Ko svojim prijateljem čestitamo za novo leto, jim pogosto zaželimo nove dogodke, nove izkušnje, nove prijatelje. Ne razmišljam veliko o tem, da je vse to nekako povezano s spremembami in spremembami v življenju. Obrnimo se na vire in vseeno ugotovimo pomen te besede:
1. Spremeni.
2. Spremeni se, obrni se na nekaj novega.
Najbolj zanimivo je, da ob tem, ko želimo svojim bližnjim spremembo, ne razmišljamo o tem, ali si oni želijo spremembe? Pozabljamo, da so ljudje načeloma razdeljeni na dve vrsti:
Poglejte svoje okolje, kateri od njih in kako se nanašajo na spremembe? Možno je, da so med vašimi prijatelji tudi tisti, ki si bodo brez pretveze želeli prostovoljno spremeniti svoje življenje. Vodje organizacij in lastniki podjetij morajo biti pri tej zadevi še posebej pozorni, saj se zavedajo, da je prišel čas za naslednje spremembe. Vsaka sprememba sproži številna področja našega življenja in delovanja, in čeprav so spremembe drage, se vedno najdejo tisti ljudje, ki prvi izkusijo učinek sprememb na sebi.
Zastavite si vprašanje: Ali želim spremembo? Ali smo pripravljeni na to, da se po spremembah lahko močno spremeni ne samo naše življenje, ampak tudi življenje naših bližnjih in sorodnikov? Ne bodimo pošteni – nikoli ne vemo, do česa lahko pripeljejo spremembe. Vendar obstaja ena pomembna podrobnost: če ne želimo ničesar spremeniti, potem zaradi svoje neodločnosti in strahu nikoli ne bomo mogli izvedeti, kaj bi se lahko zgodilo pozneje.
Celoten naš obstoj je veriga sprememb. Kljub temu ljudje spremembe vedno dojemajo z dveh nasprotujočih si zornih kotov: po eni strani to popolnoma razumemo:
Kjer ni sprememb in potrebe po spremembi, um umre.
H.G. Wells
Sprememba je nespremenljivost v spreminjajočih se okoliščinah.
Samuel Butler
__________________________________________________________
Če opazite, da ste na strani večine, je to zanesljiv znak da je čas za spremembo.
Mark Twain
__________________________________________________________
Če želite spremembo v prihodnosti, postanite ta sprememba v sedanjosti.
Mahatma Gandhi
Za srečo človek ne potrebuje le različnih užitkov, ampak tudi upanje, delo v življenju in spremembe.
Bertrand Russell
___________________________________________________________
Vemo, da morate za spremembo v svoje življenje pridobiti novo znanje, uporabiti nove vzorce vedenja, spremeniti svoje Trenutno stanje... Spremembe so motor uspeha in tam, kjer vlada stagnacija, spremembe verjetno ne bo prišlo.
Po drugi strani pa enako dobro razumemo tudi drugo plat sprememb.... To ni nič drugega kot strah in strah, da bi naredili napako in izgubili vse, kar imate.
Spet veter sprememb piha v napačno smer.
Valentin Domil
Dobra stvar na dnu brezna je, da vetrovi sprememb ne pihajo.
Valentina Bednova
____________________________________________________________
Tako okrutno smo spremenili svet, in zdaj - v maščevanje - nas pohabi.
Nikolaj Količev
Če si želite ustvariti sovražnike, poskusite nekaj spremeniti.
Woodrow Wilson
_____________________________________________________________
Za toplo mesto je uničujoč le veter sprememb.
Yana Dzhangirova
_____________________________________________________________
Vsaka sprememba, tudi sprememba na bolje, je vedno povezana z neprijetnostmi.
Richard Hooker
_____________________________________________________________
Vsak si želi, da se nekaj zgodi, in vsi se bojijo, da se bo kaj zgodilo.
Bulat Okudžava
_____________________________________________________________
Strah pred izgubo vsega nas prisili, da gremo v neljubo delo, prenesemo nerodnost svojega položaja, ostanemo v coni udobja in se zavedamo, da je tu, čeprav ni vedno dobro, stabilno. Se pritožujete nad nizkimi plačami? Potem je nasprotno vprašanje, zakaj si, če je tako hudo, še vedno tam? Zakaj ne bi spremenili svojega odnosa do tega in poskusili spremeniti situacijo?
Tu se začne zabava: vsi zelo dobro razumemo, da vsaka sprememba zahteva trud. In prav tako dobro razumemo, da je nemogoče nekaj spremeniti, hkrati pa ostati enako kot prej. Vse okoliščine v našem življenju se spremenijo zaradi sprememb v naši zavesti, navadah in našem vedenju. Temu naravnemu zakonu ni pobegniti.
Zelo težko je razumeti ljudi, ki so navajeni hoditi v službo kot služiti dolžnosti, biti neopazne sive osebnosti, živeti po načelu "samo da ne štrlijo" in se hkrati pritožujejo, da že več let plače jim niso dvignili in v njihovem življenju je vse slabo in nič se ne spremeni.
Ali lahko uganeš? Da bi se kaj spremenilo, se morate le odločiti. In na vas je, da to storite. Da, spremembe bodo od vas zahtevale določene žrtve, včasih najbolj neprijetne, a kot posledica vaše odločitve bo vaše življenje zasijalo z novimi barvami: v njem se bodo pojavili upanje, vera, samozavest, navdušenje in navdih! Zagotovo se boste spomnili, kaj je.
Najpomembneje je, da morate razumeti, da so naša dejanja naše navade, dovedene do avtomatizacije. Če ni vse tako, kot smo si želeli, potem moramo spremeniti dejanja. Da, to je neprijetno, a če deluje, potem že potrebna dejanja naredili boste svoje lastne navade, ki bodo utrle pot spremembam.
Na delo nosite hlače - oblecite krilo ali obleko.
Oblekel sem si generalsko obleko in nenadoma se mi je zdelo, kot da sem se premislil, kot da sem v sebi postal nekakšen »šraf«.
Za posebnosti reinkarnacije
Zjutraj popijte kavo - zamenjajte jo z zelenim čajem. Šefu ni prišel v oči - danes ga obiščite z zanimiv predlog kar podvoji prodajo oddelka. Že vrsto let niste srečali nikogar - poiščite si nove prijatelje. Prostega časa ne morete zasesti z ničemer drugim kot s televizijo - poiščite svoj hobi, poiščite tisto, kar vam je najbolj všeč. Naš cilj je spremeniti svoja običajna dejanja in spodkopati »uveljavljen« način življenja.
Spremenite svoje življenje z uporabo formula za pozitivne spremembe.
Ali želimo spremembo? Mislim, da je bolje, da si sami želimo in želimo spremembe, tiste spremembe, ki jih potrebujemo in so stoodstotno odvisne od nas samih, od svoje volje, od svojih želja in dejanj. Kot da živimo po inerciji in se znajdemo na milost in nemilost spremembam drugih ljudi, pred katerimi v tem primeru nikakor nismo zavarovani. In takšno nam lahko ponudi samo življenje spremeniti ki nam sploh ni všeč.
Zelo mi je všeč Norbekova zgodba o tem, kako je želel spremeniti ves svet. Preberite ta slavni odlomek v članku in ugotovili boste, da nas vsak naš korak bodisi približa ali oddalji od sprememb. Vredno je biti bolj pozoren na svoja dejanja in bolj odgovoren za svoje življenje.
XVI - XVII stoletja - pomemben mejnik v zgodovini Rusije, mejnik, poln pomembnih dogodkov z daljnosežnimi posledicami in dejavnosti oseb velikega državnega obsega.
Ozadje težav. Pretresi v dobi Ivana IV so se umaknili obdobju nedvomne vsaj politične stabilizacije v času vladavine Fjodorja Joanoviča in pozneje Borisa Godunova ob koncu 16. stoletja. Vendar je stanje ostalo zelo težko. Opustošenje države zaradi terorja opričnine in dolgih vojn je poslabšalo družbene težave. Še posebej pereče se je izkazalo vprašanje rok delavcev. Povečanje davčne obremenitve je povzročilo množičen izseljevanje kmetov iz posestniških zemljišč, kar je povzročilo splošno nezadovoljstvo plemičev in njihov poziv vladi, naj ustavi odliv delavcev. Ker je bila takšna odločitev v interesu same države, ki je bila prikrajšana za stabilne vire davčnih prihodkov, se je precej rado podalo v tak ukrep, kot je uvedba »rezerviranih let«, tj. obdobje prepovedi prehoda kmetov na »jurjev dan«. Leta 1597 je bil sistem »rezerviranih let« dopolnjen z odlokom o »razrednih letih«, ki je določil petletno obdobje za iskanje in vračanje kmetov, ki so odšli v »rezerviranih« letih. Ti ukrepi so očitno sprva veljali za zgolj začasne, z namenom le preživeti nastale težave, vendar so se postopoma spremenili v trajne in na koncu so bili osnova sistema kmetovanja. Tako je bila gospodarska stabilizacija dosežena z zelo visoko ceno zasužnjevanja glavnega dela prebivalstva, kar ni moglo ne vplivati na kasnejši razvoj razmer.
Pomanjkanje delavcev je vplivalo tudi na odnos vodilnih družbene skupine Ruska družba - bojarji in plemstvo. Tekmovanje za delo je poslabšalo njun odnos. Konflikti so bili tudi znotraj samega bojanskega okolja.
Možnost nove destabilizacije je bila v opazni oslabitvi avtoritete carske vlade, ki je bila povezana tako z nezmožnostjo upravljanja Fjodorja Joanoviča kot s primerom carjeviča Dmitrija, ki je umrl v nejasnih okoliščinah leta 1591, in z nastopom za prvič v zelo dolgem obdobju izvoljenega suverena v Rusiji, kar je bila očitna kršitev tradicije nasledstva prestola.
Sprememba moralnih temeljev družbe, tako imenovana "zmedenost umov" - ostra sprememba moralnih in vedenjskih stereotipov, ki jo spremljajo nenačelni in krvavi boj za oblast, val nasilja, gibanje različnih slojev družbe, tuja intervencija itd., ki je Rusijo pripeljala na rob narodnosti.katastrofa.
Zunanji mir v državi je bil torej le prikrivanje zapletenih in zelo nasprotujočih si procesov, ki so se odvijali v ruski družbi, prežeti z novim zaostrovanjem družbenopolitičnih razmer. Relativno šibek sunek je bil dovolj, da je sistem uničil.
Najgloblja kriza, ki je zajela vsa področja življenja ruske družbe na začetku 17. in ki je povzročilo obdobje krvavih spopadov, so boj za narodno neodvisnost in narodno preživetje sodobniki imenovali "Troubles".
Dogodki na začetku 17. stoletja. dejansko predstavljala državljansko vojno, v kateri je en del družbe, precej heterogen po svoji družbeni sestavi (službeni ljudje "po domovini" in "po napravi" južnih in jugozahodnih regij, meščani, kozaki, ubežni sužnji, kmetje in celo predstavniki bojarjev) nasprotoval drugemu, nič manj pestremu v družbenem smislu, ki je naseljeval osrednja in severna okrožja. Precejšen del prebivalstva, predvsem kmetje, je deloval kot pasivna množica, ki je trpela zaradi dejanj obeh skupin.
O Težah lahko govorimo kot o civilizacijski, strukturni krizi, kjer so trčili težnje tradicionalizma in modernizacije. V začetku 17. stoletja. Rusija se je začela premikati v smeri modernizacije in je preživljala prehodno obdobje od tradicionalne do modernizirane družbe.
Znanstveniki so različno razlagali vzroke in naravo teh tragičnih dogodkov. N.M. Karamzin je upošteval tragične dogodke zgodnjega 17. stoletja. kot nesrečna nesreča zaradi popustljivosti carja Fjodorja, grozodejstev carja Borisa in izprijenosti ljudstva. CM. Solovjev je glavno vsebino Težavnega časa videl v trku uveljavljenega državnega načela z protidržavno, antisocialno silo, utelešeno predvsem v tolpah tatovskih kozakov. S.F. Platonov ga je opredelil kot reakcijo na neskončno propad, ko je problem preživetja postal še posebej pereč.
V sovjetski zgodovinski znanosti je bil koncept "težav" zavrnjen in dogodki na začetku 17. stoletja. označena kot "Prva kmečka vojna, ki ima protikmetsko usmerjenost, zapleteno zaradi notranjepolitičnega boja fevdalnih skupin za oblast in poljsko-švedske intervencije."
Eksplozija družbenega in političnega boja v začetku 17. stoletja. je bila posledica spleta več izjemno neugodnih političnih, družbenih in drugih okoliščin. Najpomembnejše so posledice lakote, ki je prikrajšala na stotine tisoč ljudi, v kombinaciji z nedavno dinastično krizo in akutnimi političnimi nasprotji v glavnem toku. Nemogoče je ne upoštevati posrednega vpliva rezultatov politike opričnine Ivana IV., ki je povzročila neupravičene ambiciozne težnje nekaterih in akutno nezadovoljstvo drugih slojev službenih ljudi. Določeno vlogo je igrala politična dejavnost njenih sosedov, usmerjena proti Rusiji, zlasti poljsko-litovske države in Švedske. Kozaki so bili do začetka 17. stoletja tudi uničujoča sila. predstavljal slabo organizirano, a izjemno aktivno množico, pogosto s čisto kriminalnimi in anarhističnimi motivi.
Tako so glavni razlogi za družbenopolitični boj v državi, ki se je odvijal na začetku 17. stoletja. in imenovane Težave, so bile: nadaljnje zasužnjevanje kmetov s strani posestnikov in podložniška zakonodaja vlade v 80-90-ih letih 16. stoletja; dinastična kriza v zvezi s prenehanjem dinastije Rurik leta 1598; nezadovoljstvo nekaterih slojev vladajočih slojev s prejšnjo politiko vlade; zaostrovanje odnosov med kozaki in vlado, ki si je prizadevala kratiti njihove pravice in svobodo. Na razvoj Težave je v določeni meri vplivala tudi gospodarska kriza v državi, ki je bila posledica opričninske politike Ivana IV. in je do začetka 17. stoletja ni bila povsem premagana. Prevara je bila velikega pomena v dogodkih v času težav. Skrivnostna smrt careviča Dmitrija je prispevala k širjenju govoric, da je carevič dejansko živ.
Dogodki v času težav. V začetku leta 1598 je umrl Fedor brez otrok. Zemski zbor je na prestol izvolil Borisa Godunova (1598–1605). On dolgo časa zavrnil, vendar se je pod grožnjo izobčenja strinjal, da se bo povzpel na prestol, in obljubil, da bo poskrbel za svoje podložnike, izboljšal njihove življenjske razmere in se ne zatekel k usmrtitvam. Prvič v državi se je na prestol povzpel ne "naravni" kralj, ampak izvoljeni kralj, ki naj bi postal osnova avtoritete njegove oblasti. Boris Godunov, ki se je uveljavil kot nadarjen državnik, je zasnoval številne reforme, namenjene zagotavljanju razvoja države. Pod njim je prišlo tudi do zbliževanja med Rusijo in Zahodom. V službo so bili povabljeni tujci, ruski mladi plemiči so odšli študirat v tujino.
Uspešen začetek vladavine B. Godunova je v začetku 17. stoletja prekinila naravna katastrofa. V letih 1601 in 1602. zaradi dežja in zgodnje pozebe so pridelki na trti odmrli, kar je povzročilo strašno lakoto. Oblasti so sprejele aktivne ukrepe za premagovanje krize. Za nekatere kategorije kmetov je bilo začasno obnovljeno »Jurjevo«; potekale so brezplačne delitve kruha iz kraljevih hlevov. Toda ti ukrepi niso izboljšali položaja.
Med ljudmi, ki so nesreče dojemali kot božjo kazen za grehe, so se vse bolj širile govorice o Borisovi grešnosti (obtožen je bil strašnega zločina - detomora leta 1591) in njegovem vladanju (ni bilo od Boga, ampak od ljudi, ki so izvolil ga na Zemskem saboru). Lakota in razočaranje nad vladavino Borisa Godunova sta privedla do prvih javnih demonstracij in pričakovanja rešitelja. Leta 1603 so carski guvernerji uspeli zatreti gibanje vojaških uslužbencev, ki so oropali vagone s hrano v bližini Moskve, vendar oblasti niso mogle preprečiti širjenja govoric o čudežni rešitvi careviča Dmitrija.
Prvo obdobje težav. Identiteta moškega, ki je leta 1602 pobegnil iz Rusije na Poljsko in se izdal kot carevič Dmitrij, je še vedno skrivnost. Po uradni različici je šlo za ubežnega odvzetega meniha Grigorija Otrepijeva. Izhajal je iz obubožane plemiške družine, bil je suženj Fjodorja Nikitiča Romanova - bratranca carja Fjodorja Ivanoviča (po materini strani). Po maščevanju Borisa Godunova nad družino Romanov, lažno obtoženo zarote, je Otrepiev uspel pobegniti, prevzel samostanske zaobljube in se celo zaposlil kot osebni tajnik patriarha Joba. To priča o talentu in sposobnostih bodočega sleparja. Možno je, da so ga za to vlogo pripravili Romanovi, ki so odlično poznali življenje kraljevega dvora in podrobnosti tragedije v Uglichu. Indikativno je dejstvo, da se je lažni Dmitrij I, ko je prišel na oblast, zahvalil svojemu staremu gospodarju, ki je na silo postrigel v menih pod imenom Filaret, tako da ga je imenoval za metropolita v Rostovu. Ko se je znašel v Commonwealthu in dobro vedel, kaj se dogaja v njegovi domovini, se je Grigory Otrepiev leta 1603 odločil razkriti svojo "skrivnost". Razglasil se je za najmlajšega sina Ivana IV. in z obljubo ozemeljskih koncesij in denarnih nagrad uspel pridobiti podporo poljskega plemstva. Poleg tega se je zaročil s hčerko sandomierskega guvernerja Marine Mnishek in se po nekaterih virih spreobrnil v katolištvo.
Oktobra 1604 je lažni Dmitrij z majhnim odredom (4 tisoč ljudi, od tega 1 tisoč Poljakov) prestopil rusko mejo blizu Černigova in končal na jugozahodnem obrobju, kamor so se zgrinjali sužnji, ubežni kmetje, kjer so bili vojaki in kozaki. kipeli. Januarja 1605 so pri Dobrynichyh carske čete vojakom sleparja povzročile grozljiv poraz. Poljaki so ga zapustili, sam pa je že nameraval pobegniti na Poljsko, a tu je igralo vlogo razpoloženje ljudi.
Ker je sleparja smatral za zakonitega prestolonaslednika in s tem za svojega rešitelja, ga je prebivalstvo jugozahodnega obrobja prisililo v nadaljevanje boja. Nedvomno so nižji sloji družbe upali, da bodo od njega prejeli plačilo, službeni ljudje, kozaki - ugodnosti in privilegije. Glede na ta čustva, ki so prodrla v osrednje regije in čete, so se carski guvernerji obotavljali in po nepričakovani smrti Borisa Godunova aprila 1605 so del njih prestopili na stran Lažnega Dmitrija.
V Moskvi so strmoglavili in ubili Borisovega dediča, 16-letnega Fjodorja, ki je bil izobražen in dobro pripravljen za opravljanje carskih dolžnosti. In potem ko je Maria Nagaya "prepoznala" svojega "sina", kar je Moskovčane dokončno prepričalo o pristnosti carja, je Lažni Dmitrij vstopil v prestolnico in se 30. junija 1605 poročil s kraljestvom.
Zdelo se je, da bi podpora ljudi morala okrepiti njegov položaj na prestolu. Vendar so se razmere v državi izkazale za tako težke, da novi kralj z vsemi svojimi sposobnostmi in dobrimi nameni ni mogel razvozlati spleta nasprotij. Duhovnik in bojarji so bili vznemirjeni zaradi njegove preprostosti in elementov "zahodnjaštva" v njegovih pogledih in obnašanju. Posledično prevarant nikoli ni našel podpore v politični eliti ruske družbe. Mnogi serviserji niso prejeli tistega, kar so pričakovali. Res je, Lažni Dmitrij je razdelil zemljo in denar južnim plemičem in to ozemlje za 10 let oprostil davkov, vendar so bile njegove "usluge" težko breme za prebivalstvo središča in samostanov. Poleg tega je spomladi 1606 napovedal klic na službo in se začel pripravljati na pohod na Krim, kar je povzročilo nezadovoljstvo številnih služabnikov. Rast kozakov zaradi priseljencev iz različne plasti družba, njegova nepripravljenost, da se vrne k produktivnemu delu, življenju z ropom in želja po pridobitvi statusa privilegiranega službenega razreda, so prisilili Lažnega Dmitrija, da je umaknil kozaške odrede iz Moskve, kar je oslabilo njegov položaj. Položaj nižjih slojev družbe se ni izboljšal: vztrajala sta kmetstvo in visoki davki. poleg tega navadni ljudje postopoma odbijala ne le nihanja politike "dobrega carja", ampak tudi njegovo osebno vedenje. S svojo ekscentričnostjo, kršitvijo tradicionalnih norm vedenja "zemeljskega boga" (na primer, ni opravljal predpisanih cerkvenih obredov, zlahka komuniciral z ljudmi na ulici) je "car" šokiral Moskovčane. Hkrati je prevarant z zavrnitvijo izpolnitve obljub, danih poljskemu kralju in katoliški cerkvi, izgubil podporo zunanjih sil.
Vse to je vnaprej določilo lahkotnost državnega udara maja 1606. Razlog za to je bila poroka Lažnega Dmitrija z Marino Mnishek in vedenje Poljakov, ki jo spremljajo. Bojarji so spodbudili ljudsko nezadovoljstvo in ga usmerili na carja in njegov ožji krog. Zaradi bojarske zarote je bil ubit lažni Dmitrij, V.I. Shuisky.
Drugo obdobje pretresov. Med pristopom Shuiskyja (1606-1610) je moral dati "poljubni križ", s čimer je omejil samovoljnost kraljeve moči. Zavezal se je, da ne bo usmrtil brez sojenja in ne bo jemal premoženja sorodnikom obsojencev.
Nekateri učenjaki v tem aktu vidijo prvo pogodbo med carjem in njegovimi podložniki, ki v bistvu pomeni korak k pravni državi, tj. alternativa avtokraciji. Toda zaradi prevladujočih okoliščin, pa tudi nepomembnosti osebnosti novega carja, njegove hinavščine, je ostala le zgodovinska možnost, bolj teoretična kot praktična.
Kljub vsem prizadevanjem Šujskega (na primer po njegovem naročilu so bili posmrtni ostanki carjeviča Dmitrija prepeljani v nadangelsko katedralo, kanonizirani, kar je privržence sleparja spremenilo v heretike), so se širile govorice o novem čudežnem odrešenju carja Dmitrija Ivanoviča. po vsej državi. Shuiskyjevi nasprotniki so se ponovno zbrali na jugozahodu države.
Junija 1606 v mestu Putivl pod vodstvom guvernerja kn. G. Shakhovsky in nekdanji služabnik I.I. Bolotnikova je vstal upor proti osrednji vladi. Bolotnikov, ki je vodil gibanje kot "veliki guverner carja Dmitrija", se je preselil v Moskvo in na poti uničil bojarje in guvernerje, kar je jasno pokazalo naraščajoče sovraštvo nižjih slojev družbe do njenih višjih slojev.
Vojska upornikov, ki je štela do sto tisoč ljudi, je jeseni oblegala Moskvo, ki so se ji približali tudi odredi rjazanskih in tulskih plemičev pod vodstvom P. Lyapunov in I. Pashkov. V odločilnem trenutku so odredi Lyapunov in Pashkov prešli na stran vlade, kar je vnaprej določilo poraz upornikov. Pri tem prehodu sta odigrala vlogo tako nebrzdanost večine upornikov kot prekletstva patriarha Hermogena proti njim. Sprva se je Bolotnikov umaknil v Kalugo, nato pa v Tulo in se tam pridružil kozaškim odredom drugega sleparja - "careviča Petra Fedoroviča" (tereški kozak Ilejka Muromets se je izdal za neobstoječega sina carja Fedorja). Po dolgem obleganju septembra 1607 je bila Tula zavzeta, voditelji upora, ki so se predali zmagovalcu na milost in verjeli njegovim obljubam, pa so bili odvzeti in kasneje usmrčeni.
Družbena sestava gibanja je bila zelo protislovna in raznolika. V praksi se skoraj ni razlikoval od sestave sil, ki so podpirale Lažnega Dmitrija I: plemiči, predvsem z jugozahoda države, meščani, podložniki, kozaki, kmetje, katerih sodelovanje pa je postalo bolj opazno. Poleg tega so bili v gibanje vključeni tudi lastniški kmetje iz osrednjih okrožij.
Hkrati je veliko manj pogosto v vojski Bolotnikov lahko srečal aristokrate: kneze in bojarje. Povečala se je vloga kozakov, ki so bili glavna vojaška sila gibanja.
Bolotnikova vstaja je nadaljevala državljansko vojno v Rusiji. Pokazal je protislovnost celotnega ljudskega gibanja. Njegov glavni slogan, ki je zvenel nekako takole: "pretepli bojarje, vzemite jim zemljo, činove, premoženje in žene", v bistvu ni pomenil strmoglavljenja obstoječe družbene ureditve, temveč zamenjavo nekaterih lastnikov oblasti in lastnine z drugimi. . Bolotnikov je svojim privržencem razdelil posestva sodelavcev Šujskega. Res je, do določene mere mu je sodelovanje kmetov v gibanju na tej stopnji dalo značilnosti kmečke vojne. Toda z vstopom v boj so kmetje pogosto izgubili stik z zemljo, upali so, da bodo spremenili svoj družbeni status in premoženjski status, da bodo postali službeni ljudje ali kozaki, in kar je najpomembneje, sploh niso razmišljali o spremembi obstoječe družbene ureditve.
Tretje obdobje pretresov. Intervencija.Čeprav je bila vstaja zadušena, se "težave" tu niso ustavile, saj glavna nasprotja niso bila razrešena.
Poleti 1607 se je na jugu države pojavil Lažni Dmitrij II. Podpirali so ga odredi poljskega plemstva, ki so po zadušitvi protikraljevih demonstracij bežali pred Sigismundom III., in ostanki bolotnikovih čet, ki so se pridružile. Ko se je približal prestolnici, se je Lažni Dmitrij II utrdil v vasi. Tushino blizu Moskve (od tod tudi njegov vzdevek "Tushino loud"). V njegovem taborišču je končala tudi Maria Mnishek, ki je svojega moža »prepoznala« kot svoj pobeg. Nekateri moskovski bojarji in uradniki so šli v službo Lažnega Dmitrija II. (Mnogi med njimi so večkrat zamenjali »carja«, za kar so dobili vzdevek »leti«).
Odredi Tushinov so opustošili državo, plenili prebivalstvo, kar je vzbujalo njihovo sovraštvo in spontane demonstracije. Poleg tega je Shuisky za boj proti njim februarja 1609 pristal na sporazum s Švedsko. Švedsko-ruske čete pod poveljstvom carjevega nečaka, princa M. V. Skopina-Shuiskyja, so povzročile številne poraze Tushinom, vendar je posredovanje Švedske spodbudilo poljskega kralja Sigismunda III, da je prešel na odprto intervencijo. Poleg tega je vzdrževanje švedskih odredov povzročilo povečanje davčne obremenitve, kar je povečalo nezadovoljstvo z vladavino Shuiskyja.
Izkoriščanje dejstva, da osrednji organ v Rusiji ga praktično ni bilo, vojska ni obstajala, poljske čete so septembra 1609 oblegale Smolensk, kar je pospešilo razcep tabora Tushino - po ukazu kralja so bili Poljaki, ki so se borili pod zastavo "carja Dmitrija Ivanoviča", prispeti v Smolensko taborišče Sigismunda. Lažni Dmitrij II je pobegnil v Kalugo, kjer ga je decembra 1610 ubil njegov telesni stražar.
Sigismund III, ki je nadaljeval obleganje Smolenska, je del svojih čet pod vodstvom hetmana Žolkevskega premaknil v Moskvo. V bližini Mozhaisk v bližini vasi. Klushino junija 1610 so Poljaki carskim četam zadali grozljiv poraz, kar je popolnoma spodkopalo prestiž Šujskega in pripeljalo do njegovega strmoglavljenja. Bojarska vlada, ki jo vodi F.I. Mstislavsky, ki ni imel za seboj pravih sil, je s Sigismundom III podpisal sporazum o povzdigovanju poljskega kneza Vladislava na moskovski prestol. Hkrati so bili potrjeni pogoji "križanskega zapisa" V. Shuiskyja in zagotovljena je bila ohranitev ruskega reda. Nerešeno je ostalo le vprašanje Vladislavovega sprejema pravoslavja. Septembra 1610 so poljski odredi pod vodstvom "guvernerja carja Vladislava" Gonsevskega vstopili v Moskvo.
Švedske čete, osvobojene pogodbenih obveznosti po strmoglavljenju V. Šujskega, so zasegle pomemben del severno od Rusije.
Tako je boj za politično moč vodil v družbeni kaos, ki je posledično državo pripeljal na rob nacionalne katastrofe.
Katastrofalna situacija, ki se je razvila do konca leta 1610, je spodbudila domoljubna in verska čustva, mnoge Ruse je prisilila, da so se dvignili nad družbena nasprotja, politične razlike in osebne ambicije. Prizadela je tudi utrujenost vseh slojev družbe od državljanske vojne, žeja po redu, ki so jo dojemali kot obnovo tradicionalnih temeljev.
Posledično je to vnaprej določilo oživitev carske oblasti v njeni avtokratski in pravoslavni obliki, zavrnitev vseh novosti za njeno preoblikovanje, zmago konservativnih tradicionalističnih sil. A le na tej podlagi je bilo mogoče združiti družbo, izstopiti iz krize in doseči izgon okupatorjev.
Februarja 1611 je bila iz odredov V. Šujskega, Lažnega Dmitrija II., plemičev, kozakov, ki so služili Tatarom, ustanovljena prva milica, ki je oblegala Moskvo z namenom izgona Poljakov. A zaradi notranjih nesoglasij je razpadlo. Kozaki, ogorčeni nad sprejeto "razsodbo cele zemlje", po kateri niso prejeli pravice zasedati vodstvenih položajev, so na smrt vdrli enega od voditeljev Sveta celotne dežele P. Lyapunova. V odgovor so plemiški odredi zapustili taborišče.
Poleg tega je junija 1611, po skoraj dveh letih junaške obrambe, ki jo je organiziral bojar Shein, padel Smolensk. Sigismund III je napovedal, da ne bo Vladislav, ampak sam postal kralj Rusije, kar je pomenilo njen vstop v Commonwealth. Pojavila se je resna grožnja suverenosti Rusije. Julija so Švedi zavzeli Novgorod in oblegali Pskov.
Kritična situacija, ki se je razvila do jeseni 1611, je pospešila nastanek Druge milice. Začel ga je vodja zemstva Nižnji Novgorod Kuzma Minin, vojskovodja pa je bil princ D.M. Pozharsky, ki se je odlikoval v boju za Moskvo med prvo milico.
Predloženi program, ki je predvideval osvoboditev prestolnice in zavrnitev priznanja suverena tujega porekla na ruskem prestolu, je uspel zbrati predstavnike vseh razredov, pripravljene žrtvovati za njegovo izvajanje. Druga milica je ustvarila nov svet celotne dežele, upravni aparat in se, dobro pripravljena, avgusta 1612 približala Moskvi. Podprli so ga kozaki pod vodstvom kneza Trubetskoja, ki je tu ostal po propadu prve milice. Ko je odbil poskus Poljakov, da bi pomagali obleganim, je milica 26. oktobra 1612 osvobodila prestolnico.
Konec težav. Februarja 1613 je bil na Zemskem Soboru, v katerem so sodelovali predstavniki skoraj vseh stanov (razen podložnikov in posestnih kmetov), po dolgih in burnih razpravah izvoljen Mihail Fedorovič Romanov (1613-1645), sin metropolita Filareta. novi car. Ta izbira je bila pogojena z naslednjimi dejavniki:
Romanovi so bili najbolj zadovoljni z vsemi razredi, ki so omogočili spravo; družinske vezi s prejšnjo dinastijo sta mladostna starost in moralni značaj 16-letnega Mihaila ustrezala ljudskim predstavam o carju-pastirju, priprošnjiku pred Bogom, ki je sposoben odkupiti grehe ljudi.
Izbira Zemskega Sobora se je izkazala za izjemno uspešno. Mikhail Romanov je izpolnjeval vse zahteve. Izvolitev za carja predstavnika ruske bojarske družine, ki je bila v sorodstvu z Ivanom Groznim, je bila takrat velikega državnega pomena. Predstavniki ljudstva so na Svetu zavrnili kandidature tujcev, kar je pomenilo ohranitev državne suverenosti in narodne neodvisnosti. Peti poskus ruske družbe, da premaga težave, je bil uspešen.
Tako se je v Rusiji začela vladavina nove dinastije - Romanovih, ki bo v Rusiji vladala več kot 300 let.
Do leta 1615 so bili kozaški odredi, ki so s svojim ropom odrinili večino prebivalstva, poraženi. Eden od voditeljev kozakov, Ivan Zarutsky, in sin Lažnega Dmitrija II, Ivan, z vzdevkom "vorenk", sta bila usmrčena.
Vlada je lahko uredila tudi zunanjepolitična vprašanja. Leta 1617 je bila s Švedsko podpisana Stolbovska mirovna pogodba, po kateri so se Novgorodske dežele vrnile Rusiji, sama pa je izgubila dostop do Baltskega morja.
Leta 1618 je bilo po porazu čet kneza Vladislava sklenjeno Deulinsko premirje. Rusija je izgubila Smolensk in Seversko deželo, vendar so se ruski ujetniki vrnili v državo, vključno s Filaretom, ki je po povzdignjenju v patriarhat postal de facto sovladar njegovega sina.
Rezultati težav. Rusija je iz težav prišla izjemno izčrpana z velikimi ozemeljskimi in človeškimi izgubami. Po nekaterih poročilih je umrla do tretjina prebivalstva. Gospodarsko propad bo mogoče premagati le s krepitvijo podložništva.
Mednarodni položaj države se je močno poslabšal. Rusija se je znašla v politični izolaciji, njen vojaški potencial je oslabel, njene južne meje pa so dolgo ostale praktično brez obrambe.
V državi so se okrepila protizahodna čustva, kar je poslabšalo njeno kulturno in posledično civilizacijsko izolacijo.
Ljudstvu je uspelo ubraniti svojo neodvisnost, vendar sta zaradi njihove zmage v Rusiji oživljena avtokracija in kmetstvo. Vendar pa najverjetneje ni bilo drugega načina za reševanje in ohranitev ruske civilizacije v teh ekstremnih razmerah.
Težave so bile najtežja preizkušnja za Rusijo: politična in družbena destabilizacija, gospodarsko opustošenje, kulturni upad - to so le nekatere posledice državljanske vojne.
Da bi razumeli, kaj se dogaja, bomo zaporedoma odgovorili na več ključnih vprašanj.
Zakaj je treba uničiti Financial International.
Lani je minilo 40 let od trenutka, ko se je zadnja svetovna valuta, dolar, popolnoma odlepila od svoje realne podlage in je svet vstopil v obdobje virtualnega denarnega sistema. V tem času je svet postal popolnoma drugačen. Danes si večina že skoraj ne predstavlja, da bi nekoč lahko bilo vse drugače. Medtem je denarni sistem, ki je temeljil na realnih vrednostih, ki so bile enakovredne materializiranemu kupu, do tega trenutka obstajal skoraj pet tisoč let.
Ločitev denarja od materialne baze ga je spremenila v blago, monopol, nad katerim je začela imeti majhna skupina zasebnih finančnih struktur. V 40-letnem obdobju je ta skupina z izkoriščanjem nenadzorovane emisije denarja tako rekoč prevzela celotno svetovno gospodarstvo. Najhuje pa je, da je Finančna mednarodna, ki je monopolizirala gospodarstvo planeta, tako sebe kot svet pripeljala v slepo ulico. Finintern ne potrebuje več ljudi in potrošnikov, niti tako obsežne proizvodnje. Zanj je to škoda neobnovljivi viri in potencialno grožnjo njegovi moči zaradi socialnih protestov. Končne cilje Fininterna je torej enostavno videti. Lahko jih povzamemo v samo dveh stavkih.
Zmanjšanje svetovnega prebivalstva na zadostno, po njegovem mnenju raven (500 milijonov ljudi).
Uničenje celotne tehnološke civilizacije in večkratno zmanjšanje intelektualne in izobrazbene ravni preostalega prebivalstva zaradi nespornega monopola nad znanjem in tehnologijo.
Prav zaradi teh ciljev je Finintern na koncu postal glavni sovražnik in tarča vseh drugih svetovnih igralcev, ki še vedno ohranjajo vire za boj proti njemu.
Prvič, Finintern je njegov pravi lastnik.
Drugič, obseg nakopičenih dolgov v dolarjih je onemogočal ne le njihovo nadaljnje povečanje, ampak celo preprosto refinanciranje brez prenosa procesa v hiperinflacijsko stopnjo, kar je enako enakemu zlomu svetovnega finančni sistem na podlagi obresti posojila. Po drugi strani pa bo prehod na hiperinflacijo vplival na svetovne igralce na različne načine. ZDA bodo trpele manj kot njihovi upniki - Rusija in Kitajska. Zato je ta možnost za slednje nesprejemljiva. Lahko bi rekli, da je to notranja zadeva samih Rusije in Kitajske. Toda niti ZDA niti Evropa ne morejo preživeti ob pretrganju odnosov z dvema glavnima upnikoma planeta. Njihova gospodarstva še dolgo niso in ne bodo samozadostna niti s finančnega niti z vidika virov. Izhod iz slepe ulice, čeprav z izgubami za vse strani, je možen le v najtesnejši interakciji in sodelovanju celega sveta.
Zakaj Obama igra proti dolarju, zakaj pa ne more izbrati trenutka neplačila.
Razpoloženje Obame in tistih sil, ki so se oblikovale v Združenih državah pod njegovim vodstvom, do propada lastno valuto le na prvi pogled se zdi paradoksalno. Danes so se ZDA vpisale v vrste "patriotov" in prihajajo še naprej vsak dan. velika količina popolnoma različni predstavniki ameriške elite in srednjega razreda. Ti ljudje so dovolj inteligentni, da vidijo prihajajoči konec sistema, ustvarjenega danes. Prepričani so tudi, da bo nepričakovan razpad ZDA povzročil neobvladljiv kaos v državi takšne sile, da preprosto ne bo nikogar, ki bi uredil situacijo. Razumejo tudi, da je situacija šla tako daleč, da scenarija propada preprosto ne morejo obrniti. V zvezi s tem imajo zelo malo izbire možnosti za ukrepanje. Ali pa se popolnoma odpovejo, kar za večino pomeni odpravo kakršnih koli upov za prihodnost. Ali pa poskusite sami urediti propad sistema in v trenutku, ko se bodo vse posledice tega koraka izkazale za natančno izračunane in bo sistem odpora bližajočemu se kaosu lahko v omejenem času prevzel nadzor nad njim. čas, ki bo ohranil osnovno infrastrukturo za kasnejšo obnovo.
A v vsakem primeru Obama in njemu podobni ne morejo sami izzvati kolapsa. Najprej zato, ker zašita ne moreš skriti v vrečo, krivce za propad znotraj države pa čaka nezavidljiva prihodnost. Vsekakor nobeden od njih ne bo mogel prevzeti krmila v procesu odpravljanja posledic propada. Kar bo na koncu pripeljalo vse do enakega neobvladljivega kaosa.
Zakaj Kitajska igra proti Fininternu, vendar ne more samostojno izbrati trenutka neplačila ZDA.
Kitajska je v veliko boljšem položaju v primerjavi z ZDA.
Da, izgubil bo 1,5 bilijona dolarjev dolga in komaj manj doma v zasebnih dolarjih. Poleg tega bo izgubil največ zase tuji trg prodaja kitajskega blaga. A ob vsem tem ga čaka le bolj ali manj globoka recesija v gospodarstvu, ne pa kaos.
Druga stvar je, da Kitajska, tako kot vsak inteligentni sistem, poskuša zmanjšati te prihodnje izgube. In to pomeni tudi potrebo po jasnem razumevanju časa propada.
Čisto teoretično bi Kitajska s tem lahko počakala še 33 let, do trenutka, ko bo Hongkong postal njena polna jurisdikcija in bodo vse zahodne naložbe pod njenim nadzorom. A razume, da sistem ne bo trajal tako dolgo.
Kitajska ima med drugim fantastičen spomin na vse dobro in zlo, ki mu je prineslo zunanji svet... Spominja se celo izdaje tistih, ki so se pod kraljem Graha preselili na Japonsko. In zagotovo se zelo dobro spominja vsega, kar je Britansko cesarstvo prineslo s seboj na Kitajsko, ki je še vedno tesno povezana s Fininternom. Spominja se in pričakuje, da se bo poravnal. Pravzaprav je to, kar vsi imenujejo tesen odnos Kitajske s Fininternom, velikanska past, v katero je Kitajska zvabila svetovne bankirje pred desetletji. Deng Xiaoping je bil genialni igralec geopolitične civilne zaščite. Toda Kitajska se tudi dobro zaveda, da za končno zmago potrebuje zavezništvo z Rusijo in ZDA, kot edini sili, ki ji lahko na silo odvzameta zmago. Tudi za ceno večinoma vzajemnega uničenja. Kitajska noče plačati te cene.
Toda tako kot ZDA si Kitajska ne more privoščiti, da bi sprožila propad dolarskega sistema. Zelo pomemben del gospodarstva države dela za prodajo v Združenih državah. In razpad Združenih držav bo neizogibno povzročil težave in državljanske nemire v državi. In tu bo zelo velika razlika med dejstvom, da je propad sprožilo kitajsko vodstvo samo (to bo preprosto pometeno), in dejstvom, da je kriza prišla od zunaj (bo pomagala združiti narod).
Zakaj Rusija igra proti Fininternu in zakaj točno lahko izbere trenutek neplačila ZDA.
Mislim, da ni vredno dolgo razlagati, kako velik "zob" ima Rusija glede na Britanijo in Finintern, že od časov "Angležinje". In v zadnjih nekaj desetletjih je prav ta sila večkrat poskušala prispevati k smrti Rusije kot enotne države. Razlogov za uničenje Kače v Rusiji je torej več kot dovolj.
Toda v nasprotju z Združenimi državami in Kitajsko ima Rusija možnost, da "prinese ogenj nase" tako, da sproži propad svetovnega finančnega sistema.
Najprej, Rusija se je na to pripravljala že dolgo in se je danes tako rekoč zavarovala pred zlomom dolarja. Na Zahodu nimamo "neto" investicij (ki bi presegale naše naložbe). Takoj lahko preidemo na plačila v rubljih za zunanjetrgovinske operacije... Tu in tam imamo dovolj sredstev (vključno s premoženjem dedičev), da sistem propade.
drugič, Rusija ima vse možnosti za konsolidacijo naroda, saj bo glavna žrtev zloma dolarja njena "peta kolona", vključno s tistimi, ki še vedno zasedajo uradna mesta.
Tretjič, je Rusija formalno prisiljena, v resnici pa namerava izvesti dejansko deprivatizacijo vseh strateških sektorjev svojega gospodarstva.
Četrtič Kakor čudno se sliši »napredni javnosti«, je danes Rusija v vojaškem smislu edina velesila, ki se je sposobna spopasti s katerim koli zunanjim sovražnikom. In dejstvo, da je bila Serdjukova amnestija objavljena včeraj, govori o tem, da je nima več smisla skrivati. Klovn je svojo vlogo odigral dostojanstveno, vrnil vse, kar je vzel iz reda, in lahko počiva.
Edina stvar, ki jo mora Rusija sprožiti, je, da se dogovori o časovnici in postopku ukrepanja s Kitajsko in Združenimi državami, da proces ne bi ušel nadzoru v vojaškem smislu. 3. svetovne vojne nihče ne potrebuje.
Pred šestimi leti sem napisal knjigo Leading Change. Opisal je, kako so ljudje preoblikovali svoje organizacije, da bi zmagali v tem burnem, nestanovitnem svetu.
S preobrazbo mislim na uvajanje novih tehnologij, velike strateške premike, reorganizacije delovnih procesov, združitve in prevzeme, prestrukturiranje poslovnih enot, poskuse bistveno izboljšanja mehanizma inovacij in kulturnih sprememb. Po preučevanju okoli sto primerov sem prišel do zaključka, da se večina reformatorjev ne more ustrezno spopasti z velikimi spremembami, da so delali predvidljive napake, predvsem zato, ker so o zelo uspešnih spremembah vedeli malo. V svetu, kjer je manj stabilnosti in pogosto nepredvidljivih in zastrašujočih sprememb, so lahko posledice teh napak izjemno neprijetne. Knjiga je ljudem odprla vrata uspešnih sprememb in opisala proces v osmih korakih, skozi katerega so šla uspešna podjetja.
Spremembe pred nami so imele manj kot 300 strani – deloma zato, ker je po mojem mnenju bolje, če je gradivo predstavljeno na kratko in jedrnato, deloma pa zato, ker vsebuje vse, kar sem takrat lahko sporočil. Številna zanimiva vprašanja so ostala brez odgovora, predvsem podrobnosti o tem, kako so ljudje dosegli uspeh, opisan v knjigi. Razmišljal sem o teh vprašanjih, ko sem prejel povabilo Deloitte Consulting k sodelovanju v projektu, ki je v teku. Prosili so me, da izvedem obsežno raziskavo, da izpostavim vrsto ključnih vprašanj in zberem zgodbe, ki bi ljudem lahko pomagale bolje razumeti formulo preobrazbe v osmih korakih. Ta ideja mi je bila všeč. Ponudbo sem sprejel in ta knjiga je postala produkt našega sodelovanja.
Ekipa Deloitte, ki jo vodi Dan Cohen, je intervjuvala več kot 200 predstavnikov več kot 90 organizacij iz ZDA, Evrope, Avstralije in Južna Afrika... Z nekaterimi anketiranci smo stopili v stik trikrat ali štirikrat, ko smo zbirali dodatne informacije. Na koncu je bilo izbranih 80 zgodb, od katerih je vsako zelo podrobno pripovedoval pripovedovalec. Najbolj poučni - 34 jih je - vključenih v to knjigo.
Sprememba naprej opisuje osem stopenj, ki jih morajo reformatorji iti skozi, da bi odkrili nove načine proizvodnje. V knjigi Essentials for Change podrobno preučujemo globoke težave, s katerimi se ljudje soočajo na vseh stopnjah reform, in svetujemo, kako se z njimi uspešno spopasti. Preprosto povedano, naša glavna ugotovitev je, da osrednje vprašanje ni strategija, struktura, kultura ali sistemi. Vsi so, tako kot mnoge druge komponente, nedvomno pomembni. Toda bistvo zadeve je vedno v spreminjanju vedenja ljudi, v najbolj posrečenih situacijah pa se ta sprememba zgodi predvsem zaradi dejstva, da se je mogoče dotakniti njihovih občutkov. To pravilo se upošteva tudi v organizacijah, ki plačujejo velika pozornost analiza in kvantitativnih kazalnikov... Velja tudi za tiste, ki se imajo za pametne in prefinjene na področju poslovne administracije. V najuspešnejših primerih preobrazbe so ljudje našli načine, kako drugim pomagati videti težave ali načine za njihovo reševanje, pri čemer uporabljajo občutke, ne logiko. Občutki tako spremenijo vedenje, da premagajo številne ovire, ki se pojavijo med obsežnimi spremembami. Nasprotno pa je v manj uspešnih primerih vzorec videti-občuti-sprememba manj pogost ali ga sploh ni.
Vse življenje opažam, da so knjige in standardni učni načrti osupljivo nagnjeni k strogi analizi in suhoparnemu sklepanju. Manifestacija občutkov je že od nekdaj veljala za "šibkost", omenjena pa je bila le mimogrede. V večini primerov so čustva predstavljena kot nekakšna ovira (od tod tipično »Ne skrbi toliko!«). Čeprav se je ta odnos v zadnjem času začel spreminjati, se ne spomnim, kdaj sem bil nazadnje vključen v posebne razprave, kot so tukaj opisane o reformatorjih, ki uporabljajo rokavice, video kamere, letala, oblikovanje pisarn, proces usmerjanja novih delavcev, anekdote in ohranjevalniki zaslona, da bi vplivali na občutke in vedenje zaposlenih.
Knjigo smo razdelili na osem poglavij glede na število stopenj preobrazbe, saj jo ljudje tako naredijo. Pomikanje naprej po poti sprememb je opisano korak za korakom, korak za korakom. Od začetka do konca smo se trudili poudariti svoje glavna ideja... Da, zatekamo se k analizi, a hkrati pokrivamo vsa vprašanja na primeru resničnih zgodb, ki jih pripovedujejo resnični ljudje. In ti ljudje imajo imena - prava, razen v nekaj primerih, ko so bila spremenjena.
Bistvo spremembe
Najpomembnejša ideja v tej knjigi je zelo preprosta. Ljudje začnejo nekaj spreminjati, ne toliko zato, ker so naredili analizo, ki je spremenila njihovo razmišljanje, ampak zato, ker so videli resnico, ki je spremenila njihova čustva. To še posebej velja za obsežne organizacijske spremembe, kjer se ukvarjate z novimi tehnologijami, združitvami in prevzemi, prestrukturiranjem, novimi strategijami, kulturnimi inovacijami, globalizacijo, internetnim poslovanjem – bodisi v celotni organizaciji, pisarni, podružnici ali delovni skupini. Če lahko sledite spremembam v trenutnem nestanovitnem okolju, ste zmagovalec. Če se situaciji ne boste spopadli, vas bo to obnorelo, dobilo veliko vsoto in povzročilo veliko težav.
Nekaj lekcij se je mogoče naučiti iz dveh serij intervjujev, od katerih je bil prvi opravljen pred približno osmimi leti, drugi pa v zadnjih dveh letih. Na naša vprašanja je odgovorilo približno 400 ljudi iz 130 organizacij. Naj na kratko povzamemo, kaj smo ugotovili.
Ko smo razburjeni, se pogosto poskušamo prepričati, da obsežne reforme v resnici niso potrebne. Toda močne in neutrudne sile vzbujajo nestabilnost v svetu okoli nas. Ko smo razburjeni, pogosto mislimo, da so težave neizogibne in izven našega nadzora. Vendar pa so nekateri presenetljivo dobri pri obvladovanju velikih sprememb. Od njih se lahko vsi veliko naučimo – tako vodilni kot srednji menedžerji in skoraj vsi, ki se soočajo z velikimi spremembami, se lahko veliko naučijo. To je pomen celotne knjige.
Osem korakov do uspešne obsežne spremembe
Če želite razumeti, zakaj se nekatere organizacije premikajo hitreje v prihodnost kot druge, morate najprej razumeti zaporedje dejanj za obsežne spremembe. Skoraj v vseh primerih je zaporedje osmih stopenj, ki jih nekateri zelo dobro obnesejo.
1. faza
Ne glede na to, ali gre za veliko zasebno podjetje ali najmanjše neprofitno podjetje, kdor uspe pri večji spremembi, začne z vzbujanjem kolegom občutka nujnosti. V majhnih organizacijah bi moralo biti takih "kolegov" 100 in ne 5, v večjih organizacijah bolj verjetno 1000 kot 50. Manj uspešni reformatorji stavijo na 5, 50 ljudi ali na nikogar in si dovolijo čustva, ki so značilna za skorajda vsakogar - pretirano samozadovoljstvo, strah in jeza - od katerih lahko vsak naredi konec kakršni koli spremembi. Občutek potrebe nujno ukrepanje včasih sproži na izjemne načine, dvigne ljudi s kavča in jih spodbudi k dejanjem.
2. faza
Potem ko vzbujajo občutek potrebe po takojšnji spremembi, najsrečnejši reformatorji zberejo skupino vodij iz zaupanja vrednih zaposlenih, ki imajo sposobnost, povezave, ugled in formalno avtoriteto, da uvedejo spremembe. Ti ljudje se naučijo delati kot tesno povezana ekipa, ki si medsebojno zaupajo in se moralno podpirajo. Manj srečni se zanašajo na eno osebo, pogosto le nase in tudi na sebe šibke skupine in odbori ali zapletene strukture moči, ki nimajo zmogljivosti, pooblastil ali moči za izvedbo naloge. Poslovna pokrajina je zamašena posebne skupine slabo prilagojeni za izvedbo potrebnih preobrazb.
3. faza
V najboljšem primeru vodstvena skupina ustvari resnično, jasno, preprosto in navdihujočo vizijo ter razvije prave strategije. V manj uspešnih primerih reform bodisi obstajajo le podrobni načrti in proračuni, ki so kljub vsemu pomenu nezadostni; ali vizija ni povsem ustrezna dogajanju v svetu in v podjetju; ali pa mnenje drugih delavcev skupina vodij popolnoma ignorira. Pogosteje kot ne spremembe ne uspejo, če so strategije prepočasne in previdne za današnji hiter svet.
4. faza
Nadalje poteka razlagalno delo med zaposlenimi v podjetju, ki spodbuja novo vizijo prihodnosti in strategije. Preproste in enostavne izjave se širijo po številnih neposrednih komunikacijskih kanalih. To je potrebno, da bi ljudje razumeli pomen deklariranih nalog, da bi razvili svojo iskreno podporo ideji preobrazbe in sprostili več ustvarjalne energije. Na tej stopnji so dejanja veliko pomembnejša od besed. Simboli govorijo sami zase. Glavna stvar je, da ponovite pogosteje. V manj uspešnih primerih je bodisi premalo zagovarjanja sprememb bodisi ljudje slišijo besede, a jih ne zaznajo. Presenetljivo je, da včasih pametni vodje sprememb, ki jih delajo, ne pokrivajo dobro ali jih sploh ne naredijo, niti ne slutijo, da gre za napako.
5. faza
Ko analizirate najuspešnejše situacije, boste ugotovili, da je bilo zaposlenim preneseno ogromno dodatnih pooblastil. Odstranjene so glavne ovire, ki so ljudem onemogočale doseganje cilja. Reformatorji se osredotočajo na šefe, ki zadržujejo spremembe, neustrezne informacije ali informacijske sisteme ter pretirano samozadovoljstvo, ki prav tako ovira napredek. Na tej stopnji je glavni izziv odstraniti ovire in ne opolnomočiti vsakogar. Ne morete dopustiti, da energija odteče v kanalizacijo. V manj uspešnih situacijah so ljudje pogosto prepuščeni vsem težavam, ki jih čakajo skoraj na vsakem koraku. Razočaranje raste in proces preobrazbe se zruši.
6. faza
Ko so zaposleni opolnomočeni in predani svojim ciljem, jim v najuspešnejših primerih pomagamo do hitrih zmag. Zmage so nujne. Drugim vlivajo zaupanje, privabljajo nove vire in spodbujajo skupna prizadevanja. Včasih zmage ne pridejo tako hitro, so manj oprijemljive, manj skladne s skupnimi vrednotami in ne vlivajo zaupanja v uspeh. Brez jasnega vodenja procesa sprememb, skrbnega izbora začetnih projektov in dovolj hitrih vmesnih uspehov lahko ciniki in skeptiki izničijo vsa prizadevanja.
7. faza
V najboljših primerih se reformatorji ne ustavijo pri tem in poglobijo spremembe. Po prvih dobrih rezultatih se v ljudeh poraja volja do zmage. Zgodnje preobrazbe se uveljavljajo. Vodje skrbno izbirajo, česa se bodo lotili v naslednji fazi, in nato korak za korakom dosegajo realizacijo vizije. V manj uspešnih primerih reformatorji poskušajo narediti preveč naenkrat in nehote opustijo začeto. Dovolijo, da volja do zmage oslabi in čez nekaj časa se počutijo, kot da so obtičali v močvirju.
8. faza
Navsezadnje v uspešnih primerih reformatorji na vseh ravneh organizacije prisilijo spremembe, da se ukoreninijo z uvedbo nove organizacijske kulture. Nova kultura – kolektivne norme vedenja in skupne vrednote- izvira z določenim zaporedjem dejanj v dovolj dolgem časovnem obdobju. Na tej stopnji so lahko ustrezna napredovanja, spretno mentorstvo novih zaposlenih in čustveni dogodki kritični. V drugih primerih se ustvari le videz spremembe. Rezultat resnega dela lahko veter tradicije odpihne v osupljivo kratkem času.
Zaporedje sprememb
Proces preoblikovanja ima več tankosti: njegove stopnje se morda ne zamenjajo zaporedoma, ampak se delno prekrivajo, vodstvene skupine nastajajo na različnih ravneh organizacije, potrebno je upravljati več ciklov sprememb itd. Življenje je težko, zato nekateri primeri ne ustrezajo zaporedju osmih korakov. Ampak ona je tista osnovni model pomembna uspešna sprememba – vse je mogoče, kljub inherentni težnji organizacij, da si vzamejo čas za boljšo prihodnost.
Zdi se, da je v večini primerov najbolj temeljni izziv na vseh stopnjah spremeniti vedenje ljudi. Ključno vprašanje na prvi stopnji ni naglica v nekem abstraktnem pomenu besede. To je v vedenju ljudi, ki ignorirajo hitre spremembe v svetu okoli sebe, zmrznejo od strahu, ko so soočeni s težavami, ali naredijo malo, a se veliko pritožujejo. V drugi fazi je ključno vedenje tistih, ki bodo spreminjali naprej, predvsem glede medsebojnega zaupanja in moralne podpore. V tretji fazi sta glavni nalogi reformatorjev ustvariti smiselno vizijo in razviti strategijo. Za tiste, ki znajo načrtovati, a še nikoli niso razvili formule za uspešno preobrazbo, je ta sprememba vedenja zelo oprijemljiva. Na četrti stopnji je težava z zagovorništvom pritegniti zadostno število ljudi za dosego cilja. V peti fazi je izvajanje zastavljenih nalog, kar za mnoge zaposlene pomeni opravljanje nalog na povsem nov način. In tako naprej skozi celoten proces.
Poglejte, občutite, spremenite
Dramatična sprememba vedenja posameznik je lahko izjemno težko. Spremeniti vedenje 101 ljudi od 10.001 je herkulska naloga. Kljub temu organizacijam, ki stopajo v prihodnost, to uspe. Uspe jim, ne da bi bili pozorni na število faze transformacije, ker njihova glavna prizadevanja niso usmerjena v zbiranje uradnih podatkov, analizo kazalnikov, pisanje poročil in predstavitev – takšni ukrepi se običajno izvajajo za spremembo mišljenja in vedenja. Namesto tega uspešni vodje ljudem pokažejo, kje so težave in kako jih rešiti. To sproži odziv, ki potlači čustva, ki so v nasprotju s skorajšnjimi spremembami, in okrepi občutke, ki spodbujajo ukrepanje. Čustveni odziv zagotavlja energijo, ki motivira ljudi, da se spremenijo, ne glede na težave, ki stojijo na poti.
Zgodbe, predstavljene v knjigi, pojasnjujejo to vprašanje, saj prikazujejo, kaj je mogoče storiti za lažji postopek. V prvem poglavju (kje prihaja o vzbujanju občutka potrebe po takojšnji spremembi) takšna zgodba govori o vodji logistične službe, ki s spektakularno predstavitvijo začne nujno reformo. Na mizo v sejni sobi postavi 424 enakih parov rokavic za delavce, ki jih njegov oddelek kupi na desetine različne cene od več deset različnih dobaviteljev. Sprva so ljudje šokirani, nato pa običajno samozadovoljstvo izgine in občutek potrebe po nujnem ukrepanju raste. In ne gre za informacije, ki kažejo, da je treba sistem oskrbe spremeniti, da bi zaposleni spremenili svoje vedenje. Pravzaprav je vse veliko bolj subtilno in globlje. To je nepričakovana glasna izjava, ki pritegne pozornost sredi dneva, poln besed in dogodki. Prav podoba, ki jo je težko zavreči, povzroča občutek, da je treba nekaj narediti.
Upravitelj letalski obrat v tretjem poglavju (poslanstvo in strategije) ustavi prazne razprave s podrejenimi o razvoju ambicioznih strategij za doseganje ambicioznih ciljev. Namesto tega sprejema učinkovita rešitev ustavi proizvodnjo - samo pobira in ustavi, tako da si lahko vsi ogledajo ogromno letalo sredi montažnega procesa ves dan. Hkrati vodja izraža neomajno zaupanje, da je mogoče najti način za izboljšanje kakovosti brez spreminjanja dobavnih rokov. Po začetnem šoku, ko vidijo njegovo odločno, proaktivno držo, zaposleni začnejo priti do možnih možnosti za novo strategijo preboja v sistem logistike, logistike in kontrole kakovosti.
Četrto poglavje (spodbujanje nove vizije prihodnosti) podaja logične razlage, zakaj se v dobi univerzalne ekonomije vzdrževanje luksuznih upravnih prostorov izplača. Bistvo tega sklepanja je, da bi bilo veliko dražje spremeniti njihovo arhitekturo in zunanji dekor, da bi jim dali skromnejši videz. Toda to sporočilo prepriča le malo, medtem ko so ostali skeptični. Vodstveni delavci nato "uničijo" svoje pisarne in jih naredijo manj kraljeve, kot da naredijo vtis na svoje zaposlene in povečajo njihovo zaupanje v višje menedžerje in predlagano vizijo.
V petem poglavju (prenos pooblastil) menedžerji zavračajo znižanje, odpuščanje ali »preusposabljanje« nasprotnika sprememb, ki tudi druge odvrača od sodelovanja v reformah. Namesto tega je usmerjen k strankam, kjer se vsak dan sooča s pritožbami glede kakovosti svojih izdelkov. To povzroči šok in nato občutke, ki skeptiku pomagajo pri soočanju s situacijo. K delodajalcu se vrne kot prerojen, čisto drug uslužbenec. S tem, ko prevzema svoje odgovornosti s svežo perspektivo, podjetju pomaga pri preoblikovanju, ki koristi strankam, zaposlenim in lastnikom.
V šestem poglavju (bližnje zmage) vodja ne prezre nasprotovanja vplivnega senatorja, vendar ga ne hiti, da bi ga s pomočjo grafov in diagramov prepričeval o učinkovitosti reformnih dejavnosti. Namesto tega ugotovi, kaj dano osebo najbolj moti. državnik in nato drastično zmanjša število smešnih birokratskih obrazcev, ki jih je treba izpolniti na tem področju dejavnosti. Najvišji menedžer senatorju pokaže rezultate in ga preseneti v najboljšem pomenu besede. Posledično začne aktivno podpirati spodbujanje sprememb v življenju.
V 7. poglavju (Ne ustavljajte se in poglobite spremembe) ekipa operativnih reformatorjev spozna, da vedenje najvišjih menedžerjev upočasni proces sprememb. Toda namesto da bi se oddaljili od problema ali ga poskušali opisati z jedkimi izrazi, posnamejo smešen video, v katerem igralci uprizarjajo problemsko situacijo. Smešni in prijeten posnetek je voditeljem perestrojke zagotovil potrebno in dolgo pričakovano orodje za legitimizacijo novega vedenja višjega vodstva.
V osmem poglavju (Make Change Take) vodstvo pripravi ognjevit govor o vrednotah, ki so bile ustvarjene v podjetju, in o potrebi po njihovem utrjevanju in utrjevanju, če naj se preobrazbe dolgo ukoreninijo. Toda v resnici se je začelo šele, ko so zaposlenim predstavili pravo stranko. Pripoveduje navdihujočo zgodbo, ki opisuje posledice uresničevanja teh vrednot.
Te zgodbe razkrivajo glavni vzorec, povezan z uspešno spremembo:
Uspešna taktika glej-občuti-spremeni mora biti subtilna, ne groba ali cinično manipulativna. Pogosto ima prijetne posledice, ko se zgodbe o tem, kaj se je zgodilo, prenašajo iz ust v usta ali ostane živahen spomin na dogodek, ki je dolgo služil kot zgled. Ko je vseh osem stopenj reforme dostojno opravljenih, so lahko rezultati osupljivi. Trdne (konservativne, okorne ali velike) organizacije skočijo v prihodnost. Pasivni ljudje postanejo vodje. Voditelji tečejo navzgor po korporativni lestvici.
Gre za to, da temeljito zbiranje informacij, analiza in njihova predstavitev nikakor niso neuporabni. So pomembni. Včasih ljudje z analizo pridejo do formule "vidi-čuti-spremeni". Včasih spremembe, ki jih zazna duša, povzročijo nov, boljši pristop k analizi. Pogosto so majhne spremembe sestavni del večjih sprememb, prve pa povzroča ravno analiza dejavnosti. Včasih so finančniki ali inženirji, ki se ukvarjajo s številkami, pripravljeni sprejeti rezultate natančne analize le v določenem razpoloženju.
Toda analiza ima vsaj tri glavne omejitve. Prvič, v večini primerov se vam ni treba zateči k temu, da bi izvedeli resnico. Sploh ni treba resno delati, da bi se prepričali, da stara strategija ne deluje, nova pa še ni bila preizkušena s časom. Ni vredno pisati poročila na 50 straneh, da bi razumeli, da nov izdelek še ni dovolj raziskan in da inženirjem to preprečujejo številni dejavniki. Ne potrebujete gora finančnih izkazov, ki dokazujejo, da se ne morete več izogibati internetnemu poslovanju, in odločiti se morate le za prvi korak. Ne splača celotno skupino Psihologi preučujejo Freda in njegovo ekipo, da bi se prepričali, ali jim ni uspelo in jih je treba zamenjati. Da, lahko obstajajo izjeme - na primer, kakšna sprememba informacijski sistem kupiti, če vsi stanejo 100 milijonov dolarjev - vendar je osnovna ideja pravilna.
Drugič, analitična orodja imajo tudi v našem nestabilnem svetu svoje omejitve. Dobro delujejo, ko so parametri znani, odstopanja so minimalna in prihodnost ni nejasna.
Tretjič, natančna analiza je le redko gonilna sila za ljudi. Spreminja miselnost, a kako pogosto prisili ljudi, da se odrečejo vsemu in se obnašajo povsem drugače? In motivacija je pojem, ki ni povezan z razmišljanjem, ampak z občutki.
Spremembe nam ne uspejo ne zato, ker smo neumni, prezahtevni do sebe, brez čustev, čeprav se včasih zdi tako. Ne uspemo, ker nimamo dovolj izkušenj pri izvajanju učinkovitih reform. Brez te izkušnje prepogosto na stvari gledamo pesimistično, se bojimo ali premalo verjamemo v to, kar smo začeli aktivno delovati. Zato se ne samo obnašamo neučinkovito, ampak niti ne poskušamo doseči najboljšega.
Upoštevajte pomen tega primera v dobi hitrejših sprememb, v našem času, ko delamo vrtoglavi preskok iz industrijske ekonomije v ekonomijo znanja in informacij. Razmislite o tem, kako menedžerji in izobraževalci upravljanja danes gledajo na velike spremembe.
Seveda je veliko težav, a če ostanete neobveščeni pesimist, to ne bo pomagalo vzroku. Potrebujemo nove skoke v prihodnost. In čeprav smo bili pri tem že uspešni, ni razloga, da se tega ne bi naučili še bolje.
Glede na to, kar je na zemljevidu, se moramo naučiti vedno več.
Kako uporabljati knjigo
Zgodbe v tej knjigi so zelo pomembne, ker vam prikazujejo resničnost. Bralec, ki si ogleda ilustracije, prebere nekaj vrstic in gre naprej, bo v tej knjigi našel malo zase. Če se vam mudi in želite hitro priti do dna, preberite tri ali štiri zgodbe in si oglejte zaključke na koncu poglavja. Sami se lahko odločite, katera zgodba iz poglavij so za vas najbolj poučna. "Rokavice na mizi v sejni sobi" lahko preberete v 1. poglavju "Letalo se ne bo premaknilo!" v tretjem in "Fixing the Boss" v peti.
Ni pomembno, kako berete to knjigo, se spomnite zgodbe ali dveh in jo lahko poveste svojim kolegom. Več kot imate opozorilnih zgodb okoli sebe, bolj živahne razprave sprožijo, tem bolje.
V eni od številk revije Fortune je Jack Welch citiral: "O spremembi morate govoriti vsako sekundo." Verjetno je to še vedno skrajnost, čeprav morda takšni ekstremi prinašajo zmago.
1. faza
Faza 1 Vzbudite občutek potrebe po nujnem ukrepanju
2. faza
Zgradite ekipo voditeljev reformatorjev
3. faza
Izberite pravo vizijo
4. faza
Zainteresirajte ljudi
5. faza
Ustvariti pogoje za široko sodelovanje zaposlenih pri preoblikovanju
6. faza
Doseči hitre zmage
7. faza
Ne ustavljaj se tam
8. faza
Naj se spremembe ukoreninijo
V primerih uspešnih preobrazb je prvi korak zagotoviti, da vztrajno ukrepa zadostno število ljudi, ki odločno in samozavestno izkoriščajo priložnosti in rešujejo nastajajoče težave, dajo energijo svojim sodelavcem, kot da kličejo vse okoli: "Pojdi!". Brez nujnosti so lahko obsežne spremembe sizifov porod.
Pridobitev dovoljenja od šefov
Ted Watson
Glavna ideja – ne posebej edinstvena – je bila dosledno delovanje v vseh naših oddelkih. Pristopili smo tudi k organizaciji kakršne koli dejavnosti, ne glede na to, kje vodja dela – v Birminghamu ali Buffalu. Enako smo naredili pri nakupu ročaja, generatorja ali kladiva. Glavni cilj je bil uporabiti novo tehnologijo za izkoriščanje ekonomije obsega.
Nekega dne se je uprava našega podjetja zbrala, da bi razpravljala o reformi programske opreme. Pred sestankom izvršni direktorji prejeli materiale, v katerih so navedene vse prednosti in slabosti obstoječih sistemov. Majhna skupina strokovnjakov se je ukvarjala z ekonomsko analizo, pri čemer je bila pozorna predvsem na uporabljene programe. Na sestanku so strokovnjaki predstavili svoje razloge: »Naš problem je to. Tehnologija nam daje priložnost ... «in tako naprej. Diagrami, grafi in diagrami so vse jasno pokazali. Uprava je pozorno poslušala.
Na sestanku so se seveda pojavila vprašanja: "Kako dolgo bo trajalo?", "Kdo ga je še uporabljal programsko opremo?"," Kako je delovalo za druge?" Vendar do polemike nikoli ni prišlo. Zdelo se je, da so vsi predhodni pogovori, pogovori iz oči v oči pred sestankom, podpora vodstva in samo srečanje pripomogli k dogovoru.
Tako smo začeli uresničevati načrt. V nekaj mesecih je število klicev, ki sem jih prejel od zaposlenih v različnih oddelkih, eksponentno naraslo. Ljudje so spraševali: »Kako dolgo bo to trajalo? V moji enoti ne moremo ... «in tako naprej; »Za naše podjetje je trenutno razmerje med stroški in koristmi nesprejemljivo. Zakaj to potrebujemo? ...«; "Motnje našega normalnega dela so za nas nemogoče, vse to pa zaradi ljudi, ki ste jih dodelili reformni skupini." Poskušal sem predstaviti vse razumne argumente. Ampak nihče ni bil pozoren name. Takšne izjave bi lahko tudi poslušal ves dan.
V bistvu so bili v vsakem oddelku ljudje, ki so želeli nadaljevati poslovanje na staromoden način. Novo programsko opremo so bili celo pripravljeni sprejeti, le da ne povzroča veliko nevšečnosti in velikih sprememb (ne gre za zmanjševanje stroškov – taka sprememba je bila le dobrodošla). Konservativno naravnani delavci so želeli ohraniti tradicionalno obliko računovodskih izkazov, poskušali so sestaviti urnike Vzdrževanje na svoj način in ne na način, kot so jih prosili. Povedali so, da je treba njihov sistem kriznega odzivanja le malo izboljšati, da za odobritev nakupa vedno zahtevajo pet podpisov, da je to edini način poslovanja. In čim dlje, tem več, in še in še. Vso svojo pozornost in čas sem posvetil plazu klicev, pojasnil in odgovorov na vprašanja.
Skratka, naleteli smo na zid nesporazuma. Moral sem se ustaviti, vrniti in začeti znova. Težko je bilo to ponoviti.
Začetek reform običajno preprečujejo štiri vrste vedenja. Prva je samozadovoljstvo, ki ga spodbujajo namišljeni občutki. dostojanstvo ali pretirano samozavest. Druga je inercija, nekakšna samoobramba, ko se človek, ki ga zajame strah ali panika, skuša skriti pred težavo. Drugi je odnos, ki ga poganja jeza, "ne boš me prisilil v nič." Slednji tip vedenja nosi s seboj zelo pesimističen odnos, ki vodi v nenehno neodločnost. Ne glede na vzrok so posledice podobne. Ljudje nočejo opaziti očitnega in ne hitijo brezglavo, da bi se lotili dela. Namesto tega gojijo zamere ali se pritožujejo, ko nekdo razmišlja o reformah. Posledično se pretvorbe začnejo počasi ali pa se sploh ne začnejo.
Predpostavka, na kateri temelji pristop, opisan v zgodbi "Pridobivanje dovoljenja šefov", je, da vedenje in občutki zaposlenih v podjetju niso bili pomembni, uprava se je strinjala z reformo. To je bila preveč arbitrarna predpostavka in kot se je izkazalo pozneje med dogodki, je bila domneva napačna. Na različnih organizacijskih ravneh so se pojavile velike rezerve samozadovoljstva: »Imamo veliko specifičnih težav; splošni poslovni procesi za nas niso pomembni." Prisoten je bil tako strah: "Ali lahko obvladam ta projekt, medtem ko izpolnim načrt?" In jeza: "Zakaj za vraga so se prilepili name s to prekleto idejo enotnosti?" Pojavil se je tudi pesimizem: »Za to programsko opremo bomo porabili veliko denarja, vendar
ne bomo uspeli." Prisoten je bil celo cinizem: "Lahko si predstavljam, koliko so zaslužili zvitci, ki so nam prodali ta sistem!" Voditelji sprememb se bodo neizogibno soočili s tem neprebojnim zidom.
Dober začetek
In tukaj je primer povsem drugačnega pristopa, ki temelji na popolnoma drugih predpostavkah.
Tim Wallace
Nekega večera sem enega naših največjih strank povabil na večerjo, da bi se mu zahvalil za dolgoletno sodelovanje. Pogovarjali smo se o enem najbolj vročih izdelkov, on pa je sporočil, da je bil po prejemu zadnje serije prisiljen spremeniti njegovo specifikacijo. To je zvenelo precej čudno, saj je bil ta izdelek narejen po naročilu. Za spremembe bi moral porabiti veliko denarja in časa. Seveda naša stranka s tem korakom ni bila zadovoljna.
Rekel sem, da mi je zelo žal in da bomo čim prej zbrali skupino razvijalcev in se o vsem pogovorili. Ta izjava nanj ni naredila nobenega vtisa, čeprav je bila moja iskrenost očitna. »Kot da o tem nikoli nisem povedal vašim zaposlenim! je vzkliknil. "Ampak me ne poslušajo." Potem se je izkazalo, da so naši ljudje obljubili, da bodo izpolnili vse njegove zahteve, ko je opozoril, da je treba izdelek izboljšati in kako to storiti. Ko pa je čez nekaj tednov prišel, je problem ostal nerešen. "Vedno znova smo prosili za spremembe, a naš sogovornik, čeprav je kimal z glavo, ni videti, da bi nas sploh poslušal."
Spoznal sem, da se stranka najverjetneje vsakič obrne na različne zaposlene, vendar ga skorajda niso videli tako obupanega kot jaz. Zato sem vprašal, ali je mogoče k njemu poslati operaterja z video kamero, da posname vse pritožbe in pripombe. Gotovo ga je presenetila takšna prošnja, vendar sem pohitel s zagotovilom, da mislim resno in mislim, da bo pomagalo obema. Pogovarjali smo se še in po kratkem prepričevanju se je moj gost strinjal.
Naslednji dan so moji ljudje z video kamero odšli k naši stranki. Prosili so ga, naj bo zelo odkrit in pošten. Kar je dejansko storil. Takoj so posneli polurno zgodbo in po malo montaži je nastal 15-minutni video.
Kasneje smo se v konferenčni sobi našega obrata zbrali okoli 50 ljudi. Nekdo je posnel ta trak in vsi so videli nezadovoljno stranko.
Odziv je bil neverjeten. Večina prisotnih je bila iskreno presenečena. Ti ljudje niso pogosto komunicirali s potrošniki in očitno še nikoli niso slišali tako ostrih negativnih ocen. Zdi se mi, da so mnogi mislili, da gre le za osamljen primer, a so jim kljub temu oči uprle v televizijski zaslon. Nekateri so sedeli z odprtimi usti. Seveda so se nekateri takoj odločili, da se stranka moti: "Ne razume", "Vse mora razložiti", "To je vse zato, ker ..." in tako naprej. Toda ti so bili v manjšini.
Po ogledu videa smo se začeli pogovarjati, kako popraviti situacijo in se izogniti napakam v prihodnosti, da bo stranka ostala zadovoljna. Ljudje so začeli prihajati z idejami. Seveda razumete, da nekateri niso bili povsem konstruktivni. Kljub temu je bila razprava živahna.
Skupno smo videoposnetek pokazali približno 400 zaposlenim. In spet se je manjšina skušala braniti. Toda večina je rekla: »Nekaj moramo storiti glede tega. Nekaj je treba narediti."
Prepričan sem, da bi se tudi tisti, ki so bili nevtralni, pozneje poskušali pogovoriti s katero koli stranko, ki smo jo pripeljali v tovarno.
Streljali smo znova in znova. To nas praktično nič ne stane. Seveda ta metoda ni mogla rešiti vseh naših težav, a nam je kljub temu omogočila, da smo odstranili resno oviro na poti k izboljšanju. Obrat smo dobili od podjetja, ki smo ga pridobili. To podjetje je že dolgo vodilno v svoji panogi. Verjetno so njeni zaposleni mislili, da vedo odgovor na vsako vprašanje. Bili so strokovnjaki, mojstri svoje obrti, a hkrati absolutno niso bili pozorni na mnenje potrošnika. Ti ljudje so si mislili: »Ja, seveda, zdaj pa se umakni in se ne vmešavaj v moje delo, v katerem vse razumem, ti pa ne. Jaz sem tukaj profesionalec, ti pa nihče." S tem pristopom se je zelo težko znebiti hudičevega odnosa do stranke in začeti bolje zadovoljevati njegove potrebe.
Znebiti se nepazljivosti do stranke je glavna naloga na prvi stopnji reform.
Takšne zgodbe in pridobitev šefovskega dovoljenja imajo veliko skupnega. V preteklih letih sta bili obe organizaciji zelo uspešni. Oba sta se soočala z močno konkurenco in cenovnimi pritiski ter sta potrebovala spremembe, da bi sledila strogim zahtevam 21. stoletja. Toda poglejte, kako korenito različne so te zgodbe.
Pri pridobivanju dovoljenja je bila glavna naloga pridobiti odobritev odbora, metoda rešitve pa analiza, ki naj bi vplivala na razmišljanje. Namen Videocassette je bil opozoriti splošno pozornost na pomanjkanje agilnosti zaposlenih v podjetju (in najverjetneje tudi menedžerjev). Rešitev je bila pokazati ljudem video in vplivati na njihova čustva. Video jim je dal:
Videoposnetek jezne stranke
Glej
Zaposleni vidijo videoposnetek z jeznim pomembna stranka... Osebi, ki prikaže video, se lahko zaupa in ga predstavi brez nepotrebnega nezadovoljstva (ne "No, idioti, poglejte to!").
Počuti se
Večina zaposlenih je presenečena. Nekateri se prestrašijo in razjezijo. Mnogi čutijo, da občutek lažne samozavesti izgine in zaupanje v potrebo po takojšnjem ukrepanju raste: "Nekaj moramo narediti."
Spremeni se
Nekateri se začnejo braniti in poskušajo ohraniti svoje običajno stanje. Večina ljudi prvič razmišlja o težavah, posluša stranke in vodje, ko govorijo o potrebi po reformi. V organizaciji »profesionalcev«, ki se imajo za strokovnjake in mislijo, da sami vse vedo, je to velik korak naprej.
Posledično se med zaposlenimi ni povečal strah, pesimizem ali jeza, okrepil pa se je občutek nujnosti nujne spremembe, kar je bila dobra podlaga za začetek procesa. Namig je bil videoposnetek, verjetno povprečne kakovosti in posnet na poceni opremi, tako da poanta ni v tem, ampak v zaupanju prava stranka in v njegovih odkritih komentarjih. Toda "informacije o stranki" bi lahko bile predstavljene v poročilu na dveh straneh. Video je deloval, ker je bil vizualen. Vizualna podoba močneje vpliva na našo zavest, ki se je v tisočletjih evolucije naučila absorbirati predvsem vse, kar vidimo, pa tudi tisto, kar slišimo in čutimo. Vsako sekundo oči absorbirajo ogromne tokove informacij. Če ste v dvomih, si oglejte velikost minutne video datoteke na vašem računalniku in jo primerjajte z besedilno datoteko, ki jo lahko preberete v minuti. In vizualne informacije se ne zataknejo v noben "procesor" možganske skorje. Gre globlje.
Video je bil predstavljen skrbno. Ni bilo vzklikov, kot so: "Če ne bomo spremenili razmer, bo družba letela v cev!", "Kdo je uredil to sramoto?" ali "Tukaj moramo narediti in od jutri boste začeli!" Tako ni bil izzvan ne strah ne jeza. Nasprotno, ton predstavitve je te občutke zatrl.
V "Pridobitev dovoljenja šefov" je pristop prisilna izvršba odločitev vodstva je očitno povzročila nezadovoljstvo menedžerjev, na katere je nepričakovano padla tako velika obremenitev. To je prestrašilo tiste, ki niso imeli pojma o prednostih prefinjene nove tehnologije, in očitno je bilo malo za zatiranje občutkov, ki so podžigali pretirano samozavest. Vse to je postalo ovira za takojšnje ukrepanje.
Izgradnja poslovnega okolja in pridobivanje odobritve višjih vodstvenih delavcev samo po sebi očitno ni slabo. Ko pa se ta dejanja izvedejo na samem začetku uspešnega spodbujanja sprememb v življenju, postanejo le del večjega napora, katerega namen je pomagati zatreti občutke, ki ovirajo samozavestne korake naprej. Informacije in refleksija nikakor niso neuporabni v poslu. Ko pa se z njimi spopadeš na samem začetku uspešne obsežne spremembe, so le osnova za učinkovitejšo metodo, ki ljudem pomaga videti resnico, čutiti drugače in nato nujno ukrepati.
Najprej razviti vizijo za reformo
Razlog, zakaj se ljudje začnejo preoblikovati tako, da razvijejo smer razvoja in jo na splošno promovirajo, je zato, ker si vsi želijo jasnosti o tem vprašanju. Kako lahko začneš nekaj, ne da bi vedel, kam bi šel? Toda tudi v primeru, ko na začetku reform obstaja vsaj nekaj zamisli o smeri gibanja, kako lahko izključite tveganje, da je napačna?
Po tej isti logiki ljudje začnejo proces preobrazbe z ustvarjanjem vizije. Oblikujte vizijo in jo oživite. Ni težko najti dobri primeri sprememba, ko je za prvo fazo značilen pojav vodje bodisi z že pripravljeno vizijo bodisi s skupino podobno mislečih ljudi, ki delajo na viziji prihodnosti.
Tukaj je primer, kaj se lahko zgodi, ko se v prvi fazi reforme ustvari vizija za prihodnost organizacije. Podrobnosti tega procesa so lahko podobne "provociranju" kratkoročnih kriz, vendar bodo načrtovani rezultati enaki ne glede na naravo vaših dejanj.
Ko te aligatorji grizejo pete
Morali smo korenito spremeniti svojo organizacijo in računati na vredno mesto v prihodnosti. Ker so naše težave ležale na površini in smo bili blizu krize, sem se odločil, da ni časa, da bi poskušal pritegniti pozornost zaposlenih. Tako sem prva dva ali tri mesece poskušal začeti razpravo med člani uprave. Pogovarjali smo se o globalnih vprašanjih. Kateri so ključni izzivi preoblikovanja? Kaj je njihovo končni cilj? Veliko sem razmišljal o tem.
Vse težje je bilo združiti višje voditelje za pogovor. Ves čas sem moral bežati za njimi, da sem zagotovo izvedel, ali bodo prišli na sestanek, tudi po potrditvi, da bo do njega. Če se je izkazalo, da kdo ne bo prišel, sem moral razmišljati, na kateri dan naj prestavim sestanek. Še več, ko so se že zbirali v konferenčni sobi, je vedno nekdo rekel: "Oprostite, čez eno uro imam zelo pomemben sestanek, zato bom zgodaj odšel." Da bi bila stvar še hujša, nisem bil njihov šef.
Brez velikega entuziazma najvišjih menedžerjev in ob takšni udeležbi na sestankih rezultat ne bi mogel biti dober. Vendar nam je uspelo izdelati osnutek vizije. A to so bile le vaje na papirju. Pozornost vodstva je bila prikovana na vse prej kot na to. Za trud bi si dal 10 točk od 10, za rezultat pa 0.
Takrat si nisem predstavljal, kako resne so naše kratkoročne težave. Nato smo načrtovali nove pogodbe, o katerih se je bilo treba pogovoriti in razumeti. Treba je bilo izdelati načrte za logistiko in proizvodne dejavnosti s sodelovanjem različnih dobaviteljev in ob upoštevanju proračunskih procesov... Uvedeni so bili novi sistemi, ki jih je bilo treba obvladati, sicer ni bilo mogoče računati na učinkovito delo. Bil je čas, ko smo načrtovali le tri tedne vnaprej, čeprav v normalnih razmerah programi so načrtovani za mesece. Če povzamem, situacija je bila grozeča. Prepričan sem, da bi s takšnim bremenom odgovornosti na ramenih čutili, da se naokoli vse ruši.
Potem sem prišel do majhnega trika. Namesto da bi rekel: »Petek posvetimo delu na viziji,« sem rekel: »Logistični program se razpada pred našimi očmi. Čas je, da nekaj naredimo." Ta taktika je pritegnila pozornost višjega vodstva in situacija se je začela spreminjati. Nato smo pri reševanju "perečih" problemov začeli razmišljati o tem, kaj je treba storiti v prihodnosti, da bi se izognili takšnim situacijam. Tako smo se med razpravo o vprašanju, kako porabiti denar, da bi vse rešili, in se takoj odločili, dotaknili prihodnosti investicijski program... To je utrlo pot prehodu na pomembnejše teme preobrazbe, spodbudilo zanimanje in vzbujalo željo po nujnih kardinalnih spremembah. Točno to bi bilo treba storiti že od samega začetka postopka.
Zdaj sem prepričan, da vam ni treba skrbeti za poslanstvo in dolgoročno preobrazbo v času, ko se vse ruši. Z obljubo, da boste pomagali vodstvu pri reformi organizacije, da boste videli spremembe, ki se dogajajo okoli vas, in si predstavljali obseg sprememb, ki prihajajo, se želite začeti premikati naprej. Tudi po tem, ko se zavedate razsežnosti trenutne krize, jo uporabite le za pritegnitev pozornosti ljudi in začetek uresničevanja vizije za prihodnost. Vendar v našem primeru ni bilo mogoče spodbuditi zaposlenih k reševanju resnejših vprašanj. Sploh ne.
Ko vam aligatorji ugriznejo pete, se morate z njimi spopasti. Vsaj mislim, da bomo morali do neke mere prevzeti nadzor nad kriznimi razmerami. Treba se je osredotočiti na gašenje najnevarnejših žarišč težav in odpravo vseh možnih dejavnikov, ki lahko povzročijo njihovo ponovitev. V nasprotnem primeru ne boste imeli dovolj moči za večje transformacije ali, še huje, jih bo toliko dodatne težave da nikoli več ne boste mogli ustvariti močne organizacije.
En generalni direktor (ne našega podjetja), ki se je zavezal obnoviti nedonosno poslovanje, je nekoč dejal: "Najmanj na tej fazi potrebujemo misijo." Takrat ga nisem razumel, zdaj pa dobro razumem.
Lou Gerstner je moral biti ta izvršni direktor, ko je prevzel podjetje IBM. Takrat številnim ni bilo jasno o njegovem položaju. Tako kot zgodba o aligatorju je moral IBM najprej ustaviti »krvavitev iz ran« in nato ustvariti potrebno nujnost za izvajanje večjih nalog. Razvoj vizije na tej točki je oddaljena možnost. Res je, Gerstner bi lahko že sam oblikoval nekaj začetkov vizije. A to ni bila ključna organizacijska naloga in ni izgubljal časa.
Pomembnejša naloga je narediti preskok naprej. Ljudje to počnejo ves čas – tako v tretji fazi, ko ustvarjamo vizijo, kot takrat, ko so kratkoročne krize, kot v zgodbi o »aligatorjih«, in ko krize ni na vidiku. Prehod na vizijo ali pogosteje na strategijo je mamljiv, ker se zdi dovolj logičen. Vendar pa ne boste mogli doseči oprijemljivih sprememb brez dobro opredeljene usmeritve za vašo organizacijo. Zato je treba najprej narediti njegovo izbiro. Nato sledite tej smeri z nekakšnim "upravljanjem sprememb".
Pomanjkljivost te logike je, da je vse težje pripraviti resnično vredne vizije in strategije. Svet ni lahek, nestabilnost pa se ves čas povečuje. Tudi naloge, s katerimi se sooča majhno podjetje ali majhen oddelek velika organizacija je lahko izjemno zapleteno. Ideja, da lahko en junak sam odloča o vsem, postane kot mit. Potrebna je ekipa pravih ljudi, odločenost vseh, da opravijo delo, in sposobnost dobrega sodelovanja. Team building (faza 2) mora biti pred razvojem vizije (faza 3). Izgradnja tima in izgradnja zaupanja drug v drugega in v uspeh sta močno okrepljena z občutkom nujnosti sprememb (1. stopnja).
Obstaja ena izjema. Če je občutek nujnosti močan in je sestavljena kompetentna ekipa, bo v nekem smislu prvi korak v procesu ustvarjanje vizije. Toda reformatorji pogosto napačno ocenjujejo nujnost obsežnih sprememb. »Naši ljudje vedo, kaj potrebujemo velike reforme in so pripravljeni ukrepati, «nam pove en vodja. "No, ne vsi, toliko jih je." Pogovorite se z ljudmi v njegovi organizaciji, tudi s tistimi, ki potrebujejo vizijo, in ugotovili boste, da so po vsem mnenju že imeli preveč sprememb. Nekateri so prepričani, da se bo zaradi nekaj manjših izboljšav vse vrnilo v normalno stanje, drugi pravijo, da so preveč zaposleni in ne morejo reševati dodatnih nalog, nekdo pa še vedno misli, da tako dobro opravlja svoje naloge. Poleg tega vizionarji včasih napačno ocenijo skupino reformatorjev na čelu. Ne razumejo, da je ta ekipa osredotočena na preteklost in ne na prihodnost ali da sploh ni dovolj enotna, da bi prinesla spremembe.
Še enkrat ponavljam: če ste spoznali nujnost izvedbe nujnih reform in ustvarili dovolj dobro ekipo, potem bo prva faza v določenem smislu vizija. Toda kako pogosto se po vašem mnenju to dogaja?
Krize, goreče platforme in strah
Beseda »aligatorji« nakazuje še eno pomembno temo – krize in strah.
Ker je zelo težko dvigniti svoje ogromno podjetje, je logično uporabiti notranje ali zunanje krize. Ne poskušajte ljudi prepričati – dajte jim toploto.
V njem je nekaj resnice. Lahko bi trdili, da je glavni lik v videokaseti Angry Client sam ustvaril mini krizo. Najpogosteje pa, ko govorimo o krizah, mislimo na "goreče platforme", ki ljudi prisilijo, da "skočijo" in zapustijo svoje udobne stole. Burning Platforme lahko resnično pomagajo. Toda hkrati lahko sejejo paniko, ki upočasni gibanje naprej. Včasih mislimo, da je strah dober, ker naredi ljudi manj samozadovoljne. Včasih se zgodi tako. Če pa se ob večjih spremembah strah ne razvije v pozitivno odločnost, se kmalu spremeni v resno oviro, ne pa v prednost. Nekateri, prestrašeni, se bodo odzvali le na neposredni vir tesnobe, kot v zgodbi o "aligatorjih". Nekateri bodo našli gasilne aparate, se spopadli z ognjem in se povzpeli nazaj na svojo ploščad. Nekdo bo zamrznil, se skril ali zavzel obrambni položaj. Ljudje bodo začeli razmišljati: »Kdo potrebuje takšno družbo? Nočem umreti z njo."
To je zelo pomemben dejavnik. Strah lahko spodbudi dejanja. Kot da dinamit raznese betonske stene. Toda kljub temu moramo spremembe, ki jih povzroča, videti kot glavno, nenehno delujočo silo. Pogoji nujnosti se spreminjajo. Ko nas skupina ljudi frustrira ali moti, se lahko zdi strah dobro zdravilo... Malo verjetno pa je, da boste zaradi strahu uspeli uspešno preiti iz druge v osmo stopnjo, saj se bodo ljudje osredotočali na samoobrambo, ne na organizacijske spremembe. Ko ima 50 ali 50.000 ljudi primarni in edini cilj samoohranitev, kaj mislite, da se bo zgodilo, če želite od njih zaposliti vodstveno skupino, ki pričakuje brezhibno delo? Kaj se zgodi, če od podružnic vaše organizacije zahtevate, da se jasno usklajujejo? Kaj se zgodi, če Fred lahko opravlja svoje pretirane odgovornosti le, če se Helen skrito žrtvuje?
Ampak jaz sem samo zobnik
Včasih razumemo vse, kar je bilo povedano o strahu, jezi, samozadovoljstvu, nujnosti in krizah, vendar malo naredimo, da bi sprožili spremembe, ker čutimo, da nam primanjkuje moči: »Nisem šef. Kaj lahko storim namesto sebe?" Tako se lahko počutijo in servisno osebje, srednji menedžerji in celo izvršni podpredsednik (kar se dejansko zgodi). Občutki nemoči so lahko zelo vztrajni, sproščujoči in za ljudi globoko razočarani.
V nekaterih situacijah se zdijo toge statusne meje in pomanjkanje moči prevladujoče. Kljub temu je pogosto mogoče nekaj storiti glede tega.
Tukaj je moja najljubša zgodba o prvi stopnji. Kot vidite, položaj ključnih akterjev še zdaleč ni izvršni direktor.
Rokavice na mizi v sejni sobi
John Stegner
Imamo resne težave z oskrbo. Prepričan sem bil, da se ogromne vsote denarja porabljajo nenamensko in da se bo v prihodnje porabilo toliko denarja, niti ne moremo natančno povedati, koliko je bilo že vrženega v veter. Mislil sem, da imamo možnost znižati nabavne cene ne za 2 %, ampak veliko več, s čimer bi v naslednjih petih letih prihranili milijardo dolarjev. Takšna velika preobrazba bi pomenila pomemben premik v proizvodnem procesu. To pa ni bilo mogoče, dokler večina zaposlenih, predvsem tistih iz višjega vodstva, ni videla priložnosti, kar se večinoma ni zgodilo. Zato je vse obstalo.
Da bi ocenil resnost težave, sem študenta pripravnika prosil, naj preuči, koliko plačamo za različne rokavice, ki jih uporabljamo v naših tovarnah, in koliko različnih vrst kupimo. Zaradi poenostavitve sem izbral eno vrsto izdelka – tistega, ki se uporablja v vseh podjetjih in na katerega je mogoče enostavno sklicevati.
Ko je študentka končala z delom, me je obvestila, da kupujemo 424 vrst rokavic! Štiristo štiriindvajset! Vsaka tovarna je imela svojega dobavitelja in svojo ceno po dogovoru. Isti par rokavic bi lahko stal 5 $ za eno tovarno in 17 $ za drugo. Sami po sebi ti zneski niso tako veliki, vendar kupujemo veliko rokavic in to je bil le en primer naše težave s sistemom nabave. Po preučitvi rezultatov te študije tudi sam nisem mogel verjeti, da je vse tako slabo.
Dijaku je uspelo zbrati kopijo vseh kupljenih vrst rokavic. Vsakemu je prilepila nalepko s ceno in tovarno, ki ga je kupila.
Nekoč smo ta kup razgrnili na mizo v sejni sobi in tja povabili vse direktorje oddelkov. Videli so veliko drago mizo, na kateri je običajno nekaj dokumentov ali pa sploh nič, tokrat posuto z rokavicami. Vsak od voditeljev je eno minuto gledal to sliko. Potem so vsi začeli govoriti nekaj takega: "Ali bomo kupili vse te rokavice?" "No, pravzaprav, da, kupimo jih." - "Resnica?" - "Da, resnica". Nato so se sprehodili okoli mize. Mislim, da jih je večina iskala rokavice, ki jih uporabljajo njihove enote. Videli so vse cene. Konec koncev so bile na prvi pogled enake rokavice, vendar je bila ena označena 3,22 $, druga pa 10,55.
Običajno ti ljudje ne trpijo zaradi pomanjkanja zgovornosti. Toda tisti dan so stali tam z odprtimi usti.
Naša akcija je pridobila izjemno popularnost. Rokavice so postale številka road showa. Obiskali so vsak oddelek, se peljali skozi desetine tovarn. Veliko ljudi bi lahko pogledalo kupe rokavic. Road show je ustvaril občutek "kako slabe stvari so" na vseh ravneh organizacije.
Zahvaljujoč drugi študiji, ki jo je hitro in poceni opravil še en moj študent, smo ugotovili, kako gre nekaterim našim konkurentom. Primerjava s tekmovalci je bila dodana v road show. Posledično smo prejeli mandat za spremembe. Ljudje so že rekli: "Ukrepati moramo takoj," kar smo pravzaprav iskali in s tem prihranili veliko denarja, ki bi ga lahko porabili veliko bolj pametno.
Tudi danes ljudje še vedno pripovedujejo to zgodbo o rokavicah.
Ni težko razumeti, zakaj to počnejo.
Protagonisti v zgodbi o rokavicah niso šefi. Eden od pomembnih udeležencev je bil prav študent pripravnik. Toda ti daleč od vrhunskih menedžerjev so pomagali začeti proces, ki je korenito spremenil celotno dobavno verigo velike organizacije in prihranil na stotine milijonov dolarjev.
Njihova metoda je bila podobna tisti, ki je opisana v videokasetu Angry Client. Sledite čustvom, podprtim s konkretnimi, praktično oprijemljivimi dokazi, ne pa abstraktnim idejam, ki jih tako častijo privrženci hladne logike. Uporabite kateri koli razlog, ki ga vidite, ne le besede in številke. Organizirajte učinkovito, nepozabno predstavitev, ki pa vedno temelji na resničnih, relevantnih dejstvih. Kot rezultat - in to je najpomembnejše - se boste dotaknili in spremenili občutkov, ne da bi vzbujali paniko, kot je "Umrl bom!" in brez izzivanja negativnih povratnih informacij. Namesto tega narašča občutek potrebe po takojšnjem ukrepanju in spremembe so se začele.
Hitro in poceni!
Zgodbe o rokavicah in videokasetah postavljajo še eno pomembno vprašanje. Priprava organizacije na obsežne spremembe ne zahteva milijon dolarjev in šest mesecev časa. Veliko je mogoče narediti hitro in poceni.
Tukaj je še en primer preprostih in poceni korakov, ki lahko pomagajo rešiti prvo fazo preobrazbe. V tem primeru portreti delujejo kot videokasete in rokavice.
Portretna galerija predsednikov podjetij
Ron Marshall
Prej, ko ste vstopili v preddverje naše glavne poslovne stavbe, je tajnica sedela neposredno pred vami, levo od nje je bil prostor za obiskovalce - stoli in klubska mizica. Na steni nasproti stolov je bilo približno deset portretov nekdanjih predsednikov s strogimi in nepopustljivimi obrazi. Bil je križanec med miniaturno galerijo in grobnico. Vsakič, ko vstopite v stavbo, ste videli te portrete. Vsakič, ko ste zapustili stavbo, ste šli mimo njih. Tam so bili zastopani vsi vodstveni delavci podjetja od njegove ustanovitve leta 1885. Tu so dolga leta viseli uradni portreti, naslikani v olju in poveličevali predsednike in veliko preteklost, ki z očetovsko naklonjenostjo gledajo na ljudi, ki vstopajo in odhajajo.
Galerija naj bi služila kot poklon skupini velikih ljudi in spominjala na kontinuiteto generacij. To je bil pogled nazaj v obdobje, ko je bilo naše podjetje vodilno, in takšen opomnik na preteklost bi lahko naredil medvedjo uslugo v sedanjosti. Navsezadnje je galerija portretov simbolizirala večni uspeh, medtem ko v tem času še zdaleč nismo imeli te sreče. Bil je spomenik predsedništvu (in subtilen namig na nepomembnost vseh drugih). Galerija je promovirala pristop "Mi (najvišje vodstvo) ali oni (samo smrtniki)". In v nekem smislu je bila to res grobnica. Edini čas, ko sem videl kaj takega, je bilo v Woolworthu, in to ni najboljši poslovni model za 21. stoletje.
Nekateri menedžerji so me vprašali: "Kdaj bo torej izobešen tudi tvoj portret?" Odgovoril sem: "Nikoli." Kmalu po tem pogovoru sem odstranil vse stare portrete. Samo dvignil sem jih in jih snel s stene. Za staro podjetje, kot je naše, je bil to šok. Novica se je razširila s tako hitrostjo, da se noben moj govor ne bi mogel razširiti.
Nič nismo mogli storiti. Vse slike ali reprodukcije iz muzeja bi lahko obesili. Steno bi lahko okrasili s portreti sedanjih članov upravnega odbora ali slikami naše opreme in izdelkov.
In vse bi imelo smisel. Ampak mi smo to naredili drugače. Predsedniške portrete smo zamenjali s fotografijami trgovin naših strank.
To niso bila ekskluzivna dela znanih fotografov. Samo fotografije trgovin naših strank. O tem so se aktivno pogovarjali tudi v podjetju.
Kmalu po tem, ko so se te slike pojavile, je v mojo pisarno stopilo več članov uprave in povedalo, da smo začeli zelo dobro paziti na naše stranke. V kavarni sem isto slišal v pogovoru dveh delavcev. Enemu je bila še posebej všeč ideja, da bi se znebili teh starih portretov: »Če Ron resno misli izboljšati storitve za stranke, potrebujemo nove perspektive, ne pa starih govorov, kot je 'kako super smo.'
To je bila majhna sprememba, vendar je imela svoj učinek. Ljudje so začeli posvečati več pozornosti strankam in njihovim potrebam. Ne da bi opazili, kako se njihove potrebe spreminjajo, in ne zavedajoč se, da jim podjetje ni pripravljeno izpolniti, se ne bi umaknili.
Naš kolega, harvardski psiholog Stephen Kosslin, je v tej zgodbi pripravil zanimivo alternativo, ki še vedno uporablja metodo show / feel. Zakaj ne, spraševal se je, ne bi slik postavil na drugačen način in iz njih sestavil takšno kompozicijo: bivši predsednik v spodnjem levem kotu gleda v desno, neposredno nad njo je stavba podjetja v času njegovega mandata, na desni pa tipična prodajalna istega časa. Tako najbolj velik prostor bi zasedel podobo trgovine, a šele zdaj bi jo predsednik pogledal. S to ureditvijo se je spremenila glavna ideja galerije. Obrazi vodilnih, ki so soočeni s trgovinami, so odražali večjo osredotočenost na kupce. Slike rekonstruiranih
in novo industrijske zgradbe simbolizira gibanje v koraku s časom. Ta pristop ima močan in nepričakovan vizualni učinek in ne ogorči tistih, ki spoštujejo preteklost podjetja in njegove nekdanje predsednike.
Očitno en preprost korak, ki ne zahteva posebnih stroškov, ni najbolj pravilna in dokončna odločitev. V nekaterih situacijah, še posebej, ko ste še vedno na vrhuncu uspeha, boste potrebovali snemanje z video kamero, portretne galerije in še veliko več. Ljudje te tehnike uspešno uporabljajo, tudi ko berete to knjigo. Reformatorji privabljajo nove ljudi od zunaj, ljudi, ki so že občutili nujnost izvajanja nujnih preobrazb. Ob uspešno delo vedenje začetnika pritegne pozornost kolegov, kar je v veliko pomoč. Vodje sprememb najdejo načine, kako prepričati zaposlene, sodelavce ali šefe, da obiščejo uspešnejša podjetja, ker oprijemljivi praktični dobički pritegnejo pozornost. Reformatorji organizirajo letna srečanja menedžerjev na najbolj nekonvencionalne načine. Omeniti velja, da voditelji na teh srečanjih delujejo (in ne samo govorijo) v duhu potrebe po nujnem ukrepanju. Vodje na sestanke vabijo svoje najbolj dragocene poslovne stranke, ki prinašajo nepričakovane ideje. Če je vse narejeno pravilno, se poveča občutek nujnosti reform in reforme se uspešno začnejo.
Vaja, ki lahko pomaga
(To vajo lahko izvajate sami, vendar je najbolje, če jo izvajate s prijatelji.)
1. Ali so potrebne obsežne spremembe organizacijske enote (korporacije, oddelka, oddelka), na katero imate vpliv? Ali vaši konkurenti napredujejo, vaša organizacija pa ne? Ali obstajajo kakšne tehnološke vrzeli, ki jih uporabljajo druge organizacije, ki jih vaša ne? Ste obtičali v preteklosti? Ste si predstavili nove uspešne priložnosti, ki od vas osebno zahtevajo določene spremembe? Če je tako, odgovorite na naslednja vprašanja:
2. Kateri vpliven, nepozaben in nepozaben dogodek lahko predlagate za odpravo pomanjkanja nujnosti sprememb?
3. Bodite previdni!
Ne pozabite, da lahko dobro analitično poročilo ali vaši odgovori na točko 1, predstavljeni pravim ljudem ob pravem času, povzročijo mešane reakcije. Če pa niso vizualni, ne spektakularni, ne pritegnejo pozornosti in se jih ne spomnimo, potem ne bodo naredili dovolj močnega vtisa.
1. faza
Vzbudite občutek potrebe po nujnih ukrepih
Ustvarite občutek nujnosti reforme, da bi ljudje rekli: »Nekaj moramo narediti«, s čimer začnete s spremembo.
Kaj pomaga:
Kaj ne pomaga:
Zgodbe, ki si jih morate zapomniti:
POTREBA PO SPREMEMBAH
Gaponenko Alfred Grigorijevič ... generalpodpolkovnik. Rojen leta 1931. Od 1951 do 1991 je služil v sovjetski vojski.
Služil je v tankovskih silah na poveljniških in štabnih položajih od poveljnika voda do poveljnika 8. gardijske tankovske divizije 5. gardijske tankovske armade beloruskega vojaškega okrožja. Udeleženec sovražnosti v Afganistanu.
7 let je delal v Generalštabu, nato 7 let v vojaško-diplomatskem delu. Kandidat vojaških znanosti.
Mihail Mihajlovič Starostin. polkovnik. Rojen leta 1937
Leta 1967 je diplomiral na Vojaški akademiji oklepnih sil iz smeri upravljanja, popravila in proizvodnje oklepnih vozil, služboval na različnih položajih v vojski. Od leta 1971 je delal na Vojaški akademiji oklepnih sil.
Častni izumitelj Ruska federacija... Kandidat inženirskih znanosti. Profesor.
Khomich Vadim Ivanovič ... polkovnik. Rojen leta 1926. Leta 1944 je končal vojaško šolo radijskih specialistov tankovskih sil in bil "poslan na 1. belorusko fronto. Leta 1945 je vstopil na Stalinovo vse-rusko akademijo medicinskih znanosti, ki jo je diplomiral leta 1951. Kasneje delal je kot starejši raziskovalni pomočnik, profesor Akademije BTV im. Malinovsky. Demobiliziran leta 1977, nato je delal kot predavatelj na MADI, Državni center za pedagoške probleme, VISM, kandidat tehničnih znanosti.
Profesor, dopisni član Ruske ekološke akademije, predsednik vojaško-tehnične sekcije VNO Kulturnega centra Moskovske regije.
Rezničenko Vjačeslav Ivanovič ... Rojen leta 1938. višji inženir v rezervi.
Leta 1956 je vstopil na Moskovski letalski inštitut. Po diplomi na Moskovskem letalskem inštitutu je bil poslan v M.L. Mile. Kandidat tehničnih znanosti. Je eden vodilnih strokovnjakov na področju kompozitnih materialov, ustvarjanja struktur, odpornih na udarce, s povečano bojno preživetje.
Avtor več kot 150 znanstvenih člankov, učnih pripomočkov, učbenikov, monografij in izumov. Profesor, dopisni član Ruske ekološke akademije, član vojaško-tehnične sekcije VNO Kulturnega centra Ministrstva za obrambo od leta 1996.
Dvajseto stoletje sta zaznamovali dve največji vojni v zgodovini človeštva z ogromnimi človeškimi in materialnimi izgubami. Za pretekle vojne so bile poleg tega značilne korenite spremembe v metodah in metodah vodenja bojnih operacij ter vojaške opreme.
Če je bila v prvi svetovni vojni uporaba tankov in letal novost, so v drugi svetovni vojni tanki in letala postali odločilne vrste orožja, ki določajo izid bitk.
Bojne lastnosti tankov (visoka mobilnost, ognjena moč in zaščita pred uničenjem sovražnika) so v veliki meri določale naravo, tempo in uspešnost bojnih operacij. Tako je bilo med blitzkriegi začetne faze druge svetovne vojne - zmagovitim pohodom nemških tankov po Evropi, enako je bilo opaženo v zadnji fazi, ko so sovjetski tanki, ki so v nekaj mesecih premagali polovico Evrope, končali poraz Nemcev v Berlinu ...
Med vojno so se tanki nenehno izboljševali, izboljševale so se njihove bojne lastnosti, tehnologija proizvodnje in okrevanje. Eden od rezultatov druge svetovne vojne je bila preobrazba ZSSR v veliko tankovsko silo, ki je imela najmočnejše in najučinkovitejše tankovske sile.
V vojnih letih je naša industrija dala fronti več kot 98.000 tankov in samohodnih pušk, kar je skoraj 3-krat preseglo njihovo proizvodnjo v Nemčiji in njenih satelitskih državah. Nič manj pomembno ni, da so v preteklih letih popravili in sile tankovskih enot obnovili in dali v uporabo približno 400 tisoč oklepnih vozil. Slednja okoliščina - hitro okrevanje tankov - je več kot enkrat igrala odločilno vlogo v dolgotrajnih bitkah. Kot dokazuje udeleženec bitke pri Kursku, kandidat vojaških znanosti V.M. Kryat [I], eden od razlogov, ki je nemško poveljstvo spodbudil k umiku iz največje tankovske bitke druge svetovne vojne - bitke pri Prohorovki, je bila hitra obnova približno dvesto sovjetskih tankov na bojišču, kar je dramatično spremenilo razmerje sile v našo korist.
Glede na agregatne bojne lastnosti je sovjetski T-34 postal najboljši tank druge svetovne vojne. Splošna načela, ki so bila vgrajena v njegovo zasnovo, so služila kot osnova za razvoj tankov v mnogih državah v povojnih letih.
Hkrati, kot pravi profesor A.S. Stepanov, imajo sovjetski tanki "vodstvo" ne le v bojni učinkovitosti, ampak tudi v izgubah. Kot je navedeno v njegovem članku, "Skupne izgube naše vojske v tankih in samohodnih puškah različnih vrst v vojnih letih so znašale 96,5 tisoč enot. Razmerje med našimi in nemškimi izgubami se izkaže za 2,27: 1, torej kljub premoči našega T-34 in KBnad nemškimi tanki smo v prvih letih vojne izgubili dvakrat (preveč - prim.) več vozil ...« Razlogi za to so bili pomanjkanje izkušenj z bojno uporabo tankov, velik promet in nezadostna usposobljenost tankerjev ter številne druge okoliščine. Ti dejavniki seveda ne zmanjšujejo vloge naših oklepnih sil pri skupni zmagi, nedvomno pa bi jih bilo treba upoštevati v prihodnosti.
Med ukrepi, ki jih je predlagal A.S. Stepanov, da bi zmanjšal izgube, kaže na spremembo organizacijske strukture tankovskih enot, pa tudi na potrebo po nadaljnjem razvoju zasnove tankov, da bi povečali ognjeno moč, zaščito oklepa in izboljšali preživetje.
V povojnem obdobju, predvsem pa med hladno vojno, so se po vsem svetu nadaljevala dela za izboljšanje zasnove tankov. V Sovjetski zvezi v različnih let Razviti in sprejeti so bili tanki T-54, T-64, T-72, T-80 in T-90, ki imajo izjemne bojne lastnosti. Zaradi tega so se domači tanki na veliko izvažali v države Bližnjega, Srednjega in Daljnega vzhoda, Afrike in Latinske Amerike, Varšavskega pakta, ki zdaj predstavljajo več kot polovico svetovne tankovske flote.
V tujini so bili ustvarjeni tanki "Leopard-1" in "Leopard-2" (Nemčija), Ml Abrams (ZDA), Challenger (Velika Britanija), Merkava (Izrael) itd.
Pri delu na sodobnih tankih so se konstruktorji zanašali predvsem na izkušnje pretekle vojne, pri tem pa premalo upoštevali dosežke pri drugih vrstah orožja in izkušnje sodobnih tako imenovanih "lokalnih" vojn. To je pripeljalo do znane krize in stagnacije v nadaljnjem razvoju tankov od devetdesetih let prejšnjega stoletja.
Zunanje manifestacije krize lahko štejemo za močno zmanjšanje sproščanja tankov (desetkrat), zmanjšanje raziskovalnega in razvojnega dela, zmanjšanje števila tankov v vojakih in posledično zmanjšanje potrebe po
proizvodnja rezervoarjev.
Vzroki za krizo so bili razbremenitev mednarodnih razmer, recesija napetosti med velikimi silami, nenazadnje pa tudi rezultati lokalnih vojn v zadnjih 50 letih. Te vojne (arabsko-izraelske vojne, iransko-iraški konflikti, vojne v Iraku itd.), Za katere je značilna množična uporaba oklepnih vozil, široka uporaba letalstva, pa tudi najnovejše protitankovsko orožje, ki je vstopilo v oborožitev kopenskega sile , je razkrila številne pomanjkljivosti sodobnih tankov, kar je znatno zmanjšalo bojno učinkovitost njihove uporabe v sodobnem vojskovanju. Te pomanjkljivosti so povzročile močno povečanje izgub in v številnih primerih prisilile opustiti množično uporabo tankov v sovražnostih.
V vojaških krogih nekaterih držav se je pojavilo mnenje o nesmiselnosti uporabe tankov kot glavne udarne sile kopenskih sil. Torej, sredi sedemdesetih let 20. Američani so posneli in na široko razširili izobraževalni film s kodnim imenom "Helikopterji proti tankom", ki je prepričljivo prikazal prednosti uporabe helikopterjev za boj proti sovražnikovim tankom. Na podlagi izkušenj z vajami so avtorji filma sklepali o superiornosti v bojni učinkovitosti helikopterjev v primerjavi s tanki v razmerju 14: 1. Izkušnje uspešne uporabe helikopterjev v arabsko-izraelski vojni 1973-1975. potrdil ta sklep.
šibka zaščita tankov med napadi iz zraka, velike izgube v oklepnih vozilih med operacijami v naseljenih območjih (zlasti v čečenski kampanji 1994-1995) je povzročilo potrebo po reviziji stališč o zahtevah za sodoben tank.
Leta 1998 je vojaško-tehnični odbor Generalštaba Ministrstva za obrambo vojaško-znanstvenemu društvu pri CDSA predlagal razvoj novega koncepta perspektivnega tanka, ki bi ustrezal sodobnim razmeram vojskovanja. V njen razvoj je sodelovala vojaško-tehnična sekcija VNO, ki je vključevala veliko skupino znanstvenikov, v veliki večini udeležencev druge svetovne vojne, z bogatimi izkušnjami v službi v tankovskih enotah in delu v proizvodnji.
V procesu izvajanja raziskav je bila narejena analiza skladnosti značilnosti obstoječih modelov rezervoarjev s sodobnimi pogoji njihove uporabe in sklep o potrebi po temeljiti reviziji zasnove obetavnega rezervoarja za povečanje njegovo bojno učinkovitost. Analiza je zlasti pokazala, da so za sodobne monoblok tanke značilne številne organske pomanjkljivosti, brez odprave katerih je nemogoče kvalitativno izboljšati bojne lastnosti prihodnjih bojnih vozil.
Nezadostna zaščita pred napadi iz zraka;
Nizka sposobnost preživetja tankov z neposrednim udarcem iz kumulativne zaloge streliva;
Nezadovoljiva bivalnost notranje prostornine (vsebnost plina, tesnost, visoka raven akustičnega hrupa), kar zmanjšuje učinkovitost delovanja posadke v boju;
Omejena količina informacij, ki so na voljo tankovski posadki o bojnih razmerah, terenu in sovražniku, kar negativno vpliva na bojno učinkovitost;
Neizpolnjevanje zahtev letalske mobilnosti zaradi znatne mase
rezervoar itd.
Izhod iz sedanje slepe ulice je viden v opustitvi zdaj prevladujoče sheme gradnje monoblok rezervoarja in prehodu na sekcijski ali zgibni princip.
Zamisel o uporabi zgibnih struktur v premikajočih se predmetih je v tehnologiji precej razširjena za povečanje zanesljivosti in preživetja strojev (naprav). Zlasti se uporablja v vesoljski tehnologiji (orbitalne postaje), v ladjedelništvu (kontejnerske ladje), v avtomobilskem rojenju (zgibni transporterji). Zgibna vozila se uporabljajo tudi v vojaške namene.
V Rusiji je zasnovo zgibnega rezervoarja prvi opisal slavni izumitelj R.N. Ulanov na straneh revije "Tehnika in oborožitev" št. 9/1999 v članku "Možni načini za izboljšanje bojnih lastnosti tanka" [3]. Predlagano bojno vozilo je sestavljeno iz dveh delov (slika 1). Prvi in drugi odsek sta med seboj povezana s priklopno napravo, izdelano v obliki zgibnega tunela z možnostjo prehoda komunikacij, krmiljenja, prehoda članov posadke, oskrbe s strelivom. Prvi del vključuje oborožitveni stolp, vire električna energija, električni pogon, krmilniki za elektrarno, ogenj in komunikacije, drugi pa - mehanizirano stojalo za strelivo, elektrarna in rezervoarji za gorivo.
Kot izhaja iz materialov članka, vam podobna zasnova tanka omogoča 3-kratno povečanje obremenitve streliva, povečanje dometa križarjenja, moč elektrarne, izboljšanje reliefne tekaške sposobnosti, povečanje preživetja streliva. šasije in celotnega vozila kot celote ter ponuja številne nove priložnosti.povečanje manevriranja rezervoarja.
V začetku leta 1999 R.N. Ulanov je skupaj z ekipo članov VNO (v kateri sta tudi dva avtorja članka) izdelal in preizkusil delujoč model zgibno goseničarskega podvozja v 1/7 naravni velikosti. Preizkusi so potrdili visoke vozne lastnosti takšne zasnove, povečanje manevriranja in preživetja podvozja. Na podlagi rezultatov testov je bil sprejet splošen sklep o možnostih zgibne konstrukcije kot osnove za prototip rezervoarja prihodnosti.
Hkrati je postalo očitno, da bi odpravili obstoječe pomanjkljivosti sodobnih tankov, potrebo po nadaljnjem delu na razvoju zgibne sheme: povečanje zaščite pred napadom iz zraka, povečanje preživetja tanka. kot celota, zmanjšanje mase rezervoarja zaradi uporabe kompozitnih materialov, povečanje -formativnosti.
Med izvajanjem posebnega raziskovalnega dela so bile predlagane številne rešitve, ki jih je oblikovala skupina avtorjev (Ulanov R.N., Teplov A.G., Starostin M.M., Khomich V.I.) v izumu "zgibno bojno vozilo". Projekt obetavnega zgibnega dvočelnega rezervoarja je prikazan na sliki 2.
Treba je poudariti, da so odseki rezervoarja izdelani z možnostjo samodejnega odklopa in avtonomnega delovanja. Prvi del ima kupolo z orožjem, viri električne energije, električni pogon, krmiljenje za elektrarno, ogenj in komunikacije. Drugi odsek je opremljen s protiletalskim raketnim sistemom, vključno z napravo za podporo in izstrelitev, radarskim sistemom, nadzornim sistemom za avtonomno gibanje odseka in elektrarne ter drugo elektrarno, rezervoarji za strelivo in gorivo.
Uvedba protiletalskega raketnega sistema v komplet oborožitve, ki omogoča boj proti sovražnikovim letalom in helikopterjem, ter ustvarjanje predpogojev za ločeno uporabo odsekov prispeva k povečanju preživetja vozila kot celote.
V začetni različici zgibnega vozila naj bi se uporabljalo za boj kot celoto. Predlagana možnost omogoča skupno (na pohodu, med bojnim usposabljanjem, med prevozom) in ločeno uporabo obeh odsekov: na bojišču, v napadu, prihajajočem boju, pri zasledovanju sovražnika itd. Pri teh vrstah bojnih operacij je verjetnost nepopravljivih izgub največja, umik najbolj ranljivega drugega odseka izpod ognja pa poveča splošno preživetje pripadajočega tanka.
Ločena uporaba obeh odsekov prinaša možnost uporabe prvega (bojnega) dela sploh brez posadke, kar bo zmanjšalo izgubo osebja na nič. V tem primeru se naloge nadzora gibanja odseka, streljanja, premagovanja ovir rešujejo na daljavo in izvajajo iz drugega odseka, kjer se nahajajo poveljnik vozila in drugi člani posadke. Daljinski nadzor premikajočih se predmetov je našel široko uporabo v vesoljski tehnologiji (luni roverji, roverji itd.), Med podvodnim delom (raziskava "Titanika"), med delom v izrednih razmerah, na primer s povečanim sevanjem, nevtralizacijo eksplozivnih predmetov , itd
V tem primeru se lahko uporabijo različne komunikacijske metode: radijski kanali, laserski kanal, optična vlakna itd. Zbrane izkušnje z daljinskim upravljanjem mobilnih objektov nam omogočajo, da ta problem obravnavamo kot praktično rešen in pripravljen za množično izvajanje.
Avtonomna dejanja odsekov predpostavljajo prisotnost avtonomnih elektrarn v njih, ki delujejo neodvisno drug od drugega. Če je v drugem delu nameščena tradicionalna elektrarna za naše rezervoarje - dizelski motor, potem je v prvem delu načrtovana uporaba virov električne energije. Sodobna tehnologija ponuja širok nabor takšnih naprav: akumulatorske baterije, superkondenzatorske baterije, gorivne kemične celice itd., Na tem področju energetike je očiten napredek: pojavljajo se viri z večjo zmogljivostjo.
Uvedba virov energije v rezervoar vam omogoča, da rešite še eno težavo - zmanjšate verjetnost, da bi rakete, opremljene s termičnimi glavami, zadene rezervoar. Dejansko v prvem delu, opremljenem s takšnimi električnimi napravami, ni virov toplotnega sevanja, na katere so usmerjene naklonske glave raket, ki so del sodobnega letalskega orožja.
Električna elektrarna bistveno izboljša delovne pogoje tankerske posadke (raven hrupa se močno zmanjša, izboljša se kakovost plinskega okolja, zmanjša se poraba mišične energije, potrebne za nadzor rezervoarja). Električni prenos, uporabljen v predlaganem odseku, je manjši, ima večji izkoristek, je enostaven za vzdrževanje in zagotavlja boljša dinamika prehodni procesi.
Najbolj kritična lastnost sodobnih virov električne energije je omejen vir energije, ki določa rezervo moči rezervoarja, čas njegovega avtonomnega delovanja.
Mimogrede, ista težava je ključna pri uvajanju električnih avtomobilov v množično proizvodnjo:
Na tem delajo skoraj vsi vodilni proizvajalci avtomobilov na Japonskem, v ZDA, Nemčiji, Kitajski, medtem ko se delež električnih vozil na svetovnem parkirišču vztrajno povečuje. Kot veste, so se električni avtomobili pojavili skoraj istočasno z avtomobili z motorji z notranjim zgorevanjem. Tako je pri nas prvi električni avtomobil zgradil inženir P.I. Romanov leta 1898, veliko prej kot prvi serijski avtomobili ruske proizvodnje.
Slika 2. Projekt obetavnega zglobnega dvoveznega rezervoarja:
1 — prvi odsek; 2 - drugi odsek; 3 - priklopna naprava; 4 - stolp
Številna sodobna električna vozila uporabljajo svinčene akumulatorje (SKA), predvsem iz ekonomskih razlogov. Pomanjkljivosti SCA vključujejo veliko maso (25-30 W / kg), omejen vir (2-3 leta), veliko količino, ki jo zasedajo, in nepopolno uporabo (50%) njihove energetske intenzivnosti. Superkondenzatorske baterije zagotavljajo bistveno boljše zmogljivosti, katerih glavna prednost je poleg nižjih kazalnikov mase in prostornine in veliko daljše življenjske dobe hitro polnjenje (10–20 min), kar omogoča njihovo polnjenje brez odstranitve iz modula.
Največje možnosti pri množičnem izvajanju pa imajo tako imenovani elektrokemični generatorji (ECH), ki uporabljajo kemično energijo reakcije "počasne" kombinacije vodika z atmosferskim kisikom pod določenimi pogoji in ob prisotnosti posebej izbranih katalizatorjev. . Glavna prednost ECH je visoka učinkovitost pretvorbe kemične energije v električno energijo, ki znaša približno 65 %. Za delovanje ECH je značilna tudi odsotnost škodljivih emisij, tihost in praktično neomejena življenjska doba. Poleg tega so, kot veste, zaloge vodika (vira kemične energije) neizčrpne in zato je delo ECH praktično zagotovljeno z gorivom na kateri koli točki našega planeta.
Slika 3. Drugi del obetavnega zglobnega bojnega vozila:
1 — avtomatski letalski top; 2 — oklepna kupola; 3 - periskop; 4 - loputa bojnega oddelka; 5 - loputa priklopne naprave; 6 - voznikova loputa; 7 - mitraljez v paru s topom; 8 - loputa antene; 9 - prostor za izstrelke; 10 - izvlečni periskop bojnega prostora; 11 - superkondenzatorska baterija; 12 - električni generator; 13 - vgrajene radarske antene; 14 - elektrarna; / 5 - filter-nevtralizator izpušnih plinov; / 6 - radarska postaja; 17 - radarski zaslon; 18 - vrtljivi sedež operaterja; 19 — upravljavec protiletalskega raketnega sistema; 20 - dvižna naprava; 21 - SAM; 22 - lansirnik.
Masa in dimenzije virov električnega toka so odvisne od trajanja avtonomnega delovanja bojnega modula, pa tudi od njegove lastne teže. Predhodni izračuni kažejo, da bo s skupno maso modula 25-30 ton in potovalno rezervo 50-60 km zahtevana masa virov energije ob prisotnosti SKA 4-5 ton, superkondenzatorskih baterij - 2- 3 tone ter ECH in vmesna baterija - 1t, kar je z vidika vojaškega delovanja modula povsem sprejemljivo. Navedene številke se lahko razlikujejo glede na naravo sovražnosti, napredek pri izboljšanju tokovnih virov, parametrov in prenosne naprave.
Eno od temeljnih vprašanj opravljenega dela "Koncept perspektivnega rezervoarja" je smotrnost in vitalna nuja opremljanje z lastnim (letalskim) protiletalskim raketnim sistemom (SAM). Raketni sistem zračne obrambe je mogoče namestiti v bojni prostor drugega modula namesto avtomatskega nakladalnika, ki je opremljen s tanki T-72 in T-80. Takšen kompleks lahko vključuje lansirnik z raketami, kot sta "Igla-1" ali "Strela-2". V spravljenem položaju so rakete v ohišju modula, sam predal pa je od zgoraj zaprt z oklepno loputo z vgrajenim periskopom za vizualno opazovanje zračne situacije. V bojnem položaju se loputa premakne in v krožno odprtino zgornjega dela trupa (v katerem je bil stolp) napreduje lanser z raketami, nameščenimi v bojnem položaju. Operater raketnega sistema zračne obrambe spremlja zračnega sovražnika in, če se pojavi, odpre ogenj za ubijanje (slika 3).
Drugi del je mogoče izdelati na podlagi trupa serijskega tanka, na primer T-72. Pred trupom je oklepna kupola 2, v kateri je voznik, avtomatski letalski 30-mm top 1, na primer 2A72, z njim združena mitraljeza, krmili za silo vgradnje zgibnega bojnega vozila, pa tudi nadzorne naprave (z avtonomnim gibanjem drugega dela).
Sistem zračne obrambe je lahko opremljen z več protiletalskimi raketami. Lanser je lahko univerzalen in se lahko uporablja tudi za izstrelitev ATGM proti zemeljskim ciljem.
Za odkrivanje zračnih ciljev v pogojih slabe vidljivosti, v pomoč operaterju v bojnem oddelku je radarska postaja (radar), na zaslonu katere je prikazano trenutno stanje. Radarske antene so nameščene ob straneh zgornje površine karoserije v posebnih vdolbinah za prozornimi ohišji radia.
Značilnost elektrarne je uporaba tipičnega motorja (dizla), dopolnjenega s posebnim pogonom generatorja, ki proizvaja energijo za polnjenje trenutnih virov prvega modula. Isti generator zagotavlja tudi premikanje bojnega modula v zgibnem položaju.
Seveda je v majhni publikaciji v reviji nemogoče dovolj podrobno opisati napravo, taktične in tehnične značilnosti ter značilnosti uporabe obetavnega zgibnega bojnega vozila. Hkrati lahko z zaupanjem trdimo, da ima razvito zgibno bojno vozilo naslednje prednosti:
Povečana je bila preživetje vozila in zaščita članov posadke;
Povečana je informiranost posadke o razmerah na bojišču;
Izboljšana okoljska varnost itd.
Povedati je treba tudi, da je vse te in številne druge pozitivne lastnosti mogoče doseči z uporabo znatnega števila obstoječih komponent in sklopov. Zasnova vozila se v celoti ujema z obstoječo tehnologijo tovarn, ki proizvajajo in popravljajo rezervoarje.
ZaključekAvtorji članka jasno razumejo resnost izpostavljenega problema. V zvezi s tem vabijo zainteresirane, predvsem pa tankerje, da se udeležijo razprave o vrsti zastavljenih vprašanj. Avtorji nameravajo dati več natančen opis lastno vizijo prihodnjega zglobnega tanka, njegovih glavnih komponent, sistemov in mehanizmov, ki poskuša čim bolj upoštevati dosežke domače obrambne industrije, drugih vrst čet in vrst oboroženih sil. Le tako lahko s sintetizacijo dosežkov vojaške tehnologije, elektronike in informatike najdemo razumen izhod iz sedanje krize in stagnacije v proizvodnji tankov, omejevanja raziskovalnega in razvojnega dela, zmanjševanja števila tankov v vojakih. in s tem potrebo po proizvodnji rezervoarjev na splošno.
Literatura
2. Stepanov A.S. Brez izgub ni vojne. Oprema in orožje, št.5, 2005.
3. Ulanov R.N. Možni načini za izboljšanje bojnih lastnosti tanka. Oprema in orožje, št.9, 1999.
