapján próbaidő(nálunk ez egy hét). De mielőtt felveszünk egy kezdő tanácsadót az ügyfelekhez, kiképezzük őt.
Oktatás és fejlesztés
Cégünk munkavállalói képzésének sajátosságai az üzlet sajátosságaihoz kapcsolódnak - az értékesítési területeken magasan képzett sommelier tanácsadóknak kell dolgozniuk, akik alaposan ismerik a vállalat termékeit, és képesek kapcsolatot kialakítani különböző ügyfélcsoportokkal. Az alkalmazottak megszerzik a szükséges ismereteket és készségeket vállalati iskola sommelier "Vintage".
A tanfolyam időtartama a sommelier iskolában két hónap. Úgy gondoljuk, hogy az értékesítési személyzet képzésekor fontosabb a gyakorlatra összpontosítani - a szükséges készségek kialakítására, az üzlet választékának ismeretére, ahol a hallgatók a jövőben dolgozni fognak.
A sommelier képzés főleg két tudományágban zajlik: értékesítési technikák és a választékcsoport ismerete. A képzési program több szakaszból áll. Az érettségi után a diplomások vizsgákat tesznek, amelyek két részből állnak:
A gyakornokok képzésének minőségének kétlépcsős értékelése segít egyértelmű képet kapni a sommelier ismereteiről és készségeiről. Egy magasan képzett sommelier képes legyen:
A diákokat Kijevben tanítják borszakértők sommelier iskolákban és a régiókban - séf sommelier borpiacok lánca "Polyana". Az oktatók munkarendjét egy hónappal előre tervezik, de módosítják - a helyzet függvényében meghatározott régió... Minden tanárunk széleskörű ismeretekkel rendelkezik az alkoholtartalmú italok gyártásáról és értékesítéséről, valamint nagy tapasztalatokkal rendelkezik oktatóként.
De megértjük, hogy a szakmai alapképzés nem elegendő: az embereket folyamatosan meg kell ismertetni a piacon lévő új termékekkel, új gyártókkal és márkáikkal. Ezért követjük a trendeket, és rendszeresen tájékoztatjuk munkatársainkat az üzletekbe érkező minden új termékről (a sommelier -ek levelet kapnak részletes információk minden termékhez).
Ugyanakkor nem osztjuk fel a személyzetet bizonyos csoportok: a vállalat érdekelt abban, hogy mindenki emelje képesítését, és új, a munkához szükséges ismereteket kapjon. V kötelező a munkatársainkat, akik nemrég csatlakoztak a csapatunkhoz, valamint azokat, akik korábban már részt vettek képzésen, kiképzésre küldik - egy idő után frissíteni kell tudásukat.
A fő képzés mellett rövid távú- egy vagy két napos szemináriumokat tartunk bizonyos árucikkekről (ezek általában új tételek vagy a választék bármely változása). A fő tanfolyamra félévente legalább kétszer kerül sor; szemináriumokat (képzési előadásokat az új pozíciókról a márka képviselői) gyakrabban tartanak.
A képzésre kiküldött alkalmazottak listáját az áruház igazgatója állítja össze: naponta figyelemmel kíséri a gyerekek munkáját, és értékeli annak eredményeit, így másoknál jobban látja a tudásbeli hiányosságokat és a készségek hiányát. Az üzletvezetők képzésen is részt vesznek - példát mutatnak a beosztottak számára, ezért folyamatosan fejleszteniük kell, tudásukat és készségeiket a legmagasabb szinten kell tartaniuk.
Tudásfelmérés (tesztek elvégzése és gyakorlati feladatok) a sommelier iskola vezetője vezeti.
Motiváció
Válassza ki a "megfelelő" embereket a céghez, és képezze őket - fontos feltételek siker, de ez nem elég. Következő nehéz feladat- motiválni őket a munkára. A munkavállalók lojalitása a vállalat iránt és egyesítése egy ötlettel minden vállalkozás sikerének kulcsa!
Szervezetünkben a motivációs rendszer két fő blokkból áll: anyagi és nem anyagi ösztönzőkből.
Arra törekszünk, hogy a javadalmazási rendszer megfeleljen a fő követelményeknek: egyszerű és átlátható. Minden alkalmazottnak meg kell értenie:
1) hogyan értékelik a vezetők munkáját;
2) hogyan befolyásolhatja fizetése nagyságát;
3) mennyire objektív az értékelési rendszer;
4) mennyire méltányos a javadalmazási rendszer.
Cégünk időalapú és időbónuszos bérezési rendszereket alkalmaz az értékesítő személyzet számára. Például egy sommelier esetében időbeli prémium díjazási formát alkalmaznak: egy fix részt (a ledolgozott órákkal arányosan) + egy bónusz részt (az értékesítési mennyiségektől függően).
A javadalmazás minden kérdését a "Bérezési Szabályzat" szabályozza, amely leírja a javadalmazási rendszert az egyes személyzeti kategóriákra, valamint a "Szabályzat a személyzet képzésére és minősítésére", amely jelzi a munkavállalók képzésének és értékelésének minden szakaszát.
A nem pénzügyi ösztönzők nem kevésbé fontosak az emberek számára, ezért rendelkezünk:
Például az első Polyana borpiac évfordulója alkalmából minden „öreg” elismerő oklevelet kapott - az üzlet megnyitóján részt vettek azok az alkalmazottak, akik a cég eredeténél álltak.
A sommelier -ek között, akiket eltöltöttünk verseny a legjobb előadó címért... Hálózatunkban sok sommelier tanácsadó működik, mindannyian nagyon jól ismerik a Polyana választékot, és képesek információt közvetíteni az ügyfeleknek. Ugyanakkor soha nem próbáltuk összehasonlítani őket egymással: az emberek különbözőek, mindenki tehetséges a maga módján…. De mostanában felmerült az igény, hogy a céget a médiában képviseljék, ezért feltettük magunknak a kérdést: kire lehet bízni egy ilyen nehéz és felelősségteljes feladatot? A vezetők megértették, hogy ebben az esetben többre van szükségük, mint csupán a legjobb szakemberek- fontos volt olyan embereket találni, akik rajongnak a hivatásukért, valamint szeretik és tudják, hogyan kell nyilvánosan fellépni, szó szerint "égnek" ebben a szerepben.
Hírlevelet küldtünk minden üzletnek, amelyben tájékoztattuk őket a közelgő castingról. A résztvevőkkel szemben támasztott követelmények „kemények” voltak:
Az eredmény meghaladta várakozásainkat: többen voltak, akik szónoklatban akarták mérni erejüket, mint gondoltuk. A casting résztvevőinek három kreatív feladatot kellett teljesíteniük:
A casting eredményei alapján kiválasztották a négy legjobb sommelier -t, akik képesek lesznek megfelelően képviselni a céget a médiában. A "hivatalos vállalati előadó" státusza lehetőséget ad arra, hogy részt vegyenek a vállalat által tartott eseményeken. PR események(sajtótájékoztatók, kóstolók újságíróknak stb.), ahol italokat mutatnak be, új termékekről beszélnek, és tanácsokat adnak azok használatáról, valamint speciális televíziós és internetes projektek.
Már látjuk, hogy nem tévedtek a választással: az előadók egy része személyes blogokat indított, amelyek oldalain híres márkákról szóló történeteket tesz közzé, válaszol az olvasók kérdéseire, koktél recepteket ajánl stb.
A verseny megnyerése segített ezeknek a srácoknak túllépni a napi rutinjukon: most új lehetőségek nyíltak meg számukra - és számára szakmai fejlődés, és személyes növekedés... És az összes többi alkalmazott úgy vélte, hogy a sors mindenkinek esélyt ad - a lényeg az, hogy legyen egy álmunk, és erőfeszítéseket tegyünk annak valóra váltására.
Belső kommunikáció
"Beszélj, beszélj és beszélj újra az embereiddel - szánj időt, figyelj figyelmesen, mélyedj el, próbáld megérteni őket!" - ez az első (és fő) szabály minden HR és vezető számára. mivel állandó kommunikáció az alkalmazottakkal és a visszajelzésekkel - nélkülözhetetlen eszközök, 50% -os sikert biztosítanak a HR menedzsmentben. Minden alkalmazottnak meg kell bizonyosodnia arról, hogy az őt aggasztó kérdéssel vagy problémával fordulhat a HR -hez, mint tanácsadó, mentor.
A vezetői kockázatok csökkentése érdekében folyamatosan „szondáztatjuk” a csapat hangulatát, névtelen kérdőívek segítségével felmérjük a munkavállalók elégedettségét a munkájukkal. A "közvélemény" megfigyelésének eredményei segítenek azonosítani:
A problémák időben történő azonosítása gyakran segít azok hatékony és fájdalommentes megoldásában (ez fontos), és ami a legfontosabb - az ismétlődés megelőzése. Gyakran előfordul, hogy egy alkalmazott nem azért ír lemondó levelet, mert nem akar a cégben dolgozni, hanem mert elvesztette a reményt - nem hiszi, hogy a vezetők meghallgatják, figyelni fognak ötleteire vagy javaslataira.
|
Egy társaságban egy nagyon tehetséges, fiatal és kreatív lány dolgozott kereskedőként. Egy reggel - számomra teljesen váratlanul - lemondó levelet hozott. A "Miért akar elmenni?" Kérdésre a lány nem tudott egyértelmű választ adni, és "zárt". Elvileg ez normális védekező reakció, de minek? A kapcsolat "feloldásához" elkezdtem azt mondani, hogy a vállalat nem akarja elveszíteni egy ilyen csodálatos alkalmazottat, ami nagyon fontos, hogy megértsük igaz ok ilyen döntést annak érdekében, hogy a jövőben elkerüljék a legjobb munkavállalók elvesztését. A jég lassan elolvadt ... Mint kiderült, a lány nagy mennyiségű munkát végzett, de nem hallott jóváhagyó szavakat a fejtől. Ennek eredményeként úgy vélekedett, hogy a vállalat nem értékeli erőfeszítéseit és képességeit. Megpróbáltam meggyőzni őt:
A beszélgetés után a lány felvette a kérelmet. És elmentem beszélni a főnökével ... Az embereket tisztességesen kell megítélni, időben dicsérni, és hangsúlyozni kell az általános sikerhez való hozzájárulásukat. A menedzser és a kollégák elismerése a leghatékonyabb motivátor! |
A Polyana Group LLC -ben mindenki számára és mindig elérhető az információ arról, hogy milyen irányba haladunk, és milyen terveink vannak holnapra. Minden nap e -mailben küldünk hírlevelet munkatársainknak, amelyben beszámolunk minden olyan hírről, amely a társaságban történt a nap folyamán:
Ugyanilyen fontos az információáramlás ellenkező iránya - „alulról felfelé”: minden alkalmazottnak lehetősége van megbeszélni a munkaproblémákat, kifejteni javaslatait. Az alkalmazottak minden kérdését és új ötletét hetente mérlegelik a vezetőség ülésén.
Karriermenedzsment
Nagyon fontos, hogy az embereknek karrierlehetőségeik legyenek - horizontális (szakmai) vagy vertikális (hivatalos).
A "Polyana" cégnél a közvetlen vezető feladatai a következők:
A karriernövekedés történhet mind a teljesítményértékelés (sommelier), mind a munkavállalói potenciál (meglévő készségek, tanulási képesség stb.) Értékelése alapján. Az egyes üzletek igazgatója promóciókat kínálhat alkalmazottai számára. Cégünknél az üres állások jelentős része pontosan a belső személyzeti tartalék miatt töltődik be.
Ezenkívül használjuk a mechanizmust osztályvezetők rotációja(belső mobilitás): új üresedés / új részleg jelöltekként történő megnyitásakor a vezetőség elsősorban a vállalatban már dolgozó (és ezért tudatosan lojális) alkalmazottakat tekinti alkalmazottaknak. A gyakorlatban ez elég gyakran előfordul - az emberek más városokba költöznek, hogy ott képviseljék cégünket.
Vállalati kultúra, csapatépítés
Az üzleti sikereket egy jól összehangolt csapat erőfeszítései érik el. De hogyan lehet véletlen emberekből álló csapatot összeállítani? Hogyan lehet „bevonni” minden alkalmazottat a vállalat életébe? Hogyan lehet eljutni közös célok olyan fontosak lettek számára, mint a személyesek?
Először is be kell mutatnia a különböző osztályokon dolgozó embereket. Annak érdekében, hogy segítsünk nekik „találkozni”, például bevonjuk az irodai dolgozókat egy új üzlet megnyitásának előkészítésébe. Minden alkalmazott - pozíciójától függetlenül - elfogadja az árut, részt vesz annak kivágásában, a kereskedő útmutatása szerint, megszervezi az értékesítési területet és elrendezi az árut. Itt (talán először) kezdik megérteni: ki mit csinál bent kereskedelmi padlóés milyen teher esik a kollégák vállára.
Még egy példa. A "Polyana Group" nevű nagy és barátságos családban úgy döntöttünk, hogy fotópályázatot szervezünk a következő témában: "Hogyan fogok dolgozni: a befagyasztott keret". Az ötlet váratlanul merült fel: egyik reggel hirtelen észrevettem, hogyan kezdődik a lányok munkanapja. Amikor dolgozni jönnek, az első dolguk gyorsan rendet tenni. És nem is annyira a természetes női vágy miatt, hogy szebb legyen, hanem mert nincs idejük mindezt otthon csinálni. Néha nagyon vicces jeleneteket lehetett megfigyelni. Ezért úgy döntöttem, hogy kár elveszíteni az ilyen pillanatokat - meg kell örökítenem őket a történelemhez ...
A csapat "kreatív feladatot" kapott - ragadjon meg egy fényes, vicces pillanatot; szükséges feltétel- a cég logójának vagy a vállalati stílus elemeinek (füzet, vállalati attribútumok stb.) jelenléte a képben. Az emberek nagy lelkesedéssel fogadták az ötletet, és szó szerint azonnal reagáltak!
A versenyen részt vehet egy -egy fényes fénykép minden osztályról, amelynek szerzői maguk az áruház dolgozói voltak. A győztest demokratikusan választották - általános szavazással (csak a „mások” fotóira lehetett szavazni). A legkreatívabb fotós jól megérdemelt díjat kapott.
Minden résztvevő - aktív (a fényképek szerzői) és passzív (a fényképeken rögzítve) sok pozitív érzelmet kapott. A verseny legfőbb eredménye azonban a közösségi érzés volt: a verseny egy dolog, egy ötlet segítette össze a különböző üzletekben, sőt régiókban dolgozó alkalmazottakat. Rájöttünk, hogy sok közös van bennünk, gyakrabban kell kommunikálnunk, és mindegyikünk egy egésznek a jelentős része. Egy ilyen verseny kétségkívül pozitív hatással lesz a csapat légkörére, erősíti az egységérzetet a Polyana Group családban.
Az eredményeket az éri el, aki kitűzi a megfelelő célokat, kidolgoz egy programot ezek elérésére, és makacsul, szisztematikusan, lépésről lépésre megvalósítja azt. Természetesen mindig lesznek hibák, de az időben történő „hibajavítás” segít mindent kijavítani és kijavítani „menet közben”. Egy jól felépített rendszer egyetlen mechanizmusként fog működni, amely a jövőben lehetővé teszi, hogy erőfeszítéseit az üzletfejlesztésre összpontosítsa!
A legjobb szakemberek készségesen jönnek egy jó munkáltató hírében álló céghez - azok az emberek, akik biztosítani fogják annak stabilitását és megbízhatóságát, fejlődnek és új magasságokba lépnek!
Az elavult vezetési formák még mindig nagyon gyakoriak. Egyes vezetők szívesebben tartják távol a beosztottakat, és nincsenek tudatában a munkavállalásra ösztönző egyéb formák létezésének. Egy másik véglet a megengedés és a „barátod” lenni.
Mintegy húsz évvel ezelőtt bármely intézmény irányítását a Szovjetunióban évtizedek alatt kialakult szigorú kánonok szerint végezték, és minden alkalmazott félt a fejtől kapott intéstől vagy a munkától való elbocsátástól.
A megalakulás során piaci kapcsolatok hazánkban a vezetők és a beosztottak közötti interakció formái is megváltoztak, és most minden vezető köteles tanulmányozni a hatékony személyzeti menedzsment módszereit.
Ma, amikor a munkaerőpiac erősen versenyképes, amikor a fiatalok, miután országukban végeztek oktatást, inkább külföldön dolgoznak, nevezetesen illetékes menedzsment A személyzet lehetővé teszi, hogy bármely menedzser vagy HR-vezető szoros és barátságos csapatot hozzon létre intézményében. A legfontosabb, hogy ne kövessünk el néhány hibát, amelyeket az alábbiakban tárgyalunk.
A személyzetmenedzsment nyugodtan nevezhető nemcsak tudománynak, hanem egész művészetnek. Vannak vezetők, akik gondoskodnak arról, hogy az alkalmazottak ne csak szívesen jöjjenek dolgozni, hanem hajlandók legyenek tovább dolgozni akár túlórán is, hétvégén és ünnepnapokon.
Ilyen elhivatottság természetesen nem keletkezhet üres tér- ez a csapat, vagy ahogy most mondják, a csapat létrehozásán végzett szisztematikus munka eredménye. Ugyanazok a vezetők, akiknek dolgozói kemény munkának tekintik munkájukat, valószínűleg a következő hibákat követik el:
A legtöbb rendező nagyvállalatok biztosak abban, hogy a kész alkalmazottak a megfelelő szint képesítéseket nehézségek nélkül és a megfelelő összeget bármelyik toborzó ügynökség segítségével rendelkezésre áll. Az újonnan érkezett szakemberek azonban szembesülnek munkájuk sajátosságaival, és nem maradnak sokáig. Ez nagy létszámváltozáshoz és ezáltal magas költségekhez vezet.
A legtöbb önkormányzati vállalkozásnál és intézménynél természetesen szociális garanciákkal teremtik meg a feltételeket, egészségügyi ellátás, gyógykezelés és egyéb lehetőségek biztosítása, de bér az ilyen intézményekben még mindig rosszabb, mint a kereskedelmi cégek.
A költségvetési szervezetek másik hátránya, amelyben a vezetőség nem gondol túl sokat a beosztottakra, a gyenge anyagi és technikai bázis. Néha nincs elég számítógép, nincs sokszorosító berendezés, nem mindenhol van internetkapcsolat. És mit mondhatunk a légkondicionálók rendelkezésre állásáról a forró évszakban?
Gyakran sokban költségvetési szervezetek az évtizedek óta létező karrier -előmeneteli rendszert alkalmazzák, amelyben csak a szolgálati időt és a munkatapasztalatot veszik figyelembe.
Kiderül, hogy a foglalkoztatás első 5-10 évében nem lehet előléptetni. Ez elriasztja a kezdő szakembereket, és inkább önmegvalósítást végeznek kereskedelmi szervezetek ahol a rájuk bízott feladatok tevékenységének, kezdeményezőkészségének és színvonalas elvégzésének köszönhetően karrier születik.
Ha a vállalat gyakran cserél alkalmazottakat, vagyis van egy úgynevezett forgalom, talán ez annak köszönhető következő hibákat a toborzás során:
Néha az üres állás bejelentését nem kísérik különleges követelmények, ami ahhoz vezet egy nagy szám pályázók. Az indoklás ebben az esetben meglehetősen egyszerű: "Megszokják, kitalálják, és akik nem tudják, maguk távoznak." Ez alapvetően rossz álláspont, és forgalomhoz vezet, mert az emberek nem tudják megérteni, hogy mit követelnek meg tőlük, és érthetőbb funkcionalitással rendelkező szervezetet keresnek, és néha még a versenytársakhoz is elmennek.
Néha az alkalmazottak toborzásakor nem veszik figyelembe, hogy a jelölés miként felel meg a vállalati etikának, valamint egy adott szervezet céljainak. Ennek eredményeként nem mindenki fogadja el utólag általános stratégia a cég, amelyben elkezdenek dolgozni, és nehéz dolgaik vannak.
És ha a követelmények és a szabványok véletlenül megváltoznak, csak a főnök vágyától függően, elviselhetetlenné válik a munka. Ezért fontos, hogy már az állásra való jelentkezéskor szentelje őt a vállalat fejlesztési terveinek, stratégiájának és a legfontosabb elveknek, hogy később ne legyenek nézeteltérések.
Milyen gyakran, teljesen az orosz hagyomány szerint, a jelölteket vagy túlságosan magas követelményeknek vetik alá, vagy elvisznek mindenkit, aki nem jön. A megjelenésen alapuló megkülönböztetés alkalmazható (például csak 25 év alatti, modell megjelenésű lányok egy bizonyos magasság stb.).
Amikor alkalmazottat vesz fel egy adott pozícióba, fontos figyelembe venni a tapasztalat rendelkezésre állását. Aligha lehet felelősségteljes posztot vállalni olyan személyt, akinek nincs munkatapasztalata ezt az állapotot... Ez a hiba költséges lehet a vállalat számára. V végső megoldás, végezzen szakmai gyakorlatot érte, csatolja mentorhoz és még akkor is adjon fontos és felelősségteljes feladatokat.
Néha fordítva történik. Az interjú során magas követelményeket támasztottak, de valójában ez derül ki új személy pozíciójában néhány triviális problémával foglalkozik, elveszíti a már megszerzett készségeket, elveszíti érdeklődését az üzlet és a szervezet iránt, amelyben munkát kapott.
A menedzsment hiba itt különböző módon nyilvánul meg. Ez szándékosan rejtheti el a felelősség teljes körével vagy a szervezetben létező jutalmak és büntetések rendszerével kapcsolatos információkat.
Ez késleltetheti az interjú eredményeinek megszerzését, amikor különböző ürügyekkel (a menedzser távol van, nincs jelen, üzleti út stb.) ez a pozíció nem kaphat sem pozitív, sem negatív választ.
Mindenesetre kiderülhet, hogy a munkavállaló nagyon gyorsan csalódást érez és távozik ezt a szervezetet, és a vezető, az elvárásoktól megtévesztve, nem fogja látni új munkatársa munkájának gyümölcsöző eredményeit.
Természetesen a csapatvezetés nem a legegyszerűbb és leghasznosabb kötelesség. Azonban álljon sorba jó kapcsolat beosztottjaival az egyszerű feltételek teljesítése segít.
Először, egységes politika a célok kiválasztása és a vállalat feladata terén: fontos, hogy minden alkalmazott megértse a szervezet fejlődésének kilátásait, és mindent megtegyen ennek érdekében.
Másodszor, a személyzet kiválasztásához jobb, ha van egy speciális szakember, aki ismeri a szükséges technikákat és jól ismeri az embereket.
Harmadszor, a beosztottakhoz való hozzáállásnak lojálisnak kell lennie: ne engedje, hogy ismerje a személyzetet, de ne tegye magát mindenki más fölé. Az alkalmazottaknak látásból kell ismerniük a főnöküket, és tudniuk kell, hogyan kell személyesen kapcsolatba lépni vele, ha szükséges.
Végezetül hozzá kell tenni, hogy minden szervezet, amely gondoskodik alkalmazottairól, megteremti számukra a szükséges munkakörülményeket, fejleszti kreatív potenciálját, betartja a vállalati etikát, mindig nyer, mert egy ilyen vállalat, cég, egy vállalkozás értékelni fogja a velük való törődést, és szorgalommal és szorgalommal válaszol.
A vállalat vezetője az egyik értékes erőforrása. Milyen nehéz egy szervezetnek sikeres lenni, ha tapasztalatlan vagy analfabéta vezető vezeti.
Ha egy rendes alkalmazott hibái kijavíthatók vagy valahogy kompenzálhatók, akkor a vezető hibái néha végzetesek. A helyzet még bonyolultabb, ha nem a véletlen hibákról, hanem a menedzsment megközelítésről van szó. V ez az eset a vezetői szemléletet a vezető egyfajta személyes hozzáállásának tekintjük, amelyet a beosztottakkal folytatott kommunikációban és munkájának megszervezésében alapul vesz.
A menedzsment egyéni megközelítése számos tényezőt befolyásol a szervezet sikerében. Nem hiába van egy mondás: „Az emberek jönnek a céghez, de elhagyják a vezetőt”. Természetesen előfordul, hogy az alkalmazottak maradnak. És a munka hatékonysága is marad ... nulla. Milyen vezetői módszert válasszon, hogy mindkét alkalmazott boldog legyen, és a vállalat növekedjen? Hogyan ne tévedjünk? Megvizsgálunk 10 nem hatékony menedzsment megközelítést, amelyek gyakoriak a menedzsmentben. Ezek elemzésével a hibák kijavíthatók.
1. megközelítés: "Én vagyok a legjobb szakember"
Nem titok, hogy a legjobb szakemberek gyakran vezetőkké válnak. Ezért a vezetők többsége jól ismeri az üzlet sajátosságait, és talán viszonylag jól ismeri a menedzsment eszközöket. Az irányítási gyakorlatokkal kapcsolatos ismereteik szintje általában az általános kultúrán belül van. És ez gyakran nem elegendő a hatékony gyakorlati alkalmazáshoz.
Az ilyen karrier természetes eredménye, hogy a vezető inkább az ismerős munkára szán időt, nem pedig a beosztottak irányítására. Ennek következtében hatástalanul működik.
A vezetői szemlélet a vezető egyfajta személyes hozzáállása, amelyet a beosztottakkal folytatott kommunikációban és munkájának megszervezésében alapul vesz.
A kiút ebből a helyzetből a menedzser szakmai képzése lehet. A "vezetői hivatáshoz" is kissé eltérő személyes hozzáállást kell kialakítania, ugyanúgy kell kezelnie, mint a szakterületét, amelyben ő a legjobb, ezért előléptetéssel jutalmazták. Mindent, amit tett, hogy szakmája legjobbja legyen, most a menedzsment területén kell megtenni, természetesen figyelembe véve a munka sajátosságait. Fontos, hogy az „Én vagyok a legjobb” modellt más tevékenységekbe helyezzük át.
2. megközelítés: "Jól vagyok"
Maga a menedzsment kezdetben konfrontatív a beosztottakkal szemben, mivel sérti az általuk elért egyensúlyi állapotot. Nem minden beosztott tapasztalja meg az örömöt, ha bármelyik végrehajtásával megbízják új Munka vagy készletet mutat be további követelmények a már ismert tartalomhoz.
Így vagy úgy, általában sikerül tájékoztatniuk a főnököt a helyzethez való hozzáállásukról, kifogásokat használva, haragot tanúsítva, elfoglalt és túlterhelt panaszokkal, a munkaterhek igazságtalan elosztásával, munkájuk elégtelen értékelésével, hivatkozással a képtelenségre vagy hiányára. szükséges forrásokat. A vezetőnek le kell győznie a felmerülő ellenállást. Ha a visszavonulás mellett dönt, hamarosan nagyon megbánhatja.
A menedzsment elkerülhetetlenül negatív érzelmekkel jár, amelyek a menedzserben a beosztottak ellenállásával való kapcsolatfelvétel során keletkeznek. A legtöbb normális ember azonban nem élvez örömöt az állandó pszichológiai harcokban. A vezetőnek nehéz úgy éreznie magát, hogy szembesül azokkal az emberekkel, akik mellett bármit is mondhat, a nap nagy része telik. Elég kellemetlen érzés olyan embernek érezni magát, akitől senki nem vár semmi jót.
Ennek a jelenségnek természetes következménye: amikor egy munkafeladat végrehajtásának módjával kell szembenéznie, a vezető természetesen inkább időt szán magának a munkára, nem pedig a menedzsmentnek. Miért "természetes"? Mert a munka ismerős, és élvezetes is lehet. A menedzsment nemcsak nagyon sötét ügy, hanem egy csomó kellemetlen érzelem forrása is.
A menedzsment elkerülhetetlenül negatív érzelmekkel jár, amelyek a menedzserben merülnek fel, amikor kapcsolatba kerülnek a beosztottak ellenállásával
Az emberek egyformák: nem szeretjük rosszul nézni mások szemében. Ezért van az, hogy néhány vezető kísértést érez arra, hogy „jó legyen”! Nagyon veszélyes tünet. Fontos, hogy a menedzser megtanulja, hogy ne keverje össze a személyes és a hivatalos munkát. Ellenkező esetben a manipulátorok hálózatába esik, ahonnan nehéz kijutni.
3. megközelítés: „magam is jobb vagyok”
Minden vezető szembesül azzal a ténnyel, hogy az alkalmazottakra bízott munkát gyakran egyáltalán nem végzik el, vagy az eredeti előírásokat megsértve megadott paramétereket... A feltételeket megsértik, a tartalmat torzítják, a minőség szenved, stb. Az okok figyelmen kívül hagyhatók. Így vagy úgy, az alkalmazottak cserben hagyják a menedzserüket. Ennek eredményeként kénytelen vagy felelősséget vállalni mások bűneiért, vagy mindent kijavítani, saját további erőfeszítései árán befejezni. Gyakran drága személyes idejének rovására, amely mindig hiánycikk.
Az ilyen jelenség logikus eredménye a vezető hozzáállása: „magam is jobb vagyok”. Keserű tapasztalatoktól tanítva a vezető nem mer néha a legkisebb mértékben sem megbízni a beosztottakkal fontos munka... Mi értelme legyőzni önmagát és a beosztottak ellenállását, ha ennek hatására minden visszatér a normális kerékvágásba?
Gyakran ezt a döntést a mondás indokolja: "Ha azt akarod, hogy minden jól történjen, tedd meg magad." Az ilyen hozzáállás azonban maga a vezető eredménytelen munkájához vezethet. Emlékeznie kell arra, hogy feladata az, hogy eredményeket érjen el a beosztottjai hatékony irányításával, és nem kizárólag személyes munkájával.
Ennek a nem hatékony vezetési megközelítésnek egy alternatívája lehet a coaching. A menedzser ezt használja hatékony megközelítés a menedzsmenthez, könnyen megbirkózik az ilyen helyzetekkel. Segíti a munkavállalót a munka színvonalának elérésében, annak fejlesztésében és önálló fejlődésében.
4. megközelítés: "Megérdemlem"
Egyes vezetők úgy ítélik meg pozíciójukat, mint méltó jutalmat kemény munkájukért. Vagy talán nem bemutatták, hanem versenyképes csatában nyertek. Bármi legyen is, de most büszke lehet a díjra, és ez a fej véleménye szerint nem kötelezi semmire. Mindenesetre semmilyen terhet nem ró rá.
A vetítés az a tulajdonság, hogy más embereknek saját jellemvonásaikat és gondolkodási paradigmáikat tulajdonítják
Az ilyen vezető méltósággal elfogadja pozíciójának minden kellemes oldalát, és minden módon kitér azoknak a kötelességeknek a teljesítése mellett, amelyek a legkisebb érzelmi kellemetlenséget is okozhatják. Talán elvárja, hogy beosztottjai kizárólag az érdemeik tiszteletéből mutassanak kellő gondosságot, ami egy uralkodóra emlékeztet, aki kész uralkodni, de nem uralkodni és uralkodni. Természetesen a szerkezet hatékonysága jóval alacsonyabb lesz, mint a lehetséges szint.
Az „én megérdemlem” hozzáállás gyakran előfordul a karrier elején, de nem tart sokáig. Hamarosan minden a helyére kerül, és tudatában van a bekövetkezett változásoknak.
5. megközelítés: „Törődöm az embereimmel”
A vezető kivételesen jó módszerekkel próbál gazdálkodni. Ő beállít magas szint fizetést, sok kellemes háztartási apróságot biztosít a beosztottaknak - az ultramodern kávéfőzőtől a légkondicionálókig, bérletet vásárol nekik sportkomplexumok, rendszeres vállalati rendezvényeket szervez és ingyenes munkarendet alakít ki.
Ennek eredményeként a helyzet kezd hasonlítani valamilyen virágzó társaságra. A jótevő vezető azonban elvárja, hogy a nagylelkű kéz által szétszórt kedvességre válaszolva a beosztottak intenzív munkával válaszoljanak, és közben felfedjék legjobb tulajdonságaikat.
Ez a gyakorlat mindig ha nem az ellenkezőjére, de elégtelen eredményre vezet. Mégpedig: a beosztottak munkájának intenzitása, ha egyáltalán, csak kismértékben és nagyon nő egy kis idő... De kezdik felfogni a számukra adott összes lehetőséget kötelezőnek és életre szólónak. Ezért a vezető bármilyen kísérlete arra, hogy az irgalmat haragra változtassa, növelje az igényeket, vagy ne adj isten, a beosztottak hálátlanságának szemrehányását elhúzódó konfliktusokhoz vezet.
A kiút ebben a helyzetben lágy változás lehet a vállalat politikájának menetében. Ahogy a levegőben repülő repülőgép nem tud hirtelen irányt változtatni, hanem simán meg kell tennie, úgy a vezetőnek, aki úgy dönt, hogy nem lesz olyan „kedves”, fokozatosan kell változnia.
6. megközelítés. "Nem értem, hogy tudták!"
A pszichológiában szokás a kivetítést annak a tulajdonságnak nevezni, hogy másoknak saját jellemvonásaikat tulajdonítják, valamint a gondolkodás paradigmáit. Ez a szokás egy illuzórikus könnyű kommunikációt biztosít számunkra. Valóban, miért kell fáradni és drága energiát költeni az egyéni jellemvonások megértésére, a szavaira adott lehetséges reakció előrejelzésére és a beszélgetőpartner valódi visszajelzéseinek nyomon követésére? Sokkal könnyebben tudjuk elképzelni, hogy a partner a tükörképünk. Ez a megközelítés jellemző a legtöbb emberre általában, és különösen a vezetőkre.
Sok főnök szándékosan hangsúlyozza a távolságot, és a munkakapcsolatok folyamán az alkalmazottak feje fölé néz.
A legtöbb vezető nagyon pozitív és felelősségteljes ember a munkához való hozzáállása tekintetében. Nem hiába választották őket más szakemberek közül kellő időben. Ezért a menedzser a beosztottakra bízva a munkát feltételezi, hogy a rájuk bízott feladattal ugyanúgy fognak foglalkozni, mint ő maga, ha a helyükben lenne.
Nagyon valószínű azonban, hogy a munkavállaló az idejét nem a rábízott feladat legjobb elvégzésének lehetőségeinek keresésével tölti, hanem éppen ellenkezőleg, azon okok kiválasztásával, amelyek lehetővé teszik számára, hogy egyáltalán ne feszítse meg magát. A menedzser pedig gyakran éppen abban a pillanatban értesül erről, amikor elvárja, hogy az alárendelttől megkapja az eredetileg őt érdeklő eredményt.
Egyszer be hasonló helyzet, a vezető bizonyos sokkot él át - egyszerűen nem tudja megérteni, hogy beosztottja hogyan viselkedhet ilyen rosszul: "tényleg nem értette?", "én lennék a helyében!" A menedzsernek attól tart a félelme, hogy legközelebb hasonló csalódást tapasztal. Ezért inkább önállóan dolgozik, miközben alkalmazottait kizárólag a helyszínen használja, vagy olyan munkával terhel, amely képletesen szólva nem káros és nem előnyös. A coaching szemlélet alkalmazása a vezetésben segít a vezetőnek megváltoztatni ezt a megközelítést.
7. megközelítés: "A hivatalos kapcsolatokért vagyok"
Megállapítást nyert, hogy a beosztottak sokkal figyelmesebbek a vezetőikhez képest, mint a vezetők a beosztottakhoz. Sőt, sok főnök szándékosan hangsúlyozza a távolságot, és a munkakapcsolatok során átnézi alkalmazottai fejét.
Sok vezető gyakorlatilag nem figyel oda beosztottjainak hangulatára és lelkiállapotára, nem tekinti őket személynek. Sajnos az egyenlőségjel indokolatlanul kerül az érzelmi érintkezés és az ájulás közé. Néhány vezető pedig egyszerűen attól tart, hogy manipuláció áldozata lesz, és megfosztja magát a pragmatikus döntések meghozatalának lehetőségétől.
Mindez az érzelmi kapcsolatok szegénységéhez vezet, és növeli a struktúra pszichológiai széthúzódásának szintjét. Ennek eredményeként a vezető talán kezelhető marad, de benne van legjobb eset- a kemény szorgalom szintjén. Ugyanakkor teljesen megfosztja magát ettől az erőteljes erőforrástól, amely a beosztottak önmotivációjában rejlik.
Az érzelmi intelligencián alapuló menedzsment alternatívája lehet ennek a megközelítésnek.
8. megközelítés: "Túl sokat fizetek neki"
Vitathatatlan tény, hogy a munkavállalók javadalmazásának folyamatosan emelkedő tendenciája van. Ráadásul általános növekedés a kompenzációs csomagok abszolút nem megfelelőek a képesítések növekedéséhez, mivel ez elsősorban a munkaerő -piaci rohanó kereslettel függ össze.
Nyilvánvaló, hogy ez a tendencia nem lelkes a költségvetés által korlátozott vezetők körében. És ők tudat alatt vagy tudatosan úgy döntenek: ha ilyen pénzt fizetünk, akkor a munkavállaló egyszerűen köteles bizonyítani az elhivatottság, a munka iránti lelkesedés és a megbízott munka iránti felelősség csodáit.
A menedzsereknek gyakran veszélyes illúzióik vannak: a menedzsment automatikusan történik, és a vállalatban való jelenlétüknek önmagában kell biztosítania az eredményt.
De sokszor csalódás támad: a menedzser hirtelen felfedezi, hogy a beosztott magas fizetése nem garantál semmit. "Mit?! Tudod mennyit fizetünk neki? Nos, nekem is ennyi időt kell rá szánnom? A vezető kétségbeesetten dolgozik, ami teljesen megfelel a beosztottjainak.
Egy jól szervezett rendszer ellenzi ezt a megközelítést. munkaügyi kapcsolatokés ellenőrzés.
9. megközelítés: "Dolgozom, aztán irányítok"
Ha megkérdezi a menedzsert, hogy mennyi időt szán heti menedzsmentre, akkor a kérdés megfogalmazása széles körű meglepetést okoz. Nagyon gyakran a válasz valahogy így hangzik: "Nos, általában a hét hat napján dolgozom, körülbelül napi 10 órát."
A fogó mondat: "Azt hiszem, tehát létezem!" alapul szolgálhat e megközelítéshez. Helyénvaló -e ugyanazt a láncot rajzolni, hogy „vezető vagyok - dolgozom - tehát én vagyok a felelős”? Természetesen ez az érvelés teljesen téves.
A professzionális menedzsment csak szándékos folyamat lehet, amelynek végrehajtása során a menedzser tökéletesen megérti, mit csinál, miért teszi pontosan ezt, és azt is, hogy melyik eszköz vagy ezek kombinációja a legmegfelelőbb a kívánt eredmény biztosításához egy adott helyzetben.
Sajnos a vezetőknek gyakran veszélyes illúzióik vannak: a menedzsmentet mintha automatikusan hajtanák végre, és a vállalatban való jelenlétük tényének, függetlenül attól, hogy mit csinálnak, meg kell adnia a kívánt eredményt. Természetesen ezek a remények nem indokoltak.
Döntés hasonló probléma a vezető képzésévé válik, növelve vezetői kompetenciáit.
10. megközelítés. "Azt hiszem, mindenki megérti."
A vezető őszintén hiszi, hogy beosztottjainak gondolkodása automatikusan egybeesik saját gondolataival. A munka bizonyos aspektusait átgondolva és néhány következtetésre jutva úgy tűnik számára, hogy a beosztottak készek észlelni ezeket a következtetéseket, vagy már önállóan is elérték azokat. Valószínűleg ezt nagyjából a következő logikai lánc befolyásolja: ugyanabban a vállalatban dolgozunk - ugyanazokat az információkat kapjuk - ugyanúgy érdeklődünk az eredmények iránt - ugyanúgy gondolkodunk. Ezenkívül előfeltétele a kommunikációs folyamat lerövidítése és drága idő megtakarítása.
Sajnos minden ember más és a gondolkodási folyamat egyéni. Még akkor is, ha a végzettségükben és motivációjukban nagyon közel álló embereket teljesen azonos információkkal látják el, más következtetésekre jutnak. A vezető, aki szükségtelennek tartotta döntéseinek és utasításainak elmagyarázását beosztottjainak, kockáztatja, hogy félreértéssel, ellenállással és pontatlansággal szembesül a feladat végrehajtása során. Mindezt általában szabálytalanság, konfliktusok, csalódás, esetleg elnyomás kíséri.
A menedzsment kompetensen felépített kommunikációs és coaching megközelítése megoldja ezt a problémát.
következtetéseket
A vezetők minden vállalkozás legértékesebb erőforrásai. Milyen nehéz számítani a sikerre, ha a vezetők nem rendelkeznek modern ismeretekkel és készségekkel sikeres megoldás menedzsment feladatok. Évről évre szenvedhetnek beosztottjaikkal, hatástalan, hibás megközelítéseket és kezelési módszereket alkalmazva. De minden javítható a hibák elemzésével és új út választásával.
Taisiya Vasilishina - általános igazgató tanácsadó cég "TOP Academy", a HRMagazine magazin szakértője
Sok vezető hiányzik az alapvető humánerőforrás -menedzsment képességekből. De ami még ennél is fontosabb, hiányoznak belőlük azok az értékek, érzékenység és tudás, amelyek ahhoz szükségesek, hogy egész nap kapcsolatba lépjenek az emberekkel.
A vezetői készségeket és technikákat könnyű megtanulni, de az értékeket, hiedelmeket és attitűdöket sokkal nehezebb megtanítani, és a vezetők sokkal nehezebben tanulják meg. Vannak azonban alapvető összetevők, amelyek meghatározzák a menedzser sikerét.
Mennyire fontos, hogy segítse vezetőit a sikerben? Rendkívül. Maguk a vezetők és az embereikkel való bánásmódjuk határozza meg a szervezet egészének alaphangját. A vezetők az Ön vállalkozása arca.
A legtöbb információ a vállalatról a vezetőkön keresztül szivárog. Amikor a munkavállalók távoznak, a távozás fő oka a vezetéssel való kapcsolat. Az emberek eltávolodnak a menedzserektől, nem a munkájuktól vagy a cégüktől.
Válasszon menedzsereket az emberek kezeléséhez
A vezetői pozíció betöltetlen leírásában fel kell tüntetni a főt funkcionális felelősség, a jelölt tulajdonságai és képességei. Alapján ezt a listát, válasszon olyan vezetőt, aki rendelkezik mind a vezetői képességekkel, mind a szükséges mentális és kulturális tulajdonságokkal. A kulturális relevancia kiválasztása és azonosítása során a pályázónak be kell mutatnia azokat a hiedelmeket, értékeket és munkastílust, amelyek relevánsak a vállalat számára.
Egy „emberközpontú”, előremutató szervezetben biztosan szeretne olyan menedzsert látni, aki megfelel ezeknek a jellemzőknek.
Hibák, amelyeket a vezetők követnek el
A fentiek mindegyikének végrehajtásával, megelőzve a vezetési hibákat és a hülye döntéseket, valóban sikeres céget hoz létre.
Szóval szeretne jobb menedzser lenni? Ezután megvizsgáljuk a vezetők hibáit, amelyeket kezelni, megelőzni és elkerülni kell.
1) Nem hajlandó megismerni alkalmazottait
A munkatársakkal való kapcsolat kialakítása az kulcstényező menedzsmentben. Nem szeretne válási tanácsadó vagy pszichoterapeuta lenni az alkalmazottai számára, de szeretné tudni, mi történik az életükben. Ha tudja, hová megy nyaralni az alkalmazottja, vagy hogy gyermekei fociznak, egészséges érdeklődést mutat az alkalmazottak élete iránt.
Ha tudja, hogy például valakinek a kutyája meghalt, ezzel együttérzését fejezi ki, vagy ha tudja, hogy valakinek a lánya például áhított díjat nyert az iskolában, akkor érdekelt vezetővé válik. Tudd, hogy embereid jobb menedzserré tehetnek téged, aki jobban reagál az egyes munkavállalók igényeire, hangulatára és életeseményeire.
2) Világos prioritások hiánya a munkában
A vezetők nem tudnak világos teljesítményszabványokat létrehozni, és elmagyarázni az embereknek, hogy mit várnak el tőlük, hogy tudják, mit kell tenniük, és ne csodálkozzanak azon, hogy miért nem sikerült megbízatniuk. Ha minden feladatot prioritássá tesz, az emberek hamarosan azt feltételezik, hogy nincsenek prioritások. Ennél is fontosabb, hogy soha nem fogják úgy érezni magukat, mintha elértek volna egy feladatot vagy célt.
Ha túl makacs vagy túl rugalmas a munkában és a döntések meghozatalában, az alkalmazottak úgy érzik, ellenőrizhetetlenek. Olyan egyensúlyt kell találnia, amely lehetővé teszi, hogy nyomás és jogfosztás nélkül vezessen és irányt állítson, anélkül, hogy aláásná az alkalmazottak elkötelezettségét.
3) Bizalmatlanság
Ha a vezetők nem bíznak az emberekben, és nem engedik meg, hogy önállóan végezzék munkájukat, ez számos okot okozhat negatív következmények... Ilyen például az aprólékos vezetési stílus, amelyben a főnök ellenőrzi beosztottjainak minden lépését. Egy másik példa az állandó ellenőrzés. Alapvetően helytelen, ha úgy bánunk az emberekkel, mintha nem lennének megbízhatók: megfigyelni őket, nyomon követni tetteiket, megrovni őket minden kisebb hibáért csak azért, mert úgy gondolják, hogy nem megbízhatóak. Ne feledje az élet régi elvét - az emberek nem mindig felelnek meg az elvárásainak.
4) Nem hajlandó hallgatni a beosztottjaira, és megerősíteni véleményük értékét
Az aktív hallgatás képessége minden menedzsernek alapvető képessége. Taníthat vezetőket arra, hogy meghallgassák beosztottjaikat. De ha a menedzser úgy véli, hogy ez a módja annak, hogy bemutassa, hogy értékeli az embereket, akkor a képzés általában nem szükséges.
Ha időt szán arra, hogy meghallgassa alkalmazottait, valójában bizonyítja elismerését és emberi értékét a vállalat számára.
Amikor az alkalmazottak úgy érzik, hogy meghallgatják és meghallgatják őket, fontosnak érzik magukat a szervezet számára. Sokkal több információhoz juthat, ha minden nap nyitva áll a beosztottjai előtt.
5) Döntés meghozatala, mielőtt visszajelzést gyűjt a beosztottaktól a jelenlegi helyzetről
Meg lehet bolondítani néhány embert. De a tiéd legjobb alkalmazottak hamarosan megérti tetteit, és úgy dönt, hogy elhagyja a csapatot. Hasonlóképpen sok menedzser létrehoz egy hierarchikus koordinációs rendszert és egyéb akadályokat, amelyek hamarosan világossá teszik az emberek számára, hogy elképzeléseiket megvétózhatják. Ezt követően az ilyen vezetők azon tűnődnek, miért nincs senkinek javaslata a vállalat teljesítményének javítására. Az emberek felhatalmazása a munkájukkal kapcsolatos döntések meghozatalában központi szerepet játszik az emberek és a szervezet lelkének bevonásában. Ne fojtsa el kezdeményezésüket.
6) Válasz hiánya a felmerülő problémákra és kérdésekre, amelyek csak rosszabbodnak, ha figyelmen kívül hagyják
A vezetők szokásuk abban reménykedni, hogy a kényelmetlen kérdés, a munkavállalói konfliktus vagy a felmerülő nézeteltérés egyszerűen eltűnik, kivéve, ha provokálják vagy megoldják. Hidd el ez nem fog megtörténni.
A problémák, különösen az emberek körében, csak súlyosbodnak, ha bármilyen változás történik a helyzetben. Aktív beavatkozás a menedzser, az edző és a mentor részéről annak biztosítása érdekében, hogy az alkalmazottak rendelkezzenek bizonyos konfliktusok megoldásához szükséges készségekkel. A drámák és dührohamok csökkentik a termelékenységet, a motivációt és az alkalmazottak elkötelezettségét.
7) Megpróbál barátkozni a beosztottakkal
Meleg és szoros kapcsolatot ápolhat az Ön által irányított alkalmazottakkal. De nem lesz könnyű megosztani a barátságot és a munkakapcsolatot. Nem nélkülözheti a barátságos pletykákat, a szabadidőben való társadalmi szórakozást, valamint a munkájával és a főnökével kapcsolatos panaszokat. Ebben a listában nincs helye egy menedzser-beosztott kapcsolatnak.
8) A képesség hiánya ahhoz, hogy hatékonyan kommunikáljon a beosztottakkal anélkül, hogy elrejtené a fontos információkat
A legjobb kommunikáció az nyílt kommunikáció... Természetesen bizonyos információk bizalmasak. Természetesen előfordulhat, hogy felkértek arra, hogy bizonyos információkat egy ideig titokban tartsanak, de minden más esetben ossza meg a személyzettel, amit tud.
A csapat tagja lenni a legtöbb alkalmazott célja, mert ő az, aki birtokolja az elfogadáshoz szükséges információkat helyes döntéseket... Kérje visszajelzését munkatársaitól is. Kérdezze meg az embereket nézeteikről, ötleteikről és a folyamatos fejlesztésre vonatkozó javaslataikról, és ha nem tudja megvalósítani elképzeléseiket, tudassa velük, miért, vagy adja meg nekik a lehetőséget, hogy önállóan hajtsák végre javaslataikat.
9) Egyenlőtlen bánásmód a munkavállalókkal
Nem kell minden alkalmazottat egyformán kezelni, de éreznie kell magát önmagával. Az a felismerés, hogy kedvencei vannak, vagy hogy szívességet mutat valaki iránt, aláássa az emberek irányítására irányuló erőfeszítéseit.
Ez is azt tükrözi, hogy miért barátság a beosztottakkal rossz ötlet... Azok az alkalmazottak, akik nem tartoznak a belső baráti körébe, mindig azt fogják hinni, hogy Ön segít azoknak, akik benne vannak, függetlenül attól, hogy ez valóban így van -e vagy sem. Ez a tudatosság elpusztítja a csapatmunkát és csökkenti a termelékenységet.
10) Felelősség áthárítása a beosztottakra saját üdvösségük nevében
Ami a felső vezetéssel való kommunikációt illeti, sok vezető, ahelyett, hogy felelősséget vállalna az általuk irányított területek problémáiért, konkrét alkalmazottakat hibáztat. Ha tudja, hogy a felelősség végső soron Önt terheli, mivel Ön a főnök, miért nem teljesít méltósággal és nem védi meg alkalmazottait? Ha az alkalmazottakat hibáztatja, idiótának tűnik, és a személyzet gyűlölni fogja és tiszteletlen lesz.
Bízz bennük, tudni fogják, mit tettél, és soha többé nem bíznak benned. Mindig várni fognak egy trükköt tőled. És ami még rosszabb, elmondják minden kollégájuknak, hogy tudják, hogyan csináltad. Más munkavállalók is elveszítik az önbizalmukat.
A felső vezetők nem fognak tisztelni téged. Megkérdőjelezik a képességét, hogy elvégezze a munkáját, és csapatot vezessen. Amikor keretbe állítja beosztottjait, veszélyezteti a karrierjét - nem az övékét. És ez a cselekedet egy csepp bűntudatot sem távolít el a válláról.
Susan M. Heathfield.
A fordítást Natalia Labutina készítette.
