Motivazione del personale- la chiave per migliorare la qualità ei risultati del lavoro!
Motivazione del personaleè un complesso di incentivi materiali e non materiali progettati per garantire un lavoro produttivo e di alta qualità dei dipendenti, nonché un modo per attirare gli specialisti più talentuosi nell'azienda e mantenerli.
Compiti da risolvere quando si introduce un sistema di motivazione del personale
Mantenimento dei dipendenti produttivi;
Coinvolgimento dei dipendenti nel lavoro e divulgazione del loro potenziale;
Attrarre i dipendenti giusti per l'azienda.
Tipi di motivazione del personale
Motivazione materiale del personale- stipendio, bonus e bonus.
Motivazione immateriale (non monetaria) del personale- prestazioni sociali, prestazioni pensionistiche aggiuntive, assicurazione medica, viaggi, pasti, comunicazioni mobili, abbonamento al pool, ecc. tradizionalmente indicati come metodi di incentivi non materiali, poiché il dipendente non riceve denaro "reale" nelle sue mani, sebbene l'azienda spenda denaro per tutto questo.
Quando è necessario rivedere il sistema di motivazione del personale?
Ritorno sull'investimento per capitale umano non soddisfa le aspettative della direzione;
Il fatturato per addetto è inferiore a quello del settore nel suo complesso;
I costi totali del personale superano i valori ottimali;
Il numero del personale è irragionevolmente sopravvalutato;
Bassa lealtà dei dipendenti dell'organizzazione;
Elevato turnover del personale;
Scarsa qualità del lavoro.
I principali metodi per migliorare la motivazione del personale
Implementazione del sistema gestione per obiettivi come metodo di motivazione del personale;
Creazione di un affidabile sistemi di valutazione l'efficacia del dipendente e la determinazione del potenziale per il suo sviluppo;
Sviluppo di un sistema salariale, job grading;
Modellazione finanziaria e assegnazione delle tariffe per grado;
Sviluppo di un sistema di premi legati al risultato basato su indicatori chiave di performance ( KPI );
Formazione della parte del salario a cottimo;
Creazione di percorsi di carriera trasparenti e chiari;
Creazione di "oro" riserva di personale , compresi i piani per la formazione dei dipendenti inseriti nel pool di talenti;
Formazione alla leadership sul tema "Motivazione del personale".
Molte aziende russe sono impegnate nello sviluppo e nell'implementazione di vari sistemi di motivazione del personale. E, tuttavia, la complessità del problema sta nel fatto che non è del tutto chiaro come stimolare le persone allo sfruttamento lavorativo? Esaminiamo una per una le principali questioni legate alla motivazione.
Quando è necessario iniziare a sviluppare e implementare un nuovo o modificare il sistema esistente di motivazione del personale?
È necessario pensare a risolvere il problema della motivazione del personale:
Se i dipendenti valutano il loro lavoro come insignificante per l'azienda;
Se i dipendenti hanno un'insoddisfazione pronunciata per la crescita della carriera e i salari;
Se parlano di mancanza di indipendenza nel lavoro;
Se ci sono requisiti poco chiari da parte della direzione dell'azienda o dei dipartimenti;
Se il lavoro di altri dipendenti è sottoutilizzato, di conseguenza, una grande percentuale di conversazioni informali, consumo di tè, pause per fumare, ecc.
Lo sviluppo e l'implementazione di un sistema di motivazione diventa necessario se molti dipendenti mostrano sintomi di "burnout" professionale: ridotto entusiasmo e perdita di interesse per il lavoro, nonché sostituzione di interessi professionali con altri interessi non legati al lavoro. Inoltre, se il turnover del personale in un'azienda aumenta notevolmente, prima di tutto è necessario pensare alla sua motivazione. Occorre puntare su un tale “tasso di turnover”: dal 4-7% al 12-15% del rinnovo della composizione dei dipendenti. In alcune aziende russe, il fatturato arriva dal 100% al 250%! Va anche notato che se in azienda sorgono gruppi di conflitto tra dipendenti giovani e maturi, o donne e uomini, allora il problema potrebbe anche essere un sistema di motivazione inefficace.
Infine, è necessario pensare a vari fattori, incluso lo sviluppo di un efficace sistema di motivazione, se il leader informale combatte attivamente contro il leader.
Lo stipendio come fattore motivante
La maggior parte dei leader russi crede che i salari e gli stipendi motivino le persone a lavorare con successo. Pertanto, se un'azienda non può pagare un sacco di soldi, le persone di solito lavorano "trascuratamente", e il management lo sopporta, giustificando questo stato di cose con un limite di risorse finanziarie. Naturalmente, questo atteggiamento nei confronti del problema della motivazione del personale da parte della direzione è influenzato dalla tradizionale esagerazione per la Russia dell'importanza dei salari come principale o unico fattore motivante. C'è anche un atteggiamento speciale, puramente russo, dei dipendenti stessi nei confronti del denaro. Questo atteggiamento si esprime nell'opinione che i soldi dovrebbero essere pagati per il fatto di essere al lavoro.
È noto che nella mente dei lavoratori russi ci sono due atteggiamenti: "Il denaro paga" e "Il denaro guadagna". Quindi, ora stiamo parlando della prevalenza della prima impostazione: "I soldi pagano". Purtroppo questo atteggiamento si manifesta non solo tra i lavoratori maturi ma anche tra i giovani. Ma la seconda riga "Money Earns" non è ancora diventata completamente popolare tra i lavoratori russi.
L'attitudine a ricevere denaro per il fatto di essere al lavoro è ovviamente un'eredità dell'era sovietica. Ma è lei che crea la prima contraddizione tra gli obiettivi del management e le aspettative dei dipendenti: il personale vuole essere pagato e i dirigenti vogliono che il personale guadagni. C'è una seconda contraddizione in termini di obiettivi del management e aspettative dei dipendenti: il management si sforza di pagare il meno possibile, ma affinché i dipendenti funzionino al meglio possibile, e i dipendenti vogliono che il management paghi il più possibile, ma chieda loro il meno possibile.
Ai seminari di formazione, i capi di diverse aziende pongono sempre le seguenti domande: "Sei uno psicologo, dimmi, quale dei dipendenti ha bisogno di aumentare i salari e chi non può aumentare?", "Sei uno psicologo, dimmi come quanto e quanto spesso rilancia in modo che il dipendente sia motivato?"
Queste domande hanno una base reale, perché l'influenza di un fattore motivante come il salario è tutt'altro che univoca. Quindi, se per un dipendente un aumento di $ 100 - molto significativo, quindi per un altro - impercettibilmente. E il terzo dipendente, finalizzato a carriera e promozione, ha un aumento di stipendio di 100 dollari. causerà irritazione e voglia di chiedere le dimissioni.
Come hai bisogno di aumentare i salari?
La raccomandazione generale è la seguente: è necessario aumentare i salari di un importo compreso tra il 15-20% e il 40-50% dello stipendio del dipendente. Si nota che l'effetto (valore) dell'aumento della retribuzione dura da sei mesi a un anno, dopodiché decresce. Il calo della motivazione da un aumento dei salari si manifesta quasi sempre, anche se lo stipendio del dipendente viene notevolmente aumentato, ad esempio, di 2 volte. I giovani lavoratori sono fortemente motivati dall'aumento dei salari, che devono risolvere importanti compiti della vita: organizzare una famiglia, acquistare un appartamento, creare le condizioni per la nascita di un bambino, ecc.
Tra i dirigenti, nel cui lavoro c'è una forte responsabilità e tensione, è presente un'elevata motivazione dall'aumento dei salari, e il salario agisce come un fattore che compensa gli alti costi del tempo e della salute. Il salario potrebbe non fungere da fattore motivante per i lavoratori creativi e creativi finalizzati alle caratteristiche significative del lavoro: indipendenza, presenza di creatività.
Lo stipendio (o i bonus) non sarà un fattore motivante se c'è un ampio intervallo di tempo tra il raggiungimento di risultati elevati sul lavoro e la ricezione di denaro. Pertanto, i salari diventano un fattore motivante solo quando sono direttamente correlati ai risultati del lavoro.
Lo stipendio dovrebbe riflettere non solo le caratteristiche produttive, ma anche oggettive del dipendente: la sua istruzione, esperienza lavorativa in azienda, durata del lavoro in questa professione. Pertanto, lo stipendio dovrebbe consistere di almeno tre parti: una parte minima ma stabile, bonus basati sui risultati del lavoro e una somma di denaro che riflette l'esperienza e l'anzianità di servizio del dipendente.
Un divario retributivo significativo tra i top manager e i manager di linea di molte aziende e banche russe, spesso decine di volte, riduce l'importanza motivante dei guadagni per i quadri intermedi. Con una grande differenza di retribuzione (il più delle volte, bonus) di diverse categorie di lavoratori, il principio della "busta nera" è praticato in tutto il mondo: il trasferimento di denaro in una busta. Tuttavia, nelle aziende russe questo principio non funziona sempre, poiché i russi di solito chiedono facilmente chi ha ricevuto denaro e quanto, e parlano anche del loro reddito. Le persone generalmente tendono a confrontare chi guadagna e quanto. Questa tendenza sarà particolarmente pronunciata se in azienda viene violato il principio di correttezza. In altre parole, se un lavoratore vede che l'altro, formalmente, è uguale a lui, e riceve molto di più per lo stesso lavoro che fa, allora il primo riterrà di non essere pagato di più. Se un dipendente ritiene di non essere pagato in più, ridurrà drasticamente la sua produttività o per un periodo di tempo cercherà di lavorare bene per aumentare i suoi guadagni. Il dipendente che crede di essere pagato in eccesso si sforzerà di mantenere un'elevata intensità ed efficienza del suo lavoro. In generale, due condizioni influenzano la valutazione del salario da parte di un dipendente: confrontare quanto pagano in altre aziende del settore per lo stesso lavoro e confrontare i suoi sforzi e il tempo dedicato al lavoro e alla retribuzione.
In una piccola azienda, un dipendente mi ha detto qualcosa del genere: "Mi sforzavo molto a lavorare. Ma poi, quando ho visto che i risultati del mio lavoro non incidevano assolutamente sui miei guadagni, ho smesso di provarci. Ora lavoro esattamente quanto vengo pagato".
Fattori motivazionali diversi dal salario (incentivi non economici)
Nonostante la grande importanza dei salari nello sviluppo di un sistema di motivazione del personale, è ancora un'idea sbagliata pensare che i salari siano l'unico fattore di motivazione del personale. Ci sono molti altri fattori che influenzano la soddisfazione dei dipendenti e il livello della loro motivazione professionale.
Un fattore motivante molto importante è l'atmosfera sociale e psicologica in azienda e la capacità di comunicare con i colleghi. Allo stesso tempo, è importante che non ci siano conversazioni informali durante orari di lavoro troppo lunghi. Ad esempio, si ritiene che per soddisfare il bisogno di comunicazione, oltre alla pausa pranzo, sia sufficiente una pausa aggiuntiva di 10-15 minuti, organizzata due volte al giorno, prima e dopo pranzo. Il fattore motivante per il dipendente è l'opportunità di ricevere e vedere il risultato del suo lavoro. E, al contrario, se nel caso di un lungo periodo di lavoro e sforzi intensi una persona non vede i risultati del suo lavoro, sperimenta un'acuta insoddisfazione. Un serio fattore motivante per quasi tutte le persone è la capacità di avere rispetto sul lavoro e sentirsi un dipendente importante e necessario. Un fattore di motivazione estremamente importante è la capacità di migliorare le proprie qualifiche professionali interamente o in parte a carico dell'azienda. Alcune aziende russe, ad esempio, pagano fino al 40% del costo della formazione dei dirigenti. La delega di compiti professionali, responsabilità e autorità da parte del capo è spesso un fattore motivante per dipendenti ambiziosi. Possono essere motivati anche gli inviti del management a riunioni informali, eventi sportivi, battute di caccia o viaggi a cui è invitata una ristretta cerchia di collaboratori (che soddisfano la necessità di coinvolgimento).
Approccio individuale per motivare i singoli dipendenti
Poiché il problema della motivazione appartiene alla categoria dei problemi complessi, ambigui e contraddittori, spesso il modo migliore per costruire un efficace sistema di motivazione del personale è tener conto delle loro caratteristiche professionali e individuali (psicotipi). Descriverò brevemente le due idee principali di questo approccio: le aspettative dei dipendenti e la diagnostica del suo tipo psicologico.
L'aspettativa soggettiva del dipendente è di grande importanza: se lavora bene e con dedizione, allora riceverà la ricompensa che desidera. È importante che il manager sappia che tipo di retribuzione sta aspettando il dipendente: promozione, aumento di stipendio, rinvio a un seminario di formazione o una seconda istruzione superiore, ottenere tempo libero aggiuntivo, espandere il bonus, ecc. Se la remunerazione dell'incentivo coincide con le aspettative del dipendente, la sua motivazione aumenta, in caso contrario diminuisce.
La reazione positiva o negativa di un dipendente all'una o all'altra forma di remunerazione dipende anche dal suo carattere e dal suo psicotipo. Puoi utilizzare diverse classificazioni di tipi psicologici e selezionare fattori motivanti per ciascuno di essi. Ci limiteremo a quelle classificazioni che si manifestano chiaramente al lavoro. Quindi, i dipendenti differiscono nell'orientamento, secondo questo criterio si possono distinguere tre psicotipi.
Le persone “interiori” sono quelle che si concentrano sul contenuto del lavoro e sul comfort emotivo. Per loro, l'opportunità di ottenere risultati significativi o eccezionali è importante, si sforzano di scegliere per se stessi un lavoro interessante legato alla comunicazione con i colleghi, a loro piace sentirsi necessari e significativi. Il bisogno di autorealizzazione delle proprie capacità è molto importante per loro. I salari per loro non sono in primo luogo. Se ci sono soldi buoni, ma lavoro di routine e poco interessante, possono andare in un'altra azienda per meno soldi, ma dove c'è l'opportunità di esprimersi e realizzare le proprie idee.
Le persone “esterne” sono quelle per le quali gli attributi esterni del lavoro e del successo sono importanti. Apprezzano i salari, le opportunità di carriera, gli elogi del management, si sforzano di avere simboli di successo: un buon ufficio, una bella macchina, vestiti, potere. I tipi "misti" sono quelli per cui entrambi sono importanti. Nonostante esistano psicotipi misti, tuttavia, in ogni caso specifico, è necessario analizzare quali condizioni di lavoro sono in prima linea per una persona e quali sono nella seconda. Se il contenuto del lavoro è in primo piano, il fattore motivante sarà un tale compito, il cui adempimento richiederà un'attività creativa da parte del dipendente. Se lo stato e la posizione sono in primo piano, la crescita della carriera e il denaro motiveranno il dipendente.
I lavoratori variano in personalità (o temperamento)
Le persone coleriche sono attive, socievoli, di mentalità aperta, ambiziose e irascibili, amano il rischio, apprezzano la promozione e lo sviluppo in tutto: in salario, carriera, "costruzione" di conoscenze professionali, esperienza e benessere. Devono essere costantemente incoraggiati, almeno una o due volte l'anno, a seconda del risultato e delle capacità dell'azienda: aumentare stipendi, posizioni, mandarli in formazione, ecc. Allo stesso tempo, è importante per loro non quale tipo specifico di incoraggiamento ricevono, ma che spesso si mostri l'attenzione dei loro superiori ai risultati del loro lavoro.
Le persone flemmatiche sono calme, lente, introverse e persone stabili... Soprattutto, amano le organizzazioni in cui non vi è alcuna minaccia di licenziamento o fallimento. Nei salari, non valutano tanto la sua dimensione quanto la stabilità e la regolarità.
Le persone sanguigne sono persone attive ed energiche con un buon autocontrollo e un'efficace autoregolazione. Prima di tutto, valutano la crescita della carriera, quindi la nomina a una nuova posizione più alta li motiverà.
Malinconico: emotivo, sensibile, ansioso, incline a una posizione di primo piano, non ama correre rischi, ha paura dei conflitti. Apprezzano una buona atmosfera, un atteggiamento positivo da parte della direzione, la calma e l'assenza di conflitti. Se tutto questo funziona, non si trasferiranno in un'altra azienda anche quando ci sarà l'opportunità di crescita professionale e aumento salariale. In questo caso, ragionano in questo modo: “Non si sa come posso andare d'accordo con i dipendenti e il management lì. E qui sono rispettato, conosco tutti. Resterò in questa compagnia".
I dipendenti sono suddivisi in diversi psicotipi in base allo stile di pensiero
Analisti - Apprezzano il contenuto del lavoro, la stabilità, le opportunità di apprendimento e la formazione continua. Può essere motivato dalla presenza di tempo prolungato per un compito approfondito e dettagliato, dall'assenza di fretta e stress, nonché dall'opportunità di studiare. I pragmatici apprezzano le carriere e i guadagni. Se l'azienda ha la capacità di soddisfare le esigenze dei pragmatici, funzioneranno. Se non ci sono tali opportunità, i pragmatici cambiano facilmente lavoro. I critici apprezzano l'opportunità di essere un esperto significativo e valutano il lavoro di altri dipendenti. Amano la libertà nell'esprimere le proprie opinioni, non obbediscono alle autorità. Ho notato che in caso di riduzione del personale, prima di tutto, i dipendenti critici vengono licenziati. Tuttavia, i critici qualificati devono essere apprezzati, perché sono quelli che possono rivelare un errore nel tempo, prevedere il fallimento e limitare il potere di un leader presuntuoso. I realisti lottano per la leadership e la gestione. Questi sono potenziali leader. Se l'azienda ha posti vacanti, lavoreranno, se non ci sono posti vacanti che corrispondono alla loro professionalità, se ne andranno.
E la classificazione finale dei dipendenti in base a come si sentono diversamente a lavorare nell'organizzazione. Secondo questo criterio si distinguono professionisti, performer, manager (leader) e neutrali. Il tipo psicologico di un dipendente, manifestato nel suo atteggiamento nei confronti dell'azienda, influenza anche le sue aspettative motivazionali.
I professionisti mostrano interesse per il contenuto del lavoro, amano i compiti difficili, si sforzano di ricevere nuove informazioni professionalmente significative, mostrano indipendenza e autonomia, non amano guidare o obbedire. Un professionista può essere motivato dal fatto che riceverà la libertà nella scelta di un problema, l'opportunità di lavorare in modo indipendente e il controllo sarà minimo o nullo. Ha bisogno di ricevere compiti difficili, periodicamente inviati a vari seminari di formazione e corsi di formazione. È importante che un professionista esca periodicamente nella sua comunità professionale per essere riconosciuto e valutato positivamente dai suoi “colleghi di bottega”. Pertanto, i professionisti amano conferenze, pubblicazioni, discorsi, premi, riconoscimenti.
Gli artisti amano lavorare in squadra, insieme a tutti, amano andare al lavoro la mattina e tornare a casa dal lavoro la sera, si sforzano di distribuire responsabilità e funzioni sul posto di lavoro, si concentrano sull'adempimento di ordini e incarichi, evitano le responsabilità e dirigenza. Saranno motivati da una valutazione positiva del capo, incoraggiamento pubblico di natura morale, istruzioni per l'esercizio delle funzioni di rappresentanza.
Il leader lotta per l'influenza e il potere. Se non viene nominato leader, di regola, diventa un leader informale, può resistere alle decisioni della direzione, criticare la direzione dell'azienda. Tale dipendente sarà motivato dalla prospettiva di diventare un leader: responsabilità e crescita professionale.
Il neutrale è il dipendente più difficile in termini di motivazione, perché qualsiasi sistema di motivazione può essere inefficace per lui, perché i suoi interessi sono al di fuori del lavoro. Può essere coinvolto in qualsiasi cosa: religione, esoterismo, farfalle, pittura, caccia, sport, automobili e così via. Le seguenti condizioni di lavoro sono importanti per lui: una chiara formulazione delle attività lavorative, un programma stabile senza straordinari, un lavoro comprensibile e semplice, relazioni amichevoli con i colleghi, da cui si aspetta l'accettazione dei suoi valori e l'interesse per i suoi hobby. Non è interessato principalmente ai salari.
Sviluppo di un efficace sistema di motivazione
Per sviluppare e implementare un sistema di motivazione efficace, è necessario implementare tre fasi: diagnosticare l'ambiente motivazionale dell'azienda, sviluppare un sistema di motivazione segmentato, in cui applicare in modo completo mezzi di motivazione materiali e morali e monitorare e correggere regolarmente il sistema motivazionale.
La prima fase: diagnostica dell'ambiente motivazionale aziendale (sistema di condizioni incentivanti). In questa fase vengono implementate le seguenti attività:
Sviluppo di metodi per la misurazione oggettiva e univoca delle prestazioni dei dipendenti.
Accessibilità per i dipendenti informazioni ufficiali sul risultato desiderato (come lavorare e quali risultati avere).
Valutazione del grado di raggiungibilità dei risultati desiderati. Quando un compito è troppo difficile o troppo facile, la motivazione dei lavoratori viene solitamente ridotta.
Tenendo conto dei principi degli incentivi: la presenza di condizioni motivazionali comuni a tutte le condizioni, un ragionevole sistema di valutazione, la presenza di criteri chiari per misurare i risultati, semplicità e chiarezza dei mezzi per valutare i risultati, il rapporto tra risultati e incentivi, misurare risultati e remunerazione di tutti i dipendenti in base ai risultati del loro lavoro, enfasi sulla qualità, monitoraggio degli standard, esistenza di un meccanismo per la revisione degli standard, incentivi per lavoratori capaci e di talento.
La seconda fase nello sviluppo di un sistema di motivazione è la fase di costruzione di un sistema di motivazione segmentato e tenendo conto delle caratteristiche psicologiche dei dipendenti.
Nella seconda fase, è necessario condurre un'indagine personale sui dipendenti al fine di identificare determinati gruppi e sviluppare un sistema segmentato di motivazione. Alla fine dell'articolo viene fornito un esempio di tale questionario volto a ottenere informazioni per la costruzione di un sistema di motivazione segmentato.
Nella seconda fase, è anche possibile condurre test psicologici dei dipendenti all'interno di ciascun gruppo al fine di tenere conto delle loro aspettative e implementare un approccio individuale in base agli psicotipi dei singoli dipendenti. Nella seconda fase, tenendo conto dei gruppi selezionati di lavoratori e dei dati sulle loro caratteristiche psicologiche individuali, è necessario introdurre il principio di complessità, ovvero applicare mezzi di stimolazione non solo materiali, ma anche morali:
Valutazione e riconoscimento del merito personale dei singoli dipendenti: valutazione pubblica in occasione di riunioni, miglioramento degli interni dell'ufficio di un manager di talento, articoli sulla stampa aziendale interna sui risultati, fotografie o messaggi su stand speciali e "Boards of Honor", incarichi onorari da alti dirigenti, insegne e riconoscimenti onorari.
Valutazione e riconoscimento dei meriti dell'unità: informare sui risultati dell'unità in occasione di riunioni e sulla stampa aziendale interna, organizzare cene di gala in onore di alcuni dipendenti, inviare dipendenti a una conferenza specifica (seminari, mostre, riunioni), inviare un gruppo per allenamento, un viaggio di gruppo in escursione o in un viaggio turistico, presentazione di insegne.
Riconoscimento personale dei meriti dei dipendenti dalla direzione: espressione orale di gratitudine, espressione scritta di gratitudine, regali, conversazione con il manager.
La terza fase nello sviluppo di un sistema di motivazione è il monitoraggio e la correzione. In questa fase, viene effettuato un interrogatorio costante dei dipendenti, circa ogni sei mesi, e i fattori motivanti cambiano in base alle informazioni ricevute sul loro atteggiamento nei confronti delle condizioni di lavoro in azienda.
La motivazione del personale è tradizionalmente intesa come bonus ai dipendenti per l'adempimento e il superamento del tecnico stabilito indicatori economici al lavoro per un certo periodo di tempo. La selezione di indicatori in base ai quali incoraggiare il team e i singoli dipendenti è un processo piuttosto complicato. Lo sviluppo e il mantenimento di programmi motivazionali è molto laborioso, ma danno un effetto significativo ...
È necessario che il sistema premiante sia coerente con i compiti di produzione in questo reparto e nell'azienda nel suo insieme, per stimolare gli sforzi lavorativi della squadra o di un dipendente specifico. Gli indicatori e le condizioni dei bonus stabiliti non dovrebbero contraddirsi a vicenda, altrimenti il miglioramento di alcuni risultati potrebbe portare al deterioramento di altri.
Tenendo conto dei compiti specifici della produzione, gli indicatori (condizioni) dei bonus possono essere finalizzati a:
mantenere il livello già raggiunto (estremamente alto o ammissibile) - adempiere al compito di produzione, garantire il livello normativo di qualità, ecc.;
ulteriore miglioramento dell'indicatore iniziale (condizioni) - superamento del compito, aumento del livello rispetto alla linea di base, crescita (aumento) rispetto al periodo precedente.
Affinché l'utilizzo di determinati incentivi in un'azienda sia economicamente fattibile, in primo luogo, essi dovrebbero essere classificati in base alla loro destinazione d'uso, che determina sia la forma che il contenuto dell'incentivo e il suo legame con la base (tariffa ) guadagni.
Bonus per i principali risultati (attuali) delle attività occupa un posto dominante tra i sistemi di incentivazione. È necessario che vi sia una chiara connessione tra i risultati del lavoro e l'importo della remunerazione, e quindi si osserva uno dei principi fondamentali della remunerazione: la dipendenza diretta della remunerazione ricevuta dal risultato.
Bonus per prestazioni di lavoro che vanno oltre lo standard di lavoro di base(obbligo lavorativo) del lavoratore. Per i lavoratori retribuiti a cottimo deve essere determinata la procedura per l'attribuzione dei premi per il superamento delle norme.
Questi tipi di incentivi sono i più comuni e hanno una grande quota sui salari. La loro caratteristica distintiva è la presenza parametri quantitativi chiari, consentendo di controllare il livello delle retribuzioni maturate sia al dipendente stesso che al suo diretto superiore. Se la procedura per il calcolo del bonus è nota in anticipo a una persona, raggiungerà il livello di guadagni a cui si sta sforzando (insieme ad altri membri della squadra). Nel sistema premiante dovrebbe essere chiaramente esplicitato il rapporto tra indicatori tecnici ed economici e l'importo dei premi, la cerchia dei dipendenti da incoraggiare e la frequenza dei premi.
La difficoltà sta nel fatto che in molti casi presso le imprese industriali i bonus vengono concessi per soddisfare gli indicatori stabiliti del 100%, mentre l'istruzione lavorativa (lavoro) richiede lo stesso: lo stipendio o il salario viene pagato per il lavoro secondo gli standard . Pertanto, in pratica, è piuttosto difficile determinare la "soglia per l'inizio dei bonus" (100,1% o qualche altro valore).
L'importo dei bonus dovrebbe essere impostato in base ai compiti che devono essere risolti utilizzando il sistema dei bonus. Se è richiesta una prestazione regolare degli indicatori a un certo livello, allora è consigliabile taglia unica premi per lavoro svolto entro determinati limiti; Se viene per migliorare gli indicatori vengono poi introdotti premi differenziati per ogni unità di miglioramento dell'indicatore. In alcuni casi vengono stimolate sia la performance dell'indicatore a un dato livello che il suo miglioramento.
La frequenza dei bonus (per un mese, un trimestre, ecc.) Dovrebbe essere stabilita in base alle specificità dell'organizzazione della produzione, alla natura degli indicatori di bonus, alla disponibilità di una contabilità adeguata e di una contabilità operativa.
Con gli attuali bonus a lavoratori, dirigenti, specialisti e dipendenti dell'unità produttiva per i principali risultati delle attività, di norma viene stabilito un bonus mensile e per dirigenti, specialisti e dipendenti dell'apparato di gestione - trimestrale, poiché gli indicatori per la loro remunerazione sono più spesso determinati sulla base di relazioni trimestrali.
I bonus per i principali risultati delle attività possono essere combinati sia con il lavoro a cottimo che con i sistemi salariali a tempo. Allo stesso tempo, è consigliabile utilizzare i guadagni tariffari per le ore lavorate (o la quantità di lavoro) come livello base per il calcolo dei bonus, escluse le indennità personali e altri pagamenti aggiuntivi non correlati alle condizioni per lo svolgimento di un compito specifico . Se una persona svolge diversi tipi di lavoro per i quali sono stabiliti indicatori (condizioni) indipendenti, dovrebbe ricevere un bonus per ciascun tipo di lavoro in conformità con i sistemi di bonus stabiliti per lui.
Anche i bonus per l'esecuzione di funzioni aggiuntive hanno caratteristiche specifiche, poiché con la corretta determinazione dell'ambito delle funzioni o del lavoro svolto, non dovrebbe esserci un eccesso di orario di lavoro.
Se un dipendente è impegnato in ufficio, svolge funzioni individuali (e ha la responsabilità individuale), quindi, di regola, non ci sono problemi particolari con la selezione degli indicatori e la valutazione dei risultati raggiunti del suo lavoro.
Stimolare le migliori qualità aziendali individuali
Quando si assegnano bonus per i principali risultati delle attività, dovrebbero essere utilizzati tali sistemi che collegano l'importo del bonus con le qualità aziendali personali del dipendente, il livello delle sue competenze professionali. In quelle organizzazioni in cui è assicurato l'intero carico di lavoro dei lavoratori durante il giorno, le qualità aziendali personali sono caratterizzate dalla differenza nei risultati di produzione.
Tali indicatori possono essere, ad esempio, una maggiore produzione (produttività del lavoro), migliore qualità lavoro svolto, rispetto per l'uso delle risorse materiali, ecc.
Inoltre, viene presa in considerazione l'attività di razionalizzazione del dipendente. processi lavorativi, possesso di modalità avanzate di attività, disponibilità di documenti attestanti il miglioramento della formazione professionale.
Indicatori specifici di abilità professionale dipendono dal profilo dell'impresa. In quelle di esse, dove non è ancora assicurata la piena utilizzazione a causa di un calo della produzione o di una ristrutturazione, devono essere presi in considerazione anche indicatori di performance più elevate. Ma in primo luogo dovrebbe essere l'incoraggiamento di quei dipendenti le cui capacità potenziali saranno richieste in futuro (ad esempio, quando la situazione del mercato cambia). Allo stesso tempo, è necessario che tali capacità siano valutate in base a specifiche caratteristiche quantitative o qualitative:
possesso di più professioni (specialità), confermate da documenti pertinenti o precedenti esperienze lavorative;
partecipazione attiva allo sviluppo di misure volte a migliorare le prestazioni economiche dell'impresa;
disponibilità a condividere l'esperienza lavorativa esistente e le capacità lavorative con altri dipendenti dell'impresa;
mantenere un'elevata cultura del lavoro, cercando di valorizzarla e diffonderla.
Se è difficile valutare il contributo individuale di un dipendente in termini quantitativi in modo diretto, puoi farlo attraverso il sistema rapporti di contribuzione del lavoro (KTV) e efficienza del lavoro (KET)... Tale valutazione viene fornita mensilmente dal supervisore diretto. La selezione degli indicatori e il "prezzo" di ciascuno di essi nel sistema di bonus presso la nostra azienda sono riportati in allegato.
Incentivi per il contributo personale in base ai risultati del lavoro del team
La principale differenza tra il nuovo sistema premiante implementato nella nostra azienda e quello tradizionale è che ci permette di uscire dal “livellamento”, in cui i premi sono caratteristici di tutto il personale in egual misura, indipendentemente dal lavoro personale (e collettivo) contributo. In CJSC NTK, il sistema di bonus comprende tre fasi:
1. La dimensione del fondo bonus e incentivazione (PPF) l'impresa è determinata in base al volume dei prodotti spediti al consumatore e ai risultati del lavoro sugli indicatori chiave (piano, qualità, budget, tempi di fermo).
2. Il PPF è distribuito tra le divisioni strutturali dell'impresa in base al coefficiente del loro contributo al lavoro (KTV) e al peso specifico del fondo tariffario di ciascuna divisione nel fondo bonus generale. La dimensione di KTV è determinata da tre a cinque indicatori chiave stabiliti per ciascuna divisione (programma di produzione personalizzato; rispetto dei tassi di consumo di strumenti, materiali ausiliari; assenza di reclami da parte dei subappaltatori; adempimento dei programmi di riparazione, ecc., A seconda delle attività assegnato a questa divisione). La quota di ciascun indicatore nell'importo totale del premio riflette la sua importanza nelle attività di produzione del team. Per la somma degli indicatori raggiunti per il mese di riferimento viene calcolato il coefficiente del contributo del lavoro di ciascun dipartimento al lavoro totale dell'impresa. Allo stesso tempo, l'importo del premio che non è stato percepito da nessuna unità strutturale per mancato rispetto di uno o più indicatori può essere utilizzato per riconoscere i premi ad un'altra unità strutturale, i cui indicatori di produzione (sovraadempimento del piano, standard del lavoro, prestazioni di ulteriori volumi di lavoro, ecc.) sono maggiori.
3. L'importo del premio è distribuito all'interno della suddivisione in base al coefficiente di efficienza del lavoro dei dipendenti (KET). I pagamenti massimi per una persona non sono limitati.
La determinazione del KET di ciascun dipendente viene effettuata collettivamente (dal consiglio di squadra su suggerimento del capo) secondo la scala aziendale adottata di coefficienti crescenti e decrescenti: riflettono come attività produttive il dipendente entro un mese, nonché le sue qualità personali, lo stato della disciplina del lavoro, ecc. Dopo l'istituzione del KET personale, ogni dipendente viene informato dei suoi indicatori (contro la firma).
Un tale sistema di distribuzione PPF può essere utilizzato in qualsiasi divisione di produzione, anche per il personale dirigente (dipartimenti e servizi dell'impresa). Aiuta a motivare ogni dipendente a lavorare in modo altamente efficiente, per raggiungere il risultato finale del lavoro di tutti i reparti e dell'impresa nel suo insieme.
Il sistema di bonus consente:
Valutare “in modo trasparente” in termini monetari il contributo di ciascuna unità strutturale e di ciascun dipendente.
Confrontare il contributo del lavoro dei dipendenti delle stesse qualifiche e professione in varie divisioni dell'impresa.
Motivare finanziariamente ogni reparto e ogni dipendente ad aumentare l'efficienza del lavoro collettivo e personale.
Eliminare il "livellamento" nel pagamento dei membri di una squadra quando si eseguono lavori di pari qualifiche e intensità.
Questo sistema è universale, in particolare, può essere utilizzato nella distribuzione di premi per il risparmio di metallo, elettricità, consegna di rottami metallici, nonché per i risultati annuali dell'impresa.
Bonus e premi una tantum
Nel meccanismo degli incentivi per i dipendenti, i premi una tantum e le retribuzioni hanno una finalità strettamente mirata: integrano i sistemi di valutazione dell'input e della remunerazione del lavoro e possono aumentare significativamente la flessibilità e l'efficacia degli incentivi. Con l'aiuto di bonus e retribuzioni una tantum, i capi delle organizzazioni e le loro divisioni strutturali possono incoraggiare quelle qualità dei dipendenti che, ovviamente, influiscono sulle prestazioni, ma non hanno indicatori quantitativi chiari (disciplina, autorità nel team, disponibilità ad aiutare in caso di difficoltà produttive, cultura generale e professionale, integrità, ecc.).
Bonus e ricompense una tantum sono sempre percepiti non solo come materiale, ma anche come incoraggiamento morale... Con il loro aiuto, puoi correggere squilibri temporanei nei salari, risolvere occasionali compiti di produzione, tenere conto di tali indicatori (e caratteristiche dell'input di lavoro) che non sono presi in considerazione dai normali sistemi di incentivazione.
Le forme più comuni di remunerazione nel settore fuori bilancio dell'economia includono bonus basati sui risultati del lavoro dell'organizzazione per l'anno (semestre, trimestre). In pratica, ci sono due principali forme organizzative calcolo del pagamento dell'incentivo: complesso e semplificato.
La complessa forma di calcolo è caratterizzata da un approccio tradizionale alla differenziazione dell'importo della remunerazione:
dall'importo del salario;
per esperienza lavorativa, per tipologia di attività (aree produttive);
sulle condizioni di lavoro sul posto di lavoro;
dall'importanza (scarsità) di alcune professioni.
Con una forma di calcolo semplificata pagamenti forfettari la differenziazione viene effettuata solo in base all'entità del salario di base.
Gli incentivi una tantum per il completamento di attività produttive particolarmente importanti possono diventare una potente leva economica per risolvere situazioni impreviste che si verificano nella produzione (eliminazione di incidenti, malfunzionamenti, conseguenze di calamità naturali, ecc.). Di solito, quando si fa questo tipo di lavoro, le persone devono fare uno sforzo extra, lavorare fuori orario o in attività più complesse e condizioni pericolose, con maggiore intensità.
Alle imprese e alle organizzazioni di qualsiasi forma di proprietà con un sistema di gestione complesso, in cui dipendono in modo significativo sia i processi di produzione che i risultati del lavoro condizioni esterne, è consigliabile destinare determinati fondi alla ricompensa per aver completato tale lavoro in tempo (o prima del previsto). In alcuni casi tale riserva può essere lasciata a disposizione dei responsabili dei singoli dipartimenti.
La decisione sull'attrazione dei dipendenti a tale lavoro e sull'ammontare degli incentivi dovrebbe essere presa da un manager competente. Pertanto, l'impresa deve stabilire una procedura per l'organizzazione particolarmente importante lavoro imprevisto e ricompense per averle fatte. CJSC NTK utilizza i documenti interni "Regolamento sui bonus per i dipendenti dal fondo del presidente del consiglio" e "Regolamento sui bonus dal fondo di un master". Stabiliscono:
un elenco di eventuali lavori imprevisti;
decisori;
la procedura per attirare i dipendenti a queste opere;
la procedura per concordare con i dipendenti l'importo della retribuzione e l'ammontare dei fondi destinati a tali scopi.
In un certo numero di organizzazioni, la tradizione dei bonus una tantum ai dipendenti in onore di vacanze professionali, compleanni, anniversari dell'impresa. Inoltre, oggi i leader di molte organizzazioni stanno rilanciando una forma di incentivi non materiali come la rivalità del lavoro nella produzione, a questo proposito, c'è anche bisogno di premiare i vincitori.
La maggior parte dei manager domestici crede erroneamente che una persona lavori esclusivamente per motivi di denaro. In realtà il dipendente e il datore di lavoro sono partner alla pari con i propri obiettivi! Una persona lavora per soddisfare i suoi bisogni, ma per fare bene un lavoro ha bisogno di motivazioni significative. Senza comprendere gli obiettivi del dipendente, è impossibile creare un efficace sistema di motivazione.
Ci sono molte teorie che spiegano i principi di base per motivare le persone. La pratica di successo mostra che la comprensione e la convergenza degli obiettivi del datore di lavoro e del dipendente è il percorso più breve per aumentare l'efficienza dell'impresa.
Applicazione PROCEDURA PER LA REALIZZAZIONE E L'UTILIZZO DI MAPPE DEGLI INDICATORI PER LA VALUTAZIONE DEI RISULTATI LAVORATIVI PER UN DETERMINATO PERIODO Glossario dei termini di base Unità sussidiarie- divisioni dell'impresa, il cui risultato è manutenzione del servizio le principali divisioni dello stabilimento. Gruppo bonus- un insieme di posizioni per le quali sono previste le medesime condizioni di bonus. Indicatori di gruppo- indicatori per valutare l'efficacia e l'efficienza dei dipendenti di un'unità strutturale o dell'impresa nel suo insieme, volti a misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi generali fissati per questo gruppo. Un indicatore di gruppo (solitamente quantitativo) è comune a tutti i dipendenti di un dato gruppo. La quota degli indicatori di gruppo nella valutazione complessiva è determinata separatamente per ciascun gruppo di posizioni. Gamma di valutazione delle prestazioni- i valori dell'indicatore quantitativo (dal minimo al massimo), entro il quale viene determinato l'importo del premio. Indicatori individuali- indicatori per valutare l'efficacia e l'efficienza del singolo dipendente, utilizzati per misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi a lui prefissati. I singoli indicatori possono essere sia quantitativi che qualitativi. Mappa degli indicatori per la valutazione dei risultati del lavoro per la posizione (Ulteriore- mappa degli indicatori) - un insieme di indicatori corrispondenti alle aree chiave di responsabilità di una determinata posizione, indicando il peso, l'intervallo di valutazione delle prestazioni, la metodologia di calcolo, gli oggetti di valutazione, le fonti di dati per il calcolo. Indicatori qualitativi (esperti)- indicatori volti a valutare le prestazioni di un dipendente nella posizione ricoperta, sulla base delle conclusioni peritali di più persone (esperti). Gli indicatori qualitativi sono calcolati secondo la metodologia per eseguire una valutazione esperta dei risultati del lavoro. Dati quantitativi- dati sull'attività dell'impresa per il periodo di valutazione, espressi in specifiche unità di misura. Utilizzato per calcolare indicatori quantitativi. Indicatori quantitativi- indicatori che riflettono il grado di raggiungimento del risultato target; espressi in unità fisiche o monetarie, nonché in forma relativa. La metodologia di calcolo e le fonti dei dati per gli indicatori quantitativi sono indicate nella scorecard individuale per ciascuna posizione. Oggetto di valutazione- uno dei criteri per la valutazione degli esperti, un indicatore qualitativo dei risultati del lavoro. Ogni oggetto viene valutato separatamente. Nel sistema per valutare i risultati del lavoro dell'azienda, di solito vengono utilizzati da due a cinque oggetti di valutazione per un indicatore esperto. Principali divisioni- suddivisioni dell'impresa, il cui risultato è il rilascio di prodotti commerciabili. Periodo di rendicontazione- il periodo per il quale viene effettuata la valutazione dei risultati del lavoro (mese, trimestre, anno). valutato- un dipendente della società che ricopre una posizione inserita nel sistema di valutazione delle prestazioni. La sua performance in questa posizione durante il periodo di riferimento è soggetta a valutazione. Valutatore (esperto)- un dipendente dell'azienda, inserito nel sistema di valutazione delle prestazioni in qualità di esperto. È un cliente interno e/o esterno (consumatore dei risultati del lavoro) del dipendente valutato. Indicatori per la valutazione dei risultati del lavoro- indicatori di efficacia ed efficienza del singolo dipendente, delle divisioni e dell'azienda nel suo insieme. Gli indicatori di performance sono suddivisi in gruppi e individuali, quantitativi e qualitativi. Premio (retribuzione variabile)- remunerazione aggiuntiva che dipende sia dalle prestazioni di un determinato dipendente sia dal raggiungimento delle prestazioni pianificate dell'azienda nel suo complesso. Dipendenti di livello N-1- dipendenti direttamente subordinati al direttore dell'impresa. Dipendenti di livello N-2- i dipendenti alle dirette dipendenze degli amministratori delle aree. Dipendenti di livello N-3 e inferiori- dipendenti subordinati a dirigenti di livello inferiore e lavoratori ordinari. Valore effettivo dell'indicatore- il valore dell'indicatore quantitativo per la valutazione dei risultati del lavoro per il periodo di rendicontazione, calcolato secondo la metodologia di calcolo riportata nella mappa degli indicatori. 1. Mappa degli indicatori per la valutazione dei risultati del lavoro (I)
Concordato: Nota: 1. Per le divisioni principali, si consiglia di utilizzare due tipi di indicatori di gruppo: un indicatore di impresa e un indicatore di reparto. Per le posizioni di livello N-3 e superiori, viene utilizzato l'indicatore di gruppo dell'impresa e per le posizioni superiori a bassi livelli- indicatore dell'unità. In alcuni casi, invece di un indicatore di gruppo, il parametro “ condizioni obbligatorie", Quando si soddisfa ciò, il premio per questo indicatore non viene calcolato tramite algoritmi, ma viene impostato in una specifica espressione numerica. Un esempio è la carta bonus sopra. 2. Un esempio di calcolo del premio: supponiamo che l'adempimento delle norme sia stato del 125,5% L'importo del premio, pertanto, è stato pari al 12,75%. Per le unità di supporto, indipendentemente dal livello della posizione occupata dal dipendente, l'indicatore dell'attività dell'intera impresa viene utilizzato come indicatore (o condizione) di gruppo. 3. Gli indicatori individuali sono determinati in conformità con le aree chiave di responsabilità del dipendente valutato che ricopre la data posizione. Il peso di ogni singolo indicatore dovrebbe essere impostato nell'intervallo 10-60%. In casi eccezionali, per i lavoratori a cottimo, è consentito impostare il peso di un singolo indicatore nell'intervallo 10-90%. 4. Il range di valutazione della performance per ciascun indicatore quantitativo è determinato sulla base dei dati statistici di periodi precedenti. Questo campione dovrebbe coprire almeno quattro periodi. Il valore medio del campione per l'anno è assunto come valore massimo della scala dei premi. Per un indicatore qualitativo (esperto), è necessario fornire oggetti di valutazione che ne rivelino l'essenza. Nel sistema di valutazione delle prestazioni, di solito vengono utilizzati da due a cinque oggetti di valutazione per ciascun indicatore. Inoltre, nella colonna relativa a questo indicatore, viene fornito un elenco di valutatori, con l'indicazione del peso delle loro opinioni nella valutazione complessiva. Mappa degli indicatori per la valutazione dei risultati del lavoro (II)
5. I punteggi della revisione tra pari possono essere aumentati a cinque o ridotti a zero. Gli esperti compilano un questionario di valutazione degli esperti, quindi viene emesso un ordine per aumentare (diminuire) il punteggio. Con una valutazione di esperti, cinque punti percentuale massima il premio sull'indicatore sale al 29,2%. Pertanto, con una perizia diversa da tre, la percentuale del premio per l'indicatore è calcolata con la formula:
Ad esempio, ai dipendenti del dipartimento è stata data una valutazione esperta di tre punti su una scala a cinque punti, quindi 3: 5 x 29,2% = 17,52%. 6. La carta bonus viene concordata con il diretto superiore del dipendente valutato o con il responsabile dell'unità strutturale. 2. Regole per il calcolo dell'importo del premio per indicatore La metodologia di calcolo del premio per ciascun indicatore è riportata su Foglio separato come allegato a una mappa di indicatori per valutare i risultati del lavoro e in accordo con esso. Per calcolare l'importo del premio sulla base di un indicatore quantitativo, è possibile utilizzare tale metodologia. L'intervallo di valutazione della performance è suddiviso in un numero pari di intervalli (solitamente da 4 a 10) come segue: in primo luogo, si determina la metà dell'intervallo di valutazione della performance e il corrispondente premio medio per l'indicatore: Come risultato della divisione sequenziale dell'intervallo, otteniamo l'n-esimo numero di intervalli:,…. Dopo aver suddiviso l'intervallo di valutazione della performance in un numero finito di intervalli uguali, l'importo del premio per l'indicatore è determinato secondo la seguente regola: |
|||
x n = b e altro | Graficamente, questo può essere rappresentato come segue:
Esempio. Percentuale media il bonus per i dipendenti per un certo periodo è del 20%. Il peso dell'indicatore è del 30%, l'intervallo di valutazione delle prestazioni è dell'80-120%. In questo caso, è consigliabile suddividere l'intervallo di valutazione delle prestazioni in quattro intervalli:,,,. Il premio massimo per questo indicatore sarà: Per il divario - |
2. Fattori immateriali:
- sistema di formazione avanzato;
- concorso interno per la copertura di posizioni dirigenziali vacanti;
- sport aziendali;
- eventi aziendali,
Come risultato dell'implementazione del sistema, è stato risolto il compito di ridurre il turnover del personale, che è diminuito del 30%, e aumentare la fedeltà dei dipendenti.
Maggiori dettagli: http://www.psbank.ru/Bank/Career/Benefits
II. Un noto sviluppatore di giochi per computer - Nival Interactive- impostare il compito di trovare e trattenere personale di rara mercato domestico specialità: game designer e programmatori. L'azienda ha creato un proprio sistema di motivazione dei dipendenti, un esempio di approccio creativo alla risoluzione di un problema.
L'azienda ha offerto ai dipendenti:
1. Partecipazione a progetti interessanti e innovativi con possibilità di formazione direttamente nel corso del lavoro - da colleghi nazionali e stranieri, da insegnanti di VGIK, da artisti famosi, cameraman;
2. I salari sono superiori alla media del settore, sistema di bonus per progetti completati con successo, pagamenti tramite cellulare, prestiti senza interessi;
3. Programma di lavoro conveniente senza una chiara correzione dell'orario;
4. Organizzazione degli spazi ufficio secondo la volontà del personale, individuata attraverso un sopralluogo;
5. Fornire pasti gratuiti sul posto di lavoro, creando angoli di svago;
6. Eventi aziendali, tour di viaggio.
Questo è un vivido esempio di motivazione non finanziaria dei dipendenti.
Il sistema è in costante miglioramento, per il quale annualmente si tengono riunioni e colloqui del personale al fine di individuare le esigenze e apportare integrazioni al programma. Sono infatti gli stessi dipendenti a determinare le necessarie misure di incentivazione.
Oggi l'azienda non ha carenza di personale, inoltre, per ogni lavoro si applicano fino a 10 dipendenti di specialità "rare".
Maggiori dettagli: http://ru.nival.com/
III. Compagnia petrolifera OJSC "Lukoil" si prefigge di creare un'immagine stabile di un datore di lavoro rispettabile e di standardizzare il sistema di incentivazione del personale. lei ha sviluppato politica olistica Gestione delle risorse umane in tutte le divisioni regionali, obbligatoria, chiara e trasparente. Un approccio integrato alla motivazione dei dipendenti è un modello per tutte le imprese.
L'elenco dei fattori stimolanti include:
1. Parte materiale:
a) remunerazione diretta:
- fisso (stipendio e compensi aggiuntivi per adempimento KPI);
- variabile (pagamenti bonus annuali e pluriennali);
b) remunerazione indiretta:
- programmi di protezione sociale (statale e aziendale);
- benefici aggiuntivi (generali e per alcune categorie di dipendenti).
2. Parte immateriale (sistema incentivante statale e aziendale).
Come risultato dell'implementazione del sistema, l'azienda ha ricevuto l'immagine desiderata, è stata in grado di semplificare il sistema di gestione del personale e aumentare la fedeltà dei dipendenti.
Maggiori dettagli: http://www.lukoil.ru/materials/doc/LUKOIL-HR_Policy.pdf
IV. Un altro esempio di motivazione dei dipendenti è l'azienda RA "Promo-Center"È una delle più grandi agenzie russe specializzate nel marketing BTL. Vale la pena considerare una brillante soluzione di questa azienda al problema della motivazione dei dipendenti sull'esempio di un sistema di incentivi per i promotori. Di solito gli studenti vengono reclutati per tale lavoro. I giovani spesso considerano la partecipazione alle promozioni come lavori part-time e sono negligenti nelle loro responsabilità. L'azienda ha deciso di elevare il prestigio della professione e l'efficienza del personale.
RA "Promo-Center" ha costruito un sistema di incentivazione in più direzioni contemporaneamente:
- fornire opportunità di guadagni elevati, stabili e prevedibili, a condizione che venga mantenuto un orario di lavoro conveniente;
- introduzione di un sistema premiante, ridistribuzione del fondo di incentivazione a favore del personale che lavora attivamente e coscienziosamente;
- organizzazione di concorsi e premiazione dei vincitori;
- creare opportunità di crescita professionale alle posizioni di coordinatore di progetto, supervisore;
- formazione di uno spirito di squadra, una squadra unica;
- organizzazione di eventi aziendali, animazione per studenti lavoratori.
A seguito dell'implementazione del sistema, la disciplina del personale è aumentata, il turnover del personale è diminuito del 35%.
Maggiori dettagli: http://www.btl-center.ru/
V. Samara clinica di medicina riproduttiva "Eco" sviluppato un sistema efficace per stimolare il personale dell'impresa ad attrarre e trattenere specialisti altamente qualificati, i migliori nella loro professione. Questa motivazione dei dipendenti è un esempio per tutte le istituzioni mediche.
L'obiettivo principale del sistema è formulato come "assicurare pace e prosperità ai lavoratori". L'elenco dei fattori per aumentare la fidelizzazione del personale include:
- incentivi materiali (stipendio elevato; bonus in base al rendimento e all'anzianità; organizzazione di tirocini e stage in primarie cliniche nazionali ed estere; fornitura di pasti gratuiti in loco, abiti da lavoro, sussidi per comunicazione cellulare e benzina; prestiti ai dipendenti);
- intangibile (organizzazione del tempo libero - eventi aziendali, viaggi a teatro, viaggi turistici, auguri di compleanno).
L'attuazione del programma ha permesso di dotare completamente il personale di specialisti, molti dei quali sono considerati leader nella professione.
Vi. Mosca holding "Gruppo SCM"- una primaria società di investimento si è posta l'obiettivo di aumentare la fidelizzazione e l'efficienza del personale. Un potente sistema di motivazione dei dipendenti è un esempio di un atteggiamento responsabile della direzione nei confronti del personale.
Il programma di incentivazione SCM Group comprende:
- fattori materiali (stipendi elevati calcolati sulla base di indicatori di performance - KPI; premi per la vincita di concorsi; sconto del 15% sull'acquisto di immobili in case costruite dall'azienda, forniti ai dipendenti che hanno lavorato per più di 3 anni; retribuiti ferie e buoni);
- fattori immateriali (organizzazione di eventi sportivi - incursioni di trofei, battute di caccia; eventi aziendali).
Grazie al programma di incentivi, l'azienda ha risolto il problema del turnover del personale, aumentando significativamente l'efficienza del personale.
Maggiori dettagli: http://www.hr-skmg.ru/index
La motivazione dei dipendenti aiuta ad aumentare la produttività. Questa è un'area chiave della politica delle risorse umane per qualsiasi azienda. È importante identificare correttamente i motivatori del personale e applicare tali metodi di incentivazione che non peseranno molto sul budget dell'azienda, ma allo stesso tempo porteranno il massimo effetto. Un esempio di motivatore versatile e di bilancio è il feedback dei clienti.
L'esperienza delle aziende mostra che se i dipendenti sono consapevoli di ciò che i consumatori scrivono sull'azienda, sul prodotto e sul servizio, allora la loro efficienza, così come la lealtà e la disciplina, aumenta. Le buone recensioni ispirano i dipendenti e li fanno andare avanti, diventano ancora migliori, recensioni negative: pensa alle cause degli errori e identifica l'algoritmo corretto per prevenire il ripetersi della situazione
In sostanza, tutti i metodi di motivazione del personale possono essere classificati in due grandi gruppi: incentivi materiali e incentivi non materiali.
Gli incentivi materiali sono la principale remunerazione di un dipendente per il suo lavoro nell'organizzazione. Questo tipo di remunerazione include qualsiasi tipo di reddito per i dipendenti dell'organizzazione.
Un altro tipo di incentivo - intangibile - è finalizzato ad aumentare il grado di fedeltà dei dipendenti all'azienda.
L'uso di incentivi non finanziari non significa che l'organizzazione non dovrà spendere soldi per aumentare la motivazione del personale. Come ricompensa, i dipendenti ricevono non denaro, ma altri vantaggi: vari servizi gratuiti, eventi culturali, premi, regali, gratitudine, ecc. Molto spesso, i datori di lavoro hanno difficoltà con incentivi immateriali personale.
Scarica la tabella motivazione immateriale >>>
Se il tuo sistema di motivazione del personale ha cessato di essere efficace, dovresti pensare a riformarlo. Prima di tutto, è necessario sviluppare la missione dell'organizzazione e fare un'analisi dell'ambiente esterno e ambiente interno... Ciò consentirà di individuare gli obiettivi e la strategia di sviluppo del business, e quindi gli obiettivi del sistema di remunerazione. Sulla base degli obiettivi strategici dell'organizzazione, fissare obiettivi per reparti, reparti e dipendenti specifici. Solo dopo, procedere alla formazione di un sistema di remunerazione e alla scelta dei metodi per la sua costruzione.
Fattori motivanti, bisogni e aspettative esistono in parallelo; non si contraddicono, ma si completano a vicenda e per ogni dipendente esiste una combinazione unica di fattori di motivazione e bisogni. Sviluppare la motivazione individuale. Scopri cosa si aspetta ogni dipendente dall'azienda.
Il sistema potrebbe non funzionare per diversi motivi:
Scarica lo schema per la formazione della remunerazione con un sistema di motivazione del personale adeguatamente costruito >>>
In pratica, i professionisti delle risorse umane si trovano di fronte a situazioni tipiche in cui i sistemi di incentivazione non danno l'effetto desiderato. Possono essere divisi in quattro blocchi.
Pagamento del "premio-premio". I "premi-premi" si trovano spesso in Imprese russe... La loro caratteristica distintiva è la sorpresa. Un certo numero di manager ritiene che l'uso di tali sorprese non solo aumenti la fedeltà dei dipendenti, ma li motivi anche a lavorare in modo efficace in futuro. Ma non c'è miglioramento nella produttività del personale. Affinché il bonus dia risultati, ciascun dipendente deve comprendere chiaramente il motivo per cui ha ricevuto il premio e il raggiungimento di quali obiettivi lo garantiranno in futuro. Il premio non deve essere percepito dal personale come parte della lotteria.
Premi garantiti. Questa situazione è tipica delle imprese sopravvissute ai tempi dell'Unione Sovietica. I bonus sono pagati rigorosamente per un certo periodo (trimestre, sei mesi) e i dipendenti li considerano parte del loro stipendio, e non ricompensa per i risultati del lavoro.
Bonus irraggiungibili. Si osserva un lavoro inefficace del sistema di motivazione quando si crea un sistema con requisiti sovrastimati. Se i dipendenti cercano di imporre obblighi che non sono in grado di adempiere, il risultato desiderato non sarà raggiunto. Una possibile soluzione a questo problema si vede nella creazione di un fork di requisiti, quando un dipendente riceve diversi bonus per compiti realisticamente fattibili e difficili.
Sembra che tutti almeno una volta nella vita si siano imbattuti in una situazione (o solo sentito da amici) in cui i dipendenti di un'organizzazione si rivolgono ai concorrenti, nonostante gli incentivi materiali più redditizi nell'azienda. Il motivo è la scarsa motivazione e la presenza di fattori demotivanti.
Un sistema di motivazione costruito in modo improprio può facilmente abbattere l'umore di un dipendente per un lavoro a tutti gli effetti. Secondo la ricerca scientifica, anche se il lavoro è finito, la maggior parte dei dipendenti cerca ancora di trovare opportunità per l'autorealizzazione e impara a divertirsi. Non interferire con questo con metodi di motivazione infruttuosi. È imperativo che i dipendenti rimangano auto-motivati.
La ricompensa in denaro è in grado di giocare ruolo positivo se i pagamenti sono calcolati in modo equo e tengono conto delle esigenze individuali dei dipendenti. E inoltre, non tutti i lavoratori possono essere contenti dell'aumento dei salari. Per alcuni di loro ce ne sono di più fattori importanti: interesse per il lavoro, disponibilità di tempo libero, atmosfera in squadra.
Evidenziamo i principali fattori demotivanti, a causa dei quali si crea un sistema sbagliato di incentivazione del personale.
Gli indicatori del sistema di motivazione non sono collegati agli obiettivi aziendali. Si possono formare diverse unità schemi diversi incentivi, tuttavia, è necessario che siano tutti legati agli obiettivi dell'impresa.
Non esiste una valutazione quantitativa degli indicatori di performance del personale o è erroneamente definita. Le organizzazioni utilizzano spesso una valutazione soggettiva delle prestazioni del personale, che diventa un forte fattore demotivante. Se non ci sono oggettivamente indicatori quantitativi di attività (volume di produzione, entrate, numero di clienti), dovresti scegliere un sistema di punti per la valutazione, evidenziare gli indicatori di prestazione di ciascun dipendente e descrivere per cosa è assegnato un particolare punto.
L'errore può essere l'uso di valutazioni esperte del lavoro dei dipendenti, basate su punti, ma senza una descrizione del sistema per la loro assegnazione ... La mancanza di una descrizione di come vengono assegnati i punti porta alla frustrazione dei dipendenti, poiché è difficile comprendere i principi di valutazione. E invece di essere motivati a lavorare in modo efficace, la fedeltà del personale diminuisce. Anche un indicatore così soggettivo come la qualità del servizio clienti può essere valutato utilizzando la pratica delle organizzazioni di categoria, in cui vengono utilizzati diversi modi per misurare la qualità del lavoro.
Creazione di un sistema di motivazione completamente autonomo, che non richiede la partecipazione del capo e il processo decisionale , È uno dei fattori più demotivanti. È molto importante per gli specialisti delle risorse umane monitorare rapidamente i cambiamenti negli obiettivi dell'azienda e adeguare il sistema di motivazione.
La pianificazione, l'esecuzione e il controllo degli indicatori di performance sono svolti dalle divisioni in modo indipendente. Ovviamente, quando si crea un sistema incentivante, le funzioni di controllo, pianificazione ed esecuzione dovrebbero essere distribuite tra le diverse divisioni strutturali.
Un altro demotivatore è che un dipendente non può influenzare le prestazioni dei compiti assegnati. Questa situazioneè molto diffuso nel commercio, dove il profitto generale del negozio è spesso utilizzato come principale indicatore degli incentivi ai dipendenti. Pertanto, prima di tutto, nel determinare gli indicatori a cui sarà legato il sistema di incentivazione del personale, si dovrebbe capire chiaramente se il dipendente sarà in grado di influenzare l'indicatore da cui dipende l'entità del suo bonus.
Premio per il lavoro di qualcun altro ... Questo demotivatore si forma quando i risultati del lavoro dei dipendenti di una serie di divisioni dell'azienda sono collegati a indicatori di business consolidati. Spesso questo non tiene conto dell'impatto su questi indicatori di performance di altri reparti. Di conseguenza, entrambi i gruppi di lavoratori risultano demotivati: i dipendenti del gruppo collegato a causa del fatto che hanno ricevuto bonus gratuitamente e gli specialisti del dipartimento che lavorano secondo gli indicatori di prestazione - a causa della mancanza di adeguati compenso.
Per studiare i bisogni e la motivazione di una persona, gli scienziati hanno proposto molti concetti. Ti consigliamo di prendere in considerazione le teorie di base.
Prima di avvicinarsi alla creazione di un sistema di motivazione dei dipendenti, è importante identificare i bisogni di una persona come specie biologica.
Maslow identifica cinque bisogni umani fondamentali e li organizza sotto forma di piramide - dal fondamentale al più alto: fisiologico, bisogno di sicurezza, sociale, prestigioso e spirituale.
Scarica la piramide di Maslow >>>
Andiamo oltre e passiamo ai bisogni del lavoratore umano. La teoria di McClelland-Atkinson esamina i bisogni dei dipendenti e ne individua solo tre che si acquisiscono lungo il percorso della vita: il bisogno di potere, il successo e l'appartenenza a una causa comune.
Bene, in effetti, la teoria della motivazione dei dipendenti. La nota teoria della motivazione di Herzberg si basa sull'idea dell'esistenza di due gruppi di fattori che influenzano la motivazione del personale: igienico e motivazionale.
Il primo gruppo comprende fattori che attraggono i dipendenti, ma non li stimolano a lavorare meglio: condizioni di lavoro, relazioni interpersonali, stile di leadership.
Il secondo gruppo contiene fattori che sono legati alla natura e all'essenza del lavoro stesso: la capacità di raggiungere il successo, la retribuzione, la carriera, ecc.
Un approccio diverso al problema in esame è stato proposto da Viktor Vroom nella sua teoria procedurale della motivazione. Secondo questo concetto, la motivazione dipende da tre fattori: l'aspettativa di un possibile risultato del lavoro, l'aspettativa di pagamento per questo risultato e il valore atteso del pagamento.
Varie teorie della motivazione generalmente non si contraddicono a vicenda, ma si completano a vicenda, riflettendo la versatilità e la natura non standard del processo di motivazione stesso e predeterminando la necessità di un approccio integrato per risolvere questo problema complesso.
In conclusione, proponiamo di superare un test di autoesame per uno specialista delle risorse umane.
www.hr-director.ru
La motivazione al lavoro è intesa come l'organizzazione del lavoro dell'azienda in modo tale che tutti cerchino di soddisfare doveri professionali il modo migliore e "ha dato tutto il meglio". In altre parole, ogni dipendente riceve un incentivo interno che aumenta la produttività ed è finalizzato al raggiungimento obiettivo comune.
Spesso l'amministrazione dell'azienda agisce alla vecchia maniera: incoraggia i migliori, punisce i peggiori e organizza eventi aziendali annuali per tutti. Ma questo schema non funziona sempre. È improbabile che tu voglia andare a una festa aziendale se l'ambiente di lavoro quotidiano è deprimente.
Gli incentivi al personale competente richiedono la conoscenza del manager metodi di base motivazione. Il subordinato, il cui contributo al risultato complessivo non è stato notato o apprezzato, non vorrà "mettersi alla prova" in futuro.
Tutti hanno bisogno di elogi: sia un nuovo arrivato a cui non è facile "entrare" nella squadra, sia un severo carrierista che, sotto una maschera asciutta di responsabilità e lealtà verso l'azienda, nasconde il desiderio di sentire lodi rivolte a lui o di ottenere un ulteriore vacanza.
Il capo dell'organizzazione sviluppa il proprio schema di motivazione individuale per i dipendenti subordinati.
Non esiste un'unica regola o modo per motivare il personale, ma esistono dei principi per sviluppare il proprio metodo efficace:
I metodi popolari di motivazione del personale sono sviluppati sulla base delle teorie della motivazione. Ci sono quattro di loro:
Herzberg suggerisce di utilizzare esterni e metodi interni aumentare l'efficienza dell'impresa. I metodi esterni implicano la creazione condizioni confortevoli lavoro e interno: l'emergere della soddisfazione dei dipendenti dal lavoro nell'organizzazione.
Taylor consiglia di utilizzare i propri istinti e desideri per soddisfare i bisogni fisiologici per stimolare i subordinati. Suggerisce di utilizzare i seguenti metodi:
McClelland propone una teoria sui tipi di desideri umani:
La maggior parte dei dipendenti è felice di essere nei ranghi di una determinata azienda e apprezza il loro status. I leader cercano di guadagnare potere, mentre i solitari lavorano per risultati personali. Se dividi i dipendenti in modo condizionale in tre categorie, è facile trovare un approccio a ciascuna di esse.
Maslow suggerisce di considerare il lavoro come un'opportunità per il personale di soddisfare le proprie esigenze. Maslow considera tutti i bisogni sotto forma di una gerarchia (piramide). Lui condivide:
Nonostante l'esistenza di un elenco di schemi di motivazione del personale sviluppati e ben collaudati, molti dirigenti delle imprese incontrano alcune difficoltà.
Il capo moderno deve affrontare con competenza la questione della stimolazione dei subordinati al fine di ottenere indicatori di alte prestazioni dell'organizzazione al minor costo.
Il sistema di motivazione dovrebbe corrispondere alle esigenze di base del team ed essere facilmente modernizzato in base alle mutevoli condizioni.
Convenzionalmente, il sistema di motivazione del personale si divide in due forme: materiale e non materiale.
Uno dei tipi più popolari di miglioramento dell'efficienza dei dipendenti di un'impresa. Un approccio competente alla retribuzione del lavoro aumenta la produttività del lavoro.
La motivazione economica del personale si divide in due sottospecie: monetaria e non monetaria.
Gli incentivi in denaro sono:
Varietà non monetaria incentivi economici:
Particolare attenzione dovrebbe essere prestata all'allocazione dei fondi per le vacanze aziendali. Organizzare tali eventi aiuta a unire i colleghi, infondere uno spirito aziendale nel personale e stabilire relazioni amichevoli tra i dipendenti.
Ci sono molti altri tipi di motivazione intangibile. Questi includono:
La scelta delle modalità materiali e immateriali di motivazione del personale spetta al manager. Solo il direttore ha il diritto di decidere quali metodi di incentivazione saranno più efficaci nel mercato moderno e contribuiranno a raggiungere la massima produttività del personale.
Le sanzioni, insieme ai premi, sono incluse nel sistema di motivazione del subordinato. Le sanzioni sono di natura preventiva e aiutano a prevenire comportamenti illeciti o negligenze dei dipendenti sul lavoro. Sono anche il risarcimento del danno causato all'organizzazione.
La punizione come motivazione porta un doppio messaggio. In primo luogo, è un metodo per influenzare un dipendente specifico e, in secondo luogo, impedisce tali azioni tra i suoi colleghi. Punendo un subordinato, il leader incoraggia gli altri a continuare a lavorare secondo le regole.
Un criterio importante per l'applicazione delle sanzioni è l'esatta giustificazione della loro causa e scopo.
I metodi di motivazione del personale sono sviluppati con uno scopo specifico: stimolare il miglioramento della qualità del lavoro dei subordinati. Ci sono molti metodi innovativi aumentando l'efficienza. Tutti possono essere grossolanamente suddivisi in tre categorie principali:
L'implementazione di metodi individuali di motivazione del personale è possibile nelle seguenti forme:
Queste tecniche motivazionali promuovono sviluppo professionale dipendente e migliorarne le prestazioni. Questi includono:
Come incoraggiamento morale, usano:
L'uso di tali metodi di motivazione consente di sistematizzare il lavoro dell'istituzione. Il gruppo di incentivi organizzativi comprende:
Tali tecniche sono popolari nelle istituzioni in cui la maggior parte dei dipendenti deve essere costretta a lavorare e la direzione è sintonizzata sull'applicazione di "carote e bastoncini". D'altra parte, una chiara conoscenza dei propri doveri, nonché delle conseguenze del loro mancato adempimento, è una componente importante del lavoro di ogni impresa.
Tra tutti i metodi di motivazione del personale, quelli non standard sono i più efficaci. Tali tecniche non richiedono grandi costi finanziari e si basano sull'approccio creativo della direzione all'organizzazione del lavoro. Molti dirigenti premiano i quadri che offrono approcci non standard per motivare il personale.
Un esempio di tali soluzioni non standard è:
Non esiste una regola unica o il miglior metodo di motivazione. Spesso, i premi immateriali aiutano a raggiungere il risultato desiderato molto prima dei pagamenti in contanti. Più soluzione correttaè l'uso di un insieme di misure volte a stimolare il lavoro del personale.
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La motivazione del personale dell'impresa non cessa di essere rilevante, nonostante lo studio apparentemente sufficiente del problema.
Questa situazione esiste a causa del fatto che gli studi teorici non sono stati implementati in modo specifico soluzioni pratiche e, di regola, gli incentivi e le motivazioni di natura economica non sono compresi correttamente I programmi di motivazione del personale esistenti nelle aziende occidentali sono poco adattati al nostro ambiente.
Questo accade per una serie di motivi. In primo luogo, le nostre condizioni sono ancora molto diverse da quelle occidentali: un diverso tenore di vita, un'economia non sufficientemente stabile, e così via: tutti questi fattori influenzano le priorità motivazionali e devono quindi essere presi in considerazione. In secondo luogo, gli schemi motivazionali occidentali sono principalmente costruiti su ideologie aziendali interne. Questo approccio, per fattori storici, non corrisponde del tutto alla nostra mentalità. La maggior parte delle persone nel nostro paese e in altri paesi post-socialisti è inizialmente diffidente e scettica nei confronti di qualsiasi ideologia in generale, e ancor più della sua propaganda, anche se solo all'interno della società. Pertanto, risulta che gli schemi motivazionali dovrebbero essere più legati a una situazione, condizioni e ambiente specifici. Ciò complica notevolmente il compito del responsabile delle risorse umane.
Il fattore che consentirà di rendere universale il sistema di motivazione del personale, adatto a ciascuno dei dipendenti, a partire dai top manager, può essere la componente economica del processo motivazionale. Viviamo in un contesto economico e di mercato in cui qualsiasi azienda e qualsiasi persona coinvolta nel processo lavorativo è un soggetto attività economica... E il tema dell'attività economica, come sapete, procede dai principi uso efficace tutte le sue risorse per ottenere uno specifico risultato finanziario Gli incentivi materiali per il personale dell'impresa sono, da un lato, un elemento fondamentale e, dall'altro, di sviluppo. Se quello di base è ovvio: i salari pagati, allora quello dello sviluppo, il più delle volte, è inteso come una certa percentuale.
I datori di lavoro sanno che i risultati di vari sondaggi sul personale aziendale mostrano che le persone non mettono i salari al primo posto nell'elenco condizionale dei fattori stimolanti. Forse questo non è del tutto vero: non siamo abituati a pubblicizzare i nostri interessi "mercantile", e talvolta noi stessi non siamo consapevoli di ciò che ci spinge a lottare per il guadagno materiale. Ma resta il fatto che i salari non sono un incentivo motivazionale. Il motivo per cui una persona generalmente accetta di lavorare è univoco, ma non garantisce interesse a migliorare il risultato delle proprie attività, iniziativa e voglia di aprire nuovi orizzonti. Sfortunatamente, lo stesso si può dire di tutti i tipi di comodità materiali fornite a un dipendente sul posto di lavoro e di qualsiasi benefici sociali, e anche sulle prospettive di carriera. Una persona dà per scontate la maggior parte di queste cose come condizione del suo lavoro in generale, e ogni innovazione - sia essa un aumento di stipendio, una promozione o altro - cessa di motivare il dipendente molto presto dopo averla ricevuta. Il lavoro continua, ma solo finché il personale lo richiede, senza "scintille". I carrieristi, in questo caso, non fanno eccezione: tendono a pubblicizzare di più le loro attività e di conseguenza mostrano interesse solo in quelle aree di lavoro che verranno notate dai loro superiori o colleghi. La situazione è disperata?
Una via d'uscita da questo problema può essere una sorta di trasferimento nelle mani di ciascun dipendente della piena responsabilità dell'efficacia del proprio lavoro. Piena responsabilità significa, in primo luogo, la diretta dipendenza dell'importo della remunerazione finanziaria dal risultato e dalla qualità del lavoro svolto. In poche parole: quanto e come ha fatto, ha guadagnato così tanto. Il principio "Siamo tutti clienti gli uni degli altri" nella sua accezione originaria, nel senso che ognuno di noi compra e vende qualcosa, viene trasferito dalla sfera dei contatti esterni dell'impresa ai processi interni. Ogni servizio aziendale aggiunge un valore specifico al prodotto finale (o servizio), che viene poi venduto al mercato. Ad esempio, un dipartimento di marketing vende un programma di marketing che ha sviluppato a un dipartimento di finanza aziendale e vendite. Il servizio finanziario, a sua volta, vende un servizio per attrarre le risorse necessarie. Questo è solo il taglio più alto del contributo di ogni servizio al risultato finale. Per diversi luoghi di lavoro, è possibile fornire un elenco più dettagliato delle azioni implementate e dei loro contributi all'esito dell'impresa. Questo approccio significa che ogni dipendente vende le proprie attività internamente e infine sul mercato. Il mercato è il più indicatore obiettivo la necessità e la qualità dei prodotti offerti. Di conseguenza, una persona che agisce come un'unità di mercato riceve una valutazione adeguata e reale delle sue attività e del suo livello.
Questo approccio viene utilizzato quando il risultato del lavoro è facile da misurare, ad esempio, dal numero di parti prodotte, dalla quantità di beni venduti o dai clienti attratti. Le difficoltà sorgono con la valutazione del lavoro intellettuale. Anche il risultato di un lavoro creativo, creativo può essere calcolato attraverso il numero di prodotti realizzati (slogan pubblicitari, materiali di immagine) o anche il numero idee implementate... Ma come valutare l'efficacia delle azioni del manager e, in definitiva, del leader stesso? Dopotutto, di solito l'effetto del loro lavoro o semplicemente non è ovvio, e se è ovvio, è il risultato delle azioni di molte (anche moltissime) persone. Per fare ciò, sarà necessario evidenziare il valore che ciascun dipendente dell'impresa aggiunge al prodotto finale.
Sia il datore di lavoro che il lavoratore beneficiano di tale specificazione. Il primo, oltre a essere proattivo e interessato alla crescita del personale, acquisisce anche un quadro molto specifico del tavolo del personale, ovvero vede chiaramente chi, cosa e quanto efficacemente fa l'azienda. Cioè, ottiene una leva aggiuntiva per ottimizzare il controllo. Il lavoratore, a sua volta, vede proprio contributo nel risultato complessivo del lavoro dell'azienda (questo punto di solito non è assolutamente ovvio, motivo per cui i dipendenti spesso smettono di navigare nei propri doveri ufficiali, cioè iniziano a fare il lavoro sbagliato che è loro richiesto). Inoltre, cosa molto importante, sa quanto aumenteranno i suoi guadagni in caso di effettivo svolgimento delle proprie funzioni, e quanto diminuiranno nel caso opposto. E anche se non diminuisce (un certo stipendio rimane fisso), sa quanto potrebbe guadagnare se agisse in modo più proattivo, cioè motivato.
L'introduzione di tale approccio richiede naturalmente ulteriori azioni da parte del datore di lavoro: è necessario sviluppare obiettivi per ogni luogo di lavoro, un sistema di monitoraggio e valutazione risultato complessivo l'intera azienda e la partecipazione al suo raggiungimento di tutti i collegamenti del processo lavorativo, nonché utilizzare il sistema di premi finanziari per risultati di lavoro specifici. In quest'ultimo caso, è molto importante non solo implementare questo sistema, ma anche trasmetterlo gradualmente ai dipendenti: le persone non dovrebbero solo conoscere la possibilità di ricevere un bonus in denaro per un lavoro svolto bene, ma essere in grado di calcolare i loro benefici.
Lo schema sviluppato della motivazione economica è “ prodotto finito", Che descrive gli obiettivi e gli obiettivi di ciascun luogo di lavoro dell'impresa, indicatori delle prestazioni qualitative del lavoro in un formato quantitativo, classificati in base all'importanza per il risultato finale dell'impresa nel suo insieme. Il sistema di motivazione economica risolve i seguenti compiti all'interno dell'impresa: è uno strumento per snellire i processi aziendali dell'impresa, valutare e certificare il personale, pianificare la composizione qualitativa e quantitativa dei dipendenti e sistema di base motivazione.
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Ministero della Pubblica Istruzione della Federazione Russa
Autonomo organizzazione non profit formazione professionale aggiuntiva "Graduate School of Business"
Lavoro di qualificazione finale
Organizzazione della motivazione in azienda
Completato da: studente del corso
"Gestione personale"
Studentova T.N.
Controllato da: Insegnante
Pyatikova S.K.
Vologda2008
introduzione
Capitolo 1 Il sistema della motivazione: modi e metodi di formazione
1.1 Determinazione del ruolo della motivazione nel sistema di gestione del personale
1.2 Modi e metodi per formare un sistema di motivazione
Capitolo 2. Organizzazione del sistema di motivazione in azienda
2.1Misurazione e analisi del livello di motivazione del personale
2.2 Modi per migliorare e sviluppare la motivazione per questa impresa
Conclusione
Applicazioni
Elenco delle fonti utilizzate
Uno dei compiti principali per le imprese di varie forme di proprietà è la ricerca di metodi efficaci di gestione del lavoro, garantendo l'attivazione del fattore umano. Il fattore causale decisivo nelle prestazioni delle persone è la loro motivazione. Il sistema di motivazione nell'organizzazione dovrebbe fornire ai suoi membri la scelta più ampia e flessibile di mezzi motivanti, nell'ambito del quale il dipendente sceglie da solo ciò che è di più alto valore per lui. La statistica scioccante ma spietata secondo cui il fatturato annuo di dipendenti e dirigenti di basso livello è del 100-150% è una realtà. Oggi circa l'80% delle aziende russe sta attraversando una crisi di gestione. Questa statisticaÈ il risultato dell'atteggiamento del datore di lavoro nei confronti del suo personale. Il personale è la risorsa principale dell'azienda. Senza personale, gli strumenti sono morti. La motivazione e la stimolazione di una persona sono i principali indicatori che caratterizzano l'efficacia di questo legame chiave. Non a caso motivazione e stimolo sono oggi al primo posto nel sistema di gestione del personale.
Pertanto, lo scopo di questo lavoro era sviluppare proposte per lo sviluppo e il miglioramento del sistema di motivazione dell'impresa (ad esempio, OJSC "Byvalovsky Machine-Building Plant")
L'oggetto della ricerca era il personale di OJSC "BMZ", l'argomento era la motivazione dei dipendenti a lavorare nell'azienda specificata.
Per raggiungere questo obiettivo, sono stati stabiliti e risolti i seguenti compiti:
1.esaminare look moderno sul problema della motivazione del personale nell'impresa, il suo posto nel sistema di gestione del personale,
2. conoscere l'esperienza delle imprese nazionali ed estere nella valutazione della motivazione e nell'uso di vari metodi di incentivazione,
3. misurare il livello di motivazione del personale,
4. valutare l'efficacia dei sistemi e delle modalità di incentivazione del lavoro utilizzati in azienda,
5. elaborare proposte per migliorare il sistema di motivazione dei dipendenti.
In fase di adempimento dei compiti assegnati,
Osservazione,
Indagine,
Intervistando,
· Metodi matematici.
I risultati ottenuti aiuteranno a valutare e introdurre nuovi metodi di motivazione del lavoro, avviare la formazione di statistiche motivazionali. Le informazioni ottenute possono essere utilizzate per sviluppare una strategia per lo sviluppo della motivazione dei dipendenti dell'impresa.
Il ruolo più importante nel sistema di gestione del personale è svolto dalla motivazione e dagli incentivi dei dipendenti. Sicurezza livello appropriato la motivazione consente di risolvere problemi come l'aumento della produttività di ciascun dipendente e l'efficienza dell'intera produzione, garantendo un aumento sistematico delle qualifiche del personale, stabilizzando la squadra. Motivazione include stato interno una persona, chiamata bisogno, e qualcosa al di fuori di essa, definita come stimolo o compito / 2 /. Uno stimolo è uno stimolo esterno nel travaglio. Pertanto, interpreteremo questo concetto come un'influenza esterna sul comportamento lavorativo di una persona per raggiungere obiettivi personali, di gruppo e sociali / 1 /. L'uomo è guidato da motivi - motivatori interni. La motivazione è il processo di influenzare gli incentivi sui motivi per ottenere il livello di motivazione richiesto / 2 /. A loro volta, rispetto al singolo dipendente, gruppo o collettivo, gli incentivi inducono al lavoro, all'attività e al lavoro.
La principale attività umana è il lavoro, che richiede almeno un terzo di una vita adulta indipendente. Diventa ovvio che il lavoro e, di conseguenza, tutte le questioni ad esso correlate sono di grande importanza per qualsiasi persona e sono sempre nel campo dell'attenzione. Fare in modo che qualcuno ami qualcosa o voglia fare qualcosa è estremamente difficile. Due componenti - quando una persona può fare qualcosa e vuole svolgere un compito specifico - sono interconnessi. È necessario motivare il dipendente in modo che lavori in questa particolare azienda e sia impegnato in attività specifiche rendendosi conto che la crescita della carriera, una maggiore remunerazione e riconoscimento sono possibili.
Attualmente, ci sono molte teorie sulla motivazione. La pluralità delle teorie della motivazione, la loro separazione concettuale, non fornisce ancora al manager una comprensione chiara e accessibile del corso del processo motivazionale. Il processo di motivazione è il processo di concordare gli obiettivi del soggetto della gestione (l'impresa nel suo insieme) e l'oggetto della gestione (un dipendente specifico) / 3 /. Doblaev V.L. individua cinque fasi successive nella struttura del processo motivazionale (vedi tabella 1)
Tabella 1. Fasi del processo motivazionale .
| Fase I | Fase II | Fase III | Fase IV | Fase V | |
| Lo stato dell'immagine della situazione | L'immagine della situazione non smembrato SITUAZIONE |
L'immagine della situazione comincia a strutturare SITUAZIONE |
Ulteriore strutturazione situazioni IO AZIONE SITUAZIONE |
Relativamente completo strutturare situazioni IO AZIONE SITUAZIONE SIGNIFICA RISULTATO |
strutturare l'immagine della situazione |
Carattere comportamento |
Sentimenti di insoddisfazione | Attivazione dell'attenzione, aspetto ("Voglio") |
prontezza Apportare modifiche alla situazione ("Sono pronto a fare qualcosa") |
risultato futuro, definizione degli obiettivi ("Posso ottenerlo") |
Sviluppo di un piano, programma di comportamento, previsione di opzioni alternative, valutazione intermedia e finale risultati |
Pertanto, per realizzare in pratica la motivazione orientata all'obiettivo del lavoro del personale, per tenere traccia degli obiettivi e dei risultati delle attività, è necessario valutare il lavoro del dipendente / 3 /.
È consuetudine dividere la motivazione del personale in esterna (i soggetti dell'ambiente esterno sono incoraggiati a lavorare) e interna (le motivazioni sono generate dalla persona stessa). I motivi di lavoro più significativi per un dipendente, di regola, sono motivi materiali, sempre limitati dalle capacità dell'organizzazione. Allo stesso tempo, il talento di un manager risiede nella capacità di indurre i subordinati a lavorare nel modo più efficiente possibile, utilizzando tutta la varietà di influenze motivazionali (vedi Appendice 1). Incapace di aumentare il livello dei salari, il manager può motivare il dipendente con un regime di lavoro conveniente, che potrebbe benissimo compensare il dipendente per alcune delle carenze degli incentivi materiali e soddisfare i suoi bisogni urgenti anche più del denaro stesso.
Tuttavia, non si può sminuire l'importanza degli incentivi economici diretti, senza i quali è impossibile parlare della realtà di qualsiasi altro tipo di motivazione. Sistema pagamenti in contanti deve fornire al personale il livello di reddito desiderato, dipendere dall'input di lavoro, regolare la domanda e l'offerta di lavoro da parte delle imprese, dei settori dell'economia, delle regioni e soddisfare principi quali: equa distribuzione, non discriminazione, approccio differenziato, tempestività delle pagamento.
Pertanto, molti manager, rendendosi conto di non poter influenzare così profondamente i propri subordinati, lasciano sulla coscienza di assumere specialisti la questione della motivazione intrinseca. Credono (tuttavia, giustamente) che questo compito dovrebbe essere risolto a livello dell'ingresso nell'organizzazione - cioè, è necessario assumere solo chi ha già questa motivazione interna molto strana e sfuggente per lavorare nella propria azienda e proprio sui compiti prefissati. V lungo termine anche i più sofisticati metodi di selezione a più stadi non risolvono il problema della motivazione intrinseca.
Dopotutto, i risultati raggiunti dalle persone nel processo lavorativo dipendono non solo dalle conoscenze, abilità e abilità di queste persone. Un'attività efficace è possibile solo se i dipendenti hanno le adeguate motivazione, cioè la voglia di lavorare. La motivazione positiva attiva le capacità di una persona, libera il suo potenziale, la motivazione negativa inibisce la manifestazione delle capacità, impedisce il raggiungimento degli obiettivi di attività.
Il comportamento umano è determinato dal bisogno che domina in questo momento tempo.
Il processo di creazione e la natura della motivazione sono stati studiati a lungo. Uno dei primi era la gerarchia dei bisogni di Maslow. Secondo Maslow, i bisogni fisiologici sono fondamentali per l'uomo: richiedono prima la loro soddisfazione. Dopo aver soddisfatto i bisogni fisiologici, viene in primo piano il bisogno di sicurezza, quando una persona cerca di proteggersi da possibili danni fisici, nonché da avversità condizioni economiche o il comportamento minaccioso degli altri. Il bisogno successivo è il bisogno di vicinanza spirituale e di amore. Soddisfarlo richiede che una persona stabilisca la compagnia e determini il suo posto nel gruppo. Soddisfare questi bisogni fa avanzare il bisogno di rispetto e autostima. Spesso questi bisogni sono importanti per una persona, ha bisogno di sentire il proprio significato, confermato dal riconoscimento degli altri. La gerarchia dei bisogni di Maslow termina con i bisogni di una persona di realizzarsi, di tradurre in attività lo stock delle sue forze, abilità, di compiere il suo destino / 1 /.
Poiché i bisogni di un livello sono parzialmente soddisfatti, i bisogni del livello successivo diventano dominanti. È importante tenere presente che sono motivanti solo quegli incentivi che soddisfano il bisogno dominante. Ad esempio, è opinione diffusa che il fattore principale lavoro efficace il denaro è: più una persona ottiene, meglio lavora. Questa convinzione non è vera, perché se una persona è dominata, ad esempio, dal bisogno di relazioni strette o dal bisogno di autorealizzazione, allora preferirà un luogo in cui soddisfare questo bisogno rispetto al denaro.
Sulla base del classificatore dei bisogni dato, si può costruire un modello motivazionale (Tabella 2.) / 2 /.
Una persona soddisfa i suoi bisogni, che sono il fattore motivante più importante dell'attività umana, presentando i loro opportunità del mercato del lavoro.
Tabella 2 Modello motivazionale
La ricerca mostra che il lavoro creativo attivo è ora, in un modo o nell'altro, incluso nel contenuto delle attività della maggior parte della popolazione attiva, principalmente specialisti con istruzione specialistica superiore e secondaria, personale amministrativo e manageriale, lavoratori altamente qualificati, lavoratori dei servizi . Si tratta del principale distacco della forza lavoro nazionale, che copre nei paesi occidentali dal 40 al 50% degli occupati nell'economia nazionale.
Il principale incentivo per i lavoratori nel mercato del lavoro è il salario. Senza di essa, tutti gli altri fattori perdono la loro efficacia. La vita di ognuno di noi può essere rappresentata come una serie infinita di atti interrelati di azioni e ricompense: "- azione - stimolo - azione - stimolo -". Una chiara comprensione delle differenze fondamentali nel meccanismo motivazionale consente di individuare due forme fondamentalmente diverse di organizzare gli incentivi. Uno di questi può essere chiamato rinforzante, il secondo - anticipatorio.
Le tendenze di livellamento, che si manifestano sia nelle vecchie che nelle nuove forme, riducono significativamente la motivazione al lavoro dei lavoratori. Ciò è facilitato da indennità di compensazione, pagamento naturalizzato. Le differenze tra la retribuzione del personale dirigente e degli impiegati sono nettamente aumentate. Si rendeva necessario garantire il pagamento del salario, formare il prezzo del lavoro in relazione alle nuove condizioni, pagare equivalentemente l'aumento del costo del lavoro, stimolare la crescita della sua qualità. Un problema particolare è la fattibilità di collegare i guadagni di varie categorie di lavoratori con la redditività della produzione.
Nelle organizzazioni, il problema più acuto è la scelta del sistema di incentivazione per i dipendenti. Gli obiettivi del sistema di incentivi dovrebbero essere coerenti con gli obiettivi dell'organizzazione e contribuire a garantire la sua forza lavoro con le competenze necessarie e sufficienti. Ma, come sai, ogni persona è unica, ognuna ha il proprio sistema di valori, che determina un insieme unico e un rapporto di fattori motivanti. La conclusione stessa suggerisce che il sistema di incentivi per ogni persona dovrebbe essere individuale. Questo è possibile solo in piccoli team, dove il manager conosce le esigenze di ciascuno dei suoi dipendenti, ma nelle medie e grandi imprese c'è la necessità di raggruppare i lavoratori per fornire vari sistemi di incentivazione a un gruppo di lavoratori.
Oggi il sistema di gestione del personale è impensabile senza una componente così importante come la motivazione al lavoro. E ogni azienda che fa sul serio nella gestione del personale, o quanto meno nella pianificazione del proprio futuro, cerca di sviluppare un proprio sistema di incentivi per il personale.
Lo stato fornisce alcuni benefici e garanzie al dipendente, il cui rispetto consente al datore di lavoro di formare un determinato pacchetto motivazionale. Il Codice del lavoro della Federazione Russa prevede alcuni benefici e compensi per il dipendente, ma al momento non soddisfano pienamente le esigenze del dipendente, in relazione al quale il pacchetto statale è principalmente limitato alle grandi imprese e alle ex società statali.
Tuttavia, alcuni segnali di motivazione sono presenti in tutte le aziende e imprese senza eccezioni. Uno di questi, e certamente il più significativo, è il sistema salariale. Qualsiasi dipendente, assumendo per un lavoro, si aspetta dal datore di lavoro una remunerazione adeguata per i suoi sforzi e il suo lavoro. Chiunque sia l'impiegato, e qualunque sia il tipo di sforzo che compie nello svolgimento del lavoro, il suo lavoro deve essere retribuito. Pertanto, si può affermare che solo un insieme di misure, riunite in un unico sistema di incentivi al lavoro, è in grado di avere debitamente un impatto positivo sull'efficienza del lavoro, che è obiettivo principale politica del personale della società.
Proviamo a caratterizzare e valutare i metodi di motivazione, il cui utilizzo può aiutare a creare un efficace sistema di motivazione del lavoro nell'impresa.
L'efficienza del lavoro dipende principalmente dalla sua organizzazione.
Esistono diversi principi di organizzazione del lavoro:
Il lavoro dovrebbe avere un senso. Ogni dipendente deve conoscere il significato del suo lavoro, comprendere chiaramente gli obiettivi e sentire il significato della sua attuazione,
Ogni dipendente dovrebbe avere il proprio posto di lavoro che deve essere adeguatamente attrezzato,
La direzione deve creare tali condizioni di lavoro in modo che il dipendente possa svolgere nel modo più efficace le sue funzioni. I requisiti per lui non dovrebbero essere sottovalutati o sopravvalutati,
Ogni dipendente deve vedere il risultato del suo lavoro ed essere consapevole del suo contributo individuale al risultato dell'attività collettiva,
Ogni dipendente può avere la propria prospettiva su come ottimizzare il proprio tempo e processo di lavoro. Tutte le proposte di razionalizzazione devono essere considerate e adeguatamente valutate,
L'amministrazione dovrebbe ricordare periodicamente al dipendente l'importanza del suo lavoro e valutare il suo lavoro,
Ogni dipendente deve lottare per il successo. Il suo successo deve essere adeguatamente valutato,
Consapevolezza dei dipendenti. Ogni dipendente deve disporre delle necessarie informazioni sul lavoro,
Il lavoratore deve partecipare ai cambiamenti nell'organizzazione dell'orario e del luogo di lavoro.
Venendo al lavoro, un dipendente, prima di tutto, si trova di fronte al suo posto di lavoro, l'ufficio dell'azienda. Non è necessario dimostrare la superiorità di un ufficio moderno su un seminterrato non attrezzato. E fattori come la comodità dell'ubicazione e il tempo impiegato dalla strada possono essere omessi in questo caso, dal momento che non è sempre consigliabile localizzare un ufficio o una produzione nel centro della città e sulle vie di trasporto trafficate. Naturalmente, fornendo tali condizioni di lavoro, la direzione aziendale ha il diritto di aspettarsi la corrispondente produzione dai dipendenti.
Un blocco abbastanza importante del sistema di motivazione è strettamente intrecciato con il concetto di cultura aziendale: il sistema di valori e norme generalmente accettato dell'azienda, l'immagine formata dell'azienda agli occhi dei dipendenti e del pubblico / 3 /.
Quando si organizza un sistema di motivazione in un'impresa, è necessario rispettare le seguenti regole:
1. Non dovresti mai cedere alla prima tentazione di seguire il semplice percorso della motivazione: provare a "comprare" l'attività del dipendente con qualsiasi vantaggio. Hai solo bisogno di spiegare l'importanza del lavoro e il suo posto nell'attività complessiva e, nel caso di un adempimento veramente creativo del compito del dipendente, al termine del lavoro, incoraggiarlo.
Uno stipendio decente non motiva, ma impedisce solo a una persona di cercare un nuovo lavoro.
2. Effettuare regolarmente un inventario dei sistemi di incentivazione esistenti per la loro obsolescenza. Gli stimoli applicati uniformemente diventano abituali, attesi (spostano nella classe degli avanzati) e cessano di agire come motivatori dell'attività corrente, restringono la sfera degli interessi dei subordinati. Forse sono in grado di mantenere una persona in una determinata impresa, ma perdono il loro atteggiamento nei confronti della motivazione dell'attività lavorativa in un particolare luogo di lavoro.
3. In una situazione in cui sono realmente necessari incentivi chiari e lungimiranti, quando si elaborano normative, non illudetevi - prestate maggiore attenzione a prevedere e prevenire possibili abusi da parte dei lavoratori stimolati, volti ad ottenere incentivi nel modo più facile e semplice modo, bypassando regole stabilite... Anche all'estero, la soluzione di questo problema rappresenta fino all'80% del tempo dedicato allo sviluppo di sistemi di pagamento e bonus per il lavoro. Con la natura creativa e attraente del nostro personale, questa cifra può essere ancora più alta.
Circa il 50% delle persone cambia posto di lavoro, avendo perso interesse per la motivazione non materiale. Tra i top manager ce ne sono il 15-40% / 6/.
Gli psicologi distinguono diverse fasi principali della perdita di motivazione e determinano i segni tipici per ciascuna di esse:
Fase 1: sorpresa. In questa fase, il dipendente sperimenta incapacità, vigilanza e confusione. Pone la domanda: chi è la colpa di ciò che sta accadendo: se stesso, la direzione diretta o un sistema di gestione? Un dipendente rimane al lavoro per molto tempo, sebbene l'intero volume di casi sia stato completato, questa potrebbe essere una manifestazione della sua confusione.
Fase 3: sabotaggio inconscio. Un dipendente che è diventato fermamente convinto che la causa del fallimento sia nella leadership, c'è una speranza inconscia che il capo commetta presto di nuovo un errore. Si aspetta che, dopo un altro grave errore, le autorità siano interessate alla sua opinione. Questo si esprime nel nascondersi intenzionalmente o meno dalla testa informazioni di servizio, nell'evitare incontri con lui.
Fase 4: Nessuna speranza. Il dipendente perde la speranza per un cambiamento della situazione. È deluso sia dalla direzione che dal suo lavoro in questa azienda e l'efficacia delle sue attività diminuisce. Il malcontento assume una forma verbale. In questa fase, quasi tutti gli specialisti iniziano a cercare attivamente un altro lavoro.
Fase 5: sciopero. Questa fase è l'alienazione del dipendente dalla direzione e dall'azienda nel suo insieme. Ne consegue un evidente conflitto. I sintomi di questa condizione sono l'ignoranza delle misure pianificate e l'esecuzione tacita di qualsiasi ordine dall'alto. L'indifferenza sul volto del dipendente è un indicatore che la persona ha raggiunto la fase in cui non è più possibile ripristinare la fiducia nella direzione.
Fase 6: Lavori forzati volontari. Un dipendente che, per qualche motivo, non ha lasciato l'azienda, diventa apatico e depresso. Odia il lavoro e sembra letargico, persino assonnato. Quando questo stato si diffonde, la squadra inizia a parlare di vacanze, di acquisti, di cose estranee.
I dipendenti dell'azienda dovrebbero sentirsi sicuri in Domani, che è formato dalla stabilità dell'impresa, dalla cura del personale, da un livello salariale sufficiente e dalla regolarità della sua ricezione, da un sistema di prestazioni sociali.
Il complesso delle prestazioni sociali (pacchetto sociale) svolge un ruolo piuttosto importante nel sistema di motivazione materiale al lavoro. I benefici più popolari sono la ristorazione per i dipendenti e il viaggio per andare al lavoro. Possiamo dire che questi benefici sono sempre più diffusi nelle aziende e sono diventati attributi quasi standard. Uno specialista, che lavora in un'azienda con ulteriori benefici sociali, di regola, si sente inconsciamente curato dalla direzione e assume un atteggiamento più responsabile nei confronti dei risultati del suo lavoro. Il pacchetto sociale include benefici che non sono specificati nel Codice del lavoro.
Una forma come una "banca delle vacanze" è piuttosto progressiva e interessante. Questo modulo accumula giorni di ferie pianificate, ore di straordinario, permessi, ecc. La banca delle ferie consente al dipendente di pianificare le proprie ferie e sfruttare al meglio il fine settimana, ovviamente coordinandosi con la direzione.
Una condizione importante per aumentare l'efficacia degli incentivi al lavoro sono le prospettive di carriera chiaramente visibili per un dipendente. Nelle aziende che valorizzano il proprio personale, esiste una pianificazione della carriera per i dipendenti. I cambiamenti nello status di un dipendente non devono essere significativi nella gerarchia ufficiale dell'azienda; può essere un aumento di status (rank) all'interno di una posizione, che di per sé è un riconoscimento dei meriti del dipendente e non comporta un aumento notevole negli stipendi. La rotazione del personale non deve essere verticale; anche la rotazione orizzontale del personale è abbastanza efficace.
La consapevolezza dell'importanza del proprio lavoro non è l'ultimo posto nel sistema generale di motivazione al lavoro. Fornendo a un dipendente un lavoro più significativo, è necessario valutare positivamente il suo lavoro. È comune anche la possibilità di spostare un dipendente con una formazione preliminare.
Un regime di orario flessibile per il lavoro da casa (telelavoro) ha una grande forza motivante e, allo stesso tempo, non richiede grandi investimenti finanziari da parte dell'organizzazione. Lo fa trovando un equilibrio tra lavoro e vita personale per il dipendente. Il telelavoro comporta la possibilità di lavorare a casa, nei trasporti al momento degli spostamenti, in diverse istituzioni pubbliche, e non in un luogo specifico, che spesso è un ufficio. Il lavoro diventa un compito da risolvere, non un luogo in cui venire.
L'orario di lavoro flessibile è una forma di organizzazione dell'orario di lavoro in cui, entro certi limiti, è consentita l'autoregolamentazione della giornata lavorativa complessiva, della settimana lavorativa, dell'anno di lavoro per singoli lavoratori o collettivi, con il rispetto obbligatorio della norma generale sull'orario di lavoro. La legge fa riferimento all'orario di lavoro flessibile: anno di lavoro flessibile, compresso settimana lavorativa, orario di lavoro flessibile.
L'opportunità di trascorrere più tempo nel solito contesto sociale, avere libertà di movimento, di localizzazione, nel determinare il ritmo del lavoro, che è garantito dal lavoro a domicilio e dalla flessibilità dell'orario di lavoro, spesso conta più di uno stipendio alto o di una posizione di prestigio.
Legalmente, la possibilità di utilizzare l'orario di lavoro flessibile è regolata dal corrispondente articolo del Codice del lavoro della Federazione Russa, che si basa sulla contabilità riepilogativa dell'orario di lavoro (vedi articolo 104 del Codice del lavoro della Federazione Russa).
La componente principale dell'orario di lavoro flessibile è l'orario di lavoro flessibile. Può essere installato sia durante l'assunzione che durante il processo attività lavorativa al fine di ottimizzarlo, come in un certo periodo, e senza specificare un periodo. Qui è consentita la completa libertà delle parti del contratto: il datore di lavoro e il lavoratore. L'istituzione di orari di lavoro flessibili per un dipendente già in servizio, di norma, è formalizzata da un'ordinanza del datore di lavoro.
Come fattore di motivazione, l'orario di lavoro flessibile e il lavoro a domicilio sono attraenti per il dipendente come segue:
1) l'equilibrio ottimale tra famiglia e lavoro, riducendo il costo del pagamento dei servizi delle persone e delle istituzioni che si prendono cura dei familiari (figli, genitori anziani) e la possibilità di trascorrere più tempo con la famiglia.
2) la possibilità di ottenere un'istruzione, guadagni aggiuntivi la partecipazione a vita pubblica eccetera.
3) prendere contatti con organizzazioni terze che hanno un orario di lavoro strettamente regolamentato,
4) aumentare la produttività del lavoro stesso, svolto in un ambiente familiare (domestico),
5) ridurre i tempi e i costi di trasporto, escludendo gli ingorghi e gli stress ad essi associati,
6) rispetto dei ritmi biologici individuali, dei tempi di lavoro e di riposo, mancanza della necessità di svegliarsi presto e lavorare fino a tarda notte.
Formando un sistema chiaro e comprensibile di motivazione al lavoro, il capo dell'azienda o il servizio del personale deve adottare le seguenti misure:
Condurre ricerche e analisi del mercato del lavoro nel segmento di mercato di interesse,
Determinare l'elenco necessario e possibile delle prestazioni sociali, che possono essere consolidate in un unico sistema e dovrebbero influenzare positivamente il quadro generale dello stato della produttività del lavoro in azienda. Inoltre, questo sistema dovrebbe essere sufficientemente trasparente e comprensibile per il dipendente dell'azienda,
Se necessario, classificare i benefici forniti in base al sistema gerarchico dell'impresa. Più alto è lo stato, più vantaggi significativi può essere fornito,
Il complesso delle prestazioni sociali può essere selettivo non solo per posizione, ma anche per tipo di attività. Ad esempio, il reparto vendite potrebbe avere un pacchetto sociale leggermente diverso rispetto al reparto amministrativo. Questo è dovuto diversi livelli compiti da risolvere,
Determinare le fonti di finanziamento per i programmi sociali, poiché il sistema dovrebbe funzionare in modo abbastanza chiaro ed essere regolare.
Parlando del sistema motivazionale nel suo insieme come sistema di incentivi al lavoro, non si può non notare che oltre a metodi positivi per aumentare l'efficienza del lavoro, ci sono anche negativo, di solito sono rappresentati da vari tipi di punizioni, multe. Di norma, l'uso di un tale approccio è giustificato solo in combinazione con metodi positivi, questo è il cosiddetto sistema di premi e punizioni, "carote e bastoncini".
Il più diffuso è l'uso di multe in relazione a un dipendente che ha ricevuto un commento dalla direzione sull'organizzazione del lavoro o ha commesso una violazione della disciplina del lavoro. Questa forma di incentivi al lavoro ha trovato un'ampia risposta nelle file dei datori di lavoro. La logica di prendere decisioni sull'introduzione di un sistema di multe è abbastanza semplice: se il più alto incentivo per il lavoro è il livello della retribuzione, allora il punto più vulnerabile del dipendente sono i modi per abbassarlo, ad es. multe.
Molto spesso, vengono inflitte multe per violazione della giornata lavorativa (ritardo al lavoro, assenteismo, ecc.), Svolgimento negligente dei propri doveri ufficiali, ecc. In molte aziende, dove è impossibile o difficile controllare visivamente l'arrivo dei dipendenti sul lavoro a causa del gran numero di personale, questo compito è affidato alla tecnica. Il sistema di controllo informatizzato è molto diffuso. Quindi la direzione riceve prontamente informazioni sull'arrivo di uno specialista al lavoro e può ragionevolmente imporre una sanzione. Questo sistema svolge un ruolo positivo anche per il dipendente, in quanto dà immagine reale la durata della giornata lavorativa e consente di controllare completamente il trattamento e pagarlo adeguatamente.
L'elenco dei reati per i quali possono essere inflitte ammende è molto ampio e talvolta raggiunge il ridicolo. Ad esempio, in un'azienda c'è una multa per aver ignorato gli eventi aziendali (quindi, la direzione, ovviamente, unisce la squadra e forma una cultura aziendale). Va notato che per la maggior parte, le ammende sono inflitte in modo ragionevole e assolvono al compito loro assegnato.
Una condizione importante per l'efficace funzionamento del sistema di motivazione secondo il principio "carota e bastone" è la trasparenza del meccanismo del suo funzionamento. Ogni sanzione, morale o materiale, deve essere giustificata e comprensibile al lavoratore stesso. È inaccettabile che vengano inflitte ammende per capriccio della direzione, senza un sistema chiaro e coerente.
Molto più efficace è anche il sistema delle maggiorazioni per il lavoro senza lamentele (contro il sistema delle multe). In questo caso, il dipendente riceve un determinato stipendio base. Sulla base dei risultati di un certo periodo, sulla base di un'analisi dell'esercizio delle funzioni ufficiali (come nel sistema delle ammende), vengono addebitati pagamenti aggiuntivi, ad esempio, per l'assenza di commenti e sanzioni, in ritardo al lavoro.
Quindi, oggi la motivazione del personale nelle aziende è di grande importanza nell'organizzazione. Il sistema di gestione del personale è impensabile senza una componente così importante come la motivazione al lavoro. Il coordinamento degli obiettivi dell'impresa e del dipendente specifico avviene gradualmente nel processo motivazionale, in cui il dipendente analizza la situazione, i mezzi per ottenere il risultato e il risultato stesso. Motivi e incentivi inducono una persona ad agire. Il processo di motivazione del personale è stato studiato a lungo. Una delle prime teorie per spiegare la natura della motivazione è stata la gerarchia dei bisogni di Maslow.
Attualmente, ci sono molte teorie sulla motivazione. scienza moderna divide la motivazione del personale in esterna e interna. La motivazione estrinseca e intrinseca ha un grande impatto sulle prestazioni del dipendente. La motivazione interna è considerata la più efficace, ma senza un sistema esterno di motivazione (stimolazione), interno per la maggior parte perde il suo significato. Gli obiettivi del sistema di incentivazione dovrebbero essere coerenti con gli obiettivi dell'organizzazione e contribuire alla fornitura di una forza lavoro con le competenze necessarie e sufficienti. Nelle organizzazioni, il problema più acuto è la scelta del sistema di incentivazione per i dipendenti. Ogni azienda che fa sul serio nella gestione del personale, o quanto meno nella pianificazione del proprio futuro, cerca di sviluppare un proprio sistema di incentivazione del personale.
Guidato dalle regole di base per la formazione della motivazione, i principi dell'organizzazione del lavoro per il servizio del personale, è possibile formare un sistema chiaro e intelligibile di motivazione del lavoro. Prendendo le misure necessarie, il capo dell'azienda può creare una motivazione positiva tra i dipendenti, che in definitiva svolge un ruolo più efficace nel sistema complessivo di incentivi per l'impresa. Prima o poi, ogni azienda dovrà affrontare i problemi di stimolare il lavoro, attrarre e trattenere personale qualificato. Nel risolverli, un sistema di motivazione competente e chiaro gioca lontano dall'ultimo, se non il principale, ruolo.
Sulla base della comprensione dei motivi e degli incentivi discussi nel capitolo 1, nonché dei corrispondenti sistemi di motivazione, in pratica, esistono diverse relazioni tra loro, che a volte determinano le regole non dette della gestione aziendale.
In questo lavoro abbiamo misurato e analizzato la motivazione dei dipendenti dell'Open società per azioni Impianto di costruzione di macchine Byvalovskiy.
Questa impresa è membro dell'associazione imprese industriali"Impianto di costruzione di macchine Byvalovsky", essendo societa 'di gestione... L'Associazione BMZ è l'unica azienda di costruzione di gru nel nord-ovest che fornisce i suoi prodotti a tutte le regioni della Federazione Russa e ai paesi della CSI. Il numero di dipendenti della società OJSC "BMZ" al momento è di 80 persone. Tutti loro appartengono alla categoria degli ingegneri e dei tecnici. L'impresa è stata fondata durante il periodo della perestrojka sulla base dello stabilimento di Remselmash e, come tutte le imprese di costruzione di macchine del periodo sovietico, è stata a lungo in uno stato di crisi. Le tendenze moderne nella gestione del personale sono apparse piuttosto tardi. Attualmente, il problema della motivazione del personale è acuto, poiché ci sono pochi specialisti altamente qualificati che lavorano in questo settore sul mercato del lavoro. V condizioni di mercato sono richiesti professionisti nella costruzione di gru e, per la loro conservazione e l'elevata produttività del loro lavoro, è necessario creare un sistema efficiente di motivazione del personale nell'impresa.
Per il buon funzionamento del sistema di motivazione (e durante il suo miglioramento), è necessario non perdere di vista le seguenti caratteristiche:
Più il sistema di incentivazione corrisponde alla motivazione del dipendente, del gruppo, della squadra, più forte è il suo effetto e maggiore è l'efficienza degli incentivi, e meno il sistema di incentivazione corrisponde alla motivazione del dipendente, più debole è il suo effetto e minore è l'efficienza .
Il problema principale Datore di lavoro russo sta nel fatto che l'individuazione di questo rapporto si è basata e continua ad essere basata sul sentimento interiore del manager della motivazione del suo personale. Questa sensazione si basa sui seguenti elementi:
o Sulla visione dell'atteggiamento del dipendente nei confronti del lavoro, l'esecuzione dei suoi compiti e funzioni,
o Sulla valutazione dei risultati quantitativi e qualitativi del lavoro,
o Sulla percezione di diverse dichiarazioni dei dipendenti in merito al sistema incentivante esistente, e soprattutto alle retribuzioni.
Nessuno o quasi ha pensato e non vuole pensare che anche il personale possa avere una propria opinione, che possa avere anche proprie motivazioni e interessi, che possa anche valutare a suo modo il sistema incentivante a lui rivolto, ecc. Al momento in azienda è necessario passare dal sentire l'ambiente motivazionale alla sua misurazione e studio sistematici, e quindi -
La base della motivazione non sono i sentimenti personali del datore di lavoro, ma la fonte primaria.
Per un quadro oggettivo e ottenere le informazioni necessarie, prima di tutto, è necessario istituire un sistema per la raccolta e l'elaborazione dei dati sul cambiamento del livello di motivazione direttamente da dipendenti, gruppi, collettivi.
La cosa principale in questa materia era l'approccio individuale e l'atteggiamento personale nei confronti del dipendente. Ogni persona è individuale e valuta determinati stimoli in modo diverso. Ognuno ha le sue motivazioni. Da qui
Per trovare un contatto, è necessario costruire una motivazione individuale per ogni dipendente
Misurare il livello di motivazione e determinare l'equilibrio motivazionale ha permesso di passare dai sentimenti ai numeri reali. Sulla base di tali misurazioni, è possibile una formazione sistematica di statistiche motivazionali del personale e il suo studio. Sopra questa fase ed è stato condotto un sondaggio per valutare la soddisfazione sul lavoro.
Ai dipendenti è stato offerto un questionario (vedi Allegato 3). Il compito principale del sondaggio era la determinazione digitale del livello individuale di motivazione e equilibrio motivazionale di una determinata persona, tenendo conto di una serie di fattori:
Condizioni di lavoro,
organizzazioni sindacali,
Interesse per il contenuto del lavoro svolto,
Il clima psicologico della squadra,
Salari,
Lo stile del senior management,
Il livello di professionalità dei gestori,
Opportunità di autorealizzazione,
Prospettive per l'esistenza dell'impresa.
Dopo aver raccolto le informazioni, è stato calcolato il livello di motivazione del gruppo come media aritmetica della somma dei livelli di motivazione individuali dei dipendenti che compongono il gruppo:
Quando si misura il livello di motivazione, è necessario utilizzare rigorosamente una tecnica. Ciò consentirà di formare successivamente statistiche motivazionali e ottenere risultati comparabili nel tempo, che consentiranno di trarre conclusioni sulla dinamica dei cambiamenti nel livello di motivazione e sull'efficacia di determinati metodi di stimolazione.
Accade spesso che i dipendenti si isolino e non forniscano informazioni oggettive. Pertanto, il punto più importante è superare la barriera psicologica.
Per eliminare la distorsione, quando l'immagine viene disegnata secondo il principio "Cosa vuoi?" è meglio affidare il lavoro a una parte non interessata, alla quale sarà più facile aprirsi per il dipendente.
La frequenza di misurazione ottimale è una volta al trimestre.
Ciò consentirà di disaggregare le stime su base trimestrale e di monitorare l'efficacia delle modalità di incentivazione in relazione all'attuazione degli obiettivi trimestrali.
Presso JSC “BMZ” è stato effettuato uno studio sul livello di motivazione.
Lo scopo dello studio era misurare e valutare il livello di motivazione dell'impresa, ottenere dati dai dipendenti sui principali componenti desiderati del futuro pacchetto sociale: migliorare e formare il sistema di motivazione dell'impresa, migliorare l'incentivo aziendale sistema su questa base.
I principali metodi utilizzati: interrogatorio e metodi matematici nell'elaborazione dei risultati.
Lo studio è stato condotto in due fasi. Il primo includeva la misurazione e la valutazione del livello di motivazione dei dipendenti, il secondo - ottenere i componenti più desiderabili del pacchetto sociale.
60 persone hanno preso parte al sondaggio (75% di il totale personale).
Presso l'impianto di costruzione di macchine JSC Byvalovsky esisteva un sistema tradizionale di incentivi per le imprese russe (vedi Appendice 2). Ai dipendenti è stato assegnato un bonus mensile fino al 65%. Le condizioni per il calcolo del premio sono state negoziate: l'adempimento incondizionato degli indicatori. Ma in realtà, il bonus serviva come aggiunta meccanica allo stipendio del dipendente e motivato solo se la parte del bonus veniva privata. Era necessario scoprire quanto fossero soddisfatti i dipendenti della situazione. Analisi del livello di motivazione da nove fattori motivazionali. La valutazione del livello di motivazione è stata effettuata su una scala a 9 punti, dove 1 è il voto più basso e 9 è il voto più alto (vedi tabella 2). Misurare il livello di motivazione in azienda ci permette di parlare di una soddisfazione dei dipendenti molto bassa nei confronti del sistema di motivazione, se traduciamo i dati in percentuali, questa sarà di circa il 33%.
Tabella 2: Valutazione dell'analisi del livello di motivazione presso OJSC "BMZ" per il 1 ° trimestre del 2008.
| Analisi del livello di motivazione | |||
| Fattore motivazione | Grado | ||
| 1 | Interesse per il contenuto del lavoro svolto | 7,5 | |
| 2 | L'opportunità di autorealizzazione | 6,8 | |
| 3 | Clima psicologico nel team | 6,4 | |
| 4 | Condizioni di lavoro | 6,0 | |
| 5 | Organizzazione del lavoro | 6,0 | |
| 6 | Prospettive per l'esistenza dell'impresa | 5,3 | |
| 7 | Stile dirigenziale senior | 5,2 | |
| 8 | Il livello di professionalità dei manager | 5,2 | |
| 9 | Stipendio | 5,0 | |
| Valutazione dell'intero sistema incentivante | 5,0 | ||
L'indagine in azienda è stata effettuata a metà del secondo trimestre 2008 (per la modulistica del questionario si veda l'Allegato 3). I risultati sono stati i seguenti (vedi tabella 3) Possiamo dire che i dipendenti dell'azienda sono generalmente soddisfatti del loro posto di lavoro. Lo studio è stato condotto in occasione della modifica del sistema premiante dei dipendenti ed è stata organizzata una serie di incontri degli amministratori con i dipendenti. Il loro compito principale è stabilire un contatto tra dipendenti e dirigenti, per iniziare lo sviluppo di un tale progetto per un sistema di bonus che aumenterebbe l'efficienza del personale. Pertanto, la maggior parte delle risposte affermative riguardava domande sugli obiettivi dell'azienda.
Questa impresa ha organizzato un sistema di formazione del personale, ma i finanziamenti insufficienti non consentono la formazione e l'aggiornamento delle qualifiche di tutti i dipendenti che ne hanno bisogno. Pertanto, il 95% vorrebbe ricevere un'istruzione aggiuntiva. Ci sono molti giovani e persone di mezza età nella squadra, tanti vogliono imparare.
Molti dipendenti lavorano in azienda da diversi anni, quindi, formano il numero di voti che indica la fornitura di una certa indipendenza, un'ottima conoscenza dei propri doveri, l'instaurazione di rapporti di fiducia nel team.
Tabella 3: Risultati dell'indagine sulla soddisfazione delle condizioni di lavoro (in ordine decrescente):
| Questionario | Le persone | % |
| I Miglioramento delle condizioni di lavoro | ||
| Conosco lo scopo della nostra azienda | 60 | 100 |
| 59 | 98 | |
| 59 | 98 | |
| 59 | 98 | |
| 58 | 96 | |
| 56 | 93 | |
| 51 | 85 | |
| 48 | 80 | |
| 47 | 78 | |
| 45 | 75 | |
| 43 | 72 | |
| 42 | 70 | |
| 42 | 70 | |
| 31 | 52 | |
| 30 | 50 | |
| 30 | 50 | |
| 17 | 28 | |
| 15 | 25 | |
| 12 | 20 | |
| 10 | 17 | |
| La mia iniziativa è incoraggiata | 8 | 13 |
| 4 | 7 | |
| 3 | 5 | |
| 0 | 0 | |
Per la formazione di una motivazione efficace, è stato pianificato di formare un sistema di benefici aggiuntivi. Doveva formare un pacchetto sociale con determinati vantaggi. Al momento, l'impresa soddisfa tutti i requisiti del Codice del lavoro della Federazione Russa, ma questo non è sufficiente per motivare i dipendenti.
L'indagine ha fornito i seguenti risultati (disposti in ordine decrescente) (cfr. tabella 4):
Tabella 4: Valutazione della significatività dei benefici aggiuntivi per i dipendenti quando sono inclusi nel pacchetto sociale
| Vantaggi marginali | Valutazione (mercoledì) |
| Stipendio decente (adeguato) | 9,5 |
| Pagare gli straordinari | 9,5 |
| Tutto ciò che è richiesto dalla legge | 9,5 |
| 7 | |
| Pagamento per danni | 7 |
| Possibilità di ottenere un prestito | 6,8 |
| trattamento Spa | 6,5 |
| Abbonamento in palestra | 6,0 |
| 5,8 | |
| Buoni sconto | 5,0 |
| 5,2 | |
| Pranzi gratis | 4,8 |
| Premi | 4,5 |
| Formazione scolastica | 4,5 |
| Pagamento tramite cellulare | 4,3 |
| Biglietti per il concerto | 2,5 |
| Abbonamento al night club | 2,5 |
| Iniziativa incoraggiante | 2,0 |
| 2,0 | |
| Altro (specificare): |
A Vologda ci sono ancora frequenti violazioni della legislazione sul lavoro della Federazione Russa in relazione al dipendente. Il Codice del lavoro lascia solo una piccola parte dei mezzi per motivare il personale, ma questa parte è obbligatoria per il rispetto. Pertanto, quasi tutti hanno notato le norme del Codice del lavoro della Federazione Russa. Tra le priorità c'erano l'assistenza sanitaria e il pagamento dei danni. Ma per i dipendenti dell'apparato di gestione, è impossibile pagare i danni (radiazioni elettromagnetiche dal lavoro su un PC) senza la certificazione dei luoghi di lavoro. Le interruzioni tecniche sono spesso difficili per alcuni reparti. Uguali voti sono stati dati a "ottenere prestiti" e "cure termali". La quota di giovani nel numero di dipendenti di OJSC "BMZ" è in crescita. Molti vorrebbero ricevere una grossa somma per comprare le loro case. I lavoratori in età più matura e i lavoratori in età prescolare e primaria vorrebbero ricevere un servizio più familiare: il pagamento di tutto o parte di un buono ad un sanatorio. Il terzo più importante per i dipendenti di OJSC "BMZ" è un abbonamento alla palestra. Attualmente, molti datori di lavoro a Vologda motivano i propri dipendenti in questo modo. Pertanto, per una parte del team (principalmente giovani), la fornitura di un abbonamento a una palestra sembra essere più realistica per l'implementazione presso OJSC "BMZ" come servizio. I meno apprezzati erano la fornitura di biglietti per concerti, abbonamenti a locali notturni, incoraggiamento all'iniziativa, formazione linguistica gratuita. Tutti questi vantaggi sono stati scelti da giovani specialisti. Sarebbe più efficiente includere queste proposte presso OJSC "BMZ" non in un pacchetto sociale, ma fornirle come regali per i risultati individuali di una divisione o di singoli dipendenti.
Quando si valuta e si analizza il sistema di motivazione in azienda, è importante capire come questo o quel livello di motivazione è correlato al sistema di incentivazione utilizzato, come il dipendente (individualmente) valuta gli specifici metodi di incentivazione utilizzati in azienda. Senza identificare la connessione tra il livello di motivazione e il sistema di incentivazione, non è possibile sviluppare completamente il sistema di motivazione, poiché è quasi impossibile influenzare la motivazione (è difficile cambiare qualcosa nella testa di una persona), mentre c'è un opportunità di cambiare il sistema incentivante, avvicinandolo il più possibile alla motivazione. Al momento della realizzazione dello studio, era in via di definizione la bozza di un nuovo sistema di premi per i dipendenti. È stato progettato per sviluppare un più flessibile e sensibile risultati reali sistema di incentivazione dei dipendenti. È ancora difficile parlare dell'efficacia di questo sistema: è necessario dopo un certo periodo di tempo condurre un sondaggio / questionario e quindi determinare la connessione tra il nuovo sistema di incentivi e il sistema di motivazione. Che la scadenza per questo lavoro non si adattava.
Nel formulare proposte per migliorare i sistemi di motivazione e incentivi per il personale, sono stati utilizzati i desideri dei dipendenti. Sono state avanzate proposte per migliorare i metodi di incentivi materiali:
Introduzione di un congedo aggiuntivo per stage in azienda (15 persone),
Bonus annuale aggiuntivo a fine anno (57 persone);
per migliorare il pacchetto sociale:
Evidenziazione una certa quantità per l'acquisto di un prezioso regalo/aiuto materiale (a scelta del dipendente) per un compleanno (anniversario) (55 persone),
Compenso per l'utilizzo di un'auto personale a fini di lavoro (evidenziato nella colonna “altro” durante la rilevazione del questionario) (3 persone);
Disponibilità e chiarezza per ciascun dipendente delle modalità del pacchetto sociale;
per migliorare i metodi di incentivi morali:
Presentazione di un certificato d'onore e di un regalo (2 persone)
Durante il colloquio, oltre ai suggerimenti dei dipendenti per migliorare il sistema di motivazione, sono stati individuati anche i "contro".
Per ogni persona, è molto più importante non rafforzare i vantaggi, ma neutralizzare o addirittura eliminare gli svantaggi.
Questa divisione del sistema motivazionale in motivi (ciò che spinge) e anti-motivi (ciò che respinge) è molto importante, poiché il significato di migliorare il sistema di incentivi è "migliorare dagli anti-motivi". Durante la conversazione con i dipendenti di OJSC "BMZ" è emerso che la maggior parte dei principali svantaggi sono il livello dei salari (per alcune posizioni al di sotto della media di mercato), nonché la disunione del personale dell'azienda. In generale, al momento dello studio, l'azienda stava ridimensionando, ai dipendenti era stato promesso un aumento dei salari e maggiori requisiti per il lavoro. Per molti, questo ha anche rappresentato un disincentivo.
In questa situazione, è diventato importante non portare la situazione al "punto di ebollizione" quando il contrario è impossibile. Pertanto, è necessario sottolineare l'urgenza del problema del miglioramento del sistema di motivazione nell'impresa. La situazione attuale può essere calcolata come risultato di misurazioni regolari del livello di motivazione e in modo proattivo di adottare determinate misure per correggerlo.
Prima di tutto, l'impresa OJSC "BMZ" non misura il livello di motivazione individuale positiva dei dipendenti, non analizza le dinamiche della motivazione dei singoli dipendenti. Pertanto, il compito principale per migliorare e sviluppare la motivazione è la scelta dei metodi per misurare il livello di motivazione e l'organizzazione della ricerca periodica.
Sulla base dei risultati dello studio, la proposta generale è quella di rendere estremamente personalizzato il pacchetto sociale e gli incentivi morali. Per fare ciò, è possibile creare una scheda "Livello di motivazione" per ciascun dipendente, in cui verranno registrate tutte le modalità del pacchetto sociale e degli incentivi morali a lui applicati, nonché verranno delineate nuove modalità. Il mantenimento e la registrazione di tali informazioni consentirà di disporre e utilizzare statistiche sintetiche sul pacchetto sociale e sugli incentivi morali nell'ambito delle divisioni e per l'impresa nel suo insieme.
Per la formazione di un efficace sistema di motivazione per i dipendenti dell'impresa, è necessario, prima di tutto, eliminare il principale disincentivo: i salari bassi. Con salari bassi, tutti gli altri sviluppi perdono la loro efficacia e importanza per il dipendente.
È stato inoltre proposto di ridistribuire le funzioni per lo sviluppo di un sistema di incentivazione del lavoro, di trasferire lo sviluppo di tale sistema al servizio di gestione del personale (eliminando la disunione dei sistemi di motivazione e incentivazione).
Sulla base delle informazioni ricevute, è possibile formare un pacchetto sociale dell'impresa. Si propone di renderlo generalmente disponibile per tutte le categorie di lavoratori seguenti metodi incentivi materiali:
Servizio medico,
Trattamento Spa,
Abbonamento in palestra,
Transizione a nuova formula stipendi (stipendio garantito + primia per risultati di lavoro individuali e/o di gruppo + bonus annuale in base ai risultati del lavoro di una divisione/azienda/),
migliorare i metodi di incentivi non materiali:
Costruire la carriera di un dipendente,
Concessione di giorni di ferie aggiuntivi per esperienza lavorativa in azienda,
Assegnazione della somma di denaro per l'acquisto di un regalo per un compleanno (anniversario).
Per le modalità di motivazione dei top manager:
La possibilità di ottenere un prestito (l'azienda pratica una ricerca di specialisti per tali posti vacanti in Russia, nei paesi della CSI, quindi questo metodo dovrebbe motivare principalmente i non residenti),
Partecipazione agli utili,
Prestazioni sociali flessibili (a scelta del dipendente entro un certo importo),
Orario di lavoro flessibile (motivazione con tempo libero)
È necessario svolgere lavori per aumentare la disponibilità di metodi di pacchetto sociale per tutti i dipendenti dell'impresa, che possono anche aumentare la loro efficacia.
In generale, l'efficacia del sistema di motivazione può migliorare l'informazione dei dipendenti sugli eventi che si svolgono in azienda.
Sulla base dei risultati dello studio, si può giudicare la bassa coesione del collettivo di imprese nel suo insieme. I desideri dei dipendenti si sono ridotti all'organizzazione di vari eventi, comprese tutte le divisioni dell'azienda (in precedenza, non era stata organizzata nemmeno una celebrazione congiunta di date significative per l'azienda, ad esempio l'anniversario dello stabilimento). Ciò consentirà di ridurre l'effetto dell'antimotivo "disunità del collettivo d'impresa"
Pertanto, utilizzando l'esempio di JSC Byvalovskiy Machine-Building Plant, è stato possibile dimostrare che attualmente l'identificazione della motivazione dei dipendenti non dovrebbe essere basata sul senso interiore del datore di lavoro della motivazione del suo personale. E quando si costruisce un sistema di motivazione, oltre che per il suo buon funzionamento e miglioramento, è necessario aderire alle caratteristiche. Prima di tutto, si tratta di ottenere le informazioni necessarie dai dipendenti stessi e di elaborare questi dati, sistematicità nel misurare il livello di motivazione e desideri dei dipendenti In questo lavoro, la misurazione e l'analisi della motivazione dei dipendenti della società aperta società "Byvalovskiy Machine-Building Plant" è stata effettuata.
Lo studio ha confermato la bassa soddisfazione dei dipendenti per il sistema di motivazione, se traduciamo i dati in percentuali, questa sarà di circa il 33%. Questo prova l'affermazione che alto livello lo stipendio non garantisce la soddisfazione e la motivazione del dipendente dell'azienda. E nel tempo presente, si dovrebbe continuare a lavorare per formare un sistema di motivazione completo, comprensibile a tutti e costantemente funzionante in questa impresa.
I risultati dello studio sono stati dati sul livello di motivazione dei dipendenti e proposte per migliorare il sistema di motivazione per i dipendenti di OJSC "BMZ". Si ritiene che la creazione di un sistema di benefici aggiuntivi, il cosiddetto pacchetto sociale, che opera insieme al sistema premiante in azienda, contribuirà all'aumento della motivazione del personale. Il pacchetto sociale includerà due categorie di benefici: benefici che si applicano a tutti i dipendenti dell'impresa e benefici per i top manager (che incidono realmente sul profitto dell'azienda).
Sulla base dei risultati del lavoro, possiamo dire che il sistema di gestione del personale è impensabile senza una componente così importante come la motivazione al lavoro. Al momento, dovremmo parlare delle sue due componenti: motivazione esterna e interna, agendo, come accennato in precedenza, in modo efficace e inefficace l'una senza l'altra.
La moderna gestione del personale non può essere immaginata senza un sistema di motivazione dei dipendenti ben organizzato ed efficace. L'organizzazione della motivazione nell'impresa è uno dei compiti più importanti del servizio di gestione del personale. Il sistema di motivazione nell'organizzazione deve essere formato in modo tale da fornire ai suoi membri la più ampia e flessibile scelta di mezzi motivanti.
L'esperienza delle imprese nazionali ed estere nella valutazione della motivazione e nell'applicazione di vari metodi di incentivazione dimostra che il sistema di motivazione non consiste solo nell'aumento del livello dei salari dei dipendenti e richiede un approccio individuale alla formazione della motivazione del personale dell'azienda.
Attualmente, ci sono molti dati pratici ottenuti sullo studio e la formazione del sistema di motivazione. Vengono evidenziati i principi, le regole e le fasi principali per creare un sistema di motivazione armonioso, economico ed efficace. L'intero sistema è convenzionalmente suddiviso in blocchi. Il più comune di questi è un pacchetto social contenente sistema aggiuntivo benefici non previsti Codice del Lavoro rf.
In OJSC "BMZ", il sistema di motivazione del personale è stato ridotto al mito prevalente nelle imprese russe che il denaro è tutto. Pertanto, il lavoro doveva misurare e analizzare il livello di motivazione dei dipendenti azienda russa dall'esempio di JSC Byvalovskiy Machine-Building Plant. Sulla base delle conclusioni ottenute a seguito dell'analisi del livello di motivazione, sono state avanzate proposte per migliorare il sistema di motivazione del personale in azienda. I metodi principali dello studio sono stati interrogare e intervistare i dipendenti di questa azienda.
Pertanto, il lavoro ha misurato il livello di motivazione dei dipendenti di OJSC "BMZ" e ha concluso che la soddisfazione complessiva dei dipendenti con il sistema di motivazione è del 33%. Questo ci consente di concludere sulla bassa efficienza dei sistemi e dei metodi di stimolazione del lavoro utilizzati nell'impresa.
I risultati dimostrano che il lavoro interessante, le prospettive imprenditoriali, la possibilità di autorealizzazione sono importanti per una persona e i salari e le condizioni di lavoro sono secondari. La creazione di un efficace sistema di motivazione nell'impresa consentirà di risolvere una serie di problemi emergenti: ridurre il turnover del personale dell'azienda, aumentare l'efficienza del lavoro, trattenere i dipendenti preziosi per l'azienda e facilitare il licenziamento di un dipendente senza valore. Pertanto, la creazione di un efficace sistema di motivazione in azienda e l'organizzazione di un monitoraggio costante del livello di motivazione dei singoli dipendenti può trasformare il sistema di motivazione in uno degli strumenti prioritari ed efficaci per la gestione del personale.
Sulla base dei risultati della misurazione e dell'analisi del sistema di motivazione, è stato possibile sviluppare proposte per migliorare l'efficienza di questo sistema. È stato proposto di formare un pacchetto sociale dai benefici di coloro che hanno ricevuto importo massimo voti, evidenziando quelli che motivano efficacemente i manager; misurare il livello di motivazione procedura sistematica, stabilire un registro delle modifiche e creare documenti che riflettano il livello di motivazione di ciascun dipendente e i suoi desideri per aumentare la motivazione.
L'informazione può aiutare a organizzare misurazioni sistematiche del livello di motivazione nell'impresa, a cambiare il ruolo della motivazione intangibile. Le informazioni ottenute sono utili per la formazione di un pacchetto sociale per i dipendenti di OJSC “BMZ”.
ALLEGATI
Allegato 1
| Sistemi di incentivazione del lavoro | |||||
| Tipo di incentivo | Modulo di incentivazione | Contenuto principale | |||
| I Incentivi materiali | |||||
| salario | Pagamenti ai sensi del Codice del lavoro della Federazione Russa | ||||
| bonus | Pagamenti una tantum dal profitto | ||||
| partecipazione agli utili | Per chi incide davvero sui profitti | ||||
| piani di pagamento aggiuntivi | Regalo | ||||
| pagamento delle spese di trasporto / utilizzare mezzi propri / | |||||
| Fondi di risparmio | Regimi preferenziali di accumulo di fondi | ||||
| Ristorazione | |||||
| Programmi di borse di studio | Copertura dei costi di istruzione | ||||
| Programmi di studio | Sviluppo professionale, riqualificazione | ||||
| Programmi di assistenza medica | |||||
| Servizi di consulenza | Servizi CS, organizzazione del proprio CS | ||||
| Programmi abitativi | Costruzione su un'organizzazione medio-va / su base azionaria | ||||
| Programmi per l'educazione dei bambini | Borse di studio, organizzazione educativa | ||||
| Pagamenti sociali flessibili | A scelta del dipendente entro l'importo | ||||
| Assicurazione sulla vita | Pagamento a spese di fondi trattenuti dal reddito del dipendente | ||||
| Programmi di indennità di disabilità temporanea | |||||
| Assicurazione sanitaria | Se lo si desidera, i membri della famiglia | ||||
| Contributi al fondo pensione | Alternativa alla previdenza complementare FPS | ||||
| Associazioni per ottenere prestiti | Prestiti agevolati per st-in, acquisto di beni | ||||
Appendice 2
POSIZIONE sui bonus per i dipendenti di OJSC "BMZ"
1. Disposizioni generali
1.1 Questa disposizione è stata sviluppata in conformità con l'attuale legislazione della Federazione Russa ed è stata introdotta allo scopo di interesse materiale dei dipendenti per aumentare l'efficienza produttiva, stimolare la manodopera ad alte prestazioni, attirare e trattenere personale qualificato, aumentare il volume dei contratti per lavoro, servizi, trasporto di merci e nei risultati finali del lavoro dell'impresa nel suo insieme.
1.2 Gli obiettivi del presente regolamento sono:
Aumentare l'interesse dei dipendenti per i risultati delle loro attività;
Fornire incentivi per lo svolgimento di lavori complessi e importanti;
Stimolare la crescita del volume di lavoro, la fornitura di servizi al minor costo;
Garantire una stretta connessione tra bonus e risultati specifici nel lavoro.
1.3 Oltre agli indicatori e alle condizioni dei bonus, viene stabilito un elenco delle omissioni di produzione per le quali il bonus non viene pagato per intero o ne viene ridotta l'entità.
2. Fonti di finanziamento per il pagamento del premio
2.1. Il bonus per il periodo di rendicontazione viene calcolato dal fondo salari e viene pagato entro e non oltre un mese dalla fine del periodo di rendicontazione.
2.2 Le basi per il calcolo del premio sono ordini, dati contabili, certificati OK, decisioni di pianificazione della produzione, decisioni di commissioni di bilancio.
3. Frequenza dei bonus
3.1. I premi si suddividono in:
Mensile (per risultati di produzione);
Una tantum (per l'esecuzione di lavori particolarmente importanti);
3.2. I criteri del bonus mensile dipendono dalla categoria dei dipendenti.
3.3. L'importo dei premi una tantum per l'esecuzione di lavori particolarmente importanti è determinato dall'ordine del Direttore Generale della Società su consiglio del diretto superiore del dipendente.
4. Termini di pagamento dei premi
4.1. Premio mensile nella misura fino al 65% - personale tecnico e ingegneristico (l'importo massimo del bonus) può essere ottenuto solo con il rispetto incondizionato degli indicatori.
| P/p n. | Categorie di lavoratori | Tasso bonus | % premio |
| 1 | Organo direttivo: Direttore generale Vice gene. direttore Direttore delle pubbliche relazioni Direttore commerciale |
1.Adempimento degli obblighi contrattuali. 2. Fornire la produzione con gli ordini 3. Controllo sul lavoro del servizio commerciale e OMTS, materiali in magazzino. |
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| 2 | Ufficio del Direttore della Sicurezza Economica: Direttore, Capo del Servizio di Sicurezza | 1. Mancanza di commenti sull'attuazione del regolamento sull'SSE. 2. Mancanza di commenti sull'attuazione della normativa interna sul lavoro. |
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| 3 | Ingegnere per l'organizzazione, il funzionamento e la riparazione di edifici e strutture; Maestro dei lavori di costruzione e installazione |
1. Mancanza di commenti da parte degli organi di controllo. 2. tempestivo adempimento dei loro doveri. |
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| 4 | Reparto Contabilità: Capo Contabile contabile |
1. Problema. obblighi contrattuali 2. Invio tempestivo di rendiconti fiscali, statistici e contabili, senza sanzioni. 3. Controllo sui crediti e debiti. |
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| 5 | Ufficio del Direttore delle Risorse Umane e Sviluppo del Personale: Direttore Ispettore OK Manager delle Risorse Umane |
1. Assenza di commenti da parte delle organizzazioni di controllo e revisione: PF, ispezioni del lavoro e legali. 2. Selezione rapida e di alta qualità del personale. 3. Collaborare con il personale per lo sviluppo del personale |
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| 6 | Ufficio legale: capo dipartimento, consulente legale | 1. Riscossione crediti. 2. Gestione di alta qualità delle cause e dei procedimenti giudiziari per la raccolta, la conservazione dei beni materiali. 3. Assistenza legale organizzazioni pubbliche e singoli lavoratori |
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| 7 | Servizio CIO: Direttore Amministratore di sistema Amministratore del programma |
1. Adempimento degli obblighi contrattuali 2. Software veloce e di alta qualità |
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| 8 | Ufficio del Direttore per l'Economia Direttore Economista capo Economista Ingegnere senior per la determinazione delle tariffe Ingegnere del razionamento |
1. Elaborazione tempestiva e controllo sull'attuazione dei piani, rendicontazione statistica. 2. Costi ridotti. 3. Attuazione e calcolo di proposte per il riequipaggiamento tecnico e la ricostruzione delle imprese. |
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| 9 | Servizio vendite Ufficio vendite Ufficio commerciale per clienti aziendali |
2. Esiste un sistema di bonus e bonus aggiuntivi (vedi Appendice n. 1 di seguito), addebitato sulla base di un certificato rilasciato da un ingegnere O&M per PEO. |
dimensioni secondo l'appendice n. 1 |
| 10. | reparto vendita ricambi: capo dipartimento, responsabili di dipartimento dirigente di alto livello |
1. Conformità alla disciplina del lavoro e delle prestazioni, esecuzione delle mansioni lavorative in conformità con la descrizione del lavoro. 2. È in vigore il sistema di bonus aggiuntivi (vedi Appendice n. 1) di seguito, addebitato secondo il certificato dell'ingegnere O&M del PEO. |
dimensioni secondo l'appendice n. 1 |
| 12 | Senior Office Manager Service Office Manager | 1. Conformità alla disciplina del lavoro e delle prestazioni, esecuzione delle mansioni lavorative in conformità con la descrizione del lavoro. 2. Viene applicato un sistema di sanzioni (vedi Allegato 2 di seguito). |
fino a 65 |
| 13 | Dipartimento Acquisti e Logistica: Dirigenti capofila, |
1. Controllo sui materiali in magazzino. 2. Elaborazione e analisi di schemi per l'approvvigionamento ottimale di materie prime e materiali. 3. Fornitura tempestiva dei materiali e delle materie prime necessarie 4. Bonus aggiuntivi |
per app. numero 3 |
| 14 | Ingegnere per la salute e la sicurezza | 1. Mancanza di commenti da parte delle organizzazioni di controllo e di ispezione: ispettorati per la protezione del lavoro. 2. Esecuzione tempestiva e di alta qualità della documentazione pertinente. |
4.2. Il bonus ai dipendenti dei reparti viene addebitato a libro paga per le ore effettivamente lavorate in un determinato periodo. Nel determinare i guadagni su cui matura il bonus, oltre all'aliquota tariffaria e allo stipendio, sono inclusi tutti i pagamenti e le indennità aggiuntivi.
4.3. Premio di servizio aggiuntivo: al direttore, responsabile dell'area commerciale, ai responsabili dell'area commerciale viene addebitato secondo i certificati forniti dal PEO, la base per il calcolo del bonus è l'adempimento del piano di servizi di vendita di almeno il 95%. Per il calcolo del premio, il servizio di vendita fornisce i relativi documenti all'OPS entro il giorno 5 del mese successivo a quello di rendicontazione. Il bonus matura per l'intero reparto ed è distribuito secondo la KTU.
4.4. Premio aggiuntivo OKMTO: i responsabili di reparto sono addebitati in base ai certificati forniti dal PEO. Per calcolare il premio, OKMTO fornisce i documenti pertinenti all'OPS fino al giorno 5 del mese successivo al mese di riferimento.
5. Condizioni di declino
5.1 L'amministratore ha il diritto di privare in tutto o in parte il premio per il mancato rispetto degli indicatori stabiliti (secondo l'Allegato n. 2).
5.2. La privazione o riduzione del premio è formalizzata con ordinanza del Direttore Generale della Società con l'obbligatorietà dell'indicazione del motivo.
5.3. I dipendenti che non hanno lavorato per un mese intero a causa del licenziamento spontaneamente (clausola 3, articolo 77 del Codice del lavoro della Federazione Russa), l'iniziativa dell'amministrazione (articolo 81 del Codice del lavoro della Federazione Russa) non ricevere un bonus (Tranne i casi previsti dalle clausole 1 e 2; clausola a, comma 3 dell'articolo 81 del Codice del lavoro della Federazione Russa) I dipendenti che lasciano per altri motivi, il bonus matura indipendentemente dalla data di licenziamento.
Appendice 3
Questionario "Misurare il livello di motivazione"
La tua opinione è importante per noi. Per migliorare le condizioni di lavoro in azienda, vorremmo conoscere i vostri desideri. Si prega di rispondere alle domande del nostro questionario.
1. Per migliorare le condizioni di lavoro, rispondere alle seguenti domande.
| Domanda | sì | No | Non riesco a rispondere |
| Hai un'idea chiara delle attività dell'azienda nel suo insieme? | |||
| Conosco lo scopo della nostra azienda | |||
| Ai dipendenti della nostra unità strutturale piace stare in squadra, partecipare ad affari comuni, passare il tempo libero insieme | |||
| Il mio lavoro influisce negativamente sulla mia vita personale. | |||
| C'è un'equa distribuzione di benefici e benefici nella nostra divisione | |||
| Comprendo chiaramente la portata delle mie responsabilità lavorative | |||
| Il principio principale del capo dell'azienda è "Lodare davanti a tutti, sgridare in privato" | |||
| Faccio del mio meglio per raggiungere un obiettivo comune | |||
| C'è una completa intercambiabilità nella nostra divisione | |||
| Faccio parte di un unico team e la mia opinione è presa in considerazione | |||
| Mi vengono assegnati compiti specifici | |||
| Il capo del nostro dipartimento mi lascia sufficiente libertà d'azione | |||
| Noto che c'è una discrepanza tra le parole del capo del dipartimento e le sue azioni pratiche. | |||
| Trovo normale avere ritardi al di fuori dell'orario di lavoro quando c'è lavoro urgente. | |||
| I conflitti sorgono spesso nel team della nostra unità | |||
| Credo che quando si fa domanda per un lavoro, tutti i candidati abbiano pari opportunità | |||
| La mia iniziativa è incoraggiata | |||
| Il nostro reparto è caratterizzato da un rapporto informale e di fiducia | |||
| Ho tutte le informazioni sugli eventi che si svolgono in azienda | |||
| Visualizzo chiaramente la mia promozione | |||
| Ho bisogno di sviluppo professionale | |||
| Sono soddisfatto del livello degli stipendi | |||
| Realizzo pienamente le mie capacità | |||
| Il leader tiene conto delle relazioni esistenti nella squadra, cerca di migliorarle. |
2. Quali altri vantaggi vorresti ricevere oltre al tuo stipendio?
| Vantaggi marginali |
| Tesoro. servizio (servizi di un dentista e terapista) |
| Premi |
| Benefici per non fumatori (3 giorni di ferie pagate) |
| Abbonamento in palestra |
| Pagamento per trasferte di lavoro (prima del lavoro) |
| Stipendio decente (adeguato) |
| Buoni sconto |
| Pagare gli straordinari |
| Pranzi gratis |
| trattamento Spa |
| Abbonamento al night club |
| Possibilità di ottenere un prestito |
| Pagamento tramite cellulare |
| Pagamento per danni |
| Riposa a BO |
| Formazione scolastica |
| Iniziativa incoraggiante |
| Tutto ciò che è richiesto dalla legge |
| Biglietti per il concerto |
| Formazione linguistica gratuita, lavoro su PC |
| Altro (specificare): |
