Tujuan utama perusahaan adalah kepuasan maksimum kebutuhan masyarakat akan produk, pekerjaan, dan layanan berkualitas tinggi, kebutuhan sosial karyawan dengan penggunaan sumber daya yang tersedia secara efisien.
Keberhasilan perusahaan (organisasi) - pencapaian tujuan yang ditetapkan. Tetapi jika Anda telah menetapkan tujuan umum dan mencapainya, ini adalah kesuksesan besar. Oleh karena itu, seseorang harus membedakan ukuran keberhasilan:
Indikator efisiensi perusahaan:
Profitabilitas sama dengan rasio laba terhadap modal. Indikator tidak sepenuhnya mencirikan hasil, karena tidak memperhitungkan indikator tenaga kerja hidup (indikator seperti itu adalah produktivitas tenaga kerja).
Dalam kondisi pasar salah satu tujuan utama perusahaan adalah kehandalan, stabilitas dalam bekerja. Persaingan adalah mekanisme yang sangat akut, oleh karena itu, perusahaan harus terus-menerus menjaga agar di masa depan mereka memiliki posisi yang stabil dan stabil.
Indikator profitabilitas produk(kotor, laba bersih ke harga pokok penjualan).
Indikator untuk menilai kondisi keuangan produk(Solvabilitas dan likuiditas, daya tarik dana pinjaman, perputaran dana).
Manajemen tujuan dalam organisasi.
Tujuannya adalah karakteristik yang paling penting dari sistem kontrol.
Dalam bentuknya yang paling umum sasaran- hasil yang diharapkan pada titik waktu tertentu. Setiap organisasi adalah sistem yang bertujuan, yang terdiri dari tujuan utama dan seperangkat tujuan pribadi, saling terkait dan tunduk pada tujuan utama.
Nilai tujuan dalam sebuah organisasi sangat besar. Target berfungsi sebagai dasar untuk perencanaan, motivasi tenaga kerja, penilaian kegiatan perusahaan dan divisinya. Tanpa tujuan, kontrol atas jalannya dan hasil produksi tidak mungkin, penilaian objektif kerja tidak mungkin tanpa kolektif buruh. Kreativitas memudar tanpa tujuan. Kegiatan organisasi tidak dibenarkan jika tidak membawa pencapaian tujuan akhir.
Untuk memerintah- berarti mendorong orang untuk mencapai tujuan akhir. Keberhasilan suatu organisasi tergantung pada seberapa baik tujuan ditetapkan dan dirumuskan.
Tujuan biasanya dibagi lagi menjadi kuantitatif dan kualitatif.
Kuantitatif - diukur dalam indikator yang sama dengan produk, mis. dalam hal jenis dan nilai.
Kualitatif - dapat diekspresikan melalui deskripsi (teks, grafik, model matematika).
Kebanyakan tujuan kualitatif ditentukan menggunakan penilaian ahli... Misalnya, suatu perusahaan berencana untuk meningkatkan sistem manajemennya, membayangkan kantor masa depan - gedung, penempatan tempat kerja, peralatan teknis, dll. Tidak mungkin untuk mengukur tujuan-tujuan ini. Para ahli diundang untuk menilai tujuan ini. Masing-masing dari mereka memberikan deskripsi tentang bagaimana itu mewakili kantor masa depan dan dengan demikian opini kolektif membentuk tujuan yang berkualitas.
Pembentukan tujuan organisasi.
Kepemimpinan yang sukses berarti seni memilih dan merumuskan tujuan yang rasional, mengatur pencapaiannya dan mengevaluasi hasil.
Pemilihan sasaran- ini proses kreatif, itu membutuhkan orang baru, kemauan untuk meningkatkan. Saat memilih, itu mungkin 2 set:
ada sumber daya, Anda perlu menentukan tujuan;
target diketahui, tetapi sumber daya diperlukan. Ini adalah pendekatan yang paling banyak digunakan.
Saat memilih tujuan, kondisi berikut harus diperhitungkan:
tujuan yang sulit dan kompleks lebih efektif;
tujuan jangka panjang memperlambat eksekusi (seseorang cenderung menunda sampai nanti);
tujuan jangka pendek dalam ke tingkat yang lebih besar berkontribusi pada mobilisasi internal karyawan;
berfokus pada beberapa dan tujuan yang paling penting mengarah ke kinerja yang lebih besar.
Proses pembentukan tujuan dilakukan dengan urutan sebagai berikut:
1. Pembentukan sasaran mutu , yaitu, definisi tujuan umum dan batasannya (kondisi dan sumber daya bertindak sebagai batasan).
2. Tujuan peringkat (lokasi tujuan sesuai dengan kepentingannya, yaitu yang paling penting tujuan penting). Gol diberi peringkat menggunakan metode ahli... Dalam hal ini, skor poin diterapkan.
3. Membangun pohon target. Pohon tujuan adalah konstruksi grafis tujuan sehingga rantai umum dibagi menjadi subtujuan level 1, subtujuan level 1 dibagi menjadi subtujuan level 2, dll.
Dekomposisi tujuan, sebagai suatu peraturan, berakhir dengan level 3.
Terakhir (tingkat akar rumput) ditentukan berapa banyak sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.
Setelah membangun pohon tujuan, kami membagi semua aktivitas perusahaan menjadi subtujuan pribadi, yang kemudian dapat ditugaskan ke setiap divisi perusahaan. Hal ini memungkinkan untuk mensubordinasikan kegiatan masing-masing unit untuk pencapaian tujuan umum.
Pohon tujuan dapat digunakan untuk menentukan intensitas tenaga kerja, jumlah karyawan dan sumber daya lainnya.
4. Mendefinisikan tujuan kuantitatif menyediakan untuk penentuan sumber daya yang diperlukan, metode kerja ke karyawan individu.
Dari kebiasaan memanfaatkan segalanya, saya ingin menerapkan pengetahuan Teori Kendalanya dalam konteks perusahaan kami yang bergerak dalam pengembangan perangkat lunak khusus. Pada artikel ini, saya akan mencoba merangkum ide-ide utama dari buku tersebut, dan kemudian menarik kesimpulan dalam kondisi saya bidang mata pelajaran... Saya akan senang jika seseorang tertarik dengan novel itu, karena itu sepadan. Menunjukkan kesalahan dalam tujuan saya dan alasan logis tanpa cacat juga diterima.
Pikiran pertama yang memulai alur cerita adalah untuk menentukan tujuan perusahaan. Menurut Eli Goldratt, hanya ada satu "tujuan itu" dan karakter utama menghabiskan beberapa bab, dengan susah payah mencoba mencari tahu. "Apa yang menentukan keberhasilan suatu perusahaan?" Pada awalnya, siksaan ini bagi saya tampak pura-pura - laba, ini adalah tujuan utama dari setiap perusahaan dan gagasan yang dicapai protagonis setelah beberapa saat. Tetapi mengapa Goldratt ingin menunjukkan bahwa ini tidak jelas?
Beberapa hari setelah saya membaca beberapa bab pertama, CEO perusahaan pesaing memanggil saya untuk mengobrol dengan manajer proyek dan pemasar mereka tentang meningkatkan efisiensi produksi. Karena saya selalu senang membantu pesaing, saya menerima undangan itu. Pertanyaan pertama saya adalah: "Apa tujuan utama perusahaan Anda?" Manajer menjawab: “manajemen pengembang yang efektif, distribusi optimal tugas". Pemasar berkata, "mencari pelanggan yang menjanjikan." Direktur mereka, mencurigai sebuah tipuan, menyipitkan matanya dan mulai menatap, menunggu jawaban. Saya berbicara tentang "tujuan itu."
Tampaknya ungkapan "tujuan utama suatu perusahaan adalah untuk menghasilkan keuntungan" adalah aksioma yang telah diasimilasi oleh semua orang yang mempelajari ilmu ekonomi. Kualitas perangkat lunak dengan sendirinya tidak akan berubah menjadi uang jika tidak dijual, seperti halnya pelanggan tidak akan menjadi sumber keuntungan sampai kebutuhannya terpenuhi. Praktek telah menunjukkan bahwa karyawan perusahaan menganggap kinerja yang baik dari tugas mereka sebagai tujuannya. Karena sampel statistiknya kecil, saya bertanya kepada CTO kami, "apa tujuan perusahaan kami?" Dia menjawab: "Buat perangkat lunak keren dan tinggalkan jejak di alam semesta," lalu dia berpikir dan menambahkan - "agar orang-orang menyukai program kami. Dan juga membuat dunia menjadi tempat yang lebih baik."
Setelah itu, saya mulai meragukan kualitas moral dan etika saya, tetapi tidak mengembangkan filsafat. Oleh karena itu, dengan keputusan yang berkemauan keras, kami akan mengambil maksimalisasi keuntungan sebagai tujuan utama perusahaan dan memilih metrik yang diperlukan untuk mengukurnya:
* Laba bersih
* Pengembalian Investasi = (pengembalian investasi - nilai investasi) / nilai investasi
* Arus kas
Pecinta terjemahan yang akurat dan kewajaran mungkin berpendapat bahwa tujuan adalah sesuatu yang jelas yang dapat dicapai. Karena itu, kami lebih suka membicarakan proses perbaikan berkelanjutan, yang hasilnya adalah peningkatan konstan dalam tiga parameter di atas. Penting untuk dipahami bahwa efek positif hanya bisa disebut peningkatan simultan mereka. Misalnya, untung satu juta dalam sebulan adalah baik jika investasinya 5 juta, tetapi buruk jika satu miliar diinvestasikan. Begitu juga dengan arus kas. Keuntungannya bisa besar pada akhir kuartal, ketika uang diterima untuk beberapa proyek, tetapi jika dalam dua bulan pertama arus kas tidak cukup untuk membayar gaji programmer, maka perusahaan akan mati.
Semua ini terdengar sederhana dan masuk akal, tetapi muncul pertanyaan - apa yang harus dilakukan untuk memulai proses perbaikan berkelanjutan?
Diusulkan untuk mempertimbangkan indikator alternatif:
Definisi:
Tingkat penghasilan pendapatan adalah tingkat di mana sistem menghasilkan uang melalui penjualan
Modal terikat adalah semua uang yang diinvestasikan oleh sistem dalam barang-barang yang dibeli yang dapat dijual
Biaya operasional adalah semua uang yang dikeluarkan sistem untuk mengubah modal terikat menjadi pendapatan.
Definisi ini meninggalkan beberapa ruang lingkup untuk aplikasi. Hal utama di dalamnya adalah mereka saling terkait dan dapat digunakan dalam studi proses dalam produksi apa pun. Mari kita lihat beberapa contoh. Menyewa untuk kantor, gaji karyawan, bahan habis pakai- ini semua adalah biaya transaksi (kecuali kami akan menjual kembali spidol atau kertas). Peralatan yang dibeli dan perangkat lunak adalah modal terikat.
Situasinya sedikit lebih rumit dengan uang yang dihabiskan untuk meningkatkan keterampilan karyawan dan waktu yang diinvestasikan dalam pengembangan berbagai perpustakaan dan komponen yang berguna. Karena spesifikasi industri TI, kami akan mempertimbangkan hak milik intelektual Sebuah "barang" yang bisa dijual.
Secara teoritis, ide utamanya adalah untuk memaksimalkan tingkat pendapatan sementara meminimalkan modal terkait dan tingkat biaya operasional. Dengan biaya operasional, semuanya jelas - semakin sedikit kita membayar untuk kantor, semakin banyak lebih banyak keuntungan... Dengan menghasilkan pendapatan juga - dolar diterima hari ini lebih baik dari satu dolar besok, atau lebih baik lagi, dapatkan dua dolar hari ini. Yang kurang jelas adalah fakta bahwa modal terikat meningkatkan biaya operasional. Contoh: Semakin banyak komputer yang digunakan untuk membuat perangkat lunak, semakin banyak listrik yang dikonsumsi. Produk setengah jadi di pabrik furnitur perlu disimpan di gudang, diangkut, diperhitungkan, dll. Seorang programmer, yang pendidikannya telah diinvestasikan banyak uang, memiliki berkualifikasi tinggi dan, karenanya, membutuhkan besar upah... Dari sudut pandang ini, tampaknya rasional untuk berpikir bahwa mengembangkan produk Anda sendiri lebih menguntungkan daripada mengembangkan sesuai pesanan, karena Anda dapat mencapai tingkat pendapatan yang lebih tinggi dengan modal yang lebih sedikit.
Sebelum kita mencoba menerapkan teori di atas pada praktik perusahaan IT dan berhasil saran praktis untuk menerapkan proses perbaikan terus-menerus, mari kita lihat dua konsep yang lebih penting:
Yang pertama berarti bahwa satu operasi dalam produksi tidak dapat dimulai sampai yang lain selesai. Misalnya, agar seorang desainer dapat membuat antarmuka pengguna, ia perlu mendapatkan persyaratan untuk fungsionalitas ini dari analis. Agar programmer dapat menyelesaikan komponen yang sesuai, ia membutuhkan grafik dari desainer. Penguji perlu menunggu hingga pemrogram selesai untuk memeriksa stabilitas dan kesesuaian komponen dengan persyaratan. Tambahkan di sini kemungkinan interaksi dengan tim server, perwakilan pelanggan, departemen penjualan dan Anda mendapatkan satu set rantai yang agak panjang yang menghubungkan tangan dan kaki perusahaan kami. Tetapi untuk menghasilkan pendapatan, Anda harus berhasil menyelesaikan semua acara dari yang pertama hingga yang terakhir, dan urutannya paling sering diperbaiki.
Prinsip dasar teori kendala adalah bahwa rantai tidak lebih kuat dari mata rantai terlemahnya.
Ini berarti bahwa tingkat pendapatan yang dihasilkan ditentukan oleh kinerja mata rantai terlemah dalam rantai tersebut. Jika perancang mengirimkan materi lebih cepat daripada yang dapat diproses oleh programmer, maka kecepatan perancang tidak akan mempengaruhi pengaruh positif dengan kecepatan seluruh sistem. Demikian pula, jika seorang programmer dengan cepat menambahkan fungsionalitas, tetapi otomatisasi pengujian tingkat rendah meningkatkan waktu yang diperlukan untuk kontrol kualitas, maka fungsionalitas ini tidak akan diserahkan sampai penguji selesai dengan pekerjaannya.
Untuk mengilustrasikan postulat tersebut, Goldratt memberikan contoh anak sekolah yang melakukan pendakian. Kelompok harus benar-benar berpindah dari titik A ke titik B dan waktu yang dihabiskan untuk memecahkan masalah ini tidak kurang dari waktu yang dihabiskan peserta paling lambat.
Sekarang mari kita bicara tentang penyimpangan statistik. Cukup sulit untuk mengukur kecepatan seorang desainer, programmer atau tester. Profesi kami terlalu kreatif. Katakanlah kita membangun tim sehingga rata-rata diselaraskan dengan throughput sistem secara keseluruhan. Artinya, seorang analis, rata-rata, memberikan tugas sebanyak yang diperlukan per iterasi, pemrogram, berdasarkan kecepatan rata-rata, mengatasinya tepat waktu dan meneruskannya ke sekelompok penguji.
Hal paling bodoh dalam situasi seperti itu adalah mengasumsikan bahwa kecepatan sistem pada akhirnya akan sama dengan kecepatan rata-rata di mana kami menyelaraskan peristiwa kami - tahap pengembangan. Masalahnya adalah penyimpangan statistik. Desainer terkadang sakit kepala, dan terkadang, sebaliknya, mereka dikunjungi oleh seorang muse. Pemrogram dapat mengeluarkan lebih banyak kode dari yang diharapkan, atau tiba-tiba pergi berlibur, dll.
Apa yang terjadi kemudian? Mari kita ambil 4 piring - mereka akan menjadi tahap produksi, sekelompok koin dan dadu. Koin harus berpindah dari satu tumpukan ke tumpukan lain, secara bergantian mengunjungi piring 1, 2, 3 dan 4. Pada langkah pertama, kita melempar dadu dan mentransfer dari tumpukan ke piring pertama sebanyak koin yang telah kita jatuhkan. Kemudian kita melempar tulangnya lagi dan memindahkan dari piring pertama ke piring kedua sebanyak koin yang jatuh kali ini, tetapi tidak lebih dari yang kita miliki di piring pertama. Begitu seterusnya, hingga koin-koin tersebut “diproses”.
Sejauh kecepatan rata-rata pergerakan koin antara piring adalah (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6) / 6 = 3,5, maka kita dapat mengasumsikan bahwa dalam 20 iterasi kita akan mendapatkan 20 * 3,5 - sekitar 70 koin.
Eksperimen menunjukkan "tingkat perolehan pendapatan" yang sebenarnya: 59 koin diproses dan 10 lainnya terjebak di modal terikat (meskipun mereka memiliki setiap kesempatan untuk pergi dari awal hingga akhir). Dengan demikian, sistem hanya berjalan pada 84% dari daya rata-rata yang diharapkan:
Oleh karena itu, salah satu kesimpulannya adalah tidak hanya mengandalkan kecepatan pembangunan dalam menilai proyek. Meskipun tautan ini paling sering memakan waktu paling lama, dan karena itu sempit, kecepatan sistem dapat menjadi lebih lambat sebagai akibat dari penyimpangan statistik.
Selain itu, kami tidak memperhitungkan bahwa modal terkait, yang muncul karena penyimpangan statistik, meningkatkan kecepatan biaya operasi selama pengoperasian sistem, yang berarti situasi nyata lebih buruk.
Sebagai kesimpulan, saya akan merumuskan beberapa asumsi yang saya buat untuk diri saya sendiri dan ingin saya diskusikan.
Dianjurkan untuk tidak memulai tugas jika itu tergantung pada penyelesaian acara lain dan tidak dapat diselesaikan dalam waktu dekat. Dengan mengantisipasi kemacetan dan mencoba untuk mendapatkan bagian dari tugas sebelumnya, kami menciptakan modal terikat. Misalnya, jika kode server belum siap, kita dapat menulis kode untuk interaksi dengan server di klien, menampilkan parameter di log. Ketika server ditulis, pengembang masih harus kembali ke modul interaksi, mengingat kembali cara kerjanya, dan memperbaiki perbedaan yang tidak terhitung. Sejumlah besar tugas yang belum selesai membutuhkan waktu ekstra karena kami terus-menerus memikirkannya dan mencari peluang untuk diselesaikan. Katakanlah kita tahu bahwa kita tidak dapat menyelesaikan apa pun yang kita mulai sampai rekan kerja kita menyelesaikan pekerjaan mereka. Dalam hal ini, masalahnya perlu diselesaikan di tingkat manajemen proyek, mencoba meningkatkan produktivitas tautan sempit, dan tidak bekerja untuk masa depan.
Saat mencari proyek baru, cukup sejumlah besar pelanggan potensial... Dengan banyak dari mereka kita memasuki tahap negosiasi aktif. Terkadang ada situasi ketika semua orang kapasitas produksi sudah dimuat, dan negosiasi dengan pelanggan baru masih berlangsung. Dalam hal ini, Anda perlu memberi tahu departemen penjualan - "jangan masak panci". Jika tidak, kami mengumpulkan beberapa pesanan yang belum dimulai dan mungkin tidak akan pernah dimulai, tetapi menghabiskan waktu untuk berinteraksi dengan pelanggan: jawaban atas pertanyaan mereka masalah teknis, permintaan untuk meneliti atau mengevaluasi sesuatu, dll. Argumen "maaf untuk menyingkirkan" proyek potensial»Memiliki faktor psikologis yang lebih besar daripada faktor rasional. Pencarian pesanan hanyalah salah satu tahap produksi dalam pengembangan untuk memesan dan jika memiliki throughput yang lebih tinggi daripada tahap lainnya, maka pembuatan modal terikat Anda harus berhenti, terutama jika ada kemungkinan non-konversi menjadi pendapatan.
Situasi sebaliknya juga terjadi secara berkala, ketika proyek untuk klien selesai dan pengembang perlu disibukkan dengan sesuatu. Kami, sebagai perusahaan yang ingin beralih dari outsourcing ke pengembangan produk, dalam kasus seperti itu membuat proyek kami sendiri untuk programmer. Selain itu, banyak proyek semacam itu dimulai, karena pengembangnya kuat di berbagai bidang dan fokusnya justru pada keterampilan mereka. Diyakini juga bahwa proyek tersebut tidak akan kualitas terbaik jika 10 orang bergiliran mengerjakannya. Akibatnya, kami telah mengumpulkan banyak "produk", tidak ada yang mencapai konsumen akhir, yaitu tidak mempengaruhi tingkat pendapatan yang dihasilkan. Kebanyakan dari mereka hanya belum selesai. Tampaknya tidak apa-apa - tetapi kami menghindari waktu henti pemrogram, tetapi ini menciptakan sejumlah besar modal terkait. Kami menghabiskan banyak waktu pada proyek-proyek ini secara berkala mencoba untuk melanjutkan pengembangan, tetapi kebanyakan mengingat "apa yang terjadi di sini" atau memutuskan untuk "menulis ulang bagian ini karena perpustakaan baru keluar" atau "kami belajar bagaimana melakukan yang lebih baik." Sekarang, ketika mengembangkan produk kami sendiri, pertama-tama kami melakukan perencanaan, menyoroti semuanya sumber daya yang diperlukan dan ikuti rencana sampai proyek selesai. Dan jika pengembang memiliki waktu henti, maka mereka dapat membaca buku saat ini.
Untuk semua orang yang sampai ke baris ini, saya ingin mengucapkan terima kasih atas kerja intelektual yang dilakukan dan saya ingin tetap berpikiran terbuka lebar untuk ide-ide baru. Dunia diatur secara logis, kita hanya perlu memahami prasyarat dengan benar dan, sebagai konsekuensi yang tak terhindarkan, untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Tujuan utama dari analisis arus kas adalah untuk menilai kemampuan suatu perusahaan untuk menghasilkan (menghasilkan) kas dalam jumlah dan dalam jangka waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan biaya dan pembayaran yang diharapkan.
Suatu organisasi dianggap pelarut jika kondisi berikut terpenuhi:
OA≥ KO, (1)
di mana - aset lancar (bagian II dari neraca);
KO - secara singkat komitmen mendesak(bagian V dari neraca).
Kasus solvabilitas yang lebih khusus: jika memiliki modal kerja menutupi kewajiban yang paling mendesak (utang usaha):
SOS > CO, (2)
di mana SOS - memiliki aset yang beredar (OA - KO);
CO - kewajiban paling mendesak (item dari bagian V neraca).
Dalam praktiknya, solvabilitas suatu perusahaan dinyatakan melalui likuiditas neraca.
Tujuan utama menilai likuiditas neraca adalah untuk menetapkan jumlah pertanggungan kewajiban organisasi dengan asetnya, periode transformasi yang menjadi uang tunai (likuiditas) sesuai dengan jatuh tempo kewajiban (urgensi pengembalian).
Untuk melakukan analisis, aset dan kewajiban neraca diklasifikasikan menurut kriteria berikut:
Dengan tingkat penurunan likuiditas (aset);
Dengan tingkat urgensi pembayaran kewajiban.
Pengelompokan aset dan kewajiban neraca seperti itu disajikan pada Lampiran 1. Untuk menentukan likuiditas neraca kelompok aset dan kewajiban, mereka dibandingkan satu sama lain.
Kondisi likuiditas mutlak pengikut:
Prasyarat untuk likuiditas neraca absolut adalah pemenuhan tiga ketidaksetaraan pertama. Ketimpangan keempat adalah keseimbangan. Implementasinya menunjukkan bahwa perusahaan memiliki aset yang beredar sendiri (modal dan cadangan adalah aset tidak lancar).
Secara teoritis, defisit dana untuk satu kelompok aset dikompensasi oleh surplus untuk yang lain. Namun, dalam praktiknya, kurang aset likuid tidak dapat menggantikan dana yang lebih likuid. Oleh karena itu, jika salah satu pertidaksamaan memiliki tanda yang berlawanan dengan yang tetap di pilihan terbaik, maka likuiditas saldo berbeda dari yang mutlak.
Perbandingan A1 dengan P1, dan A1 + A2 dengan P2 memungkinkan Anda untuk menetapkan likuiditas saat ini organisasi, yang menunjukkan solvabilitasnya untuk waktu dekat. Perbandingan A3 dengan ekspresi P3 likuiditas yang menjanjikan, yang merupakan dasar untuk peramalan solvabilitas jangka panjang.
Saat menganalisis neraca untuk likuiditas, perlu memperhatikan hal-hal berikut: indikator penting sebagai modal kerja bersih (analog: modal kerja bersih, dana yang tersedia, yang dalam sirkulasi organisasi, modal kerja bersih). Modal kerja bersih sama dengan selisih antara hasil bagian II "Aset lancar" dan bagian V "Kewajiban jangka pendek".
Perubahan tingkat likuiditas ditentukan oleh dinamika nilai absolut dari modal kerja bersih. Ini adalah jumlah dana yang tersisa setelah pelunasan semua kewajiban jangka pendek.
Oleh karena itu pertumbuhan indikator ini mencerminkan peningkatan likuiditas perusahaan, dan sebaliknya.
Jumlah modal kerja bersih dipengaruhi oleh berbagai faktor: jenis dan sifat produksi dan kegiatan komersial, situasi ekonomi makro di negara tersebut, kemampuan untuk menarik tambahan sumber daya moneter dari pasar modal, kondisi pasokan sumber daya material dan penjualan produk jadi dan lain-lain Faktor-faktor ini, masing-masing secara individu atau keseluruhan, membentuk kecenderungan tertentu di mana volume modal kerja bersih dan dinamikanya secara objektif bergantung. Perlu diingat bahwa dengan nilai modal kerja bersih negatif, kebutuhan organisasi akan dana likuid ditutupi oleh pinjaman jangka pendek dan pinjaman.
Untuk penilaian kualitatif situasi keuangan organisasi selain indikator mutlak likuiditas neraca, disarankan untuk menentukan angka rasio keuangan... Tujuan dari perhitungan ini adalah untuk menilai rasio yang tersedia aset lancar(berdasarkan jenis) dan kewajiban jangka pendek untuk kemungkinan pembayaran berikutnya. Perhitungan tersebut didasarkan pada asumsi bahwa semua jenis aset lancar memiliki derajat yang bervariasi likuiditas dalam kasus mereka kemungkinan implementasi: dana benar-benar likuid, diikuti dengan penurunan tingkat likuiditas jangka pendek investasi keuangan, piutang dan persediaan.
Oleh karena itu, untuk menilai solvabilitas dan likuiditas, digunakan indikator yang berbeda berdasarkan urutan pemasukannya dalam perhitungan dana likuid yang dianggap sebagai cakupan kewajiban jangka pendek. Karena parameter ini satu kali (ditampilkan di neraca pada awal dan akhir periode pelaporan), disarankan untuk menghitungnya pada akhir setiap bulan menggunakan internal informasi akuntan perusahaan ( Buku umum, memesan majalah, dll.). Hasilnya, Anda dapat membangun seri waktu indikator solvabilitas dan likuiditas serta memberikan penilaian yang lebih objektif dan akurat.
Tanggung jawab atas kondisi keuangan perusahaan terletak pada CEO dan direktur fungsional perusahaan. Mereka dituntut untuk bisa menghasilkan keuntungan dan uang. "Konsultasi Bisnis Igor Chugunov" siap membantu dalam hal ini melalui pelatihan mereka.
Yang dimaksud dengan "keadaan keuangan perusahaan" adalah hasil penilaian kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba bersih, arus kas bersih yang positif, meningkatkan nilai pasarnya, secara tepat waktu dan tepat waktu. sepenuhnya menetap pada jangka pendek dan jangka panjang mereka komitmen keuangan, pertahankan kemandirian finansial saat menarik modal pinjaman.
Tujuan strategis tertinggi dari perusahaan adalah dua tujuan dalam jangka pendek aktivitas (hingga 365 hari) dan satu tujuan dalam jangka panjang kegiatan (lebih dari 365 hari):
Laba bersih adalah kelebihan jumlah pemasukan kegiatan ekonomi selesai total pengeluaran kegiatan ekonomi selama periode tertentu.
Arus kas bersih positif adalah kelebihan dari total penerimaan Uang atas total pembayaran dana untuk periode kegiatan.
Hubungan antara tiga tujuan strategis tertinggi perusahaan adalah sebagai berikut: mencapai tujuan untuk laba bersih menciptakan kondisi yang diperlukan mencapai tujuan arus kas bersih positif, yang dalam jangka panjang menciptakan kondisi yang diperlukan untuk meningkatkan nilai pasar perusahaan dengan meningkatkan penyertaan modal perusahaan.
Laba bersih adalah indikator bahwa suatu perusahaan dapat memperoleh, bukan menghasilkan dan menjual produk, apa yang dapat dilakukan dengan kerugian, tetapi menghasilkan dalam bentuk efek kegiatan ekonomi. Arus kas bersih positif adalah indikator bahwa perusahaan tahu bagaimana hidup sesuai dengan uang yang diperolehnya, tanpa menimbulkan hutang yang tidak dapat dibayar kembali, dan jika mengambil pinjaman, ia mengembalikannya dalam volume modern dan penuh, memiliki cukup uang untuk melanjutkan kegiatan usahanya. Peningkatan nilai pasar suatu perusahaan merupakan indikator peningkatan kekayaan pemiliknya yang terkait dengan perusahaan.
Dengan demikian, analisis kondisi keuangan suatu perusahaan atau diagnosa keuangannya merupakan analisis terhadap kemampuan perusahaan untuk mencapai kinerja tertingginya. tujuan strategis... Akibatnya, diagnostik keuangan adalah penentuan alasan keberhasilan atau kegagalan perusahaan, tren positif dan negatif dalam kemampuan untuk menghasilkan keuntungan dan uang, dalam likuiditas dan stabilitas keuangan, serta pengembangan konsep solusi untuk meningkatkan keuangan. kondisi badan usaha. Sangat jelas bahwa hasil diagnosa keuangan perusahaan adalah bidang minat tertinggi bagi pemilik perusahaan, yang menciptakan perusahaan untuk mencapai tujuan ini secara tepat, untuk Direktur Jenderal(seorang direktur) dari suatu entitas dengan tanggung jawab penuh untuk mencapai target laba bersih dan arus kas bersih positif. "Umumitas" direktur umum ditentukan oleh fakta bahwa dia bertanggung jawab untuk mencapai hasil akhir kegiatan ekonomi perusahaan, yang diperlukan untuk semua "kelompok saham gabungan" perusahaan: peningkatan laba bersih secara optimal dan peningkatan arus kas bersih positif secara optimal.
Syarat " perusahaan yang efisien”Berarti perusahaan menghasilkan laba bersih dan arus kas bersih positif. Jika suatu entitas menghasilkan laba bersih dan arus kas bersih negatif, atau menghasilkan kerugian dan arus kas bersih positif, atau, lebih buruk lagi, menghasilkan kerugian dan arus kas bersih negatif, maka entitas seperti itu tidak efektif. Analog dengan inefisiensi suatu perusahaan di bidang kesehatan manusia dapat berupa penyakit dengan penyakit serius yang mengancam untuk mengubah seseorang menjadi orang cacat atau membunuhnya.
Di jantung kegiatan ekonomi yang efektif dari suatu perusahaan terletak kemampuannya untuk memproduksi dan menjual kepada konsumen produk yang mereka butuhkan, mampu memuaskan kebutuhan mereka lebih baik dan lebih cepat daripada pesaing mampu, yang dimanifestasikan dalam pendapatan yang tinggi dari penjualan produk. , dan untuk melakukan ini sebagian besar secara ekonomis, yang memanifestasikan dirinya dalam biaya yang relatif rendah. Akibatnya, selisih antara pendapatan tinggi dari penjualan produk dan biaya yang relatif rendah, yang merupakan laba bersih, menjadi besar, yang kemudian terwujud menjadi arus kas bersih positif yang besar.
Kemampuan suatu perusahaan untuk menghasilkan laba bersih dan arus kas bersih yang positif merupakan konsekuensi, di satu sisi, kompetensi manajerial manajemennya, dan di sisi lain, pengaruh lingkungan eksternal perusahaan terhadap hasil usahanya. operasi bisnis, yang dapat menguntungkan dan tidak menguntungkan. Lingkungan eksternal perusahaan adalah konsumen produk perusahaan, pemasok sumber daya, pesaing, situasi politik, situasi ekonomi, situasi teknologi, sosial dan situasi ekologis... Manajemen perusahaan berkewajiban untuk mengatur proses bisnis perusahaan sedemikian rupa sehingga dalam kondisi lingkungan eksternal yang ada (menguntungkan atau tidak menguntungkan), perusahaan itu efektif, mis. menghasilkan pendapatan bersih dan uang. Jika ini tidak terjadi, maka pemilik perusahaan harus didiagnosis dengan "ketidakmampuan manajemen manajemen" baik untuk diri mereka sendiri, jika pemilik perusahaan menduduki posisi kunci perusahaan, atau manajer yang disewa... Ini berarti bahwa karakteristik pribadi tertentu, pengetahuan dan keterampilan manajemen perusahaan tidak cukup untuk mencapai tujuan strategis tertinggi perusahaan. Masalah kurangnya kompetensi manajerial manajemen adalah masalah tradisional untuk perusahaan-perusahaan yang tidak menginvestasikan sumber daya keuangan yang cukup untuk meningkatkannya. Membuat diagnosis seperti itu berarti perlunya mengatur penanganan manajemen yang sesuai dengan diagnosis ini dalam bentuk pelatihan khusus tentang apa yang terutama dibutuhkan dalam bisnis untuk meningkatkan laba bersih, arus kas bersih positif, dan nilai pasar perusahaan secara optimal, atau mengganti manajemen jika ternyata tidak bisa belajar.
Struktur organisasi dan fungsional dari setiap perusahaan adalah kompleks, karena setiap perusahaan harus memenuhi kebutuhan lima "kelompok saham gabungan" utama yang mengkonsumsi hasil kegiatan ekonominya: kelompok "Investor", yang mencakup pemilik perusahaan, investor luar, lembaga kredit menyediakan modal pinjaman, grup "Konsumen produk", yang mencakup konsumen-perusahaan, konsumen-individu dan perantara, grup "Pemasok", yang mencakup pemasok semua jenis sumber daya, grup "Personil perusahaan", grup "Badan pengatur negara". Kebutuhan untuk memenuhi kebutuhan "kelompok pemegang saham" ini untuk tingkat tertentu atau bahkan lebih baik dan lebih cepat daripada yang dapat dilakukan pesaing, membuatnya perlu untuk menetapkan hubungan struktural dasar khusus dari skema tersebut ke "kelompok pemegang saham" ini struktur organisasi perusahaan dan menugaskan mereka fungsi (pekerjaan) yang terkait dengan pemenuhan kebutuhan mereka: departemen (departemen) keuangan, dipimpin oleh CFO, departemen pemasaran (bagian) dipimpin oleh direktur pemasaran, departemen produksi (bagian) dipimpin oleh direktur produksi, departemen logistik (bagian) dipimpin oleh direktur logistik, departemen personalia (bagian) dipimpin oleh direktur sumber daya manusia. Istilah "tautan struktural utama" harus dipahami secara harfiah: yang utama, yang merupakan dasar dari struktur organisasi, yang memiliki dampak besar pada kondisi keuangan perusahaan.
"Umumitas" direktur umum (ketua dewan, presiden, dll.) juga ditentukan oleh fakta bahwa direktur fungsional perusahaan harus secara langsung berada di bawahnya: direktur pemasaran, direktur produksi, direktur logistik, direktur keuangan , direktur personalia yang berdampak besar pada kondisi keuangan perusahaan karena pengelolaannya; transaksi bisnis, yang dilakukan di divisi bawahan perusahaan.
Bersama dengan pendelegasian wewenang untuk mengelola salah satu arah utama kegiatan ekonomi perusahaan, direktur fungsional harus diberi tanggung jawab atas hasil keuangan kegiatan dalam arah fungsional yang dikendalikan. Tanggung jawab ini diformalkan dengan menetapkan tujuan untuk kinerja keuangan kegiatan ekonomi perusahaan, di mana direktur fungsional menanggung keuangan dan tanggung jawab administratif... Indikator keuangan dari kegiatan ekonomi perusahaan yang menjadi tanggung jawab direktur fungsional adalah sebagai berikut:
Pelaksanaan tanggung jawab keuangan direktur fungsional dipastikan oleh hubungan antara komponen variabel dari remunerasi moneternya dan keberhasilan dalam mencapai tujuan dalam hal indikator keuangan tetap.
Dengan demikian, agar tidak menjadi salah satu pejuang di lapangan dalam perjuangan untuk mencapai tujuan strategis tertinggi perusahaan dan untuk memenangkan pertempuran, CEO harus memiliki kompetensi manajerial dalam mengoptimalkan struktur organisasi dan fungsional perusahaan, menentukan kinerja utama. indikator dalam pemasaran, produksi, logistik, manajemen dan manajemen keuangan, personel dan penunjukan tujuan SMART untuk mereka, dalam organisasi sistem yang efektif imbalan materi. CEO juga harus memiliki kompetensi manajerial dalam menganalisis kondisi keuangan perusahaan untuk pengambilan keputusan yang berkualitas tentang "Siapa yang harus disalahkan?" atau "Siapa yang bertanggung jawab atas kesuksesan itu?" dan apa yang harus dilakukan?" Tanpa pengetahuan yang mendalam tentang manajemen keuangan, ia tidak dapat memahami interpretasi hasil prosedur diagnostik keuangan, alasan yang menyebabkan perubahan kondisi keuangan perusahaan dan membuat keputusan yang tepat untuk memperbaikinya. Dalam hal ini, CEO biasanya mencari perlindungan di area di mana dia menganggap dirinya kompeten. Ini adalah bidang kegiatan di mana ia berhasil sebelum jabatan CEO, atau keinginan untuk mendelegasikan kepada bawahannya segala sesuatu yang membuatnya merasa tidak nyaman. Intinya, ini berarti keberangkatan kapten dari jembatan kapten. Dengan analogi dengan Titanic, tetap bagi perusahaan untuk masuk ke lingkungan eksternal yang tidak menguntungkan (kapal akan bertemu gunung es) untuk mulai menghasilkan arus kas bersih negatif pertama, dan kemudian kerugian (tenggelam).
Direktur bidang fungsional kegiatan ekonomi perusahaan juga harus kompeten dalam prosedur diagnostik keuangan perusahaan agar dapat memahami hasilnya, memahami apa yang harus disalahkan atau apa keberhasilannya, untuk memahami isi keputusan CEO untuk meningkatkan kondisi keuangan perusahaan, untuk menentukan bagaimana meningkatkan keadaan keuangan perusahaan karena optimalisasi kegiatan di area fungsionalnya. Gejala kurangnya kompetensi manajerial direktur fungsional adalah perilakunya dalam rapat yang diadakan oleh direktur umum dengan agenda untuk memperbaiki kondisi keuangan perusahaan, ketika direktur fungsional pasif, yaitu. tidak mengajukan proposal konstruktif atau tidak siap untuk bertanggung jawab untuk meningkatkan nilai sesuai dengan indikator keuangan perusahaan yang ditugaskan kepadanya. Seperti pemimpin yang tidak kompeten, dia berusaha untuk menangani hanya aspek-aspek tugasnya di mana dia kompeten di masa lalu. pekerjaan yang sukses dan dengan senang hati mendelegasikan wewenang kepada bawahannya untuk menangani aspek-aspek yang tidak menyenangkan dari tugas mereka.
Tanggung jawab direktur fungsional atas kondisi keuangan perusahaan sesuai dengan yang relevan indikator kunci kegiatan harus dipercayakan karena fakta bahwa mereka secara langsung mengelola aset perusahaan, yang kualitas manajemennya bergantung pada hasil keuangan dari kegiatan ekonomi perusahaan dan kondisi keuangannya:
Arah fungsional kegiatan ekonomi perusahaan "Manajemen Keuangan" harus diberikan tiga fungsi manajemen keuangan, yaitu fungsi "Manajemen investasi dan reinvestasi", fungsi "Manajemen pembiayaan aset" dan fungsi "Manajemen aset". Fungsi Manajemen Aset termasuk, bersama dengan yang lain, Diagnostik Keuangan (analisis kondisi keuangan) perusahaan.
Fungsi "Diagnostik keuangan (analisis kondisi keuangan) suatu perusahaan" terdiri dari prosedur diagnostik keuangan, komposisi dan isinya harus dikembangkan sebagai hasil dari desain organisasi dan fungsional arah fungsional"Manajemen keuangan" oleh CFO dan disetujui oleh CEO perusahaan.
Dengan demikian, analisis kondisi keuangan perusahaan harus benar-benar sesuai dengan isi fungsi "Diagnostik keuangan (analisis kondisi keuangan) perusahaan". Dengan cara yang benar memahami bagaimana melakukan ini harus menjadi cara untuk mengeksplorasi diagnostik keuangan sebagai bidang keahlian melalui pengajaran khusus dalam gaya akademik.
Fungsi "Diagnostik keuangan (analisis kondisi keuangan) suatu perusahaan" dapat, sebagai suatu peraturan, dilakukan oleh satu spesialis yang memenuhi syarat dalam manajemen keuangan, terlepas dari skala kegiatan ekonomi perusahaan.
Saat menggunakan teknologi manajemen anggaran untuk efisiensi perusahaan, fungsi ini dilakukan oleh spesialis dalam manajemen anggaran departemen (divisi) keuangan perusahaan.
Hasil informasi diagnostik keuangan adalah ringkasan diagnostik keuangan, yang harus menjelaskan secara rinci metode untuk memperoleh hasil ini, data yang digunakan, interpretasi hasil dalam gaya "Ini berarti bahwa ..." diberikan, positif dan tren negatif dalam kondisi keuangan perusahaan diidentifikasi, direktur fungsional yang bersalah diidentifikasi atau direktur fungsional yang menyediakan kontribusi yang dibutuhkan dalam kondisi keuangan perusahaan yang baik, proyek solusi telah dikembangkan untuk meningkatkan kondisi keuangan perusahaan atau untuk melindunginya dari perubahan yang tidak perlu.
Pengguna hasil diagnosa keuangan perusahaan adalah direktur umum dan direktur fungsional perusahaan.
Berdasarkan tujuan strategis tertinggi perusahaan, CEO, direktur pemasaran, direktur produksi, direktur logistik, direktur keuangan dan direktur SDM perlu diajari apa yang terutama dibutuhkan dalam bisnis untuk meningkatkan laba bersih, arus kas bersih positif, dan pasar secara optimal. nilai perusahaan.
Hasil analisis kondisi keuangan perusahaan, yang selalu mencerminkan tingkat kompetensi manajerial manajemen perusahaan yang ada, akan membantu menentukan daftar pertanyaan pelatihan untuk masing-masing. Misalnya, jika suatu perusahaan didiagnosis dengan tren penurunan negatif atau masalah pengembalian modal yang rendah, yang disebabkan oleh penurunan atau nilai rendah rasio pengembalian ekuitas ROCE, ROTA, ROE dan ROI, maka masalah mendasar perusahaan terkait dengan kompetensi manajemen yang tidak memadai dalam bidang manajemen berikut: manajemen produk, manajemen biaya produk manufaktur, manajemen harga, manajemen inventaris, manajemen gudang dan manajemen penyimpanan, manajemen transportasi, manajemen piutang usaha, manajemen komitmen saat ini... Di masing-masing area ini, hasil diagnostik keuangan dapat digunakan untuk menunjukkan dengan tepat daftar topik dalam program pelatihan untuk CEO atau COO, atau beberapa COO, yang harus dilatih dalam program tersebut. Dalam kasus yang dianalisis, pelatihan harus diselesaikan oleh direktur pemasaran, direktur produksi, dan direktur logistik untuk program yang berbeda pelatihan: direktur pemasaran - untuk program manajemen produk perusahaan, manajemen harga, manajemen piutang untuk barang, pekerjaan dan jasa, direktur produksi - untuk program manajemen biaya produk manufaktur, direktur logistik - untuk program manajemen inventaris, pergudangan dan inventaris program manajemen penyimpanan, program manajemen transportasi, program manajemen akun hutang untuk barang, pekerjaan, jasa.
Tanggung jawab untuk menyelenggarakan pelatihan yang efektif untuk personel berada di tangan direktur SDM, yang bertanggung jawab untuk menyelenggarakan pelatihan tentang apa yang pertama-tama diperlukan dalam bisnis untuk meningkatkan laba bersih, arus kas bersih positif, dan nilai pasar perusahaan secara optimal. Hasil dari pelatihan tersebut harus berupa peningkatan tingkat kompetensi manajerial peserta pelatihan, yang selalu dapat ditentukan dengan mengukur tingkat pengetahuan dan keterampilan dalam aspek-aspek tertentu dari kegiatan tersebut.
Perusahaan Konsultasi Bisnis Igor Chugunov telah beroperasi di pasar pendidikan bisnis jangka pendek, pelatihan dan konsultasi manajemen sejak tahun 2003, yang mengkhususkan diri dalam pelatihan perusahaan dan individu untuk pemilik bisnis, manajer puncak dan menengah, profesional dan spesialis dalam teknologi manajemen yang efektif dalam pemasaran, logistik, keuangan, manajemen personalia, proses bisnis dan proyek bisnis, pada pelaksanaan proyek konsultasi manajemen ahli dan konsultasi manajemen individu.
Konsultasi Bisnis Igor Chugunov memposisikan produknya sebagai "pelatihan berkualitas tinggi tentang apa yang terutama dibutuhkan dalam bisnis untuk meningkatkan laba bersih, arus kas bersih positif, dan nilai pasar perusahaan secara optimal".
Pelatihan dilakukan dalam format modul pelatihan terbuka, dilakukan sesuai jadwal, dan seminar pelatihan perusahaan, dilakukan atas permintaan klien.
Proyek konsultasi ahli dan konsultasi manajemen individu tersedia berdasarkan permintaan.
Spesialisasi profesional perusahaan meliputi bidang manajemen bisnis yang efektif yang ditujukan untuk peningkatan laba bersih yang optimal, arus kas bersih yang positif dan nilai perusahaan, dan mencakup 6 program pelatihan dan 23 modul pelatihan terbuka di dalamnya:
program pelatihan "Manajemen Keuangan":
program pelatihan "Manajemen Pemasaran":
program pelatihan "Manajemen Logistik":
program pelatihan "Manajemen Personalia":
program pelatihan "Manajemen Proses":
program pelatihan "Manajemen Proyek":
Elemen wajib dari setiap modul pelatihan adalah liputan mendalam tentang masalah program, demonstrasi aplikasi praktis alat dan solusi manajemen yang dipelajari, pelatihan peserta pelatihan dalam proses melakukan latihan praktis, panduan belajar yang terperinci dan diilustrasikan dengan baik.
Jadwal modul pelatihan terbuka, program terperincinya, ulasan pelanggan, ketentuan partisipasi dapat ditemukan di situs web www.consulting-chii.com.ua dari "Konsultasi Bisnis Igor Chugunov".
Seminar pelatihan perusahaan dilakukan baik sesuai dengan program modul pelatihan terbuka dan program unik mencerminkan kebutuhan informasi dan harapan pelanggan. Elemen wajib dari seminar pelatihan adalah liputan mendalam tentang masalah program, demonstrasi penerapan praktis alat manajemen, pelatihan peserta dalam proses bekerja dalam kelompok, menggunakan situasi dan data perusahaan klien dalam demonstrasi dan bekerja di kelompok, pengembangan dan justifikasi rekomendasi manajemen, tunjangan pelatihan yang rinci dan tergambar dengan baik.
Proyek Konsultasi Ahli, yang ditujukan untuk mengembangkan solusi ahli untuk pelanggan tertentu, dapat dilakukan pada salah satu masalah manajemen yang terkait dengan spesialisasi profesional "Konsultasi Bisnis Igor Chugunov": pemasaran, logistik, keuangan, personel, proses bisnis, proyek bisnis. Salah satu tujuan utama dari proyek konsultan ahli adalah selalu meningkatkan laba bersih, arus kas bersih positif, dan nilai perusahaan pelanggan secara optimal. Dengan kesepakatan dengan pelanggan, layanan disediakan untuk mendukung implementasi solusi ahli yang dikembangkan.
Konsultasi manajemen individu pemilik perusahaan, manajer puncak atau menengah, profesional atau spesialis dapat dilakukan dengan menggunakan salah satu teknologi manajemen efektif yang terkait dengan spesialisasi profesional "Konsultasi Bisnis Igor Chugunov": pemasaran, logistik, keuangan, personel, proses bisnis, proyek bisnis.
Direktur "Konsultasi Bisnis Igor Chugunov"
Chugunov Igor Ivanovich, Diploma MBA Mgmt. (Universitas Terbuka, Inggris Raya)
Tujuan utama perusahaan dibagi menjadi tujuan kedua, ketiga, dan lainnya. level rendah... Pemenuhan semua tujuan hanya dimungkinkan dengan koordinasi hubungan fungsional mereka dan waktu tindakan. Untuk ini, pohon tujuan dibangun, yang berguna untuk disajikan dalam lampiran rencana bisnis.
Tujuan utama perusahaan harus memenuhi kebutuhan konsumen yang wajar dan sehat sesuai dengan kepentingan manusiawi masyarakat.
Tujuan utama perusahaan dalam banyak kasus adalah untuk mendapatkan hasil maksimal kemungkinan keuntungan dari penjualan produk. Dalam lingkungan yang sangat kompetitif saat ini, penjualan menempati urutan pertama di hampir semua pasar, dan tugas produksi berada di bawahnya.
Tujuan utama perusahaan dan organisasi dari semua bentuk kepemilikan organisasi dan hukum adalah untuk menghasilkan keuntungan.
Setelah pengembangan tujuan utama perusahaan, tahap dimulai perencanaan strategis, termasuk pengembangan strategi penjualan, strategi investasi, dan strategi lainnya.
Rilis produk adalah tujuan utama perusahaan, yang menentukan hasil dari produknya kegiatan produksi, efisiensi ekonomi.
Pada awalnya, perlu untuk mengembangkan tujuan utama perusahaan tanpa gangguan oleh hubungan struktural.
Dalam ekonomi pasar, tujuan utama perusahaan adalah untuk mendapatkan keuntungan. Untuk bisnis yang sukses, penting untuk menjadi wirausaha, proaktif, mampu maju risiko tertentu... Tetapi sama pentingnya untuk memiliki pengetahuan khusus di berbagai bidang: sipil, pajak, undang-undang ketenagakerjaan, serta aturan untuk pelaksanaan dokumen yang digunakan dalam kegiatan perusahaan. Jadi keputusan manajemen diterima atas dasar internal dan informasi eksternal terkandung dalam dokumen-dokumen.
Pengendalian strategis difokuskan pada pencapaian tujuan utama perusahaan, serta tujuan yang ditetapkan dalam kerangka kebijakan komoditas, harga, penjualan dan komunikasi. Pengendalian strategis adalah elemen utama pengendalian, karena tidak hanya menganalisis hasil yang dicapai, tetapi juga meletakkan dasar bagi keputusan strategis di masa depan.
Pentingnya strategi fungsional ini terletak pada kenyataan bahwa justru di bidang keuangan yang tercermin melalui indikator ekonomi semua jenis kegiatan, ada keseimbangan tujuan fungsional dan subordinasinya untuk pencapaian tujuan utama perusahaan. Di sisi lain, keuangan adalah sumber, titik awal untuk pengembangan strategi fungsional lainnya, karena sumber keuangan seringkali merupakan salah satu kendala terpenting pada ruang lingkup dan arah.
Akuntansi manajemen biaya produksi terdiri dalam mengamati dan menganalisis penggunaan biaya dan hasil dari kegiatan produksi masa lalu, sekarang dan masa depan yang sesuai dengan model manajemen tertentu yang berfokus pada pemenuhan tujuan utama perusahaan.
Arahan yang dipertimbangkan adalah dasar untuk pembuatan metode yang diterapkan. ekonomi Manajemen perusahaan, diagnosa kondisinya dan pembuktian arah rasional perkembangannya. Perlu dicatat bahwa ketergantungan pada yang utama hukum ekonomi berfungsinya perusahaan menciptakan personel manajemen perusahaan peluang nyata untuk menetapkan inkonsistensi dan ketidakseimbangan dalam struktur biaya, harga, output dari tujuan utama perusahaan - untuk memastikan profitabilitas yang diperlukan (atau, dalam kasus ekstrim, impas) dari produksi dan penjualan produk. Oleh karena itu, untuk manajemen produksi yang efektif di setiap perusahaan, analisis harus diatur, andal, dan penilaian objektif semua jenis biaya, pembagian wajibnya ke dalam variabel dan biaya tetap dikaitkan dengan produk ini.
Gunakan tingkat efisiensi jenis tertentu sumber daya dan totalitasnya berada di bawah pengaruh baik internal maupun faktor eksternal... V kondisi pasar pengaruh faktor eksternal terhadap tingkat kinerja meningkat. Pencapaian tujuan utama perusahaan - maksimalisasi keuntungan - sebagian besar difasilitasi oleh kegunaan hasil pekerjaan apa pun, yang ukurannya adalah kualitas.
Proses ini melibatkan perumusan tujuan antara, meskipun baik Renman dan Barnard percaya bahwa perumusan seperti itu hanya mungkin dalam kerangka perkiraan. tujuan bersama... Renman lebih lanjut berpendapat bahwa tujuan seperti rencana awal dan perencana harus selalu siap untuk membuat perubahan jika hubungan baru antara tujuan dan sarana ditemukan. Bahkan apa yang disebut tujuan inti dari suatu perusahaan lebih merupakan hasil dari memanfaatkan peluang yang ditawarkan oleh rencana daripada dasar yang kuat untuk perencanaan.
