Upravljanje lastnega časa.
Voditeljev čas in načela učinkovita uporaba.
Vrednosti časovnega faktorja.
Načela učinkovite rabe časa.
Pravila osebne organiziranosti in samodiscipline.
Metode preučevanja in analize menedžerjeve porabe časa.
Vrednosti časovnega faktorja.
Moč nad časom imajo le tisti, ki so pridobili moč nad seboj, obvladali sposobnost upravljanja s seboj, spoštovali čas.
Študija časovnega proračuna nemških menedžerjev je pokazala, da jih le 8 % ne potrebuje dodatnega časa, ostali pa od 10 do 100 % dodatnega časa.
A. McKenzie je intervjuval na tisoče menedžerjev in prišel do zaključkov. Od stotih menedžerjev:
· Samo eden ima dovolj časa;
· deseti traja 10 % več časa;
· Štirideset menedžerjev potrebuje 25 % dodatnega časa;
· Ostali manjkajo 50 % časa.
O pomenu časa lahko rečemo tudi naslednje:
· Čas je nepovraten;
· Časa ni mogoče pomnožiti;
· Časa ni mogoče kopičiti;
· Časa ni mogoče prenesti;
· Čas nepreklicno teče.
Vodja mora znati ceniti dejavnike časa. Žal lahko na katerem koli področju dela opazite, da se veliko delovnega in nedelovnega časa porabi neproduktivno.
Neporabljen čas nepreklicno umre.
Tipične napake vodje.
1. Odlaganje odločitve o problemu na jutri
Ta napaka je najpogostejša. glavni razlog v taki situaciji naša neosredotočenost, neodločnost, negotovost. Težavo je treba rešiti takoj, ne da bi jo odlagali za pozneje.
V taki situaciji skoraj vedno pomaga:
A) pisna formulacija neposrednih nalog, opredelitev bistva problema;
B) gradnja "drevesa ciljev".
2) ne opraviti dela
Z vidika vsakodnevne produktivnosti, produktivnosti dela in varnosti živčni sistem veliko bolj koristno je končno začeti veliko stvari, ki jih še ni mogoče dokončati.
3. Prizadevanje narediti vse naenkrat
Reševanje več problemov hkrati je največ Prava pot do stresa in nevroze.
Tako, da misli ne skačejo med primeri. Na mizi naj bo le tisto, kar je neposredno povezano z obravnavano problematiko.
4. Želja, da bi vse naredil sam.
Vodstvo pogosto porabi svoj čas in energijo za opravljanje dela, ki bi ga lahko zaupali svojim podrejenim. Vodje prejmejo denar, da učinkovito usklajujejo dejavnosti svojih podrejenih, namesto da delajo zanje.
5. Nezmožnost pravilnega ločevanja funkcij med podrejenimi
Večina učinkovito zdravilo za boj proti podvajanju funkcij je razpoložljivost jasnih in podrobnih opisov delovnih mest, povezanih z strukturni diagram organizacije in spreminjajočih se ciljev njenih dejavnosti.
6. Želja v primeru neuspeha preložiti krivdo na podrejene
Naloga vodje je ugotoviti objektivne razloge za neuspeh in ne iskati grešnega kozla.
7. Popolno neupoštevanje vprašanj organizacije in načrtovanja za organizacijo in načrtovanje osebno delo.
8. Upravitelj meni, da učinkovita organizacija njegov osebni čas je v bistvu nemogoč.
Vodja je v celoti odgovoren za uspešnost gradnje poslovanja, strategije in razvojne taktike, odločanja, organizacije kadrovske politike in številne druge odgovornosti.
Razmislite o tipičnih napakah vodje.
1. Če vas obišče kakšna revolucionarna ideja, se je vredno o tem najprej pogovoriti z ekipo. Tudi če se vam zdi, da so "vse poteze preračunane" in ste prepričani, da bo vaša ideja delovala za vaše podjetje, morate vseeno prisluhniti mnenju ekipe, poslušati vse pripombe in dodatke.
Kaj počne tipičen preveč samozavesten vodja? Zbere sestanek, čustveno spregovori o svoji ideji in nadaljnjem akcijskem načrtu, opijen z vizijo rezultata, negativno reagira na opozorila zaposlenih in noče upoštevati pripomb. Da, poslovni uspeh je nemogoč brez tveganja in vere lastno moč, a vseeno je vredno poslušati mnenje osebja.
2. Samozavest, sposobnost tveganja in strokovne sposobnosti so vedno med lastnostmi uspešnega vodje. Če pa se vaše zaupanje spremeni v neomajno prepričanje, da imate prav, je to velika napaka, ki močno ovira delo. Ko samozavestnega vodjo odvrnejo od svoje »slepe« ideje, noče nikogar poslušati, nato pa, ko se rezultat ne opraviči, vodja vse potisne na svoje podrejene in jim očita neuspešno organiziranost.
3. V vsakem podjetju se sčasoma najdejo zaposleni, ki poskušajo vodji prenesti napake, ki jih je storil – napačne odločitve, neuspešne strategije, neučinkovita organizacija itd. Pameten vodja bi moral prisluhniti in narediti svoje zaključke, žal pa večina voditeljev takšne pripombe ignorira. Ponavadi tudi rečejo: "če nekdo tukaj z nečim ni zadovoljen, nikogar ne držim." To je vsaj iracionalno, saj si takšen vodja prikrajša možnost, da popravi kakršne koli pomanjkljivosti pri svojem delu, pa tudi pridobi dragoceno.
4. Naslednja napaka je osebju prepovedati samostojno reševanje malenkosti problemske situacije in celo nezmožnost izraziti svoje mnenje. Seveda zaposlenim v vašem podjetju ne smete dati popolne svobode, vendar ne smete popolnoma prepovedati regulacije določenega dela poslovanja. Nasprotno, s tem, ko delavcem dovolite, da izvajajo svoje veščine in rešujejo majhne probleme, jih naučite odgovornosti.
5. Čustveni izbruhi vodje močno znižujejo moralo zaposlenih. Tudi če je vaš zaposleni naredil napako, ga morate najprej poslušati in nato pojasniti, kako boste naslednjič morali ravnati v takšni situaciji - to bo za vaše osebje veliko bolj učinkovito kot samo kričanje in izpuščanje nespodobnega jezika.
6. Druga velika napaka mnogih menedžerjev je, da nenehno grajajo svoje podrejene in nikoli ne pohvalijo. Da, včasih zaposleni delajo napake in jih je treba očitati, a če želite izboljšati učinkovitost svojega osebja, se morate naučiti pohvaliti svoje zaposlene.
7. Do sporov med osebjem lahko pride po krivdi vodje. Na primer, če svojim zaposlenim ustvari neenake pogoje, enega z zaračunavanjem večji odstotek kot drugi. Lahko se izrazi tudi v dovoljenju, da odidejo sami osebne zadeve za nekatere zaposlene, drugi pa morajo napisati izjavo. Če se želite izogniti konfliktom med osebjem, obravnavajte vse enako.
8. Zgodi se, da dva zaposlena zasedata isto mesto, na primer operaterja računalniško tipkanje... Pri tem vodje pogosto naredijo napako, da preobremenijo le enega od zaposlenih. To je posledica dejstva, da eden od njih, na primer, opravlja svoje delo pogosteje ali hitreje. Takšna dejanja vodje lahko povzročijo nezadovoljstvo med osebjem, zato je bolje, da zaposlenim zagotovite enako delo ali odpustite tiste, za katere menite, da niso potrebni.
9. Pomembno si je zapomniti, da je posel odgovornost. Najprej pred vami. Pogosto se zgodi, da vodja na delo vzame prijatelja ali punco. Ja, seveda je zelo praktično, če se imaš v prostem času s kom pogovarjati, med odmorom za kosilo iti v kavarno, a to očitno ne bo pripomoglo k razvoju vašega podjetja. V službi ne bi smel imeti prijateljev, razen če so vrhunski strokovnjaki. Ne postavljajte svojih osebnih simpatij na račun strokovnosti vašega podjetja.
10. Neodgovornost vodje lahko povzroči padec dobička vašega podjetja. Splošno sprejeto je, da lahko le zaposleni pozabijo na naročilo, prezrejo ukaz in upočasnijo izdajo poročila. Toda pogosto se zgodijo situacije, ko vodja stori enako. Če vam je pomemben ugled, je smiselno, da svoje obljube vedno upoštevate.
Tipične vodstvene napake ruskih voditeljev
V večini primerov posel ne uničijo konkurenti ali krize, posel uničijo napake menedžerjev. Zdi se, da je bilo o tem napisanega že toliko, da vsi vedo vse, a številni menedžerji še naprej stopajo na iste grablje z zavidljivo vztrajnostjo. Zavito visoko na nebu se ne zavedajo »očitnih« stvari. In naredijo napako.
Na katera vprašanja lahko najdete odgovore v tem članku:
Kljub dejstvu, da velika količina knjige o poslovnem upravljanju, vodje ne prenehajo delati vodstvenih napak. Pred njimi niso imuni niti izkušeni direktorji. V tem članku bom analiziral, zakaj se to dogaja.
Veliko podjetnikov in menedžerjev je zdaj zavzelo to stališče: če bo krize (depresija, recesija ...) konec, bomo začeli zaganjati razvojne projekte, zdaj pa je še prezgodaj. Kdaj bo konec krize? V obdobju sprememb je to retorično vprašanje, saj se kriza nikoli ne bo končala. Natančneje, eno bo nadomestilo drugo, vendar na drugem področju. Vsako podjetje ima svoje pomembne dejavnike, njihov vpliv pa določa scenarij, po katerem se bodo dogodki razvijali. Primeri takšnih dejavnikov: širitev kitajskih proizvajalcev potrošniško blago, pristop Rusije k STO, naraščajoče cene energije, naraščajoče pomanjkanje kadra na trgu dela, katastrofalna amortizacija osnovnih sredstev, inovativna dejavnost tekmovalci. Ocenite, kako dolgo lahko ti dejavniki trajajo in do kaj lahko privedejo učinek teh dejavnikov, in razumeli boste: če ne sprejmete takoj najodločnejših ukrepov, vaše podjetje preprosto nima prihodnosti.
Marsikdo pozabi na konkurenco. Toda v času krize se stanje poslabša. Medtem ko nekatera podjetja čakajo na svoj čas, so druga aktivna. Bodite pozorni na poteze svojih konkurentov. Benchmark (naredite sami), se obrnite na strokovnjaka konkurenčna inteligenca... Ugotovili boste, da življenje povsod vre. Nekateri počasi privabljajo vaše stranke, ker ste se nehali boriti zanje. Drugi so našli sami nova niša in jo aktivno obvladajte, ko ste neaktivni. Spet drugi propadejo in njihove stranke hitijo iskati novega dobavitelja, vi pa ne storite ničesar, da bi prišli k vam, naročila pa gredo drugim.
Vsakdo ve, kaj je ekološki sistem. V naravi je vse uravnoteženo (oz. stremi k ravnovesju). Upoštevajte: velikost vsake živali ali rastline se zelo razlikuje omejene meje... Tudi gospodarstvo je "ekosistem". Tam je flora in favna, tukaj pa so butiki, restavracije, tovarne. Veliko podjetnikov uniči velikanska manija. Morate biti zelo jasni glede svojega mesta na trgu, svoje niše in vaših razvojnih omejitev. Če imate brezplačne vire, je bolje, da ustvarite drugo podjetje ali prestavite obstoječega v druge regije, vendar ga ne napihnite. V nasprotnem primeru boste v prostem teku proizvodne zmogljivosti, in boste morali vzdrževati velik upravljavski aparat, kar vodi do povečanja stroškov in zmanjšanja dobička.
Še bolj škodljivo je pomanjkanje ambicij. Če je vaše podjetje manjše, kot dovoljuje trg, bo nekdo drug prevzel nedosežen delež. Konkurenca se bo povečala, kar vas bo prej ali slej na koncu iztisnilo s trga. Zato mora biti posel optimalna velikost glede na svoje mesto v gospodarskem sistemu.
Vedno se moramo spomniti, da je vsak posel organizem. Vzemimo človeško telo. Naša normalno življenje zagotavljajo različne funkcionalne sisteme: živčni, cirkulacijski, prebavni, termoregulacijski sistem itd. Enako je v podjetju. Običajno so glavni funkcionalni sistemi podjetja prodaja, proizvodnja, zmogljivosti, viri, kadri, motivacija, ekonomija, finance, menedžment, Informacijska tehnologija, varnost, ekonomičnost (imena so podana glede na področja odgovornosti; podsistemi niso navedeni). Zaposlovanje je zelo specifično za panogo.
Vse bi moralo imeti tudi vaše podjetje zahtevani sistemi(ob upoštevanju posebnosti poslovanja), njihovo delo pa mora biti do popolnosti razhroščeno. Voditelji, ki to razumejo, pogosto naredijo še eno napako: napihujejo državo. Mnogi verjamejo, da morate za vsak funkcionalni sistem ustvariti oddelek ali vsaj najeti zaposlenega. Posledično lahko njihovo idealno osebje hitro doseže velikost vodstvenega aparata, na primer Ruskih železnic (več tisoč) in požre ves dobiček. To je seveda absurdno. Kaj potem počnejo menedžerji? Preprosto opustijo določene sisteme, kot je trženje (kar pomeni sistematične tržne raziskave) ali varnostni sistemi. Vendar ne smemo misliti, da podjetje s petimi osebami ni rentabilno. Pustil skromen proračun, majhno osebje, še vedno lahko zagotovite, da vaše podjetje opravi vse zahtevane funkcije... Kako? Lahko zmanjšate obseg procesov, pritegnete podjetja za zunanje izvajanje, združite odgovornosti (tukaj pa obstajajo omejitve: upoštevati morate človeški potencial, sposobnost vsakega zaposlenega in seveda ne združevanje nezdružljivih odgovornosti), prevzamejo številne funkcije.
Vsako podjetje · proizvodno ali trgovsko · ima prodajni oddelek. In če ga imate, potem potrebujete tudi marketinški oddelek (ali tržnika). Toda funkcije teh oddelkov nikakor ne bi smele biti združene. Naloga prodajnega oddelka je obveščanje strank, kompetentno pogajanje, sestavljanje pogodbe itd. Toda postavljati cilje, določati obseg prodaje · te funkcije v nobenem primeru ne bi smele biti vključene v njegovo pristojnost. V nasprotnem primeru pride do konflikta interesov: vodje prodaje ne bodo želeli prevzemati povečanih obveznosti, saj gre za veliko odgovornost.
Da bi pravilno pripravili načrte (in ne proizvajali več izdelkov, v zaman upanju na povečanje povpraševanja ali, nasprotno, manj, kot bo zahteval trg), potrebujemo sistemsko tržne raziskave... Ljudje, ki se z njimi ukvarjajo, ne bi smeli biti zainteresirani za izkrivljanje rezultatov (bodisi navzgor ali navzdol). V tem primeru generalni direktor odgovoren odločevalec se bo lahko zanašal na popolnoma objektivne informacije.
Če v podjetju ni drugih odgovornih, boste delali le vi, vse vaše osebje pa je mogoče enačiti z mizami in računalniki. Konec koncev so vaši podrejeni izvršitelji, delujejo po ukazu, in če naročila ni, potem ni dela. Seveda te imajo radi, a hkrati mirno opazujejo, kako se mučiš, in tečejo k tebi glede kakršnega koli vprašanja. Imel sem znanca, mladega podjetnika. Takoj po diplomi je začel trgovati z ribami (majhnimi veleprodaja). Podrejen je bil 50 zaposlenim, ki jih je upravljal sam: koga in kaj nositi, kam in kaj pobrati. Zanimivo je, da je študiral po diplomi menedžmenta. Kljub temu se mu je vsako jutro za dve, tri ure zvrstila vrsta za navodila. Potem je šel reševat težave: nihče ni nič odločal, nihče ni mogel in ni hotel prevzeti odgovornosti. Za tri leta dela brez prostih dni in praznikov se je spremenil v popolnoma mučeno, čustveno uničeno osebo. Končno ni zdržal, vse je spustil in nekam odšel.
Od voditeljev pogosto slišimo stavek: "Če je človek dober in mu je mogoče zaupati, se stvari dogajajo, če pa slab človek razpada." Včasih takšni izjavi dodajo: "Imamo poseben posel" učinkovit sistem vodstvo, ampak da so zaposleni napačni ljudje. Seveda od osebne kvalitete veliko zaposlenih v podjetju je odvisno. Ni pa treba ljudi mikati z pomanjkanjem nadzora, vzbujati ogorčenje nad krivico in jim omogočiti, da se izognejo odgovornosti (na primer zaradi pomanjkanja opisa delovnih mest). Vprašanje je ravno v oblikovanju učinkovitega sistema vodenja (njegove komponente - raziskave, načrtovanje, priprava proizvodnje, organizacija in koordinacija dela, obračunavanje in nadzor, nagrajevanje in kaznovanje).
Pogovorimo se o oblikovanju vodstvene ekipe. Obstajata dve skrajnosti: nekateri menedžerji se zanašajo na strokovnost, drugi na osebno predanost. Resnica na sredini.
Na žalost se v malih in srednje velikih podjetjih ocenjevanje strokovnosti redko izvaja in redko se resna pozornost posveča razvoju. vodstveno osebje... Posledično se oseba spopada z rešitvijo trenutnih nalog, vendar kdaj težko stanje problema sploh ne vidi ali pa je izgubljen, saj ne more razkriti razlogov.
Vendar samo strokovnost ni dovolj. Sodobni vrhunski manager nima vedno želje po odločanju zahtevne naloge... Ko nastopi akutna situacija in da bi rešili situacijo, moraš delati več dni, prevzeti odgovornost in odločno ukrepati, se umakne in pravi, da ne bo kos, čeprav si v resnici razmišlja: "Zakaj to potrebujem ?" Zato mora izvršni direktor izbrati ljudi za ekipo tako, kot so ljudje izbrani za inteligenco. Enako pomembna sta strokovnost in zanesljivost.
Če želite oceniti zanesljivost osebe, morate ugotoviti njegovo ciljne nastavitve... Eno je znati in znati, čisto drugo je želeti. Ali je vaš bodoči zaposleni odločen delati v? polno moč, ali ima potrebo po razvoju in samouresničevanju? Kaj želi doseči v življenju, kaj ga zanima in kako je to povezano z vašim podjetjem? Vse to je zelo pomembno. Mogoče vidi službo kot začasno (da se vrne do boljših časov)? Seveda tega ne bo povedal neposredno, a če poznate njegove ciljne nastavitve, boste do tega sklepa prišli sami. Po drugi strani pa boste videli, na kaj se lahko zataknete, kako človeka navezati na podjetje. Na primer, če želi specialist narediti kariero kot vodja, mu dajte priložnost: postavite si težke naloge, izmenjajte izkušnje · potem lahko računate na njegovo predanost v težkih časih.
Poleg tega morate pri zaposlovanju (ali napredovanju) ugotoviti: za rešitev, na katere naloge je oseba pripravljena odgovoriti, kako bo ravnala, zakaj je prepričan v rezultat? Malo ljudi zna razumljivo odgovoriti, za kaj so pripravljeni odgovarjati na delovnem mestu. Večina želi biti poroki (teči tja, pripeljati sem) in prejemati plačo kot vodje. Toda prva odgovornost je prava vsebina pogodba o zaposlitvi delodajalec z vodjo (namestnik, vodja enote). Ampak, recimo, da se vodja udari v prsi in reče, da se zavezuje dvigniti raven prodaje na raven, ki ste jo določili. Njegovo sposobnost za uspeh je precej enostavno oceniti: dovolj je, da prosilca vprašate, s kakšnimi težavami se lahko sooči, kaj bo moral premagati, kaj bo za to potrebno. Kdor še nikoli ni rešil takšnih problemov, bo odgovoril preprosto: "Ja, ni problema!"
S pomočjo tega članka se lahko spopadete z vztrajnostjo delovnih navad, ki potegnejo nazaj, pravilno nanesete korenček in palico, da povečate motivacijo prodajalcev, poberete »drogo«, ki bo zaposlene napolnila za dolgo časa.
Analizirajmo skupno menedžerske napake podjetje in ekipa ter načine, kako jih popraviti.
Pred kratkim sem na spletu videl razpravo: ali naj se vodja prodajnega oddelka ukvarja s prodajo osebno. Mnenja so bila deljena. Mislim, da obstajata pojma "mora" in "lahko". Upravitelj lahko prodaja in bi to moral biti sposoben. Ampak tega sploh ne bi smel storiti. Ima druge funkcije.
Če vse naredite sami, se zaposleni ne bodo naučili delati. Podrejeni se ne bodo takoj spopadli z nalogami, ki jih prenesete, toda brez delegiranja ste obsojeni na časovni pritisk.
V tem članku smo objavili algoritem delegiranja, ki vam bo pomagal, da se znebite rutine in prenehate delati 24 ur na dan. Izvedeli boste, komu lahko in komu ne smete zaupati dela, kako pravilno dodeliti nalogo za njeno dokončanje in kako nadzorovati osebje.
Če se prodajni oddelek šele razvija ali v podjetju prihaja do rotacije osebja, lahko vodja prevzame delo s to ali ono stranko. Ampak ne ves čas. Funkcije vodje so načrtovanje, postavljanje nalog, nadzor uspešnosti, doseganje rezultatov, napačno pa bi bilo osebno prodajo uvrstiti na seznam obveznih nalog vodje.
Verjame se, da zaposlenih ne morete preveč nadzirati, saj ljudje ne marajo, da jih nenehno spremljajo. Popoln nadzor je sposoben popolnoma prevzeti vodjo. Toda ali je? Konec koncev, nič ne more ostati brez pozornosti. Nadzor določa, kako velike so možnosti za izpolnitev načrta.
Ko vodja zgradi neko področje poslovanja in ga nato prenese na upravljanje Odgovorna oseba, tam je razcvet. Potem lahko rečete: "Vidite, nič ne nadzorujem - in tam vse deluje." Toda kaj je bilo pred tem? Verjetno dober nadzor. Preden lahko otroka naučite hoditi sam, morate pomagati in nadzorovati vsak korak.
Na primer, pred kratkim je domača tovarna opravila prodajno revizijo in odkrila težave, o katerih prej sploh ni razmišljala. Izkazalo se je, da KPI ne držijo. Na seji je vprašal generalni direktor finančni direktor, ali lahko preveri, koliko denarja je na računu podjetja. Finančnik je odgovoril, da lahko, vendar tega prej ni storil. Izkazalo se je, da prva oseba podjetja ne obvladuje financ. Ve, koliko blaga je bilo poslanega, koliko denarja je prispelo - ne. To je nedvomna napaka menedžerja pri upravljanju poročil. Ker mora nadzorovati te kazalnike in prenesti informacije prvi osebi.
Nepretiravanje z nadzorom je menedžerjeva napaka. Potreben je popoln nadzor, dokler prodajni oddelek ne začne delovati sistematično in harmonično.
Naravno je, da človek počne tisto, kar ima rad, in v tem uživa. zakaj? Ker ko delaš, kar ti je všeč, dobiš rezultate. In ko dobiš rezultate, se počutiš dobro. Srečam vodje, ki dajejo prednost svojemu najljubšemu rolkanju – prodaji. Zato upravitelj vodi nekatere VIP-stranke, osebno odpira podružnice, usposablja ekipo. Vendar se ne ukvarja z načrtovanjem, razvojem in analitiko. V skladu s tem nekatere možnosti preprosto izpadejo. In pravilno je, da je vodja vključen v vse funkcije upravljanja.
Vsakemu menedžerju svetujem, da pozna svoj najljubši skejt, vendar naj se ne fiksira nanj, ampak se premika v smeri točk rasti.
Vsako podjetje ima veteransko prodajno silo, ki posluje od samega začetka. Imajo se za bogove z Olimpa, ki smejo določati, kdo dela v podjetju in kaj dela.
Napaka je v tem, da vodja pogosto ne inovira in reorganizira podjetja, ker so »prodajni veterani« proti. Zanaša se na mnenja zaposlenih, ki so že neučinkoviti ali pa se preprosto nočejo spremeniti. A to počne, ker so se prej dobro prodajali itd. Pred kratkim je direktor avtomatizacijo poslovanja odložil zaradi nasprotij s »prodajnimi veterani« podjetja. Posledično je to povzročilo stagnacijo. Podjetje se ni moglo prilagoditi realnosti in je izgubilo del trga. Brez vgrajenega CRM sistema sedanjik težko je učinkovito upravljati prodajo.
Vredno je poslušati tiste menedžerje, ki že dolgo delajo v podjetju, vendar se morate odločiti sami. Zaposleni so pogosto sovražni do inovacij, ker ne vedo, kaj lahko pričakujejo od reorganizacije. Inovativnost pomeni, da se morate spremeniti in delovati drugače kot vedno. Bodo menedžerji, ki sedijo na »toplem«, to želeli?
Čeprav je podjetje majhno in zaposluje pet do sedem ljudi, velja načelo »družine«. Naročila se dajejo ustno in ne gojijo papirnate birokracije. Toda to je slabo za prodajni oddelek in podjetje na splošno. Ko se ukazi, naloge, navodila posredujejo ustno, se začne izkrivljanje informacij z vsemi posledičnimi posledicami. Ker je nekdo narobe razumel, slišal itd.
Priporočam vzpostavitev pisne komunikacije. Za to obstaja različni viri v obliki klepetov. To je lahko klepet prodajnega oddelka v WhatsApp, Skype, Viber, Telegram itd. Za udobje vam svetujem, da uporabite vnaprej pripravljene obrazce.
Verjame se, da ljudje nočejo storiti ničesar. To je pravzaprav mit. Ljudje si vedno želijo nekaj narediti in si prizadevajo biti koristni, čeprav se tega ne zavedajo. Težava je v tem, da jim ne znajo biti koristni, nimajo potrebnih orodij, nimajo kompetenc.
Mnogi so iz praktikov prerasli v vodstvene delavce, a so hkrati ostali na točki, od koder se je rast začela. Se pravi, da je zaposleni že zadolžen za prodajni oddelek, njegov vodja pa je še vedno v rutinski prodaji. Nekaj novih funkcij že opravlja, o nekaterih pa niti ne sumi. Vodja prodajnega oddelka se na primer ukvarja z načrtovanjem in postavljanjem nalog, hkrati pa ne nadzoruje izvajanja. In posledično sam začne izpolnjevati dodeljene naloge. Zaključek: ne želi vzgajati nadomestnih oseb. Takrat preprosto ne razume, kaj naj naredi. Vodja se boji ostati brez dela, če prenese nekatere funkcije nadzora, načrtovanja, koordinacije ekipe, usposabljanja in prodaje. Zato srečamo menedžerje, ki se pritožujejo nad »preobremenitvijo«, vendar ne storijo ničesar, da bi jo zmanjšali.
Menedžerji potrebujejo stalen doping. Pomembno je ohraniti vznemirjenje, da se učinkovito spopademo z ugovori in zavrnimo. Zato mora vodja nenehno ustvarjati igre, pripraviti ustrezne nagrade.
Poznam na desetine primerov, ko se je menedžer zmotil z nagrado za zmago v prodajni igri. In težava ni v tem, da so nagrade slabe - ne, preprosto niso ustrezale. Na primer, za izpolnitev načrta je upravitelj obljubil, da bo šel v kegljaški klub. Ekipa je bila ženska. In nekaterim dekletom s čudovito manikuro ta vrsta zabave preprosto ni ustrezala. Lažje jim je bilo, da načrta niso izpolnili. Še en primer - vodja je obljubil skok s padalom. Ampak to je specifična motivacija. Bolje je bilo narediti nasprotno: prisiliti tiste, ki niso izpolnili načrta, da skočijo s padalom.
Ne zamenjujte "dopinga" v obliki iger s finančno motivacijo, ki vključuje odstotek prodaje. Vodja lahko mesečno pripravi igro za tri najboljše prodajne rezultate in zanjo določi kriterije glede na posebnosti prodaje. Nastavite lahko na primer načrt za zbrano terjatve, po količini prodanega blaga itd. Lahko je tudi igra za "največjo preprodajo" ali "najvišji povprečni račun" itd.
Kar se tiče natančnosti vstopa v "želeno nagrado", se to reši s pomočjo preprosto dejanje- razgovor z zaposlenimi. In ni treba vključiti vseh. Glavna stvar je intervjuvati tiste, ki res nekaj naredijo in dajo dober rezultat.
Vodje pogosto verjamejo, da imajo poseben urnik in česa ne dovolijo ekipi, naredijo sami. Na primer, zamujajo v službo ali uporabljajo preveč družbenih medijev. Težava je v tem, da ekipa nevede bere voditeljev vzorec obnašanja. Vodja je položaj, ki daje številne svoboščine in hkrati uvaja omejitve. Vodja prodaje mora biti kredibilen in biti dober zgled.
Obstaja taka anekdota, ko se srečata dva voditelja in eden reče drugemu: "Kako si z ekipo?" Odgovori: "Veš, na različne načine." Prvi pravi: »In uporabljam palico in korenček, samo izmenjujem. In kako si?" - "No, jaz ponavadi uporabljam palico" - "Ti uporabljaš korenček." Dobijo se čez mesec dni, drugi vpraša prijatelja, kako si. Odgovori: »Veste, načeloma se ni nič spremenilo. Edina stvar je, da je neprijetno udariti z medenjakom."
Zakaj zaposleni na prvi liniji ne marajo sestankov? Ker se na sestanku dogovorijo za sestanek, ki se ga udeležijo tisti, ki so načrt izpolnili, in tisti, ki ga niso. Toda obe strani poslušata negativno. Ko se slavijo tisti, ki jim načrt uspe, je rezultat mešano druženje. Korenje in palčke skupaj nimata enakega učinka kot ločeno.
Kako se lahko vodja izogne takšni napaki pri vodenju zaposlenih? Sestanek je vedno povzetek. Kaj so naredili, s čim so se spopadli, kakšne težave so rešili, kakšne rezultate so dosegli, načrti za prihodnost - in brez razprave o problemih. In koordinacija (sestanek, načrtovanje sestanka, brifing) je povzetek in načrt, kako rešiti situacijo. Zato morata biti palica in korenček jasno ločeni. Ni vam treba dati korenčka in takoj premagati z bičem - bič se bo še vedno spomnil.
Za oceno kazalnikov je vredno uporabiti grafe. Vodjo prodajnega oddelka zanimajo trendi. Možno je ne slediti kazalnikom vsak dan, temveč oceniti in analizirati stanje na podlagi trendov. Vendar pa ne morete gledati na trende brez grafikonov.
Vodje prodaje pogosto analizirajo KPI s preglednicami. Prikazujejo vzpone in padce, ne kažejo pa, kakšen je bil trend, preden se je začela popolna recesija ali dvig. (risba). Vodja prodaje dobi nadzorno ploščo z razporedom računov, predstavitvenimi povzetki, številom strank, s katerimi smo kontaktirali, karkoli. Brez te nadzorne plošče vodja prodaje nima kaj ocenjevati. Zaključek: glavne kazalnike prodajnega oddelka prevedite v grafično obliko.
Morda obstaja izhod: prvič, prenesti čim več pooblastil na podrejene, prevzeti nase odločitev samo najbolj pomembna vprašanja; drugič, v naši dobi, ko se vsi pritožujejo nad pretokom papirja, edina pot zmanjšati ga pomeni resno se lotiti papirologije.
Govorimo o tistih uporabnih vrednostnih papirjih, brez katerih je danes nepredstavljivo upravljati: prihaja o tehnikah načrtovanja, računovodstvu, o opisi delovnih mest, protokoli, arhiviranje itd. Brez vzdrževanja teh dokumentov v redu se kaotični tok drugih papirjev desetkrat poveča. Vodja meni, da je učinkovita organizacija njegovega osebnega časa načeloma nemogoča.
To je motivirano z dejstvom, da on, vodja, ni odvisen od sebe, temveč od drugih ljudi in okoliščin.
Seivert navaja trideset najpomembnejših razlogov za izgubljen čas.
30 ČASOVNIH SWEEPERS Mehka postavitev ciljev. Pomanjkanje prioritet v poslovanju. Poskusite narediti preveč naenkrat. Pomanjkanje popolnega razumevanja nalog, ki so pred nami, in načinov za njihovo reševanje. Slabo načrtovanje delovni dan... Osebna neorganiziranost, "zametana" pisalna miza. Pretirano branje korespondence. Slab sistem dosjejev. Pomanjkanje motivacije (brezbrižnost do dela). Išče zapise, memorandume, naslove, telefonske številke... Pomanjkanje sodelovanja ali delitve dela. Moteče telefonski klici... Nenačrtovani obiskovalci. Neuspeh reči ne. Nepopolne, pozne informacije. Pomanjkanje samodiscipline. Nezmožnost dokončanja zadeve. Motnje (hrup itd.). Dolgotrajni sestanki. Nezadostna pripravljenost na pogovore in razprave.
Pomanjkanje komunikacije (komunikacije) ali netočnost Povratne informacije... Klepetajte o zasebnih temah. Pretirana družabnost. Prekomerna poslovna evidenca. Sindrom odlašanja. Želja po poznavanju vseh dejstev. Dolge čakalne dobe (na primer sestanek). Naglica, nestrpnost. Preredka delegacija (prerazporeditev) zadev. Nezadosten nadzor nad zadevami, oddanimi zunanjim izvajalcem.
