Amikor gratulálunk barátainknak az újévhez, gyakran új eseményeket, új élményeket, új barátokat kívánunk nekik. Nem sokat gondolva arra, hogy mindez valahogy összefügg az élet változásaival és változásaival. Térjünk rá a forrásokra, és derítsük ki ennek a szónak a jelentését:
1. Változás.
2. Változtass, fordulj valami újhoz.
A legérdekesebb az, hogy miközben szeretteinknek változást kívánunk, nem gondolunk arra, hogy akarnak -e változást? Elfelejtjük, hogy elvileg az emberek két típusra oszlanak:
Nézd meg a környezetedet, melyiket és hogyan viszonyulnak a változáshoz? Lehetséges, hogy barátai között vannak olyanok, akik ürügy nélkül nem akarnak önként változtatni az életükön. A szervezetek vezetőinek és a vállalkozások tulajdonosainak, akik megértik, hogy eljött a következő változások ideje, különösen figyelmesnek kell lenniük ebben a kérdésben. Bármilyen változás elindítja életünk és tevékenységünk számos területét, és bár a változtatások drágák, mindig vannak olyan emberek, akik elsőként tapasztalják meg a változások önmagukra gyakorolt hatását.
Tedd fel magadnak a kérdést: Szeretnék változást? Készen állunk -e arra, hogy a változásokat követően nemcsak az életünk, hanem a szeretteink és rokonaink élete is drámaian megváltozhat? Ne legyünk őszinték - soha nem tudhatjuk, milyen változásokhoz vezethet. De van egy fontos részlet: ha nem akarunk semmit megváltoztatni, akkor határozatlanságunk és félelmünk következtében soha nem fogjuk tudni megtudni, mi történhet később.
Egész létezésünk a változások láncolata. Ennek ellenére az emberek mindig két ellentétes nézőpontból érzékelik a változást: egyrészt tökéletesen megértjük, hogy:
Ahol nincs változás és szükség van a változásra, az elme meghal.
H.G. Wells
A változás megváltoztathatatlan a változó körülmények között.
Samuel Butler
__________________________________________________________
Ha észreveszi, hogy a többség oldalán áll, akkor ez az biztos jel hogy ideje változtatni.
Mark Twain
__________________________________________________________
Ha változtatni akarsz a jövőben, válj a jelenben.
Mahatma Gandhi
A boldogsághoz az embernek nemcsak sokféle élvezetre van szüksége, hanem reményre, munkára az életben és a változáshoz.
Bertrand Russell
___________________________________________________________
Tudjuk, hogy ahhoz, hogy változást hozzon az életébe, új ismereteket kell felhalmoznia, új viselkedési mintákat kell használnia, megváltoztatnia Jelenlegi állapot... A változás a siker motorja, és ahol stagnálás uralkodik, a változás nem valószínű.
Másrészt ugyanúgy megértjük a változás másik oldalát.... Ez nem más, mint félelem és félelem, hogy hibázunk, és elveszítünk mindent, ami van.
Ismét rossz irányba fúj a változás szele.
Valentin Domil
A szakadék alján az a jó, hogy a változás szele nem fúj.
Valentina Bednova
____________________________________________________________
Olyan kegyetlenül megváltoztattuk a világot, És most - bosszúból - megnyomorít minket.
Nikolay Kolychev
Ha ellenségeket akarsz szerezni, próbálj meg valamit megváltoztatni.
Woodrow Wilson
_____________________________________________________________
Meleg helyen csak a változás szele rombol.
Yana Dzhangirova
_____________________________________________________________
Bármilyen változás, még a javulás is, mindig kellemetlenségekkel jár.
Richard Hooker
_____________________________________________________________
Mindenki azt akarja, hogy történjen valami, és mindenki attól fél, hogy valami történik.
Bulat Okudzhava
_____________________________________________________________
A félelem, hogy mindent elveszítünk, arra késztet bennünket, hogy nem szeretett munkába álljunk, elviseljük helyzetünk kínos helyzetét, a komfortzónában maradjunk, belátva, hogy bár itt nem mindig jó, de stabil. Panaszkodik az alacsony bérek miatt? Akkor az ellenkérdés az, hogy miért olyan rossz, ha még mindig ott vagy? Miért nem változtatja meg a hozzáállását és próbálja megváltoztatni a helyzetet?
Itt kezdődik a mulatság: mindannyian nagyon jól értjük, hogy minden változás erőfeszítéssel jár. És ugyanilyen jól megértjük, hogy lehetetlen megváltoztatni valamit, miközben ugyanaz marad, mint korábban. Életünk minden körülménye megváltozik tudatunk, szokásaink és viselkedésünk megváltozása miatt. E természet törvénye alól nincs menekvés.
Nagyon nehéz megérteni azokat az embereket, akik hozzászoktak ahhoz, hogy kötelességszolgálatként menjenek dolgozni, feltűnő szürke személyiségek legyenek, hogy a „csak ne maradj ki” elv szerint éljenek, ugyanakkor panaszkodnak, hogy több éven keresztül nem emelték a fizetésüket, és életükben minden rossz és semmi sem változik.
Kitalálod? Ahhoz, hogy valami megváltozzon, csak döntenie kell. És rajtad múlik, hogy megteszed -e. Igen, a változások bizonyos áldozatokat fognak hozni, néha a legkényelmetlenebbeket is, de döntésed eredményeként az életed új színekben csillog: Remény, Hit, Bizalom, Lelkesedés és Inspiráció jelenik meg benne! Biztosan emlékezni fogsz rá, hogy mi az.
A legfontosabb, hogy meg kell értenie, hogy cselekedeteink a mi szokásaink, és automatizálódnak. Ha nem minden úgy történik, ahogy szerettük volna, akkor változtatnunk kell a cselekvéseken. Igen, kényelmetlen, de ha működik, akkor már szükséges intézkedéseket saját szokásai lesznek, amelyek megnyitják az utat a változáshoz.
Viseljen nadrágot a munkához - viseljen szoknyát vagy ruhát.
Felöltöttem egy tábornoki öltönyt, és hirtelen úgy éreztem, mintha meggondoltam volna magam, mintha valamiféle "csavar" lettem volna bennem.
A reinkarnáció furcsaságaihoz
Igyon kávét reggel - cserélje ki zöld teára. Korábban nem került a főnök szemébe - látogasson el hozzá ma érdekes javaslat hogy megduplázza az osztály eladásait. Hosszú évek óta nem találkozott senkivel - keressen új barátokat. Szabadidejét nem foglalhatja mással, csak a TV -vel - keresse meg hobbiját, találja meg azt, ami a legjobban tetszik. Célunk, hogy megváltoztassuk szokásos cselekedeteinket, és aláássuk a "kialakult" életmódot.
Változtasd meg az életed használatával képlet a pozitív változásra.
Változást akarunk? Azt gondolom, hogy jobb, ha mi magunk akarjuk és akarjuk a változásokat, azokat a változásokat, amelyekre szükségünk van, és amelyek száz százalékban függnek önmagunktól, akaraterőnktől, vágyainktól és tetteinktől. Minthogy tehetetlenségből éljünk, és mások változásainak kegyelmébe találjuk magunkat, amelyektől ebben az esetben semmiképpen sem vagyunk biztosítva. Igen, és maga az élet is bemutathat nekünk ilyeneket változás hogy egyáltalán nem szeretjük.
Nagyon tetszik Norbekov története arról, hogyan akarta megváltoztatni az egész világot. Olvassa el ezt a híres szövegrészt a cikkben, és megtudja, hogy minden lépésünk közelebb vagy messzebb visz minket a változástól. Érdemes jobban odafigyelni a tetteire, és felelősségteljesebbnek lenni az életéért.
XVI-XVII század-fontos mérföldkő Oroszország történetében, mérföldkő tele jelentős eseményekkel, amelyek messzemenő következményekkel járnak, és nagyszabású személyek tevékenységével.
A bajok háttere. IV. Iván korszakának megrázkódtatásai a kétségtelen, legalábbis politikai stabilizáció időszakát tették meg Fjodor Ioannovich, majd később Borisz Godunov uralkodása alatt a 16. század végén. A helyzet azonban továbbra is nagyon nehéz maradt. Az ország pusztítása, amelyet az oprichnina terror és a hosszú háborúk okoztak, súlyosbította a társadalmi problémákat. A munkavállalók kezének kérdése különösen élesnek bizonyult. Az adóterhek növekedése a parasztok tömeges kivándorlásához vezetett a földbirtokosok földjeiről, ami a nemesek általános elégedetlenségét és a kormányhoz intézett fellebbezést okozta a munkások kiáramlásának megállításához. Mivel egy ilyen döntés magának az államnak az érdeke volt, amelyet megfosztottak a stabil forrásoktól adóbevételek, egészen készségesen ment olyan intézkedésre, mint a "fenntartott évek" bevezetése, azaz a parasztok "Szent György napjára" való átmenetének tilalma. 1597-ben a "fenntartott évek" rendszerét kiegészítették az "osztályévekről" szóló rendelettel, amely ötéves időszakot állapított meg a "fenntartott" években távozott parasztok keresésére és hazatérésére. Ezeket az intézkedéseket nyilvánvalóan kezdetben tisztán ideiglenesnek tekintették, és csak a felmerülő nehézségek túlélését tűzték ki célul, de fokozatosan állandóvá váltak, és végül a jobbágyrendszer alapját képezték. Így a gazdasági stabilizációt a lakosság nagy részének rabszolgasorba helyezésének igen magas költségeivel sikerült elérni, ami csak befolyásolni tudta a helyzet későbbi alakulását.
A munkaerőhiány a vezetők kapcsolatára is kihatott társadalmi csoportok Orosz társadalom - bojárok és nemesség. A munkáért folytatott verseny rontotta kapcsolatukat. Konfliktusok voltak a bojár környezetben is.
Az új destabilizáció lehetősége a cári kormány tekintélyének észrevehető gyengülésében rejlik, amely mind a Fjodor Ioannovics kormányzásra való képtelenségével, mind pedig az 1591 -ben tisztázatlan körülmények között meghalt Dmitrij Csarevics ügyével, valamint a először egy nagyon hosszú oroszországi szuverén időszakban, ami nyilvánvalóan megsértette a trónutódlás hagyományát.
A társadalom erkölcsi alapjainak megváltozása, az úgynevezett "tudatzavar" - az erkölcsi és viselkedési sztereotípiák éles változása, amelyhez elvtelen és véres hatalmi harc, erőszakos fellendülés, a társadalom különböző rétegeinek mozgása, külföldi beavatkozás stb., ami Oroszországot a nemzetiségi küszöbre vitte.
Így az ország külső nyugalma csak fedezetet nyújtott az orosz társadalmon belül zajló összetett és erősen ellentmondásos folyamatok felé, amelyek a társadalmi-politikai helyzet új súlyosbodásával járnak. Egy viszonylag gyenge lökés elég volt a rendszer kiegyensúlyozatlanságához.
A legmélyebb válság, amely a 17. század elején elborította az orosz társadalom életének minden területét. és véres konfliktusok időszakát eredményezi, a nemzeti függetlenségért és a nemzeti fennmaradásért folytatott harcot a kortársak "bajoknak" nevezték.
A 17. század eleji események. valójában egy polgárháborút képviselt, amelyben a társadalom egy része, meglehetősen heterogén társadalmi összetételben (a déli és délnyugati régiók "apja" és "eszköze" alapján szolgáló emberek, városlakók, kozákok, szökevény rabszolgák, parasztok és még képviselők is a bojárok közül), szemben álltak egy másik, társadalmi szempontból nem kevésbé tarka, a középső és északi kerületekben lakóhellyel. A lakosság jelentős része, elsősorban a parasztság, passzív tömegként viselkedett, szenvedett mindkét csoport tetteitől.
A bajokról civilizációs, strukturális válságként beszélhetünk, ahol a tradicionalizmus és a modernizáció tendenciái ütköztek. A 17. század elején. Oroszország elkezdett haladni a modernizáció felé, és átmeneten ment keresztül a hagyományos társadalomtól a modernizált társadalomba.
A tudósok különbözőképpen magyarázták e tragikus események okait és jellegét. N.M. Karamzin a 17. század elejének tragikus eseményeit vette figyelembe. sajnálatos balesetként, amelyet Fjodor cár engedékenysége, Borisz cár kegyetlenségei és az emberek romlása okozott. CM. Szolovjev a bajok idejének fő tartalmát az érvényesített államelv ütközésében látta az államellenes, antiszociális erővel, amely elsősorban a tolvajkozákok bandáiban ölt testet. S.F. Platonov a végtelen tönkremenetelre adott reakcióként határozta meg, amikor a túlélés problémája különösen éles lett.
A szovjet történettudományban a "bajok" fogalmát elutasították, és a 17. század elejének eseményeit. "Az első parasztháború, amelyet jobbágyságellenes irányultság jellemez, amelyet a feudális csoportok belső politikai harca bonyolít a hatalomért és a lengyel-svéd beavatkozás."
A társadalmi és politikai harc robbanása a 17. század elején. több rendkívül kedvezőtlen politikai, társadalmi és egyéb körülmény együttes következménye volt. A legfontosabbak az éhínség következményei, amelyek több százezer embert nélkülöztek, a legutóbbi dinasztikus válsággal és a mainstream heves politikai ellentmondásokkal együtt. Nem lehet figyelembe venni IV. Iván oprichnina -politikájának eredményeinek közvetett hatását, amely egyesek indokolatlan ambiciózus törekvéseit és más szolgálati rétegek akut elégedetlenségét okozta. Bizonyos szerepet játszott szomszédainak Oroszország ellen irányuló politikai tevékenysége, különösen a lengyel-litván állam és Svédország. A kozákok is pusztító erőnek számítottak, a 17. század elejére. rosszul szervezett, de rendkívül aktív tömeget képviselt, gyakran pusztán bűnöző és anarchista indítékokkal.
Így a 17. század elején kibontakozó társadalmi-politikai küzdelem fő okai az országban. és a bajoknak nevezték: a parasztok földbirtokosok általi további rabszolgasorba helyezése és a kormány jobbágyi jogalkotása a 16. század 80 -as és 90 -es éveiben; dinasztikus válság a Rurik -dinasztia 1598 -as megszűnésével kapcsolatban; az uralkodó osztályok néhány rétegének elégedetlensége a kormány korábbi politikájával; a kozákok és a kormány közötti kapcsolatok súlyosbodása, amely jogaik és szabadságuk korlátozására törekedett. A bajok kialakulását bizonyos mértékben befolyásolta az ország gazdasági válsága is, amely IV. Ivan oprichnina-politikájának következménye volt, és amelyet a 17. század elejére nem sikerült teljesen leküzdeni. A csalásnak nagy jelentősége volt a bajok idején. Dmitrij Csarevics titokzatos halála hozzájárult a pletykák terjedéséhez, miszerint a Csarevics valóban életben van.
A bajok korszakának eseményei. 1598 elején a gyermektelen Fedor meghalt. A Zemsky Sobor Borisz Godunovot (1598–1605) választotta trónra. Ő hosszú idő megtagadta, de a kiközösítés fenyegetésével beleegyezett a trónra lépésbe, megígérte, hogy gondoskodik alattvalóiról, javítja életkörülményeiket, és nem folyamodik kivégzésekhez. Az országban először nem "természetes" király, hanem választott király lépett trónra, amely hatalmának tekintélyének alapjává kellett válnia. Borisz Godunov, aki tehetséges államférfinak bizonyult, számos reformot tervezett, amelyek az ország fejlődését hivatottak biztosítani. Alatta Oroszország és a nyugat is közeledett. Külföldieket hívtak meg a szolgálatba, orosz fiatal nemesek külföldre mentek tanulni.
B. Godunov uralkodásának sikeres kezdetét egy természeti katasztrófa szakította meg a 17. század elején. 1601 -ben és 1602 -ben. az esőzések és a korai fagyok miatt a növények elpusztultak a szőlőn, ami szörnyű éhínséghez vezetett. A hatóságok aktív intézkedéseket tettek a válság leküzdésére. A "Szent György napot" ideiglenesen helyreállították néhány parasztkategória esetében; ingyenes kenyérosztást tartottak a királyi istállókból. De ezek az intézkedések nem javítottak a helyzeten.
Az emberek körében, akik a katasztrófákat Isten bűnért kapott büntetésének tekintették, egyre több pletyka terjedt Borisz bűnösségéről (szörnyű bűncselekménnyel - gyermekgyilkossággal vádolták 1591 -ben) és uralkodásáról (nem Istentől, hanem az emberektől) a Zemsky Soborban választotta meg). Az éhség és a csalódás Borisz Godunov uralkodása alatt vezetett az első nyilvános tüntetésekhez és a megmentő elvárásához. 1603 -ban a cári kormányzóknak sikerült elfojtaniuk a katonai szolgák mozgását, akik kirabolták az élelmiszer -konvojokat Moszkva közelében, de a hatóságok nem tudták megakadályozni a pletykák terjedését Csarevich Dmitry csodálatos megmentéséről.
A bajok első korszaka. Annak a férfinak a személye, aki 1602-ben Oroszországból Lengyelországba menekült és Tsarevich Dmitry néven távozott, ma is rejtély. A hivatalos verzió szerint Grigorij Otrepjev, a szökevény, kiközösített szerzetes volt. Szegény nemesi családból származott, Fjodor Nyikitics Romanov rabszolgája volt - Fjodor Ivanovics cár unokatestvére (anyai oldalon). Miután Borisz Godunov megtorolta a hamisan összeesküvéssel vádolt Romanov családot, Otrepjevnek sikerült megszöknie, szerzetesi fogadalmat tett, és még Jób pátriárka személyes titkára is elhelyezkedett. Ez a leendő csaló tehetségéről és képességeiről tanúskodik. Lehetséges, hogy erre a szerepre Romanovok készítették fel, akik tökéletesen ismerték a királyi udvar életét és az uglichi tragédia részleteit. Jelzésértékű az a tény, hogy a hamis Dmitrij hatalomra kerülve megköszönte öreg mesterét, akit erőszakkal Filaret néven szerzetessé tettek, és kinevezte őt Rosztov metropolitájává. Grigorij Otrepjev 1603 -ban a Nemzetközösségben találta magát, és jól tudta, hogy mi történik hazájában. IV. Iván legfiatalabb fiának nyilvánította magát, és területi engedményeket és pénzjutalmakat ígérve sikerült a lengyel dzsentri támogatását igénybe vennie. Ezenkívül eljegyezte Marina Mnishek szandomierzi kormányzó lányát, és egyes források szerint áttért a katolicizmusra.
1604 októberében egy kis különítménnyel (4 ezer ember, ebből ezer lengyel) hamis Dmitrij átlépte az orosz határt Csernigov közelében, és a délnyugati külvárosban kötött ki, ahol rabszolgák, szökevény parasztok özönlöttek, ahol a katonák és a kozákok forrongtak. 1605 januárjában Dobrynichynél a cári csapatok legyőző vereséget szenvedtek az álnok csapatain. A lengyelek otthagyták őt, ő maga pedig már Lengyelországba menekülni akart, de itt az emberek hangulata játszott szerepet.
Tekintettel a csalóra a törvényes trónörökösre, és ezért megmentőjükre, a délnyugati külváros lakossága kényszerítette őt a harc folytatására. Kétségtelen, hogy a társadalom alsó rétegei abban reménykedtek, hogy díjazást kapnak tőle, és a kiszolgáló emberek, a kozákok - előnyöket és kiváltságokat. Figyelembe véve ezeket az érzelmeket, amelyek behatoltak a középső régiókba és a csapatokba, a cári kormányzók haboztak, és Borisz Godunov 1605 áprilisában bekövetkezett váratlan halála után egy részük átment a hamis Dmitrij oldalára.
Moszkvában megbuktatták és megölték Borisz örökösét, a 16 éves Fjodort, aki művelt és jól felkészült cári feladatai ellátására. És miután Maria Nagaya „felismerte” „fiát”, amely végül meggyőzte a moszkovitákat a cár hitelességéről, Hamis Dmitrij belépett a fővárosba, és 1605. június 30 -án feleségül vette a királyságot.
Úgy tűnt, a nép támogatásának meg kellett volna erősítenie a trónon betöltött pozícióját. Az ország helyzete azonban olyan nehéznek bizonyult, hogy minden képességével és jó szándékával az új király nem tudta feloldani az ellentétek gubancát. A papságot és a bojárokat riasztotta egyszerűsége és nézetei és viselkedése „nyugatiasága”. Ennek eredményeként a csaló soha nem talált támogatást az orosz társadalom politikai elitjében. Sok szolgáltató nem azt kapta, amit várt. Igaz, Hamis Dmitrij földet és pénzt osztott szét a déli nemesek előtt, és 10 évre mentesítette ezt a területet az adó alól, de "szívességei" súlyos terhet jelentettek a központ és a kolostorok lakosságának. Ezenkívül 1606 tavaszán bejelentette a szolgálati felhívást, és elkezdett felkészülni a Krím -félszigetre irányuló hadjáratra, amely sok szolgálattevő elégedetlenségét okozta. A kozákok növekedése a bevándorlók miatt különböző rétegek a társadalom, nem volt hajlandó visszatérni a termelőmunkához, az élethez rablással és kiváltságos szolgálati osztály státuszának megszerzésére, kényszerítette Hamis Dmitryt, hogy vonja vissza a kozák különítményeket Moszkvából, ami gyengítette pozícióját. A társadalom alsó rétegeinek helyzete nem javult: a jobbágyság és a súlyos adók megmaradtak. Kívül, hétköznapi emberek fokozatosan visszaverte nemcsak a "jó cár" politikájának ingadozásait, hanem személyes viselkedését is. Különcsége, a "földi isten" hagyományos viselkedési normáinak megsértése (például nem hajtotta végre az előírt egyházi szertartásokat, könnyen kommunikált az emberekkel az utcán), a "cár" sokkolta a moszkvaiakat. Ugyanakkor azzal, hogy megtagadta a lengyel királynak és a katolikus egyháznak tett ígéretek teljesítését, a csaló elvesztette a külső erők támogatását.
Mindez előre meghatározta az 1606 májusi puccs könnyedségét. Ennek oka a hamis Dmitrij esküvője Marina Mnishekkel és az őt kísérő lengyelek viselkedése volt. A bojárok a nép elégedetlenségét keltették, és a cárhoz és belső köréhez irányították. A bojári összeesküvés eredményeként hamis Dmitrijt megölték, és V.I. Shuisky.
A zűrzavar második periódusa. Shuisky csatlakozása során (1606-1610) "csókos keresztet" kellett adnia, korlátozva a királyi hatalom önkényét. Ígéretet tett arra, hogy nem végez kivégzést tárgyalás nélkül, és nem vesz el vagyont az elítéltek hozzátartozóitól.
Egyes tudósok ebben a cselekedetben látják az első szerződést a cár és alattvalói között, ami lényegében egy lépést jelent a jogállamiság felé, azaz az autokrácia alternatívája. De az uralkodó körülmények, valamint az új cár személyiségének jelentéktelensége, álszentsége miatt ez csak történelmi lehetőség maradt, inkább elméleti, mint gyakorlati.
Shuisky minden erőfeszítése ellenére (például az ő parancsára Dmitrij Csarevics maradványait az arkangyal székesegyházába szállították, szentté avatták, ami az ecsetelő híveit eretnekekké változtatta), terjedtek a pletykák Dmitrij Ivanovics cár új csodálatos megmentéséről országszerte. Shuisky ellenfelei ismét összegyűltek az ország délnyugati részén.
1606 júniusában Putivl városában, a kormányzó, herceg vezetésével. G. Shakhovsky és volt cselédszolga I.I. Bolotnyikov, lázadás támadt a központi kormány ellen. Bolotnyikov, aki a mozgalmat „Dmitrij cár nagy kormányzójaként” vezette, Moszkvába költözött, és útközben megsemmisítette a bojárokat és a kormányzókat, ami egyértelműen megnyilvánította a társadalom alsó rétegeinek növekvő gyűlöletét felsőbb osztályai iránt.
Miután több vereséget szenvedett Shuisky csapataiban, a lázadók serege, akár százezer fő, ősszel ostrom alá vette Moszkvát, amelyet a riazáni és a tulai nemesek különítményei is megközelítettek. P. Lyapunov és I. Pashkov. A döntő pillanatban Ljapunov és Pashkov különítményei átmentek a kormány oldalára, ami előre meghatározta a lázadók vereségét. Ebben az átmenetben a lázadók nagy részének féktelensége és az ellenük való átkok is szerepet játszottak Hermogenes pátriárkában. Kezdetben Bolotnyikov visszavonult Kalugába, majd Tulába, és ott csatlakozott egy másik csaló - „Tsarevich Peter Fedorovich” (a Tereki kozák Ileyka Muromets - Fákor nem létező fia) kozák különítményeihez. Az 1607. szeptemberi hosszú ostrom után Tula -t elfogták, és a felkelés vezetőit, akik megadták magukat a győztes irgalmának és elhitték ígéreteit, őrizetbe vették, majd később kivégezték.
A mozgalom társadalmi felépítése nagyon ellentmondásos és változatos volt. A gyakorlatban szinte nem különbözött a hamis I. Dmitrijt támogató erők összetételétől: főnemesek, elsősorban az ország délnyugati részéről, városiak, jobbágyok, kozákok, parasztok, akiknek részvétele azonban észrevehetőbbé vált. Sőt, a központi kerületek tulajdonosi parasztjait is bevonták a mozgalomba.
Ugyanakkor a Bolotnikov hadseregében sokkal ritkábban találkozhattak arisztokratákkal: hercegekkel és bojárokkal. A mozgalom fő katonai erejének számító kozákok szerepe megnőtt.
Bolotnyikov felkelése folytatta a polgárháborút Oroszországban. Ez megmutatta az egész népmozgalom ellentmondásos jellegét. Fő szlogenje, amely valahogy így hangzott: „verje meg a bojárokat, vegye el a földjeiket, rangjaikat, vagyonukat és feleségeiket”, lényegében nem a meglévő társadalmi rend megdöntését jelentette, hanem a hatalom és a tulajdon egyes tulajdonosainak mások helyettesítését. . Bolotnyikov kiosztotta támogatóinak Shuisky társainak birtokait. Igaz, bizonyos mértékig a parasztok részvétele a mozgalomban ebben a szakaszban a parasztháború vonásait adta neki. De a harcba lépve a parasztok gyakran elvesztették a kapcsolatot a földdel, remélték, hogy megváltoztatják társadalmi helyzetüket és vagyoni helyzetüket, szolgálati emberek vagy kozákok lesznek, és ami a legfontosabb, nem is gondoltak a meglévő társadalmi rend megváltoztatására.
A zűrzavar harmadik periódusa. Közbelépés. Bár a felkelést elfojtották, a "bajok" nem álltak meg itt, mivel a fő ellentmondások nem oldódtak fel.
1607 nyarán hamis Dmitrij II jelent meg az ország déli részén. Támogatta őt a királyellenes tiltakozás leverése után III. Zsigmond elől menekülő lengyel dzsentri különítmény, valamint a csatlakozott bolotnyikov csapatok maradványai. A fővároshoz közeledve II. Hamis Dmitrij megerősítette magát a faluban. Tushino Moszkva közelében (innen a beceneve "Tushino tolvaj"). Maria Mnishek is a táborában kötött ki, és „felismerte” férjét menekülésének. Néhány moszkvai bojár és hivatalnok hamis Dmitrij II szolgálatába állt. (Sokan közülük többször is megváltoztatták a "cárt", amiért megkapták a "repülések" becenevet).
Tushins különítményei feldúlták az országot, kifosztották a lakosságot, ami felkeltette gyűlöletüket és spontán tüntetéseiket. Ezenkívül Shuisky 1609 februárjában harcolni akart velük, hogy megállapodást kössön Svédországgal. A cár unokaöccse, M. V. Skopin-Shuisky herceg parancsnoksága alatt álló svéd-orosz csapatok számos vereséget okoztak a tuzinoknak, de Svédország beavatkozása miatt III. Zsigmond lengyel király nyílt beavatkozásra kényszerült. Ezenkívül a svéd különítmények fenntartása az adóterhek növekedéséhez vezetett, ami növelte az elégedetlenséget Shuisky uralmával.
Kihasználva azt a tényt, hogy központi hatóság Oroszországban gyakorlatilag hiányzott, a hadsereg nem létezett, 1609 szeptemberében lengyel csapatok ostromolták Szmolenszket, ami felgyorsította a tušinói tábor kettészakadását - a király parancsára Dmitrij Ivanovics cár zászlaja alatt harcoló lengyeleket hogy megérkezzen Zsigmond szmolenszki táborába. A hamis Dmitrij II Kalugába menekült, ahol 1610 decemberében testőre megölte.
Zsigmond, folytatva Szmolenszk ostromát, csapatai egy részét Hetman Zsolkevszkij vezetésével Moszkvába helyezte át. Mozhaisk közelében, a falu közelében. Klushino 1610 júniusában a lengyelek zúzó vereséget szenvedtek a cári csapatokon, ami teljesen aláásta Shuisky tekintélyét, és megdöntéséhez vezetett. Boyar -kormány F.I. Mstislavszkij, valódi erők mögött nem állva, III. Zsigmonddal megállapodást írt alá Vladislav lengyel herceg moszkvai trónra emeléséről. Ugyanakkor megerősítették V. Shuisky "keresztre feszítésének" feltételeit és garantálták az orosz rend megőrzését. Csak az a kérdés maradt megoldatlan, hogy Vladislav elfogadja az ortodoxiát. 1610 szeptemberében a "Vladislav cár kormányzója" Gonsevsky vezette lengyel különítmények beléptek Moszkvába.
V. Shuisky megbuktatása után a szerződéses kötelezettségektől megszabadult svéd csapatok lefoglaltak jelentős része Oroszország északi részén.
Így a politikai hatalomért folytatott küzdelem társadalmi káoszhoz vezetett, amely végül az országot a nemzeti katasztrófa szélére sodorta.
Az 1610 végére kialakult katasztrofális helyzet hazafias érzelmeket és vallási érzéseket gerjesztett, sok orosz embert kényszerített a társadalmi ellentétek, a politikai különbségek és a személyes ambíciók fölé emelkedni. A társadalom minden rétegének a polgárháborúból származó fáradtsága, a rendszomj, amelyet a hagyományos alapok helyreállításaként érzékeltek, szintén hatással volt.
Ennek eredményeként ez előre meghatározta a királyi hatalom újjáéledését autokratikus és ortodox formájában, minden átalakítás elutasítását, a konzervatív tradicionalista erők győzelmét. De csak ezen az alapon lehetett egyesíteni a társadalmat, kilépni a válságból és elérni a megszállók kiűzését.
1611 februárjában V. Shuisky, II. Hamis Dmitrij, nemesek, kozákok, tatárokat szolgáló különítményeiből megalakult az első milícia, amely a lengyelek kiűzése céljából ostrom alá vette Moszkvát. De a belső nézeteltérések miatt szétesett. A kozákok, felháborodva az elfogadott "Az egész föld ítélete", amely szerint nem kaptak jogot vezetői pozíciók betöltésére, halálra törték az Egész Föld Tanácsának egyik vezetőjét, P. Ljapunovot. Válaszul a nemes különítmények elhagyták a tábort.
Ezenkívül 1611 júniusában, majdnem kétéves hősi védekezés után, amelyet a bojár Shein szervezett, Szmolenszk elesett. Zsigmond kijelentette, hogy nem Vlagyiszláv, hanem ő maga lesz Oroszország királya, ami azt jelentette, hogy belépett a Nemzetközösségbe. Komoly veszély fenyegette Oroszország szuverenitását. Júliusban a svédek elfoglalták Novgorodot és ostrom alá vették Pszkovot.
Az 1611 őszére kialakult kritikus helyzet felgyorsította a második milícia létrehozását. Kuzma Minin, a Nyizsnyij Novgorod zemstvo vezetője kezdeményezte, a katonai vezető pedig D.M. herceg volt. Pozharsky, aki kitüntette magát a Moszkváért folytatott harcban az első milícia idején.
Az előterjesztett programnak, amely a főváros felszabadításáról és az orosz származású szuverén uralkodó külföldi elismerésének elutasításáról rendelkezett, sikerült minden osztály képviselőit összegyűjtenie, akik készek áldozatot hozni a megvalósítás érdekében. A második milícia új tanácsot hozott létre az egész területről, egy közigazgatási apparátust, és jól felkészülten 1612 augusztusában felkereste Moszkvát. A kozákok támogatták Trubetskoy herceg vezetésével, aki az első milícia összeomlása után itt maradt. Miután visszaverte a lengyelek kísérletét az ostromlottak megsegítésére, 1612. október 26 -án a milícia felszabadította a fővárost.
A bajok vége. 1613 februárjában, a Zemsky Sobor-ban, amelyen szinte minden birtok képviselője vett részt (kivéve a jobbágyokat és a földesurakat, parasztokat), hosszú és viharos viták után Mihail Fedorovich Romanovot (1613-1645), Philaret metropolita fiát választották meg. az új cár. Ezt a választást a következő tényezők okozták:
Romanovék a legtöbb elégedettek voltak minden osztállyal, ami lehetővé tette a megbékélést; családi kötelékek az előző dinasztiával a 16 éves Mihail fiatalkori kora és erkölcsi jellege megfelelt a népi elképzeléseknek a cár-pásztorról, az Isten előtti közbenjáróról.
A Zemsky Sobor választása rendkívül sikeresnek bizonyult. Mihail Romanov minden követelménynek megfelelt. Az orosz bojár család képviselőjének cárrá választása, aki női vonalon volt kapcsolatban Rettegett Ivánnal, ekkor nagy nemzeti jelentőséggel bírt. A Tanács képviselőinek képviselői elutasították a külföldiek jelölését, ami az állam szuverenitásának és nemzeti függetlenségének megőrzését jelentette. Az orosz társadalom ötödik kísérlete a bajok leküzdésére sikeres volt.
Tehát Oroszországban megkezdődött az új dinasztia - a Romanovok - uralma, amelyek több mint 300 évig uralkodnak Oroszországban.
1615 -re legyőzték a kozák különítményeket, amelyek rablásukkal elűzték a lakosság nagy részét. Kivégezték a kozákok egyik vezetőjét, Ivan Zarutskyt és II. Hamis Dmitrij fiát, a "vorenk" -nek becézett Ivánt.
A kormánynak sikerült rendezni a külpolitikai kérdéseket is. 1617 -ben Svédországgal aláírták a Stolbovsky -békeszerződést, amely szerint a novgorodi földek visszakerültek Oroszországba, és ő maga elvesztette a hozzáférést a Balti -tengerhez.
1618 -ban, Vladislav herceg csapatainak veresége után a Deulinsky fegyverszünetet megkötötték. Oroszország elvesztette Szmolenszket és Szeverszk földjét, de orosz foglyok tértek vissza az országba, köztük Filaret, aki a patriarchátusba emelés után fia de facto társuralkodója lett.
A bajok eredményei. Oroszország rendkívül kimerülten lépett ki a bajokból, hatalmas területi és emberi veszteségekkel. Egyes jelentések szerint a lakosság egyharmada halt meg. A gazdasági romlás leküzdése csak a jobbágyság megerősítésével lesz lehetséges.
Az ország nemzetközi helyzete jelentősen romlott. Oroszország politikai elszigeteltségben találta magát, katonai potenciálja meggyengült, déli határai pedig sokáig gyakorlatilag védtelenek maradtak.
Az országban megerősödtek a nyugatellenes érzelmek, ami súlyosbította kulturális és ennek következtében civilizációs elszigeteltségét.
Az embereknek sikerült megvédeniük függetlenségüket, de győzelmük eredményeként Oroszországban újjáéledt az önkényuralom és a jobbágyság. Valószínűleg azonban nem lehetett más módon megmenteni és megőrizni az orosz civilizációt ezekben a szélsőséges körülmények között.
A bajok voltak a legnehezebb próbatétel Oroszország számára: politikai és társadalmi destabilizáció, gazdasági pusztulás, kulturális hanyatlás - ezek csak néhány a polgárháború következményei.
Hogy megértsük, mi történik, sorban válaszolunk több kulcskérdésre.
Miért van szükség a Financial International megsemmisítésére.
Tavaly 40 év véget ért azóta, hogy az utolsó világvaluta, a dollár teljesen elszakadt valós alapjától, és a világ belépett a virtuális monetáris rendszer korszakába. Ez idő alatt a világ teljesen más lett. Ma a legtöbb ember alig tudja elképzelni, hogy egyszer minden másképp történhetett. Eközben a valós értékeken alapuló monetáris rendszer, amely egy materializált halomnak felelt meg, közel ötezer évig létezett a mai napig.
A pénz elkülönítése az anyagi bázistól áruvá, monopóliummá változtatta, amelyre a magán pénzügyi struktúrák kis csoportja kezdett birtokolni. 40 év alatt, kihasználva az ellenőrizetlen pénzkibocsátást, ez a csoport gyakorlatilag átvette az egész világgazdaságot. A legrosszabb azonban az, hogy miután a monopolizálta a bolygó gazdaságát, a Financial International zsákutcába vezette önmagát és a világot is. A Fininternnek már nincs szüksége emberekre és fogyasztókra, és nincs szüksége ilyen nagyszabású gyártásra. Ez pazarlás neki nem megújuló erőforrásokés a társadalmi tiltakozások potenciális veszélyt jelentenek hatalmára. Finintern végső céljai tehát könnyen beláthatók. Ezeket csak két mondatban lehet összefoglalni.
Véleménye szerint a világ népességének megfelelő szintre (500 millió fő) való csökkentése.
Az egész technológiai civilizáció pusztulása és a fennmaradó lakosság szellemi és oktatási szintjének többszörös csökkenése a tudás és a technológia vitathatatlan monopóliuma miatt.
Ezek a célok tették végül a Finintern -t a fő ellenségévé és célpontjává a többi játékos számára, akik még mindig megtartják az erőforrásokat a küzdelemhez.
Először is, Finintern az igazi tulajdonosa.
Másodszor, a felhalmozott dollárban denominált adósságok mennyisége lehetetlenné tette, hogy ne csak tovább növeljék, hanem akár egyszerűen refinanszírozzák is anélkül, hogy a folyamatot hiperinflációs stádiumba vonnák át, ami egyenlő a globális összeomlással. pénzügyi rendszer hitelkamat alapján. A hiperinflációra való áttérés viszont különböző módon fogja érinteni a világ játékosait. Az Egyesült Államok kevesebbet fog szenvedni, mint a hitelezői - Oroszország és Kína. Ezért ez az opció az utóbbi esetében elfogadhatatlan. Mondhatnánk, hogy ez Oroszország és Kína belső ügye. De sem az Egyesült Államok, sem Európa nem képes túlélni a bolygó két fő hitelezőjével fennálló kapcsolatok megszakadásával szemben. Gazdaságuk sem pénzügyi, sem erőforrás szempontból nem lesz és nem is lesz önellátó sokáig. A zsákutcából való kiút, bár minden fél veszteséggel jár, csak az egész világ legszorosabb interakciójában és együttműködésében lehetséges.
Obama miért játszik a dollárral szemben, de miért nem választhatja ki az alapértelmezett pillanatot.
Obama hangulata és az Egyesült Államokban az ő vezetése alatt kialakult erők az összeomlásig saját valuta csak első pillantásra paradoxnak tűnik. Ma az Egyesült Államok beiratkozott a "hazafiak" sorába, és továbbra is minden nap érkezik. nagy mennyiség az amerikai elit és a középosztály teljesen különböző képviselői. Ezek az emberek elég intelligensek ahhoz, hogy lássák a ma létrehozott rendszer közelgő végét. És abban is bíznak, hogy az Egyesült Államok váratlan összeomlása ellenőrizhetetlen káoszt okoz egy olyan erős országban, hogy nem lesz senki, aki szabályozza a helyzetet. Azt is megértik, hogy a helyzet olyan messzire ment, hogy egyszerűen nem tudják megfordítani az összeomlás forgatókönyvét. E tekintetben nagyon kevés lehetőségük van a cselekvésre. Vagy teljesen lemondanak magukról, ami legtöbbjük számára a jövőre vonatkozó remények megszüntetését jelenti. Vagy próbálja meg önállóan megszervezni a rendszer összeomlását, és abban a pillanatban, amikor ennek a lépésnek minden következményét gondosan kiszámítják, és a küszöbön álló káosznak ellenálló rendszer korlátozottan képes lesz átvenni az irányítást időt, ami megőrzi az alapvető infrastruktúrát a későbbi helyreállításhoz.
De mindenesetre Obama és a hozzá hasonlóak önmagukban nem okozhatnak összeomlást. Először is azért, mert egy zsákba varrtat nem lehet elrejteni, és az irigylésre méltó jövő vár az országon belüli összeomlásért felelősekre. Mindenesetre egyikük sem veheti át a kormányt az összeomlás következményeinek felszámolásának folyamatában. Ami végső soron ugyanahhoz az ellenőrizhetetlen káoszhoz vezet.
Miért játszik Kína a Finintern ellen, de nem tudja önállóan kiválasztani az Egyesült Államok alapértelmezett pillanatát.
Kína sokkal jobb helyzetben van az Egyesült Államokhoz képest.
Igen, 1,5 billió dolláros adósságot fog veszíteni, belföldön pedig alig kevésbé a magán dolláros eszközökből. Ráadásul a legnagyobbat is elveszíti külföldi piacon kínai áruk értékesítése. De mindezekkel együtt csak a gazdaság többé -kevésbé mély recessziója vár rá, de a káosz nem.
A másik dolog az, hogy Kína, mint minden intelligens rendszer, megpróbálja minimalizálni ezeket a jövőbeli veszteségeket. És ez azt is jelenti, hogy világosan meg kell érteni az összeomlás időpontját.
Tisztán elméletileg Kína még 33 évet várhat ezzel, amíg Hongkong teljes joghatósága lesz, és minden nyugati befektetés az irányítása alá kerül. De megérti, hogy a rendszer nem fog sokáig tartani.
Többek között Kínának fantasztikus emléke van minden jóra és rosszra, ami őt hozta külső világ... Még emlékszik azok árulására is, akik „Borsó király alatt” Japánba vándoroltak. És minden bizonnyal nagyon jól emlékszik mindarra, amit a Brit Birodalom hozott magával Kínába, amely még mindig szoros kapcsolatban áll Fininternnel. Emlékszik és elvárja, hogy kiegyenlítődjön. Valójában mindenki azt nevezi, hogy Kína Fininternnel való szoros kapcsolata óriási csapda, amelybe Kína évtizedekkel ezelőtt csábította a világbankárokat. Deng Xiaoping zseniális játékos volt a geopolitikai polgári védelemben. Kína azonban jól tudja, hogy a győzelemhez végső soron szövetségre van szüksége Oroszországgal és az Egyesült Államokkal, mivel ez az egyetlen két erő, amely képes erőszakkal elvenni győzelmét. Még jórészt kölcsönös pusztítás árán is. Kína nem akarja ezt az árat fizetni.
Ám az Egyesült Államokhoz hasonlóan Kína sem engedheti meg magának, hogy a dollárrendszer összeomlását kezdeményezze. Az ország gazdaságának nagyon jelentős része az Egyesült Államokban értékesítésért dolgozik. Az Egyesült Államok összeomlása pedig óhatatlanul problémákat és polgári zavargásokat fog okozni az országban. És itt nagyon nagy különbség lesz azon tény között, hogy az összeomlást maga a kínai vezetés kezdeményezte (egyszerűen el fog söpörni), és az, hogy a válság kívülről jött (segít a nemzet egyesítésében).
Miért játszik Oroszország a Finintern ellen, és miért választhatja ki pontosan az Egyesült Államok alapértelmezett pillanatát.
Szerintem nem érdemes sokáig magyarázni, mekkora „foga” van Oroszországnak Nagy -Britanniához és a Fininternhez viszonyítva, az „angolszemek” kora óta. És az elmúlt pár évtizedben éppen ez az erő többször is megpróbált hozzájárulni Oroszország egyetlen ország halálához. Tehát több mint elég oka van a kígyó oroszországi megsemmisítésének.
Ám az Egyesült Államokkal és Kínával ellentétben Oroszország képes "tüzet gyújtani" azzal, hogy a globális pénzügyi rendszer összeomlásának kezdeményezőjévé válik.
Először, Oroszország erre már régóta készül, és ma gyakorlatilag biztosította magát a dollár összeomlásával szemben. Nyugaton nincsenek "nettó" befektetéseink (meghaladva a befektetéseinket). Azonnal átválthatunk rubel fizetésre külkereskedelmi műveletek... Van elég eszközünk itt -ott (beleértve az örökösöket is) ahhoz, hogy a rendszer meghibásodjon.
Másodszor, Oroszországnak minden esélye megvan arra, hogy megszilárdítsa a nemzetet, hiszen a dollár összeomlásának fő áldozatai az ő "ötödik oszlopa" lesznek, beleértve azokat is, akik még mindig hivatalos tisztségeket töltenek be.
Harmadszor Oroszország formailag kénytelen, de valójában azt tervezi, hogy végrehajtja gazdaságának minden stratégiai ágazatának tényleges nélkülözését.
Negyedszer bármennyire is furcsán hangzik a "haladó nyilvánosság" számára, ma katonai értelemben Oroszország az egyetlen szuperhatalom, amely képes bármilyen külső ellenséggel szembenézni. Az pedig, hogy Szerdjukov amnesztiáját tegnap bejelentették, arról beszél, hogy nincs értelme tovább titkolni. A bohóc méltóságteljesen játszotta szerepét, visszaadott mindent, amit kizárt a sorból, és pihenhet.
Az egyetlen dolog, amire Oroszországnak szüksége van a folyamat megindításához, az az, hogy megállapodjon a cselekvés ütemtervéről és eljárásáról Kínával és az Egyesült Államokkal, hogy ne hagyja, hogy a folyamat katonai értelemben kikerüljön az ellenőrzés alól. A harmadik világháború nem kell senkinek.
Hat évvel ezelőtt írtam egy könyvet Vezető változás címmel. Leírta, hogy az emberek hogyan alakították át szervezeteiket, hogy győztesek legyenek ebben a viharos, ingatag világban.
Az átalakítás alatt új technológiák bevezetését, jelentős stratégiai váltásokat, munkafolyamat -átszervezéseket, fúziókat és felvásárlásokat, az üzleti egységek szerkezetátalakítását, az innováció és a kulturális változások mechanizmusának jelentős javítására tett kísérleteket értem. Körülbelül száz eset tanulmányozása után arra a következtetésre jutottam, hogy a legtöbb reformátor nem tud megfelelően megbirkózni a nagyszabású változásokkal, hogy előre kiszámítható hibákat követtek el, és ez főként azért volt, mert keveset tudtak a nagyon sikeres változásokról. Egy olyan világban, ahol kevesebb a stabilitás, és gyakran kiszámíthatatlan és ijesztő változások vannak, ezeknek a hibáknak a következményei rendkívül kellemetlenek lehetnek. A könyv megnyitotta az ajtót a sikeres változások előtt az emberek számára, és leírta azt a nyolc lépésből álló folyamatot, amelyen a sikeres vállalkozások mentek keresztül.
A Változások előtt kevesebb, mint 300 oldal volt - részben azért, mert véleményem szerint jobb, ha az anyagot röviden és lényegre törően bemutatjuk, másrészt azért, mert mindent tartalmaz, amit abban az időben tudtam kommunikálni. Sok érdekes kérdés megválaszolatlan maradt, különösen a könyvben leírt sikerek részletei. Ezeken a kérdéseken gondolkodtam, amikor meghívást kaptam a Deloitte Consultingtól, hogy vegyenek részt egy folyamatban lévő projektben. Felkértek, hogy készítsek átfogó felmérést, hogy kiemeljek egy sor kulcsfontosságú kérdést, és olyan történeteket gyűjtsek, amelyek segíthetnek az embereknek jobban megérteni a nyolc lépésből álló átalakítási képletet. Tetszett ez az ötlet. Elfogadtam az ajánlatot, és ez a könyv az együttműködésünk eredménye lett.
A Dan Cohen vezette Deloitte csapat megkérdezett több mint 200 képviselőt több mint 90 szervezetből az USA -ból, Európából, Ausztráliából és Dél-Afrika... Három -négy alkalommal vettünk fel néhány válaszadót, miközben további információkat gyűjtöttünk. Végül 80 történetet választottak ki, mindegyiket nagyon részletesen mesélte el az elbeszélő. A legtanulságosabb - 34 közülük - ebben a könyvben szerepel.
A Change Ahead nyolc szakaszot ír le, amelyeken a reformereknek át kell menniük ahhoz, hogy új termelési módokat fedezzenek fel. A Essentials for Change című cikkben részletesen megvizsgáljuk azokat az alapvető problémákat, amelyekkel az emberek a reform minden szakaszában szembesülnek, és tanácsokat adunk azok sikeres kezeléséhez. Egyszerűen fogalmazva, a fő megállapításunk az, hogy az alapvető kérdés nem a stratégia, a szerkezet, a kultúra vagy a rendszerek. Mindegyik, mint sok más alkatrész, kétségtelenül fontos. De a dolog lényege mindig az emberek viselkedésének megváltoztatásán múlik, és a legszerencsésebb helyzetekben ez a változás főként annak köszönhető, hogy meg lehet érinteni az érzéseiket. Ezt a szabályt még a fizető szervezeteknél is betartják nagy figyelem elemzés és mennyiségi mutatók... Azokra is igaz, akik okosnak és kifinomultnak tartják magukat az üzleti adminisztráció területén. Az átalakítás legsikeresebb példáiban az emberek módszereket találtak arra, hogy segítsenek másoknak látni a problémákat, vagy megoldási módokat, érzések, nem pedig logika segítségével. Az érzések annyira megváltoztatják a viselkedést, hogy leküzdik azt a sok akadályt, amely a nagyszabású változások során felmerül. Ezzel szemben kevésbé sikeres esetekben a látás-érzet-változás minta kevésbé gyakori, vagy egyáltalán nem létezik.
Egész életemben azt vettem észre, hogy a könyvekben és a standard tantervekben feltűnő elfogultság mutatkozik a szigorú elemzés és a száraz érvelés irányában. Az érzések megnyilvánulását mindig "gyengeségnek" tartották, és csak futólag említették. A legtöbb esetben az érzelmeket valamilyen akadályként mutatják be (innen a tipikus "Ne aggódj annyira!"). Bár ez a hozzáállás kezdett megváltozni az utóbbi időben, nem emlékszem, mikor vettem részt utoljára olyan konkrét megbeszélésekben, mint az itt leírtak a reformátorokról kesztyűk, videokamerák, repülőgépek, irodatervezés, az új munkások tájékozódásának folyamata, anekdoták és képernyővédők, hogy befolyásolják az alkalmazottak érzéseit és viselkedését.
A könyvet nyolc fejezetre osztottuk az átalakulás szakaszai alapján, mert az emberek így készítik. Lépésről lépésre, lépésről lépésre ismertetjük a változás irányában való előrehaladást. Az elejétől a végéig mindent megtettünk, hogy hangsúlyozzuk a magunkét fő gondolat... Igen, elemzéshez folyamodunk, de ugyanakkor minden kérdést lefedünk a valós emberek által elmondott valós történetek példáján keresztül. És ezeknek az embereknek nevük van - valódi, kivéve néhány esetet, amikor megváltoztatták őket.
A változás lényege
A legfontosabb gondolat ebben a könyvben nagyon egyszerű. Az emberek elkezdenek valamit megváltoztatni, nem annyira azért, mert olyan elemzést végeztek, amely megváltoztatta a gondolkodásukat, hanem mert látták az igazságot, amely megváltoztatta érzéseiket. Ez különösen igaz a nagyszabású szervezeti változásokra, ahol új technológiákkal, egyesülésekkel és felvásárlásokkal, szerkezetátalakítással, új stratégiákkal, kulturális innovációval, globalizációval, internetes üzleti tevékenységekkel foglalkozik - akár egy teljes szervezetben, irodában, ágazatban vagy munkacsoportban. Ha képes lépést tartani a változásokkal a jelenlegi ingatag környezetben, akkor nyerő. Ha nem sikerül megbirkózni a helyzettel, az megőrjít, nagy összeget kap és sok bajt okoz.
Van néhány tanulság két interjúsorozatból, amelyek közül az első körülbelül nyolc évvel ezelőtt készült, a második pedig az elmúlt két évben. 130 szervezet mintegy 400 embere válaszolt kérdéseinkre. Röviden foglaljuk össze, amit megtudtunk.
Ha idegesek vagyunk, gyakran próbáljuk meggyőzni magunkat arról, hogy nagyszabású reformokra nincs igazán szükség. De erőteljes és fáradhatatlan erők ostorozzák a körülöttünk lévő világ instabilitását. Ha idegesek vagyunk, gyakran azt gondoljuk, hogy a problémák elkerülhetetlenek és nem befolyásolhatók. Néhányan azonban meglepően jól kezelik a nagyszabású változtatásokat. Mindannyian sokat tanulhatunk tőlük - mind a felső vezetők, mind a középvezetők, és szinte mindenki, aki nagy változások előtt áll, sokat tanulhat. Ez az egész könyv értelme.
Nyolc lépés a sikeres nagyszabású változáshoz
Ahhoz, hogy megértsük, hogy egyes szervezetek miért haladnak gyorsabban a jövőbe, mint mások, először meg kell értenie a nagyszabású változások cselekvési sorrendjét. Szinte minden esetben van egy nyolc szakaszból álló sorozat, amelyet egyesek nagyon jól teljesítenek.
1. szakasz
Akár egy nagy magánvállalkozásról, akár a legkisebb nonprofit cégről van szó, bárki is sikerrel jár jelentős változásokban, azzal kezdi, hogy készteti a kollégákra a sürgősség érzését. Kis szervezeteknél 100 ilyen "kollégának" kell lennie, nem pedig 5-nek, nagyobb szervezetekben inkább 1000-nek, mint 50-nek. A kevésbé sikeres reformerek 5, 50 emberre vagy egyáltalán senkire tesznek fogadást, megengedve maguknak a majdnem mindenki - túlzott önelégültség, félelem és harag -, amelyek mindegyike véget vethet minden változásnak. Szükség érzés sürgős intézkedés néha rendkívüli módon kiváltja, felemeli az embereket a kanapéról és cselekvésre ösztönzi őket.
2. szakasz
Miután azonnali változás szükségességének érzését keltették, a legszerencsésebb reformerek megbízható vezetőkből álló csoportot állítanak össze megbízható alkalmazottakból, akik képesek, kapcsolatok, hírnév és formális felhatalmazás birtokában vannak a változások megvalósításához. Ezek az emberek megtanulnak szoros csapatként dolgozni, kölcsönösen bízva és erkölcsileg támogatva egymást. A kevésbé szerencsések egy személyre támaszkodnak, gyakran csak magukra, és ráadásul gyenge csoportok valamint bizottságok vagy összetett hatalmi struktúrák, amelyek nem rendelkeznek kapacitással, felhatalmazással vagy hatalommal a feladat végrehajtásához. Az üzleti környezet eltömődött speciális csoportok rosszul alkalmazkodott a szükséges átalakítások elvégzéséhez.
3. szakasz
A legjobb esetben a vezetői csoport valódi, világos, egyszerű és inspiráló jövőképet hoz létre, és kidolgozza a megfelelő stratégiákat. A reformok kevésbé sikeres példáiban vagy csak részletes tervek és költségvetések vannak, amelyek minden fontosságuk ellenére nem elegendőek; vagy a jövőkép nem teljesen megfelelő ahhoz, ami a világban és a vállalkozásban történik; vagy más dolgozók véleményét a vezetők csoportja teljesen figyelmen kívül hagyja. Gyakran előfordul, hogy a változás kudarcot vall, ha a stratégiák túl lassúak és óvatosak a mai rohanó világ számára.
4. szakasz
Továbbá magyarázó munka folyik a vállalat alkalmazottai között, elősegítve a jövő és a stratégia új elképzelését. Az egyszerű és egyértelmű kijelentéseket számos közvetlen kommunikációs csatornán keresztül terjesztik. Erre azért van szükség, hogy az emberek megértsék a bejelentett feladatok jelentését, hogy őszintén támogassák az átalakítás gondolatát, és több kreatív energiát szabadítsanak fel. Ebben a szakaszban a tettek sokkal fontosabbak, mint a szavak. A szimbólumok magukért beszélnek. A lényeg az, hogy gyakrabban ismételje meg. Kevésbé sikeres esetekben vagy nem támogatják a változást, vagy az emberek hallják a szavakat, de nem érzékelik azokat. Meglepő módon néha az okos vezetők nem fedik le azokat a változtatásokat, amelyeket jól csinálnak, vagy egyáltalán nem tesznek, még csak nem is sejtik, hogy ez hiba.
5. szakasz
A legsikeresebb helyzetek elemzésekor azt fogja tapasztalni, hogy a munkavállalók számára jelentős további jogköröket ruháztak át. A fő akadályok, amelyek megakadályozták az embereket a cél elérésében, megszűntek. A reformátorok a változásokat visszatartó főnökökre, a nem megfelelő információs vagy információs rendszerekre és a haladást is akadályozó túlzott önelégültségre összpontosítanak. Ebben a szakaszban a fő kihívás az akadályok elhárítása, nem pedig mindenkinek a felhatalmazása. Nem engedheti le az áramot a csatornába. Kevésbé sikeres helyzetekben az emberek gyakran szembesülnek azokkal a nehézségekkel, amelyek szinte minden lépésükben rájuk várnak. A csalódás növekszik, és az átalakulási folyamat összeomlik.
6. szakasz
Amikor az alkalmazottak felhatalmazást kapnak és elkötelezettek céljaik iránt, a legsikeresebb esetekben segítenek nekik gyors győzelmek elérésében. A győzelem elengedhetetlen. Bizalmat keltenek másokban, új erőforrásokat vonzanak és ösztönzik a közös erőfeszítéseket. Néha a győzelmek nem jönnek olyan gyorsan, kevésbé kézzelfoghatóak, kevésbé összhangban állnak a közös értékekkel, és nem keltenek bizalmat a sikerben. A változási folyamat egyértelmű irányítása, a kezdeti projektek gondos kiválasztása és a kellően gyors közbenső sikerek nélkül a cinikusok és szkeptikusok minden erőfeszítést érvényteleníthetnek.
7. szakasz
A legjobb példákban a reformerek nem állnak meg itt, és elmélyítik a változásokat. Az első jó eredmények után az emberekben felmerül a győzni akarás. A korai átalakulások meghódítanak. A vezetők gondosan választják meg, mit kell megoldaniuk a következő fázisban, majd lépésről lépésre elérik a jövőkép megvalósítását. Kevésbé sikeres esetekben a reformátorok egyszerre próbálnak túl sokat tenni, és akaratlanul is feladják, amit elkezdtek. Hagyják, hogy a győzni akarás gyengüljön, és egy idő után úgy érzik, mintha mocsárba ragadtak volna.
8. szakasz
Végül, sikeres esetekben a reformerek a szervezet minden szintjén új szervezeti kultúra bevezetésével kényszerítik a gyökeret. Új kultúra - kollektív viselkedési normák és közös értékek- bizonyos műveletsorral kellően hosszú időn keresztül indul. Ebben a szakaszban a megfelelő előléptetés, az új alkalmazottak ügyes mentorálása és az érzelmi események kritikusak lehetnek. Más esetekben csak a változás látszatát hozza létre. A komoly munka eredményét elképesztően rövid idő alatt elfújhatja a hagyomány szele.
A változás sorrendje
Az átalakítási folyamatnak több finomsága van: szakaszai nem helyettesíthetik egymást, de részben átfedik egymást, a szervezet különböző szintjein vezető csoportok keletkeznek, több változási ciklust kell kezelnie stb. Az élet nehéz, ezért néhány példa nem igazán fér bele a nyolc lépésből álló sorozatba. De ő az, aki alapmodell jelentős sikeres változás - bármi lehetséges, annak ellenére, hogy a szervezetek eredendően hajlamosak időt szánni a jobb jövőre.
Úgy tűnik, hogy a legtöbb esetben a legalapvetőbb kihívás minden szakaszban az emberek viselkedésének megváltoztatása. A kulcskérdés az első szakaszban nem a sietség a szó valamilyen elvont értelmében. Olyan emberek viselkedése van, akik figyelmen kívül hagyják a körülöttük lévő világ gyors változásait, megfagynak a félelemtől, ha problémákkal szembesülnek, vagy keveset tesznek, de sokat panaszkodnak. A második szakaszban a kulcskérdés azoknak a viselkedése, akik előrelépnek a változásban, különösen a kölcsönös bizalom és az erkölcsi támogatás tekintetében. A harmadik szakaszban a reformátorok fő feladatai az ésszerű jövőkép megalkotása és a stratégia kidolgozása. Azok számára, akik tudják, hogyan kell terveket készíteni, de még soha nem fejlesztették ki a sikeres átalakítás képletét, ez a viselkedésbeli változás nagyon kézzelfogható. A negyedik szakaszban az a nehézség, hogy az érdekképviselet révén elegendő számú embert vonzunk a cél eléréséhez. Az ötödik szakaszban az előterjesztett feladatok végrehajtásából áll, ami sok alkalmazott számára azt jelenti, hogy teljesen új módon látják el feladataikat. És így tovább az egész folyamat során.
Látni, érezni, változtatni
Drámai viselkedésváltozás egyéni rendkívül nehéz lehet. A 10 001 -ből 101 ember viselkedésének megváltoztatása herkulesi feladat. Ennek ellenére a jövőbe lépő szervezeteknek sikerül ezt megtenniük. Sikerrel járnak anélkül, hogy figyelnének az átalakulási szakasz számára, mert fő erőfeszítéseik nem a hivatalos adatok gyűjtésére, a mutatók elemzésére, a jelentések és prezentációk írására összpontosítanak - ilyen intézkedéseket általában a gondolkodás és a viselkedés megváltoztatása érdekében tesznek. Ehelyett a sikeres vezetők megmutatják az embereknek, hol vannak a problémák, és hogyan kell azokat megoldani. Ez olyan választ vált ki, amely elnyomja a küszöbön álló változással szemben álló érzelmeket, és fokozza a cselekvésre ösztönző érzéseket. Az érzelmi reakció biztosítja azt az energiát, amely motiválja az embereket a változtatásra, függetlenül attól, hogy milyen nehézségek állnak az útjában.
A könyvben bemutatott történetek tisztázzák ezt a kérdést, bemutatva, mit lehet tenni a folyamat megkönnyítése érdekében. Az első fejezetben (hol jön az azonnali változás szükségességének érzésének keltéséről) ilyen történet a logisztikai szolgálat vezetőjéről szól, aki látványos bemutatóval sürgős reformba kezd. Az ülésterem asztalára 424 egyforma pár kesztyűt tesz a dolgozóknak, amelyeket osztálya tucatnyian vesz meg különböző árak több tucat különböző beszállítótól. Először az emberek túlterheltek, de aztán megszűnik a megszokott önelégültség, és nő a sürgős cselekvés szükségességének érzése. És nem az információról van szó, amely azt jelzi, hogy szükség van az ellátórendszer megváltoztatására, hogy a munkavállalók megváltoztassák viselkedésüket. Valójában minden sokkal finomabb és mélyebb. A váratlan hangos kijelentés vonzza a figyelmet a nap közepén, tele szavakkalés események. A kép, amelyet nehéz elvetni, az okozza, hogy valamit tenni kell.
Menedzser repülőgép üzem A harmadik fejezet (küldetés és stratégiák) abbahagyja az üres megbeszéléseket a beosztottakkal az ambiciózus stratégiák kidolgozásáról az ambiciózus célok elérése érdekében. Ehelyett elfogadja hatékony megoldásállítsa le a termelést - csak felveszi és leállítja, hogy mindenki egy egész napon keresztül láthassa az óriássíkot az összeszerelési folyamat közepén. Ugyanakkor a menedzser rendíthetetlen bizalmát fejezi ki, hogy módot találnak a minőség javítására a szállítási határidők megváltoztatása nélkül. A kezdeti sokk után, látva hajthatatlan, proaktív hozzáállását, az alkalmazottak a logisztikai, logisztikai és minőségellenőrzési rendszer új áttörési stratégiájának lehetséges lehetőségeivel kezdenek előállni.
A negyedik fejezet (a jövő új elképzelésének előmozdítása) logikus magyarázatokat ad arra, hogy az egyetemes gazdaság korszakában miért kifizetődő a luxus menedzsment helyiségek fenntartása. Ennek az érvelésnek az a lényege, hogy sokkal drágább lenne megváltoztatni az architektúrájukat és a külső dekorációt, hogy szerényebb megjelenést kapjanak. De ez az üzenet keveseket győz meg, míg a többi szkeptikus. A vezetők ezután „tönkreteszik” irodáikat, így kevésbé királyiak, mint lenyűgözniük kell alkalmazottaikat, és növelik a felső vezetőkbe és a javasolt elképzelésbe vetett bizalmukat.
Az ötödik fejezetben (a hatáskörök átruházása) a menedzserek megtagadják a változás ellenfelének lefokozását, kirúgását vagy „átképzését”, aki másokat is elriaszt a reformokban való részvételtől. Ehelyett az ügyfelekhez irányítják, ahol mindennap panaszokkal szembesülnek termékei minőségével kapcsolatban. Ez sokkot, majd érzéseket kelt, amelyek segítenek a szkeptikusnak megbirkózni a helyzettel. Úgy tér vissza a munkáltatóhoz, mintha újjászületett volna, egy teljesen más alkalmazott. Azzal, hogy új perspektívából vállalja feladatait, segíti a céget abban, hogy olyan átalakításokat hajtson végre, amelyek az ügyfelek, az alkalmazottak és a tulajdonosok javát szolgálják.
A hatodik fejezetben (küszöbön álló győzelmek) a vezető nem hagyja figyelmen kívül a befolyásos szenátor ellentétét, de grafikonok és diagramok segítségével nem rohan meggyőzni a reformtevékenység hatékonyságáról. Ehelyett megtudja, mi zavarja leginkább az adott embert. államférfi majd drasztikusan csökkenti azon nevetséges bürokratikus nyomtatványok számát, amelyeket ki kell tölteni ezen a területen. A felső menedzser megmutatja az eredményeket a szenátornak, meglepve őt a szó legjobb értelmében. Ennek eredményeként aktívan támogatja az élet változásának előmozdítását.
A 7. fejezetben (Ne hagyja abba és mélyítse el a változást) az operatív reformer csapat megtudja, hogy a felső vezetők viselkedése lelassítja a változás folyamatát. De ahelyett, hogy elmenekülnének a problémától, vagy maró módon próbálnák leírni, inkább egy vicces videót készítenek, amelyben a színészek eljátsszák a problémás helyzetet. A vicces és barátságos klip a peresztrojka vezetőit a szükséges és régóta várt eszközzel látta el, hogy legitimálja a felső vezetés új viselkedését.
A nyolcadik fejezetben (Változtassa meg a változást) a menedzsment tüzes beszédet készít a vállalatban létrehozott értékekről és azok megerősítésének és megerősítésének szükségességéről, ha az átalakulások hosszú ideig gyökeret vernek. A valóságban azonban csak akkor ment a dolog, amikor a valódi ügyfelet bemutatták az alkalmazottaknak. Inspiráló történetet mesél el, amely leírja ezen értékek megvalósításának következményeit.
Ezek a történetek feltárják a sikeres változáshoz kapcsolódó fő mintát:
A sikeres látás-tapintás taktikának finomnak kell lennie, nem pedig nyersnek vagy cinikusan manipulatívnak. Gyakran kellemes következményekkel jár, ha a történtekről szájról szájra jutnak a történtek, vagy élénk emlékeztető marad az eseményre, ami régóta követendő példa. Ha a reform mind a nyolc szakaszát méltóságteljesen teljesítettük, az eredmények elsöprőek lehetnek. Szilárd (konzervatív, ügyetlen vagy nagy) szervezetek ugrálnak a jövőbe. A passzív emberek vezetőkké válnak. A vezetők felmennek a vállalati ranglétrán.
A lényeg az, hogy az alapos információgyűjtés, elemzés és bemutatása egyáltalán nem haszontalan. Fontosak. Néha az elemzés révén jutnak el az emberek a "lásd-érezd a változást" képlethez. Néha a lélek által észlelt változások új, jobb megközelítést eredményeznek az elemzéshez. Gyakran a kisebb változások a nagyobb változások szerves részét képezik, és az előbbieket pontosan a tevékenységek elemzése okozza. Néha a számlákkal foglalkozó finanszírozók vagy mérnökök csak bizonyos hangulatban hajlandók elfogadni a gondos elemzés eredményeit.
De az elemzésnek legalább három fő korláta van. Először is, a legtöbb esetben nem kell hozzá folyamodnia ahhoz, hogy megtudja az igazságot. Egyáltalán nem szükséges komoly munkát végezni annak biztosítása érdekében, hogy a régi stratégia ne működjön, és az újat még nem tesztelte az idő. Nem érdemes 50 oldalas jelentést írni annak megértéséhez, hogy az új terméket még nem tanulmányozták kellőképpen, és sok tényező akadályozza meg a mérnököket abban. Nincs szüksége sok pénzügyi kimutatásra, amelyek bizonyítják, hogy nem maradhat távol az internetes üzlettől, és csak el kell döntenie, hogy megteszi az első lépést. Nem éri meg az egész csoport pszichológusok tanulmányozzák Fredet és csapatát, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy kudarcot vallanak, és le kell cserélni őket. Igen, lehetnek kivételek - például milyen módosítás tájékoztatási rendszer vásárolni, ha mindegyik 100 millió dollárba kerül - de az alapötlet helyes.
Másodszor, az elemzési eszközöknek is megvannak a maguk korlátai instabil világunkban. Jól működnek, ha a paraméterek ismertek, az eltérések minimálisak, és a jövő nem homályos.
Harmadszor, a gondos elemzés ritkán mozgatja az embereket. Megváltoztatja a gondolkodásmódját, de milyen gyakran készteti az embereket, hogy mindent feladjanak és teljesen más módon viselkedjenek? A motiváció pedig olyan fogalom, amely nem a gondolkodáshoz, hanem az érzésekhez kapcsolódik.
Nem azért sikerül a változás, mert hülyék vagyunk, túlságosan igényesek magunkkal szemben, érzelmektől mentesek, bár néha úgy tűnhet. Bukunk, mert nincs elegendő tapasztalatunk a hatékony reformok végrehajtásában. E tapasztalat nélkül túl gyakran pesszimistán tekintünk a dolgokra, félünk vagy túl kevéssé hiszünk abban, amit elkezdtünk aktívan cselekedni. Ezért nemcsak nem hatékonyan viselkedünk, de nem is próbáljuk a legjobbat elérni.
Figyeljük meg ennek a példának a jelentőségét a gyorsuló változások korában, a mi korunkban, amikor szédületes ugrást teszünk az ipari gazdaságból a tudás- és információgazdaság felé. Fontolja meg annak fényében, hogy a vezetők és a menedzsmentpedagógusok ma hogyan látják a nagyszabású változásokat.
Természetesen sok nehézség adódik, de ha tájékozatlan pesszimista marad, az nem segít az ügyön. Új ugrásokra van szükség a jövőben. És bár ebben már sikeresek voltunk, nincs ok arra, hogy ne tanuljuk meg még jobban csinálni.
Tekintettel arra, ami a térképen van, egyre többet kell tanulnunk.
A könyv használata
Ennek a könyvnek a történetei nagyon fontosak, mert megmutatják a valóságot. Az olvasó, aki megnézi az illusztrációkat, elolvas pár sort és továbblép, ebben a könyvben keveset talál magának. Ha siet, és gyorsan a végére akar járni, olvasson el három -négy történetet, és nézze meg a fejezet végén a következtetéseket. Ön döntheti el, hogy melyik fejezettörténet a legtanulságosabb az Ön számára. A "Kesztyűk az ülésterem asztalán" című fejezetet olvashatja az 1. fejezet "A repülőgép nem mozog!" a harmadikban és a "Fixing the Boss" az ötödikben.
Nem számít, hogyan olvassa ezt a könyvet, emlékezzen egy -két történetre, és mondja el bátran kollégáinak. Minél több figyelmeztető történet van körülötted, annál élénkebb vitákat generálnak, annál jobb.
A Fortune magazin egyik számában Jack Welch idézte: "Minden másodpercben beszélnie kell a változásról." Valószínűleg ez még mindig szélsőség, bár talán az ilyen végletek hoznak győzelmet.
1. szakasz
1. szakasz Ismerje meg a sürgős cselekvés szükségességét
2. szakasz
Hozzon létre egy reformer vezetőkből álló csapatot
3. szakasz
Válassza ki a megfelelő látást
4. szakasz
Felkelteni az emberek érdeklődését
5. szakasz
Feltételek megteremtése a munkavállalók széles körű részvételéhez az átalakulásban
6. szakasz
Gyors győzelmek elérése
7. szakasz
Ne hagyja abba
8. szakasz
Gyökeret ereszteni a változásnak
Sikeres átalakulások esetén az első lépés annak biztosítása, hogy elegendő számú ember cselekedjen kitartóan, akik határozottan és magabiztosan megragadva a felkínált lehetőségeket és megoldva a felmerülő problémákat, energiával töltik fel kollégáikat, mintha mindenkit körbe szólítanának: „Menj ! ”. Sürgősség nélkül a nagyszabású változás sziszifuszi munka lehet.
Engedély megszerzése a főnököktől
Ted Watson
A fő ötlet - nem különösebben egyedi - az volt, hogy következetesen dolgozzunk minden részlegünkön. Bármilyen tevékenység megszervezését is megkerestük, függetlenül attól, hogy a menedzser hol dolgozik - Birminghamben vagy Buffalóban. Ugyanezt tettük meg fogantyú, generátor vagy kalapács vásárlásakor is. A fő cél az volt, hogy új technológiákat alkalmazzunk a méretgazdaságosság előnyeinek kihasználására.
Egy napon társaságunk igazgatósága összeült, hogy megvitassák a szoftverreformot. A találkozó előtt ügyvezető igazgatói olyan anyagokat kapott, amelyek felsorolták a meglévő rendszerek minden előnyét és hátrányát. Egy kis szakértői csapat foglalkozik gazdasági elemzéssel, különös tekintettel az alkalmazott programokra. A találkozón a szakértők ismertették indokaikat: „A mi problémánk ez. A technológia lehetőséget ad nekünk ... ”és így tovább. A diagramok, grafikonok és diagramok mindent világosan mutattak. A testület figyelmesen hallgatott.
A találkozón természetesen kérdések merültek fel: "Mennyi ideig tart?", "Ki használta még szoftver? "," Hogyan működött másoknak? " A vita azonban sohasem alakult ki. Úgy tűnt, hogy az előzetes beszélgetések, a találkozó előtti személyes beszélgetések, a vezetőség támogatása és maga a találkozó segített a megegyezésben.
Elkezdtük tehát a terv végrehajtását. Hónapok alatt ugrásszerűen megnőtt azoknak a hívásoknak a száma, amelyeket különböző osztályok alkalmazottaitól kaptam. Az emberek megkérdezték: „Meddig tart ez? Az én egységemben nem tudunk ... ”és így tovább; „Üzletünk számára a jelenlegi költség / haszon arány elfogadhatatlan. Miért van erre szükségünk? ... "; - A normális munkánk megzavarása számunkra lehetetlen, és mindez azoknak az embereknek köszönhető, akiket a reformcsoportba rendelt. Megpróbáltam minden ésszerű érvet bemutatni. De senki sem figyelt rám. Ugyanolyan jól hallgathattam volna egész nap ilyen kijelentéseket.
Lényegében minden osztályon voltak emberek, akik továbbra is a régi módon akartak üzletelni. Még az új szoftvert is hajlandóak voltak elfogadni, amennyiben nem okozott sok kellemetlenséget és jelentős változásokat (itt nem a költségek csökkentéséről volt szó - az ilyen változás csak üdvözlendő). A konzervatív gondolkodású dolgozók meg akarták tartani a pénzügyi kimutatások hagyományos formátumát, igyekeztek ütemtervet készíteni Karbantartás a maguk módján, és nem úgy, ahogy kérték. Azt mondták, hogy a válságkezelési rendszerük csak egy kis fejlesztésre szorul, a vásárlás jóváhagyásához mindig öt aláírásra van szükségük, és csak így lehet üzletelni. És minél tovább, annál többet, és még többet. Minden figyelmemet és időmet hívások, magyarázatok és kérdésekre adott válaszok lavinájának szenteltem.
Röviden, félreértés falára bukkantunk. Meg kellett állnom, visszamennem és elölről kezdenem. Nehéz volt újra megtenni.
Négyféle magatartás általában megakadályozza a reformok megkezdését. Az első az önelégültség, amelyet képzeletbeli érzések táplálnak. méltóság vagy túlzott önbizalom. A második a tehetetlenség, egyfajta önvédelem, amikor a félelemtől vagy pániktól elfogott személy el akar bújni a probléma elől. A másik a harag által vezérelt hozzáállás: "nem kényszerít semmire." Az utóbbi típusú viselkedés nagyon pesszimista hozzáállást hordoz magában, ami állandó döntésképtelenséghez vezet. Bármi is legyen az ok, a következmények hasonlóak. Az emberek nem akarják észrevenni a nyilvánvalót, és nem rohannak fejjel, hogy munkába álljanak. Ehelyett haragot hordoznak vagy panaszkodnak, ha valaki reformokat fontolgat. Ennek eredményeként a konverziók lassan indulnak el, vagy egyáltalán nem indulnak el.
A "Főnökök engedélyének megszerzése" című történetben leírt megközelítés mögött az a feltevés áll, hogy az alkalmazottak viselkedése és érzelmei nem számítottak, a testület egyetértett a reformmal. Ez túlságosan önkényes feltételezés volt, és - mint később kiderült az események során - a feltételezés téves volt. Különböző szervezeti szinteken nagy önelégültségi tartalékok bontakoztak ki: „Sok konkrét problémánk van; az általános üzleti folyamatok nem fontosak számunkra. " Mindketten félelmet keltettek: "Tudom -e kezelni ezt a projektet, miközben teljesítem a tervet?" És haragot: "Miért a fenéért ragaszkodtak hozzám ezzel az átkozott egyöntetű gondolattal?" Pesszimizmus is volt: „Sok pénzt fogunk költeni erre a szoftverre, de
nem fogunk sikerülni. " Még cinizmus is volt: "El tudom képzelni, mennyit keresett az a ravaszság, aki eladta nekünk ezt a rendszert!" A változások vezetői elkerülhetetlenül szembesülnek ezzel az áthatolhatatlan falral.
Jó kezdés
És itt egy példa egy teljesen más megközelítésre, amely teljesen más feltételezéseken alapul.
Tim Wallace
Egy este meghívtam vacsorára egyik legnagyobb ügyfelünket, hogy megköszönjem neki a hosszú együttműködést. Megbeszéltük az egyik legmelegebb terméket, és bejelentette, hogy az utolsó tétel kézhezvétele után kénytelen változtatni a specifikációján. Ez meglehetősen furcsán hangzott, mivel ez a termék megrendelésre készült. Sok pénzt és időt kellene költenie a változásokra. Természetesen ügyfelünk nem volt elégedett ezzel a lépéssel.
Azt mondtam, hogy nagyon sajnálom, és hogy mihamarabb összehozunk egy csoport fejlesztőt, és mindent megbeszélünk. Ez a kijelentés semmilyen benyomást nem tett rá, bár őszinteségem nyilvánvaló volt. „Mintha soha nem beszéltem volna erről az alkalmazottaidnak! - kiáltott fel. - De nem hallgatnak rám. Aztán kiderült, hogy amikor rámutatott a termék fejlesztésének szükségességére és annak megvalósításának módjára, embereink megígérték, hogy minden kérését teljesítik. Amikor azonban néhány héttel később megérkezett, a probléma megoldatlan maradt. - Újra és újra kértük a változtatásokat, de beszélgetőtársunk, bár bólintott a fejével, úgy tűnik, egyáltalán nem hallgatott ránk.
Rájöttem, hogy minden valószínűség szerint az ügyfél minden alkalommal más -más alkalmazotthoz fordult, de alig látták őt olyan kétségbeesésben, mint én. Ezért megkérdeztem, hogy lehet -e videokamerával rendelkező operátort küldeni, hogy rögzítse az összes panaszt és észrevételt. Biztosan meglepte egy ilyen kérés, de siettem megbizonyosodni arról, hogy komolyan gondolom, és azt hiszem, mindkettőnknek segít. Beszélgettünk még, és egy kis rábeszélés után vendégem beleegyezett.
Másnap az embereim videokamerával mentek az ügyfelünkhöz. Azt kérték tőle, hogy legyen nagyon őszinte és őszinte. Amit valójában meg is tett. Azonnal lefilmeztek egy félórás történetet, és egy kis szerkesztés után kiderült egy 15 perces videó.
Később mintegy 50 embert gyűjtöttünk össze üzemünk konferenciatermében. Valaki feltette ezt a kazettát, és mindenki látott egy elégedetlen ügyfelet.
A válasz elképesztő volt. A jelenlévők többsége őszintén meglepődött. Ezek az emberek nem gyakran léptek kapcsolatba a fogyasztókkal, és láthatóan még soha nem hallottak ilyen durva negatív véleményeket. Számomra úgy tűnik, hogy sokan azt gondolták, hogy ez csak egy elszigetelt eset, de ennek ellenére a szemüket a tévéképernyőre szegezték. Néhányan tátott szájjal ültek. Természetesen néhányan azonnal úgy döntöttek, hogy az ügyfél téved: „nem érti”, „mindent meg kell magyaráznia”, „mindez azért van, mert ...” stb. De ezek kisebbségben voltak.
A videó megtekintése után elkezdtünk megbeszélni, hogyan javítsuk ki a helyzetet, és kerüljük el a jövőbeni hibákat, hogy az ügyfél elégedett maradjon. Az emberek ötletekkel kezdtek előállni. Természetesen érti, hogy néhányuk nem volt teljesen építő jellegű. Ennek ellenére a vita élénk volt.
Összesen mintegy 400 alkalmazottnak mutattuk meg a videót. És a kisebbség ismét megpróbált védekezni. A többség azonban azt mondta: „Tennünk kell valamit ez ellen. Tennie kell valamit ".
Biztos vagyok benne, hogy még azok is, akik semlegesek voltak, megpróbálnak beszélni az ügyféllel, akit az üzembe hoztunk.
Újra és újra lőttünk. Ez gyakorlatilag semmibe sem került nekünk. Természetesen ez a módszer nem tudta megoldani minden problémánkat, de ennek ellenére lehetővé tette számunkra, hogy eltávolítsunk egy komoly akadályt a javulás útján. Az üzemet a megvásárolt vállalattól szereztük be. Ez a vállalat régóta vezető szerepet tölt be az iparágban. Valószínűleg az alkalmazottai azt hitték, hogy tudják a választ minden kérdésre. Szakértők, mesterségük mesterei voltak, ugyanakkor abszolút nem figyeltek a fogyasztó véleményére. Ezek az emberek azt gondolták magukban: „Igen, persze, most lépj félre, és ne zavarj, hogy elvégezzem a munkámat, amelyben mindent megértek, de te nem. Én itt profi vagyok, te pedig senki. " Ezzel a megközelítéssel nagyon nehéz megszabadulni az ördögtől való hozzáállástól az ügyfél felé, és elkezdeni jobban kielégíteni az igényeit.
A reformok első szakaszában a fő feladat az ügyfél iránti figyelmetlenség megszabadítása.
Az ilyen történeteknek és a főnökök engedélyének megszerzésében sok közös vonás van. Az évek során mindkét szervezet nagyon sikeres volt. Mindketten éles versenynek és árnyomásnak voltak kitéve, és változtatniuk kellett, hogy lépést tudjanak tartani a 21. század szigorú követelményeivel. De nézd meg, mennyire gyökeresen különböznek ezek a történetek.
Az Engedély megszerzésében a fő feladat az igazgatóság jóváhagyásának megszerzése volt, a megoldás módja pedig az elemzés volt, amelynek állítólag befolyásolnia kellett a gondolkodást. A Videocassette célja az volt, hogy felhívja az általános figyelmet a vállalat alkalmazottainak (és valószínűleg a vezetőknek is) a mozgékonyságának hiányára. A megoldás az volt, hogy megmutassák az embereknek a videót, és befolyásolják érzéseiket. A videó ezt adta nekik:
Dühös ügyfélkazetta
Lát
Az alkalmazottak dühös videofilmet látnak fontos ügyfél... A videót bemutató személyben lehet bízni, és indokolatlan elégedetlenség nélkül bemutatja (nem "Nos, idióták, ezt nézd meg!").
Érez
Az alkalmazottak többsége meglepődik. Néhányan megijednek és dühösek. Sokan úgy érzik, hogy eltűnik a hamis önbecsülés érzése, és növekszik az azonnali cselekvés iránti bizalom: "Tennünk kell valamit".
változás
Néhányan védekezni kezdenek, és megpróbálják fenntartani szokásos állapotukat. A legtöbb ember először gondol a problémákra, hallgat az ügyfelekre és a vezetőkre, amikor a reform szükségességéről beszél. A „szakemberek” szervezetében, akik szakértőnek tartják magukat, és azt hiszik, mindent maguk tudnak, ez nagy előrelépés.
Ennek eredményeként nem nőtt a félelem, a pesszimizmus vagy a harag az alkalmazottak körében, de a sürgős változtatás sürgősségének érzése megerősödött, és ez jó alap volt a folyamat elindításához. A nyom egy videó volt, valószínűleg átlagos minőségű és olcsó felszereléssel készült, így a lényeg nem ebben van, hanem a bizalomban igazi ügyfélés őszinte megjegyzéseiben. De az „ügyfélinformációkat” egy kétoldalas jelentésben is bemutathatták volna. A videó működött, mert vizuális volt. A vizuális kép erősebben hat tudatunkra, amely az evolúció évezredei során megtanulta magába szívni különösen mindazt, amit látunk, valamint azt, amit hallunk és érezünk. A szem minden másodpercben hatalmas információáramlást vesz fel. Ha kétségei vannak, nézze meg a számítógépen lévő egy perces videofájl méretét, és hasonlítsa össze egy szövegfájllal, amelyet egy perc alatt el tud olvasni. És a vizuális információ nem ragad meg az agykéreg egyik "processzorában". Mélyebbre megy.
A videót körültekintően mutatták be. Nem voltak olyan kiáltások, mint: "Ha nem változtatunk a helyzeten, a társaság berepül a csőbe!", "Ki rendezte ezt a gyalázatot?" vagy "Íme, mit kell tennünk, és holnaptól azonnal elkezdi!" Tehát sem félelmet, sem haragot nem váltottak ki. Éppen ellenkezőleg, az előadás hangneme elnyomta ezeket az érzéseket.
A "Főnökök engedélyének megszerzése" című részben a megközelítés kötelező végrehajtás a vezetőség döntései nyilvánvalóan a vezetők elégedetlenségét okozták, akikre váratlanul ilyen nagy teher esett. Megijesztette azokat, akiknek fogalmuk sem volt a kifinomult új technológia előnyeiről, és nyilvánvalóan keveset tett az elbizakodottságot tápláló érzések elfojtására. Mindez az azonnali cselekvés akadályává vált.
Az üzleti környezet megteremtése és a felsővezetők jóváhagyásának megszerzése nyilvánvalóan önmagában nem rossz. De amikor ezeket a cselekvéseket a sikeres életmódváltás legelején hajtják végre, akkor ezek csak egy nagyobb erőfeszítés részévé válnak, amelynek célja, hogy segítsen elnyomni azokat az érzéseket, amelyek megakadályozzák a magabiztos előrelépést. Az információ és a reflexió egyáltalán nem haszontalan az üzleti életben. De amikor a sikeres nagyszabású változás legelején foglalkozik velük, ezek csak egy hatékonyabb módszer alapját jelentik, amely segít az embereknek látni az igazságot, másképp érezni, majd sürgősen cselekedni.
Először dolgozzon ki egy jövőképet a reformról
Az emberek azért kezdenek átalakulni, ha fejlesztési irányt dolgoznak ki és széles körben népszerűsítenek, mert mindenki tisztán akarja látni ezt a kérdést. Hogyan kezdhet el valamit anélkül, hogy tudná, hová menjen? Még akkor is, ha a reformok kezdetekor legalább van némi elképzelés a mozgás irányáról, hogyan zárhatjuk ki annak kockázatát, hogy ez téves?
Ugyanezen logika alapján az emberek egy jövőkép létrehozásával kezdik az átalakulási folyamatot. Fogalmazzon meg egy víziót, és hívja életre. Nem nehéz megtalálni jó példák változás, amikor az első fázist a vezető felbukkanása jellemezte, akár kész látásmóddal, akár egy hasonló gondolkodású emberek csoportjával, akik a jövőképen dolgoznak.
Íme egy példa arra, hogy mi történhet, ha a reform első szakaszában létrejön egy jövőkép a szervezet jövőjéről. Ennek a folyamatnak a részletei hasonlóak lehetnek a "provokáló" rövid távú válságokhoz, de a tervezett eredmények ugyanazok lesznek, függetlenül cselekedeteitől.
Amikor az aligátorok megharapják a sarkad
Gyökeresen meg kellett változtatnunk a szervezetünket, a jövőben méltó helyre kell számítanunk. Mivel problémáink a felszínen rejlenek, és közel állunk a válsághoz, úgy döntöttem, hogy nincs idő megpróbálni felhívni az alkalmazottak figyelmét. Így az első két -három hónapban megpróbáltam vitát indítani a testület tagjai között. Globális kérdésekről beszéltünk. Melyek a legfontosabb átalakítási kihívások? Mi az övék a végső cél? Sokat gondolkodtam ezen.
Egyre nehezebb volt a vezetőket összehozni egy beszélgetésre. Folyamatosan utánuk kellett futnom, hogy biztosan megtudjam, eljönnek -e a találkozóra, még akkor is, ha megerősítettem, hogy meg fog történni. Ha kiderült, hogy valaki nem jön el, akkor át kellett gondolnom, hogy melyik napra kell átütemezni a találkozót. Sőt, amikor már a konferenciateremben gyűltek össze, valaki mindig azt mondta: "Elnézést, egy nagyon fontos találkozóm lesz egy óra múlva, ezért korán elmegyek." Ami még rosszabb, nem én voltam a főnökük.
A felső vezetők nagy lelkesedése és az ülések ilyen részvétele nélkül az eredmény nem lehetett volna jó. Sikerült azonban elkészítenünk a jövőkép tervezetét. De ezek csak papíron végzett gyakorlatok voltak. A vezetőség figyelmét mindenre felkeltették, csak erre. 10 pontot adnék magamnak az erőfeszítésekért, és 0 -t az eredményért.
Akkor még fogalmam sem volt arról, mennyire súlyosak a rövid távú problémáink. Ezután új szerződéseket terveztünk, amelyek feltételeit meg kellett vitatni és megérteni. Szükséges volt terveket készíteni a logisztikai és termelési tevékenységek különböző beszállítók részvételével és figyelembe véve költségvetési folyamatok... Új rendszereket vezettek be, amelyeket el kellett sajátítani, különben lehetetlen számítani a hatékony munkára. Volt idő, amikor csak három héttel előre terveztük, bár ben normál körülmények között programokat hónapokra tervezik. Összefoglalva: a helyzet fenyegető volt. Biztos vagyok benne, hogy ilyen felelősséggel a vállán érezné, hogy minden összeomlik.
Aztán előálltam egy kis trükkel. Ahelyett, hogy azt mondanánk: „Szánjuk a pénteki napot a jövőkép kidolgozására”, azt mondtam: „A logisztikai program szétesik a szemünk előtt. Ideje tenni valamit. " Ez a taktika felkeltette a felső vezetés figyelmét, és a helyzet változni kezdett. Aztán az „égető” problémákat megoldva elkezdtünk gondolkodni azon, mit kell tennünk a jövőben az ilyen helyzetek elkerülése érdekében. Így annak a kérdésnek a megvitatása során, hogy hogyan kell pénzt költeni annak érdekében, hogy mindent megoldjunk, és azonnal döntsünk, a jövőt érintettük beruházási program... Ez előkészített némi alapot az átalakítás fontosabb témáira való áttéréshez, felkeltette az érdeklődést és felkeltette a sürgős kardinális változások iránti vágyat. Pontosan ezt kellett volna tenni a folyamat legelején.
Most már biztos vagyok benne, hogy nem kell aggódnia a küldetés és a hosszú távú átalakulás miatt, amikor minden összeomlik. Ha vállalja, hogy segíti a menedzsmentet a szervezet megreformálásában, látja a körülötted zajló változásokat, és képzeli az elkövetkezendő változások mértékét, akkor előre akar lépni. Még a jelenlegi válság nagyságának felismerése után is csak arra használja, hogy felkeltse az emberek figyelmét, és elkezdje megvalósítani a jövőképet. Esetünkben azonban nem lehetett késztetni az alkalmazottakat a komolyabb problémák megoldására. Egyáltalán nem.
Amikor az aligátorok megharapják a sarkad, foglalkoznod kell velük. Legalábbis azt gondolom, hogy bizonyos mértékig át kell vennünk az irányítást a válsághelyzet felett. Szükséges összpontosítani a problémák legveszélyesebb gócainak eloltására és minden lehetséges tényező kiküszöbölésére, amelyek kiújulását okozhatják. Ellenkező esetben nem lesz elég ereje a nagyobb átalakításokhoz, vagy ami még rosszabb, ennyi lesz további problémák hogy soha többé nem lesz képes erős szervezetet létrehozni.
Egy főigazgató (nem a mi cégünk), aki egy veszteséges vállalkozás helyreállítására vállalkozott, egyszer azt mondta: „Legkevésbé ezt a szakaszt küldetésre van szükségünk. " Akkor nem értettem őt, de most jól értem.
Lou Gerstner biztosan ez volt a vezérigazgató, amikor átvette az IBM üzletágát. Abban az időben sokan nem voltak tisztában az álláspontjával. Az aligátor történethez hasonlóan az IBM -nek először meg kellett állítania a „sebvérzést”, majd meg kellett teremtenie a szükséges sürgősséget a nagyobb feladatok elvégzéséhez. A jövőkép kidolgozása ezen a ponton távoli kilátás. Igaz, Gerstner már megfogalmazhatott magának néhány látásmódot. De ez nem volt kulcsfontosságú szervezési feladat, és nem vesztegette az idejét.
A fontosabb feladat az előrelépés. Az emberek állandóan ezt teszik - mind a harmadik szakaszban, amikor egy jövőképet hoznak létre, mind amikor rövid távú válságok vannak, mint például az "aligátorok" történetében, és amikor nincsenek válságok. Az átmenet a látásmódra, vagy gyakrabban a stratégiára csábító, mert elég logikusnak tűnik. Azonban nem fog tudni kézzelfogható változást elérni, ha nincs jól meghatározott iránya a szervezet számára. Tehát először az ő döntését kell meghozni. Ezután valamilyen "változáskezelés" segítségével követed ezt az irányt.
Ennek a logikának a hátránya, hogy egyre nehezebb igazán érdemes elképzeléseket és stratégiákat kitalálni. A világ nem könnyű, és az instabilitás folyamatosan növekszik. Még azok a feladatok is, amelyekkel egy kis cég vagy egy kis részleg szembesül nagy szervezet rendkívül összetett lehet. Az a gondolat, hogy egy hős mindent maga dönthet, mítoszszerűvé válik. A megfelelő emberekből álló csapat, mindenki eltökéltsége szükséges a munka elvégzéséhez, és a jó együttműködés képessége. A csapatépítésnek (2. fázis) meg kell előznie a jövőkép kialakítását (3. fázis). A csapatépítést és az egymásba és a sikerbe vetett bizalom növelését nagymértékben megerősíti a változás sürgető érzése (1. szakasz).
Egy kivétel van. Ha erős a sürgősség érzése és hozzáértő csapat áll össze, akkor bizonyos értelemben a folyamat első lépése egy jövőkép létrehozása lesz. A reformátorok azonban gyakran rosszul ítélik meg a nagyszabású változások sürgősségét. „Embereink tudják, mire van szükségünk jelentős reformokés készek cselekedni ” - mondja az egyik vezető. - Nos, nem minden, olyan sokan vannak. Beszéljen szervezetének embereivel, beleértve azokat is, akiknek szükségük van egy jövőképre, és rájönnek, hogy mindenesetre túl sok változás történt rajtuk. Vannak, akik abban bíznak, hogy néhány apró fejlesztés eredményeként minden visszatér a normális kerékvágásba, mások szerint túl elfoglaltak, és nem tudnak további feladatokat megoldani, és valaki továbbra is úgy gondolja, hogy már jól végzi a dolgát. Ezenkívül a látnokok néha rosszul ítélik meg az élén álló reformátorok csoportját. Nem értik, hogy ez a csapat a múltra és nem a jövőre összpontosít, vagy egyáltalán nem elég egységes ahhoz, hogy változást hozzon létre.
Ismétlem: ha felismerte a sürgős reformok végrehajtásának sürgősségét, és elég jó csapatot hozott létre, akkor az első szakasz bizonyos értelemben a jövőkép lesz. De szerinted ez milyen gyakran fordul elő?
Válságok, égő platformok és félelem
Az "aligátor" szó egy másik fontos témát is sugall - válságokat és félelmet.
Mivel nagyon nehéz elindítani hatalmas vállalkozását, logikus a belső vagy külső válságok alkalmazása. Ne próbálja meggyőzni az embereket - adjon nekik meleget.
Sok igazság van benne. Lehet vitatkozni azzal, hogy az Angry Client Videotape-ben a főszereplő maga teremtett egy mini-válságot. De leggyakrabban, amikor válságokról beszélünk, „égő platformokra” gondolunk, amelyek kényszerítik az embereket „ugrásra”, elhagyva kényelmes székeiket. Az égő platformok valóban segíthetnek. De ugyanakkor pánikot is vethetnek, ami lassítja az előrehaladást. Néha azt gondoljuk, hogy a félelem jó, mert kevésbé teszi elégedetté az embereket. Néha így történik. De ha nagyobb változások esetén a félelem nem válik pozitív elhatározássá, akkor hamarosan komoly akadályokká, nem pedig előnnyé válik. Néhányan ijedten reagálnak csak a szorongás közvetlen forrására, mint az "aligátorok" történetében. Néhányan tűzoltó készülékeket találnak, kezelik a tüzet, és felmásznak a peronra. Valaki megfagy, elrejtőzik vagy védekező pozíciót foglal el. Az emberek elkezdenek gondolkodni: „Kinek van szüksége ilyen társaságra? Nem akarok vele meghalni. ”
Ez egy nagyon fontos tényező. A félelem vezérelheti a cselekvést. Olyan ez, mint a dinamit, amely felrobbantja a betonfalakat. De mégis látnunk kell az általa okozott változásokat a fő, állandóan ható erőként. A sürgősségi hajtások megváltoznak. Amikor frusztrált vagy bosszant minket egy embercsoport, a félelem tűnhet jó orvosság... De valószínűtlen, hogy a félelemtől vezérelve sikerrel tudsz majd lépni a másodikból a nyolcadik szakaszba, mert az emberek az önvédelemre fognak koncentrálni, nem pedig a szervezeti változásokra. Amikor 50 vagy 50 000 ember elsődleges és egyetlen célja az önfenntartás, mit gondol, mi fog történni, ha egy vezetői csoportot szeretne toborozni tőlük, hibátlan munkát várva? Mi történik, ha megkéred szervezeted ágait, hogy egyértelműen koordinálják őket? Mi történik, ha Fred csak akkor tudja elvégezni túlzott feladatait, ha Helen rejtett áldozatokat hoz?
De én csak fogaskerék vagyok
Néha megértjük mindazt, amit a félelemről, a haragról, az önelégültségről, a sürgősségről és a válságokról elmondtak, de keveset teszünk a változás kezdeményezéséért, mert úgy érezzük, hogy nincs erőnk: „Nem én vagyok a főnök. Mit tehetek a helyemben? " Így érezhetik és kiszolgáló személyzet, és a középvezetők, sőt az ügyvezető alelnök (ami valóban megtörténik). A tehetetlenség érzése nagyon kitartó, pihentető és mély csalódást okozhat az embereknek.
Bizonyos helyzetekben a merev státuszhatárok és az erőhiány túlnyomónak tűnik. Mégis gyakran lehet tenni valamit ellene.
Itt van a kedvenc történetem az első szakaszról. Mint látható, a kulcsszereplők pozíciója messze nem a vezérigazgató.
Kesztyű az asztalon az ülésteremben
John Stegner
Komoly ellátási problémáink vannak. Meg voltam győződve arról, hogy hatalmas összegeket más célokra fordítanak, és hogy a jövőben is ugyanannyit költenek, és azt sem tudjuk pontosan megmondani, mennyit dobtak már a szélbe. Úgy gondoltam, hogy lehetőségünk van nem 2%-kal, hanem sokkal többet csökkenteni a felvásárlási árakat, ami egymilliárd dollárt takarít meg nekünk a következő öt évben. Egy ilyen jelentős átalakítás a gyártási folyamat jelentős elmozdulását jelentené. Ez azonban mindaddig nem volt lehetséges, amíg a munkavállalók többsége, különösen a felső vezetés tagjai, nem látták a lehetőséget, ami nagyrészt nem történt meg. Ezért minden megállt.
A probléma súlyosságának felmérése érdekében megkértem egy gyakornokot, hogy tanulmányozza, mennyit fizetünk a gyárainkban használt különböző kesztyűkért, és hány különböző fajtát vásárolunk. Az egyszerűség kedvéért egy terméktípust választottam - olyat, amelyet minden vállalkozás használ, és amelyre könnyen lehet hivatkozni.
Amikor a diák befejezte munkáját, közölte velem, hogy 424 féle kesztyűt vásárolunk! Négyszáz huszonnégy! Minden gyárnak volt saját beszállítója és saját tárgyalásos ára. Ugyanaz a kesztyűpár egy gyárért 5 dollárba, egy másikba 17 dollárba kerülhet. Ezek az összegek önmagukban nem olyan nagyok, de sok kesztyűt vásárolunk, és ez csak egy példa volt a beszerzési rendszerrel kapcsolatos problémáinkra. A tanulmány eredményeinek tanulmányozása után még én sem hittem el, hogy minden olyan rossz.
A diáknak sikerült összegyűjtenie az összes megvásárolt kesztyűtípus másolatát. Mindegyikhez címkét ragasztott az árral és a gyárral, amely megvásárolta.
Egyszer ezt a halmot leterítettük az asztalra a tanácsteremben, és meghívtuk az összes osztályvezetőt. Egy nagy, drága asztalt láttak, amelyen általában van pár dokumentum vagy egyáltalán nincs semmi, ezúttal kesztyűvel tele. A vezetők mindegyike egy percig nézte ezt a képet. Aztán mindenki elkezdett valami ilyesmit mondani: "Megvesszük ezeket a kesztyűket?" - Nos, valójában igen, megvesszük őket. - "Igazság?" - "Igen ez igaz". Aztán körbejárták az asztalt. Azt hiszem, a legtöbben olyan kesztyűt kerestek, amelyet az egységeik használnak. Minden árat láthattak. Végül is első pillantásra ugyanazok a kesztyűk voltak, de az egyiket 3,22 dollárral, a másikat - 10,55 dollárral látták el.
Általában ezek az emberek nem szenvednek az ékesszólás hiányától. De aznap csak álltak tátott szájjal.
Tevékenységünk óriási népszerűségre tett szert. A kesztyű lett a road show száma. Meglátogattak minden osztályt, tucatnyi gyárat vezettek át. Nagyon sokan megnézhették a kesztyűhalmokat. A road show a szervezet minden szintjén "milyen rossz dolgok" érzetét keltette.
Egy másik tanulmányomnak köszönhetően, amelyet gyorsan és olcsón végzett egy másik tanítványom, rájöttünk, hogy vannak versenytársaink. A versenytársakkal való összehasonlítást hozzáadták a road show -hoz. Ennek eredményeként felhatalmazást kaptunk a változtatásra. Az emberek már azt mondták: „Azonnal cselekednünk kell”, amit valójában kerestünk, ezáltal rengeteg pénzt spóroltunk meg, amit sokkal bölcsebben is el lehetett volna költeni.
Az emberek még ma is mesélik ezt a kesztyűs történetet.
Nem nehéz megérteni, miért teszik ezt.
A kesztyűs történet főszereplői nem főnökök. Az egyik fontos résztvevő csak diák-gyakornok volt. Pedig ezek messze nem a felső vezetők segítettek egy olyan folyamat elindításában, amely gyökeresen megváltoztatta egy nagy szervezet teljes ellátási láncát, és több száz millió dollárt takarított meg.
Módszerük hasonló volt az Angry Client Video magnóban leírtakhoz. Kövesse az érzelmeket, amelyeket konkrét, gyakorlatilag kézzelfogható bizonyítékok támasztanak alá, és ne a hideg logika hívei által tisztelt absztrakt elképzeléseket. Bármilyen okot használjon, ne csak szavakat és számokat. Szervezzen hatékony, emlékezetes előadást, de mindig valós, releváns tények alapján. Ennek eredményeként - és ez a legfontosabb - megérinti és megváltoztatja érzéseit anélkül, hogy pánikot keltene, mint például a "meghalok!" és negatív visszajelzések kiváltása nélkül. Ehelyett egyre inkább érezhető az azonnali cselekvés szükségessége, és megkezdődött a változás.
Gyors és olcsó!
A kesztyű és a videokazettás történetek egy másik fontos kérdést vetnek fel. Egy szervezet nagyszabású változásokra való felkészítése nem igényel egymillió dollárt és hat hónapot. Sok mindent meg lehet tenni gyorsan és olcsón.
Íme egy másik példa az egyszerű, olcsó lépésekre, amelyek segíthetnek az átalakítás első fázisának megoldásában. Ebben az esetben a portrék videokazettaként és kesztyűként működnek.
A vállalat elnökeinek arcképcsarnoka
Ron Marshall
Korábban, amikor belépett fő irodaházunk előcsarnokába, a titkárnő közvetlenül előtted ült, tőle balra egy látogatói terület volt - székek és dohányzóasztal. A székekkel szemben lévő falon mintegy tíz portré volt elnök volt szigorú és hajthatatlan arccal. Egy miniatűr művészeti galéria és egy sír keresztezése volt. Minden alkalommal, amikor belép az épületbe, látta ezeket a portrékat. Valahányszor elhagyta az épületet, elhaladt mellettük. A társaság valamennyi vezetője 1885 -ös megalakulása óta ott képviselteti magát. Hivatalos, olajjal festett, az elnököket és a nagy múltat dicsőítő portrék lógtak itt sok éven át, és apai szívességgel nézték a belépő és távozó embereket.
A galériának tisztelgésként kellett szolgálnia egy nagyszerű embercsoport számára, és emlékeztetnie kell a generációk folytonosságára. Visszatekintés volt abba a korszakba, amikor cégünk vezető volt, és a múlt ilyen emlékeztetője rossz szolgálatot tehet a jelenben. Végül is a portrécsarnok az örök sikert szimbolizálta, míg ebben az időben messze nem voltunk ilyen szerencsések. Az elnökség emlékműve volt (és finom utalás mindenki más jelentéktelenségére). A galéria népszerűsítette a "mi (felső vezetés) vagy ők (pusztán halandók)" megközelítést. És bizonyos értelemben valóban sír volt. Én csak Woolworth -ben láttam ilyesmit, és ez nem a legjobb üzleti modell a 21. században.
Néhány menedzser megkérdezte tőlem: "Szóval mikor akasztják fel a portréját is?" Azt válaszoltam: "Soha." Nem sokkal a beszélgetés után eltávolítottam az összes régi portrét. Csak felkaptam őket, és levettem a falról. Egy ilyen régi cégnél, mint a miénk, sokk volt. A hír olyan sebességgel terjedt, hogy egyik beszédem sem terjedhetett el.
Nem tehettünk semmit. A múzeum bármely festményét vagy reprodukcióját fel lehet függeszteni. Díszíthettük a falat a jelenlegi igazgatósági tagok arcképeivel vagy berendezéseink és termékeink képeivel.
És mindeznek lenne némi értelme. De mi másképp csináltuk. Az elnöki portrékat ügyfeleink üzleteinek fényképeivel helyettesítettük.
Ezek nem híres fotósok kizárólagos alkotásai voltak. Csak képek vásárlóink üzleteiről. Erről is aktívan tárgyaltak a társaságban.
Nem sokkal ezek után a képek megjelenése után több igazgatósági tag bement az irodámba, és azt mondta, hogy időben nagyon jól elkezdtünk figyelni ügyfeleinkre. A büfében ugyanazt hallottam két dolgozó beszélgetésében. Az egyiknek különösen tetszett az ötlet, hogy megszabaduljon a régi portréktól: „Ha Ron komolyan gondolja az ügyfélszolgálat fejlesztését, új távlatokra van szükségünk, nem pedig olyan régi beszédekre, mint„ milyen nagyok vagyunk ”.
Egy apró változás volt, de meglett a hatása. Az emberek kezdtek jobban odafigyelni az ügyfelekre és az igényeikre. Anélkül, hogy észrevennénk, hogyan változnak igényeik, és nem vennénk észre, hogy a vállalat nem áll készen ezek kielégítésére, nem mozdulnánk.
Kollégánk, a Harvard pszichológusa, Stephen Kosslin érdekes alternatívával állt elő ebben a történetben, amely még mindig show / feel módszert alkalmaz. Miért nem - tűnődött -, miért nem helyezi el másképp a képeket, és ilyen kompozíciót készít belőlük: volt elnök a bal alsó sarokban jobbra néz, a cégépület a megbízatása alatt közvetlenül felette van, és egy tipikus vásárlói bolt ugyanabban az időben a jobb oldalon. Így a legtöbbet nagy tér elfoglalná az üzlet arculatát, de az elnök csak most nézi. Ezzel az elrendezéssel megváltozott a galéria fő gondolata. Az üzletek felé néző vezetők arca tükrözte a nagyobb figyelmet az ügyfelekre. Képek a rekonstruált
és új ipari épületek az idővel lépést szimbolizáló mozgást szimbolizálta. Ez a megközelítés erőteljes és váratlan vizuális hatással bír, és nem háborítja fel azokat, akik tisztelik a cég múltját és korábbi elnökeit.
Nyilvánvaló, hogy egy egyszerű lépés, amely nem igényel különleges költségeket, nem a leghelyesebb és végső döntés. Bizonyos helyzetekben, különösen akkor, ha még mindig a siker címerén áll, szüksége lesz videokamerával való fényképezésre, portrégalériákra és még sok másra. Az emberek sikeresen használják ezeket a technikákat, még akkor is, amikor ezt a könyvet olvassa. A reformátorok új embereket vonzanak kívülről, olyanokat, akik már érezték, hogy sürgősen szükség van a sürgős átalakításokra. Nál nél sikeres munka a kezdő viselkedése felkelti a kollégák figyelmét, ami nagyon hasznos. A változások vezetői megtalálják a módját, hogy rávegyék alkalmazottaikat, társaikat vagy főnökeiket, hogy látogassanak el sikeresebb cégekhez, mert a kézzelfogható gyakorlati előnyök felkeltik a figyelmet. A reformerek a legkonvencionálisabb módon szervezik a vezetők éves találkozóit. Figyelemre méltó, hogy ezeken az üléseken a vezetők a sürgős cselekvés szükségességének szellemében cselekszenek (és nem csak beszélnek). A vezetők találkozókra hívják legértékesebb vállalati ügyfeleiket, akik váratlan ötleteket hoznak. Ha mindent helyesen tesznek, a reformok sürgősségének érzése növekszik, és a reformok sikeresen kezdődnek.
Gyakorlat, amely segíthet
(Ezt a gyakorlatot maga is elvégezheti, de a legjobb, ha barátaival csinálja.)
1. Szükség van-e nagyszabású változtatásokra azon szervezeti egységen (vállalat, divízió, osztály), amelyre befolyása van? A versenytársai haladnak előre, de a szervezete nem? Vannak -e olyan technológiai hiányosságok, amelyeket más szervezetek használnak, amelyeket a tiéd nem? Beragadtál a múltba? Bemutatkozott új sikeres lehetőségekkel, amelyek bizonyos változtatásokat igényelnek személyesen? Ha igen, kérjük, válaszoljon az alábbi kérdésekre:
2. Milyen hatásos, emlékezetes és emlékezetes eseményt tud javasolni a változás sürgősségének hiánya kezelésére?
3. Legyen óvatos!
Ne feledje, hogy egy jó elemző jelentés vagy az 1. pontra adott válaszok, amelyeket a megfelelő embereknek mutatnak be a megfelelő időben, vegyes reakciókat válthatnak ki. De ha nem vizuálisak, nem látványosak, nem vonzzák a figyelmet és nem emlékeznek rájuk, akkor nem fognak elég erős benyomást kelteni.
1. szakasz
Tudatosítsa a sürgős cselekvés szükségességét
Teremtsen sürgető érzést a reformok számára, hogy az emberek azt mondják: „tennünk kell valamit”, és kezdeményezzük a változást.
Mi segít:
Ami nem segít:
Emlékezetes történetek:
A VÁLTOZÁS SZÜKSÉGE
Gaponenko Alfred Grigorievich ... Altábornagy. 1931 -ben született. Szovjet hadseregben szolgált 1951 és 1991 között.
Tankerőkben szolgált parancsnoki és állományi beosztásokban a szakaszparancsnoktól a Belorusz Katonai Körzet 5. gárda -harckocsiseregének 8. gárda -harckocsi -osztályának parancsnokáig. Az afganisztáni ellenségeskedés résztvevője.
7 évet dolgozott a vezérkarban, majd 7 évet katonai-diplomáciai munkában. A hadtudomány kandidátusa.
Starostin Mihail Mihajlovics. Ezredes. 1937 -ben született
1967 -ben végzett a Páncélos Erők Katonai Akadémiáján, a páncélozott járművek üzemeltetése, javítása és gyártása szakon, a hadsereg különböző beosztásaiban. 1971 -től a Páncélos Erők Katonai Akadémiáján dolgozott.
Tisztelt Feltaláló Orosz Föderáció... Tudomány kandidátusa (mérnök). Egyetemi tanár.
Khomich Vadim Ivanovich ... Ezredes. Született 1926 -ban. 1944 -ben elvégezte a Tankerők Rádiós Szakembereinek Katonai Iskoláját, és az I. Belorusz Frontra küldték. tudományos segédmunkatárs, tanár az Akadémia BTV őket. Malinovszkij. 1977 -ben leszerelték, majd oktatóként dolgozott a MADI -ban, a VISM Állami Pedagógiai Tudományos Központjában, a műszaki tudományok kandidátusa.
Professzor, az Orosz Ökológiai Akadémia levelező tagja, a Moszkvai Régió Kulturális Központ VNO katonai-technikai részlegének elnöke.
Reznichenko Vjacseszlav Ivanovics ... Született 1938-ban. Főhadnagy mérnök a tartalékban.
1956 -ban belépett a Moszkvai Repülési Intézetbe. A moszkvai Repülési Intézet elvégzése után az M.L. Mérföld. Műszaki tudomány kandidátusa. Ő az egyik vezető szakember a kompozit anyagok területén, ütésálló szerkezetek létrehozásában, fokozott harci túléléssel.
Több mint 150 tudományos cikk, taneszköz, tankönyv, monográfia és találmány szerzője. Professzor, az Orosz Ökológiai Akadémia levelező tagja, 1996-tól a Honvédelmi Minisztérium Kulturális Központ VNO katonai-technikai részlegének tagja.
A huszadik századot az emberiség történetének két legnagyobb háborúja jellemezte, hatalmas emberi és anyagi veszteségekkel. Ezenkívül a korábbi háborúkat kardinális változások jellemezték a harci műveletek végrehajtásának módszereiben és módszereiben, valamint a katonai felszerelésekben.
Ha az első világháborúban a harckocsik és repülőgépek használata újdonság volt, akkor a második világháborúban a harckocsik és repülőgépek váltak a harcok kimenetelét meghatározó meghatározó fegyvertípusokká.
A harckocsik harci tulajdonságai (nagy mobilitás, tűzerő és az ellenség megsemmisítésének eszközei elleni védelem) nagymértékben meghatározták a harci műveletek jellegét, ütemét és sikerét. Így volt ez a második világháború kezdeti szakaszának villámcsapásai idején is - a német harckocsik győztes felvonulása Európa -szerte, ugyanez volt megfigyelhető a végső szakaszában is, amikor a szovjet harckocsik néhány hónap alatt legyőzték Európa felét. a németek veresége Berlinben ...
A háború alatt a harckocsikat folyamatosan fejlesztették, harci tulajdonságaikat, gyártási technológiájukat és hasznosításukat javították. A második világháború egyik eredménye az volt, hogy a Szovjetunió átalakult nagy harckocsivá, amely a leghatékonyabb és leghatékonyabb harckocsis erőkkel rendelkezik.
A háborús évek során iparunk több mint 98 000 harckocsit és önjáró fegyvert adott a frontnak, ami majdnem háromszorosára haladta meg Németországban és a műholdas országokban előállított termelést. Nem kevésbé jelentős, hogy az évek során a javítóüzemek és a harckocsi egységek erői mintegy 400 ezer páncélozott járművet állítottak helyre és helyeztek üzembe. Ez utóbbi körülmény - a harckocsik gyors visszanyerése - nemegyszer döntő szerepet játszott az elhúzódó csatákban. Amint azt a tanszéki csata résztvevője, a hadtudományok jelöltje, V.M. Kryat [I], az egyik ok, ami arra késztette a német parancsnokságot, hogy kivonuljon a második világháború legnagyobb harckocsijából - a Prohorovkai csatából - a kétszáz szovjet harckocsi gyors helyreállítása a csatatéren, ami drámaian megváltoztatta az összefüggést. erőink a javunkra.
Az összesített harci tulajdonságokat tekintve a szovjet T-34 lett a második világháború legjobb tankja. A tervezésébe ágyazott általános elvek szolgáltak alapul a harckocsik fejlesztéséhez számos országban a háború utáni években.
Ugyanakkor, mint professzor A.S. Sztyepanov, a szovjet harckocsik nemcsak a harci hatékonyság, hanem a veszteségek tekintetében is „vezető szerepet töltenek be”. Mint cikkében megjegyezték, „A hadsereg összes vesztesége különböző típusú harckocsikban és önjáró fegyverekben a háborús években 96,5 ezer egység volt. A mi és a német veszteségeink aránya 2,27: 1, azaz T-34-esünk fölénye és KBa német tankok felett a háború első éveiben kétszer (túl sokat - a szerk.) több járművet veszítettünk el ... " Ennek oka a harckocsik harci használatában szerzett tapasztalat hiánya, a tankerek nagy forgalma és elégtelen kiképzése, valamint számos egyéb körülmény. Ezek a tényezők természetesen nem csökkentik páncélos erőink szerepét a teljes győzelemben, de kétségkívül figyelembe kellett volna venni őket a jövőben.
Az A.S. által javasolt intézkedések között Sztyepanov a veszteségek minimalizálása érdekében változást jelez a tartályegységek szervezeti felépítésében, valamint azt, hogy tovább kell fejleszteni a tartályok kialakítását a tűzerő, a páncélvédelem és a túlélés növelése érdekében.
A háború utáni időszakban, és különösen a "hidegháború" éveiben, világszerte aktívan folytatódott a harckocsik tervezésének javítása. A Szovjetunióban ben különböző évek kifejlesztették és elfogadták a T-54, T-64, T-72, T-80 és T-90 harckocsikat, amelyek kivételes harci jellemzőkkel rendelkeznek. Emiatt a hazai harckocsikat széles körben exportálták a Közel-, Közel- és Távol -Kelet, Afrika és Latin -Amerika, a Varsói Szerződés országaiba, amelyek ma már a világ tankflottájának több mint felét teszik ki.
Külföldön olyan tankokat hoztak létre, mint a "Leopard-1" és a "Leopard-2" (Németország), Ml Abrams (USA), Challenger (Nagy-Britannia), Merkava (Izrael) stb.
A modern harckocsikról szóló munkában a tervezők elsősorban a múlt háború tapasztalataira támaszkodtak, miközben nem vették kellőképpen figyelembe a más típusú fegyverekben elért eredményeket és a modern, úgynevezett "helyi" háborúk tapasztalatait. Ez az 1990-es évek óta jól ismert válsághoz és stagnáláshoz vezetett a tankok további fejlesztésében.
A válság külső megnyilvánulásait tekinthetjük a harckocsik felszabadításának éles csökkenésének (tízszeresére), a kutatási és fejlesztési munka lefaragására, a harckocsik számának csökkenésére a csapatokban, és ennek következtében a szükségletek csökkentésére.
tartályok gyártása.
A válság okai a nemzetközi helyzet lemerülése, a nagyhatalmak közötti feszültség recessziója, valamint nem utolsósorban az elmúlt 50 év helyi háborúinak eredményei voltak. Ezeket a háborúkat (arab – izraeli háborúk, iráni – iraki konfliktusok, iraki háborúk stb.) Jellemzik a páncélozott járművek tömeges használata, a légi közlekedés széles körű használata, valamint a legújabb páncéltörő fegyverek, amelyek a föld fegyverzetébe kerültek. haderő, számos hiányosságot tárt fel a modern harckocsikban, amelyek jelentősen csökkentették használatuk harci hatékonyságát a modern hadviselésben. Ezek a hiányosságok a veszteségek hirtelen növekedéséhez vezettek, és számos esetben kénytelenek voltak lemondani a harckocsik tömeges használatáról az ellenségeskedésben.
Néhány ország katonai köreiben vélemény született arról, hogy hiábavaló a harckocsikat a szárazföldi erők fő csapáserejeként használni. Tehát a hetvenes évek közepén. az amerikaiak forgatták és széles körben terjesztették a "Helikopterek a tankok ellen" kódnévvel ellátott oktatófilmet, amely meggyőzően bemutatta a helikopterek használatának előnyeit az ellenséges harckocsik elleni küzdelemben. A gyakorlatok tapasztalatai alapján a film szerzői arra a következtetésre jutottak, hogy a helikopterek harci hatékonyságában felülmúlják a harckocsikat 14: 1 arányban. A helikopterek sikeres használatának tapasztalatai az 1973-1975 közötti arab-izraeli háborúban. megerősítette ezt a következtetést.
A tartályok gyenge védelme a légből érkező támadások során, nagy veszteségek a páncélozott járművekben a lakott területeken végzett műveletek során (különösen az 1994-1995 közötti csecsen hadjáratban) szükségessé vált a modern tankra vonatkozó követelményekre vonatkozó nézetek felülvizsgálata.
1998-ban a Honvédelmi Minisztérium vezérkarának haditechnikai bizottsága javasolta a CDSA katonai-tudományos társaságának, hogy dolgozzon ki egy új ígéretes harckocsi koncepciót, amely megfelel a modern hadviselési feltételeknek. A VNO katonai-technikai részlege részt vett a fejlesztésében, amely a tudósok nagy csoportját foglalta magában, a második világháború résztvevőinek túlnyomó többségében, nagy tapasztalattal a tartályegységekben és a termelésben.
A kutatás végrehajtása során elemezték, hogy a meglévő tartálymodellek jellemzői megfelelnek -e a modern felhasználási feltételeknek, és arra a következtetésre jutottak, hogy egy ígéretes tartály kialakításának alapvető felülvizsgálatára van szükség. harci hatékonyságának növelése érdekében. Az elemzés különösen azt mutatta ki, hogy a modern monoblokkos tartályokat számos szerves hiány jellemzi, amelyek kiküszöbölése nélkül lehetetlen minőségileg javítani a jövő harci járműveinek harci tulajdonságait.
Nem megfelelő védelem a légi támadások ellen;
A harckocsik alacsony túlélhetősége a halmozott lőszertől való közvetlen ütéssel;
A belső térfogat nem kielégítő lakhatósága (gáztartalom, tömítettség, magas akusztikai zaj), ami csökkenti a legénység harci tevékenységeinek hatékonyságát;
A harckocsi helyzetéről, terepéről és az ellenségről a harckocsi -személyzet rendelkezésére álló korlátozott mennyiségű információ, amely negatívan befolyásolja a harci hatékonyságot;
A repülés mobilitási követelményeinek nem teljesítése jelentős tömeg miatt
tank stb.
A jelenlegi zsákutcából való kiutat a most uralkodó monoblokkos tartály-konstrukció elhagyása és a szekcionált vagy tagolt elvre való áttérés látja.
A csuklós szerkezetek mozgó tárgyakban való felhasználásának gondolata meglehetősen elterjedt a technológiában, hogy javítsa a gépek (eszközök) megbízhatóságát és élettartamát. Különösen az űrtechnológiában (orbitális állomások), a hajóépítésben (konténerhajók), az autók rajzásában (csuklós szállítók) használják. A csuklós járműveket katonai célokra is használják.
Oroszországban a csuklós tartály kialakítását először a híres feltaláló, R.N. Ulanov a "Technics and Armament" folyóirat 9/1999. Oldalán, a "Lehetséges módszerek a harckocsi harci tulajdonságainak javítására" című cikkben [3]. A javasolt harci jármű két szakaszból áll (1. ábra). Az első és a második szakasz egy csuklós alagút formájában kialakított dokkolószerkezettel van összekötve, amely lehetővé teszi a kommunikáció, a kezelőszervek, a személyzet tagjainak áthaladása és a lőszer szállítása. Az első rész egy fegyverkezési tornyot, forrásokat tartalmaz elektromos energia, egy elektromos hajtás, az erőmű, a tűz és a kommunikáció vezérlői, a második pedig egy gépesített lőszertartó, egy erőmű és üzemanyagtartályok.
Amint a cikk anyagaiból következik, a tartály hasonló kialakítása lehetővé teszi a lőszerterhelés háromszoros növelését, az erőmű hatótávolságának, teljesítményének növelését, a mentesség átjárhatóságának javítását, az alváz és az egész élettartamának növelését. jármű egésze, és számos új lehetőséget kínál: növeli a tartály manőverezhetőségét.
1999 elején R.N. Ulanov a VNO tagjaiból álló csapattal (amely a cikk két szerzőjét is magában foglalja) gyártotta és tesztelte a csuklós lánctalpas alváz működő modelljét 1/7 életnagyságban. A tesztek megerősítették az ilyen konstrukció magas menettulajdonságait, a manőverezhetőséget és a futómű túlélését. A teszteredmények alapján általános következtetésre jutottak a csuklós szerkezet kilátásairól, mint a jövő tankjának prototípusának alapjáról.
Ugyanakkor a modern tartályok meglévő hiányosságainak kiküszöbölése érdekében nyilvánvalóvá vált, hogy tovább kell dolgozni egy csuklós rendszer kifejlesztésén: a védelem növelése a légből eredő támadásokkal szemben, a tartály túlélésének növelése. összességében a tartály tömegének csökkenése az összetett anyagok használata miatt, a -formativitás növekedése.
A speciális kutatómunka elvégzése során számos megoldást javasoltak, amelyeket egy szerzői csoport (Ulanov R.N., Teplov A.G., Starostin M.M., Khomich V.I.) fogalmazott meg a "Csuklós harci jármű" találmányban. Egy ígéretes, csuklós kétkaros tartály projektje a 2. ábrán látható.
Hangsúlyozni kell, hogy a tartály szakaszai automatikus leválasztás és autonóm működés lehetőségével készülnek. Az első rész tornyot tartalmaz fegyverekkel, elektromos energiaforrásokkal, elektromos hajtással, az erőmű vezérlőivel, a tűzzel és a kommunikációval. A második szakasz légvédelmi rakétarendszerrel van felszerelve, beleértve a támasztó-indító eszközt, a radarrendszert, a szakasz és az erőmű önálló mozgásának vezérlőrendszerét, valamint egy másik erőművet, lőszereket és üzemanyagtartályokat.
A légvédelmi rakétarendszer bevezetése a fegyverzetkészletbe, amely lehetővé teszi az ellenséges repülőgépek és helikopterek elleni harcot, valamint a szakaszok külön használatának előfeltételeinek megteremtése hozzájárul a jármű egészének túlélőképességének növeléséhez.
A csuklós jármű kezdeti változatában a harc egészére kellett volna használni. A javasolt opció biztosítja mind a két szakasz közös (menetben, harci kiképzés során, szállítás közben) és külön használatát: a csatatéren, a támadásban, a közelgő csatában, az üldözés során stb. Az ilyen típusú ellenségeskedésekben a helyrehozhatatlan veszteségek valószínűsége a legnagyobb, és a legsebezhetőbb második szakasz tűzből való kivonása növeli a kapcsolódó tartály teljes élettartamát.
A két szakasz külön használata magában hordozza annak lehetőségét, hogy az első (harci) szakaszt egyáltalán nem használjuk legénység nélkül, ami a személyi veszteséget nullára csökkenti. Ebben az esetben a szakasz mozgásának ellenőrzését, a lövést, az akadályok leküzdését feladatokat távolról oldják meg, és a második szakaszból hajtják végre, ahol a jármű parancsnoka és a személyzet többi tagja található. A mozgó tárgyak távvezérlése széles körben alkalmazható az űrtechnológiában (holdjárók, rover stb.), A víz alatti munkák során (a Titanic felmérése), vészhelyzetben végzett munka során, például fokozott sugárzással, robbanásveszélyes tárgyak semlegesítésével stb. .
Ebben az esetben különféle kommunikációs módszerek használhatók: rádiócsatornák, lézercsatorna, száloptika stb. A mobil objektumok távirányításának felhalmozott tapasztalata lehetővé teszi, hogy ezt a problémát gyakorlatilag megoldottnak és tömeges megvalósításra késznek tekintsük.
A szakaszok önálló cselekvései feltételezik az egymástól függetlenül működő autonóm erőművek jelenlétét bennük. Ha a második szakaszban hagyományos erőműveket telepítenek a tartályainkhoz - dízelmotort, akkor az első szakaszban elektromos energiaforrások használatát tervezik. A modern technológia az ilyen eszközök széles skáláját kínálja: akkumulátorokat, szuperkondenzátor -akkumulátorokat, üzemanyag -vegyi elemeket stb., És az energetika ezen a területén egyértelmű fejlődés tapasztalható: egyre nagyobb teljesítményű források jelennek meg.
Az áramforrások bevezetése a tartályba lehetővé teszi egy másik probléma megoldását - csökkenti annak valószínűségét, hogy a tartályt hőtetőfejjel felszerelt rakétákkal ütik. Valóban, az első szakaszban, amely ilyen elektromos eszközökkel van felszerelve, nincsenek hősugárzási források, amelyekre a modern repülőgépfegyverek részét képező rakéták irányítófejek irányulnak.
Az elektromos erőmű jelentősen javítja a tartály személyzetének munkakörülményeit (a zajszint élesen csökken, a gázkörnyezet minősége javul, és csökken a tartály irányításához szükséges izomerő -fogyasztás). A javasolt szakaszban használt elektromos sebességváltó kisebb, nagyobb hatékonyságú, könnyen karbantartható és biztosítja jobb dinamikaátmeneti folyamatok.
A modern elektromos energiaforrások legkritikusabb tulajdonsága a korlátozott energiaforrás, amely meghatározza a tartály teljesítménytartalékát, az autonóm működés idejét.
Egyébként ugyanez a probléma kulcsfontosságú az elektromos autók tömegtermelésbe történő bevezetésében:
szinte minden vezető autógyártó Japánban, az USA -ban, Németországban, Kínában dolgozik ezen, miközben az elektromos járművek részesedése a globális parkolóban folyamatosan növekszik. Mint tudják, az elektromos autók szinte egyidejűleg jelentek meg a belső égésű motorokat használó autókkal. Tehát hazánkban az első elektromos autót P.I. mérnök építette. Romanov 1898 -ban, sokkal korábban, mint az orosz gyártású első sorozatautók.
2. ábra Egy ígéretes csuklós kétkaros tartály projektje:
1 - első szakasz; 2 - második szakasz; 3 - dokkolóeszköz; 4 - torony
Sok modern elektromos autó ólom -sav akkumulátorokat (SKA) használ, elsősorban gazdasági okokból. Az SCA hátrányai közé tartozik a nagy tömeg (25-30 W / kg), a korlátozott erőforrás (2-3 év), az általuk elfoglalt jelentős mennyiség és az energiaintenzitás hiányos kihasználása (50%). Lényegesen jobb teljesítményt nyújtanak a szuperkondenzátor akkumulátorok, amelyek fő előnye az alacsonyabb tömeg-térfogat-mutatókkal és a sokkal hosszabb élettartammal együtt a gyors töltés (10–20 perc), amely lehetővé teszi, hogy anélkül töltsék fel őket, hogy modul.
Mindazonáltal az úgynevezett elektrokémiai generátorok (ECH), amelyek bizonyos körülmények között és speciálisan kiválasztott katalizátorok jelenlétében használják fel a hidrogén és a légköri oxigén "lassú" kombinációjának reakciójának kémiai energiáját, a legnagyobb kilátások a tömeges bevezetés szempontjából . Az ECH fő előnye a vegyi energia elektromos energiává történő átalakításának nagy hatékonysága, amely körülbelül 65%. Az ECH működését a káros kibocsátások hiánya, a zajtalanság és a gyakorlatilag korlátlan élettartam jellemzi. Ezenkívül, mint tudják, a hidrogén (kémiai energiaforrás) tartalékai kimeríthetetlenek, és így az ECH munkája gyakorlatilag bolygónk bármely pontján üzemanyaggal van ellátva.
3. ábra. Egy ígéretes csuklós harci jármű második szakasza:
1 - automatizált repülőgépágyú; 2 - páncélozott torony; 3 - periszkóp; 4 - a harctér nyílása; 5 - dokkolóeszköz -nyílás; 6 - vezetőfülke; 7 - ágyúval párosított géppuska; 8 - antenna nyílás; 9 - lövedékrekesz; 10 - a harctér visszahúzható periszkópja; 11 - szuperkondenzátor akkumulátor; 12 - elektromos generátor; 13 - fedélzeti radarantennák; 14 - erőmű; / 5 - kipufogógáz -szűrő -semlegesítő; / 6 - radarállomás; 17 - radar képernyő; 18 - forgó kezelőülés; 19-légvédelmi rakétarendszer üzemeltetője; 20 - emelőeszköz; 21 - SAM; 22 - hordozórakéta.
Az elektromos áramforrások tömege és méretei a harci modul önálló működésének időtartamától, valamint saját súlyától függenek. Az előzetes számítások azt mutatják, hogy a modul teljes tömege 25-30 tonna és az utazási tartalék 50-60 km, az energiaforrások szükséges tömege SKA jelenlétében 4-5 tonna, szuperkondenzátor elemek-2- 3 tonna és egy ECH és egy puffer akkumulátor - 1 t, ami teljesen elfogadható a modul katonai működése szempontjából. A megadott számok az ellenségeskedés jellegétől, az áramforrások, a paraméterek és az átviteli eszköz javításának előrehaladásától függően változhatnak.
A "Perspektív tartály koncepciója" elvégzett munka egyik alapvető kérdése a célszerűség és létfontosságú szükséglet felszerelése saját (légi) légvédelmi rakétarendszerrel (SAM). A légvédelmi rakétarendszer a második modul harctérébe helyezhető, a T-72 és T-80 harckocsival felszerelt automata rakodó helyett. Egy ilyen komplexum tartalmazhat egy indítórakétát rakétákkal, például "Igla-1" vagy "Strela-2". Összerakott helyzetben a rakéták a modul testében vannak, és magát a rekeszt felülről egy páncélozott nyílás zárja, beépített periszkóppal a levegő helyzetének vizuális megfigyelésére. Harci helyzetben a nyílás elmozdul, és a harci pozícióba telepített rakétákkal ellátott indítót a hajótest felső részének kör alakú nyílásába (amelyben a torony korábban helyezkedett el) helyezik előre. A légvédelmi rakétarendszer üzemeltetője figyeli a légi ellenséget, és ha megjelenik, tüzet nyit az öléshez (3. ábra).
A második szakasz egy soros tartály, például a T-72 hajótestének alapján készülhet. A hajótest előtt van egy páncélozott torony 2, amely a sofőrnek, egy 30 mm-es automatikus repülési ágyúnak ad helyet 1, például a vele párosított géppuska 2A72 vezérli a csuklós harci jármű erőszerelését, valamint ellenőrző eszközöket (a második szakasz önálló mozgásával).
A légvédelmi rendszer több légvédelmi rakétával is ellátható. A hordozórakéta univerzálissá tehető, és használható ATGM -ek indítására a földi célok ellen.
A rossz látási viszonyok között észlelt légcélok észlelésére és a harctérben lévő kezelő segítségére van egy radarállomás (radar), amelynek képernyőjén megjelenik az aktuális helyzet. A radarantennákat a karosszéria felső felületének oldalán, a rádióátlátszó házak mögötti speciális mélyedésekbe kell felszerelni.
Az erőmű egyik jellemzője egy tipikus motor (dízel) használata, kiegészítve egy speciális generátor-hajtással, amely energiát termel az első modul áramforrásainak feltöltésére. Ugyanez a generátor biztosítja a harci modul mozgását csuklós helyzetben is.
Természetesen egy kis folyóirat -kiadványban lehetetlen kellő részletességgel leírni egy ígéretes csuklós harci jármű használatának eszközét, taktikai és technikai jellemzőit és jellemzőit. Ugyanakkor bátran kijelenthetjük, hogy a kifejlesztett csuklós harci jármű a következő előnyökkel rendelkezik:
Növekedett a jármű túlélhetősége és a személyzet védelme;
Növelték a legénység információs tartalmát a csatatéren kialakult helyzetről;
Fokozott környezeti biztonság stb.
Azt is el kell mondani, hogy mindezek és számos más pozitív tulajdonság elérhető a meglévő alkatrészek és szerelvények jelentős számának használatával. A jármű kialakítása teljes mértékben illeszkedik a tartályokat gyártó és javító gyárak meglévő technológiájához.
KövetkeztetésA cikk szerzői egyértelműen megértik a felvetett probléma komolyságát. E tekintetben felkérik az érdekelt személyeket, és mindenekelőtt a tartályhajókat, hogy vegyenek részt a felvetett kérdések körének megvitatásában. A szerzők a maguk részéről többet terveznek adni Részletes leírás saját elképzelése a jövő csuklós harckocsijáról, annak fő alkotóelemeiről, rendszereiről és mechanizmusairól, és igyekszik a lehető legnagyobb mértékben figyelembe venni a hazai védelmi ipar, más típusú csapatok és fegyveres erők eredményeit. Csak így, a haditechnika, az elektronika és az informatika vívmányait szintetizálva találunk ésszerű kiutat a jelenlegi válságból és a tartálygyártás stagnálásából, a kutatási és fejlesztési munka csökkentéséből, a harckocsik számának csökkentéséből , és így általában a tartályok gyártásának szükségessége.
Irodalom
2. Sztyepanov A.S. Nincs háború veszteségek nélkül. Felszerelés és fegyverek, 2005. sz.
3. Ulanov R.N. A harckocsi harci tulajdonságainak javításának lehetséges módjai. Felszerelés és fegyverek, 1999. 9. sz.
