Hiba 1. Igazságtalanság. A mi kultúránkban az igazságtalanság semmihez sem hasonlíthatóan demotiválja az embereket. Például egy alkalmazottat megrovásban részesítettek. Az ő szemszögéből – teljesen méltatlanul. Vagy elégedetlenségét fejezte ki a munkájával kapcsolatban. Vagy olyan személy, akit véleménye szerint teljesen megérdemelt. Aligha lehet ezek után jó munkát várni a munkavállalótól, és a vágyat, hogy minél többet, a lehető legjobban és minél gyorsabban végezzen. Legalábbis addig, amíg a kellemetlen esetet el nem felejtik. Legtöbbünk pszichológiája úgy van berendezve, hogy egy 50 ezer rubeles nyeremény motiváló ereje sokkal gyengébb, mint a pusztító ereje. igazságtalan bírság 5 ezer rubel.
Hiba 2. A vezető nem igazolta a bizalmat. Ha egy vezető megállapodik a beosztottakkal egy bizonyos jutalomban egy feladat elvégzéséért, majd felülvizsgálja vagy megtagadja ígéretét, az nem tehet mást, mint a munka hatékonyságának csökkentése. Csak benne ritka esetek a vezetőnek megbocsátható ez a fajta felügyelet. Például amikor a körülmények ereje lehetetlenné tette a megállapodás teljesítését, a beosztottak azonnal meggyőző magyarázatot kaptak ebben az ügyben, a főnök pedig bocsánatot kért tőlük, és más módon próbálta kompenzálni a csalódást. Általában, ha a megállapodást megszegik, a következő alkalommal az emberek nem tudják komoly munkára inspirálni őket, bármennyire csábító is az ígéret, és bármennyire is őszintén szándékozik a vezető betartani azt.
Hiba 3. Garantált prémium. Az ellenkező eset is demotiválja az embereket: a vezető jutalmat hirdet a probléma megoldásáért, majd túlzott jótékonyságot tanúsít, ez a fő hiba. Ennek eredményeként a javadalmazást attól függetlenül fizetik ki, hogy a feladatot megoldották-e, és milyen jól oldották meg. Ha ez állandóan megtörténik, akkor az anyagi motiváló ösztönzők egyszerűen leállnak.
4. hiba. Az ellenőrzés hiánya és a "befejezetlen ügyek". Előfordul, hogy a vezető egy feladatot kitűzve nem irányítja a végrehajtást, nem érdekli az eredmény, és általában úgy viselkedik, mintha megfeledkezett volna a feladatról. Ha ez rendszeresen megtörténik, a vezetőnek egyre nehezebb lesz minden alkalommal motiválni a beosztottakat. Az emberek számára különösen lehangoló a helyzet, amikor a munkájuk gyümölcse nem kap folytatást, „a levegőben lóg”, és homályossá válik, hogy a munka miért történt és milyen hasznot hozott a szervezetnek.
Hiba 5. Elérhetetlen tervek. A menedzserek munkájában időnként a következő tervezési és célkitőzési logikával kell megküzdenie: „Ha reális feladatot tűzünk ki, az emberek nagy valószínűséggel nem fogják teljesíteni. Ha mégis megteszik, akkor sem feszülnek meg erejük végéig – a feladat megvalósítható! De ha szándékosan irreális mércét állítunk fel, akkor ez vonzza őket. És ne csinálják, hanem adják 100%-ot. A beosztottakkal folytatott beszélgetéseink azonban irigylésre méltó állandósággal cáfolják ennek a megközelítésnek az ésszerűségét.
A lehetetlen feladatokkal szemben az ember feladja, és azt sem éri el, amire elvileg képes. Egyes esetekben a terveket az előadók csak elérhetetlennek érzékelhetik, valójában azonban egészen reálisak lehetnek.
Félrevezetik a beosztottakat? Igen. De őszintén tévednek. És ha a vezető nem beszélte meg velük a probléma megoldásának módjait és eszközeit, nem próbálta meggyőzni őket a feladat realitásáról, akkor a hatás ugyanaz lesz, mint egy valóban elérhetetlen cél kitűzésekor, ami tipikus hiba.
Ennek elkerülése érdekében fontos, hogy a vezetés rögzítse a beosztottak reakcióit a feladatra, különösen a meglehetősen terjedelmes, nem triviális és nehéz feladatra. Minden alkalommal meg kell győződnie arról, hogy az emberek valóban megértették a feladat lényegét, valóban elfogadták-e azt végrehajtásra, és valóban felvilágosítást kaptak-e a számukra felmerülő kérdésekre.
Hiba 6. Örök elégedetlenség a munka eredményével. Néha az ember, egyszerűen jelleméből adódóan, nem hajlik a pozitív reakciókra, a dicséretekre, a hála nyílt kifejezésére. De ha más emberek vezetésére vállalkoztál, akkor a karaktereddel kell dolgoznod. Az a vezető, aki fukarkodik a dicsérettel, egy jó szóval a jól végzett munkáért, fontos motivációs kart veszít. Mondok egy tipikus példát. Az egyik vezetőről az alkalmazottak azt mondták: „Köszönöm” csak két esetben mondható el: vagy megmenti az életét, vagy hoz egy milliót. Ugyanakkor hősünk vezetése alatt a terveket nem hajtották végre szisztematikusan, a személyzet fluktuációja meglehetősen magas volt, és a munkatermelékenység sok kívánnivalót hagyott maga után. Később pedig kiderült, hogy a lopás virágzott a szervezetben.
A vezetők mindezen vezetői hibáinak alattomossága az, hogy a vezetésnek nem olyan könnyű nyomon követni őket a napi munkájuk során. Ez nem csak a vezetők, hanem minden ember sajátja – nem veszi észre a hibáit, nem figyel saját nem építő cselekedeteire. Ahogy a bibliai bölcsesség mondja, különleges pszichológiai éberségre van szükség ahhoz, hogy észrevegyen a saját szemében egy rönköt, foltot vagy más kevéssé hasznos tárgyat.
Sok gyakori hiba van a személyzeti menedzsmentben. Biztosan elismered legalább az egyiket.
Ha a dolgok jól mennek, elsöprő lehet a kísértés, hogy hagyjuk a HR-t magára hagyni. Hiszen vannak sokkal fontosabb tennivalók is! A helyzettől függően az alkalmazottakkal való kapcsolattartás örömet okozhat, vagy megijesztheti és elnyeli az összes szabadidejét.
Azáltal, hogy proaktívan kezeli a HR-problémákat, képes lesz felismerni és kijavítani a problémákat, mielőtt azok valódi veszélyt jelentenének vállalkozása számára. Védd magad és szabadulj meg a perekkel járó fejfájástól!
Hiba #1. Elavult alkalmazotti kézikönyvek
Bármelyik, még a legkisebb vállalatnak is naprakész kézikönyvvel kell rendelkeznie az alkalmazottak számára. Ha nem jeleníti meg az összeset meglévő szabályokat v hivatalos dokumentum komoly bajban vagy.
Alkalmazottainak minden olyan irányelv hasznot húz, amely leírja az elfogadható viselkedést. A kézikönyvet kétévente frissíteni kell, és fel kell hívni az alkalmazottakat egy megállapodás aláírására, amely megerősíti, hogy elolvasta a szabályokat, és beleegyezik azok betartásába.
Írott szabályzatok és szabványok határozzák meg a megengedett határokat, és szabályozzák az alkalmazottak tevékenységét. Bármilyen jogsértés kialakult rend is dokumentálni kell. Első pillantásra úgy tűnhet, hogy a visszaélésekről nyilvántartást vezetni Pazarlás idő, de később ez a dokumentum a rossz teljesítményre hivatkozva fel lehet használni a felmondás érveként.
Ahhoz törvényi előírásokat Nagyon fontos, hogy az alkalmazottak minden dokumentumát a személyes aktájukban őrizzék.
Győződjön meg arról, hogy minden bejegyzés helyes.
Az alkalmazottak felvételének és előléptetésének rohanása komoly problémákat okozhat. Mielőtt felvesz valakit, gondolja át, hogy valóban szüksége van-e alkalmazottakra. Töltsön el néhány órát egy munkaköri leírás megírásával. Ezzel sok időt takaríthat meg a jövőben. Sokan habozás nélkül alkalmaznak lenyűgöző képességekkel rendelkező jelölteket és hangfelvétel azonban érdemes megjegyezni, hogy jellemzőinek meg kell felelniük az Ön igényeinek. Vezetői pozícióba helyezve bárkit, még saját magát is a legjobb alkalmazott talan szukseges extra oktatásés támogatás.
Ne feledje, hogy a munkaerő-felvétel és a siker előmozdításának kulcsa a türelem. Ne izguljon, és ne essen a kísértésbe, hogy a lehető leggyorsabban betöltse az üresedést. Ezzel megkíméli Önt a következővel kapcsolatos költségektől.
Az alkalmazottak képzése az értékes befektetés vállalkozása jövőjéhez. A bevezető tréning megszervezése segít az alkalmazottaknak bekapcsolódni a munkafolyamatba, és megérteni, hogy mely készségek hozhatják a legtöbb értéket a vállalat számára.
Azok az alkalmazottak, akik képzésben részesülnek, úgy érzik, hogy megbecsülik a munkáltatót, és sokkal szívesebben dolgoznak.
Ne becsülje alá a hatékonyságot belső auditok. Legyen szabály, hogy évente egyszer felül kell vizsgálni és kiegészíteni a vállalati szabályzatot.
Például sokaknál hiányoznak a szabadságok kifizetésére vagy a panaszok és fellebbezések kezelésére vonatkozó szabályok. Eközben alkalmazottaik távoznak fizetés nélküli szabadság, panaszkodnak egymásra, és ez valódi katasztrófákhoz vezet. Az egyértelmű szabályok és tervek minimalizálják a költségeket és csökkentik általános szinten feszültség.
A vezetőknek jól ismerniük kell a munkajogot. Bármilyen hiba költséges lehet. A munkavédelmi normák be nem tartása is pénzbírság alapja lehet.
A problémákat sokkal könnyebb megelőzni, mint megoldani. Mindenképpen nézd meg normatív dokumentumok amelyek az Ön iparágában működnek, és szigorúan követik a törvény betűjét.
inc.com, fordítás: Airapetova Olga
Milyen kérdésekre talál választ ebben a cikkben:
2004-2005-ben, amikor állást hirdettünk egy toborzó oldalon, heti 120-150 önéletrajzot kaptunk. Jelenleg 7-10 oldalon teszünk közzé állásokat, és csak körülbelül 20 önéletrajzot kapunk hetente. Megkérdeztem a kollégáimat és ezt tudom hasonló helyzet mindenkinek van.
Az orosz üzleti élet kezdi érezni ennek következményeit demográfiai lyuk 1990-es évek. Továbbra is rosszabb lesz, és hiány lesz a képzett személyzetből hatékony irányítás több alkalmazott lesz aktuális kérdés. Ezért fontos számunkra, a cégek vezetői számára, hogy rájöjjünk, milyen hibákat követünk el, és igyekezzünk ne elkövetni azokat.
Fuzzy beállítási feladatok
A legtöbb jelentős hiba a személyzeti menedzsmentben, amit elismertem, a beosztottak hibás feladatmeghatározása volt. Ennek nem csak az utasítások be nem tartása a következménye, hanem a vezető és az alkalmazottak közötti kapcsolatok megromlása is. Gyakori volt, amikor egy alkalmazottnak adtam egy feladatot, és biztos volt benne, hogy valami egészen másra van szükségem, mint ő. A munkavállaló gyakran inkább hallgat, haragot tart, és ennek eredményeként az alkalmazottak kezdik elfogultnak, szinte diktátornak tekinteni a vezetőt. Egy ilyen társaságban előbb-utóbb nem maradnak erős szakemberek - csak hízelgő középszerűségek lesznek.
Felismerve a hibát, elkezdtem keresni a kiutat. A vállalkozók, akik fejlesztettek szoftver oldalaink esetében látta azt a programot, amelyet a feladatok beállítására használnak. Lehetővé teszi egy feladat megfogalmazását, további fájlok feltöltését és az alkalmazottak közötti levelezés elmentését. Azóta cégünk is használ hasonló programot, amely megkímél minket az információtovábbítás torzulásaitól. Egy évvel később a képzésen megismerkedtem a SMART célrendszerrel. Eszerint a feladatnak specifikusnak kell lennie, az eredménynek mennyiségileg mérhetőnek kell lennie, emellett nem csak a feladat befejezési dátumát, hanem a közbenső ellenőrzés időpontjait is meg kell határozni. Én magam sajátítottam el ezt a rendszert, és elkezdtem megkövetelni az alkalmazottaimtól is, hogy használják. Szoftverünket a SMART rendszer elvei szerint véglegesítettük.
Főigazgató mindig jó hangulatban kell lennie
Pár éve egy érdekes mintára lettem figyelmes. Azokban az időszakokban, amikor hosszú ideig ki vagyok akadva, a cég teljesítménye csökken. Ez történik például március-áprilisban, amikor zárunk pénzügyi évbenés számvitel és pénzügyekkel kell foglalkoznom. Ilyen időszakokban a stresszem miatt megsínyli az általános csapatszellem. Ugyanez történik, ha a hangulatom személyes körülmények miatt romlik. Lényeges, hogy ha nyaralni megyek, semmi ilyesmi nem történik: a cég tevékenységének paraméterei normálisak maradnak, minden a megszokott módon működik.
Arra a következtetésre jutottam, hogy a vezető rossz hangulata negatívan befolyásolja a dolgozók hatékonyságát. És hiába próbálom nem demonstrálni a hangulatomat, a dolgozók akkor is érzik. Erre akkor jöttem rá, amikor mi céges rendezvény"Maffia"-t játszottam - nagyon gyorsan feltörtek (bár az ismerősökkel és barátokkal való játékban sokáig sikerül inkognitóban maradnom, vagy nyernem).
Menedzser jön dolgozni rosszkedv, hibát követ el. Mindannyian emberek vagyunk, bárki felkelhet rossz lábbal. De ha az igazgató hetekig ebben az állapotban marad, akkor kárt okoz a cégnek. Ilyenkor jobb nyaralni menni. Azt is javaslom, hogy gyakrabban nézzen meg életigenlő filmeket, és tanulja meg kezelni az érzelmeit.
Hagyjuk az egészet
Tapasztalataim azt mutatják, hogy ha nem követed a folyamatot, akkor a feladatok 60-70%-a elkészül jelentős jogsértések. Természetesen fontos megtalálni arany középút: a totális kontroll kezdeményezőkészségtelenné teszi a dolgozókat, ennek hiányában elferdített vagy egyszerűen téves információk alapján születnek döntések.
A terepen használt technikát használom számviteli ellenőrzés: szelektíven ellenőrizze a bejövő információk pontosságát. Ha torzulást tapasztalok, intézkedem, ha nem, köszönöm a dolgozóknak Jó munka. Ellenőrzés céljából kérhetek például a könyvelőtől egyeztetési aktusokat, számlákat és egyebeket forrásdokumentumok. Vagy megnyitok valamelyik eladó irodáját a CRM rendszerben, és felteszek neki néhány kérdést különböző ügyfelek. Nagyon fontos, hogy minden nap szánjunk időt az ilyen ellenőrzésekre. A naplómban ezt a feladatot "ellenőrzésnek" hívják, és 16:30-17:00 óra között van beosztva.
Folyamatosan változó tervek és szabványok
Iparágunk szinte minden nap változik. Ez arra kényszerít bennünket, hogy felülvizsgáljuk a cégfejlesztési munka standardjait, terveit, programjait. De az alkalmazottak nem mindig szeretik. Korábban - és ez tévedés volt - véletlenül hajtottam végre az ilyen változtatásokat: amint hibát láttam, azonnal fejlődtem. új szabványés elkezdte a megvalósítását. Ez negatívan hatott a csapat légkörére – panaszkodtak az alkalmazottak, a csavarok folyamatos meghúzásának politikájának nevezték. Most negyedéves változtatási tervet készítek. Ez a megközelítés megszabadította a dolgozókat a stressztől: előre tájékozódnak a változásokról, és van idejük felkészülni rájuk.
Hosszan és ostobán válogatja ki az új alkalmazottakat
Korábban többlépcsős interjúkat készítettem. De előfordult, hogy a jó jelöltek elvesztették türelmüket és leszámoltak a versenytársakkal. Végül rájöttem, hogy az én cégem még mindig nem az MTS, a Gazprom vagy a Google, így nem szabad vakon lemásolni a tapasztalataikat. Már régóta keresem alternatív megközelítés, amely lehetővé tenné a legjobb jelöltek kiválasztását anélkül, hogy elriasztaná a jókat. Most ezt tesszük: ha az interjún azt látjuk, hogy a jelentkező rendelkezik szükséges ismereteketés készségek, meghívjuk őt egy hetes szakmai gyakorlatra. Néhány napon belül minden világossá válik. A munkavégzésért a munkakörre megállapított fizetés 60-70%-áig fizetünk (a ledolgozott napok arányában), a gyakornokkal határozott idejű szerződést kötve.
Vásárlási dicséret
Bevallom: 2010-ig azon vezetők közé tartoztam, akik csak szidják az alkalmazottakat, és szinte soha nem dicsérik őket. Ezt felismerve kezdtem rájönni, miért történik ez, és arra a következtetésre jutottam, hogy az én perfekcionizmusom a hibás. Nehéz volt megértenem, mit dicsérjek meg az embernek, ha nem csinált semmi kiemelkedőt, csak lelkiismeretesen teljesítette közvetlen kötelességét. De másrészt megértem, hogy a fiatal és újonnan felvett alkalmazottak egyszerűen nem tudnak valami kivételes dolgot csinálni (kivéve véletlenül). A tapasztalt munkatársaknak pedig nem könnyű lenyűgözni a vezetőt, ha ő maga is folyamatosan fejlődik, mint szakember. Ezért elkezdtem alaposan megvizsgálni a beosztottak cselekedeteit, és ha észrevettem, hogy valaki olyasmit csinál, ami túlmutat az ő feladatain. normál munka, ezt kifejezetten ünnepelni kezdte, hogy a kollégák is hallják.
Nem tartjuk be az alárendeltséget
A beosztottakkal inni, "te"-nek szólítani őket, ingesnek lenni - mindezt csak úgy lehet megtenni, ha a helyettesed személyében van egy őrkutyád, aki büntető feladatokat is elláthat. Sőt, a helyetteseket időről időre cserélni kell, hogy megőrizzék jó és kedves vezető hírnevüket egy gonosz helyettes hátterében.
Lehetetlen ilyen képviselőket a vállalkozásomban tartani. Ezért, mint a legtöbb vezetőnek, nekem is be kell tartanom az alárendeltséget. Cégünkben bevett szokás, hogy néven és apanéven szólítjuk meg egymást, nem veszek részt kötetlen összejöveteleken stb. Amikor elkezdtem a vállalkozást, mindannyian név szerint szólítottuk meg egymást, munka után együtt söröztünk. Ez oda vezetett, hogy az alkalmazottak elkezdték használni a baráti kapcsolatunkat a munkahelyen, és amikor nem sikerült, megsértődtek, és azt mondták, hogy arrogáns vagyok. Ekkor döntöttem az alárendeltség mellett: elvégre a vezetőnek szüksége van a befolyáshoz (lásd még: A vezérigazgatónak mindig jó hangulatban kell lennie).
Beszél: Vadim Galcov- A krasznodari Gicom vezérigazgatója
Sok vezető nem hajlandó megkérdőjelezni saját vezetési stílusának hatékonyságát. Azonban sok hibát követnek el. Ezek kijavításával az igazgató nemcsak a beosztottak tevékenységének megtérülését és a profitot növeli, hanem lehetőséget kap a vállalkozás fejlesztésére, nagyobb célok elérésére. Ezeket a hibákat tapasztalom leggyakrabban, és munkám során igyekszem elkerülni.
Felületi minősítések. Volt egy helyettesem, aki úgy tűnt, csak a többi alkalmazott farkát takarította. Nem volt időnk kommunikálni vele, és az a benyomásom támadt, hogy a munkája eredménytelen. Végül felforrósodott a kapcsolatunk, és elhagyta a céget. Egy idő után rájöttem, hogy a helyettes sok hasznos dolgot csinált, jó fejlesztéseket hagyott hátra. De a társaság számára az ember már elveszett. Most már értem, mit kellett volna adni a munkavállalónak és vállalkozásainak több figyelmet. A helyzet elemzése segítene időben észrevenni jó ötletekés valóra váltják őket.
Rossz példa a beosztottaknak. A vezető feladata, hogy ne csak menedzserré váljon, hanem a csapat igazi vezetőjévé. Fontos megérteni a jelentését saját példa dolgozók számára. Tegyük fel, hogy 10-11 órára jöttem dolgozni, ebédidőben lengtem, és délutánra egyeztettem a megbeszéléseket. Ugyanakkor az időbeosztásom gyakran nem esett egybe az alkalmazottak beosztásával. Most másképp tervezem a munkanapomat – igyekszem a lehető legtöbbet kihozni a legproduktívabb reggeli órákból.
A csapatvezetők figyelmen kívül hagyása. Az alkalmazottak irányítása lehetetlen a formális és informális vezetőkkel való interakció kiépítése nélkül – a csapaton belüli tekintélyüket használni kell. Ha a vezetők energiáját a megfelelő irányba tereli, átadja ötleteit a csapatnak, és elkerüli konfliktushelyzetek. Igyekszem az ilyen alkalmazottakat hosszú, de szoros pórázon tartani. Fontos számomra, hogy ne kételkedjek hűségükben, ezért gyakran kommunikálunk, megtudom a véleményüket egy-egy kezdeményezésemről. Ha azt veszem észre, hogy valaki nem ért egyet, akkor részletesen beszélek vele, próbálok meggyőzni, válaszolok a kérdésekre.
2005-2007-ben szemtanúja lehettem annak a cégnek a virtuális összeomlásának, amelyet vezettem. elemző osztály. A problémák akkor kezdődtek, amikor a tulajdonos új vezérigazgatót, egy ismerősét nevezett ki. A cég rohamosan fejlődött, a létszám rohamosan gyarapodott, a tulajdonos félt, hogy elveszíti az uralmat a helyzet felett. Új igazgató viszont elhozta az ismerőseit, és néhány hónap alatt a cég a felismerhetetlenségig megváltozott - a hétköznapi kulcsfontosságú alkalmazottak elmenekültek az új vezetők elől, és az aktív növekedés leállt.
Ezt a tapasztalatot elemezve kiemelhetem a főbb hibákat, amelyeket a vezérigazgató elkövetett:
Véleményem szerint mindezen hibák oka a beosztottakkal való kommunikáció hiánya. A főigazgató nem tud egyformán jártas minden tevékenységi területen, ami azt jelenti, hogy örökbefogadásra optimális megoldás meg kell hallgatni az alkalmazottakat.
Egy biztosító, és minden más társaság vezetése során a vezető elkerülhetetlenül követ el hibákat, amelyek hátráltatják a célok elérését. V ez a cikk bemutatásra kerül a vezetés során elkövetett tipikus hibák elemzése, valamint a beosztottakkal való sikeres és eredményes kommunikáció módszertana.
Kezdjük az egyszerű és nyilvánvaló hibákkal. A leggyakrabban ismétlődő hiba a vállalati helyzet és a munkavállalók képességeinek felmérése során történik. Ha egy vezető a zavar árnyéka nélkül kijelenti, hogy ismeri beosztottjait, tudja, mi zajlik lelkükben és a munkacsoport egészében, és ugyanakkor szilárdan meg van győződve arról, hogy nincs mit tanulnia és nincs mit tanulnia. hallgatni, hibát követ el.
A következő hiba akkor következik be, ha a vezető biztos abban, hogy pontos és alapos ismeri a piaci fejlődési előrejelzéseket és a versenytársak lépéseit, vagyis a külső környezetet. Ha egy vezető gyakran ismételget valami olyasmit, hogy „Annyi éve dolgozom ebben a szakmában, hogy mindent tudok kívülről-belül!”, akkor alaposabban szemügyre kell vennie magát, és meg kell értenie, hogy a túlzott önbizalom nem a siker kulcsa. üzlet, hanem éppen ellenkezőleg, nagy kudarcokhoz vezethet.
A vezetők gyakran követnek el vezetői hibákat, amelyeket nem külső körülmények, hanem végzettségük, neveltetésük, mások rovására való érvényesülési vágyuk késztetnek. Ezek a körülmények különféle negatív következményekkel járnak.
Hiba történik, amikor a főnök mindent a kezében igyekszik tartani, nem ruház át hatalmat a beosztottjaira. Ez annak köszönhető, hogy a vezető meg van győződve arról, hogy a legkomolyabb és legfelelősebb feladatokat egyedül ő hárítja (egyszerűen nem hisz cége alkalmazottainak erejében). Ez persze rányomja bélyegét a csapaton belüli kapcsolatokra: a dolgozók folyamatosan stresszes állapotban vannak, hiszen a vezető időnként beavatkozik a munkafolyamatba, nem hiszi el, hogy a dolgozók maguk is megbirkóznak. Ennek eredményeként az utóbbiak kezdik magukat nem kellően kompetensnek tartani bizonyos problémák megoldására: minden apró dologgal a menedzserhez kezdenek fordulni; kérjen felvilágosítást egy adott kérdésben; megállapodni a közbenső eredményekről; Végül engedélyt kérnek valamire. Más szóval, teljesen függővé válnak a vezetőtől. Természetesen ez az állapot nem felel meg kivétel nélkül minden alkalmazottnak, ezért a szervezetben gyakori személyi rotáció történik.
A vezetők gyakorlatában gyakran tévednek a vezetési modell kiválasztásában. Abban rejlik, hogy a vezető az irányítást szigorú (majdnem katonai) fegyelemként fogja fel, vagyis nem tud mást elfogadni, mint a „parancs-végrehajtás” formát. Ugyanakkor a vezető idegen az olyan fogalmaktól, mint „ közös érdeklődési kör”,„ Kreatív kezdeményezés ” stb. Mindez oda vezet, hogy az alkalmazottak akaratgyengenek bizonyulnak, és egyszerűen követik az utasításokat, nem mutatnak sem kezdeményezést, sem érdeklődést azok végrehajtása iránt. Jellemző, hogy ebben az esetben a munkavállalónak nincs személyes vélemény(vagy gondosan elrejti, alkalmazkodva a vezető által meghatározott feltételekhez), és csak a vezető véleménye vezérli.
A vezető szigorú fegyelmi követelményeket támaszt a beosztottakkal szemben, hisz abban, hogy a szervezeten belül mindennek az írásos vagy szóbeli szabályzat szerint kell történnie, gyakran nem engedelmeskedik saját irányelveinek, ami meglehetősen érthető okokból ellenségeskedést generál vele szemben a csapat részéről.
Az a menedzser, aki idegenkedik és előítéletes a viselkedési technológiák és a pszichológia menedzsmentben való alkalmazása iránt, soha nem lesz sikeres a szakterületén. Ráadásul az a vezető, aki folyamatosan rámutat a beosztott hibáira és hiányosságaira, miközben soha nem beszél az eredményekről, demotiválja munkatársait.
Bizonyos problémák a motivációval és a stimulációval is összefüggésbe hozhatók. Egyes túlságosan magabiztos vezetők őszintén hiszik, hogy nagy jótevők az alkalmazottakkal szemben, csak azért, mert egykor felvették őket, most pedig rendszeresen fizetnek a munkájukért. Úgy tűnik, hogy ez önmagában teljesen lojálissá teheti az alkalmazottakat. De a vezetők gyakran elfelejtik, hogy a személyzet nem csak a pénzért dolgozik (bár létezik ilyen alkalmazotti kategória) - sokan azért dolgoznak, mert szeretik a pozíciójukat, a rájuk bízott funkciókat, a munkafolyamatot stb.
Ne felejtse el motiválni az alkalmazottakat. Ha a szervezet bírságrendszerrel rendelkezik, akkor bónuszrendszernek kell lennie. Ugyanakkor mindkét rendszernek kiegyensúlyozottnak kell lennie egymáshoz képest - a bónuszlevonások nem fordulhatnak elő gyakrabban, mint a bónuszok. Mind a bírságnak, mind a bónusznak indokoltnak kell lennie, és nem lehet spontán jellegű, azaz nem engedelmeskedhet a vezető pillanatnyi akaratának.
Szintén vezetői hibák magában foglalja azt is, hogy a vezető képtelen átlátni a felbukkanás okait gyakori problémák szervezetek benne belső problémák(munkaszervezési problémák, vezetés, csapaton belüli kapcsolatok stb.). Egyes menedzserek hajlamosak csak a problémák okát meglátni külső környezet cégek (éles versenyben, tökéletlen törvények stb.).
A vezetők sokszor nem látják értelmét az ilyen szükségesnek tűnő dolgokban, mint például a szervezet fejlesztési stratégiájában. Az ilyen vezetők teljesen biztosak abban, hogy nincs szükség stratégiára csak azért, mert minden a megszokott módon megy tovább, sok minden előre meg van határozva, ezért nincs értelme ennek ellenállni. Gyakran, miután elérte a kitűzött célokat, a vezető megáll itt, és azt hiszi, hogy jobb ezen a szinten megvetni a lábát, mint kockáztatni és sikert elérni.
Meg kell említeni egy diszfunkcionális hibát is, amely általában abban nyilvánul meg, hogy a vezető ugyanazt a feladatot adja különböző személyek, nem gondolva arra, hogy ez egyrészt a feladattal megbízott személyek összeférhetetlenségét idézi elő, másrészt egyszerűen felesleges idő- és erőforráspazarláshoz vezet. Emellett a vezető mindennel tisztában akarva faggatja az előadókat a munka eredményéről, megkerülve közvetlen feletteseiket, ezzel megsértve a kialakult alárendeltséget.
Rossz hatással van belső környezet társaság és a vezető által bizonyos munkavállalókkal kapcsolatban vállalt kötelezettségek nem teljesítése; elhamarkodott és motiválatlan változtatás a célokban, feltételekben, feltételekben stb.
Persze csak az nem hibázik, aki nem csinál semmit. A hibák minden munkafolyamat nélkülözhetetlen összetevői, nem nélkülözheti őket. Vannak, akik tanulnak a hibáikból, mások a mások által elkövetett hibák tapasztalataiból, míg mások továbbra is hibáznak, nem akarják beismerni és kijavítani azokat. Természetesen az emberek harmadik kategóriája (és különösen a vezetők) a legveszélyesebb. A vezetőnek, akitől a munkatársak sorsa és a rábízott szervezet jövője múlik, különösen figyelnie kell hibáira: nem elég azokat időben észlelni, fontos megtalálni a módját a kijavításuknak. A vezető sikere és eredményessége a hiányosságok és saját tévedések kijavításának vágyától függ.
Végezetül a vezetők számára egy rövid szótárt kínálunk (természetesen kiegészíthető), amely különféle kifejezésekből áll, amelyeket a beosztottakkal való kommunikáció során ajánlott használni:
Az Ön tudása és tapasztalata nagyon fontos a cég számára!
Bírság!
Itt egy lelet!
Dicséretes a munkád!
Csodálom a kemény munkádat!
Bull'sye!
Elképesztő megfigyelőképességed van (teljesítmény, stb.)!
Remek kezdés!
Egyszerűen mestere vagy a mesterségednek!
Jó úton jársz!
Ezt nagyon jól kitaláltad.
Köszönet!
Azt hiszem, ideje átadni tapasztalatait a gyakornokoknak!
Én büszke vagyok rád!
Veled dolgozni nagy öröm!
Minden, ami aggaszt és aggaszt, fontos számomra.
Ne essen kétségbe - sikerülni fog!
Nagyon rendkívülinek gondolod!
A munkád megvan nagyon fontos az egész társaságnak!
Ha szükséges, felveszem Önnel a kapcsolatot tanácsért.
Az olyan alkalmazottakkal, mint Ön, nem félünk a versenytársaktól!
Szakszerűen kivitelezve!
Ebben az esetben nincs párod!
Nem csinálhattam volna jobban, mint te!
Most ezt nevezem jó munkának!
És a legjobb, amit minden vezető tehet, ha minden nap kimond legalább egy ilyen mondatot. Természetesen ezeket be kell ejteni konkrét helyzetekés konkrét embereknek. A vezető és a beosztott viszonya nem a parancsot adó és a parancsot végrehajtó viszonya. Minden kapcsolat emberek közötti kapcsolat, és ezt emlékezni kell.
IDŐSZÁMÍTÁSUNK ELŐTT. Dunin,
üzleti tanácsadó
A kiút a következő lehet: először is a lehető legtöbb hatalmat átruházni a beosztottakra, csak a legtöbbet vállalni. fontos kérdéseket; másodszor, korunkban, amikor mindenki a papíráramlásra panaszkodik, az egyetlen módja csökkenteni komolyan foglalkozni kell a papírokkal.
Azokról a hasznos papírokról beszélünk, amelyek nélkül ma már elképzelhetetlen a kezelés: beszélgetünk a tervezés technikájáról, könyvelésről, kb munkaköri leírások, jegyzőkönyvek, archiválás stb. Ha ezeket a dokumentumokat nem tartjuk rendben, a többi papír kaotikus áramlása megtízszereződik. A vezető úgy gondolja hatékony szervezés személyes ideje alapvetően lehetetlen
Ezt az motiválja, hogy ő, a vezető nem önmagától függ, hanem más emberektől, körülményektől.
Seivert megnevezi az időpazarlás harminc legfontosabb okát.
30 IDŐBETÖLTÉSEK Elmosódott célmeghatározás. A prioritások hiánya az üzleti életben. Megpróbál túl sokat csinálni egyszerre. A soron következő feladatok és megoldási módok teljes megértésének hiánya. Rossz tervezés munkanap. Személyes szervezetlenség, "szemet" íróasztal. A levelezés túlzott olvasása. Gyenge dosszié rendszer. Motiváció hiánya (közömbös hozzáállás a munkához). Feljegyzések, feljegyzések, címek keresése, telefonszámok. Az együttműködés vagy a munkamegosztás hiánya. Eltereli a figyelmet az üzletről telefonhívások. Nem tervezett látogatók. Képtelenség „nem”-et mondani. Hiányos, megkésett információ. Az önfegyelem hiánya. A feladat teljesítésének elmulasztása. Zavarok (zaj stb.). Elhúzódó találkozók. Nem kellőképpen felkészült a beszélgetésekre, megbeszélésekre.
Kommunikáció hiánya (kommunikáció) vagy pontatlan Visszacsatolás. Beszélgetés privát témákról. Túlzott kommunikáció. Túl sok üzleti nyilvántartás. Késleltetési szindróma. Az összes tény megismerésének vágya. Hosszú várakozás (például egy megbeszélt találkozó). Kapkodás, türelmetlenség. Túl ritka ügyek delegálása (átcsoportosítása). Nem megfelelő ellenőrzés a delegált ügyek felett.
