L'obiettivo principale dell'impresa è la massima soddisfazione dei bisogni della società per prodotti, lavori e servizi di alta qualità, i bisogni sociali dei dipendenti con l'uso efficiente delle risorse disponibili.
Successo aziendale (organizzazioni) - raggiungimento dell'obiettivo prefissato. Ma se hai fissato un obiettivo generale e lo hai raggiunto, questo è un successo colossale. Pertanto, si deve distinguere misura del successo:
Indicatori dell'efficienza dell'impresa:
Redditività uguale al rapporto tra profitto e capitale. L'indicatore non caratterizza completamente il risultato, perché non tiene conto dell'indicatore del lavoro vivo (tale indicatore è la produttività del lavoro).
In condizioni di mercato uno dei i compiti principali dell'impresaè affidabilità, stabilità nel lavoro. La concorrenza è un meccanismo molto acuto, quindi le imprese devono costantemente fare attenzione che in futuro abbiano una posizione stabile e stabile.
Indicatori di redditività del prodotto(lordo, utile netto al costo del venduto).
Indicatori per valutare la condizione finanziaria del prodotto(solvibilità e liquidità, attrazione dei fondi presi in prestito, turnover dei fondi).
Gestione degli obiettivi nell'organizzazione.
Lo scopo è la caratteristica più importante del sistema di controllo.
Nella sua forma più generale scopo- il risultato atteso in un determinato momento. Qualsiasi organizzazione è sistema mirato, consiste in obiettivo principale e un insieme di obiettivi privati, interconnessi e subordinati all'obiettivo principale.
Il valore dello scopo in un'organizzazione è enorme. Obbiettivo serve come base per la pianificazione, la motivazione del lavoro, la valutazione delle attività dell'impresa e delle sue divisioni. Senza un obiettivo, il controllo sul corso e sul risultato della produzione è impossibile, una valutazione obiettiva del lavoro è impossibile senza un collettivo di lavoro. La creatività svanisce senza meta. Le attività dell'organizzazione non sono giustificate se non portano al raggiungimento dell'obiettivo finale.
Governare- mezzi per incoraggiare le persone a raggiungere l'obiettivo finale. Il successo di un'organizzazione dipende da quanto bene l'obiettivo è impostato e formulato.
Gli obiettivi sono generalmente suddivisi in quantitativi e qualitativi.
Quantitativo - sono misurati negli stessi indicatori dei prodotti, ad es. in termini di natura e valore.
Qualitativo - può essere espresso attraverso la descrizione (testo, graficamente, modelli matematici).
In primis gli obiettivi qualitativi sono determinati utilizzando valutazioni di esperti... Ad esempio, un'impresa prevede di migliorare il proprio sistema di gestione, prevede un ufficio del futuro: un edificio, la collocazione di luoghi di lavoro, attrezzature tecniche, ecc. Questi obiettivi non possono essere quantificati. Gli esperti sono invitati a valutare questo obiettivo. Ciascuno di essi fornisce una descrizione di come rappresenta l'ufficio del futuro e quindi l'opinione collettiva costituisce un obiettivo di qualità.
Formazione dello scopo dell'organizzazione.
Leadership di successo significa l'arte di scegliere e formulare obiettivi razionali, organizzarne il raggiungimento e valutarne i risultati.
Selezione dell'obiettivo- esso processo creativo, richiede persone nuove, voglia di migliorarsi. Quando si sceglie, è possibile 2 set:
ci sono risorse, devi definire un obiettivo;
l'obiettivo è noto, ma sono necessarie risorse. Questo è l'approccio più utilizzato.
Quando si sceglie un obiettivo, è necessario tenere conto delle seguenti condizioni:
obiettivi difficili e complessi sono più efficaci;
gli obiettivi a lungo termine rallentano l'esecuzione (una persona tende a rimandare a più tardi);
obiettivi a breve termine in In misura maggiore contribuire alla mobilitazione interna del dipendente;
concentrarsi sui pochi e più importanti obiettivi porta a prestazioni migliori.
Il processo di formazione degli obiettivi viene eseguito nella seguente sequenza:
1. Formazione di obiettivi di qualità , cioè, la definizione degli obiettivi generali e dei loro limiti (condizioni e risorse fungono da limiti).
2. Obiettivi di classifica (la posizione degli obiettivi in ordine di importanza, ovvero il più obiettivo importante). Gli obiettivi vengono classificati utilizzando metodo esperto... In questo caso, viene applicato un punteggio.
3. Costruire un albero di destinazione. Un albero degli obiettivi è una costruzione grafica di obiettivi in modo che la catena generale sia suddivisa in obiettivi secondari di livello 1, obiettivi secondari di livello 1 in obiettivi secondari di livello 2, ecc.
La scomposizione dell'obiettivo, di regola, termina con il livello 3.
All'ultimo (livello di base), viene determinato quante risorse sono necessarie per raggiungere gli obiettivi.
Dopo aver costruito un albero degli obiettivi, dividiamo tutte le attività dell'impresa in sotto-obiettivi privati, che possono essere assegnati a ciascuna divisione dell'impresa. Ciò consente di subordinare le attività di ciascuna unità al raggiungimento dell'obiettivo generale.
L'albero degli obiettivi può essere utilizzato per determinare l'intensità del lavoro, il numero di dipendenti e altre risorse.
4. Fissare obiettivi quantitativi prevede la determinazione delle risorse necessarie, delle modalità di lavoro, fino al singolo dipendente.
Per l'abitudine di sfruttare tutto, ho voluto applicare la conoscenza della sua Teoria dei Vincoli nel contesto della nostra azienda impegnata nello sviluppo di software personalizzato. In questo articolo cercherò di riassumere le idee principali del libro, per poi trarre conclusioni nelle condizioni del mio argomento... Sarei felice se qualcuno fosse interessato al romanzo, perché ne vale la pena. Ben venga anche la segnalazione di errori nel mio ragionamento oggettivo e logicamente impeccabile.
Il primo pensiero che dà inizio alla trama è definire gli obiettivi dell'azienda. Secondo Eli Goldratt, c'è solo un "quel obiettivo" e il personaggio principale trascorre diversi capitoli, cercando dolorosamente di capirlo. "Cosa determina il successo di un'impresa?" All'inizio, questo tormento mi sembrava finto - profitto, questo è l'obiettivo principale di ogni azienda e l'idea che il protagonista raggiunge dopo un po'. Ma perché Goldratt ha voluto dimostrare che questo non è ovvio?
Un paio di giorni dopo aver letto i primi capitoli, l'amministratore delegato di un'azienda concorrente mi ha chiamato per parlare con il loro project manager e marketer sul miglioramento dell'efficienza della produzione. Dato che sono sempre felice di aiutare i concorrenti, ho accettato l'invito. La mia prima domanda è stata: "Quali sono gli obiettivi principali della vostra azienda?" Il manager ha risposto: “gestione efficace degli sviluppatori, distribuzione ottimale compiti ". Il marketer ha detto: "in cerca di clienti promettenti". Il loro direttore, sospettando un trucco, strinse gli occhi e iniziò a fissarlo, in attesa di una risposta. Ho parlato di "quel stesso obiettivo".
Sembrerebbe che la frase "l'obiettivo principale di un'impresa è realizzare un profitto" sia un assioma che è stato assimilato da tutte le persone che hanno studiato economia. Qualitativo Software di per sé non si trasformerà in denaro se non viene venduto, così come il cliente non diventerà una fonte di guadagno finché i suoi bisogni non saranno soddisfatti. La pratica ha dimostrato che i dipendenti dell'azienda considerano il buon adempimento delle loro funzioni il suo obiettivo. Poiché il campione statistico era piccolo, ho chiesto al nostro CTO, "qual è lo scopo della nostra azienda?" Ha risposto: "Crea un software interessante e lascia un segno nell'universo", poi ha pensato e ha aggiunto - "in modo che le persone apprezzino i nostri programmi. E anche rendere il mondo un posto migliore".
Dopo di ciò, ho cominciato a dubitare delle mie qualità morali ed etiche, ma non ho allevato filosofia. Pertanto, con una decisione volitiva, prenderemo la massimizzazione del profitto come obiettivo principale dell'azienda e selezioneremo le metriche necessarie per misurarlo:
* Profitto netto
* Ritorno dell'investimento = (ritorno dell'investimento - valore dell'investimento) / valore dell'investimento
* Flusso di cassa
Amanti della traduzione accurata e buon senso può sostenere che un obiettivo è qualcosa di chiaramente definito che può essere raggiunto. Pertanto, parleremo piuttosto di processo di miglioramento continuo, il cui risultato è un aumento costante dei tre parametri di cui sopra. È importante capire che effetto positivo può essere chiamato solo il loro miglioramento simultaneo. Ad esempio, un milione di profitto al mese è buono se l'investimento è stato di 5 milioni, ma è negativo se è stato investito un miliardo. Allo stesso modo con il flusso di cassa. Il profitto può essere grande entro la fine del trimestre, quando si riceve denaro per diversi progetti, ma se nei primi due mesi flusso di cassa non basta pagare gli stipendi ai programmatori, quindi l'azienda cesserà di esistere.
Tutto ciò sembra semplice e ragionevole, ma sorge la domanda: cosa si dovrebbe fare per avviare il processo di miglioramento continuo?
Si propone di considerare indicatori alternativi:
Definizioni:
Il tasso di generazione del reddito è il tasso al quale il sistema genera denaro attraverso le vendite
Il capitale vincolato è tutto il denaro investito dal sistema in articoli acquistati che possono essere venduti
Le spese operative sono tutti i soldi che il sistema spende per convertire il capitale vincolato in generazione di reddito.
Queste definizioni lasciano un certo margine di applicazione. La cosa principale in essi è che sono correlati e possono essere utilizzati nello studio dei processi in qualsiasi produzione. Diamo un'occhiata ad alcuni esempi. Affitto per l'ufficio, stipendi ai dipendenti, Materiali di consumo- questi sono tutti costi di transazione (a meno che non rivenderemo pennarelli o carta). Attrezzature acquistate e Softwareè capitale vincolato.
La situazione è un po' più complicata con i soldi spesi per migliorare le competenze dei dipendenti e il tempo investito nello sviluppo di varie librerie e componenti utili. A causa delle specificità del settore IT, prenderemo in considerazione proprietà intellettuale Una "cosa" che può essere venduta.
In teoria, l'idea principale è massimizzare il tasso di generazione del reddito riducendo al minimo il capitale associato e il tasso delle spese operative. Con i costi operativi, tutto è chiaro: meno paghiamo per l'ufficio, più più profitto... Anche con la generazione di reddito: il dollaro ricevuto oggi meglio del dollaro domani, o meglio ancora, prendi due dollari oggi. Meno ovvio è il fatto che il capitale vincolato aumenta i costi operativi. Esempio: più computer vengono utilizzati per realizzare software, più elettricità consumano. I prodotti semilavorati in una fabbrica di mobili devono essere immagazzinati in un magazzino, trasportati, presi in considerazione, ecc. Un programmatore, nella cui formazione è stato investito molto denaro, ha altamente qualificato e, di conseguenza, richiede un grande salari... Da questo punto di vista, sembra razionale pensare che sviluppare i propri prodotti sia più redditizio rispetto allo sviluppo su ordinazione, poiché è possibile ottenere un tasso di generazione di entrate più elevato con meno capitale associato.
Prima di provare ad applicare la teoria di cui sopra alla pratica di un'azienda IT e allenarci Consiglio pratico per implementare un processo di miglioramento continuo, diamo un'occhiata a due concetti più importanti:
Il primo significa che un'operazione in produzione non può iniziare finché un'altra non è terminata. Ad esempio, affinché un progettista possa creare un'interfaccia utente, deve ottenere i requisiti per questa funzionalità dall'analista. Affinché il programmatore possa completare il componente corrispondente, ha bisogno della grafica del progettista. Il tester deve attendere fino al termine del programmatore per verificare la stabilità e la conformità del componente ai requisiti. Aggiungi qui le possibili interazioni con il team del server, i rappresentanti dei clienti, il reparto vendite e ottieni una serie di catene piuttosto lunghe che collegano mani e piedi della nostra azienda. Ma per generare reddito, è necessario completare con successo tutti gli eventi dal primo all'ultimo e l'ordine viene spesso corretto.
Il principio di base della teoria dei vincoli è che una catena non è più forte del suo anello più debole.
Ciò significa che il tasso al quale viene generato il reddito è determinato dalla performance dell'anello più debole della catena. Se il progettista consegna i materiali più velocemente di quanto il programmatore possa elaborarli, la velocità del progettista non influirà influenza positiva alla velocità dell'intero sistema. Allo stesso modo, se un programmatore aggiunge rapidamente funzionalità, ma un basso livello di automazione dei test aumenta il tempo necessario per il controllo di qualità, questa funzionalità non verrà consegnata fino a quando i tester non avranno terminato il loro lavoro.
Per illustrare il postulato, Goldratt fornisce un esempio di scolari che fanno un'escursione. Il gruppo deve passare completamente dal punto A al punto B e il tempo impiegato per risolvere questo problema non sarà inferiore al tempo che avrebbe impiegato il partecipante più lento.
Parliamo ora di deviazioni statistiche. È abbastanza difficile misurare la velocità di un progettista, programmatore o tester. La nostra professione è troppo creativa. Diciamo che abbiamo creato il team in modo che le medie siano allineate al throughput complessivo del sistema. Cioè, un analista, in media, fornisce tutte le attività necessarie per iterazione, i programmatori, in base alla velocità media, le affrontano in tempo e le passano a un gruppo di tester.
La cosa più stupida in una situazione del genere sarebbe presumere che la velocità del sistema alla fine sarà uguale alla velocità media con cui abbiamo allineato i nostri eventi - fasi di sviluppo. Il problema sono le deviazioni statistiche. I designer a volte hanno mal di testa ea volte, al contrario, sono visitati da una musa. I programmatori possono emettere più codice del previsto o andare improvvisamente in vacanza, ecc.
Cosa succede allora? Prendiamo 4 piattini: saranno fasi di produzione, un mucchio di monete e un dado. Le monete dovrebbero migrare da una pila all'altra, visitando alternativamente i piattini 1, 2, 3 e 4. Nella prima fase, lanciamo un dado e trasferiamo dal mucchio al primo piattino tante monete quante ne sono cadute. Quindi gettiamo di nuovo l'osso e trasferiamo dal primo piattino al secondo tante monete quante sono cadute questa volta, ma non più di quante ne abbiamo nel primo piattino. E così via, fino a quando le monete non vengono "lavorate".
Nella misura in cui velocità media il movimento delle monete tra i piattini è (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6) / 6 = 3,5, quindi possiamo supporre che in 20 iterazioni otterremo 20 * 3,5 - circa 70 monete.
L'esperimento ha mostrato il vero "tasso di generazione di reddito": sono state elaborate 59 monete e altre 10 sono rimaste bloccate nel capitale vincolato (sebbene avessero tutte le possibilità di andare dall'inizio alla fine). Pertanto, il sistema funzionava solo all'84% della potenza media prevista:
Quindi, una delle conclusioni non è quella di fare affidamento esclusivamente sulla velocità di sviluppo nella valutazione del progetto. Sebbene questo collegamento sia spesso il più dispendioso in termini di tempo e quindi stretto, la velocità del sistema può essere ancora più lenta a causa di deviazioni statistiche.
Inoltre, non abbiamo tenuto conto del fatto che il capitale associato, che appare a causa di deviazioni statistiche, ha aumentato la velocità delle spese operative durante il funzionamento del sistema, il che significa situazione reale persino peggio.
In conclusione, formulerò alcune ipotesi che ho fatto per me stesso e che vorrei sollevare per la discussione.
Si consiglia di non avviare un'attività se dipende dal completamento di un altro evento e non può essere completata nell'immediato futuro. Anticipando il collo di bottiglia e cercando di ottenere parte del compito in anticipo, creiamo capitale vincolato. Ad esempio, se il codice del server non è ancora pronto, possiamo scrivere il codice per l'interazione con il server sul client, visualizzando i parametri nel log. Quando il server è scritto, lo sviluppatore dovrà comunque tornare al modulo di interazione, ricordare come funziona e correggere le differenze non contabilizzate. Un gran numero di attività non completate richiede tempo extra poiché ci pensiamo costantemente e cerchiamo opportunità da completare. Diciamo che sappiamo che non possiamo finire nulla che abbiamo iniziato finché i nostri colleghi non finiscono il loro lavoro. In questo caso il problema va risolto a livello di project management, cercando di aumentare la produttività dei collegamenti stretti, e non lavorando per il futuro.
Quando si cercano nuovi progetti, piuttosto un gran numero di potenziali clienti... Con molti di loro stiamo entrando nella fase delle trattative attive. A volte ci sono situazioni in cui tutti capacità produttiva sono già caricate e le trattative con nuovi clienti sono ancora in corso. In questo caso, devi dire al reparto vendite: "non cucinare la pentola". Altrimenti accumuliamo diversi ordini che non sono stati avviati e potrebbero non essere mai avviati, ma consumiamo tempo per interagire con i clienti: risposte ai loro problemi tecnici, richieste di ricerca o valutazione di qualcosa, ecc. L'argomento "mi dispiace liberarmene" potenziale progetto»Ha un fattore psicologico maggiore di uno razionale. La ricerca degli ordini è solo una delle fasi della produzione nello sviluppo su commessa e se ha un throughput maggiore rispetto alle altre fasi, allora la creazione capitale vincolato devi fermarti, soprattutto quando c'è la possibilità della sua non conversione in generazione di reddito.
La situazione inversa si verifica anche periodicamente, quando il progetto per il cliente è finito e lo sviluppatore ha bisogno di occuparsi di qualcosa. Noi, come azienda che desiderava passare dall'outsourcing allo sviluppo del prodotto, in questi casi abbiamo ideato il "nostro" progetto per il programmatore. Inoltre, molti di questi progetti sono iniziati, perché gli sviluppatori sono forti in diverse aree e l'attenzione era proprio sulla loro abilità. Si credeva anche che il progetto non sarebbe stato migliore qualità, se 10 persone si alternano a lavorarci. Di conseguenza, abbiamo accumulato molti "prodotti", nessuno dei quali ha raggiunto consumatore finale, cioè. non ha influito sul tasso di generazione del reddito. La maggior parte di loro sono semplicemente incompiute. Sembrerebbe che vada bene, ma abbiamo evitato i tempi di inattività dei programmatori, ma questo ha creato un'enorme quantità di capitale associato. Dedichiamo molto tempo a questi progetti periodicamente cercando di continuare lo sviluppo, ma soprattutto ricordando "cosa sta succedendo qui" o decidendo di "riscrivere questa parte perché sono uscite nuove librerie" o "abbiamo imparato a fare meglio". Ora, quando sviluppiamo i nostri prodotti, prima di tutto eseguiamo la pianificazione, evidenziamo tutto risorse necessarie e segui il piano fino alla fine del progetto. E se gli sviluppatori hanno tempi di inattività, possono leggere un libro in questo momento.
A tutti coloro che sono arrivati a queste righe, voglio dire grazie per il lavoro intellettuale svolto e desidero mantenere la mente ben aperta a nuove idee. Il mondo è organizzato in modo logico, dobbiamo solo capire correttamente i prerequisiti e, come inevitabile conseguenza, raggiungere il risultato desiderato.
Lo scopo principale dell'analisi dei flussi di cassa è valutare la capacità di un'impresa di generare (generare) liquidità nell'importo e nei tempi necessari per l'attuazione dei costi e dei pagamenti previsti.
Un'organizzazione è considerata solvibile se è soddisfatta la seguente condizione:
OA≥ KO, (1)
dove ОА - attività correnti (sezione II dello stato patrimoniale);
KO - brevemente impegni urgenti(sezione V dello stato patrimoniale).
Un caso più particolare di solvibilità: se proprio capitale circolante coprire le passività più urgenti (debiti):
SOS> CO, (2)
dove SOS - proprio circolante (OA - KO);
CO - le passività più urgenti (voci della sezione V dello stato patrimoniale).
In pratica, la solvibilità dell'impresa si esprime attraverso la liquidità del bilancio.
Lo scopo principale della valutazione della liquidità del bilancio è stabilire l'importo della copertura delle passività dell'organizzazione con le sue attività, il cui periodo di trasformazione in denaro (liquidità) corrisponde alla scadenza delle passività (urgenza di restituzione).
Per effettuare l'analisi, le attività e le passività dello stato patrimoniale sono classificate secondo i seguenti criteri:
Per il grado di liquidità decrescente (attività);
Dal grado di urgenza del pagamento delle obbligazioni.
Tale raggruppamento di attività e passività del bilancio è presentato nell'appendice 1. Per determinare la liquidità del bilancio del gruppo di attività e passività vengono confrontati tra loro.
Condizioni liquidità assoluta il seguente:
Un prerequisito per la liquidità assoluta del bilancio è il soddisfacimento delle prime tre disuguaglianze. La quarta disuguaglianza è il bilanciamento. La sua attuazione indica che l'impresa ha un proprio patrimonio circolante (capitale e riserve sono attività non correnti).
In teoria, il deficit di fondi per un gruppo di attività è compensato dall'eccedenza per un altro. Tuttavia, in pratica, meno liquidità non può sostituire più fondi liquidi. Pertanto, se una qualsiasi delle disuguaglianze ha segno opposto a quella fissata in L'opzione migliore, allora la liquidità del saldo differisce da quella assoluta.
Il confronto di A1 con P1 e A1 + A2 con P2 consente di stabilire liquidità attuale organizzazione, che indica la sua capacità di pagare per il prossimo futuro. Confronto di A3 con P3 esprime promettente liquidità, che è la base per prevedere la solvibilità a lungo termine.
Quando si analizza il bilancio per la liquidità, è necessario prestare attenzione a quanto segue indicatore importante come capitale circolante netto (analoghi: capitale circolante netto, fondi disponibili, che sono nella circolazione dell'organizzazione, capitale circolante netto). Il capitale circolante netto è pari alla differenza tra i risultati della sezione II "Attività correnti" e della sezione V "Passività a breve termine".
La variazione del livello di liquidità è stabilita dalla dinamica del valore assoluto del capitale circolante netto. Dopotutto è la quantità di fondi rimanenti passività a breve termine.
quindi crescita questo indicatore riflette un aumento della liquidità dell'impresa e viceversa.
L'ammontare del capitale circolante netto è influenzato da vari fattori: il tipo e la natura delle attività produttive e commerciali, la situazione macroeconomica del Paese, la capacità di attrarre ulteriori risorse monetarie dal mercato dei capitali, condizioni di fornitura di risorse materiali e vendite prodotti finiti e altri Questi fattori, singolarmente o tutti in aggregato, formano certe tendenze, da cui dipendono oggettivamente il volume del capitale circolante netto e la sua dinamica. Va tenuto presente che con un valore negativo del capitale circolante netto, il fabbisogno di fondi liquidi dell'organizzazione è coperto da prestiti a breve termine e prestiti.
Per una valutazione qualitativa situazione finanziaria organizzazioni diverse da indicatori assoluti liquidità di bilancio, si consiglia di determinare un numero indici finanziari... Lo scopo di questo calcolo è valutare il rapporto tra il disponibile attività correnti(per tipologia) e passività a breve termine per il loro eventuale successivo rimborso. Il calcolo si basa sul presupposto che tutti i tipi di attività correnti abbiano vari gradi liquidità in caso di loro possibile implementazione: i fondi sono assolutamente liquidi, quindi a breve termine investimenti finanziari, crediti e inventario.
Di conseguenza, per valutare la solvibilità e la liquidità vengono utilizzati indicatori differenziati in base all'ordine di inclusione nel calcolo delle disponibilità liquide considerate a copertura delle passività a breve termine. Poiché questi parametri sono una tantum (sono riportati nello stato patrimoniale all'inizio e alla fine del periodo di rendicontazione), è consigliabile calcolarli alla fine di ogni mese utilizzando il metodo interno informazioni contabili imprese ( Libro generale, ordinare riviste, ecc.). Di conseguenza, puoi costruire serie temporali indicatori di solvibilità e liquidità e fornire loro una valutazione più obiettiva e accurata.
La responsabilità della situazione finanziaria della società spetta all'amministratore delegato e ai direttori funzionali della società. Sono tenuti a essere in grado di generare profitti e denaro. "Business Consulting Igor Chugunov" è pronto ad aiutare in questo attraverso la loro formazione.
Il termine "condizione finanziaria dell'impresa" indica i risultati della valutazione della capacità dell'impresa di generare un utile netto, un flusso di cassa netto positivo, aumentare il suo valore di mercato, in modo tempestivo e in in toto stabilirsi sul loro breve e lungo termine impegni finanziari, tieni il tuo indipendenza finanziaria quando si attraggono capitali di debito.
I più alti obiettivi strategici dell'impresa sono due obiettivi in breve termine attività (fino a 365 giorni) e un obiettivo in lungo termine attività (più di 365 giorni):
L'utile netto è in eccesso reddito totale attività economiche finite spese totali attività economica per un certo periodo.
Un flusso di cassa netto positivo è un eccesso delle entrate totali I soldi sui pagamenti totali dei fondi per il periodo di attività.
La relazione tra i tre obiettivi strategici più elevati dell'impresa è la seguente: il raggiungimento dell'obiettivo per l'utile netto crea condizione necessaria raggiungimento dell'obiettivo di un flusso di cassa netto positivo, che nel lungo periodo crea una condizione necessaria per aumentare il valore di mercato dell'azienda aumentando capitale proprio imprese.
L'utile netto è un indicatore che un'impresa è in grado di guadagnare, non produrre e vendere prodotti, cosa si può fare con una perdita, ma guadagnare sotto forma dell'effetto dell'attività economica. Un flusso di cassa netto positivo è un indicatore che un'impresa sa vivere secondo i mezzi che guadagna, senza contrarre debiti che non può rimborsare, e se prende dei prestiti, allora li restituisce in maniera moderna e integrale, avendo abbastanza soldi per continuare la sua attività. Un aumento del valore di mercato di un'impresa è un indicatore di un aumento della ricchezza dei suoi proprietari associati all'impresa.
Pertanto, l'analisi della condizione finanziaria di un'impresa o la sua diagnostica finanziaria è un'analisi della capacità dell'azienda di raggiungere il suo massimo obiettivi strategici... Di conseguenza, la diagnostica finanziaria è la determinazione delle ragioni del successo o del fallimento di un'impresa, le tendenze positive e negative nella capacità di generare profitto e denaro, nella liquidità e nella stabilità finanziaria, nonché lo sviluppo di progetti di soluzioni per migliorare la situazione finanziaria condizione dell'impresa. È abbastanza ovvio che i risultati della diagnostica finanziaria dell'impresa sono un'area di massimo interesse per i proprietari dell'impresa, che hanno creato l'impresa per raggiungere proprio questi obiettivi, per direttore generale(un amministratore) di un'entità con la piena responsabilità del raggiungimento degli obiettivi di reddito netto e flusso di cassa netto positivo. La "generalità" del direttore generale è determinata dal fatto che egli è responsabile del raggiungimento risultati finali attività economiche dell'impresa, necessarie per tutti i "gruppi di azioni" dell'impresa: utile netto aumentato in modo ottimale e flusso di cassa netto positivo aumentato in modo ottimale.
Il termine " impresa efficiente"Significa che l'azienda genera sia un reddito netto che un flusso di cassa netto positivo. Se un'entità genera un utile netto e un flusso finanziario netto negativo, o genera una perdita e un flusso finanziario netto positivo, o, peggio ancora, genera una perdita e un flusso finanziario netto negativo, allora tale entità è inefficace. Analogo all'inefficienza di un'impresa nel campo della salute umana può essere una malattia grave che minaccia di trasformare una persona in una persona disabile o di ucciderla.
Al centro dell'effettiva attività economica di un'impresa risiede la sua capacità di produrre e vendere ai consumatori i prodotti di cui hanno bisogno, in grado di soddisfare i loro bisogni meglio e più velocemente di quanto siano capaci i concorrenti, che si manifesta in alti proventi dalla vendita di prodotti , e per farlo di più in modo economico, che si manifesta in costi relativamente contenuti. Di conseguenza, la differenza tra ricavi elevati dalle vendite di prodotti e costi relativamente bassi, che è un profitto netto, diventa grande, il che si materializza quindi in un ampio flusso di cassa netto positivo.
La capacità di un'impresa di generare un utile netto e un flusso di cassa netto positivo è una conseguenza, da un lato, della competenza manageriale della sua gestione e, dall'altro, dell'influenza dell'ambiente esterno dell'azienda sui risultati di le sue operazioni commerciali, che possono essere sia favorevoli che sfavorevoli. L'ambiente esterno dell'impresa sono consumatori dei prodotti dell'impresa, fornitori di risorse, concorrenti, situazione politica, situazione economica, situazione tecnologica, sociale e situazione ecologica... La direzione dell'impresa è obbligata a organizzare i processi aziendali dell'impresa in modo tale che nelle condizioni dell'ambiente esterno esistente (favorevole o sfavorevole), l'impresa sia efficace, ad es. generato reddito netto e denaro. Se ciò non accade, ai proprietari dell'impresa dovrebbe essere diagnosticata "Incompetenza manageriale della gestione" a se stessi, se i proprietari dell'impresa ricoprono posizioni chiave nell'impresa, o manager assunti... Ciò significa che le caratteristiche personali specifiche esistenti, le conoscenze e le capacità di gestione dell'impresa sono insufficienti per raggiungere i più alti obiettivi strategici dell'impresa. Il problema dell'insufficiente competenza manageriale del management è problema tradizionale per quelle imprese che non investono risorse finanziarie sufficienti per aumentarlo. Fare una tale diagnosi significa la necessità di organizzare un trattamento manageriale appropriato a questa diagnosi sotto forma di formazione specializzata in ciò che è principalmente necessario negli affari per aumentare in modo ottimale l'utile netto, il flusso di cassa netto positivo e il valore di mercato dell'impresa, o sostituire la direzione se risulta incapace di apprendere.
La struttura organizzativa e funzionale di qualsiasi impresa è complessa, poiché ogni impresa deve soddisfare le esigenze di cinque principali "gruppi di azioni" che consumano i risultati delle sue attività economiche: il gruppo "Investitori", che comprende i proprietari dell'impresa, investitori esterni, istituti di credito fornendo capitale preso in prestito, il gruppo "Consumatori di prodotti", che comprende consumatori-imprese, consumatori-individui e intermediari, il gruppo "Fornitori", che comprende fornitori di tutti i tipi di risorse, il gruppo "Personale dell'impresa", il gruppo "Organismi di regolamentazione dello Stato". La necessità di soddisfare le esigenze di questi "gruppi azionari" per un certo livello o anche meglio e più velocemente di quanto possano fare i concorrenti, rende necessario assegnare a questi "gruppi di azionisti" speciali legami strutturali di base del sistema struttura organizzativa imprese e assegnando loro funzioni (lavoro) legate al soddisfacimento dei loro bisogni: il dipartimento (dipartimento) delle finanze, guidato da CFO, un dipartimento di marketing (sezione) guidato dal direttore marketing, un dipartimento di produzione (sezione) guidato da un direttore di produzione, un dipartimento logistico (sezione) guidato da un direttore della logistica, un dipartimento del personale (sezione) guidato da un direttore delle risorse umane. Il termine "collegamento strutturale principale" dovrebbe essere inteso letteralmente: quello principale, che è alla base della struttura organizzativa, che ha un impatto importante sulla condizione finanziaria dell'impresa.
La "generalità" del direttore generale (presidente del consiglio di amministrazione, presidente, ecc.) è anche determinata dal fatto che i direttori funzionali dell'impresa dovrebbero essere direttamente subordinati a lui: direttore marketing, direttore di produzione, direttore della logistica, direttore finanziario , direttore del personale che hanno un impatto importante sulla condizione finanziaria dell'impresa a causa della gestione di coloro transazione d'affari, che sono svolte in divisioni subordinate dell'impresa.
Insieme alla delega dell'autorità per gestire una delle direzioni principali dell'attività economica dell'impresa, al direttore funzionale dovrebbe essere assegnata la responsabilità dei risultati finanziari delle attività nella direzione funzionale controllata. Questa responsabilità viene formalizzata fissando obiettivi per rendimento finanziario attività economiche dell'impresa, per le quali l'amministratore funzionale sopporta le pattuite finanze e responsabilità amministrativa... Gli indicatori finanziari dell'attività economica dell'impresa per i quali i direttori funzionali dovrebbero essere ritenuti responsabili sono i seguenti:
L'attuazione della responsabilità finanziaria dell'amministratore di funzione è assicurata dal rapporto tra la componente variabile della sua remunerazione monetaria e il successo nel raggiungimento degli obiettivi in termini di indicatori finanziari fissi.
Pertanto, per non diventare un guerriero sul campo nella lotta per raggiungere i più alti obiettivi strategici dell'impresa e per vincere la battaglia, l'amministratore delegato deve avere competenza manageriale nell'ottimizzazione della struttura organizzativa e funzionale dell'impresa, determinando le prestazioni chiave indicatori nel marketing, produzione, logistica, gestione finanziaria e gestione personale e la nomina di obiettivi SMART per loro, nell'organizzazione sistema efficace ricompensa materiale. L'amministratore delegato deve anche avere competenza manageriale nell'analizzare la condizione finanziaria dell'impresa per prendere decisioni qualificate su "Chi è la colpa?" o "Chi è responsabile del successo?" e cosa fare?" Senza una profonda conoscenza della gestione finanziaria, non è in grado di comprendere l'interpretazione dei risultati delle procedure diagnostica finanziaria, le ragioni che hanno causato un cambiamento nella condizione finanziaria dell'impresa e prendere una decisione informata per migliorarla. In questo caso, l'amministratore delegato si rifugia solitamente in un'area in cui si ritiene competente. Questa è un'area di attività in cui ha avuto successo prima della carica di CEO, o il desiderio di delegare ai suoi subordinati tutto ciò che lo fa sentire a disagio. In sostanza, questo significa la partenza del capitano dal ponte di comando. Per analogia con il Titanic, spetta all'impresa entrare nelle condizioni di un ambiente esterno sfavorevole (la nave incontrerà l'iceberg) per iniziare a generare prima un flusso di cassa netto negativo e poi una perdita (affondamento).
Il direttore dell'area funzionale dell'attività economica dell'impresa dovrebbe anche essere competente nelle procedure di diagnostica finanziaria dell'impresa per essere in grado di comprenderne i risultati, capire di cosa è colpevole o qual è il suo successo, capire il contenuto della decisione dell'amministratore delegato di migliorare la condizione finanziaria dell'impresa, determinare come migliorare la situazione finanziaria dell'impresa a causa dell'ottimizzazione delle attività nella sua area funzionale. Un sintomo della mancanza di competenza manageriale di un direttore funzionale è il suo comportamento in una riunione tenuta dal direttore generale con un ordine del giorno per migliorare le condizioni finanziarie dell'impresa, quando il direttore funzionale è passivo, ad es. non presenta proposte costruttive o non è pronto ad assumersi la responsabilità di migliorare i valori secondo gli indicatori finanziari dell'impresa a lui assegnati. Come ogni leader incompetente, si sforza di occuparsi solo di quegli aspetti dei suoi doveri in cui era competente in precedenza lavoro di successo e delega felicemente l'autorità di occuparsi degli aspetti scomodi dei propri doveri ai propri subordinati.
Responsabilità degli amministratori di funzione per la condizione finanziaria dell'entità in conformità con le pertinenti indicatori chiave le attività dovrebbero essere affidate in quanto gestiscono direttamente i beni dell'impresa, dalla qualità della gestione da cui dipendono i risultati finanziari dell'attività economica dell'impresa e la sua condizione finanziaria:
Per la direzione funzionale dell'attività economica dell'impresa "Gestione finanziaria" dovrebbero essere assegnate tre funzioni di gestione finanziaria, che sono la funzione "Gestione investimenti e reinvestimento", la funzione "Gestione del finanziamento del patrimonio" e la funzione "Gestione patrimoniale" . La funzione Asset Management comprende, tra le altre, la Diagnostica Finanziaria (analisi della condizione finanziaria) di un'impresa.
La funzione "Diagnostica finanziaria (analisi della condizione finanziaria) di un'impresa" consiste in procedure di diagnostica finanziaria, la cui composizione e contenuto dovrebbero essere sviluppate a seguito della progettazione organizzativa e funzionale direzione funzionale"Gestione finanziaria" dal CFO e approvata dall'amministratore delegato dell'impresa.
Pertanto, l'analisi delle condizioni finanziarie dell'impresa dovrebbe essere strettamente conforme al contenuto della funzione "Diagnostica finanziaria (analisi delle condizioni finanziarie) dell'impresa". Nella giusta direzione capire come farlo dovrebbe essere un modo per esplorare la diagnostica finanziaria come campo di competenza attraverso un insegnamento specializzato in uno stile accademico.
La funzione "Diagnostica finanziaria (analisi della condizione finanziaria) di un'impresa" può, di norma, essere svolta da uno specialista qualificato in gestione finanziaria, indipendentemente dalle dimensioni dell'attività economica dell'impresa.
Quando si utilizza la tecnologia di gestione del budget dell'efficienza di un'impresa, questa funzione viene eseguita da uno specialista nella gestione del budget del dipartimento (divisione) della finanza aziendale.
Il risultato informativo della diagnostica finanziaria è un riassunto della diagnostica finanziaria, in cui il metodo per ottenere questi risultati dovrebbe essere descritto in dettaglio, i dati utilizzati, l'interpretazione dei risultati nello stile di "Questo significa che ..." è dato , si individuano andamenti positivi e negativi della condizione finanziaria dell'impresa, si individuano gli amministratori funzionali colpevoli o gli amministratori funzionali che hanno provveduto contributo richiesto in una buona condizione finanziaria dell'impresa, sono stati sviluppati progetti di soluzioni per migliorare le condizioni finanziarie dell'impresa o per proteggerla da cambiamenti non necessari.
Gli utenti dei risultati della diagnostica finanziaria dell'impresa sono il direttore generale e i direttori funzionali dell'impresa.
Sulla base dei più alti obiettivi strategici dell'impresa, l'amministratore delegato, il direttore marketing, il direttore di produzione, il direttore della logistica, il direttore finanziario e il direttore delle risorse umane devono essere istruiti su ciò che è principalmente necessario negli affari per aumentare in modo ottimale l'utile netto, il flusso di cassa netto positivo e il mercato valore dell'impresa.
I risultati dell'analisi della condizione finanziaria dell'impresa, che riflettono sempre il livello esistente di competenza manageriale della gestione dell'impresa, dovrebbero aiutare a determinare l'elenco delle domande di formazione per ciascuna di esse. Ad esempio, se a un'impresa viene diagnosticata una tendenza negativa al ribasso o il problema della bassa remunerazione del capitale, che è stabilito da una diminuzione o basso valore ROCE, ROTA, ROE e ROI, i problemi fondamentali dell'impresa sono associati a una competenza gestionale insufficiente nelle seguenti aree di gestione: gestione dei prodotti, gestione dei costi dei prodotti fabbricati, gestione dei prezzi, gestione delle scorte, gestione del magazzino e stoccaggio gestione, gestione dei trasporti, gestione crediti, gestione impegni attuali... In ciascuna di queste aree, i risultati della diagnostica finanziaria possono essere utilizzati per individuare l'elenco degli argomenti nel programma di formazione per il CEO o il COO, o più COO, che dovrebbero essere formati in quel programma. Nel caso analizzato, la formazione deve essere completata dal direttore marketing, dal direttore di produzione e dal direttore della logistica per diversi programmi formazione: direttore marketing - per il programma di gestione dei prodotti aziendali, gestione dei prezzi, gestione dei crediti per beni, lavori e servizi, direttore della produzione - per il programma di gestione dei costi dei prodotti fabbricati, direttore della logistica - per il programma di gestione delle scorte, magazzino e inventario del programma di gestione dello stoccaggio, programma di gestione del trasporto, programma di gestione è possibile pagare per questi account per beni, lavori, servizi.
La responsabilità dell'organizzazione di una formazione efficace per il personale spetta al direttore delle risorse umane, che è responsabile dell'organizzazione della formazione su ciò che è principalmente necessario nell'azienda per aumentare in modo ottimale l'utile netto, il flusso di cassa netto positivo e il valore di mercato dell'impresa. Il risultato di tale formazione dovrebbe essere un aumento del livello di competenza manageriale dei tirocinanti, che può sempre essere determinato misurando il livello di conoscenze e abilità in aspetti specifici dell'attività.
La società di consulenza aziendale di Igor Chugunov opera nel mercato della formazione aziendale a breve termine, della formazione e della consulenza gestionale dal 2003, specializzandosi nella formazione aziendale e individuale di imprenditori, dirigenti e quadri, professionisti e specialisti in tecnologia gestione efficace in marketing, logistica, finanza, gestione del personale, processi aziendali e progetti aziendali, sulla realizzazione di progetti di consulenza manageriale esperta e consulenza manageriale individuale.
Business Consulting di Igor Chugunov posiziona i suoi prodotti come "formazione di alta qualità su ciò che è principalmente necessario negli affari per aumentare in modo ottimale l'utile netto, il flusso di cassa netto positivo e il valore di mercato dell'azienda".
La formazione viene svolta sotto forma di moduli di formazione aperti, condotti secondo il programma, e seminari di formazione aziendale, condotti su ordine dei clienti.
Progetti di consulenza di esperti e consulenza gestionale individuale sono disponibili su richiesta.
La specializzazione professionale dell'azienda copre l'area della gestione aziendale efficace finalizzata all'aumento ottimale dell'utile netto, del flusso di cassa netto positivo e del valore aziendale e comprende i seguenti 6 programmi di formazione e 23 moduli di formazione aperti in loro:
programma di formazione "Gestione finanziaria":
programma di formazione "Gestione marketing":
programma di formazione "Gestione logistica":
programma di formazione "Gestione del personale":
programma di formazione "Gestione dei processi":
programma di formazione "Gestione del progetto":
Elementi obbligatori di ogni modulo formativo sono approfondimenti sui temi del programma, una dimostrazione applicazione pratica strumenti e soluzioni di gestione appresi, formazione dei tirocinanti nel processo di esecuzione di esercitazioni pratiche, una guida allo studio dettagliata e ben illustrata.
Il programma dei moduli di formazione aperti, i loro programmi dettagliati, le recensioni dei clienti, le condizioni di partecipazione sono disponibili sul sito Web www.consulting-chii.com.ua di "Igor Chugunov's Business Consulting".
Seminari di formazione aziendale sono condotti sia secondo i programmi di moduli di formazione aperti e programmi unici rispecchiando le esigenze informative e le aspettative dei clienti. Elementi obbligatori del seminario di formazione sono l'approfondimento delle questioni del programma, la dimostrazione dell'applicazione pratica degli strumenti di gestione, la formazione dei tirocinanti nel processo di lavoro di gruppo, l'utilizzo della situazione e dei dati dell'azienda cliente in dimostrazioni e lavori in gruppi, sviluppo e giustificazione di raccomandazioni di gestione, indennità di formazione dettagliata e ben illustrata.
Progetto di consulenza di esperti, finalizzato allo sviluppo di soluzioni esperte per un cliente specifico, può essere eseguito su qualsiasi problema gestionale associato alla specializzazione professionale di Business Consulting di Igor Chugunov: marketing, logistica, finanza, personale, processi aziendali, progetti aziendali. Uno degli obiettivi principali di un progetto di consulenza esperta è sempre quello di aumentare in modo ottimale l'utile netto, il flusso di cassa netto positivo e il valore dell'azienda del cliente. Previo accordo con il cliente, viene fornito un servizio a supporto dell'implementazione delle soluzioni esperte sviluppate.
Consulenza manageriale individuale un imprenditore, top o middle manager, professionista o specialista può essere eseguito utilizzando una qualsiasi delle efficaci tecnologie di gestione associate alla specializzazione professionale di Business Consulting di Igor Chugunov: marketing, logistica, finanza, personale, processi aziendali, progetti aziendali.
Direttore di "Consulenza aziendale Igor Chugunov"
Chugunov Igor Ivanovich, Diploma MBA Mgmt. (Open University, Gran Bretagna)
Gli obiettivi principali dell'impresa sono divisi in obiettivi del secondo, terzo e altro. bassi livelli... Il raggiungimento di tutti gli obiettivi è possibile solo con il coordinamento sia della loro relazione funzionale che del tempo del corso delle azioni. Per questo viene costruito un albero degli obiettivi, che è consigliabile presentare in appendice al business plan.
Lo scopo principale dell'impresa dovrebbe essere quello di soddisfare i bisogni ragionevoli e salutari dei consumatori in conformità con gli interessi umani della società.
L'obiettivo principale dell'impresa nella maggior parte dei casi è ottenere il massimo possibile profitto dalla vendita dei prodotti. Nell'ambiente altamente competitivo di oggi, le vendite sono al primo posto in quasi tutti i mercati e le attività di produzione sono subordinate.
L'obiettivo principale delle imprese e delle organizzazioni di tutte le forme organizzative e legali di proprietà è realizzare un profitto.
Dopo lo sviluppo degli obiettivi principali dell'impresa, inizia la fase pianificazione strategica, compreso lo sviluppo di una strategia di vendita, una strategia di investimento e altre strategie.
Il rilascio del prodotto è l'obiettivo principale dell'impresa, che determina i risultati della sua attività produttive, efficienza economica.
All'inizio, è necessario sviluppare gli obiettivi principali dell'impresa senza alcuna rottura per legami strutturali.
In un'economia di mercato, l'obiettivo principale delle imprese è realizzare un profitto. Per un business di successo è importante essere imprenditoriali, proattivi, capaci di andare avanti un certo rischio... Ma è altrettanto importante avere conoscenze specialistiche in vari campi: civile, tributario, legislazione del lavoro, nonché le regole per l'esecuzione dei documenti utilizzati nelle attività dell'impresa. Così decisioni di gestione accettato in base a criteri interni e informazioni esterne contenuti nei documenti.
Il controllo strategico è focalizzato sul raggiungimento dell'obiettivo principale dell'impresa, nonché degli obiettivi fissati nel quadro delle politiche di merce, prezzo, vendita e comunicazione. Il controllo strategico è l'elemento principale del controllo, poiché non solo analizza i risultati raggiunti, ma pone anche le basi per le future decisioni strategiche.
L'importanza di questa strategia funzionale risiede nel fatto che è nella finanza che si riflette attraverso indicatori economici tutti i tipi di attività, c'è un bilanciamento degli obiettivi funzionali e la loro subordinazione al raggiungimento degli obiettivi principali dell'impresa. La finanza è invece una fonte, un punto di partenza per lo sviluppo di altre strategie funzionali, poiché risorse finanziarieè spesso uno dei vincoli più importanti alla portata e alla direzione.
La contabilità di gestione dei costi di produzione consiste nell'osservare e analizzare l'uso dei costi e dei risultati delle attività di produzione passate, presenti e future corrispondenti a un determinato modello di gestione focalizzato sul raggiungimento dell'obiettivo principale dell'impresa.
Le indicazioni considerate sono la base per la creazione di metodi applicati. gestione economica impresa, diagnostica della sua condizione e fondatezza delle direzioni razionali del suo sviluppo. Va notato che la dipendenza dal principale leggi economiche il funzionamento dell'impresa crea il personale della direzione dell'impresa opportunità reali stabilire le incongruenze e gli squilibri nella struttura dei costi, dei prezzi, della produzione dell'obiettivo principale dell'impresa - garantire la redditività richiesta (o, in casi estremi, il pareggio) della produzione e delle vendite di prodotti. Pertanto, per un'efficace gestione della produzione in ciascuna impresa, un'analisi dovrebbe essere organizzata, affidabile e valutazioni oggettive tutti i tipi di costi, la loro suddivisione obbligatoria in variabili e prezzi fissi attribuito a questo prodotto.
Usa il livello di efficienza alcuni tipi risorse e la loro totalità è sotto l'influenza di fattori sia interni che fattori esterni... V condizioni di mercato l'influenza di fattori esterni sul livello delle prestazioni aumenta. Il raggiungimento dell'obiettivo principale dell'impresa - la massimizzazione del profitto - è notevolmente facilitato dall'utilità dei risultati di qualsiasi lavoro, la cui misura è la qualità.
Questo processo implica la formulazione di obiettivi intermedi, sebbene sia Renman che Barnard ritengano che tale formulazione sia possibile solo nell'ambito di un approccio approssimativo obiettivo comune... Inoltre, Renman sostiene che gli obiettivi sono come piani preliminari e il pianificatore dovrebbe essere sempre pronto a apportare modifiche se vengono scoperte nuove relazioni tra obiettivi e mezzi. Anche i cosiddetti obiettivi di base di un'impresa sono più il risultato dello sfruttamento delle opportunità offerte dai piani che una solida base per la pianificazione.
