Morda obstaja izhod: prvič, da na podrejene prenesemo čim več pooblastil, da prevzamemo reševanje le najpomembnejših vprašanj; drugič, v naših letih, ko se vsi pritožujejo nad pretokom papirja, edina pot da bi ga zmanjšali, se morate resno lotiti papirja.
Govorimo o tistih uporabnih vrednostnih papirjih, brez katerih je danes nepredstavljivo obvladati: prihaja o tehnikah načrtovanja, računovodstvu, o opisi delovnih mest, protokoli, arhiviranje itd. Brez vzdrževanja teh dokumentov se kaotični tok drugih dokumentov desetkrat poveča. Vodja to verjame učinkovita organizacija njegov osebni čas je v bistvu nemogoč
To je motivirano z dejstvom, da on, vodja, ni odvisen od sebe, ampak od drugih ljudi in okoliščin.
Seivert navaja trideset najpomembnejših razlogov za zapravljen čas.
30 ČASOVNIKI ČASA Nejasno postavljanje ciljev. Pomanjkanje prioritet v poslu. Poskusi narediti preveč naenkrat. Pomanjkanje popolnega razumevanja nalog, ki so pred nami, in načinov za njihovo reševanje. Slabo načrtovanje delovnega dne. Osebna neorganiziranost, "zasedba" mize. Pretirano branje korespondence. Slab sistem dokumentacije. Pomanjkanje motivacije (ravnodušnost do dela). Iskanje zapisov, dopisov, naslovov, telefonske številke... Pomanjkanje sodelovanja ali delitve dela. Moteče telefonski klici... Nenačrtovani obiskovalci. Neuspeh reči ne. Nepopolni, pozni podatki. Pomanjkanje samodiscipline. Nezmožnost dokončanja zadeve. Motnje (hrup itd.). Dolgotrajna srečanja. Nezadostna priprava na pogovore in razprave.
Pomanjkanje komunikacije (komunikacija) ali netočne povratne informacije. Klepetajte o zasebnih temah. Pretirana družabnost. Preveč poslovnih evidenc. Sindrom odlašanja. Želja vedeti vsa dejstva. Dolge čakalne dobe (na primer sestanek). Naglica, nestrpnost. Preredko prenašanje (prerazporeditev) zadev. Nezadosten nadzor nad zunanjimi primeri.
Če želite, da zaposleni "navijajo s srcem" za podjetje, da čutijo njihovo vključenost v vsa njegova podjetja, morate z njimi sodelovati. V poslu se nič ne zgodi "samo od sebe".
Kadrovski sistem ima velik vpliv na poslovne rezultate. Ko omrežno maloprodajno podjetje šele vstopa na trg, je pomembno ustvariti močno HR blagovno znamko - podobo organizacije kot uspešnega in zanesljivega delodajalca, da bi pritegnili tok najboljših kandidatov. Glavna stvar je razumeti, za kakšen strateški rezultat si prizadeva, kakšen ugled želi pridobiti in kakšno "podobo" ustvariti na trgu. To je treba storiti "na začetku", pri čemer uporabite prvo odprte trgovine: ljudje pritegnejo dobri pogoji delo, pošteni plačni pogoji, nagrajevanje najboljših zaposlenih, pozitivno vzdušje in timsko delo.
Potem se morate postaviti v vrsto sistem kadrovsko upravljanje - od izbire do oblikovanja kadrovske rezerve, pa tudi za razvoj učinkovitih motivacijskih programov in ustvarjanje dobrih delovnih pogojev.
Polyana Group LLC je mlado podjetje, vendar je naša strategija razvoja poslovanja že dala odlične rezultate: ponosni smo, da je bilo v enem letu in dveh mesecih odprtih več kot 20 novih trgovin. Toda ozka specializacija podjetij postavlja za HRC težke naloge. Kaj nam je pomagalo pri gradnji učinkovit sistem kadrovsko upravljanje? Menimo, da je glavno sistematično delo na vseh področjih.
Novačenje
Država jih ima veliko trgovske verige, od katerih je večina težkih konkurentov (tudi za najboljše zaposlene). Hkrati se soočajo s težavami pri izbiri osebja trgovska podjetja vseh oblik - od butikov do univerzalnih nakupovalnih središč, ki delujejo v različne smeri... Delavci kadrovskih služb, zaposleni v predstavništvih zahodnih podjetij, lažje izbirajo in zadržujejo osebje - pomaga jim dober ugled organizacije, blagovna znamka delodajalca. Toda domači trgovci na drobno, zlasti novinci, morajo aktivno oblikovati svojo podobo, potencialnim zaposlenim dokazati, da delo v njihovih podjetjih ni nič manj zanimivo.
Na začetna faza za vsak položaj, ki ga razvijamo profil dela, ki vam omogoča, da izberete ljudi, katerih podatki se najbolj ujemajo z zahtevanimi lastnostmi. Profil zaposlitve podrobno opisuje posebne zahteve za potencialnega zaposlenega kultura podjetja podjetje in posebnosti njegovega poslovanja (področje dejavnosti) ter potrebne strokovne sposobnosti in osebne lastnosti.
Profil delovnega mesta je seveda odvisen od posebnosti prostega delovnega mesta - katere funkcije bo delavec opravljal. Razmislite na primer o profilu dela sommelier za naše vinske trge. Zahteve za vlagatelja:
Kot lahko vidite iz profila, pri izbiri življenjepisa dajemo prednost kandidatom, ki že imajo izkušnje z delom z alkoholnimi pijačami.
Pred pogovorom se izbrani kandidati testirajo: naši notranji mini testi pomagajo ugotoviti:
Končno odločitev o zaposlitvi novega zaposlenega sprejme njegov neposredni nadzornik - na podlagi rezultatov Poskusna doba(pri nas je to en teden). Preden pa v stranke sprejmemo svetovalca začetnika, ga usposobimo.
Izobraževanje in razvoj
Specifičnosti izobraževanja zaposlenih v našem podjetju so povezane s posebnostmi poslovanja - na prodajnih področjih bi morali delati visoko usposobljeni svetovalci sommelierjev, ki dobro poznajo izdelke podjetja in so sposobni graditi odnose z različnimi skupinami strank. Zaposleni pridobijo potrebno znanje in spretnosti korporativna šola sommelier "Vintage".
Tečaj v šoli sommelierja traja dva meseca. Menimo, da je pri usposabljanju prodajnega osebja bolj pomembno, da se osredotočimo na prakso - oblikovanje zahtevanih veščin, poznavanje asortimana trgovine, v kateri bodo poslušalci v prihodnosti delali.
Usposabljanje za sommelierje poteka predvsem v dveh disciplinah: prodajne tehnike in znanje skupine asortimanov. Program usposabljanja vključuje več stopenj. Po diplomi diplomanti opravljajo izpite, ki so sestavljeni iz dveh delov:
Dvostopenjsko ocenjevanje kakovosti usposabljanja pripravnikov pomaga dobiti jasno sliko o ravni znanja in spretnosti sommelierja. Visoko usposobljeni sommelier bi moral biti sposoben:
Študente poučujejo v Kijevu strokovnjaki za vino sommelier šole in v regijah - kuhar sommelier veriga vinskih trgov "Polyana". Urnik dela trenerjev je predviden za mesec dni vnaprej, vendar je prilagojen - odvisno od razmer v Ljubljani določeno regijo... Vsi naši učitelji imajo bogato znanje o proizvodnji in prodaji alkoholnih pijač ter bogate izkušnje kot trenerji.
Zavedamo pa se, da začetno poklicno usposabljanje ni dovolj: ljudi je treba nenehno seznanjati z novimi izdelki na trgu, novimi proizvajalci in njihovimi blagovnimi znamkami. Zato sledimo trendom in redno obveščamo zaposlene o vseh novih izdelkih, ki prihajajo v trgovine (sommelierji prejemajo pisma z podrobne informacije za vsak izdelek).
Hkrati osebja ne delimo na določene skupine: podjetje želi, da bi vsi dvignili svoje kvalifikacije in prejeli nova znanja, potrebna za delo. IN obvezno zaposlene, ki so se pred kratkim pridružili naši ekipi, pa tudi tiste, ki so že bili na usposabljanju, pošljejo na usposabljanje - po določenem času je treba njihovo znanje posodobiti.
Poleg glavnega tečaja usposabljanja izvajamo kratkoročne- enodnevne ali dvodnevne seminarje o določenih izdelkih (praviloma gre za nove artikle ali kakršne koli spremembe v asortimanu). Glavni študij poteka vsaj dvakrat na šest mesecev; pogosteje potekajo seminarji (predstavitve usposabljanj o novih položajih predstavnikov blagovnih znamk).
Seznam zaposlenih, poslanih na usposabljanje, sestavi direktor trgovine: vsak dan opazuje delo otrok in ocenjuje njegove rezultate, zato vidi vrzeli v znanju in pomanjkanju spretnosti bolje kot drugi. Usposabljajo se tudi direktorji trgovin - so zgled za podrejene, zato se morajo nenehno razvijati, vzdrževati svoje znanje in sposobnosti na najvišji ravni.
Preverjanje znanja (izvedba testov in praktične naloge) vodi vodja šole sommelierja.
Motivacija
Izberite "prave" ljudi za podjetje in jih usposobite - pomembni pogoji uspeh, vendar to ni dovolj. Naslednji težka naloga- jih motivirati za delo. Zvestoba zaposlenih do podjetja in njihovo združevanje z eno idejo je ključ do uspeha vsakega podjetja!
V naši organizaciji je sistem motivacije sestavljen iz dveh glavnih blokov: materialnih in nematerialnih spodbud.
Prizadevamo si zagotoviti, da sistem prejemkov izpolnjuje glavne zahteve: je preprost in pregleden. Vsak zaposleni mora razumeti:
1) kako voditelji ocenjujejo njegovo delo;
2) kako lahko vpliva na višino svoje plače;
3) kako objektiven je sistem ocenjevanja;
4) kako pošten je sistem prejemkov.
Naše podjetje za prodajno osebje uporablja časovno določen in časovno dodaten sistem plač. Za sommelierja se na primer uporablja plačilo s časovno premijo: fiksni del (sorazmeren z opravljenimi urami) + bonusni del (odvisno od obsega prodaje).
Vsa vprašanja o prejemkih urejajo "Pravilnik o plačah", ki opisuje sistem prejemkov za vsako kategorijo osebja, in "Pravilnik o usposabljanju in certificiranju osebja", ki označuje vse stopnje usposabljanja in ocenjevanja zaposlenih.
Nefinančne spodbude za ljudi niso nič manj pomembne, zato imamo:
Na primer, med praznovanjem obletnice prvega vinskega trga v Polani so vsi »starodobniki« prejeli častna priznanja - zaposleni, ki so stali ob izvoru podjetja in sodelovali pri odprtju te trgovine.
Med sommelierji, ki smo jih preživeli tekmovanje za naziv najboljšega govornika... V našem omrežju je veliko svetovalcev someljejev, vsi zelo dobro poznajo asortiman Polyana in zmorejo posredovati informacije strankam. Hkrati jih nikoli nismo poskušali primerjati med seboj: ljudje so različni, vsak je na svoj način nadarjen…. Toda v zadnje čase pojavila se je potreba po predstavitvi podjetja v medijih, zato smo si zastavili vprašanje: komu lahko zaupamo tako težko in odgovorno nalogo? Voditelji so razumeli, da v tem primeru potrebujejo več kot le najboljši strokovnjaki- bilo je pomembno najti ljudi, ki so navdušeni nad svojim poklicem, pa tudi radi in znajo nastopati v javnosti, ki so v tej vlogi dobesedno »goreli«.
Vsem trgovinam smo poslali novice, ki so jih obveščale o prihajajoči oddaji. Zahteve za udeležence so bile "težke":
Rezultat je presegel naša pričakovanja: bilo je več ljudi, ki so želeli izmeriti svoje moči v govorništvu, kot smo mislili. Udeleženci kastinga so morali opraviti tri ustvarjalne naloge:
Na podlagi rezultatov kastinga so bili izbrani štirje najboljši sommelierji, ki bodo lahko ustrezno predstavili podjetje v medijih. Status "uradnega korporacijskega govornika" jim daje možnost, da se udeležijo dogodkov, ki jih organizira podjetje. PR dogodki(tiskovne konference, degustacije za novinarje itd.), kjer bodo predstavili pijače, se pogovarjali o novih izdelkih in svetovali o njihovi uporabi, pa tudi specializirani televizijski in internetni projekti.
Že vidimo, da se z izbiro niso zmotili: nekateri govorniki so začeli z osebnimi blogi, na katerih straneh objavljajo zgodbe o znanih blagovnih znamkah, odgovarjajo na vprašanja bralcev, priporočajo recepte za koktajle itd.
Zmaga na tekmovanju je tem fantom pomagala preseči vsakodnevno rutino: zdaj so se jim odprle nove priložnosti - in za profesionalni razvoj, in za Osebna rast... In vsi drugi zaposleni so verjeli, da usoda daje vsem priložnost - glavna stvar je imeti sanje in se potruditi, da jih uresničijo.
Notranje komunikacije
"Pogovarjajte se, pogovarjajte se in še enkrat se pogovarjajte s svojimi ljudmi - vzemite si čas, pozorno poslušajte, se poglobite v njih, jih poskusite razumeti!" - to je prvo (in glavno) pravilo za vsakega kadra in vodjo. Ker stalna komunikacija z zaposlenimi in zagotavljanjem povratnih informacij - bistvena orodja, zagotavljajo 50% uspeh pri upravljanju kadrov. Vsak zaposleni mora biti prepričan, da lahko pride z vprašanjem ali težavo, ki ga skrbi, na kadrovsko službo, kot svetovalec, mentor.
Za zmanjšanje menedžerskih tveganj nenehno »preiskujemo« razpoloženje v timu, z anonimnimi vprašalniki ocenjujemo stopnjo zadovoljstva zaposlenih z njihovim delom. Rezultati spremljanja "javnega mnenja" nam pomagajo ugotoviti:
Pravočasna identifikacija težav pogosto pomaga učinkovito in neboleče rešiti (to je pomembno), in kar je najpomembneje - preprečiti ponovitev. Pogosto zaposleni napiše odstopno pismo ne zato, ker ne želi delati v podjetju, ampak ker je izgubil upanje - ne verjame, da ga bodo menedžerji poslušali, pozorni na njegove ideje ali predloge.
|
V enem podjetju je zelo nadarjena, mlada in ustvarjalna deklica delala kot trgovka. Nekega jutra - zame povsem nepričakovanega - je prinesla odstopno pismo. Na vprašanje "Zakaj želi oditi?", Deklica ni mogla dati jasnega odgovora in se je "zaprla". Načeloma je to običajna obrambna reakcija, ampak za kaj? Za "odmrznitev" odnosa sem začel govoriti, da podjetje ne želi izgubiti tako čudovitega zaposlenega, kar je za nas zelo pomembno, da ga razumemo pravi razlog takšno odločitev, da bi v prihodnje preprečili izgubo najboljših delavcev. Led se je počasi topil ... Kot se je izkazalo, je deklica opravljala veliko dela, vendar od glave ni slišala besed odobravanja. Posledično je bila mnenja, da podjetje ne ceni njenih prizadevanj in sposobnosti. Poskušal sem jo prepričati, da:
Po pogovoru je dekle sprejelo vlogo. In šel sem govoriti z njenim šefom ... Ljudje morajo biti pravično obsojeni, pravočasno pohvaljeni in poudariti njihov prispevek k splošnemu uspehu. Priznanje vodje in sodelavcev je najučinkovitejši motivator! |
V družbi Polyana Group LLC so informacije o smeri, v kateri se premikamo, in o načrtih za jutri na voljo vsem in vedno. Vsak dan svojim zaposlenim pošiljamo e -novice, v katerih pripovedujemo o vseh novicah, ki so se v podjetju dogajale čez dan:
Enako pomembna je nasprotna smer pretoka informacij - "od spodaj navzgor": vsak zaposleni ima možnost razpravljati o delovnih težavah, izraziti svoje predloge. Vsa vprašanja in nove ideje zaposlenih tedensko obravnavajo na sestanku vodstvene ekipe.
Vodenje kariere
Za ljudi je zelo pomembno, da imajo možnosti za kariero - horizontalno (poklicno) ali navpično (uradno).
Naloge neposrednega direktorja podjetja "Polyana" vključujejo:
Do karierne rasti lahko pride tako na podlagi ocene uspešnosti (sommelier) kot na podlagi ocene potenciala zaposlenega (obstoječe veščine, učne sposobnosti itd.). Direktor vsake trgovine lahko svojim zaposlenim ponudi napredovanje. V našem podjetju je veliko delovnih mest zasedenih prav zaradi notranje kadrovske rezerve.
Poleg tega uporabljamo mehanizem rotacija voditeljev oddelkov(notranja mobilnost): pri odpiranju novega prostega delovnega mesta / novega oddelka kot kandidati vodstvo najprej šteje zaposlene, ki že delajo v podjetju (in mu zato zavestno zvesti). V praksi se to zgodi precej pogosto - ljudje se preselijo v druga mesta, da tam zastopajo naše podjetje.
Korporativna kultura, team building
Poslovni uspeh je dosežen s prizadevanji dobro usklajenega tima. Kako pa narediti ekipo naključnih ljudi? Kako "vključiti" vsakega zaposlenega v življenje podjetja? Kako dobiti skupnih ciljev mu je postalo enako pomembno kot osebno?
Najprej morate predstaviti ljudi, ki delajo v različnih oddelkih. Da bi jim pomagali pri "srečanju", na primer vključimo pisarniške delavce v priprave na odprtje nove trgovine. Vsi zaposleni - ne glede na njihov položaj - sprejmejo blago, sodelujejo pri njegovem izrezovanju pod vodstvom trgovca, uredijo prodajni prostor in razstavijo blago. Tu (morda prvič) začnejo razumeti: kdo kaj počne trgovanje in kakšno breme je na plečih kolegov.
Še en primer. V veliki in prijazni družini, imenovani "Polyana Group", smo se odločili, da izvedemo fotografski natečaj na temo: "Kako bom delal: moj zamrznjeni okvir." Ideja se je porodila nepričakovano: nekega jutra sem nenadoma opazila, kako se začne delovni dan deklet. Ko pridejo v službo, se najprej hitro spravijo v red. Pa ne toliko zaradi naravne ženske želje, da bi bili lepši, ampak zato, ker nimajo časa, da bi vse to počeli doma. Včasih je bilo mogoče opaziti zelo smešne prizore. Zato sem se odločil, da je škoda izgubiti takšne trenutke - ujeti jih moram v zgodovino ...
Ekipa je dobila "ustvarjalno nalogo" - ujeti svetel, smešen trenutek; zahtevano stanje- prisotnost v podobi logotipa podjetja ali elementov poslovnega sloga (knjižica, atributi podjetja itd.). Ljudje so idejo sprejeli z velikim navdušenjem in se odzvali dobesedno v trenutku!
Na natečaju je lahko sodelovala ena svetla fotografija iz vsakega oddelka, katere avtorji so bili zaposleni v trgovini. Zmagovalca so izbrali demokratično - s splošnim glasovanjem (glasovali ste lahko samo za fotografije "drugih"). Najbolj kreativni fotograf je prejel zasluženo nagrado.
Vsi udeleženci - tako aktivni (avtorji fotografij) kot pasivni (ujeti na fotografijah) so prejeli veliko pozitivnih čustev. Toda glavni rezultat natečaja je bil občutek skupnosti: tekmovanje je pomagalo združiti zaposlene, ki delajo v različnih trgovinah in celo regijah, z eno stvarjo, z eno idejo. Spoznali smo, da imamo veliko skupnega, da moramo pogosteje komunicirati, da je vsak od nas pomemben del ene celote. Takšno tekmovanje bo nedvomno pozitivno vplivalo na vzdušje v ekipi, okrepilo občutek enotnosti v družini skupine Polyana.
Rezultate doseže tisti, ki si postavi prave cilje, razvije program za njihovo doseganje in ga trmasto, sistematično, korak za korakom uresničuje. Seveda bo vedno nekaj napak, a pravočasno "popravljanje napak" pomaga popraviti in popraviti vse "na letenje". Dobro zgrajen sistem bo deloval kot en sam mehanizem, ki vam bo v prihodnje omogočil, da se osredotočite na razvoj poslovanja!
Najboljši strokovnjaki bodo z veseljem prišli v podjetje z ugledom dobrega delodajalca - tisti ljudje, ki bodo zagotovili njegovo stabilnost in zanesljivost, se bodo razvijali in napredovali do novih višin!
Zastarele oblike vodenja so še vedno zelo pogoste. Nekateri menedžerji raje zadržujejo podrejene in se ne zavedajo drugih oblik spodbud za delo. Druga skrajnost sta vsepopustljivost in poskusi, da bi postal "tvoj fant".
Pred približno dvajsetimi leti je bilo vodenje katere koli ustanove izvedeno po strogih kanonih, ki so se razvijali v desetletjih življenja v Sovjetski zvezi, in vsak zaposleni se je bal ukora s strani vodje ali odpuščanja z dela.
Med nastajanjem tržni odnosi pri nas so se spremenile tudi oblike interakcije med vodji in podrejenimi, zdaj pa je vsak vodja dolžan preučiti načine učinkovitega upravljanja s kadri.
Danes, ko je trg dela močno konkurenčen, ko mladi, ki so se v svoji državi izobrazili, raje delajo v tujini, in sicer pristojno vodstvo osebje bo vsakemu vodji ali vodji kadrov omogočilo, da v svoji ustanovi ustvari tesno in prijazno ekipo. Glavna stvar je, da ne naredite nekaj napak, o katerih bomo razpravljali v nadaljevanju.
Upravljanje osebja lahko varno imenujemo ne le znanost, ampak celotno umetnost. Obstajajo vodstveni delavci, ki skrbijo, da zaposleni ne samo, da z veseljem prihajajo v službo, ampak so pripravljeni še naprej delati tudi nadurno, ob vikendih in praznikih.
Taka predanost seveda ne more nastati prazen prostor- to je rezultat sistematičnega dela pri oblikovanju ekipe ali, kot zdaj pravijo, ekipe. Isti menedžerji, katerih zaposleni delo dojemajo kot trdo delo, najverjetneje naredijo naslednje napake:
Večina režiserjev velika podjetja so prepričani, da že pripravljeni zaposleni z pravo raven kvalifikacije brez težav in v pravi znesek lahko dobite pri kateri koli agenciji za zaposlovanje. Novopečeni strokovnjaki pa se soočajo s posebnostmi svojega dela in ne ostanejo dolgo. To vodi do visoke fluktuacije osebja in s tem do visokih stroškov.
V večini občinskih podjetij in ustanov se seveda ustvarijo pogoji s socialnimi jamstvi, zdravstvena oskrba, zagotavljanje zdraviliškega zdravljenja in druge možnosti, vendar plača v takih ustanovah je še vedno slabša od komercialnih podjetij.
Druga pomanjkljivost proračunskih organizacij, pri katerih vodstvo ne razmišlja preveč o podrejenih, je šibka materialna in tehnična podlaga. Včasih ni dovolj računalnikov, ni podvojene opreme, ni povsod internetna povezava. In kaj lahko rečemo o razpoložljivosti klimatskih naprav v vroči sezoni?
Pogosto pri mnogih proračunske organizacije uporablja se sistem poklicnega napredovanja, ki obstaja že desetletja, pri katerem se upoštevajo le delovna doba in delovne izkušnje.
Izkazalo se je, da napredovanja ni mogoče dobiti v prvih 5-10 letih zaposlitve. To prestraši začetnike in se raje vživijo sami komercialne organizacije kjer kariera nastane po zaslugi aktivnosti, pobude in kakovostnega opravljanja nalog, ki so jim zaupane.
Če podjetje pogosto menja zaposlene, torej pride do tako imenovanega prometa, je to morda posledica naslednjih napak pri zaposlovanju:
Včasih objavi prostega delovnega mesta ne spremljajo posebne zahteve, kar vodi do veliko število prosilci. Utemeljitev v tem primeru je povsem preprosta: "Navadili se bodo, ugotovili, tisti, ki ne morejo, pa bodo odšli sami." To je v osnovi napačno stališče in vodi do prometa, saj ljudje ne morejo razumeti, kaj se od njih zahteva, in iščejo organizacijo z bolj razumljivo funkcionalnostjo, včasih pa gredo celo k konkurentom.
Včasih pri zaposlovanju zaposlenih ne upoštevajo, kako kandidatura ustreza etiki podjetij, pa tudi ciljem in ciljem določene organizacije. Posledično potem vsi ne sprejmejo splošna strategija podjetje, v katerem začnejo delati, in jim je težko.
In če se zahteve in standardi naključno spreminjajo, samo glede na željo šefa postane delo neznosno. Zato je pomembno, da se že ob prijavi na delovno mesto posveti razvojnim načrtom podjetja, njegovi strategiji in najpomembnejšim načelom, da kasneje ne bo prišlo do nesoglasij.
Kako pogosto, povsem v ruski tradiciji, se kandidatom postavljajo pretirano visoke zahteve ali pa vzamejo vsakogar, ki ne pride. Lahko se uporabi diskriminacija po videzu (na primer samo dekleta, mlajša od 25 let, z vzorčnim videzom, z določeno višino itd.).
Pri zaposlovanju delavca za določeno delovno mesto je pomembno upoštevati razpoložljivost izkušenj. Težko je mogoče na odgovorno delovno mesto sprejeti osebo brez delovnih izkušenj ta status... Ta napaka je lahko za podjetje draga. IN zadnje zatočišče, zanj opravite pripravništvo, ga pritrdite k mentorju in že takrat dajte pomembne in odgovorne naloge.
Včasih se zgodi obratno. Med pogovorom so bile postavljene visoke zahteve, v resnici pa se je izkazalo, da je tako nova oseba na svojem položaju se spopada z nekaterimi nepomembnimi težavami in izgubi že pridobljene sposobnosti, izgubi zanimanje za posel in za organizacijo, v kateri se je zaposlil.
Napaka pri upravljanju se tu kaže na različne načine. To lahko namerno skrije informacije o celotnem obsegu odgovornosti ali o sistemu nagrad in kazni, ki obstajajo v organizaciji.
To je lahko zamuda pri pridobivanju rezultatov intervjuja, ko pod različnimi izgovori (vodja odsoten, ni ga, službeno potovanje itd.) ta položaj ne more dobiti niti pozitivnega niti negativnega odgovora.
V vsakem primeru se lahko izkaže, da bo zaposleni zelo hitro občutil razočaranje in odšel to organizacijo in vodja, zaveden v pričakovanjih, ne bo videl plodnih rezultatov dela svojega novega zaposlenega.
Seveda vodenje ekipe ni najlažja in najbolj koristna naloga. Vendar se postavite v vrsto dober odnos pri podrejenih bo pomagalo izpolnjevanje preprostih pogojev.
Prvič, enotna politika na področju izbire ciljev in naloge podjetja: pomembno je, da vsak zaposleni razume možnosti za razvoj organizacije in za to naredi vse, kar je mogoče.
Drugič, za izbiro osebja je bolje imeti posebnega strokovnjaka, ki pozna potrebne tehnike in dobro pozna ljudi.
Tretjič, odnos do podrejenih mora biti zvest: ne dovolite si, da bi bili seznanjeni z osebjem, pa tudi ne postavljajte se nad vse ostale. Zaposleni bi morali svojega šefa poznati na pogled in vedeti, kako po potrebi osebno stopiti v stik z njim.
Za zaključek je treba dodati, da bo vsaka organizacija, ki skrbi za svoje zaposlene, jim ustvarja potrebne delovne pogoje, razvija njihov ustvarjalni potencial, se drži korporativne etike, vedno zmagala, saj bodo zaposleni v takem podjetju, podjetju, npr. podjetje bo cenilo skrb za njih in se odzvalo s skrbnostjo in skrbnostjo.
Vodja podjetja je eden njegovih dragocenih virov. Kako težko je uspeti organizaciji, če jo vodi neizkušen ali nepismen menedžer.
Če je mogoče napake navadnega zaposlenega popraviti ali nekako nadomestiti, so napake vodje včasih usodne. Situacija je še bolj zapletena, ko ne gre za naključne napake, ampak za pristop upravljanja. IN ta primer vodstveni pristop obravnavamo kot nekakšno osebno držo vodje, ki jo vzame za osnovo v komunikaciji s podrejenimi in pri organizaciji svojega dela.
Individualni pristop k upravljanju vpliva na številne dejavnike uspeha organizacije. Ni zastonj, da obstaja rek "Ljudje pridejo v podjetje, vendar zapustijo upravitelja". Seveda se zgodi, da zaposleni ostanejo. In tudi učinkovitost dela ostaja ... na ničli. Kakšen način vodenja bi morali izbrati, da bodo vaši podrejeni zadovoljni in podjetje raste? Kako se ne motiti? Ogledali si bomo 10 neučinkovitih pristopov upravljanja, ki so pogosti pri upravljanju. Z njihovo analizo lahko napake popravimo.
Pristop 1. "Jaz sem najboljši specialist"
Ni skrivnost, da najboljši strokovnjaki pogosto postanejo voditelji. Zato je večina voditeljev dobro seznanjenih s posebnostmi poslovanja in so morda relativno dobro seznanjeni z orodji upravljanja. Njihova raven znanja o praksah upravljanja je običajno v splošni kulturi. In to pogosto ni dovolj za učinkovito praktično uporabo.
Naravni rezultat takšne kariere je, da vodja raje namenja upravljanju podrejenih čas znanemu delu. Posledično deluje neučinkovito.
Vodstveni pristop je nekakšen oseben odnos vodje, ki ga vzame v osnovo v komunikaciji s podrejenimi in pri organizaciji svojega dela.
Izhod iz te situacije je lahko strokovno usposabljanje menedžerja. Oblikovati mora tudi nekoliko drugačen osebni odnos do »poklica voditelja«, ravnati z njim enako, kot je ravnal s svojo posebnostjo, v kateri je najboljši, za kar je bil nagrajen z napredovanjem. Vse, kar je naredil, da bi postal najboljši na svojem področju, je zdaj treba storiti na področju upravljanja, seveda ob upoštevanju posebnosti dela. Pomembno je, da model "jaz sem najboljši" prenesemo v druge dejavnosti.
Pristop 2. "Jaz sem dober"
Vodenje je sprva konfrontacijsko v odnosu do podrejenih, saj krši stanje ravnovesja, ki ga dosegajo. Niso vsi podrejeni deležni užitka, če jim zaupajo izvršitev katerega koli nova služba ali predstavite komplet dodatne zahteve k že znani vsebini.
Na tak ali drugačen način običajno uspejo obvestiti šefa o svojem odnosu do situacije z izgovorom, izkazovanjem zamer, pritožbami zaradi zasedenosti in preobremenjenosti, nepravične razporeditve delovnih obremenitev, nezadostne ocene njihovega dela, sklicevanja na nezmožnost ali pomanjkanje potrebna sredstva. Vodja mora premagati odpor, ki se pojavi. Če se odloči za umik, bo morda kmalu zelo obžaloval.
Vodstvo je neizogibno povezano z negativnimi čustvi, ki se pojavijo pri menedžerju v procesu stika z odporom podrejenih. Večina normalnih ljudi pa ne doživi užitka v stalnih psiholoških bojih. Vodja se težko počuti v soočanju z ljudmi, ob katerih, karkoli že rečemo, večina dneva mine. Počutiti se kot oseba, od katere nihče ne pričakuje nič dobrega, je precej neprijetno.
Naravni rezultat tega pojava: ko se sooči z izbiro načinov opravljanja delovne naloge, si menedžer seveda raje namenja čas samemu delu kot upravljanju. Zakaj "naravno"? Ker je delo znano in je lahko prijetno. Upravljanje ni le zelo temna zadeva, ampak je tudi vir celega kup neprijetnih čustev.
Vodstvo je neizogibno povezano z negativnimi čustvi, ki se pojavijo pri managerju v procesu stika z odpornostjo podrejenih
Ljudje smo si enaki: ne maramo videti slabo v očeh drugih. Zato nekatere voditelje mika, da bi bili »dobri«! Zelo nevaren simptom. Pomembno je, da se menedžer nauči ne mešati osebnega in formalnega dela. V nasprotnem primeru pade v mrežo manipulatorjev, iz katere je težko priti ven.
Pristop 3. "Tudi sam sem boljši"
Vsak vodja se sooča z dejstvom, da delo, ki je zaupano zaposlenim, pogosto sploh ne poteka ali se izvaja v nasprotju s prvotnim dani parametri... Pogoji so kršeni, vsebina je izkrivljena, kakovost trpi itd. Razloge lahko prezremo. Tako ali drugače so zaposleni razočarali svojega vodjo. Zaradi tega je prisiljen bodisi prevzeti odgovornost za grehe drugih bodisi popraviti vse, da to dokonča na ceno lastnih dodatnih prizadevanj. Pogosto na račun vašega dragocenega osebnega časa, ki ga vedno primanjkuje.
Logičen rezultat tega pojava je voditeljev odnos "tudi sam sem boljši". Poučen grenkim izkušnjam si vodja ne upa podrejenih včasih zaupati niti v najmanjši meri pomembno delo... Kakšen je smisel v premagovanju samega sebe in uporu podrejenih, če se posledično vse vrne v normalno stanje?
Pogosto je ta odločitev utemeljena z izrekom: "Če želiš, da je vse dobro opravljeno, naredi to sam." Vendar pa lahko takšen odnos vodi do neučinkovitega dela samega vodje. Zapomniti si mora, da je njegova naloga doseči rezultate z učinkovitim upravljanjem svojih podrejenih in ne izključno z osebnim delom.
Alternativa temu neučinkovitemu pristopu upravljanja je lahko pristop coachinga. Upravitelj, ki to uporablja učinkovit pristop vodstvu, se zlahka spopade s takšnimi situacijami. Pomaga zaposlenemu doseči zahtevano raven kakovosti dela, ga razvija in razvija samostojno.
Pristop 4. "Zaslužim si ga"
Nekateri vodilni menijo, da je njihov položaj vredna nagrada za njihovo trdo delo. Ali morda niso predstavljeni, ampak so zmagali v konkurenčni bitki. Kakor koli že, toda zdaj ste lahko ponosni na nagrado, ki pa ga po mnenju vodje do ničesar ne zavezuje. V vsakem primeru mu ne nalaga nobenih bremen.
Projekcija je lastnost, da drugim ljudem pripišemo lastne lastnosti in paradigme mišljenja
Tak vodja z dostojanstvom sprejema vse prijetne plati svojega položaja in se na vsak način izogiba izpolnjevanju tistih dolžnosti, ki lahko povzročijo najmanjše čustveno nelagodje. Morda pričakuje, da bodo njegovi podrejeni izkazovali skrbnost izključno iz spoštovanja njegovih zaslug, kar spominja na monarha, ki je pripravljen vladati, ne pa vladati in vladati. Seveda bo učinkovitost konstrukcije veliko nižja od možne ravni.
Odnos "zaslužim si" se pogosto pojavi na začetku kariere, vendar ne traja dolgo. Kmalu vse pride na svoje mesto in prihaja zavedanje o spremembah, ki so se zgodile.
Pristop 5. "Skrbim za svoje ljudi"
Voditelj poskuša obvladovati z izjemno dobrimi metodami. On nastavi visoka stopnja plač, podrejenim nudi veliko prijetnih gospodinjskih malenkosti - od ultra modernega kavnega aparata do klimatskih naprav, zanje kupi sezonske vstopnice v športni kompleksi, organizira redne poslovne dogodke in vzpostavlja prost delovni režim.
Posledično se stanje začne spominjati na nekakšno uspešno podjetje. Vendar vodja dobrotnikov pričakuje, da se bodo podrejeni v odgovor na prijaznost, ki jo razprši velikodušna roka, odzvali z intenzivnim delom, hkrati pa razkrili svoje najboljše lastnosti.
Ta praksa vedno vodi, če ne do nasprotnega, pa do nezadostnega rezultata. Namreč: intenzivnost dela podrejenih se, če sploh, le nekoliko in zelo poveča kratek čas... Toda vse možnosti, ki so jim dane, začnejo dojemati kot obvezne in zagotovljene za vse življenje. Zato vsak poskus voditelja, da bi usmiljenje spremenil v jezo, povečal zahteve ali, ne daj bog, očital podrejenim za nehvaležnost, vodi v dolgotrajne konflikte.
Izhod v tej situaciji je lahko mehka sprememba politike podjetja. Tako kot letalo, ki leti v zraku, ne more nenadoma spremeniti smeri, ampak mora to storiti gladko, tako se mora vodja, ki se odloči, da ne bo tako "prijazen", postopoma spreminjati.
Pristop 6. "Ne razumem, kako bi lahko!"
V psihologiji je običajno, da projekcijo imenujemo lastnost, da drugim ljudem pripišemo lastne lastnosti značaja, pa tudi paradigme mišljenja. Ta navada nam daje iluzorno lahkotnost interakcije z drugimi. Dejansko, zakaj bi se trudili in porabili dragoceno energijo za razumevanje posameznih lastnosti značaja, napovedovanje možne reakcije na vaše besede in sledenje dejanskim povratnim informacijam sogovornika? Veliko lažje si predstavljamo, da je nasprotna stranka naša zrcalna slika. Ta pristop je značilen za večino ljudi na splošno in zlasti za voditelje.
Mnogi šefi v procesu delovnih stikov namerno poudarjajo distanco in gledajo po glavi svojih zaposlenih.
Večina menedžerjev je glede odnosa do dela zelo pozitivnih in odgovornih ljudi. Ni zaman, da so bili pravočasno izbrani med drugimi strokovnjaki. Zato vodja, ki delo zaupa podrejenim, predvideva, da se bodo z nalogo, ki jim je zaupana, lotili na enak način, kot bi ga sam opravil, če bi bil na njihovem mestu.
Vendar pa je zelo verjetno, da bo zaposleni porabil svoj čas, ne da bi iskal priložnosti za najboljšo izvedbo dodeljene naloge, ampak nasprotno, pri izbiri tistih razlogov, ki mu bodo omogočili, da se sploh ne obremenjuje. In vodja pogosto izve za to ravno v trenutku, ko namerava od podrejenega prejeti rezultat, ki ga je prvotno zanimal.
Enkrat noter podobna situacija, vodja doživlja določen šok - preprosto ne more razumeti, kako bi lahko njegov podrejeni ravnal tako slabo: "ali res ni razumel?", "tako da bi bil na njegovem mestu!" Vodja se boji, da bi naslednjič doživel podobno razočaranje. Zato najraje dela samostojno, zaposlene pa uporablja izključno v krilih ali obremenjuje z delom, od česar, figurativno rečeno, ni nobene škode ali koristi. Uporaba pristopa coachinga pri vodenju pomaga voditelju spremeniti ta pristop.
Pristop 7. "Jaz sem za formalne odnose"
Ugotovljeno je bilo, da so podrejeni veliko bolj pozorni v odnosu do svojih voditeljev kot vodje do podrejenih. Poleg tega mnogi šefi namenoma poudarjajo razdaljo in med delovnimi stiki gledajo nad glavo svojih zaposlenih.
Številni menedžerji praktično niso pozorni na razpoloženje in stanje duha svojih podrejenih, ne vidijo jih kot osebe. Na žalost je enakovreden znak nerazumno postavljen med čustveni stik in beganje. Nekateri voditelji se preprosto bojijo, da bi postali žrtev manipulacije in si odvzeli priložnost za pragmatične odločitve.
Vse to vodi v revščino čustvenih stikov in povečuje stopnjo psihološke neenotnosti v strukturi. Posledično je morda vodja še vedno obvladljiv, vendar v najboljši primer- na ravni trde marljivosti. Hkrati se popolnoma prikrajša za tisti močan vir, ki leži v samomotivaciji podrejenih.
Alternativa temu pristopu je lahko upravljanje, ki temelji na čustveni inteligenci.
Pristop 8. "Plačam mu preveč"
Nesporno dejstvo je, da se plače zaposlenih stalno povečujejo. Poleg tega splošna rast kompenzacijski paketi so popolnoma nezadostni za rast kvalifikacij, saj so povezani predvsem z hitrim povpraševanjem na trgu dela.
Jasno je, da ta trend ni navdušen med menedžerji, ki so omejeni s proračunom. In podzavestno ali zavestno se odločijo: če plačujemo takšen denar, je zaposleni preprosto dolžan pokazati čudeže predanosti, delovnega zanosa, odgovornosti za dodeljeno delo.
Pogosto imajo menedžerji nevarno iluzijo: upravljanje se izvaja samodejno in že dejstvo, da so prisotni v podjetju, mora zagotoviti rezultat.
Toda pogosto se pojavi frustracija: vodja nenadoma odkrije, da visoka plača podrejenega ne jamči ničesar. "Kaj?! Ali veste, koliko mu plačujemo? No, ali bi moral za to porabiti tudi toliko časa? Obupan, vodja dela sam, kar njegovim podrejenim precej ustreza.
Temu pristopu nasprotuje dobro organiziran sistem. delovna razmerja in nadzor.
Pristop 9. "Delam, potem vodim"
Če vprašate managerja, koliko časa na teden porabi za vodenje, potem že sama formulacija vprašanja povzroči široko presenečenje. Zelo pogosto se odgovor glasi nekako takole: "No, praviloma delam šest dni na teden, približno 10 ur na dan."
Ključna fraza "Mislim, torej obstajam!" je lahko osnova za ta pristop. Ali je primerno narisati isto logično verigo "jaz sem vodja - delam - torej sem jaz odgovoren"? Seveda je to razmišljanje popolnoma napačno.
Strokovno vodenje je lahko le zavesten proces, med izvajanjem katerega vodja odlično razume, kaj počne, zakaj počne točno to in tudi katero orodje ali njihova kombinacija je v dani situaciji najprimernejša za zagotovitev želenega rezultata.
Na žalost imajo menedžerji pogosto nevarno iluzijo: vodenje se izvaja kot samodejno, že samo dejstvo njihove prisotnosti v podjetju, ne glede na to, kaj počnejo, pa bi moralo dati želeni rezultat. Seveda ti upi niso upravičeni.
Odločitev podoben problem postane usposabljanje vodje, kar povečuje njegove vodstvene sposobnosti.
Pristop 10. "Mislim, da vsi razumejo."
Vodja iskreno verjame, da razmišljanje njegovih podrejenih samodejno sovpada z njegovimi lastnimi mislimi. Ob razmišljanju o določenih vidikih dela in prihajanju do nekaterih zaključkov se mu zdi, da so podrejeni pripravljeni zaznati te sklepe ali pa so do njih že prišli sami. Verjetno na to vpliva približno naslednja logična veriga: delamo v istem podjetju - prejemamo iste informacije - enako nas zanimajo rezultati - razmišljamo na enak način. Poleg tega nastane predpogoj za skrajšanje komunikacijskega procesa in prihranek dragega časa.
Žal so vsi ljudje različni in proces razmišljanja je individualen. Tudi če imajo ljudje, ki so si zelo blizu po kvalifikacijah in motivaciji, popolnoma enake informacije, bodo prišli do drugačnih zaključkov. Vodja, ki se mu je zdelo nepotrebno razlagati svoje odločitve in navodila podrejenim, tvega, da se bo pri dokončanju naloge soočil z nerazumevanjem, uporom in netočnostjo. Vse to praviloma spremljajo zamere, konflikti, razočaranje, morda celo zatiranje.
Kompetentno zgrajen komunikacijski in coaching pristop k upravljanju rešuje ta problem.
sklepe
Voditelji so najdragocenejši vir vsakega podjetja. Kako težko je računati na uspeh, če voditelji nimajo sodobnega znanja in spretnosti uspešna rešitev naloge upravljanja. Lahko trpijo iz leta v leto s svojimi podrejenimi, pri čemer uporabljajo neučinkovite, napačne pristope in metode upravljanja. Toda vse je mogoče popraviti z analizo vaših napak in izbiro nove poti.
Taisiya Vasilishina - generalni direktor svetovalno podjetje "TOP Academy", strokovnjak za revijo HRMagazine
Mnogim menedžerjem primanjkuje temeljnih veščin upravljanja s človeškimi viri. Še pomembneje pa je, da jim primanjkuje vrednot, občutljivosti in znanja, potrebnih za celodnevno interakcijo z ljudmi.
Vodstvenih veščin in tehnik se je enostavno naučiti, vendar je vrednote, prepričanja in stališča veliko težje naučiti, vodje pa veliko težje naučiti. Vendar pa obstajajo osnovne komponente, ki bodo določile uspeh menedžerja.
Kako pomembno je, da pomagate svojim menedžerjem do uspeha? Izjemno. Menedžerji sami in način, kako ravnajo s svojimi ljudmi, dajejo ton celotni organizaciji. Voditelji so obraz vašega podjetja.
Večina informacij o vašem podjetju pride skozi upravnike. Ko zaposleni odidejo, je njihov glavni razlog za odhod odnos z vodstvom. Ljudje se odmikajo od menedžerjev, ne od službe ali podjetja.
Izberite upravitelje za upravljanje ljudi
Opis prostega delovnega mesta za vodstveno delovno mesto mora navajati glavno mesto funkcionalne odgovornosti, lastnosti in sposobnosti kandidata. Temelji na ta seznam, izberite menedžerja, ki ima tako vodstvene sposobnosti kot duševne in kulturne lastnosti, ki jih potrebujete. V postopku izbire in ugotavljanja kulturne pomembnosti mora prijavitelj dokazati prepričanja, vrednote in slog dela, ki so pomembni za vaše podjetje.
V »človeku usmerjeni«, v prihodnost usmerjeni organizaciji bi zagotovo želeli videti vodjo, ki ustreza tem značilnostim.
Napake, ki jih naredijo menedžerji
Če boste storili vse zgoraj navedeno, preprečili napake vodstva in njegove neumne odločitve, boste ustvarili resnično uspešno podjetje.
Bi torej želeli biti boljši menedžer? Nato si bomo ogledali napake menedžerjev, ki jih je treba odpraviti, preprečiti in se jim izogniti.
1) Nepripravljenost, da poznate svoje zaposlene
Razvijanje odnosov z zaposlenimi je ključni dejavnik pri upravljanju. Nočete biti ločitveni svetovalec ali psihoterapevt za svoje zaposlene, želite pa vedeti, kaj se dogaja v njihovem življenju. Ko veste, kam vaš zaposleni odhaja na počitnice ali da njegovi otroci igrajo nogomet, se zdravo zanimate za življenje svojih zaposlenih.
Če veste, da je na primer nekdo umrl, izražate naklonjenost do tega ali če veste, da je hči nekoga v šoli osvojila želeno nagrado, boste postali zainteresirani vodja. Vedite, da vas lahko ljudje naredijo boljšega vodje, ki se bolj odziva na potrebe, razpoloženje in življenjske dogodke vsakega zaposlenega.
2) Pomanjkanje jasnih prioritet pri delu
Vodje ne morejo oblikovati jasnih standardov uspešnosti in ljudem razložiti, kaj se od njih pričakuje, da bodo vedeli, kaj morajo storiti, in se ne sprašujejo, zakaj niso opravili naloge. Če boste vsaki nalogi dali prednost, bodo ljudje kmalu domnevali, da prioritet ni. Še pomembneje je, da se nikoli ne bodo počutili, kot da so dosegli nalogo ali cilj.
Če ste pri delu in odločanju preveč trmasti ali preveč prilagodljivi, se bodo zaposleni počutili izven nadzora. Vzpostaviti morate ravnovesje, ki vam omogoča, da vodite in usmerjate smer brez pritiska in odvzema pravic, ne da bi spodkopali zavzetost zaposlenih.
3) Nezaupanje
Kadar menedžerji ne zaupajo ljudem in jim ne dajo možnosti, da svoje delo opravijo sami, lahko to povzroči številne negativne posledice... Natančen slog vodenja, v katerem šef nadzira vsak korak svojih podrejenih, je en tak primer. Nenehne kontrole so še en tak primer. V osnovi je napačno ravnati z ljudmi, kot da niso vredni zaupanja: opazovati jih, spremljati njihova dejanja, jih grajati za vsako manjšo napako samo zato, ker mislite, da niso vredni zaupanja. Zapomnite si staro načelo življenja - ljudje ne izpolnjujejo vedno vaših pričakovanj.
4) Nepripravljenost poslušati svoje podrejene in potrditi vrednost njihovega mnenja
Sposobnost aktivnega poslušanja je bistvena veščina za vse menedžerje. Vodje lahko naučite poslušati svoje podrejene. Če pa vodja meni, da je to način, da dokaže, da ceni ljudi, potem usposabljanje običajno ni potrebno.
Ko si vzamete čas in prisluhnete svojim zaposlenim, podjetju pravzaprav dokazujete svojo prepoznavnost in človeško vrednost.
Kadar zaposleni čutijo, da jih poslušajo in slišijo, se počutijo pomembne za organizacijo. Veliko več informacij boste imeli, če bodo vaša vrata podrejenim odprta vsak dan.
5) Odločitev pred zbiranjem povratnih informacij o trenutnem stanju od podrejenih
Nekatere ljudi lahko zavedete. Ampak tvoj najboljši zaposleni bo kmalu razumel vaša dejanja in se odločil zapustiti ekipo. Podobno mnogi menedžerji ustvarijo hierarhični sistem usklajevanja in druge ovire, ki bodo ljudem kmalu postale jasne, da bodo na njihove ideje lahko uložili veto. Kasneje se takšni voditelji sprašujejo, zakaj nihče nima predlogov za izboljšanje uspešnosti podjetja. Opolnomočenje ljudi pri odločanju o njihovem delu je osrednjega pomena za opolnomočenje ljudi in dušo procesa vključevanja ljudi v organizacijo. Ne zadušite njihove pobude.
6) Pomanjkanje odziva na nastajajoče težave in vprašanja, ki se bodo le poslabšala, če jih ne upoštevate
Menedžerji imajo navado, da upajo, da bodo neprijetno vprašanje, konflikt med zaposlenimi ali nastajajoča nesoglasja preprosto izginili, če jih ne sprožijo ali razrešijo. Verjemi mi, da se to ne bo zgodilo.
Težave, zlasti med ljudmi, se bodo poslabšale le, če se bodo razmere spremenile. Aktivno posredovanje s strani vodje, trenerja in mentorja, da bi zagotovili, da imajo zaposleni spretnosti, potrebne za reševanje določenih konfliktov, je nujno. Drame in izbruhi zmanjšujejo produktivnost, motivacijo in angažiranost zaposlenih.
7) Poskuša se spoprijateljiti s podrejenimi
Z zaposlenimi, ki jih vodite, imate lahko topel in tesen odnos. Vendar vam ne bo lahko deliti prijateljstva in delovnega odnosa. Ne morete brez prijaznih tračev, zabave v prostem času in pritožb glede svojega dela in svojega šefa. Na tem seznamu ni prostora za odnos menedžer-podrejeni.
8) Pomanjkanje sposobnosti učinkovite komunikacije s podrejenimi brez skrivanja pomembnih informacij
Najboljša komunikacija je odprta komunikacija... Seveda so nekateri podatki zaupni. Seveda so vas morda prosili, da nekatere podatke za nekaj časa skrivate, v vseh drugih primerih pa svoje znanje povejte osebju.
Biti del ekipe je cilj večine zaposlenih, saj je prav ona lastnica informacij, ki jih je treba sprejeti pravilne odločitve... Prosite tudi vaše osebje za povratne informacije. Vprašajte ljudi o njihovih pogledih, idejah in predlogih za nenehno izboljševanje, če pa ne morete uresničiti njihovih zamisli, jim sporočite, zakaj, ali pa jim dajte možnost, da svoje predloge uresničijo sami.
9) Neenakopravna obravnava delavcev
Ni vam treba enako ravnati z vsemi zaposlenimi, vendar se morajo počutiti enakovredne. Zavedanje, da imate priljubljene ali da ste nekomu naklonjeni, spodkopava vaša prizadevanja za upravljanje ljudi.
To tudi odmeva, zakaj prijateljstvo s podrejenimi slaba ideja... Zaposleni, ki niso v vašem ožjem krogu prijateljev, bodo vedno verjeli, da pomagate tistim zaposlenim, ki so v njem, ne glede na to, ali je temu res tako ali ne. To zavedanje bo uničilo timsko delo in zmanjšalo produktivnost.
10) Prenos odgovornosti na podrejene v imenu njihovega odrešenja
Ko gre za komunikacijo z višjim vodstvom, mnogi voditelji, namesto da bi prevzeli odgovornost za težave na področjih, ki jih vodijo, za to krivijo določene zaposlene. Če veste, da ste na koncu sami odgovorni, saj ste vi šef, zakaj ne bi dostojno nastopili in zaščitili svojih zaposlenih? Če obtožujete zaposlene, ste videti kot idiot, vaše osebje pa vas bo sovražilo in nespoštovalo.
Zaupajte jim, vedeli bodo, kaj ste storili, in vam nikoli več ne bodo zaupali. Vedno bodo čakali na trik od vas. In še huje, vsem kolegom, ki jih poznajo, bodo povedali, kako ste to storili. Tudi drugi zaposleni bodo izgubili zaupanje.
Vaši višji menedžerji vas ne bodo spoštovali. Dvomili bodo o vaši sposobnosti, da opravljate svoje delo in vodite ekipo. Ko uokvirjate svoje podrejene, ogrožate svojo kariero - ne njihovo. In to dejanje ne bo odstranilo niti trunče krivde z vaših ramen.
Susan M. Heathfield.
Prevod je pripravila Natalia Labutina.
