Utasítás
Tervezzen meg a tanulókkal folytatott nevelő-oktató munka szempontjából minél több olyan tevékenységet, amely a gyermekek összefogását célozza. Legyen szó közös sétákról a természetben, a gyermekek számára társadalmilag jelentős dolgok megalkotásáról és megvalósításáról, kollektív alkotómunka kidolgozásáról és megvalósításáról. Csak benne közös tevékenységek gyerekeknek érdekes, barátságos csapatot alkothat.
Közös tevékenységek során szervezzen játékokat (ezekről az iskolapszichológustól vagy szociálisan tájékozódhat). Mindenképpen költsön menő óra barátságról, kölcsönös segítségnyújtásról, kollektivizmusról. Használja mindegyiket lehetőség beszélni a gyerekekkel ezeknek a tulajdonságoknak a fontosságáról Mindennapi élet.
Az osztályteremben gyakorolja a csoportos tevékenységeket, és gyakrabban változtassa meg a mikrocsoportok összetételét, hogy a gyerekek megtanuljanak szorosan együttműködni különböző emberek.
Fenntartson kényelmes és kedvező pszichológiai légkört az osztályteremben, oltsa el a fellángoló konfliktusokat, de ne autoriter módszerrel. Hallgasson meg minden gyermeket, próbálja megérteni és segítsen neki megérteni az övét saját érzéseit.
Kerülje a nyílt és nyílt, illetve az egyes tanulók iránti ellenszenvet. A gyerekek ezt nagyon jól érzik, és minden bizonnyal gondolkodni fognak és beszélni fognak róla. Tisztelet minden gyermekben, mindenekelőtt a személyiségét.
A csapatépítő munka ne legyen epizodikus, legyen napi és szisztematikus, csak így tudod egy, barátságos csapattá formálni az összegyűlt srácokat.
A csapatban való kommunikáció képessége minden személy számára a fejlődésének nagyon korai szakaszában kialakul. óvoda, óvoda, iskola - előbb-utóbb saját érdekcsoportok jelennek meg ezen intézmények falai között. De hogyan lehet összegyűjteni a gyerekcsapatot, amelynek tagjait még mindig kevesen ismerik, és nem szívesen lépnek kapcsolatba?
Szükséged lesz
Utasítás
Bárki, így a gyerekek összetartásának alapja az érzelmi közelség, a partnerség, a lelki kapcsolat. Egyesíteni őket, minden lehetséges módon serkenteni az úgynevezett „egység szellemét” közöttük. Gyerekeknek olyan játékokat fejleszteni, amelyekhez nincs szükség bizonyos számú résztvevőre. Így az összes kórtermét egyszerre használhatja. A csoportjátékok (különösen a csapatjátékok) egy közös cél – a verseny megnyerése – érdekében egyesítik a játékosokat. A csapattagok segítik egymást, hogy gyorsan megbirkózzanak a kitűzött feladattal, a játék után pedig a gyerekek megbeszélik benyomásaikat, hosszasan megosztják érzelmeiket.
Attól eltekintve kollektív játékok, javasoljon közös vasárnapi kirándulásokat a
Minden vezető arra törekszik, hogy összegyűjtse a csapatot annak érdekében, hogy maximalizálja az alkalmazottak kényelmét és a közös cél elérésére irányuló vágyukat. Számos eszközt használnak az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakítására.
1) A team-team olyan fogalmak analógja, mint az alkalmazottak közötti személyes interakciók és kapcsolatok ereje, egysége és megbízhatósága. A csapatkohézió szükséges tényező a vállalat eredményes és irányított munkájához. Egy idegenek közül kiválasztott csoportnak N-ed időt kell arra fordítania, hogy egyesüljön, és törekedjen a rábízott feladatok megoldására. Általában csak egy jól működő és lojális csapat képes sikeresen legyőzni válságos időszakok megalakulásuk és előmenetelük során mi a kardinális eltérésük egy olyan csoporttal, ahol sebtében megtalált emberek a tagjai.
2) Csak egy összetartó csapat képes veszteség nélkül leküzdeni a kialakulás útján a tagjaira váró válságokat, ami nem mondható el egymással összeférhetetlen embercsoportról. A kompatibilitás fogalma az valós lehetőség a nehézségek leküzdése és a felmerülő problémák megoldása valójában azt jelenti, hogy a csapat minden tagja integrálódik a nagyon legjobb ár-érték ez a szó.
3) Ha a cégnek barátságos csapata van, akkor fluktuáció majdnem nulla vagy egyáltalán nincs. A dolgozók nem menekülnek el a munkából a munkanap vége után, nem próbálják leültetni egymást, nincs szokásuk a kollégáikról pletykálni.
4) Egy ilyen csapatban dolgozva azonnal látható, hogy mindenki készen áll arra, hogy segítsen egy kollégán, beszéljen ötleteiről, fejlesztéseiről, amelyek alkalmazhatók közös munka. Az alkalmazottaknak nincsenek negatív érzelmeik, amikor a munkáról gondolkodnak, kevésbé fáradtak és ellenállóbbak a stresszel. és ők készek végső soron növelni a vállalat nyereségét.
Tanuld meg a cikkből, hogyan gondold át a forgatókönyvet a tökéletes csapatépítéshez elektronikus folyóirat"Kereskedelmi igazgató".
1. A tudatosság az egyik fontos fogalmak tudatos emberi viselkedés. Az emberek tudatossági szintje befolyásolja az egész csapat teljesítményét. Az időben történő, minden címzettnek elküldött és mindenkihez eljuttatott tájékoztatás a csapat életéhez és céljaihoz való tartozás érzését kelti az emberben. Ennek köszönhetően nincs inaktív és közömbös alkalmazott a csapatban.
nyitottság és érdeklődés iránt gazdasági érdekek szinte minden csapattag arra ösztönzi az alkalmazottakat közös részvétel V menedzsment tevékenységek csapat. Nem valószínű, hogy még a legtapasztaltabb felsővezető is számíthat a csapat támogatására, ha munkájában nem, vagy minimálisan használja a rendelkezésre álló, szóbeli és nyomtatott információs csatornákat.
2. Fegyelem - elfogadott megrendelést az emberek viselkedése, amely megfelel a vállalatban megállapított erkölcsi normáknak és szabályoknak, amely lehetővé teszi a viselkedési hangulat folyamatainak beállítását a csapatban. A fegyelmezett ember egy csapatban ösztönző társadalmi fejlődésés a munkáért való felelősség. A csapatban elfoglalt hely fontosságának magas tudatossága és megértése hozzájárul a funkcionális feladatok lelkiismeretes ellátásához.
A fegyelemnek való megfelelés azt jelenti, hogy az emberek betartják a megállapított normákat és viselkedési szabályokat. A vezetés és a csapat egyes tagjai közötti személyes kapcsolatok szintje közvetlenül befolyásolja a teljesítmény minőségét hivatalos feladatokatés társadalmi funkciókat.
A rend és a fegyelem fenntartásának módszerei nagyon eltérőek lehetnek. A társadalmi fegyelem olyan fogalmak lehetnek, mint az erkölcs, a szokások és a hagyományok.
3. Az aktivitás olyan fokozott tevékenység, amelyet az ember nem annyira a hivatali kötelessége teljesítésének kötelezettsége, hanem a szabad önkifejezés lehetősége miatt végez. Így az egyén tevékenysége a munka igénye és a környező világ ismerete.
Az emberben mindig megvan a vágy a megvalósításra és belső lényegének teljesebb kinyilvánítására, ami emberként a legteljesebb és legintegráltabb fejlődéséhez vezet. Az ember aktivitásának és kezdeményezésének megnyilvánulási szintjén több befolyásolja az a helyzet, amikor egyedül van vagy kollégáival érintkezik. Természetesen a társadalomban élő ember érzései és erkölcsi összetevői sokban különböznek a magányos állapotban lévő viselkedési hangulatától.
4. Szervezeti programok a munkavállalók jogainak és kötelezettségeinek pontos és hozzáértő meghatározása és elosztása. Nyomon követhető a csapat tagjainak a környezet változásaira, a belső és külső tudatosság megújulására adott reakciójában. Tól től megfelelő szervezés a munka a személyzet hozzáállásától függ munkafolyamatés a fegyelem.
Egy felsővezetőnek könnyebb egy jól szervezett csapatban dolgozni. Egy ilyen cég létrehozásához szüksége van hatalmas erőfeszítésés a legmagasabb szakmaiság. A szervezetet olyan okok befolyásolják, mint az egyén szerepe a csapatban, fegyelem és mások. fontos tényezők. De még egy ideálisan kialakított csapat is fennállása során hullámvölgyeket él meg az alkalmazottak, mint a munkaügyi kommunikáció és tudás alanyai felelősségének elosztása miatt.
A csapaton belüli személyes kötelékek erősítéséhez vegye figyelembe a munkavállalók érdekeit, gazdasági és társadalmi befolyási karokkal.
5. A kohézió minden munkatársat a közös munkában összefogó, tisztességet adó cselekvés, amely bizonyítja a csapat egymáshoz és a csapathoz való vonzódását. Ez tagadhatatlan minőségi mutató bármely munkacsoport.
1) A színpadon aktív fejlesztés. Az alkalmazottak számának rövid időn belüli növekedése esetén az „öregek” időnként meglehetősen nehéz kapcsolatokat alakítanak ki az újoncokkal. A két csoport egyesítéséhez az elismert és az el nem ismert vezetőkkel kell kezdeni. A csapatépítés a közeledést és a baráti kapcsolatokat szolgálja.
2) Pangás idején ill visszaesés az üzleti életben. Ezt az időszakot az jellemzi, hogy az alkalmazottak a cég jövőjében kételkedve nem remegve, nem gördülve, nem kezdeményezően kezdenek dolgozni, keresni kezdenek új Munka majd szabadon lebegni. Abban az időben a fő feladat menedzser - emelni a munkatársak munkakedvét, hogy felismerjék: a helyzet javítása az ő kezükben van.
3) Mikor konfliktus van a vállalat részlegei között az ilyen tevékenységek segítenek a felmerült problémák megoldásában. Tehát az egyik vállalatnál az eladások meredeken estek. A cégvezető csapatépítést szervezett, ami hozzájárult az áttöréshez. Ezt a rendezvényt a januári ünnepek után tartották, utána a dolgozók kipihenten, hegyeket mozgatva mentek dolgozni.
1) Közös érdeklődési körök, hobbik, nézetek, etikai és anyagi javakés a csoporttagok orientációja;
2) Korösszetétel csoportok;
3) pszichológiai biztonság és jóindulat érzése;
4) Aktív és telített közös munkaegység, amelynek célja a közös problémák megoldása;
5) A vezető vonzereje, mint referenciamodell, amely a funkciókat maximálisan ellátja;
6) szakképzett munka vezető
7) Versengő csoport jelenléte;
8) Olyan személy jelenléte a csoportban, aki élesen különbözik a többi tagtól, és szembehelyezkedik a csoporttal.
1. Céges rendezvények. Úgy használják őket hatékony mechanizmus célja a csapat egyesítése vagy megosztása. A forgatókönyv nem eredetisége, az azonos típusú céges bulik - semmi jóra nem vezetnek, mivel az alkalmazottak mesterségesnek kezelik ezeket az eseményeket. Az előadás során feszültségben vannak, nem érzik magukat nyugodtnak. A személy megérti, hogy ez a munkafolyamat folytatása. Munkába járás után az emberek kínosan és szorongva érzik magukat, ha valaki helytelenül viselkedett, valaki túl messzire ment az alkohollal.
A teljes értékű nyaralás akkor érhető el, ha a teljes forgatókönyvet a csapattagok kigondolják és megvalósítják. A kollégák tanulnak magukról és másokról új információ, mindenki pozitív a kezdetektől fogva. Ezzel a megközelítéssel a cég pénzt takarít meg, hiszen a céges rendezvények, szakosodott szervezetek, nagyon drága.
Annak érdekében, hogy az esemény gazdag és eredeti legyen, névtelen felmérést kell végeznie, hogy megtudja, hogyan szeretnék látni az alkalmazottak a céges bulit. Ehhez készíts egy kérdőívet. A kitöltött kérdőívek feldolgozása után megérti, mit akarnak a munkavállalók, és mit döntenek kezdeményező csoport aki részt vehet a rendezvény lebonyolításában.
2. Csapatépítő sportedzés. A csapatépítés segít a csapattagoknak lojális kapcsolatok kialakításában, és motiválja őket a csapat egyesítésére és a csapat megszervezésére. A helytelenül szervezett csapatépítés előre nem látható következményekhez vezethet - az alkalmazottak széthúzásához, a vezető tekintélyelvének elvesztéséhez, az alkalmazottak elbocsátásához. Ezért nagyon komolyan kell venni az edzőválasztást, és figyelembe kell venni a résztvevők fizikai formáját. Volt ilyen eset, hogy egy női vezető csapatépítés közben eltörte a karját, majd sokáig gondolkodott, hogy ezt szándékosan csinálták-e vagy sem.
Amikor aktív fiatalok dolgoznak a cégben, ill fizikai forma vezető sok kívánnivalót hagy maga után, akkor a csapatépítés aligha indokolt. Ez lekicsinyítheti a főnök tekintélyelvűségét. Ha a főigazgató sportképzettsége jóval magasabb, mint a dolgozóké, akkor nem kell mindenkit kényszeríteni, hogy aktívan vegyen részt a rendezvényen.
Az egyik cégnél például a vezető, egy 36 éves sportember rajongott az ejtőernyős ugrásért, ezért extrém csapatépítést szervezett felsővezetőknek, akik többnyire a 40 év feletti gyengébbik nem képviselői voltak. Természetesen senkit sem kényszerítettek ugrásra, de utaltak rá, hogy aki nem ugrott, az nem a mi emberünk. Sokaknak ugrani kellett, de nem mindenkinek. Jobb versenyezni az extrém sportokkal azokkal, akik szeretik az ilyen nyaralást.
3. Csapatépítő tevékenységek. Ezek közé tartozik a dirigálás tréningek hogy összegyűjti a már dolgozó személyzetet. Segítenek az új alkalmazottak alkalmazkodásában a pozitív eredmények elérése érdekében:
- Megtalálja kölcsönös nyelv. Ismert olyan eset, amikor egy cég 6 alkalommal tartott képzést, és minden alkalommal egy új osztály számára. A cég vezetése úgy tűzte ki a feladatot, hogy a munkatársak egy nyelvet beszéljenek. Ezt egy trénerrel való edzéssel lehet elérni. Ennek eredményeként a kollégák egységes terminológiát kezdtek használni. Általában ez a képzés a leghasznosabb az alkalmazottak számára különböző szinteken oktatás.
- Az újoncok felgyorsítása. Új alkalmazott néhány órán vagy napon belül megismeri a kollégákat, elmélyül a munkában, és megszűnik idegen lenni. Ez idő alatt a csapat portrét készíthet egy személyről, és áttérhet az együttműködés aktív formájára. Normál környezetben egy kezdőnek több hónapig is eltarthat az alkalmazkodáshoz.
- Szerezz hitelességet. Egy cég pénzügyi részlegében az átlag feletti korhatárral rendelkezők alkották a dolgozók gerincét. Kinevezték új vezető a pozícióért pénzügyi igazgatójaés egy fiatal nő is. Az alkalmazottak reakciója meglehetősen kiszámítható – tiszteletlen hozzáállás, engedetlenség, szabotázs.
A pénzügyi igazgató szokatlan ajánlatot tett – jelentette be ingyenes szemináriumok lebonyolításának szándékát angol nyelvÉs pénzügyi elemzés. Jól látható, hogy az első órán nem álltak sorban az érdeklődők, de volt olyan is, aki felkeltette az érdeklődését, és arra a következtetésre jutott, hogy érdemes volt az órákat, sőt, még ingyenes is. Elmondta kollégáinak, és az alkalmazottak megkeresték. Ennek eredményeként tekintélyt és tiszteletet szerzett kollégái részéről.
– Új dokumentumok kidolgozása. A tréning során közösen kialakítható például egy vállalati szabályrendszer a cég számára, amelyben rögzítésre kerül a cég összes akvizíciója, fejlesztése. Ha egy ilyen dokumentumot egy magasabb szervezet bocsát rendelkezésre, akkor az nem fog működni. Egy másik dolog, amikor maguk az alkalmazottak válnak az alkotókká, és a dokumentum a nyílt vita során csiszolódik.
Aigul Gomoyunova, Vezérigazgató, Penopol Group, Moszkva
Cégünk fő részét a raktár (rakodógépek) és az értékesítési osztály dolgozói adják. Ezért állandó fluktuáció volt a létszámunk. A rakodók állományát folyamatosan frissítették, mert ittak és kihagyták a munkát. Alig egy év múlva az értékesítők távoztak teljes erővel. A folyamatos fluktuáció okát lehetetlennek tűnt kideríteni, mert akkoriban túl kevés figyelmet fordítottam a munkavállalók megtartásának kérdéseire. Tanácstalan voltam, mi az oka: elég magasak a béreink.
Több száz módszert alkalmaztak a helyzet megváltoztatására: bírságok, bónuszok, előléptetések – semmi sem működött. Év közben használt különféle módszerek, de nem volt eredmény.
Emlékeztetve üzleti coachként szerzett korábbi tapasztalataimra, azon gondolkodtam, hogy csapatépítéssel kapcsolatos tréningeket tartsak, erre az egész csapatot meghívjam: elvégre minden dolgozónak meg kell értenie, hogy ez az ő közreműködésétől is függ. végeredmény nem számít, mit csinál. A rakodók határozottan reagáltak a javaslatra, örültek, hogy valakit érdekelt a véleményük és meghallgatták. Ma már az edzések menetrendje iránt érdeklődnek. Az iroda személyzete is nagyon barátságos és megértő volt.
Az első képzés az interakcióval kapcsolatos problémák tisztázására irányult. Hajótörés témájú játékot tartottunk, melyben minden jelenlévő részt vett. Mindenki próbálta bizonyítani álláspontját; rakodók. A probléma nyilvánvaló volt: az egész csapatot csoportokra osztották, és mindegyik saját magát tekintette főnek. A cél világossá vált számomra - a csapatépítés.
A tréningek csúcspontja volt a legnagyobb eseményünk, amikor béreltünk egy nyaralót és négy napra a természetbe indultunk. A piknik programjában grillezés, paintball és edzés szerepelt. A résztvevők két csapatra oszlanak, mindegyikben az összes részleg munkatársai vannak. Kezdés előtt megkértem az osztályokat, hogy készítsenek egy listát arról, hogy mit kell vásárolniuk a munkához.
A könyvelőknek valamilyen programra volt szükségük, a költözőknek elektromos autóra és mikrohullámú sütőre, stb. A nyertes csapat csak egy tételt választhatott. A verseny kezdete előtt mindenki vitatkozott és azzal érvelt, hogy az a legfontosabb, amit megrendelt. Amikor pedig elkezdődött a játék, és az első győztes csapat a legelső tárgyat választotta, a helyzet drámaian megváltozott, minden részleg visszautasította a nyereményét, mindenki mikrohullámú sütőt választott a költözőknek, ráébredve, hogy neki ez fontosabb. És ez megismétlődött a verseny minden szakaszában - mindenki teljesen megfeledkezett az érdekeiről, és eldöntötte, hogy milyen értéket képvisel a vállalat számára, nem pedig saját maga számára.
Ma elégedett vagyok az eredménnyel:
- a raktár telephelyén állandó alkalmazottak dolgoznak, a rakodók aktívan részt vesznek a cég munkájában.
- az irodában 2 éve mindössze két alkalmazott mondott fel, egyikük alapos okkal.
Az edzések hatása nem jelentkezett azonnal, de már 2 edzés után láthatóvá váltak az első eredmények.
Nadezhda Finochkina, a moszkvai "Formula of Succesful Selection" cég igazgatója
Egy napon egy ügyfél azzal a kéréssel fordult hozzánk, hogy segítsünk növelni az alkalmazottak közötti interakció szintjét. A csapatban nem volt szokás egymással kommunikálni és céges összejöveteleken részt venni. A vállalaton belüli ilyen kapcsolatok a termelékenységben is megmutatkoztak.
Gondosan átgondolt és eredeti meglepetéssel készültünk a megrendelő cégének dolgozóinak. A munkatársakkal előzetesen külön készítettünk egy mini-interjút, hogy megtudjuk életrajzából személyes preferenciákat és tényeket, minek szenteli szabadidejét. 25 kérdőívet gyűjtöttünk össze, és a munkatársak információi alapján készítettünk egy kérdőívet a kvízhez. A meghirdetett napon az újévi ünnepek közeledtével a teljes 35 fős csapat meghívást kapott.
A vetélkedő szabályai szerint hallgatni kellett érdekes leírás hobbi jellemzői bármely alkalmazott, és meghatározza, hogy ki konkrétan kérdéses. Ezt a történetet gyerekkori fotóinak bemutatása kísérte. A céges ünnep időtartama összesen mintegy 6 órát vett igénybe, beleértve az ünnepélyes részt, egy fotós vetélkedőt és egy büféasztalt is.
A céges buli után a kollégák újra megismerkedtek egymással. Egy ilyen szokatlan és informatív élmény segítette a csapat összefogását, sőt baráti kapcsolatokat is szült az osztályok között. Egyetlen este alatt az emberek többet tudtak meg egymásról, mint az elmúlt tíz év munkája során.
Eduard Kolotukhin, vezérigazgató, Stayer.ru, Jekatyerinburg
Cégünk nem értékesítéssel, hanem az ügyfelek érzelmi bevonásával foglalkozik. Igaz, egy ilyen megközelítésnek akkor van hatása, ha a kollektíva tagjai fel vannak ruházva Az érzelmi intelligencia, az ünneplés és az érzelmi üdvözlés képessége a legjobb oldalakat munkahelyi kollégák. Az egyik ötlet, amely segít fejleszteni az empátiát egy csapatban, a „CLASS!” feliratú kártyák.
Az ötlet lényege. Hogy meggyőzzük az alkalmazottakat arról, hogy vegyék észre kollégáik jó cselekedeteit és köszönjék meg nekik, nem alkalmaztuk a szokásos javaslattételi eszközöket, mint például a „bátorítás legjobb tulajdonságait kollégák” cserébe egy egyszerű technikát alkalmaztunk: megengedtük, hogy az alkalmazottak havonta egy kis ösztönzést fizessenek egymásnak. Ma a cég bármely tagja havonta egyszer személyesen 300 rubelt mutathat be valakinek, aki véleménye szerint megkereste. Minden alkalmazott az első napon kap egy személyre szabott "CLASS!" kártyát. Ezt a kártyát egész hónapban átadhatja olyan kollégájának, akinek tevékenysége örömet szerzett, vagy segített neki. A hónap utolsó napján számolnak, a hónap vezetőjét ünnepeljük a céges médiában és a cég honlapján.
Példák azokra az esetekre, amelyek véleményünk szerint bátorításra és pénzbeli ösztönzésre érdemesek. Az egyik a szabadságon lévő vagy beteg kollégát helyettesítette. Egy másik üzleti ügyben elment a postára, és vásárolt néhány bélyeget, hogy elküldje a cég leveleit, bár nem kérték tőle. Mindig lehet jót tenni! De ha valaki biztos abban, hogy a múlt hónapban nem voltak érdemesek a díjra, akkor nem jelezhet senkit, és nem adhatja át senkinek a kártyáját. Akkor következő hónap a nulláról indul.
Eredmény. Lassan épül fel a kapcsolat kettejük között belső felosztások Egyébként ez örült a legjobban. A munkatársak fokozatosan bekapcsolódnak a játékba, megtanulják észrevenni kollégáik figyelmének és törődésének jeleit, mert néha nehéz feljönni és kimondani: „Köszönöm!” névkártyák könnyű és egyszerű. Emellett felfigyeltünk a társaság érzelmi vezetőire is.
1. faktor. Kis alcsoportok jelenléte a csoportban, ami "kisvárosi" viselkedéshez és gondolkodáshoz vezet. Minél nagyobb a csoport, annál inkább alcsoportok megjelenése. Korlátozza a csapat létszámát 5-7 főre, esetenként legfeljebb 20 főre. Általános szabály, hogy az egyes tagok közötti barátság vagy ismeretség a csoport megalakulása előtt ezeknek az embereknek a csapatból való kiválásához vezet, ami egy ilyen pár elidegenedéséhez, ill. kis csoport az egész csapattól. Ez a probléma a régi és új csapattagok kombinálásakor jelentkezhet, amelyet az ügyfelek általában meg akarnak oldani.
2. tényező. A vezető inkompetens vezetése ahhoz vezet konfliktushelyzetekés még a csapat kiesése is. Tehát, ha a vezető intrikák építésével, a választott tagok közelítésével vagy eltávolításával, felhatalmazással és bátorítással foglalkozik, személyes preferenciákra támaszkodva, nem pedig a csapat tudására, kompetenciájára és meglévő érdemeire támaszkodik, akkor egy ilyen csoport végül megszűnik egy csapat.
3. tényező. Hiány közös célés a közös irány. Például megkérdezni egy diákcsoportot: „A csoportunk csapatnak számít?” - a résztvevők azt mondják: „Nem, mindannyian vagyunk jó emberek de nincs jövőnk." Ha az embereknek nincs jövőjük, azt egy vezető teremti meg, aki felülről lejjebb engedi a célt. Ha ezt a célt a csoport minden tagja megvalósítja és elfogadja, akkor a csoport csapattá válik. Ha a vezető nem ad ilyen feladatot, akkor mindenki végrehajtja a terveit és személyes célokat tűz ki.
Aigul Gomoyunova, vezérigazgató GC "Penopol", Moszkva. "Penopol". Tevékenységi kör: termelés és nagykereskedelmiépítési és befejező anyagok; logisztikai szolgáltatások; Képzések tartása.
Nadezhda Finochkina, a moszkvai "Formula of Succesful Selection" cég igazgatója. LLC "A sikeres kiválasztás képlete". Tevékenységi kör: toborzás. Létszám: 5. Lezárt álláshelyek havonta: 7–12.
Eduard Kolotukhin, a Stayer.ru vezérigazgatója, Jekatyerinburg. GC "Stayer" (Stayer.ru). Tevékenységi kör: sportruházat, valamint felszerelés gyártása, értékesítése; eladás sportfelszerelés. Létszám: 25 fő. Éves árbevétele: 50 millió rubel (2014-ben).
Az alkalmazottak kezdeti adatai:
Petuhov:
____________________________________________
Bykov:
____________________________________________
Gusev:
Petuhov:
1. Fizetés
2015 szeptemberében 22 munkanap volt, de Petukhov csak 15-öt dolgozott, ami azt jelenti, hogy a felhalmozott fizetésnek meg kell felelnie a ledolgozott óráknak:
Fizetés = 50000 * 15/22 = 34090.
- 20 000 bónusz.
Szeptemberre felhalmozott = 34090 + 20000 = 54090.
3. Adólevonások
Petukhovnak három gyereke van, mindegyiknek szabványa van adólevonás személyi jövedelemadóra, feltéve, hogy az év elejétől az eredményszemléletű munkabér nem érte el a 280 000-et (2016. január 1-jétől 350 000 rubelt).
2015. 01. 01-től 2015. 08. 31-ig 560 000-et írtak jóvá Petuhovnak, ami azt jelenti, hogy nem jogosult személyi jövedelemadó-levonásra.
4. Személyi jövedelemadó levonása
személyi jövedelemadó = 54090 * 13% = 7031.
Biztosítási díjak-vel fizetik bérek dolgozó be Nyugdíjpénztár, Alapítvány társadalombiztosításés a Kötelező egészségbiztosítás. A biztosítási díjakat a munkabér összegétől a személyi jövedelemadó levonásáig számítják.
A Nyugdíjpénztári járulék mértéke 22%, amíg az év eleji teljes kereset el nem éri a 710.000-et, ezen összeg felett 10%-os kulcsot kell alkalmazni.
Az FSS-be fizetett járulék mértéke 2,9%, amíg az év eleji teljes fizetés el nem éri a 670 000-et, ezen összeg felett nem fizetnek járulékot.
Petukhov kritikus pontjait nem érték el.
6. Bérlevonások
A munkabérből levonandó összegek végrehajtási okirat, tartásdíj, anyagi kár, előleg, személyi jövedelemadó.
Petukhov fizetéséből meg kell tartani:
7. Bérszámfejtés
Kifizetendő fizetés = 54090 - 7031 - 10000 = 37059.
____________________________________________
Bykov:
1. Fizetés
2015 szeptemberében Bykova 22 napot, azaz egy teljes hónapot dolgozott.
Fizetés = 20 000.
2. További ösztönző kifizetések- Bykova számára nem biztosított.
Szeptemberre felhalmozott = 20 000.
3. Adólevonások
Bykovának nincs gyermeke, és nem jogosult semmilyen egyéb levonásra.
4. Személyi jövedelemadó levonása
A felhalmozott munkabérből a munkáltatónak 13%-os személyi jövedelemadót kell levonnia.
személyi jövedelemadó = 20000 * 13% = 2600.
5. Biztosítási díjak számítása
6. Bérlevonások
Bykova fizetéséből meg kell tartania:
7. Bérszámfejtés
Kifizetendő fizetés = 20000 - 2600 - 5000 = 12400.
____________________________________________
Gusev:
1. Fizetés
2015 szeptemberében 22 munkanap, de Petukhov csak 20-at:
Fizetés = 30000 * 20/22 = 27273.
2. További ösztönző kifizetések- 10 000 bónusz.
Szeptemberre felhalmozott = 27273 + 10000 = 37273.
3. Adólevonások
Gusevnek egy gyermeke van, aki normál személyi jövedelemadó-levonásra jogosult, feltéve, hogy az év eleje óta eredményszemléletű bér nem érte el a 280 000-et (2016. január 1-jétől 350 000 rubelt).
2015.01.01-től 2015.08.31-ig 320 ezret írtak jóvá Gusevnél, ami azt jelenti, hogy nem jogosult személyi jövedelemadó-levonásra.
4. Személyi jövedelemadó levonása
A felhalmozott munkabérből a munkáltatónak 13%-os személyi jövedelemadót kell levonnia.
személyi jövedelemadó = 37273 * 13% = 4845.
5. Biztosítási díjak számítása
6. Bérlevonások
Gusev fizetéséből meg kell tartania:
7. Bérszámfejtés
Kifizetendő fizetés = 37273 - 4845 - 8000 - 12424 = 20004.
A könyvelőnek a következő bejegyzéseket kell kitöltenie:
