إعادة الهيكلة والصعوبات والتناقضات.
المحاضرة 16.
2. كسب النضال السياسيفي المجتمع في النصف الثاني من الثمانينيات - أوائل التسعينيات. انهيار الاتحاد السوفياتي وظهور الكومنولث الدول المستقلة.
1. إعادة الهيكلة: لها شخصية مثيرة للجدلوالعواقب.تراكم واضح الظواهر السلبيةفي حياة البلاد تسبب قلقا شديدا لقيادتها. يوري أندروبوف ، الذي ترأس الحزب والدولة بعد وفاة ليونيد بريجنيف ، اعترف علانية بوجود الكثيرين. مشاكل لم تحل، تخلف اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية عن الغرب في عدد من المجالات الهامة. تم اتخاذ تدابير حاسمة لإرساء النظام العام والانضباط في الإنتاج. تعديلات الموظفين في الحزب و هياكل الدولة... بدأ التحقيق في أكثر حقائق الفساد إثارة للجدل. اهتمام كبيردفعت لمكافحة البيروقراطية وسوء الإدارة. قبل معظم الناس الدورة الجديدة بالموافقة. ومع ذلك ، بعد وفاة يو أندروبوف في بداية عام 1984. المجتمع السوفيتيسقطت مرة أخرى في الركود - تم أخذ منصب الأمين العام للحزب الشيوعي من قبل المسن ، المصاب بمرض خطير K.U. تشيرنينكو.
في مارس 1985 ، أصبح ميخائيل جورباتشوف الأمين العام للجنة المركزية للحزب الشيوعي. في أبريل ، في الجلسة العامة للجنة المركزية ، تم تحديد مسار جديد - مسار نحو تسريع التنمية الاجتماعية والاقتصادية للبلاد ، والتي لم توفر فقط زيادة في الوتيرة النمو الاقتصادي، ولكن أيضًا تحول نوعي للمجتمع ، "تجديد الاشتراكية". ارتبط نجاح التسريع بالمزيد الاستخدام النشطالإنجازات ثورة علمية وتكنولوجية، واللامركزية في إدارة الاقتصاد الوطني ، وتوسيع استقلال المؤسسات ، وتعزيز انضباط الإنتاج. كان التركيز مرة أخرى على الهندسة الميكانيكية ، مع صعود الآمال التي علقت عليها إعادة البناء الفنيإنتاج. جنبا إلى جنب مع المسار نحو التسريع ، تم اتخاذ مسار نحو الدعاية.
الشعارات المبتكرة بشكل غير عادي - "تسارع" ، "جلاسنوست" - اختبأت بما فيه الكفاية النموذج التقليديالتحديث الاشتراكي القائم على الإيمان بكمال أسس الاشتراكية. المشكلة الأساسيةرأى في عدم كفاية استخدام "إمكانات الاشتراكية". كانت المهمة هي "خلق المزيد من الاشتراكية" ، لتسريع تطورها.
أظهر الحادث الذي وقع في محطة تشيرنوبيل للطاقة النووية في أبريل 1986 الحالة المزرية للاقتصاد السوفيتي واستحالة التسارع دون تغييرات جوهرية ، دون إعادة الهيكلة.
في عام 1987 ، تم طرح شعار جديد: "البيريسترويكا". في الوقت نفسه ، ظل التسارع هو الهدف ، وكان يُنظر إلى البيريسترويكا على أنها وسيلة لتحقيق ذلك. تشغيل المرحلة الأوليةلم يُفهم البيريسترويكا إلا على أنه إصلاح اقتصادي جذري ؛ فيما بعد ، شمل مفهوم البيريسترويكا إصلاح النظام السياسي وتجديد الأيديولوجيا. في الوقت نفسه ، فإن الإصلاح الاقتصادي ، في الواقع ، اختصر في الانتقال من الروافع الإدارية إلى الروافع الاقتصادية للإدارة. تم تطوير الحركة التعاونية على نطاق واسع. ألغيت بعض الوزارات والإدارات ، وتم توسيع استقلالية الشركات. في عام 1987 ، صدر قانون مؤسسة حكومية، والتي بموجبها أعيد توزيع الصلاحيات بين الوزارات والمؤسسات. كان دور المخططين المركزيين هو التحضير تحقق من الأرقام النمو الإقتصاديوتحديد نظام الدولة ، الذي كان من المفترض أن يتم تخفيض نصيبها تدريجياً. المنتجات المصنعة من قبل الشركات التي تتجاوز طلب الدولة يمكن بيعها بحرية من قبل المؤسسة. حصلت الشركات على استقلالية في تحديد عدد الموظفين وتحديد الأجور واختيار شركاء الأعمال. تم منح التعاونيات العمالية الحق في اختيار الإدارة.
ومع ذلك ، فشل القانون. في غياب البنية التحتية ، فضل معظم المديرين عدم المخاطرة ، ولكن الحصول على الحد الأقصى من أمر الدولة ، والذي كان بمثابة ضمان للإمداد المركزي للمواد الخام وبيع المنتجات النهائية.
كما أعاقت الصور النمطية الاشتراكية في الذهن العام إقامة علاقات السوق. المادة الثالثة والعشرون ، التي نصت على إمكانية وشروط الإفلاس ، لم تدخل حيز التنفيذ: جهود الضغط التي تبذلها الهيئات الاقتصادية للحزب ، والوزارات ، ونشاط النقابات العمالية والتجمعات العمالية ، تركت حتى أكثر الشركات ميؤوسًا منها "واقفة على قدميها". كما أن الحق في تسريح العمال لم يفعل شيئًا: فقد تم إدانة احتمال البطالة بحزم من قبل كل من التعاونيات العمالية والمجتمع ككل. لم يقبل الرأي العام احتمال ارتفاع الأسعار نتيجة لذلك حرية اقتصاديةالشركات.
كانت لسياسة إعادة الهيكلة تكاليف اجتماعية واقتصادية كبيرة. ظواهر الأزمةاستمر الاقتصاد في التدهور. انخفض الإنتاج بشكل حاد. زاد نقص المواد الغذائية والسلع الاستهلاكية ، وازداد عجز الميزانية. في ظروف النقص في جميع أنواع السلع تقريبًا ، بدأت الأسعار في الارتفاع. انخفضت دخول غالبية السكان. في ظل ظروف الدعاية ، وجد الاحتجاج الاجتماعي تعبيرًا في حركة الإضراب التي بدأت في صيف 1989. وفي التجمعات الجماهيرية ، تومض الملصقات بعبارة: "شكرًا لك ، رئيس الوزراء ريجكوف ، أنني بلا خبز وسراويل". في إشارة إلى انهيار الاقتصاد ، استقال رئيس الوزراء نيكولاي ريجكوف.
في أواخر الثمانينيات ، أدرك معظم قادة الأحزاب والقادة الاقتصاديين الحاجة إلى تنمية واسعة لعلاقات السوق. قرر المؤتمر الأول لنواب الشعب في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية البدء في الانتقال إلى نموذج جديد للتنمية الاقتصادية. افترض هذا النموذج مزيجًا من مبادئ التخطيط والسوق وتم تكريسه في مرسوم مجلس السوفيات الأعلى لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية "بشأن مفهوم الانتقال إلى نظام منظم إقتصاد السوق". تم انتقاد برنامج السوق المنظم من قبل عدد من الأكاديميين. اقترح S. Shatalin و G. Yavlinsky برنامجًا بديلاً للتغلب على الأزمة ، والذي نص على حرمان الحكومة النقابية من القوة الاقتصادية الاحتكارية ، وخصخصة الاقتصاد. لكن هذا البرنامج تم رفضه.
بدأت التغييرات في الحياة الاجتماعية والسياسية مع سياسة جلاسنوست. أدى تخفيف الرقابة إلى ظهور عدد من المطبوعات الجديدة. في 1985-1986. بدأت مكافحة الفساد وانتهاكات الانضباط الصناعي. تم إنشاء لجنة لمزيد من دراسة الوثائق والمواد حول القمع في الثلاثينيات. تمت إعادة تأهيل العديد من ضحايا قمع ستالين ، بما في ذلك ن. بوخارين ، وعلماء الزراعة أ. شايانوف و ن. كوندراتييف.
في أواخر الثمانينيات ، أثرت التغييرات أيضًا على الهيكل سلطة الدولة... دعم المؤتمر الحزبي التاسع عشر في صيف عام 1988 اقتراح السيد غورباتشوف لإعادة هيكلة النظام السياسي للمجتمع. نص الإصلاح السياسي على الفصل بين السلطات وتطوير البرلمانية وبناء المجتمع المدني . تم إنشاء سلطة جديدة - مجلس نواب الشعب لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية. من بين أعضائه ، تم انتخاب مجلس السوفيات الأعلى لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية ، والذي تحول إلى برلمان دائم. تم إنشاء هياكل مماثلة في جمهوريات الاتحادأوه. تم إنشاء منصب رئيس اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية. في عام 1990 أصبح إم إس جورباتشوف.
أدخل قانون الانتخابات الجديد إجراء انتخابات بديلة في الممارسة العملية. في عام 1990 ، تم إلغاء المادة 6 من دستور اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية ، والتي ضمنت احتكار الحزب الشيوعي السوفيتي للسلطة. أصبحت الدولة أكثر ليبرالية تجاه الكنيسة. تم افتتاح مؤسسات تعليمية لاهوتية جديدة المجتمعات الدينية... عاد المؤمنون المباني الدينية، تم السماح ببناء منازل جديدة. بدأ القادة الروحيون بالمشاركة الحياة العامةبلد.
نص "التفكير السياسي الجديد" في السياسة الخارجية على أولوية القيم الإنسانية العالمية على القيم الطبقية.
2. اشتداد النضال السياسي في المجتمع في النصف الثاني من الثمانينيات - النصف الأول من التسعينيات. انهيار الاتحاد السوفياتي وظهور كومنولث الدول المستقلة. في منتصف الثمانينيات ، ضم الاتحاد السوفيتي 15 جمهورية اتحادية ، يعيش فيها ممثلو أكثر من مائة دولة وقومية. تم الإعلان رسميًا عن إنشاء مجتمع وطني جديد - "الشعب السوفيتي" ، حول تحقيق المساواة الفعلية للجمهوريات من الناحية السياسية والاقتصادية و التنمية الثقافية. سؤال وطنيتم العثور على حل كامل. ومع ذلك ، في الواقع ، في مجال العلاقات بين الأعراق ، كانت هناك مشاكل وتناقضات خطيرة بسبب السياسة الوطنية غير المدروسة وغير المتسقة ، والإملاءات وعدم كفاية اهتمام السلطات المركزية باحتياجات الجمهوريات.
أدت العمليات الديمقراطية إلى إنشاء جبهات شعبية في الجمهوريات النقابية ، والأحزاب والحركات السياسية الجديدة (روخ في أوكرانيا ، و Sayudis في ليتوانيا). في عام 1986 ، كانت هناك مظاهرات حاشدة ضد الترويس في ألما آتا. في جمهوريات البلطيق وأوكرانيا وبيلاروسيا ، طالب الجمهور بإصرار بنشر المعاهدات السوفيتية الألمانية لعام 1939 ، والوثائق المتعلقة بترحيل السكان خلال فترة التجميع ، إلخ. استغل الراديكاليون والانفصاليون صعود الحركة القومية في ظروف الأزمة الاقتصادية المتفاقمة ، واندلاع اشتباكات دامية. لقي العشرات مصرعهم في سومجيت وفيرغانة ، وتبين أن آلاف الأشخاص كانوا لاجئين في أذربيجان وأوزبكستان وأرمينيا. بدأ التعصب القومي يتجلى أكثر فأكثر.
في عام 1988 ، شرعت قوى المعارضة في جمهوريات البلطيق في الانفصال عن الاتحاد السوفيتي. في الوقت نفسه ، بدأ الصراع الأرمني الأذربيجاني في منطقة القوقاز حول ملكية ناغورنو كاراباخ ، والذي اتخذ شكل حرب دموية طويلة الأمد. اتضح أن دولة الاتحاد عاجزة عن حل هذا والعديد من الأعراق الأخرى الصراعات العرقية... غير قادر على الاحتفاظ بالسلطة بطريقة ديمقراطية ، اضطرت قيادة الاتحاد السوفياتي إلى استخدام القوة العسكرية.
تميز عام 1990 بـ "استعراض السيادات". أولاً ، تبنت جمهوريات البلطيق ، ثم جمهوريات الاتحاد السوفياتي الأخرى ، بما في ذلك روسيا ، إعلانات سيادة الدولة ، وبالتالي عارضوا أنفسهم بشكل فعال للدولة الاتحادية. في سياق زيادة قوى الطرد المركزي ، قرر المؤتمر الرابع لنواب الشعب لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية في ديسمبر 1990 الحفاظ على الاتحاد السوفيتي وتحويله إلى ديمقراطي. دولة فيدرالية... وفقًا لقرار الكونغرس في مارس 1991 ، تم إجراء استفتاء على مصير الاتحاد السوفيتي. 76.4٪ من المشاركين في التصويت يؤيدون الحفاظ على الاتحاد السوفياتي. كان من المقرر توقيع معاهدة اتحاد جديدة ، والتي نصت على منح سلطات أوسع للجمهوريات وتمت الموافقة عليها من قبل الأغلبية (10 من 15) من الجمهوريات الاتحادية ، في 20 أغسطس 1991.
أدت مناقشة مسودة معاهدة اتحاد جديدة إلى تفاقم الانقسام في المجتمع. اعتبر جزء من المجتمع المشروع على أنه نتيجة استسلام المركز لمطالب القوى القومية الانفصالية في الجمهوريات. حاولت قوى المعارضة المحافظة وقف انهيار الدولة وإبقاء السلطة في يد الوسط النقابي. في 19 أغسطس 1991 ، تم إنشاء لجنة الدولة لحالة الطوارئ (GKChP) ، والتي أعلنت مهمتها للتغلب على الأزمة الاقتصادية والسياسية ، والمواجهة بين الأعراق والمدنية ، واستعادة النظام. تم عزل رئيس اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية إم غورباتشوف مؤقتًا (لأسباب صحية على ما يُزعم) من السلطة. أنشطة الأحزاب والصناديق المعارضة وسائل الإعلام الجماهيريةتم حظره. تم إحضار القوات إلى موسكو ، وأعلنت حالة الطوارئ في عدد من المناطق.
أعلنت المحطات الإذاعية المجانية بالفعل في 19 أغسطس أن الأحداث في موسكو انقلاب. ترأس الرئيس الروسي بوريس يلتسين المعارضة لحزب GKChP. واعتبر تصرفات لجنة الطوارئ التابعة للدولة انقلاباً مناهضاً للدستور ودعا إلى دعم السلطات المنتخبة قانونياً. وخرج مئات الآلاف من الأشخاص في موسكو ومدن أخرى إلى الشوارع احتجاجًا على لجنة الطوارئ. ذهبت بعض الوحدات العسكرية إلى جانب المعارضة.
في 21 أغسطس ، حُرمت لجنة الطوارئ الحكومية عمليًا من السلطة ؛ وفي 22 أغسطس ، تم اعتقال أعضائها. انتقلت السلطة في موسكو أخيرًا من الهيئات المتحالفة إلى القيادة الروسية... بموجب مرسوم ب. يلتسين ، تم إنهاء نشاط حزب الشيوعي على أراضي روسيا. دخل انهيار الاتحاد السوفياتي مرحلته النهائية. أعلنت ليتوانيا ولاتفيا وإستونيا وأوكرانيا انسحابها من الاتحاد السوفيتي.
في ديسمبر 1991 ، عقد اجتماع لزعماء أوكرانيا وبيلاروسيا وروسيا في Belovezhskaya Pushcha. في 8 ديسمبر ، أعلنوا حل الاتحاد السوفيتي وإنشاء كومنولث الدول المستقلة. وانضم إليهم 8 جمهوريات من اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية السابق.
في 25 ديسمبر 1991 ، استقال رئيس الاتحاد السوفياتي. في مساء يوم 25 ديسمبر 1991 ، حدث تغيير رسمي للأعلام فوق الكرملين. لأول مرة منذ عام 1918 ، تم رفع العلم السوفيتي الأحمر فوق القلعة ورفع مكانها العلم الأبيض والأزرق والأحمر لروسيا. هذا الاحتفال الرمزي يعني ذلك الإتحاد السوفييتيغير موجود.
لقد انتهت البيريسترويكا ، التي بدأت بمبادرة من جانب من قادة الحزب والدولة بهدف إضفاء الطابع الديمقراطي على حياة المجتمع وتحسين الاشتراكية. كانت نتيجتها الرئيسية تفكك الأقوياء ذات يوم دولة متعددة القومياتوالانتهاء الفترة السوفيتيةفي تاريخ الوطن.
تقول المعالجة النفسية الوجودية سفيتلانا كريفتسوفا: "تنشأ الرغبة في التغيير فجأة". - أولاً ، حدث شيء يجعلنا نتوقف ، ونخرج من صخب الحياة اليومية ونسأل أنفسنا: "وهذه هي حياتي؟ هل ستكون دائما هكذا الآن؟ " يمكن لأحداث متفاوتة الشدة أن تدفع بهذه الأسئلة: شيء خطير - نزاع ، مرض ، طلاق ، فصل - أو حلقة عادية تمامًا ، لقاء صدفة. تقول سفيتلانا كريفتسوفا: "هذه البصيرة - البصيرة - تسبقها دائمًا فترة كبيرة من التأملات والانعكاسات ، وأحيانًا لا ندركها بالكامل ، لأنها يمكن أن تحدث على مستوى اللاوعي".
الغضب المستمر ، انخفاض احترام الذات ، مقارنة الذات بالآخرين (ليس في مصلحتنا) ، مقابلة الشخص الذي أغضب الروح ، في نفس الوقت يثير السخط والاهتمام ، لأنه يفكر ويعيش بطريقة مختلفة تمامًا .. في مثل هذه اللحظات ندرك: لكي تصبح نفسك مرة أخرى ، عليك أن تتغير. تؤكد سفيتلانا كريفتسوفا: "إنها مفارقة ، لكننا غالبًا ما نترك أنفسنا ، ونتبع الأحلام ، ونحقق الخطط وننجرف في الأفكار". - لهذا من المهم عدم تجاهل مشاعرك وعدم إبعادها. ولهذا عليك أن تحاول الاستماع إلى نفسك ، وجسدك ، وأن تتعلم كيف تفهم نفسك - لماذا ، على سبيل المثال ، لا تريد ممارسة الجنس أو أنه ليس من المثير للاهتمام ما يحدث حولك ... "
عدم اليقين يختبر قوة رغبتنا في التغيير ، ويؤكدنا في هذا الدافع أو يقلله إلى لا شيء. فترة الشك هي فرصة جيدة للموازنة بين الإيجابيات والسلبيات ، لاختبار قيمة أفكارنا الجديدة.
"نعم ، ولكن ..." ؛ "ماذا لو فشلت؟"؛ "ماذا سيقول الأصدقاء؟" ؛ "هل سأكون أكثر سعادة؟" - بمجرد أن نقرر تغيير شيء ما في حياتنا ، تظهر أسئلة على الفور تجعلنا نشك في أنفسنا وخططنا. تتذكر أولغا موخينا ، مدربة الأعمال ، "التغيير هو المخاطرة والتوجه نحو المجهول". "نشعر بعدم الأمان ، وعدم اليقين يخيفنا ..." ومع ذلك ، فإن الشكوك ضرورية: بفضلهم ، لدينا الوقت لإدراك مدى عمق رغبتنا. توفر الشكوك فرصة لتقييم الإيجابيات والسلبيات واتخاذ القرار بوعي. "نتردد عندما نواجه خيارًا: التغيير أو البقاء على حالنا؟ - يشرح الطبيب النفسي فريدريك فانجيت. "عدم اليقين لا يحرمنا من حريتنا ، بل يشجعنا على استخدامها بشكل هادف وكامل."
ومع ذلك ، هناك أيضا شك. الجانب الآخر... تقول سفيتلانا كريفتسوفا: "إنها تسمح لنا بتجنب الأخطاء المحفوفة بالأفعال المتهورة ، ولكنها يمكن أيضًا أن تخنق رغبتنا". - إذا شكنا لفترة طويلة ، فإننا نتوقف عن التصرف ونعود إلى نقطة البداية ، إلى نقطة الإنكار. بالإضافة إلى ذلك ، فإن الشك لفترة طويلة يعني أننا وضعنا أنفسنا في مستوى عالٍ للغاية. هناك صلة مباشرة: فكلما زاد الوقت الذي نقضيه في عدم اليقين ، كلما تأخرنا في البداية ، ارتفع مستوى التوقعات من أنفسنا ". مخرج: حد من وقت الشك بسؤال نفسك: "ماذا أتوقع من التغييرات؟ هل أفهم أنه من المستحيل التغيير في غمضة عين ، وأنني لا أمتلك عملاً معجزة واحدًا ، بل العديد من المحاولات والجهود ، وربما أخطأت في الطريق إلى الهدف؟ "
يتم استبدال عدم اليقين بالأفكار: "لا أستطيع" ، "لا أستطيع أن أنجح". ما هذا - أعمال شغب على متن سفينة؟
"مثل هذه الأفكار هي مرشحات وقائية ننظر من خلالها إلى الوضع. يتم تشغيلها تلقائيًا وتقييدنا ، على الرغم من أنها غالبًا ما تبدو معقولة جدًا ، - توضح سفيتلانا كريفتسوفا. "هناك الكثير منهم ، يحددون شخصيتنا وسلوكنا وفرديتنا."
المرشحات نفسها ليست سيئة ولا جيدة. "إنهم لا يبحثون عن الخير من الخير" ، "أنا دائمًا على حق" ، "إن لم يكن أنا ، فمن؟" - في بعض المواقف يساعدوننا ، وفي حالات أخرى يعوقوننا كثيرًا. تؤكد سفيتلانا كريفتسوفا: "حتى لو كانت هذه المواقف المألوفة قد خلقت بالفعل العديد من المشاكل لنا ، فإنها لا تزال مشاكلنا". - الطريقة الوحيدةالتغيير - تعرف على عوامل التصفية الخاصة بك ، وتعامل معها بطريقة ودية ". بهذه الطريقة فقط يمكننا أن نصبح أحرارًا حقًا ونختار - أن نتصرف كما اعتدنا أو ننظر إلى الموقف بعيون مختلفة. من الجيد أن تتمكن في البداية من اكتشاف المرشحات بأثر رجعي ، على سبيل المثال ، في لحظة تحليل الموقف: "أوه ، بالطبع ، حدث ذلك لأن المعتاد" أنا دائمًا على حق ". على الرغم من أنه من الأفضل معرفة كيفية اكتشاف الفلتر في الوقت الذي يعمل فيه. تحذر سفيتلانا كريفتسوفا: "لا تحاول تدمير المرشحات ، لا تقاتل معهم". "إذا لاحظت أحدهم وقررت أنه اعتبارًا من يوم الاثنين لن تسمح له بتشغيله بعد الآن ، فابتداءً من يوم الاثنين سيكون لديك واحد آخر يتحكم في السابق ، بل ويمنعك أكثر من التحرك نحو التغيير."
إن عملية تغيير نفسك عبارة عن سلسلة كاملة من الخطوات الملموسة الصغيرة نحو الهدف المنشود. لقد تم اتخاذ الخطوة الأولى - لقد أدركت الحاجة إلى التغيير. ماذا بعد؟
اسأل نفسك: "ما هو شعوري تجاه نفسي بشكل عام؟" إن رؤية نفسك كشخص جيد بشكل عام سيساعدك على التحرك نحو هدفك بشكل أكثر كثافة وفعالية. تقول سفيتلانا كريفتسوفا: "لكن موقف المدعي العام تجاه نفسه ، والذي ، كما يبدو ، يدفعنا للتغيير ، وللمفارقة لا يؤدي إلى ذلك". "لهذا السبب من المهم جدًا أن تتعلم كيف تكون لطيفًا مع نفسك. المساعدون الرئيسيون في هذا الأمر هم الأشخاص الذين تثق بهم ، والذين هم منصفون لك: أقاربك ، وأصدقائك ... هم الذين يستطيعون معرفة كيف يرونك. يكفي أن نسألهم عن ذلك. ليس كما يسأل الأشخاص الذين يحتاجون إلى الراحة ، ولكن ببساطة وبطريقة شبيهة بالعمل - عندها ستحصل على إجابة أكثر دقة ".
من المهم أن نفهم أن الإيماءات الكبيرة والنشاط الزائد لا يؤكدان دائمًا أن التغيير قد بدأ. القرارات الجذرية تشبه الحلم بالتحول السحري. تتجلى التغييرات الحقيقية ، بدلاً من ذلك ، في معظم الإجراءات اليومية: هذه هي الدقائق التي سنقضيها في التفكير في أنفسنا ، والتحدث مع ابننا المراهق ، ومساعدة زميل ، وشكر أحد الجيران ... تصرف في الحياة اليومية في اتجاه جديد التي حددناها لأنفسنا ، - هنا أفضل علاجلأعمق التغييرات. علاوة على ذلك ، لا يمكن لدماغنا أن ينسى أنماط السلوك القديمة - يمكنه فقط استيعاب أنماط جديدة من شأنها أن تحل محل القديمة. بالإضافة إلى الصبر والعزم على طريق التحول الداخلي ، سوف يساعدنا الخير. "احتفل بكل خطوة تخطوها دون التركيز على تأثيرها الخارجي" ، تنصح سفيتلانا كريفتسوفا. - امدح نفسك بما يتناسب مع جهودك الخاصة المستثمرة في النتيجة. لا تسقط في السعي إلى الكمال ولا تتسرع في التحول - امنح نفسك الوقت ". هذه المرة أيضًا ضرورية للآخرين لكي يعتادوا ويتكيفوا تدريجيًا مع الطريقة التي نتغير بها. خلاف ذلك ، قد يرى أحباؤنا ما يحدث فقط على أنه خسارة مؤلمة للنظام القائم ، وبعد ذلك ستبدو كلماتهم "لقد تغيرت كثيرًا" بمثابة عتاب.
اسأل أي مدير فوق سن الثلاثين ولديه خبرة في إعادة الهيكلة الرئيسية للشركة عن الصعوبات التي واجهتها ، وسيقول بالتأكيد أن العمل كان صعبًا للغاية. ومع ذلك ، يجد معظمنا صعوبة في فهم مدى تعقيد المشكلات التي تنشأ. نحن نجادل بشكل صحيح ، لكننا نقلل من الجدية القصوى للمهمة ، وخاصة مرحلتها الأولى - غرس الشعور بالحاجة إلى التغيير في الناس.
سيتطلب تنفيذ التغيير من العديد من الموظفين توحيد الجهود والمبادرة والاستعداد لتقديم التضحيات. هذا صحيح بالنسبة للشركات التي تحاول الخروج من الأزمة ، وبالنسبة لأولئك الذين يسعون إلى أن يصبحوا أحد رواد الصناعة ، وبالنسبة للمتقدمين لشغل منصب القيادة الفردي. لإجراء تغييرات جوهرية في شركة تضم مائة موظف ، يلزم ما لا يقل عن عشرين شخصًا ، وعلى استعداد للعمل ، بغض النظر عن الوقت. ماذا إذا الرقم الإجماليهناك ألف مرة أكثر من الموظفين ، إذن يجب أن يكون هناك ما لا يقل عن 15 ألف متحمس.
بدون إدراك الحاجة إلى التغيير ، من المستحيل تنسيق الجهود. عندما يسود التراخي في الفريق ، عادة ما تفشل إعادة الهيكلة بسبب عدم كفاية عدد الأشخاص المهتمين. مع قلة الفهم لضرورة الإصلاح ، من الصعب إنشاء مجموعة من القادة تتمتع بالسلطة الكافية والثقة بالعمال. وبدون مثل هذا الجوهر ، من المستحيل قيادة التغيير وإشراك الإداريين الأكثر نفوذاً في تطوير وتعزيز الأهداف النهائية للإصلاح. الخامس حالات نادرةالمتحمسون ، المحاطون بأشخاص راضيون ، يتمكنون من تحديد الاتجاه الاستراتيجي للتغيير وإعادة تنظيم وتقليل الموظفين. إذا كان هؤلاء المسؤولون يمتلكون وظائف رئيسية ، فهناك فرصة حقيقيةالقيام بأنشطة مهمة ، على سبيل المثال ، الاستحواذ على شركة أخرى أو تقديم نظام جديدأجور. إذا كان غالبية أعضاء الفريق لا يشاركون الإحساس بإلحاح التغيير ، فإن الدافع وراء البيريسترويكا سيكون محكوم عليه عاجلاً أم آجلاً بالجفاف وسيظل الجزء الرئيسي من الخطة غير مستوفى. في الوقت نفسه ، لا يهم إنفاق القوات المستثمرة في تنفيذ العملية أو في الدعاية لضرورتها. يجد العمال العاديون دائمًا طرقًا لتجنب التعاون مع الإصلاحيين إذا يأتيعن مشروع عديم الفائدة أو خاطئ من وجهة نظرهم.
واحد كبير عبر الوطني شركة الأدويةالخامس السنوات الاخيرةكان هناك الكثير من المشاكل لحلها. كان النمو الحقيقي في المبيعات وصافي الدخل أقل من التوقعات. تعرضت الشركة لانتقادات في الصحافة ، خاصة بعد زيادة عدد الموظفين ، مما أدى إلى تدهور الروح المعنوية الصعبة بالفعل في الفريق. لم يكن هناك نمو كبير في السنوات الست الماضية رأس المال... مقارنة بمنتصف الثمانينيات ، زاد عدد الشكاوى حول جودة المنتج ، وفضل عميل كبير العمل مع شركات أخرى. هدد بعض المستثمرين بسحب جزء كبير من ودائعهم ، مما قد يؤدي إلى انخفاض سعر السهم بنسبة 5-10٪. بدا الموقف الحالي للشركة محبطًا للغاية ، خاصة وأن نجاحاتها السابقة يمكن أن تفخر بها.
مع العلم أن الشركة تتمتع بقدرة تنافسية عالية ، فمن المحتمل أنك تتوقع أن ترى بيئة غرفة اجتماعات تذكرنا بمقر المعركة في أفلام الحرب العالمية الثانية. في مركز القيادة ، يقوم الجنرالات كل دقيقتين بإعطاء الأوامر بشكل مفاجئ للقوات في حالة الاستعداد القتالي الكامل - والآن يتم شن هجوم ضخم ضد العدو على الشاشة. ومع ذلك ، في الواقع ، لا يوجد شيء مماثل. اللوحة لا تشبه أي شيء مركز قيادةويعمل "جنرالات" الأعمال على حل المشكلات بوتيرة عالية حتى أن لعبة البيسبول تبدو وكأنها لعبة سريعة الخطى. يبدو أن الكثيرين ليسوا مستعدين للعمل على الإشارة الأولى خلال ساعات العمل ، ولا داعي للحديث عن التوافر على مدار الساعة. لا يوجد إحساس بالخطر ، ولا يوجد فهم بأن المنافسين على استعداد للاستفادة من أي ضعف في الشركة. لا يُنظر إلى الأوامر على أنها مهمة قتالية إلزامية. تستدعي الإجراءات ضد المنافسين رجال حرب العصابات ذوي التسليح الضعيف بالبنادق الهوائية. أكثر دراماتيكية هي المعركة في الشركة نفسها: العمال في حالة حرب مع المديرين ، والمديرين في حالة حرب مع العمال ، والقسم التجاري في حالة حرب ضد قسم الإنتاج - إنه مثير للاشمئزاز لدرجة الغثيان.
في المحادثات الخاصة ، يكون الموظفون على استعداد ، وإن كان مع تحفظات ، للاعتراف بالمشاكل. يشيرون إلى مشاكل مماثلة في الصناعة بأكملها ، إلى النجاحات الفردية لشركتهم ، إلى حقيقة أنه يجب البحث عن الجاني في قسم آخر ، وأن المدير غبي ولا يسمح للموظفين بأخذ زمام المبادرة.
تعال إلى المعتاد اجتماع الإدارةفي مثل هذه الشركة ، وستكون لديك شكوك حول موثوقية المعلومات التي تم جمعها حول عناصر الدخل ، وإجمالي الإيرادات ، وسعر صرف الأوراق المالية للمؤسسة ، ومطالبات العملاء ، والقدرة التنافسية والبيئة في الفريق ، مما يشير إلى حالة غير مواتية. . من النادر أن تسمع عن ضعف الأداء في هذه الاجتماعات. القضايا قيد النظر ليست ذات أهمية ، والمناقشة تجري ببطء ، دون عاطفة. فقط عندما يتنافس المديرون على الموارد أو يقدمون أعذارًا عن أخطائهم ، فإن ذلك يسخن النقاش. من وقت لآخر ، يمكن للمرء أن يسمع في الخطب رضاءًا صادقًا عن تقدم الأمور (وهو الأمر الأكثر إثارة للدهشة!).
بعد قضاء يومين في الشركة ، تبدأ في التساؤل عما إذا كان هؤلاء الأشخاص عاقلين.
في مثل هذه الشركة المباركة ، يضيع الاهتمام بالتغيير بسرعة. يتحدث أحد المتحدثين عن التنمية المطولة بشكل غير مقبول منتجات جديدةوبدلاً من اقتراح إجراءات للإسراع بها ، في أقل من عشرين دقيقة تحول المحادثة إلى اتجاه آخر. التالي يقترح نهج جديدلاستخدام تكنولوجيا المعلومات () ويثني على الفور على قسم تكنولوجيا المعلومات الحالي بنظام المعلومات القديم. حتى عندما يكون الرئيس التنفيذي مسؤولاً عن التغيير ، غالبًا ما يغرق اقتراحه في رمال الرضا عن النفس.
إذا كنت تعتقد أن الحالة الموصوفة لا تنطبق عليك مباشرة ، حيث لا يحدث شيء مثل هذا في شركتك ، فأنا أنصحك بشدة بإلقاء نظرة فاحصة. مثل هذه الحالات ممكنة في كل مكان تقريبًا. يعمل قسم الجدارة الائتمانية للعملاء بشكل سيئ للغاية ، ولا تدعي إدارته حتى أنهم يعانون من مشاكل. انخفض الفرع في فرنسا ربحيته ، لكن إدارته تبدو راضية تمامًا عن الوضع الحالي.
مرات لا تحصى ، سمعت من المسؤولين التنفيذيين أن كل شخص في فريقه يدرك تمامًا الحاجة إلى ذلك تغييرات مهمة... وفي كل مرة كنت مقتنعًا أنه في الواقع لنصف هذا "الفريق" الذي يحافظ على الوضع الراهن سيكون مقبولًا تمامًا. في الخطابة العامة ، هؤلاء الناس يدافعون السعر الرسميبتكرار كلمات الرئيس بلا معنى. ولكن في المحادثات الخاصة ، يمكنك سماع شيء مختلف تمامًا: "عندما ينتهي الركود ، ستسير أعمالنا على ما يرام" ، "بمجرد أن تبدأ إجراءات خفض التكاليف في العام الماضي في التأثير ، سترتفع مؤشرات الأداء" ، بالطبع ، "هذا- إذن القسم ، ولكن في إدارتي كل شيء على ما يرام."
سؤال. ما مدى شيوع هذا الرضا عن النفس؟
إجابة. واسعة بشكل غير عادي.
سؤال. لماذا يتصرف الناس بهذه الطريقة؟
إجابة. يمكن أن تكون الأسباب متنوعة للغاية.
من حين لآخر ، أحضر طلاب ماجستير إدارة أعمال يبلغون من العمر 25 عامًا إلى شركة راضية عن نفسها تكافح ولكنها لم تتغير بعناد. من ملاحظاتهم ، يمكننا أن نستنتج أن الشركة يديرها أشخاص لا يتميزون بذكاء خاص. أسأل عن انطباعاتي وأستمع ردًا على استنتاج قاطع: "إذا كانت الشركة في حالة يرثى لها ، ولا يوجد عمليًا فهم لضرورة التغيير ، فإن مديريها هم قطيع من الأغبياء". مسار العمل المقترح: "أطلقوا النار على الجميع وعينونا مكانهم". إن تشخيص طالب ماجستير إدارة الأعمال يربط الرضا بالقصور المهني لا يتوافق تمامًا مع ممارستي. لقد صادفت فهمًا ضعيفًا بشكل مدهش للحاجة إلى التغيير بين الأشخاص الأذكياء جدًا ذوي النوايا الحسنة. أتذكر بوضوح أنني كنت حاضرًا في اجتماع لعشرات من كبار المديرين لأحدهم في أزمة حادة شركة أوروبية؛ كان هناك مناقشة على أعلى مستوى المستوى المهني- قد تعتقد أنك كنت في هارفارد. في الواقع ، حصل العديد من الذين اجتمعوا على الطاولة على درجات من الأفضل المؤسسات التعليميةالعالم. لسوء الحظ ، لم يتطرق تحليل "الأخطاء" ، الذي يُفترض أنه ارتكبها المنافسون ، ولا المناقشة المجردة "للاستراتيجية" إلى أي من المشاكل المؤلمة للشركة. كما هو متوقع ، انتهى الاجتماع دون اتخاذ أي قرار مهم ، لأنه لا يمكن أن يتم دون مناقشة. أسئلة حقيقية... أعتقد أن معظم المشاركين في ذلك الاجتماع لم يكونوا راضين عنه. لا ، لم يكونوا حمقى. ومع ذلك وافقوا على القرارات المتخذة ، لأنهم لم يكونوا مستعدين للتغيير (إذا أخذنا "مقياس الشعور الحدسي بالتغييرات الوشيكة" على أنه 100 نقطة ، فلن يتجاوز متوسط معامل المشاركين 50).
هناك تسعة أسباب على الأقل لهذا التراخي (انظر الشكل 3.1). الأول هو أنه لا توجد مؤشرات واضحة على وجود أزمة. ميزان المدفوعات كان إيجابيا. التهديد بتسريح العمال لم يخيم على العمال. لم يكن الإفلاس على عتبة الباب. لم يكن هناك أشخاص على استعداد لتولي الشركة. كانت نبرة الصحافة عنها هادئة نوعًا ما. ومع ذلك ، يمكن للمحلل المتمرس أن يرى دليلاً على الأزمة في الانخفاض المستمر في حصته في السوق وهوامش الربح ، لكن هذا أمر آخر. حقيقة الأمر أن الموظفين لم ينتبهوا للتهديد ، واقتربوا من إعصار ، وكان هذا أحد أسباب ضعف الوعي. حاجة ماسةيتغيرون.
ثانيًا ، عقد الاجتماع الموصوف في غرفة تصرخ حرفياً عن النجاح. كانت الأموال التي تم إنفاقها على شراء طاولة من خشب الماهوجني بطول تسعة أمتار كافية لشراء ثلاث سيارات أودي جديدة وواحدة من طراز بويك. تتناسب المعلقات الجدارية والسجاد الصوفي والأثاث والديكورات الداخلية مع المبالغ الرائعة التي تم إنفاقها عليها. تم تزيين المكتب الإداري بالكامل بنفس الأسلوب ، وخاصة غرف طاقم الإدارة: أرضيات رخامية ، أثاث باهظ الثمن ، سجاد سميك ، وفرة من اللوحات الزيتية. كان التأثير على العقل الباطن واضحًا: كل شيء أقنع الزائر بازدهار الشركة ، والانتصار على المنافسين ، وبالتالي ، صحة المسار المختار. حتى تتمكن من الاسترخاء ، خذ استراحة غداء.
ثالثًا ، تركزت معايير تقييم عمل المديرين على المعايير المنخفضة. بالتعرف على الأقسام المختلفة للشركة ، سمعت نفس الشيء مرارًا وتكرارًا: "خلال العام الماضي ، زادت الأرباح بنسبة 10٪". ومع ذلك ، لم ينبغ الصمت أن الأرباح تراجعت بنسبة 30٪ خلال فترة الخمس سنوات ، بينما زاد متوسط الصناعة للأشهر الاثني عشر الماضية الأرباح بنحو 20٪.
رابعًا ، تم تنظيم هيكل الشركة بطريقة تركزت جهود الموظفين على حل المهام الخاصة ذات الوظائف الضيقة دون مراعاة مصالح الشركة ككل. لتقييم كفاءة عمل العمال ، طبق قسم التسويق معاييره الخاصة ، قسم الإنتاج - مختلف تمامًا ، قسم شؤون الموظفين - الثالث ، إلخ. فقط مدير عامكان مسؤولاً عن كل من إجمالي المبيعات و صافي الدخلو للوصول إلى القيمة الماليةشركات. على الرغم من استمرار الاتجاه نحو التدهور في مؤشرات الأداء الرئيسية للشركة ، إلا أنه كان من المستحيل العثور على المسؤولين شخصياً عن ذلك.
خامساً: بالنسبة للتخطيط والرقابة الداخلية ، تم استخدام أنظمة تقلل من مستوى متطلبات موظفي الأقسام في أداء مهامهم. أفاد موظفو التسويق أن مهامهم كانت هذه السنةتم تحقيقها بنسبة 94٪ في العام الماضي. كيف يحدث هذا؟ على سبيل المثال ، تم تعيين المهمة: "لتنفيذ حملة إعلانية جديدة بحلول 15 يونيو". وزيادة الحصة السوقية لأي منتج تصنعه الشركة لا يعتبر هدفاً مستحقاً.
سادساً ، لم يكن هناك عمليا أي ردود فعل من العملاء وأصحاب المصلحة الآخرين ، مما سيسمح بتقييم موضوعي لأداء الموظفين ؛ بدلاً من ذلك ، كانت هناك أنظمة تسجيل داخلية تعطي معلومات خاطئة. لا يمكن للمديرين العاديين أو الموظفين أن يقابلوا عميلاً جاء بشكوى ، أو مساهم غاضب ، أو مورد محبط خائب الأمل لمدة شهر كامل. أعتقد أنه في هذه الشركة يمكن للمرء أن يجد أولئك الذين ، بعد أن عملوا هنا طوال حياتهم ، لم يتحدثوا أبدًا عبر الهاتف زبون غير سعيدأو شريك.
سابعاً ، كانت هناك حالات حاول فيها الموظفون الشباب الاستباقيون الحصول على تعليقات من العملاء من أجل تحديد مؤشرات الأداء بناءً على آرائهم. كانت الشركة حذرة للغاية من مثل هذه المبادرات ، وسرعان ما أصبح "الجناة" منبوذين. من وجهة نظر ثقافة الشركة الحالية ، كان يُنظر إلى مثل هذا السلوك على أنه مخالف لقواعدها ، لأنه قد يؤذي شخصًا ما أو يقوض الانضباط أو يسبب الاحتكاك (أي يؤدي إلى مناقشات صادقة وعسيرة).
ثامناً ، تم تسهيل تطور الشعور بالرضا عن النفس من خلال الميل المتأصل في البشر إلى عزل الأشياء غير السارة ، كما لو أنها غير موجودة. الحياة كاملة مهام صعبةأصعب بكثير من العيش بلا هموم. كقاعدة عامة ، نعتقد جميعًا أننا مثقلون بما فيه الكفاية بمشاكلنا الخاصة ، وبالتالي لا نبحث عن عمل غير ضروري. عندما تلوح في الأفق الصعوبات ، نفضل تجاهلها طالما كان من الممكن القيام بذلك مع الإفلات من العقاب.
تاسعاً ، هناك أشخاص لا يميلون إلى أي من هذه الأنواع من التراخي ، ويهتمون بآفاق الشركة ؛ لكن يقظتهم يمكن أيضًا أن تهدأ من خلال ملاحظات مطمئنة من كبار المديرين مثل: "حسنًا ، نعم ، الشركة ليست سهلة الآن ، ولكن لن يضر تذكر كل ما تمكنا من القيام به." أولئك الذين لديهم ذكريات حية من الستينيات يعرفون أيضًا مثالًا أكثر وضوحا - التقارير العديدة عن النجاحات العسكرية والنصر الوشيك للولايات المتحدة في فيتنام. في حين أن المحادثات المطمئنة تكون أحيانًا خادعة ، إلا أنها غالبًا ما تنبع من البر الذاتي المبني على النجاحات السابقة.
تنشأ المشاكل المذكورة أعلاه لكل من الشركة ككل ، وللإدارات أو الموظفين الأفراد ، في الغالب فيما يتعلق بالنجاحات السابقة ، والتي تعطي فائضًا في الموارد ، وتقلل من حدة رؤية المشاكل وتؤدي إلى العزلة الذاتية. يبدأ الموظفون الأفراد في المبالغة في تقدير دورهم ، وتتطور ثقافة الشركة الشريرة في الشركات. إن المبالغة في تقدير الذات لدى المديرين ورباطة الجأش هي أسباب إضافية (للأسباب التسعة المشار إليها) تؤدي إلى الرضا عن النفس. يمكن أن يؤدي الجمع بين هذه العوامل إلى عدم الاستعداد للتغيير الذي لا يمكن أن تتغلب عليه صدمة الشركة ولا الإدارة الذكية والمهارة. يبدو لي أن العديد من المديرين يعتقدون أن مشكلة التراخي لن تظهر على الإطلاق إذا تبنى الموظفون الآخرون مهاراتهم.للحصول على وظيفة ، ولتحقيق مركز قوي واستعداد للعمل في أي وقت. وجهة نظر أخرى هي أن الموظفين أنفسهم قادرون على التعامل مع المهمة ؛ يقتصر دور المدير على إبلاغ الموظفين بجودة المنتج السيئة والتدهور الوضع الماليالشركة وعدم نمو الإنتاجية. هنا وهناك ، هناك استهانة بالقوى الخبيثة الكامنة في المنظمة ككل ، والتي تعمل في أي شركة تقريبًا. أولئك الذين يقومون بتغييرات عميقة يمكن أن يحصلوا على خير نصيحة عملية: تجنب الاستهانة بالقوى التي تؤدي إلى التراخي وتساعد في الحفاظ على الوضع الراهن.
لتحفيز رغبة الناس في العمل من أجل التغيير ، يجب القضاء على أسباب الرضا عن النفس أو التقليل من تأثيرها. لهذا ، هناك الطرق التالية: مكافحة مظاهر التبذير (على سبيل المثال ، القضاء على أسطولهم الخاص من الشركات الكبيرة) ؛ رفع المعايير المعتمدة والمحددة رسميًا أثناء العمل ؛ استبدال أنظمة المعلومات لتسجيل كفاءة العمل التي تعطي مؤشرات خاطئة ؛ التوسع الشامل للشبكة التقيماتمع العالم الخارجيوإشراك كل موظف فيه ، إن أمكن ؛ تشجيع النقاش الصريح في الاجتماعات والأشخاص الراغبين في حل المشكلات ؛ الحرب ضد التفاؤل غير المعقول المفروض من فوق.
عند العمل في المنظمات التي تتطلب التجديد ، يتخذ جميع المديرين الأكفاء بعض الإجراءات اللازمة. ومع ذلك ، فإنها غالبًا ما تكون غير متسقة بدرجة كافية في تنفيذ هذه التدابير. على الرغم من دعوة مجموعة المستهلكين إلى الاجتماعات الإدارية السنوية ، إلا أنها لا تأتي عادةً لعقد مثل هذه الاجتماعات على أساس مستمر ، على سبيل المثال ، مرة واحدة في الأسبوع أو يوميًا ، لإبلاغ شكاوى المنتج إلى كل موظف. من المحتمل أن تُعقد هذه الاجتماعات التنفيذية السنوية في شقق ليست باهظة الثمن ، ولكن بعد انتهائها ، يعود كبار المسؤولين إلى المكاتب ، وهو ما لم يرفضه لويس الرابع عشر. على مستوى اللجنة التنفيذية ، يمكن إجراء مناقشة صريحة إلى حد ما أو اثنتين حول المشكلات الملحة ، لكن روح تفاؤل الدولة لا تزال سائدة في الصحيفة التي تصدرها الشركة.
يتطلب بناء عقلية التغيير في الشركة اتخاذ إجراء حاسم ، حتى المخاطرة ، ويتطلب القيادة. عادة ما تكون التدابير المحدودة ، مثل وجود مجموعة تمثيلية صغيرة من المستهلكين في الاجتماع التنفيذي السنوي ، غير فعالة بسبب التفوق الساحق لقوى التراخي. يمكن وصف الإجراءات مثل تنظيم الميزانية العمومية بأنها جذرية ، مما يؤدي إلى ظهور الخسائر الهائلة التي تم تكبدها في هذا الربع. أو بيع مقر عصري والانتقال إلى مبنى يشبه إلى حد كبير مركز قيادة ميداني. أو منح مديريهم مهلة نهائية قاسية لمدة عامين للانضمام إلى المجموعة القيادية لـ سوق الصناعة- وإلا فسيسحب المستثمرون رؤوس أموالهم مما قد يؤدي إلى الإفلاس. أو إدمان دفع اضافينصف الراتب الرسميعشرة من كبار المديرين من تحقيق معايير جودة المنتج المعمول بها. أو دعوة الاستشاريين لجمع معلومات موثوقة بمناقشتها اللاحقة في الاجتماعات ، على الرغم من حقيقة أن بعض المديرين سيتعرضون للإهانة الشديدة في نفس الوقت. يقدم الجدول 3.1 تسع طرق رئيسية لغرس الشعور بالحاجة إلى التغيير.
الجدول 3.1.طرق تحضير شركة للتغيير
|
الأمثلة على مثل هذه الإجراءات الحاسمة ليست شائعة جدًا ، حيث أن العيش في ثقافة مؤسسية قائمة على الإدارة المفرطة والافتقار إلى القيادة الماهرة أدى بالناس إلى استنتاج مفاده أن "الاضطراب" أمر غير حكيم. إذا عمل القادة المسؤولون لفترة طويلة في نفس المنظمة ، فإن لديهم سببًا للخوف من الاتهامات بخلق نفس الصعوبات التي لفتوا الانتباه إليها. ليس من قبيل المصادفة أن التحولات غالبًا ما تبدأ بتعيين شخص جديد في منصب رئيسي لا يحتاج إلى تبرير أفعاله السابقة.
بالنسبة لأولئك الذين نشأوا في ثقافة إدارية اعتبرت السيطرة على الجميع وكل شيء فضيلة أساسية ، فإن الصعوبة الأكبر هي تقوية استعداد الموظفين للتغيير والرغبة في المشاركة فيها. يمكن أن يؤدي اتخاذ إجراءات حاسمة للقضاء على الرضا عن الذات إلى الصراع والقلق بين الموظفين ، على الأقل في البداية. يتصرف القادة الحقيقيون لأنهم واثقون من أنه يمكن استخدام الطاقة المحررة لتحقيق أهداف مهمة للغاية. ومع ذلك ، فبالنسبة لبعض المديرين الذين استندت ثروتهم إلى سياسات حذرة ومتوازنة لمدة ثلاثة أو أربعة عقود ، غالبًا ما يُنظر إلى تعزيز الشعور بالحاجة إلى التغيير على أنه محفوف بالمخاطر بلا داع أو غباء مطلق.
إذا كان المستوى الأعلى للإدارة يتكون حصريًا من المديرين الحذرين ، فلن يجرؤ أي منهم على إعداد الناس كثيرًا للإصلاحات والتحولات لن تكون أساسية أبدًا. في مثل هذه الحالات ، يحق لمجلس الإدارة العثور على أشخاص قادرين على أن يكونوا قادة وتعيينهم في مناصب رئيسية. إذا بدأوا في الابتعاد عن اتخاذ قرارات مسؤولة ، وهو ما يحدث أحيانًا ، فهذا يعني أنهم غير مناسبين للوظيفة ، وهو أمر ذو أهمية قصوى في نظر مجلس الإدارة.
يمكن أن تلعب الأزمات الصريحة دورًا جيدًا في لفت الانتباه إليها القضايا الملحةوقناعة الجماعة بضرورة التغيير. إن ممارسة الأعمال التجارية بالطريقة القديمة ليس بالأمر السهل عندما يكون "المبنى يحترق". لكن في عالمنا ، حيث تتسارع وتيرة التغيير ، فإن استراتيجية "إطلاق النار" بالكاد يمكن تبريرها. إن لفت انتباه الناس أمر جيد ، لكن الضرر سيكون باهظًا.
نظرًا لأنه من المستحيل عدم ملاحظة الأزمة الاقتصادية ، فمن الممكن في كثير من الأحيان سماع أن التحولات العميقة يجب أن تبدأ فقط بعد أن تتفاقم المشاكل المؤلمة للمشروع لدرجة أنها ستسبب خسائر كبيرة... في حين أن وجهة النظر هذه قد تكون مناسبة لإصلاحات عميقة وصعبة ، يبدو لي أنها لا تناسب معظم الحالات التي تكون فيها ضرورية.
لقد شاهدت بعض المديرين التنفيذيين يبدأون بنجاح في تغيير هيكلهم التنظيمي أو حل مشكلة جودة في وقت كانت فيه الشركة تحقق أرباحًا قياسية. لقد كانت ناجحة لأن الموظفين كانوا على دراية مستمرة بالمشاكل الناشئة (انخفاض التواجد في السوق على الرغم من ارتفاع الأرباح) ، أو الأخطار الوشيكة (ظهور منافسين جدد بسياسة عدوانية بشكل متزايد) أو حول الآفاق الممكنةالناشئة عن إدخال تقنيات جديدة أو دخول أسواق جديدة. تم تسهيل النجاح أيضًا من خلال تحديد أهداف طموحة ، مما أدى إلى تفاقم الاستياء من المسار المعتاد للأمور. لعبت الحرب القاسية ضد مظاهر الرفاهية والمحادثات المهدئة ونظم المعلومات السيئة وغير ذلك الكثير دورًا أيضًا. خلال الأوقات الجيدة ، ليس من السهل جعل الناس ينتبهون إلى المشاكل الملحة للمنظمة ، ولكنه ممكن.
كان أحد أكبر رواد الأعمال في اليابان في معركة مستمرة ضد التراخي بين مديريه. على الرغم من أرباحهم القياسية ، فقد كلفهم بمهام صعبة مدتها خمس سنوات. كلما وقع المرؤوسون في حالة من الرضا والرضا عن رؤية العديد من الإنجازات ، طرح مهمة مثل هذه: "في غضون أربع سنوات ، نحتاج إلى مضاعفة دخلنا السنوي!" لقد وثقوا به ، لذلك لم يتمكن الموظفون من رفض مثل هذه التصريحات. لم تكن الأهداف التي حددها صاحب المشروع "تنفصل عن الإصبع" أبدًا ، ولكن تم وضعها مع الأخذ في الاعتبار الكثافة الحقيقية للعمل ، والتي تتوافق مع التفاني الكامل للعمال ، لذلك اتضح دائمًا أن خططه تستند إلى أسس جيدة. في جدلهم ، ناشد الفضائل الأخلاقية الرئيسية التي تميز وكلاءه. هكذا حارب رجل الأعمال هذا ضد التراخي المتزايد ، مستخدمًا بشكل دوري مهامه التي دامت خمس سنوات كأسلحة - كان الأمر أشبه بموجات من الغارات الجوية على تحصينات العدو.
غالبًا ما يثير القادة الحقيقيون أزمات مصطنعة من تلقاء أنفسهم ، دون انتظار بدايتها الطبيعية. كواحد من هؤلاء القادة ، اختار هاري عدم المجادلة مع مديريه (وهو ما كان يفعله) ووافق على خطتهم ، على الرغم من أنه اعتبر دخل المشروع وتكاليفه غير واقعية. وقد أدى ذلك إلى انخفاض إجمالي الإيرادات بنسبة 30٪ عما كان متوقعا ، مما تسبب في حدوث ضجة. هيلين تصرفت بالمثل. قبلت ، في رأيها ، خطة غير واقعية وعدت بإطلاق منتجات مهمة جديدة ؛ الخطة فشلت فشلا ذريعا لكنها بقيت حازمة ولم تتدخل أبدا لمنعها. ونتيجة لذلك ، أصبح الجميع مقتنعين بأنه لم يعد من الممكن ممارسة الأعمال التجارية بالطريقة القديمة.
يأمل البعض أن الخسائر الفادحة من الأزمة التي من صنع الإنسان ستوقظ الناس من السبات. على سبيل المثال ، قام الرئيس التنفيذي لشركة معروفة بتنظيف الميزانية العمومية ومول العديد من المشاريع الجديدة ، مما تسبب في عجز حالي يبلغ حوالي مليار دولار. ومع ذلك ، لم يصبح هذا الوضع حرجًا ، حيث تم إبرام عقد طويل الأجل سابقًا ، مما وفر للشركة تدفقات نقدية كبيرة.
إن العواقب السلبية للصدمات المالية الكبيرة ، سواء كانت طبيعية أو من صنع الإنسان ، تستنفد موارد الشركة وتضيق مجال المناورة. ستكون قادرًا على لفت انتباه الموظفين إلى المشكلات التي يجب حلها إذا خسرت الشركة ملياري دولار ، ولكن بعد ذلك سيكون لديك الكثير أموال أقللدعم المبادرات الجديدة. بافتراض أن التهديد المالي الطبيعي هو أنسب اللحظات لبدء التحولات ، إذن ، في ضوء الاختيار ، يكون من الحكمة بكثير التصرف دون انتظار اندلاعه. الأزمة المستثارة تلحق ضرراً بالناس أقل من الأذى الطبيعي. ومع ذلك ، من الأفضل بكثير للموظفين أن يروا بأنفسهم (إذا كان ذلك ممكنًا) ، حتى قبل أن يبدأ ، ما هي احتمالات الإصلاحات المفتوحة لهم وما الخسائر المؤلمة التي تنتظرهم في حالة وجود تهديد محفوف بهذا الموقف.
عندما يكون الهدف الذي تم إصلاحه هو مصنع أو قسم مبيعات أو وحدة إنتاج أساسية تشكل جزءًا من مؤسسة أكبر ، دور مركزيفي هذه العملية ينتمي إلى مديري المستوى المتوسط والدنيا الذين هم على رأس هذه الأقسام. هم الذين يجب أن يقاتلوا بالرضا عن النفس وزيادة "الاستعداد القتالي" للفريق. سيتعين عليهم إنشاء فريق من الإصلاحيين ، وتطوير الأهداف الاستراتيجية، إقناع الناس ، إلخ. إذا كان القسم يتمتع باستقلالية كافية في المنظمة ، فيمكن للمديرين التصرف بغض النظر عما يحدث في الأقسام الأخرى. السؤال الوحيد هو اليس كذلكيتمتعون بهذا الحكم الذاتي.
عندما يفتقر قسم صغير في شركة راضية إلى الاستقلالية (وهو ما لم يعد غير شائع) ، فإن كل محاولات التغيير يمكن أن يكون مصيرها الفشل من البداية. عاجلاً أم آجلاً ، سيشعر القصور الذاتي بأشكال مختلفة ؛ لا يهم ما يفعله قادة البيريسترويكا في الأقسام الدنيا. في هذه الحالة ، يمكن أن يكون فرض التحولات خطأ فادحًا. ثم توصل المديرون ، بعد أن أدركوا موقفهم ، إلى استنتاج مفاده أنه لم يتبق لهم سوى شيء واحد: عدم "الارتعاش" وانتظار شخصية قوية لإجراء تغييرات في الشركة بأكملها. لذلك ، يجلسون ، وتسيطر قوى القصور الذاتي المعادية لجوهرهم. الشخصيات الرئيسيةفي الكفاح ضد القصور الذاتي. ومع ذلك ، هذا لا يحدث دائما. الخامس حالات فرديةيتم تسهيل تهيئة الظروف للإصلاح من قبل القادة الشجعان والمختصين في المستويات الوسطى أو الدنيا من التسلسل الهرمي.
أحب أن أعطي مثالاً عن قصة مدير متوسط من شركة كبيرةتقديم الخدمات في المجال الأعمال السياحية... كان على هذه المرأة أن تقاتل مع كبار المديرين التنفيذيين في الشركة تقريبًا بدون مساعدة خارجية ، مسلحة ببيانات حول تدهور الوضع غير المستقر للشركة بالفعل. تلقت مهمة غير عادية: إنشاء مبيعات للمنتجات من خلال قناة جديدة واستخدمت هذا كذريعة لدعوة الاستشاريين. بتأييدها الضمني ، أكد المستشارون بلا هوادة أن الشركة لن تكون قادرة على الاستفادة من القناة الجديدة بشكل فعال حتى يتم حل ستة مشاكل جذرية. عند رؤية نتائج عملها ، بدأ المديرون المتوسطون الآخرون في البحث عن غطاء ، لكنها واصلت اتباع الخط المختار. بحكمة سياسية ، أعادت توجيه الكثير من الانتقادات والغضب لرفضها الابتعاد عن الطريق إلى المستشارين. كانت لديها موهبة رائعة في التحدث أمام الجمهور: "أنا مندهش حقًا. هل أفسد المستشارون شيئًا أو هل هذا مهم حقًا؟ "؛ لا أصدق أنه كان بإمكانهم إرسال التقرير إلى جميع الأشخاص المشار إليهم. لم نصدر مثل هذا الأمر "؛ "هل تعتقد أنه صحيح؟ لا؟ لكن جيري وأليس يفعل ذلك. هل سبق لك أن حاولت التحدث مع ثلاثتنا حول هذا الموضوع؟ "
إذا كان هناك التزام بالإجماع بالوضع الراهن بين كبار المديرين الحذرين والمحافظين ، فإن أي "دافع ثوري" ينبع من المستويات الدنيا للتسلسل الهرمي الإداري محكوم عليه بالفشل. صحيح أنني لم أتمكن أبدًا من مقابلة مثل هذه المنظمة حيث تعارض القيادة العليا بالإجماع التغييرات. حتى في أكثر المؤسسات خمولاً ، يعطي 20-30٪ من فريق الإدارة انطباعًا لدى الأشخاص الذين يدركون أن شركتهم لا تستخدم قدراتها بالكامل ؛ إنهم يسعون جاهدين لتغيير شيء ما ، لكنهم يشعرون بأن اليد والقدم مقيدة. عندما تأتي مبادرات التغيير من المديرين المتوسطين ، فإن ذلك سيمنح القادة الإصلاحيين سلاحًا لمكافحة الرضا عن الذات: فلا يمكن عندئذٍ اتهامهم "باللعب السيئ" أو الأعمال التخريبية.
بالنسبة لأولئك المديرين المتوسطين الذين لا يجدون طرقًا لإيقاظ شركة تسعى للإصلاح ويفتقر كبار المسؤولين التنفيذيين فيها إلى الصفات القيادية ، حل مثاليللترقية ، قد يتحول إلى نقل إلى وظيفة في شركة أخرى. في البيئة الاقتصادية الحالية ، يرتبط الكثيرون بعملهم ، حتى لو كانت شركتهم تحدد الوقت. يحاولون إقناع أنفسهم بأنهم ما زالوا محظوظين: على الرغم من التسريح المستمر للعمال ، يتم دفع الرواتب بانتظام ويتم ضمان الدفع عن طريق الاقتراع. هذا الموقف مفهوم. ومع ذلك ، في القرن الحادي والعشرين ، ستتطلب الحياة من الجميع أن يكونوا قادرين على التعلم وتحسين مؤهلاتهم طوال حياتهم المهنية. واحدة من المشاكل العديدة في المنظمات التي هدأت على أمجادها هي عدم مرونتها ومحافظتها ، والتي تشكل عقبة أمام تدريب الموظفين.
العمل من مكالمة هاتفية ، والحصول على الراتب المعتاد ، واعتبار التدريب المتقدم مهنة ثانوية وترك الشركة غير مستعدة لتحديات الوقت - هذا هو أفضل حالةاستراتيجية ضيقة وقصيرة النظر. الوقت الحاضر نهج مماثلةنادرا ما يؤدي إلى نجاح طويل الأجل ؛ هذا ينطبق على كل من الشركات نفسها وموظفيها.
بغض النظر عمن يبدأ التحول وكيف ، تعتقد معظم الشركات أنه ليس من السهل الانتقال بنجاح من المرحلة الثانية إلى المرحلة الرابعة حتى يقتنع غالبية المديرين تمامًا أنه من المستحيل الحفاظ على الوضع الراهن. ولتنفيذ المرحلتين السابعة والثامنة ، يلزم دعم أقوى: من الضروري أن يكون حوالي 75٪ من المجموعكان موظفو الإدارة ، وفي الواقع جميع كبار المسؤولين التنفيذيين ، مقتنعين بشدة بضرورة التغيير العميق.
الخطوات الأولى في هذا الاتجاه ممكنة دون دعم واسع. ومع ذلك ، فإن الصراع مع الرضا عن الذات يخلق القلق بين الموظفين ، لذلك من المغري القفز فوق المرحلة الأولى وبدء عملية التغيير بأي مما يلي. أعرف الحالات التي يبدأ فيها البعض بإنشاء مجموعة من الإصلاحيين ، بينما يحاول البعض الآخر أولاً صياغة رؤية للبيرسترويكا ، ولا يزال البعض الآخر يحاول ببساطة تغيير شيء ما (إعادة تنظيم الهيكل ، وتقليل عدد الموظفين ، واكتساب شركات أخرى ، إلخ. .). لكن بطريقة أو بأخرى ، سيواجهون حتما مشاكل محاربة الجمود والرضا عن الذات. في بعض الأحيان ، يكون المدافعون عن التغيير محمومون - يحدث هذا عندما يمنع عدم استعداد الناس للتغيير تشكيل فريق قيادة يتمتع بالسلطة الكافية لقيادة العملية وتوجيهها. في بعض الأحيان يستغرق الأمر سنوات للانطلاق ، وتضيف عمليات الاستحواذ الوقود إلى النار ، وتحفز زيادة الجهد والالتزام بالنجاح ، قبل أن يتضح أن جميع المبادرات في الهواء.
حتى عندما يتخذ الإصلاحيون خطوات حاسمة لمكافحة تهاون الشركات ، فإنهم غالبًا ما يرتكبون خطأ الاعتقاد بأن المهمة قد أنجزت ، بينما في الواقع لا يزال يتعين إنجاز معظم العمل. لقد شاهدت حتى القادة الموهوبين بشكل استثنائي يقعون في هذا الفخ. يمكن لأعضاء الفريق فقط تعزيز المفهوم الخاطئ من خلال رسم القائد ، على سبيل المثال ، هذه الصورة: "كل واحد منا مستعد للمضي قدمًا. يفهم الناس أن الوضع الحالي يتطلب تغييرات. من بين العمال هناك عدد قليل راض عن المواضيع، ما هو. أليس هذا صحيحًا يا فيل؟ هل أنا على حق يا كارول؟ "ثم ، على الرغم من نقص الأساس الضروري، يتم اتخاذ قرار بمواصلة التحول ، وبالتالي يتعين على المرء أن يندم على مثل هذا القرار.
يمكن للناس في الخارج مساعدة السبب. لا يضر الحصول على رأي المستهلكين أو الموردين أو المساهمين المطلعين. هل الوعي بضرورة التغيير على المستوى المناسب؟ هل تمكنت من إيقاظ الناس من السبات؟ لا تحتاج فقط إلى سؤال الموظفين من شركتك عن هذا الأمر ، لأن لديهم نفس الدوافع لتجاهل الواقع مثل أولئك المسؤولين عن التغييرات. ولا يجب أن تقصر مقابلاتك خارج الشركة على دائرة صغيرة من الأصدقاء. عليك أن تسأل أولئك الذين هم على دراية بالحالة في شركتك ، حتى أولئك الذين لديهم احتكاك معها. أخيرًا ، والأهم ، بالشجاعة استمع إلى هؤلاء الناس حتى النهاية.
إذا فعلت كل هذا ، فسترى أن بعض الموظفين ليسوا على دراية كافية لإصدار حكم مستنير ، بينما يتضايق آخرون أهداف أنانية... ومع ذلك ، يمكن توضيح الصورة بالكامل من خلال إجراء مسح واسع إلى حد ما. جوهر الأمر هو استخدام المعلومات من الخارج "لعلاج قصر النظر" الموظفين الخاصة... في الظروف الحديثة ، يمكن أن يتحول قصر نظر الشركة إلى انهيار للشركة.
على كوكبنا ، لن تجد شخصًا لا يسعى جاهداً حتى لأدنى تغيير. حياتنا كلها نمو وتحسن مستمر. لكن لا يمكن للجميع ترجمة رغبتهم في التغيير إلى واقع. لهذا تحتاج إلى بعض الصفات والمعرفة. لذلك ، تحتوي هذه المقالة على 7 نصائح بسيطةللمساعدة في جعل التغيير فعالاً.
كثير من الناس يريدون تغيير شيء ما ، لكنهم لا يدركون أهميته. من الضروري التفكير في جميع الفوائد التي ستحصل عليها بفضل التغييرات وتقييمها ، وبعد ذلك ستفهم مدى أهميتها بالنسبة لك. سيعطيك فهم أهمية التغيير والحاجة الملحة إليه دافعًا عاطفيًا للعمل ، وحشد قوتك وطاقتك وتوجيههم إلى النتيجة.
عندما تريد التخلص من شيء ما من خلال التغييرات في حياتك ، فأنت بحاجة إلى السعي ليس من أجل هذا ، ولكن من أجل ما ستحصل عليه نتيجة لذلك. على سبيل المثال ، يريد الشخص التخلص من الفقر. إنه يكافح عبثًا مع الفقر ، وكل أفكاره ، ومعهم تتجه طاقته الداخلية إلى كلمة واحدة - "الفقر". ونتيجة لذلك ، فهو لا يزال قائما ، إلا إذا كان في وضع أسوأ. الوضع مختلف تمامًا بالنسبة للشخص الذي ، بدلاً من محاربة الفقر ، يهيئ نفسه لزيادة دخله وتبسيط الإنفاق. مثل هذا الشخص يعرف بوضوح ما يريد ويوجه طاقته لخلق الثروة وليس تدمير الفقر.
تستغرق أهم التغييرات في حياتنا الكثير من الوقت والجهد ، وبالتالي يستسلم معظم الناس. في البداية ، من المهم ضبط حقيقة أن مسار التغيير سيكون صعبًا ومعرفة كيف ستتصرف في مواقف معينة. إذا كنت مستعدًا عقليًا لأية صعوبات ، وعدت نفسك بأنك لن تستسلم ، يمكنك السير في هذا الطريق حتى النهاية.
يمكن أن تستمر التغييرات البسيطة لسنوات وعقود إذا لم تقصر نفسك على إطار زمني محدد. لذلك سيكون عقلك الباطن قادرًا على تعبئة الإمكانات الكاملة للروح والجسد ، وستعمل إلى أقصى حد خلال هذه الفترة.
فكر في مثال - تريد فتاتان تغيير مظهرهما عن طريق فقدان الوزن. قرروا الحصول على شخصية أحلامهم. تسجل الأولى في جهاز المحاكاة ، وتحاول أن تأكل بشكل صحيح ، وتنهار بشكل دوري وتشعر بخيبة أمل في قدراتها. من كل يوم اثنين يبدأ في الجري مرة أخرى ، لكنه لا يزال لا يحقق النتيجة. شخص آخر حجز رحلة إلى مصر ، يشتري ملابس سباحة أنيقة وباهظة الثمن بمقاسين أصغر. إنها تدرك أنه قبل شهرين من المغادرة ، يجب أن ترتدي ملابس السباحة بأي ثمن ، والتي أنفقت عليها كامل راتبها. لذلك ، حتى لو لم تحصل على النتيجة المرجوة ، خلال هذين الشهرين ستقدم كل خير وتقترب من تحقيق حلمها.
بدون عمل مستمر وشاق ، ليس من البديهية تحقيق ما تريد. لذلك ، على الرغم من خطوة صغيرةنحو التغيير ، يجب عليك القيام به يوميًا. لا تتخلى عن عملك ، حتى لو لم يسير كل شيء كما كنت تتخيله في الأصل. إن مشكلة عدم الثبات لا تكمن في أنك تفوت خطوات مهمة. الحقيقة هي أن السماح لنفسك بأن تكون كسولًا مرة واحدة ، وفي المرة الثانية ستفعل ذلك دون ندم ، والمرة الثالثة ، سوف تنسى تمامًا حركتك إلى الأمام.
إنه شعور طبيعي بالخوف لكل شخص ، خاصة عندما يتعلق الأمر بتغيرات كبيرة في الحياة. على سبيل المثال ، إذا أراد شخص ما تغيير وظيفته ، فمن الطبيعي تمامًا أن يشعر بالخوف والقلق بشأن كيفية سير كل شيء ، وما إذا كان سيتمكن من الانضمام إلى فريق جديد ، وما إذا كان سيتمكن من الحصول على المنصب المطلوب . هذا جيد. لكن المشكلة تظهر عندما يبدأ الخوف في تقييد الأفعال وتوجيهها. لا تدع مشاعر الخوف تسيطر عليك ، وإلا ستبدأ في الاستسلام تحت هجومها ، ولن يكون للتغيير التأثير المطلوب.
يحدد موقفك المتفائل مستوى طاقتك وقوتك. لذلك ، اضبط نفسك يوميًا على الأفكار الإيجابية ، وآمن بنجاحك ، وستكون قادرًا على اجتياز جميع الصعوبات في طريقك إلى النتيجة. التغيير مخيف ، مثير ، يبدو بعيد المنال ، لكن كل هذا يمكن التغلب عليه بمساعدة الموقف الإيجابي!
يمكن للتغييرات في الحياة أن ترفعها إلى المزيد مستوى عال... لا تؤجلهم إلى الغد - اتخذ إجراء اليوم وستكافأ جهودك!
يمكنهم المشي بسرعة بحيث يبدو أنه لا يوجد شيء دائم في العالم. الأصدقاء يأتون ويذهبون. الخاصية موجودة اليوم ، ولكن ليس غدًا. يتم هدم المنزل الذي قضينا فيه طفولتنا من أجل البناء في مكانه مبنى إداري... يتحول الطفل إلى شخص بالغ. الناس يقتربون ويفصلون. الناس يموتون.
في مرحلة ما من حياتنا ، قد نقرر أننا "كسرنا القلب". قد يكون هذا بسبب فقدان أحد الأحباء ، أو تدهور حالة الصحة الجسدية أو العقلية ، أو فقدان الوظيفة التي توفر لنا الدخل اللازم.
قد تظل بعض الأهداف العزيزة التي وضعناها لأنفسنا غير محققة.
وإذا نظرت إلى الكون من وجهة نظر مختلفة ، يمكنك أن ترى أن كل شيء يعيش وينمو. كل شيء في حركة بهيجة. تظهر مجموعات جديدة. جمال جديد يمس روحنا. فرص جديدة آخذة في الظهور. المغامرة تنتظر أن تكون مغامرًا معنا!
عندما تصل موجات التغيير العاصفة إلى حياتنا (ويقولون إن التغيير هو الشيء الوحيد الدائم في الحياة) ، يمكن أن يكون تأثيرها مؤلمًا إذا كنا مرتبطين جدًا بالأشياء المادية بقلوبنا أو مقتنعين جدًا بالفكر الخاطئ هذا الثبات موجود ... وفي غياب القدرة على التكيف مع التغييرات وقبولها ، يمكن أن تؤذي قلوبنا. كيف تتحمل آلام الخسائر التي ستؤثر عاجلاً أم آجلاً على حياة الجميع؟ إذا كنا منفتحين على حضور الله في كل تغيير في الحياة ، فإننا نتمسك بهدوء بأعلى قمة موجة التغيير.
عندما تُزرع بذرة في ظلمة الأرض ، يجب أن تنهار غلافها الخارجي لتخرج حياة جديدة. قال المسيح:
"إذا سقطت حبة الحنطة في الأرض ولم تموت ، فإنها تبقى وحيدة ؛ ولكن إذا مات ، فإنه يؤتي ثمارًا كثيرة "(يوحنا 12 ، 24).
عندما يتحطم غلافنا الخارجي بالألم ، وعندما يبدو لنا أن قلبنا ينكسر ، من المهم أن نتعلم الدرس الذي أراد يسوع أن يعلمنا إياه.
عندما نخسر شيئًا ، يمكننا أن نكسب شيئًا في نفس الوقت.
في هذه الحالة ، يمكننا أن نفهم ونقدر أن الحياة تقدم لنا تجارب لا يمكن تفسيرها ولا يمكن تفسيرها دائمًا من خلال التجربة. يصبح هذا الفهم هدية ثمينة في حد ذاته.قد يبدو لنا أنه إذا تمكنا من فعل كل شيء "بشكل صحيح" ، فلن نعاني من الألم. لكن الحياة غالبًا ما تكون أكثر تعقيدًا وغموضًا.
يمكن الحصول على الهدية في وقت الخسارة. يمكن أن يكون سبب الألم الذي نختبره هو حقيقة أن قشرة فهمنا وحكمتنا ونضجنا ورأفتنا تنهار ، وتطلق هديتنا ، وحياة جديدة مخبأة فيها. هذا الإدراك ليس المورفين ، الذي يمكن أن يخفف أو يوقف الألم الذي نشعر به. بل هو وسيلة للانفتاح على سر الألم ، وما يمكن أن يقدمه لنا ، وكذلك على ما يأخذه منا. ربما يسعدنا أن نرحب باحتمالية التغيير إذا تذكرنا ذلك مسار الحياةيؤدي دائما إلى الأمام ، إلى التقدم.
وعندما تعيش وتتطور ، فإن التغيير أمر لا مفر منه.
هل تساءلت يومًا كيف تقول "الآن ليس وقت التغيير" يعادل القول ، "ليس لدي وقت لأتلقى البركة الآن"؟ من المهم جدًا أن تنمو - جسديًا وعقليًا وروحيًا. عندما تأتي التغييرات في حياتنا ، فإنها تشهد على أننا يجب أن نكون مستعدين لقبولها - بفرح وببهجة. كن مؤمنًا بقدرة روحك ، وأدرك أن كل امتلاء الحب والحكمة الإلهي يمكن أن يكون حاضرًا فيك ويكون بمثابة مصدر لا ينضب لك. من خلال الاستعداد الداخلي للتغيير ، يمكنك التعود على فكرة ذلك.
في المرة القادمة التي تشعر فيها بالصدفة التي تغطي قلبك يتم تدميرها ، اشعر بها بشكل كامل وعميق ، واشعر بالارتياح من حقيقة أنك عندما تشعر بالألم ، فإنك تصبح أكثر تعاطفاً وحكمة ، سواء فيما يتعلق بجيرانك أو فيما يتعلق نفسك. يمكن أن تكون الصعوبات هدية باهظة الثمن ومجزية. يمكن أن تكون الصعوبات علامة فارقة في نموك العقلي والروحي. اكتشف القوة للترحيب بالتغيير والاستمتاع بفرصة النمو والتطور الروحي.
من فيثاغورس ، الفيلسوف اليوناني القديم ، نتعلم أن "الشخص الذي لا يستطيع أن يأمر نفسه ليس حراً". من خلال تجارب الحياة ، التي يتم اكتسابها غالبًا خلال أوقات التغيير ، يمكننا التحكم في عواطفنا وعقولنا وأجسادنا وأفكارنا ومشاعرنا - وبالتالي نصبح أشخاصًا أكثر فائدة.
في الوقت المخصص لنا ، يجب أن نعيش ونعمل حتى ينتقل ما حصلنا عليه من البذرة إلى الجيل التالي مثل الزهرة ، وما حصل في الزهرة سينتقل إليهم كفاكهة. هذا ما نفهمه عن طريق الترميز بالتقدم.
هنري وارد بيتشر
من خلال قصر مساعي المرء على منطقة ضيقة واحدة ، دون الاستفادة من مزايا التغيير أو الإلهاء ، يمكن للشخص أن يصل إلى مثل هذا الفراغ الذي يؤدي أحيانًا إلى موت الخيال.
