Számos vezetőnek nincsenek alapvető képességei személyzeti menedzsment... De ami még ennél is fontosabb, hiányoznak azok az értékek, érzékenység és tudás, amelyek szükségesek az egész napos emberekkel való kapcsolattartáshoz.
A vezetői készségeket és technikákat könnyű megtanulni, de az értékeket, meggyőződéseket és attitűdöket sokkal nehezebb megtanítani, és a vezetők számára sokkal nehezebb megtanulni. Vannak azonban olyan alapvető összetevők, amelyek meghatározzák a vezető sikerét.
Mennyire fontos, hogy menedzserei sikeresek legyenek? Rendkívül. Maguk a menedzserek és az, ahogyan az emberekkel bánnak, megadják az alaphangot a szervezet egészének. A vezetők jelentik vállalkozásának arcát.
A vállalattal kapcsolatos információk többsége a vezetőkön keresztül szivárog át. Amikor az alkalmazottak távoznak, a távozás fő oka a vezetéssel való kapcsolatuk. Az emberek eltávolodnak a vezetőktől, nem a munkájuktól vagy a vállalattól.
Válassza ki a menedzsereket az emberek kezeléséhez
A vezető beosztásának üres állásleírásában fel kell tüntetni a főt funkcionális felelősség, a jelölt tulajdonságai és képességei. Alapján ezt a listát, válasszon egy vezetőt, aki rendelkezik mind vezetési képességekkel, mind pedig a szükséges szellemi és kulturális tulajdonságokkal. A kulturális relevancia kiválasztásának és azonosításának folyamata során a pályázónak be kell mutatnia azokat a meggyőződéseket, értékeket és munkastílust, amelyek relevánsak a vállalat számára.
Egy „emberközpontú”, előremutató szervezetben minden bizonnyal szeretne egy olyan menedzsert látni, aki megfelel ezeknek a jellemzőknek.
A vezetők által elkövetett hibák
A fentiek teljesítésével, a vezetői hibák és a hülye döntések megelőzésével valóban sikeres vállalatot hozhat létre.
Szóval, szeretne lenni a legjobb menedzser? Ezután megvizsgáljuk a vezetők hibáit, amelyeket kezelni, megelőzni és kerülni kell.
1) Nem hajlandó megismerni alkalmazottait
A kapcsolatok fejlesztése az alkalmazottakkal az kulcstényező a menedzsmentben. Nem akarsz válási tanácsadó vagy pszichoterapeuta lenni az alkalmazottak számára, de tudni akarod, mi folyik az életükben. Amikor tudja, hogy alkalmazottja hol nyaral, vagy hogy gyermekei fociznak, egészséges érdeklődést mutat az alkalmazottai élete iránt.
Annak tudatában, hogy például valakinek a kutyája elhunyt, szimpátiáját kifejezve ezzel kapcsolatban, vagy ha tudja, hogy valakinek a lánya elnyerte az áhított díjat, az érdeklődő vezetővé válik. Tudja, hogy emberei jobb menedzserként tehetik meg, aki jobban reagál az egyes alkalmazottak igényeire, hangulatára és életeseményeire.
2) A munka egyértelmű prioritásainak hiánya
A menedzserek nem tudnak egyértelmű teljesítménymutatókat kialakítani, és elmagyarázni az embereknek, mit várnak el tőlük, hogy tudják, mit kell tenniük, és nem csodálkoznak azon, hogy miért nem sikerült a megbízás. Ha minden feladatot prioritássá tesz, az emberek hamarosan feltételezik, hogy nincsenek prioritások. Ennél is fontosabb, hogy soha nem fogják úgy érezni magukat, mintha egy feladatot vagy célt értek volna el.
Ha túl makacs vagy túl rugalmas a munkában és a döntéshozatalban, az alkalmazottak úgy érzik, hogy nincsenek kontrolljuk alatt. Meg kell találnia azt az egyensúlyt, amely nyomás és jogfosztás nélkül képes vezetni és irányt állítani anélkül, hogy aláásná a munkavállalók elkötelezettségét.
3) Bizalmatlanság
Ha a vezetők nem bíznak az emberekben, és nem adnak lehetőséget a munkájuk önálló elvégzésére, ez számos problémát okozhat negatív következményei... Ilyen példa a gondos vezetési stílus, amelyben a főnök irányítja beosztottjainak minden lépését. A folyamatos ellenőrzések egy másik hasonló példa... Alapvetően helytelen úgy bánni az emberekkel, mintha nem lennének megbízhatóak: megfigyelni őket, nyomon követni cselekedeteiket, megrovni minden kisebb hibát csak azért, mert úgy gondolja, hogy nem megbízhatóak. Ne feledje az élet régi elvét - az emberek nem mindig felelnek meg az Ön elvárásainak.
4) Nem hajlandó meghallgatni beosztottait és érvényesíteni véleményük értékét
Az aktív hallgatás képessége minden vezető számára elengedhetetlen képesség. Képezheti a vezetőket, hogy hallgassanak beosztottaikra. De ha a menedzser úgy véli, hogy ez egy módja annak bizonyítására, hogy értékeli az embereket, akkor általában nincs szükség képzésre.
Amikor időt szán arra, hogy meghallgassa munkatársait, akkor valóban megmutatja elismerését és emberi értékét a vállalat számára.
Amikor az alkalmazottak úgy érzik, hogy meghallgatják és meghallgatják őket, fontosnak érzik magukat a szervezet számára. Sok lesz több információ ha ajtói minden nap nyitva vannak beosztottjai előtt.
5) Döntéshozatal a gyűjtés előtt Visszacsatolás a jelenlegi helyzetnek megfelelően beosztottaktól
Meg lehet bolondítani néhány embert. De a tiéd legjobb alkalmazottak hamarosan megérti a tetteit, és úgy dönt, hogy elhagyja a csapatot. Hasonlóképpen, sok vezető létrehoz egy hierarchikus koordinációs rendszert és egyéb akadályokat, amelyek hamarosan világossá teszik az emberek számára, hogy elképzeléseiket megvétózzák. Ezt követően az ilyen vezetők csodálkoznak, miért nincs senkinek javaslata a társaság teljesítményének javítására. Az emberek felhatalmazása a munkájukkal kapcsolatos döntések meghozatalára központi elem az alkalmazottak felhatalmazása és a személyzet bevonása a szervezet munkájába. Ne fojtsa el a kezdeményezésüket.
6) Válasz hiánya a felmerülő problémákra és kérdésekre, amelyek csak rosszabbodnak, ha figyelmen kívül hagyják őket
A menedzsereknek szokásuk abban reménykedni, hogy egy kényelmetlen kérdés, az alkalmazottak konfliktusa vagy a kialakuló nézeteltérés egyszerűen megszűnik, kiváltás vagy megoldás nélkül. Hidd el, hogy ez nem fog megtörténni.
A problémák, különösen az emberek körében, csak akkor súlyosbodnak, ha a helyzetben változások történnek. A vezető, az edző és a mentor aktív beavatkozása elengedhetetlen annak biztosításához, hogy az alkalmazottak megfelelő képességekkel rendelkezzenek bármilyen konfliktus kezeléséhez. A drámák és a dührohamok csökkentik a termelékenységet, a motivációt és az alkalmazottak elkötelezettségét.
7) Megpróbál barátkozni a beosztottakkal
Meleg és szoros kapcsolatot ápolhat az általad irányított alkalmazottakkal. De nem lesz könnyű megosztani a barátságot és a munkakapcsolatot. Nem nélkülözheti barátságos pletykákat, társadalmi szórakozást szabadidejében, és panaszait a munkájával és a főnökével szemben. Ebben a listában nincs hely a vezető-beosztott kapcsolatnak.
8) A beosztottakkal való hatékony kommunikáció képességének hiánya fontos információk elrejtése nélkül
A legjobb kommunikáció az nyílt kommunikáció... Természetesen bizonyos információk bizalmasak. Természetesen előfordulhat, hogy egy bizonyos ideig titokban tartottak bizonyos információkat, de minden más esetben ossza meg a munkatársakkal, amit tud.
A csapat tagja lenni a legtöbb alkalmazott célja, mert az ő birtokolja az elfogadáshoz szükséges információkat helyes döntéseket... Kérjen visszajelzést munkatársaitól is. Kérje meg az embereket véleményükről, ötleteikről és javaslataikról a folyamatos fejlesztés érdekében, és ha nem tudjátok megvalósítani ötleteiket, közöljék velük, miért, vagy adjon lehetőséget arra, hogy önállóan valósítsák meg javaslataikat.
9) A munkavállalókkal szemben alkalmazott egyenlőtlen bánásmód
Nem kell minden alkalmazottal egyformán bánni, de ugyanúgy érezniük kell magukat. Az a tudat, hogy vannak kedvencei, vagy hogy kegyelmet mutat valaki előtt, aláássa az emberek irányítására irányuló erőfeszítéseit.
Ez azt is visszhangozza, hogy miért van barátság a beosztottakkal rossz ötlet... Azok az alkalmazottak, akik nem tartoznak a belső baráti körödbe, mindig el fogják hinni, hogy te segítesz azoknak az alkalmazottaknak, akik benne vannak, függetlenül attól, hogy ez valóban így van-e vagy sem. Ez a tudat megsemmisíti a csapatmunkát és az alacsonyabb termelékenységet.
10) A felelősség átruházása a beosztottakra saját üdvösségük nevében
Amikor a felső vezetéssel folytatott kommunikációról van szó, sok vezető ahelyett, hogy felelősséget vállalna az általuk kezelt területeken felmerülő problémákért, konkrét alkalmazottakat hibáztat ezért. Ha tudod, hogy a felelősség végső soron rajtad múlik, mivel te vagy a főnök, miért ne teljesítenél méltóságteljesen, és nem véded meg alkalmazottaidat? Az alkalmazottak hibáztatása miatt idiótának tűnik, és munkatársai gyűlölni fogják és nem tisztelik.
Bízz bennük, tudni fogják, mit tettél, és soha többé nem fognak megbízni benned. Mindig várnak egy trükköt tőled. És ami még ennél is rosszabb, minden ismert kollégájuknak elmondják, hogyan csináltad. Más alkalmazottak is elveszítik a bizalmukat.
A felső vezetői nem fognak tisztelni. Meg fogják kérdőjelezni a munkád elvégzésére és a csapat vezetésére való képességedet. Amikor beosztottaidat keretbe helyezed, akkor a karrieredet veszélyezteted - nem az övékeket. És ez a cselekedet nem távolítja el a bűntudatot a válladról.
Susan M. Heathfield.
A fordítást Natalia Labutina készítette.
Bezárkózott - de mindent megtettek. Elveszett - és együtt rosszul mentek. A vezetőnek néha nehezebb, mint a sappernek. Hibái nemcsak saját magának, hanem az egész vállalkozásnak is drágán kerülnek. összegezte a vezetők legdurvább hibáit.
1. Rossz cél - és az üzlet "remegő és lázas"
Szó Inna Vlasova, a "STEP" tanácsadó központ PR-igazgatója:
"Mivel gyakran vállalkozókkal dolgozunk együtt, a legfontosabb vezetők hibáit is látjuk, amelyek a vállalkozásoknak kerülnek a legjobban. Először is a rossz cél: a tulajdonosok (kettőtől a végtelenségig a rekordunk 8 tulajdonostárs ) nem értett egyet az üzletfejlesztés céljaival kapcsolatban Ezért elkerülhetetlenül stratégiai konfliktusok merülnek fel, amelyeket kihagynak az alkalmazottak motivációs rendszere és KPI formájában.
Vagy, mint a gyakorlatunk egyik történetében, két "csoport" vezetője különböző elképzelésekkel látta el, hogyan kell az üzletnek fejlődnie, felváltva a vállalat élén, mindent gyökeresen megváltoztatva. Ahogy el lehet képzelni, az üzlet "remegett és lázas" volt, amikor a tulajdonosok hozzánk fordultak tanácsért. "
2. Nincs egyértelmű terv
Mondja Jevgenyij Zsigalov, főigazgató, az "EZH" tanácsadó központ alapítója:
"A gyakorlat azt mutatja, hogy a vezetők által elkövetett fő hibák között szerepel az egyértelmű tervezés hiánya, lépésről-lépésre stratégiai cselekvések a hatáskör átruházásával. A vezető minden felelősséget magára vállal, elveszítve a hatékonyságot, ami kiszámíthatatlan helyzethez vezethet."
3. Ki a felelős?
"Ha nincs egyértelmű egyértelműség arról, hogy ki miért felelős, a beosztottak hajlamosak azt hinni, hogy a vezető mindenért felelős. Ebben az esetben magukban foglalják a tehetetlen állapotot" Semmire nincs befolyásom, nem döntök semmiről ". mondja
De a vezető valóban mindig mindenért felelősséget vállal - jegyzi meg tanszékvezető személyzeti szolgáltatások BDO Unicon Kiszervezés Zulfiya Yupashevskaya, és durva hiba véleménye szerint a felelősség átruházása az alárendeltekre abban az esetben negatív fejlemény helyzetek:
"Ha az egyik alkalmazott hibázott, az azt jelenti, hogy a vezető nem irányította időben az embert, rossz előadót választott vagy helytelenül fogalmazta meg a feladatot. Igen, nem könnyű mindig kiválasztani a megfelelő előadókat, mindig feladatokat kell kitűzni a megfelelő módon, és van idejük időben ellenőrizni a végrehajtásukat, ezért a vezető munkája sokat igényel több készségek és magasabbra értékelik.
És ha tévedés esetén megtagadja ezt a felelősséget, akkor tekintélye beosztottjai szemében azonnal elesik, és a jövőben sokkal nehezebb lesz az egész csapatot vezetnie. "
4. A részletekre való odafigyelés hiánya
Bár úgy gondolják, hogy a vezetőnek nincs rossz memóriája, van rossz titkára, ennek ellenére egyes részletekre való figyelmetlenség néha nemkívánatos következményekhez vezet, amelyeket egyébként könnyű elkerülni!
Megerősítésként - egy történet a gyakorlatból a képzési központ igazgatója, Svetlana Voropaeva üzleti coach:
"Mondok egy példát saját tapasztalat- gondatlanságom egy kiváló alkalmazott elvesztéséhez vezetett 2014-ben. A havi találkozóra készülve nem ellenőriztem a hónap személyi változásainak listáját, és ennek megfelelően nem jelentettem be egy alkalmazott előléptetését, hívjuk őt Nataliának. Általában egy ilyen nyilatkozatot a erősségei alkalmazott, tapssal és előadással köszönőlevél... Abban az időben - egy szó sem Natalia-ról, sem a társaság átalakításáról.
Három nappal később az asztalomon volt egy felmondó levél ettől az alkalmazotttól, miközben határozottan nem volt hajlandó magyarázni semmit, vagy beszélni az okokról. Távozása után a barátai hangoztatták őket. Kiderült, hogy Natalja személyesen engem nagyon megsértett, mert úgy döntött, hogy személyes ellenszenvem van iránta. Azóta alaposabban készülök az ülésekre és az értekezleteket tervezem. "
5. Képtelen rangsorolni
"Nagyon gyakran a vezetők maguk sem veszik észre munkájuk prioritásait, ez a kérdés a levegőben" lóg ", az alkalmazottak kénytelenek intuitívan cselekedni - mondja pszichológus, üzleti edző, HR-tanácsadó "Gestalt Consulting" Nadezhda Safyan.
"Például melyik a fontosabb - a sebesség vagy a gazdaságosság?" - folytatja Nadezhda. - Az, hogy nem értik a munka prioritásait egy adott időszakban, egy adott projektnél, megakadályozza a kívánt eredmény elérését. "
6. Visszajelzés hiánya a személyzet számára
Kapcsolat - van kapcsolat. A vezető gyakran elvárja a beosztottaktól azonnali reakciót, azonnali reagálást szakértői tanács, rendszeres jelentések, de ő maga hallgat. Sokaknak sokáig kell "üldözniük" a főnököt: elkapni az ajtónál, "időpontot egyeztetni" stb. stb.
"A magas színvonalú visszajelzés hiánya a személyzet számára azt jelenti, hogy az illető nem érti teljesen minőségi szint tevékenységét, - úgy véli Az Oroszország és a FÁK marketing osztályának vezetője, Ivideon Petr Markov.
7. A teljesítmény kritériumainak hiánya
Ez akkor történik, amikor "az alkalmazottak nem értik, hogyan értékelik teljesítményüket, ami jó eredmény lesz" - véli pszichológus, üzleti edző, HR-tanácsadó "Gestalt Consulting" Nadezhda Safyan.
8. "Könnyebb magadnak megtenni, mint elmagyarázni"
"Egy másik vezetői kudarc az, amikor a vezető ahelyett, hogy megpróbálná elmagyarázni az alkalmazottnak, hogy mit tett rosszul, újrafogalmazza a munkát. Ennek eredményeként a munkavállaló nem tanul semmit, és a vezető ördögi körbe helyezi magát, amikor folyamatosan mindent magának kell megtennie, - jegyzi meg Yana Fomina, a Mosgorturi Állami Autonóm Intézet PR-osztályának vezetője.
9. A személyzetre gyakorolt nyomás
"A tapasztalatlan vezetők számos más hibában rejlenek" - folytatja Yana Fomina... Például csak az "ostor" használata és a beosztottakra nehezedő nyomás, a feladat összetettségének téves értékelése, a felelősségek és az erőforrások pontatlan elosztása. "
10. A beosztottak nyilvános kritikája
Szó
"A vezető számára az egyik megbocsáthatatlan hiba aláássa az alkalmazottak bizalmát. különböző utak... Például a beosztottak kritikája a nyilvánosság előtt. Sok alkalmazott számára ez nagyon fájdalmas eljárás, ha kívülállókat vonnak be, és még ha a kritika is indokolt, aligha számíthat ezután a csapatba vetett bizalom légkörére. Bevallom következő elv: mindenki előtt dicsérni, csak privátban szidni. "
11. Ellenőrizetlen érzelmek
"Újabb durva hiba" - mondja Oroszország és a FÁK marketing osztályának vezetője, Ivideon Petr Markov, - átmenet a személyiségekre és az "op" -ra. Kiabált - határozottan hiteltelenné tette magát vezetőként, szakemberként. "
12. Ismertség
Szó Alexandre Postovan a "Galomed" légzőklinikáról:
"Úgy gondolom, hogy a vezető mindenkori legsúlyosabb hibája az ismertség, még a kisvállalkozásoknál sem szabad megengedni az ilyen kapcsolatot. A beosztottaknak a maguk részéről mindig egyértelműen meg kell érteniük a vezető felelősségének terhét (ennek megfelelően ezért a főnök mindig "idősebb", még akkor is, ha kor szerint nem így van).
Egyébként az orvostudományban e tekintetben a kérdést az ókortól kezdve megoldották. Mindig a legtöbb a felelősség az orvosé, ezért az ápolók egyértelműen betartják a parancsnoki láncolatot. És minél jobban rájönnek erre, annál többet és jobban segítenek. Az ilyen nővéreket maguk az orvosok is nagyra értékelik. Nem lehet ismeretség. "
13. Mikrovezetés
Szó Zulfiya Yupashevskaya, a BDO Unicon Outsourcing HR-szolgáltatásainak vezetője:
"A vezetők gyakori hibája a mikrovezérlés iránti vágy - vagyis az, hogy túlságosan mélyen belemerülnek a beosztottaknak kijelölt feladatokba, sok felesleges munkát végeznek, amelyet az alkalmazottakra lehet bízni, és túlzottan kontrollálják őket. gyakran ingerli a beosztottakat, megfosztja őket a kezdeményezéstől, és nem ad lehetőséget a kezdő alkalmazottak szakmai növekedésére.
Ismertem egy vezetőt, aki megbízva egy alkalmazottat a következő jelentéssel, többszörösen nagyobb utasításokat készített neki, mint maga a jelentés. Ennek eredményeként a menedzser több időt töltött az ilyen utasítások előkészítésével, mint amennyit beosztottainak kellett betartaniuk. A vezetőnek nem volt elég ideje fontosabb feladatok megoldására, az előadók pedig fokozatosan elvesztették érdeklődésüket a munka iránt, és kevésbé jól teljesítettek. Végül az illető érzelmi kiégést érzett és munkahelyet váltott, és a következő csapat időben azt tanácsolta neki, változtassa meg vezetői stílusát, és bízzon jobban beosztottaiban. "
Összefoglaljuk
A szakembernél a legértékesebb az a képesség, hogy félredobja a személyes érzelmeket, józanul szemügyre vegye a problémát és helyesbítse cselekedeteit. Egy olyan vezetővel, aki nemcsak a beosztottait, hanem önmagát is megterheli a hibákkal kapcsolatos munkával, a csapat a legnagyobb lelkesedést érzi.
Támaszkodva a személyes tapasztalat, Kilencet emeltem ki hibák a személyzeti menedzsmentben, amit szinte minden vezető elkövet.
A legtöbb legjobb munkások- vállalkozó szellemű alkalmazottak. Elárasztják őket új ötletek, készek keményen dolgozni és felelősséget vállalni. De ők a legveszélyesebbek is - előbb vagy utóbb úgy döntenek, hogy maguknak dolgoznak. BAN BEN legjobb eset egyszerűen elhagyják és létrehozzák a saját vállalkozásukat, a legrosszabb esetben - megragadják az Ön adatait, egy vevőcsoportot és versenytársakká válnak.
Ha Ön már előfizetője a "General Director" magazinnak, olvassa el a cikket
1. Beosztott bevonása a személyes problémák megoldásába
Nem szabad, hogy az alkalmazott megismerje a részletek részleteit magánélet vagy bevonja őket a munkán kívüli kérdések megoldásába. Ilyen helyzetben a vezető megteremti az előfeltételeket önmagának manipulálására.
Mondok egy példát. Az egyik vállalatban az igazgató egy női alkalmazottat kért fel, hogy vigyázzon a lakásában az ablakok cseréjére. Beleegyezett, de később azzal érvelt, hogy a tervet nem teljesítette a költekezés szükségessége munkaidő a fej személyes parancsainak végrehajtására.
2. Az alkalmazottak felesleges információkkal való ellátása
Például, ha negatív hozzáállást mutat az ügyféllel szemben, ne mondjon róla az alkalmazottnak. A gyakorlat azt mutatja, hogy ez lehet az ürügye az ügyféllel végzett sikertelen munka esetén. Ezenkívül kialakul a vezető ilyen álláspontja Elfogultság nemcsak egy adott ügyfélnek, hanem más ügyfeleknek is beosztottja.
3. A személyzet ismerete
Amikor a vezető megsérti a parancs határait, a beosztottakkal való kapcsolatához túlzott érzelem fűződik. hátoldal egy ilyen helyzet - neheztelés és kölcsönös követelések, amelyek megzavarják az interakciót és zavarják a munkát. Például az egyik menedzser barátságos kapcsolatot alakított ki egy beosztottjával, néha még a szabadidőt is együtt töltötték. Miután a munkavállaló teljesítményét értékelte, meghatározta a fizetés nagyságát, kényes helyzet állt elő a személyes kapcsolatok és a szakmai követelmények... Ennek eredményeként a menedzser elbocsátotta az alkalmazottat, minden kapcsolatot megszüntetve.
4. Az alkalmazottak elégtelen tájékoztatása
A gyakorlat azt mutatja, hogy az információ hiánya csökkenti a munkatársak motivációját. Tény, hogy a legtöbb embert fájdalmasan viseli a bizonytalanság állapota.
Például az egyik b2b vállalatnál vezetőket képeztünk ki módszerekről stratégiai tervezésértékesítés. A vezető csak az iránt mutatott érdeklődést kezdeti szakasz projektet, hangot adott a mennyezetről vett értékesítési tervnek. Amikor a felettesnek bemutatták az elemzési eredményeket ügyfélbázisok, amelyet a menedzserek végrehajtottak, megduplázta a tervet, majd megváltoztatta ezt az értéket. Ez demotiválta az alkalmazottakat, úgy döntöttek, hogy mennek az áramlással, nem csinálnak semmit.
Tipp: Magyarázza el beosztottjainak vezetői döntéseinek okait.
5. A megállapodások be nem tartása
Kövesse az Ön által hangoztatott feltételeket és megállapodásokat. Bármely eltérés az Ön részéről negatívan befolyásolja beosztottjának állapotát, csökkenti elhivatottságát.
6. A bérek indokolatlan túlértékelése
Például az egyik vállalat vezetője felkérte az alkalmazottakat, hogy vállaljanak ambiciózus projektet szilárd jutalom fejében. Néhány hónappal később, nem látva az eredményt, meghívta, hogy költözzön az előző telephelyre, megtartva a fizetési szintet. Két hónappal később a vezető ennek megfelelően csökkentette az alkalmazott fizetését személyes hozzájárulásés a betöltött pozíció. Két héttel később lemondott, és ezt a lépést igazságtalannak, véleménye szerint a keresetek csökkenésének magyarázta. Az alkalmazottak ritkán elemzik, hogy bérük összhangban van-e a piaci bérekkel.
Ezért, ha emelni kívánja a fizetést, vagy más feltételeket biztosít a munkavállaló számára, akkor először ellenőrizze, hogy azok megfelelnek-e az átlagos piaci ajánlatoknak.
7. Bizonytalanság demonstrálása cselekedeteikben
A beosztottnak látnia kell az önbizalmát, abban a tényben, hogy olyan irányítási alapelvei vannak, amelyeket betart. Ha nem ez a helyzet, akkor a munkavállaló aggodalomra ad okot a jövőjével kapcsolatban.
Az egyik igazgató kaotikusan megváltoztatta a stratégiai tevékenységi irányokat, emiatt a személyzet zavart és félreértette a történteket. Ennek eredményeként a csapat folyamatorientált menedzserek maradtak, akik számára az eredmény nem olyan fontos, ezért nem aggódnak a vezetői döntések gyakori megváltoztatása miatt.
8. Dőlés érzelmi bomlásokhoz
Ha úgy érzi, hogy hamarosan el akarja érni haragját az alkalmazott felett, akkor is, ha megérdemli, akkor jobb, ha szünetet tart.
A pszichológiában van az "irritált gyengeség" kifejezés, ez azt a helyzetet jelöli, amikor az ember sikít, tépi a haját, azzal vádolva mindenkit, hogy nem tud dolgozni. Ennek a viselkedésnek az eredménye a menedzsment funkció... Ha érzelmileg instabil vagy, tedd fel az alárendelt további kérdéseket. A részletezés egy konstruktív interakciós formátumhoz vezet. Ha ez nem segít, akkor a legtöbbet a legjobb megoldás- szánjon időt, majd rendezze a helyzetet.
9. Munka rokonokkal és régóta ismerősökkel
Két olyan esetre bukkantam, amikor a felső vezetők ismerősöket alkalmaztak dolgozni. Mindkét történet a szerződés felmondásával, pénz- és időveszteséggel végződött.
Az első esetben a menedzser felvett egy barátot itt: magas fizetés- ügyfeleket kellett keresnie a nyomdához, felügyelnie kellett a megrendelések teljesítését. Amikor eljött a számbavétel ideje, kiderült, hogy kudarcot vallott. Az igazgató úgy döntött, hogy segít neki, és átvette az alkalmazott feladatainak egy részét. Ennek eredményeként abbahagyta a kapcsolatot az ügyfelekkel, de csak egy nyomdával dolgozott. Aztán felajánlotta neki, hogy választani szeretne: ügyfeleket keresni és magas fizetést kapni, vagy csak technológusnak lenni, aki kevesebb pénzért dolgozik egy nyomdával. Ezt az ajánlatot sértésnek vette és otthagyta munkáját.
A második esetben az igazgató régóta ismerősöt hívott meg helyettese posztjára. Annak érdekében, hogy az új alkalmazott lehetőséget kapjon az alkalmazkodásra, a vezető munkája nagy részét több hónapon át maga végezte. Az ismerős ellazult, és amikor az igazgató megpróbált számos feladatot átruházni rá, felháborodott, hivatkozva elfoglaltságára.
A "menedzser - beosztott" kapcsolatban mindig az első hegedűt játssza. Te választod az interakció stílusát, a motivációs módszereket és a beosztottal folytatott kommunikáció jellemzőit. Szívében ideális modell hasonló kapcsolatok a beosztott jellemzőinek megértése és a határok betartásának képessége rejlik a vele való kommunikáció során. Ne feledje, hogy e határok túllépése sok problémával jár, amelynek közvetlen következménye gyakran egy alkalmazott elbocsátása.
Anyagok jóváhagyás nélküli másolása megengedett, ha van egy dofollow link erre az oldalra
A biztosítótársaság, sőt bármely más társaság irányításának során a vezető elkerülhetetlenül hibákat követ el, amelyek akadályozzák céljaik elérését. BAN BEN ez a cikk bemutatják a menedzsment során elkövetett tipikus hibák elemzését, valamint javaslatot tesznek a beosztottakkal való sikeres és hatékony kommunikáció módszertanára.
Kezdjük egyszerű és nyilvánvaló hibákkal. A leggyakrabban ismétlődő hibát akkor követik el, amikor a vállalat helyzetét és az alkalmazottak képességeit értékelik. Ha a vezető zavart árnyéka nélkül kijelenti, hogy ismeri beosztottait, tudja, mi történik a lelkükben és a munkakollektívum egészében, és ugyanakkor határozottan úgy véli, hogy nincs mit tanulnia és senkinek figyelj, hibázik.
A következő hiba akkor következik be, amikor a menedzser bízik abban, hogy pontos és alapos ismeretében ismeri a piac fejlődésére vonatkozó előrejelzéseket és a versenytársak, vagyis a külső környezet cselekedeteit. Ha egy menedzser gyakran megismétli olyasmit, hogy „annyi éve vagyok ebben az üzletben, hogy mindent tudok kívül-belül!”, Akkor alaposabban meg kellene vizsgálnia önmagát, és meg kell értenie, hogy a túlzott önbizalom nem az üzleti siker kulcsa, éppen ellenkezőleg, komoly kudarcokhoz vezethet.
Gyakran a vezetők elkötelezik magukat vezetési hibák, amelyre nem a külső körülmények, hanem az oktatás, a nevelés és a mások kárára való érvényesülés vágya nyomja őket. Ezek a körülmények különféle negatív következményekhez vezetnek.
Hibát követnek el, amikor a főnök mindent megpróbál a saját kezében tartani, nem ruházza át a tekintélyt a beosztottakra. Ez annak köszönhető, hogy a vezető meggyőződött arról, hogy a legsúlyosabb és felelősségteljesebb feladatok csakis őt terhelik (egyszerűen nem hisz cége alkalmazottai erejében). Természetesen ez rányomja a bélyegét a kapcsolatokra a csapatban: az alkalmazottak folyamatosan stressz alatt vannak, mivel a vezető időnként beleavatkozik a munka folyamatába, nem hiszi, hogy az alkalmazottak képesek lesznek önmagukban megbirkózni. Ennek eredményeként az utóbbiak kezdik elégtelennek tekinteni magukat bizonyos problémák megoldására: minden apró részletességgel kezdenek kapcsolatba lépni a vezetővel; kérjen tisztázást egy adott kérdésben; megállapodnak a köztes eredményekről; végül engedélyt kérnek ennek vagy annak a műveletnek a végrehajtására. Más szavakkal, teljesen függővé válnak a vezetőtől. Természetesen ez a helyzet kivétel nélkül nem felel meg minden alkalmazottnak, ezért a szervezetben gyakori a rotáció.
Nem ritka, hogy a vezetők hibát követnek el a vezetői modell kiválasztásakor. Abban rejlik, hogy a vezető a menedzsmentet szigorú (szinte hadsereg) fegyelemként érti, vagyis nem fogadhat el mást, csak a "parancs - végrehajtás" formát. Ugyanakkor olyan fogalmak, mint közös érdeklődési kör"," Kreatív kezdeményezés "stb. Mindez oda vezet, hogy az alkalmazottak akaratgyengék és egyszerűen teljesítik a parancsokat, nem mutatnak kezdeményezést vagy érdeklődést végrehajtásuk iránt. Általában az alkalmazottnak nincs saját véleményét(vagy gondosan elrejti, alkalmazkodva a vezető által meghatározott feltételekhez), és csak a vezető véleményére koncentrál.
A vezető, aki szigorú fegyelmi követelményeket támaszt a beosztottakkal szemben, és úgy véli, hogy a szervezeten belül mindennek az írásbeli vagy szóbeli előírásoknak megfelelően kell történnie, gyakran nem tartja be saját irányelveit, ami meglehetősen érthető okokból ellenségeskedést generál iránta a kollektíva részéről.
Az a vezető, aki nem szereti a viselkedéstechnika és a pszichológia alkalmazását a menedzsmentben és előítéletes, soha nem fog sikert elérni a maga területén. Ezenkívül az a vezető, aki állandóan rámutat beosztottainak hibáira és hiányosságaira, miközben soha nem beszél az eredményekről, demotiválja munkatársait.
A motivációval és az ösztönzőkkel is lehetnek problémák. Egyes túlságosan magabiztos vezetők őszintén hiszik, hogy csak azért vannak nagy jótevők az alkalmazottakkal kapcsolatban, mert egykor felvették őket, most pedig rendszeresen fizetik a munkájukat. Úgy tűnik, hogy önmagában ennek köszönhetően az alkalmazottak teljesen hűségesek. De a vezetők gyakran elfelejtik, hogy a személyzet nem csak pénzért dolgozik (bár létezik ez a munkavállalói kategória) - sokan azért dolgoznak, mert szeretik a pozíciójukat, a rájuk ruházott funkciókat, a munkafolyamatot stb.
Ne feledkezzen meg az alkalmazottak ösztönzéséről. Ha a szervezet rendelkezik büntetési rendszerrel, akkor a prémiumok rendszerének kell lennie. Ugyanakkor mindkét rendszernek kiegyensúlyozottnak kell lennie egymáshoz képest - a nélkülözés nem fordulhat elő gyakrabban, mint a bónuszok. A bírságoknak és a bónuszoknak egyaránt igazolniuk kell, és nem lehetnek spontánok, vagyis nem engedelmeskedhetnek a vezető közvetlen akaratának.
A vezetői hibák közé tartozik az is, hogy a vezető képtelen felismerni a megjelenés okait gyakori problémák szervezet annak belső problémák(a munkaszervezés, a vezetés problémái, a csapaton belüli kapcsolatok stb.). Egyes vezetők általában csak a problémák okait látják külső környezet vállalatok (intenzív versenyben, tökéletlen törvényekben stb.).
Gyakran a vezetők nem látják értelmét olyan szükségesnek tűnő dolgokon, mint például egy szervezet fejlesztési stratégiája. Az ilyen vezetők teljesen biztosak abban, hogy stratégiára nincs szükség csak azért, mert minden a megszokott módon megy tovább, sok mindent előre meghatároznak, és ezért nincs értelme ellenkezni. Gyakran, miután elérte a kitűzött célokat, a vezető megáll az elért eredményeknél, és úgy gondolja, hogy jobb ezen a szinten megszerezni a lábát, mint kockáztatni és megpróbálni a sikert fejleszteni.
Meg kell említeni egy diszfunkcionális hibát is, amely általában abban nyilvánul meg, hogy a vezető ugyanazt a feladatot adja. különböző személyeknek, anélkül, hogy azt gondolná, hogy ez egyrészt összeférhetetlenséget eredményez azoknak a személyeknek, akikre a feladatot bízzák, másrészt egyszerűen felesleges idő- és erőforrás-pazarláshoz vezet. Ezen túlmenően, a menedzser mindennel tisztában lenni kívánja az előadókat a munka eredményeiről, megkerülve közvetlen feletteseiket, s ezzel megsértve a kialakult parancsnoki láncolatot.
Rossz hatással van belső környezet a vállalat és a vezető által bizonyos alkalmazottakkal szemben vállalt kötelezettségek elmulasztása; a célok, a feltételek, a határidők stb. elhamarkodott és indokolatlan megváltoztatása
Természetesen csak az nem téved, aki nem csinál semmit. A hibák minden munkafolyamat nélkülözhetetlen részét képezik, és nem nélkülözheti őket. Vannak, akik tanulnak a hibáikból, mások tanulnak a mások által elkövetett hibák tapasztalataiból, míg mások továbbra is hibáznak, nem akarják beismerni és kijavítani őket. Természetesen az emberek (és különösen a vezetők) harmadik kategóriája a legveszélyesebb. A vezetőnek, akitől az alkalmazottak sorsa és a rá bízott szervezet jövője függ, különösen figyelnie kell hibáira: nem elég időben felfedezni őket, fontos megtalálni a kijavításuk módját. A vezető sikere és eredményessége a hiányosságok kijavításának vágyától és saját hibájuktól függ.
Összefoglalva: a vezetőknek felajánlunk egy rövid szótárat (természetesen kiegészíthető), amely különféle kifejezésekből áll, amelyeket a beosztottakkal való kommunikáció során ajánlott használni:
Tudása és tapasztalata nagyon fontos a vállalat számára!
Kiváló!
Micsoda lelet!
Dicséretes a munkád!
Csodálkozom kemény munkáján!
Bikaszem!
Elképesztő megfigyelési képességekkel rendelkezik (hatékonyság stb.)!
Nagyszerű kezdet!
Csak mestere vagy a mesterségednek!
Jó úton jársz!
Nagyon jól kitalálta magának.
Köszönet!
Azt hiszem, ideje átadni tapasztalatait a gyakornokoknak!
Én büszke vagyok rád!
Nagy öröm veled dolgozni!
Számomra fontos minden, ami aggaszt és aggaszt.
Ne ess kétségbe - sikerülni fog!
Nagyon rendkívüli módon gondolkodik!
A munkája megvan nagyon fontos az egész társaságnak!
Ha szükséges, tanácsot kérek Öntől.
A hozzád hasonló munkatársakkal nem félünk a versenytársaktól!
Szakszerűen készült!
Ebben az üzletben nincs egyenrangú!
Nem tehettem volna jobban, mint te!
Ezt nevezem jó munkának!
És a legjobb, amit bármely vezető tehet, ha naponta kimondja ezek közül a mondatok közül legalább egyet. Természetesen ezeket kiejteni kell konkrét helyzetekés konkrét embereknek. A vezető és a beosztott kapcsolata nem az, aki a parancsot adja, és aki a parancsot végrehajtja. Bármely kapcsolat az emberek közötti kapcsolat, és erre emlékezni kell.
B.S. Dunin,
üzleti tanácsadó
A vállalat vezetője az egyik értékes erőforrása. Mennyire nehéz egy szervezet számára sikert elérni, ha tapasztalatlan vagy írástudatlan vezető vezeti.
Ha a rendes alkalmazott hibái kijavíthatók vagy valahogy kompenzálhatók, akkor a vezető hibái néha végzetesek. Még bonyolultabb a helyzet, amikor jön nem véletlenszerű hibákról, hanem menedzsment megközelítésről. BAN BEN ez az eset a vezetői megközelítést a vezető egyfajta személyes attitűdjének tekintjük, amelyet alapul vesz a beosztottakkal folytatott kommunikációban és munkájának megszervezésében.
A menedzsment egyéni megközelítése sok tényezőt befolyásol a szervezet sikerében. Nem hiába van egy mondás: „Az emberek jönnek a cégbe, de otthagyják a vezetőt”. Természetesen előfordul, hogy az alkalmazottak maradnak. És a munka hatékonysága is ... nulla marad. Milyen vezetési módszert válasszon, hogy beosztottjai boldogok legyenek és a társaság növekedjen? Hogyan ne tévedjünk? 10 hatástalan vezetési megközelítést vizsgálunk meg, amelyek a menedzsmentben általánosak. Elemzésükkel a hibák kijavíthatók.
1. megközelítés: "Én vagyok a legjobb szakember"
Nem titok, hogy gyakran a vezetők válnak belőlük a legjobb szakemberek... Ezért a vezetők többsége jól ismeri a vállalkozás sajátosságait, és talán viszonylag jól ismeri a menedzsment eszközöket is. A menedzsment gyakorlati ismereteik szintje általában az általános kultúrán belül van. És ez gyakran nem elegendő a hatékony gyakorlati alkalmazáshoz.
Egy ilyen karrier természetes eredménye, hogy a vezető inkább időt szentel az ismerős munkának, nem pedig a beosztottak irányítását. Ennek eredményeként hatástalanul működik.
A vezetői megközelítés a vezető egyfajta személyes hozzáállása, amelyet alapul vesz a beosztottakkal folytatott kommunikációban és munkájának megszervezésében.
A kiút ebből a helyzetből a vezető szakmai képzése lehet. Kicsit más személyes hozzáállást kell kialakítania a "vezetői szakmához" is, ugyanúgy kell kezelnie, mint a különlegességét, amelyben ő a legjobb, amiért előléptetéssel jutalmazták. Mindent, amit tett, hogy a legjobb legyen a szakterületén, most a menedzsment területén kell elvégezni, természetesen figyelembe véve a munka sajátosságait. Fontos, hogy az „én vagyok a legjobb” modellt más tevékenységekre is átültessem.
2. megközelítés: "jó vagyok"
Maga a menedzsment kezdetben konfrontatív a beosztottakkal szemben, mivel sérti az általuk elért egyensúlyi állapotot. Nem minden beosztott tapasztalja meg azt az örömet, hogy bármelyik végrehajtását megbízzák velük új Munka vagy bemutat egy készletet további követelmények a már ismerős tartalomra.
Rendszerint sikerül kifogásokkal tájékoztatniuk főnöküket a helyzethez való hozzáállásukról, kifogásokkal, ellenérzéssel, elfoglaltsággal és túlterheléssel kapcsolatos panaszokról, a terhek igazságtalan elosztásáról, munkájuk elégtelen értékeléséről, a képtelenségre vagy a munkaerő hiányára való hivatkozásokról. szükséges források... A vezetőnek le kell győznie a felmerülő ellenállást. Ha visszavonulást választ, hamarosan nagyon megbánhatja.
A menedzsment óhatatlanul negatív érzelmekkel jár, amelyek a menedzserben a beosztottak ellenállásával való kapcsolatba kerülés során merülnek fel. A legtöbb normális ember azonban nem tapasztal örömet az állandó pszichológiai harcokban. A vezetőnek nehéz konfrontációban éreznie magát olyan emberekkel, akik mellett, bármit is mondhatunk, a nap nagy része elmúlik. Olyan embernek érezni magát, akitől senki sem vár semmi jót, elég kellemetlen.
Ennek a jelenségnek a természetes eredménye: amikor a munkafeladat elvégzésének módjaival választják szembe, a vezető természetesen inkább a munkára fordít időt, nem pedig a menedzsmentre. Miért "természetes"? Mert a mű ismerős, és élvezetes is lehet. A menedzsment nemcsak nagyon sötét kérdés, hanem egy csomó kellemetlen érzelem forrása is.
A menedzsment elkerülhetetlenül negatív érzelmekkel jár, amelyek a menedzserben a beosztottak ellenállásával való kapcsolatba kerülés során merülnek fel
Az emberek egyformák: nem szeretünk rossznak tűnni mások szemében. Ezért van az, hogy egyes vezetők kísértésbe esnek, hogy „jók legyenek”! Nagyon veszélyes tünet. Fontos, hogy a vezető megtanulja, hogy ne keverje össze a személyes és a hivatalos munkát. Ellenkező esetben a manipulátorok hálózatába kerül, ahonnan nehéz kijutni.
3. megközelítés: "Magam is jobb vagyok"
Minden vezető szembesül azzal a ténnyel, hogy az alkalmazottakra bízott munkát gyakran egyáltalán nem vagy a kezdeti megadott paraméterek... A feltételeket sértik, a tartalom torzul, a minőség szenved, stb. Az okokat figyelmen kívül lehet hagyni. Az alkalmazottak így vagy úgy cserbenhagyják a menedzserüket. Ennek eredményeként kénytelen vagy felelősséget vállalni mások bűneiért, vagy mindent kijavítani, saját további erőfeszítései árán befejezni. Gyakran a drága személyes idejének rovására, amely mindig kevés.
Egy ilyen jelenség logikus eredménye a vezető hozzáállása: "Magam is jobb vagyok". Keserű tapasztalatok tanítják a vezetőt, még a legcsekélyebb mértékben sem meri megbízni a beosztottakat fontos munka... Mi értelme van legyőzni önmagát és a beosztottak ellenállását, ha ennek eredményeként minden normalizálódik?
Gyakran ezt a döntést indokolja a mondás: "Ha azt akarod, hogy minden jól sikerüljön, tedd meg magad." Az ilyen hozzáállás azonban maga a vezető eredménytelen munkájához vezethet. Emlékeznie kell arra, hogy feladata az eredmények elérése hatékony irányítás beosztottaik, és nem kizárólag személyes munkájuk révén.
Ennek az eredménytelen menedzsment megközelítésnek alternatívája lehet a coaching megközelítés. Az ezt használó menedzser hatékony megközelítés vezetőség számára, könnyen megbirkózik az ilyen helyzetekkel. Segíti a munkavállalót a szükséges munkaminőség elérésében, fejlesztésében és önálló fejlődésében.
4. megközelítés: "Megérdemlem"
Egyes vezetők méltó jutalomként érzékelik helyzetüket kemény munka... Vagy talán nem mutatják be, hanem versenyképes csatában nyerték meg őket. Akárhogy is legyen, de a díj most büszke lehet, és ő a fej véleménye szerint semmire sem kötelezi. Mindenesetre nem ró rá terheket.
A vetítés az a tulajdonság, hogy más embereknek tulajdonítják saját jellemvonásaikat és gondolkodásmódjukat
Az ilyen vezető méltósággal elfogadja álláspontjának minden kellemes oldalát, és minden szempontból kitér azoknak a feladatoknak a teljesítése elől, amelyek a legkisebb érzelmi kellemetlenséget is okozhatják. Talán elvárja, hogy beosztottjai kizárólag az érdemei iránti tiszteletből tanúsítsanak kellő gondosságot, ami egy uralkodóra emlékeztet, aki készen áll az uralkodásra, de nem uralkodni és uralkodni. Természetesen a szerkezet hatékonysága sokkal alacsonyabb lesz, mint a lehetséges szint.
A „megérdemlem” hozzáállás gyakran előfordul a karrier elején, de nem tart sokáig. Hamarosan minden a helyére kerül, és megérkezik a bekövetkezett változások tudata.
5. megközelítés: "érdekel az embereim"
A vezető kivételesen jó módszerekkel próbál gazdálkodni. Beállítja magas szint fizetést, sok kellemes háztartási apróságot nyújt beosztottainak - az ultramodern kávéfőzőtől a légkondicionálókig, bérleteket vásárol nekik sportkomplexumok, rendszeres vállalati rendezvényeket szervez és ingyenes munkarendet alakít ki.
Ennek eredményeként a helyzet kezd hasonlítani valamiféle virágzó társaságra. A jótevő vezető azonban arra számít, hogy a nagylelkű kéz által szétszórt kedvességre reagálva a beosztottak intenzív munkával válaszolnak, miközben felfedik legjobb tulajdonságaikat.
Ez a gyakorlat mindig ha az ellenkezőjéhez vezet, akkor elégtelen eredményhez vezet. Mégpedig: a beosztottak munkájának intenzitása, ha egyáltalán, csak kissé és nagyon nő egy kis idő... De kezdik érzékelni a számukra adott összes lehetőséget kötelezőnek és az életre garantáltnak. Ezért a vezető bármilyen próbálkozása harag iránti irgalom megváltoztatására, az igények növelésére, vagy ha Isten nem engedi, a beosztottaknak hálátlanságért való szidalmazását elhúzódó konfliktusokhoz vezetik.
A kiút ebben a helyzetben halk változást jelenthet a vállalat politikájának menetében. Ahogy a levegőben repülő repülőgép nem tudja hirtelen megváltoztatni az irányát, de simán meg kell tennie, úgy annak a vezetőnek is, aki úgy dönt, hogy nem ilyen „kedves”, fokozatosan kell váltania.
6. megközelítés. "Nem értem, hogyan tudnának!"
A pszichológiában a vetületet szokás annak a tulajdonságnak nevezni, hogy más embereknek tulajdonítják saját jellemvonásaikat, valamint a gondolkodás paradigmáit. Ez a szokás illuzórikusan megkönnyíti a másokkal való interakciót. Valóban, miért kell fáradozni és értékes energiát fordítani az egyes jellemvonások megértésére, a szavakra adott lehetséges reakciók előrejelzésére és a beszélgetőpartner valós visszajelzésének nyomon követésére? Sokkal könnyebb elképzelnünk, hogy a partner a tükörképünk. Ez a megközelítés általában a legtöbb emberre és különösen a vezetőkre jellemző.
Sok főnök szándékosan hangsúlyozza a távolságot, és munkatársainak feje fölött nézi a munkakapcsolatok során.
A legtöbb vezető nagyon pozitív és felelősségteljes ember a munkához való hozzáállás szempontjából. Nem hiába választották őket megfelelő időben más szakemberek közül. Ezért a munkát beosztottakra bízva a menedzser feltételezi, hogy a rájuk bízott feladattal ugyanúgy fognak foglalkozni, mint ő maga tette volna, ha a helyükön lenne.
Nagy a valószínűsége azonban annak, hogy a munkavállaló azzal tölti az idejét, hogy nem a lehetőségeket keresi a kijelölt feladat legjobb elvégzésére, hanem éppen ellenkezőleg, azon okok kiválasztására, amelyek lehetővé teszik számára, hogy egyáltalán ne erőlködjön. És a menedzser erről gyakran éppen abban a pillanatban tud meg, amikor azt várja, hogy a beosztottól megkapja az eredetileg őt érdeklő eredményt.
Miután bejött hasonló helyzet, a vezető bizonyos megrázkódtatást él át - egyszerűen nem érti, hogyan viselkedhetett beosztottja ilyen rosszul: "tényleg nem értette?", "Én lennék a helyében!" A menedzser félelmében marad, hogy legközelebb hasonló csalódást tapasztal. Ezért inkább egyedül dolgozik, miközben alkalmazottjait kizárólag a helyszínen használja, vagy olyan munkával terheli, amely átvitt értelemben sem nem káros, sem nem előnyös. A coaching megközelítés használata a menedzsmentben segít a vezetőnek megváltoztatni ezt a megközelítést.
7. megközelítés: "Hivatalos kapcsolatokért vagyok"
Megállapítást nyert, hogy a beosztottak sokkal figyelőbbek a vezetőikkel szemben, mint a vezetők a beosztottakkal szemben. Sőt, sok főnök céltudatosan hangsúlyozza a távolságot, és a munkakapcsolatok során az alkalmazottak feje fölött néz.
Sok vezető gyakorlatilag nem figyel beosztottainak hangulatára és lelkiállapotára, nem látja őket személyként. Sajnos az érzelmi érintkezés és az ájulás között indokolatlanul egyenlőségjelet helyeznek el. Néhány vezető pedig egyszerűen attól fél, hogy manipuláció áldozatává válik, és megfosztja magát a pragmatikus döntések meghozatalának lehetőségétől.
Mindez az érzelmi kapcsolatok szegénységéhez vezet, és növeli a struktúrában a pszichológiai egységet. Ennek eredményeként a vezető talán továbbra is kezelhető marad, de a legjobb esetben is - a kemény szorgalom szintjén. Ugyanakkor teljesen megfosztja magát ettől a hatalmas erőforrástól, amely a beosztottak önmotivációjában rejlik.
Ennek a megközelítésnek alternatívája lehet az érzelmi intelligencián alapuló menedzsment.
8. megközelítés: "Túl sokat fizetek neki"
Vitathatatlan tény, hogy a munkavállalók fizetése folyamatosan emelkedő tendenciát mutat. Ráadásul általános növekedés a kompenzációs csomagok abszolút nem megfelelőek a képesítések növekedéséhez, mivel ez mindenekelőtt a munkaerőpiac rohamos keresletével áll összefüggésben.
Nyilvánvaló, hogy ez a tendencia nem lelkes a költségvetés által korlátozott vezetők körében. És ők tudat alatt vagy tudatosan döntenek: ha ilyen pénzt fizetünk, akkor a munkavállalónak egyszerűen kötelessége bemutatni az odaadás, a munka lelkesedése, a kijelölt munka iránti felelősség csodáit.
A vezetőknek gyakran veszélyes illúziójuk van: a vezetést automatikusan hajtják végre, és a társaságban való jelenlétüknek már önmagában is biztosítania kell az eredményt.
De a frusztráció gyakran beindul: a menedzser hirtelen rájön, hogy a beosztott magas fizetése nem garantál semmit. "Mit?! Tudod mennyit fizetünk neki? Nos, én is töltsek-e annyi időt rá?! "- gyakran találkoznak egy vezető kifejezései ezzel a megközelítéssel. Kétségbeesetten a vezető maga dolgozik, ami elég jól áll beosztottainak.
Egy jól szervezett rendszer ellenzi ezt a megközelítést. munkaügyi kapcsolatokés az irányítás.
9. megközelítés: "Dolgozom, aztán irányítok"
Ha megkérdezi a vezetőt, mennyi időt tölt hetente a menedzsmenttel, akkor a kérdés megfogalmazása széles körű meglepetést okoz. Nagyon gyakran a válasz így hangzik: "Nos, általában a hét hat napján dolgozom, körülbelül napi 10 órát."
A fogó kifejezés: "Azt hiszem, tehát létezem!" ennek a megközelítésnek az alapja lehet. Helyénvaló-e ugyanazt a logikai láncot megrajzolni: "Menedzser vagyok - dolgozom, ezért felelős vagyok"? Természetesen ez az érvelés abszolút téves.
A szakmai irányítás csak szándékos folyamat lehet, amelynek megvalósítása során a menedzser tökéletesen megérti, mit csinál, miért éppen ezt csinálja, és azt is, hogy melyik eszköz vagy azok kombinációja a legmegfelelőbb az adott helyzetben a kívánt eredmény biztosításához.
Sajnos a vezetőknek gyakran veszélyes illúzióik vannak: a menedzsmentet mintha automatikusan végeznék, és a társaságban való jelenlétüknek már a ténynek is meg kell adnia a kívánt eredményt. Természetesen ezek a remények nem igazolhatók.
Döntés hasonló probléma a vezető képzésévé válik, növelve vezetői kompetenciáit.
10. megközelítés. "Azt hiszem, mindenki megkapja."
A vezető őszintén hiszi, hogy beosztottjai gondolkodása automatikusan egybeesik saját gondolataival. A munka egyes aspektusait átgondolva és következtetésekre jutva úgy tűnik számára, hogy a beosztottak készek felfogni ezeket a következtetéseket, vagy már önállóan is eljutottak hozzájuk. Valószínűleg ezt körülbelül a következő logikai lánc befolyásolja: ugyanabban a cégben dolgozunk - ugyanazt az információt kapjuk - az eredmények egyformán érdekelnek - ugyanúgy gondolkodunk. Ezenkívül előfeltétel merül fel a kommunikációs folyamat lerövidítésére és a költséges idő megtakarítására.
Jaj, minden ember más és a gondolkodás folyamata egyéni. Még akkor is, ha a képzettségükben és a motivációjukban nagyon közel álló embereknek teljesen azonos információkkal szolgálnak, különböző következtetésekre jutnak. A vezető, aki szükségtelennek tartotta döntéseinek és utasításainak magyarázatát beosztottjainak, azzal a kockázattal jár, hogy félreértéssel, ellenállással és pontatlansággal szembesül a feladat végrehajtása során. Mindezeket általában szabálytalanság, konfliktusok, csalódás, esetleg elnyomás is kíséri.
Kompetensen kiépített kommunikációs és coaching megközelítés oldja meg ezt a problémát.
következtetések
A vezetők minden vállalkozás legértékesebb erőforrása. Mennyire nehéz számítani a sikerre, ha a vezetők nem rendelkeznek modern ismeretekkel és készségekkel sikeres megoldás irányítási feladatok... Évről évre szenvedhetnek beosztottaikkal, hatástalan, téves megközelítések és kezelési módszerek alkalmazásával. De mindent kijavíthatunk, ha elemezzük hibáit és új utat választunk.
Taisiya Vasilishina - főigazgató tanácsadó cég"TOP Academy", a HRMagazine magazin szakértője
