Главная цель предприятия – максимальное удовлетворение потребностей общества в высококачественной продукции, работах и услугах, социальных потребностей работников при эффективном использовании имеющихся ресурсов.
Успех предприятия (организации) – достижение поставленной цели. Но если поставили генеральную цель и достигли её – это колоссальный успех. Поэтому надо различать меру успеха :
Показатели эффективности деятельности предприятия:
Рентабельность равна отношению прибыли к капиталу. Показатель недостаточно полно характеризует результат, т.к. не учитывает показатель живого труда (таким показателем является производительность труда).
В условиях рынка одной из главных задач предприятия является надёжность, стабильность в работе. Конкурентная борьба – весьма острый механизм, поэтому предприятия должны постоянно заботиться, чтобы в будущем у них было устойчивое, стабильное положение.
Показатели рентабельности продукции (валовая, чистая прибыль к себестоимости реализованной продукции).
Показатели оценки финансового состояния продукта (платёжеспособности и ликвидности, привлечение заёмных средств, оборачиваемости средств).
Целевое управление в организации.
Цель – важнейшая характеристика системы управления.
В самом общем виде цель – ожидаемый результат к определённому моменту времени. Любая организация – это целенаправленная система, состоящая из главной цели и совокупности частных целей, взаимосвязанных и подчиненной главной цели.
Значение цели в организации огромно. Цель служит основой планирования, мотивации труда, оценки деятельности предприятия и его подразделений. Без цели невозможен контроль за ходом и результатом производства, невозможна объективная оценка работы без трудового коллектива. Без цели затухает творчество. Деятельность организации не оправдана, если она не несёт достижения конечной цели.
Управлять – значит побуждать людей к достижению конечной цели. Успех организации зависит от того, насколько грамотно поставлена и сформулирована цель.
Цели принято подразделять на количественные и качественные.
Количественные – измеряются в таких же показателях, что и продукция, т.е. в натуральном и стоимостном выражении.
Качественные – могут быть выражены посредством описания (текстом, графически, математическими моделями).
В основном качественные цели определяют с помощью экспертных оценок . Например, предприятие намечает совершенствование своей системы управления, предусматривает офис будущего – здание, размещение рабочих мест, технического оснащения и т.д. Количественно эти цели определить невозможно. Для оценки этой цели приглашаются эксперты. Каждый из них даёт описание, каким он представляет собой офис будущего и таким образом коллективное мнение формирует качественную цель.
Формирование цели организации.
Успешность руководства означает искусство выбора и формулирование рациональных целей, организацию их достижения и оценку результатов.
Выбор цели – это творческий процесс, он требует новых людей, готовности к совершенствованию. При выборе возможны 2 подхода :
есть ресурсы, требуется определить цель;
цель известна, но требуются ресурсы. Этот подход используется наиболее широко.
При выборе цели необходимо учитывать следующие условия:
трудные и сложные цели более результативны;
долгосрочные цели замедляют исполнение (человек склонен откладывать на потом);
краткосрочные цели в большей степени способствуют внутренней мобилизации работника;
концентрация внимания на немногих и самых важных целях приводит к большей результативности.
Процесс формирования целей осуществляется в следующей последовательности:
1. Формирование качественных целей , то есть определение общих целей и их ограничений (выступают в качестве ограничений условия и ресурсы).
2. Ранжирование целей (расположение целей по мере их важности, т.е. на первое место ставят самую важную цель). Ранжировка целей осуществляется с помощью экспертного метода . При этом применяется бальная оценка.
3. Построение дерева цели. Дерево цели – это графическое построение целей так, что генеральная цепь разбивается на подцели 1-го уровня, подцели 1-го уровня разбиваются на подцели 2-го уровня и т.д.
Декомпозиция цели, как правило, заканчивается 3-м уровнем.
На последнем (низовом уровне) определяется, сколько потребуется тех или иных ресурсов, для достижения целей.
Построив дерево цели, мы разбиваем всю деятельность предприятия на частные подцели, которые потом можно закрепить за каждым подразделением предприятия. Это даёт возможность подчинить деятельность каждого подразделения достижению генеральной цели.
Дерево цели может быть использовано для определения трудоёмкости работ, численности работников и других ресурсов.
4. Определение количественных целей предусматривает определение необходимых ресурсов, методов работы вплоть до отдельного работника.
В силу привычки извлекать из всего пользу, мне захотелось применить знания его Теории Ограничений в условиях нашей компании, занимающейся разработкой программного обеспечения на заказ. В этой статье я попытаюсь кратко изложить основные идеи из книги, а затем сделать выводы в условиях своей предметной области. Буду рад если кто-то заинтересуется романом, ибо он того стоит. Указания на ошибки в моих объективных и логически безупречных рассуждениях тоже приветствуются.
Первая мысль, с которой и начинается сюжетная линия, - это определение целей компании. Как утверждает Эли Голдрат, «та самая цель» только одна и главный герой проводит несколько глав, мучительно пытаясь её уяснить. «Что же определяет успешность предприятия?», - терзают его сомнения, - «может быть минимизация издержек или стопроцентное использование производственных мощностей?». Сначала мне эти мучения показались наигранными - прибыль , вот основная цель любой компании и та идея, до которой главный герой доходит спустя некоторое время. Но почему Голдрат хотел показать что это неочевидно?
Через пару дней после того как я прочитал несколько первых глав, директор компании конкурентов позвал меня пообщаться с их менеджером проектов и маркетологом на тему увеличения эффективности производства. Поскольку я всегда с удовольствием помогаю конкурентам, то принял приглашение. Первый мой вопрос был: «Какие основные цели стоят перед вашей компанией?». Менеджер ответил: «эффективное управление разработчиками, оптимальное распределение задач». Маркетолог сказала: «поиск перспективных заказчиков». Их директор, заподозря подвох, прищурился и стал пристально смотреть, ожидая ответа. Я рассказал про «ту самую цель».
Казалось бы, фраза «основная цель предприятия - получение прибыли» - это аксиома, усвоенная всеми изучавшими экономику людьми. Качественный программный продукт сам по себе не превратится в деньги, если его не продать, так же как заказчик не станет источником прибыли, пока его потребности не будут удовлетворены. Практика показала, что сотрудники компании считают хорошее выполнение своих обязанностей её целью. Поскольку статистическая выборка была мала, я спросил нашего технического директора: «в чём цель нашей компании?». Он ответил: «Делать классный софт и оставить след во вселенной», потом подумал и добавил - «чтобы наши программы нравились людям. И ещё сделать мир лучше.»
После этого я начал сомневаться в своих морально-нравственных качествах, но разводить философию не стал. Поэтому волевым решением примем максимизацию прибыли за основную цель компании и выберем метрики, необходимые для её измерения:
* Чистая прибыль
* Return Of Investment = (отдача от инвестиции - стоимость инвестиции) / стоимость инвестиции
* Денежный поток
Любители точного перевода и здравого смысла могут возразить: цель - это что-то чётко определённое, что может быть достигнуто. Поэтому мы будем говорить скорее о процессе непрерывных улучшений , результатом которого является постоянное увеличения трёх указанных выше параметров. Важно понимать, что положительным эффектом можно назвать лишь одновременное их улучшение. Например миллион прибыли за месяц - это хорошо, если вложения составили 5 миллионов, но плохо если вложен был миллиард. Аналогично с денежным потоком. Прибыль может быть большой к концу квартала, когда получены деньги за несколько проектов, но если в первые два месяца денежного потока не хватит чтобы выплатить зарплаты программистам, то компания перестанет существовать.
Всё это звучит просто и разумно, но встаёт вопрос - что же нужно делать, чтобы начать процесс непрерывных улучшений?
Предлагается рассматривать альтернативные показатели:
Определения:
Скорость генерации дохода - это скорость с которой система генерирует деньги посредством продаж
Связанный капитал - это все деньги, вложенные системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы
Операционные расходы - это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить связанный капитал в генерацию дохода
Данные определения оставляют некоторый простор для применения. Главное в них то, что они взаимосвязаны и могут быть использованы при исследовании процессов на любом производстве. Рассмотрим несколько примеров. Арендная плата за офис, зарплаты сотрудникам, расходные материалы - это всё операционные издержки (если мы не собираемся перепродать маркеры или бумагу). Купленное оборудование и программное обеспечение - это связанный капитал.
Немного сложнее дело обстоит с деньгами, потраченными на повышение квалификации сотрудников и временем, вложенным в разработку различных полезных библиотек и компонентов. В силу специфики IT отрасли, будем считать интеллектуальную собственность «вещью», которая может быть продана.
С точки зрения теории, основная идея состоит в том, чтобы максимизировать скорость генерации дохода, при этом минимизируя связанный капитал и скорость операционных расходов. С операционными расходами всё ясно - чем меньше мы платим за офис, тем больше прибыль. С генерацией дохода тоже - доллар полученный сегодня лучше доллара завтра, а ещё лучше получить сегодня два доллара. Менее очевиден тот факт, что связанный капитал увеличивает операционные расходы. Пример: чем больше компьютеров используется для производства ПО, тем больше электричества они потребляют. Полуфабрикаты на мебельной фабрике нужно хранить на складе, транспортировать, учитывать и т.д. Программист, в чьё образование было вложено много денег, имеет высокую квалификацию и, соответственно, требует большую заработную плату. С этой точки зрения кажется рациональной идея о том, что разработка собственных продуктов выгоднее разработки на заказ, поскольку можно добиться большей скорости генерации дохода при меньшем связанном капитале.
Прежде чем мы попытаемся применить указанную выше теорию к практике работы IT компании и выработать практические советы по осуществлению процесса непрерывных улучшений, давайте рассмотрим ещё два важных понятия:
Первое означает, что одна операция в производстве не может начаться пока не закончена другая. Например чтобы дизайнер мог создать пользовательский интерфейс, ему нужно получить от аналитика требования по данному функционалу. Чтобы программист мог закончить соответствующий компонент, ему нужна графика от дизайнера. Тестировщику требуется дождаться окончания работы программиста, чтобы проверить стабильность и соответствие компонента требованиям. Добавьте сюда возможные взаимодействия с серверной командой, представителями заказчика, отделом продаж и получится набор довольно длинных цепочек, связывающих нашу компанию по рукам и ногам. А ведь для генерации дохода необходимо успешное завершение всех событий от первого до последнего, причём порядок чаще всего фиксирован.
Основной постулат теории ограничений гласит: цепь не сильнее, чем слабейшее её звено.
Это значит, что скорость генерации дохода определяется производительностью слабейшего звена цепи. Если дизайнер поставляет материалы быстрее чем программист может их обработать, то скорость дизайнера не окажет положительного влияния на скорость всей системы. Аналогично, если программист быстро добавляет функционал, но низкий уровень автоматизации тестирования увеличивает время необходимое на контроль качества, то функционал этот будет сдан не раньше чем тестировщики справятся со своей работой.
Чтобы представить постулат нагляднее, Голдрат приводит пример со школьниками идущими в поход. Группа должна целиком добраться из точки А в точку В и время, затраченное ей на решение этой задачи, будет не меньше чем время, которое затратил бы самый медленный её участник.
Теперь поговорим о статистических отклонениях. Измерить скорость работы дизайнера, программиста или тестировщика довольно сложно. Уж слишком творческая у нас профессия. Допустим, мы построили команду так, что средние показатели выровнены под общую пропускную способность системы. То есть аналитик в среднем поставляет столько задач, сколько нужно на итерацию, программисты, исходя из средней скорости, справляются с ними вовремя и передают группе тестировщиков.
Глупее всего в такой ситуации было бы предположить, что скорость системы в итоге будет равна той средней скорости, под которую мы выравнивали наши события - этапы разработки. Проблема в статистических отклонениях. У дизайнеров иногда болит голова, а иногда наоборот их посещает муза. Программисты могут выдать больше кода, чем ожидалось, или внезапно уйти в отпуск и т.д.
Что же при этом происходит? Давайте возьмём 4 блюдца - они будут этапами производства, кучу монет и игральную кость. Монеты должны перекочевать из одной кучи в другую, поочерёдно побывав в блюдцах 1, 2, 3 и 4. В первом шаге мы кидаем кость и перекладываем из кучи в первое блюдце столько монет, сколько у нас выпало. Затем кидаем кость ещё раз и перекладываем из первого блюдца во второе столько монет, сколько выпало в этот раз, но не больше чем у нас есть в первом блюдце. И так далее, пока монеты не окажутся «обработанными».
Поскольку средняя скорость движения монет между блюдцами равна (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6) / 6 = 3.5, то можно предположить, что за 20 итераций мы получим 20 * 3.5 - примерно 70 монет.
Эксперимент показал реальную «скорость генерации дохода»: 59 монет обработано и ещё 10 застряло в связанном капитале (хотя у них были все шансы пройти от начала до конца). Таким образом, система работала только на 84% от ожидаемой средней мощности:
Отсюда один из выводов - не опираться в оценке проекта исключительно на скорость разработки. Хотя это звено чаще всего является самым трудоёмким, а значит узким, скорость работы системы может оказаться ещё меньше в результате статистических отклонений.
Кроме того мы не учли, что связанный капитал, появляющийся из за статистических отклонений, увеличил скорость операционных расходов по ходу работы системы, а значит реальная ситуация ещё хуже.
В заключение сформулирую несколько предположений, которые я сделал для себя и хотел бы вынести на обсуждение.
Желательно не начинать задачу, если она зависит от завершения другого события и не может быть закончена в ближайшее время. Ожидая узкое звено и пытаясь сделать часть задачи заранее, мы создаём связанный капитал. Например, если серверный код ещё не готов, мы можем написать код взаимодействия с сервером на клиенте, выводящий параметры в лог. Когда сервер будет написан, разработчику всё-равно придётся вернуться к модулю взаимодействия, заново вспомнить как он работает и исправить неучтённые отличия. Большое количество незавершённых задач расходует дополнительное время, поскольку мы постоянно думаем о них и перебираем в поисках возможности завершить. Допустим, мы знаем что не можем закончить ничего из начатого, пока коллеги не доделают свою работу. В таком случае проблему нужно решать на уровне управления проектом, пытаясь увеличить производительность узких звеньев, а не работая впрок.
При поиске новых проектов обрабатывается довольно большое количество потенциальных заказчиков. Со многими из них мы входим в стадию активных переговоров. Иногда складываются ситуации, когда все производственные мощности уже загружены, а переговоры с новыми заказчиками ещё продолжаются. В таком случае нужно сказать отделу продаж - «горшочек не вари». В противном случае, у нас накапливается несколько заказов, которые не начаты и возможно никогда не будут начаты, но потребляют время на взаимодействие с клиентами: ответы на их технические вопросы, запросы исследовать или оценить что-нибудь и т.д. Аргумент «жалко избавляться от потенциального проекта» оказывает больший психологический фактор чем рациональный. Поиск заказов - всего лишь один из этапов производства при разработке на заказ и если он имеет большую пропускную способность чем другие этапы, то создание связанного капитала нужно прекратить, особенно при возникновении вероятности неконвертации его в генерацию дохода.
Периодически случается и обратная ситуация, когда проект для клиента закончен и нужно занять разработчика чем-нибудь. Мы, как компания желающая перейти от аутсорсинга на продуктовую разработку, в таких случаях придумывали программисту «свой» проект. Причём проектов таких начинали много, потому что разработчики сильны в разных областях и ориентация была именно на их навык. Также считалось что проект будет не лучшего качества, если на нём поочерёдно поработают 10 человек. В итоге у нас накопилось очень много «продуктов», ни один из которых не дошёл до конечного потребителя, т.е. не повлиял на скорость генерации дохода. Большинство из них попросту незакончены. Казалось бы, ничего страшного - зато мы избежали простоя программистов, но тем самым был создан огромный объём связанного капитала. Мы тратим на эти проекты уйму времени периодически пытаясь продолжить разработку, но в основном вспоминая «что же здесь происходит» или решая «переписать эту часть, потому что вышли новые библиотеки» или «мы научились делать лучше». Теперь при разработке собственных продуктов мы в первую очередь проводим планирование, выделяем все необходимые ресурсы и следуем плану пока проект не будет закончен. А если у разработчиков случаются простои, то они могут почитать книжку в это время.
Всем кто добрался до этих строк, хочу сказать спасибо за проделанный интеллектуальный труд и желаю держать разум широко открытым для новых идей. Мир устроен логично, нам остаётся лишь правильно понять предпосылки и, в качестве неотвратимого следстивия, добиться нужного результата.
Основная цель анализа денежных потоков - оценить способность предприятия генерировать (формировать) денежные средства в объеме и в сроки, необходимые для осуществления им предполагаемых расходов и платежей.
Организацию считают платежеспособной, если соблюдается следующее условие:
ОА≥ КО, (1)
где ОА - оборотные активы (раздел II баланса);
КО - краткосрочные обязательства (раздел V баланса).
Более частный случай платежеспособности: если собственные оборотные средства покрывают наиболее срочные обязательства (кредиторскую задолженность):
СОС > СО, (2)
где СОС - собственные оборотные средства (ОА - КО);
СО - наиболее срочные обязательства (статьи из раздела V баланса).
На практике платежеспособность предприятия выражают через ликвидность баланса.
Основная цель оценки ликвидности баланса - установить величину покрытия обязательств организации ее активами, срок трансформации которых в денежные средства (ликвидность) соответствует сроку погашения обязательств (срочности возврата).
Для осуществления анализа активы и пассивы баланса классифицируют по следующим признакам:
По степени убывания ликвидности (актив);
По степени срочности оплаты обязательств.
Такая группировка статей актива и пассива баланса представлена в приложении 1. Для определения ликвидности баланса группы актива и пассива сравнивают между собой.
Условия абсолютной ликвидности следующие:
Обязательным условием абсолютной ликвидности баланса является выполнение первых трех неравенств. Четвертое неравенство носит балансирующий характер. Его выполнение свидетельствует о наличии у предприятия собственных оборотных средств (капитал и резервы - внеоборотные активы).
Теоретически дефицит средств по одной группе активов компенсируют избытком по другой. Однако на практике менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные средства. Поэтому если любое из неравенств имеет знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, то ликвидность баланса отличается от абсолютной.
Сравнение А1, с П1, и А1 + А2 с П2 позволяет установить текущую ликвидность организации, что свидетельствует о ее платежеспособности на ближайшее время. Сравнение А3 с П3 выражает перспективную ликвидность, что является базой для прогноза долгосрочной платежеспособности.
При анализе баланса на ликвидность необходимо обратить внимание на такой важный показатель, как чистый оборотный капитал (аналоги: чистый рабочий капитал, свободные средства, находящиеся в обороте организации, чистые оборотные средства). Чистый оборотный капитал равен разнице между итогами раздела II «Оборотные активы» и раздела V «Краткосрочные обязательства».
Изменение уровня ликвидности устанавливают по динамике абсолютной величины чистого оборотного капитала. Он составляет сумму средств, оставшуюся после погашения всех краткосрочных обязательств.
Поэтому рост данного показателя отражает повышение ликвидности предприятия, и наоборот.
На величину чистого оборотного капитала оказывают влияние разнообразные факторы: вид и характер производственно-коммерческой деятельности, макроэкономическая обстановка в стране, возможность привлечь дополнительные денежные ресурсы с рынка капитала, условия снабжения материальными ресурсами и сбыта готовой продукции и др. Данные факторы, каждый в отдельности или все в совокупности, формируют те или иные тенденции, от которых объективно зависит объем чистого оборотного капитала и его динамика. Следует иметь в виду, что при отрицательном значении чистого оборотного капитала потребность организации в ликвидных средствах покрывают за счет краткосрочных кредитов и займов.
Для качественной оценки финансового положения организации кроме абсолютных показателей ликвидности баланса целесообразно определить ряд финансовых коэффициентов. Цель такого расчета - оценить соотношение имеющихся оборотных активов (по их видам) и краткосрочных обязательств для их возможного последующего погашения. Расчет базируется на предположении, что все виды оборотных активов имеют различную степень ликвидности в случае их возможной реализации: абсолютно ликвидны денежные средства, далее по убывающей степени ликвидности располагаются краткосрочные финансовые вложения, дебиторская задолженность и запасы.
Следовательно, для оценки платежеспособности и ликвидности используются показатели, которые различаются исходя из порядка включения их в расчет ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств. Поскольку данные параметры одномоментны (их показывают в балансе на начало и конец отчетного периода), то их целесообразно рассчитывать на конец каждого месяца, используя внутреннюю учетную информацию предприятия (Главную книгу, журналы-ордера и др.). В результате можно построить динамические ряды показателей платежеспособности и ликвидности и дать им более объективную и точную оценку.
Ответственность за финансовое состояние предприятия лежит на генеральном директоре и функциональных директорах предприятия. Они обязаны уметь генерировать прибыль и деньги. "Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова" готов помочь в этом с помощью их обучения.
Термин «финансовое состояние предприятия» означает результаты оценки способности предприятия генерировать чистую прибыль, положительный чистый денежный поток, увеличивать свою рыночную стоимость, своевременно и в полном объеме рассчитываться по своим краткосрочным и долгосрочным финансовым обязательствам, сохранять свою финансовую независимость при привлечении заёмного капитала.
Высшими стратегическими целями предприятия являются две цели в краткосрочном периоде деятельности (до 365 дней) и одна цель в долгосрочном периоде деятельности (более 365 дней):
Чистая прибыль - это превышение совокупных доходов хозяйственной деятельности над совокупными расходами хозяйственной деятельности за определенный период.
Положительный чистый денежный поток – это превышение совокупных поступлений денежных средств над совокупными выплатами денежных средств за период деятельности.
Взаимосвязь между тремя высшими стратегическими целями предприятия следующая: достижение цели по чистой прибыли создает необходимое условие достижению цели по положительному чистому денежному потоку, что в долгосрочном периоде создает необходимое условие для увеличения рыночной стоимости предприятия за счет увеличения собственного капитала предприятия.
Чистая прибыль - это показатель того, что предприятие умеет зарабатывать, не производить и продавать продукцию, что можно делать с убытком, а зарабатывать в виде эффекта хозяйственной деятельности. Положительный чистый денежный поток – это показатель того, что предприятие умеет жить по зарабатываемым средствам, не влазя в долги, которые не может вернуть, а если и берет кредиты, то современно и в полном объеме их возвращает, обладая достаточным количеством денег для продолжения своей хозяйственной деятельности. Рост рыночной стоимости предприятия – это показатель увеличения богатства его владельцев, связанного с предприятием.
Таким образом, анализ финансового состояния предприятия или его финансовая диагностика – это анализ способности предприятия достигать свои высшие стратегические цели. Следовательно, финансовая диагностика – это определение причин успешности или неуспешности предприятия, позитивных и негативных тенденций в способности генерировать прибыль и деньги, в ликвидности и финансовой устойчивости, а также разработка проектов решений по улучшению финансового состояния предприятия. Совершенно очевидно, что результаты финансовой диагностика предприятия – это область высшего интереса для владельцев предприятия, которые создавали предприятие для достижения именно этих целей, для генерального директора (директора) предприятия, несущего полную ответственность за достижение целей по чистой прибыли и положительному чистому денежному потоку. «Генеральность» генерального директора тем и определяется, что он отвечает за достижение конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия, нужных всем «акционерным группам» предприятия: оптимально увеличенную чистую прибыль и оптимально увеличенный положительный чистый денежный поток.
Термин «эффективное предприятие» означает, что предприятие одновременно генерирует чистую прибыль и положительный чистый денежный поток. Если предприятие генерирует чистую прибыль и отрицательный чистый денежный поток или генерирует убыток и положительный чистый денежный поток или, что ещё хуже, генерирует убыток и отрицательный чистый денежный поток, то такое предприятие является неэффективным. Аналогом неэффективности предприятия в области здоровья человека может быть заболевание тяжёлым недугом, грозящим превратить человека в инвалида или убить его.
В основе эффективной хозяйственной деятельности предприятия лежит его способность производить и продавать потребителям нужную им продукцию, способную удовлетворить их потребности лучше и быстрее, чем на это способны конкуренты, что проявляется в высокой выручке от реализации продукции, и делать это наиболее экономичным способом, что проявляется в относительно невысоких расходах. В результате разница между высокой выручкой от реализации продукции и относительно невысокими расходами, являющаяся чистой прибылью, становится большой, которая затем материализуется в большой положительный чистый денежный поток.
Способность предприятия генерировать чистую прибыль и положительный чистый денежный поток является следствием, с одной стороны, управленческой компетентности ее менеджмента, а с другой стороны, влияния внешней среды предприятия на результаты его хозяйственных операций, которое может быть как благоприятным, так и неблагоприятным. Внешней средой предприятия являются потребители продукции предприятия, поставщики ресурсов, конкуренты, политическая ситуация, экономическая ситуация, технологическая ситуация, социальная и экологическая ситуация. Менеджмент предприятия обязан так организовать бизнес-процессы предприятия, чтобы в условиях существующей (благоприятной или неблагоприятной) внешней среды предприятие было эффективным, т.е. генерировало чистую прибыль и деньги. Если этого не происходит, то владельцами предприятия должен быть поставлен диагноз «Управленческая некомпетентность менеджмента» либо себе, если владельцы предприятия занимают ключевые должностные позиции предприятия, либо наёмным менеджерам. Это означает, что имеющиеся специфические личностные характеристики, знания и навыки менеджмента предприятия недостаточны для достижения высших стратегических целей предприятия. Проблема недостаточной управленческой компетентности менеджмента является традиционной проблемой для тех предприятий, которые не инвестируют достаточных финансовых ресурсов в ее увеличение. Постановка такого диагноза означает необходимость организовать соответствующее этому диагнозу лечение менеджмента в виде специализированного обучения тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия, либо замены менеджмента, если он оказывается неспособным к обучению.
Организационно-функциональное построение любого предприятия является сложным, так как любое предприятие должно удовлетворять потребности пяти основных «акционерных групп», потребляющих результаты его хозяйственной деятельности: группы «Инвесторы», включающей владельцев предприятия, внешних инвесторов, кредитные организации, предоставляющие заёмный капитал, группы «Потребители продукции», включающей потребителей-предприятия, потребителей-физических лиц и посредников, группы «Поставщики», включающей поставщиков всех видов ресурсов, группы «Персонал предприятия», группы «Регулятивные органы государства». Необходимость удовлетворять потребности этих «акционерных групп» на определённом уровне или даже лучше и быстрее, чем то могут сделать конкуренты, вызывает необходимость закрепления за этими «акционерными группами» специальных основных структурных звеньев схемы организационной структуры предприятия и закрепления за ними функций (работы), связанных с удовлетворением их потребностей: департамент (отдел) финансов во главе с финансовым директором, департамент (отдел) маркетинга во главе с директором по маркетингу, департамент (отдел) производства во главе с директором по производству, департамент (отдел) логистики во главе с директором по логистике, департамент (отдел) персонала во главе с директором по персоналу. Термин «основное структурное звено» надо понимать буквально: основное, являющееся основой организационной структуры, оказывающее основное влияние на финансовое состояние предприятия.
«Генеральность» генерального директора (председателя правления, президента и т.д.) определяется также тем, что в его непосредственном подчинении должны находиться функциональные директора предприятия: директор по маркетингу, директор по производству, директор по логистике, директор по финансам, директор по персоналу, оказывающие основное влияние на финансовое состояние предприятия за счет руководства теми хозяйственными операциями, которые осуществляются в подчиненных им подразделениях предприятия.
Вместе с делегированием полномочий по управлению одним из основных направлений хозяйственной деятельности предприятия функциональному директору за ним должна быть закреплена ответственность за финансовые результаты деятельности в управляемом функциональном направлении. Эта ответственность формализуется путем установления целей по финансовым показателям хозяйственной деятельности предприятия, за которые функциональный директор несёт предусмотренную финансовую и административную ответственность. Финансовыми показателями хозяйственной деятельности предприятия, за которые функциональные директора должны нести ответственность, являются следующие:
Реализация финансовой ответственности функционального директора обеспечивается связью между переменной компонентой его денежного вознаграждения и успешностью достижения целей по закреплённым финансовым показателям.
Таким образом, чтобы не стать одним воином в поле в борьбе за достижение высших стратегических целей предприятия и выиграть сражение генеральный директор должен обладать управленческой компетентностью в оптимизации организационно-функционального построения предприятия, определении ключевых показателей деятельности в маркетинге, производстве, логистике, управлении финансами и управлении персоналом и назначении SMART-целей по ним, в организации эффективной системы материального вознаграждения. Генеральный директор должен также обладать управленческой компетентностью в анализе финансового состояния предприятия для квалифицированного принятия решений о том «Кто виноват?» или «Кто обеспечил успех?» и «Что делать?». Без глубоких знаний по управлению финансами он не в состоянии понять интерпретацию результатов процедур финансовой диагностики, причин, вызвавших изменение финансового состояния предприятия и принять обоснованное решение по его улучшению. В этом случае генеральный директор, как правило, ищет убежище в той области, в которой он считает себя компетентным. Это либо область деятельности в которой он был успешен до поста генерального директора, либо стремление делегировать своим подчинённым все то, что вызывает у него чувство дискомфорта. По сути, это означает уход капитана с капитанского мостика. По аналогии с «Титаником», осталось предприятию попасть в условия неблагоприятной внешней среды (кораблю встретиться с айсбергом), чтобы начать генерировать сначала отрицательный чистый денежный поток, а затем и убыток (затонуть).
Директор функциональной области хозяйственной деятельности предприятия также должен быть компетентным в процедурах финансовой диагностики предприятия, чтобы быть в состоянии понять ее результаты, понять в чем он виноват или в чем его успех, понять содержание решения генерального директора по улучшению финансового состояния предприятия, определить как улучшить финансовое состояние предприятия за счет оптимизации деятельности в его функциональной области. Симптомом отсутствия управленческой компетентности у функционального директора является его поведение на совещании, проводимом генеральным директором с повесткой об улучшении финансового состояния предприятия, когда функциональный директор ведёт себя пассивно, т.е. не выступает с конструктивными предложениями или не готов взять на себя ответственность за улучшение значений по закреплённым за ним финансовым показателям предприятия. Как и любой некомпетентный руководитель он стремиться заниматься только теми аспектами своих обязанностей, в которых он был компетентен на предыдущей успешной работе и с радостью делегирует своим подчинённым полномочия заниматься некомфортными для себя аспектами своих обязанностей.
Ответственность на функциональных директоров за финансовое состояние предприятия по соответствующим ключевым показателям деятельности должна быть возложена в связи с тем, что они непосредственно управляют активами предприятия, от качества управления которыми зависят финансовые результаты хозяйственной деятельности предприятия и его финансовое состояние:
За функциональным направлением хозяйственной деятельности предприятия «Управление финансами» должны быть закреплены три функции управления финансами, которыми являются функция «Управление инвестированием и реинвестированием», функция «Управление финансированием активов» и функция «Управление активами». Функция «Управление активами» включает вместе с другими функцию «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия».
Функция «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия» состоит из процедур финансовой диагностики, состав и содержание которых должно быть разработано в результате организационно-функционального проектирования функционального направления «Управление финансами» финансовым директором и утверждено генеральным директором предприятия.
Таким образом, анализировать финансовое состояние предприятия следует в точном соответствии с содержанием функции «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия». Правильным способом понять как это сделать должен быть способ изучения финансовой диагностики как области знаний за счет специального обучения в академическом стиле.
Выполнять функцию «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия» может, как правило, один квалифицированный специалист по управлению финансами, независимо от масштабов хозяйственной деятельности предприятия.
При использовании технологии бюджетного управления эффективностью предприятия эту функцию выполняет специалист по бюджетному управлению департамента (отдела) финансов предприятия.
Информационным результатом финансовой диагностики является резюме финансовой диагностики, в котором должны быть детально описаны способ получения этих результатов, использованные данные, дана интерпретация результатов в стиле «Это означает, что …», определены позитивные и негативные тенденции изменения финансового состояния предприятия, определены виновные функциональные директора или функциональные директора, обеспечившие необходимый вклад в хорошее финансовое состояние предприятия, разработаны проекты решений для улучшения финансового состояния предприятия или его защиты от ненужных изменений.
Пользователями результатов финансовой диагностики предприятия являются генеральный директор и функциональные директора предприятия.
Исходя из высших стратегических целей предприятия, генерального директора, директора по маркетингу, директора по производству, директора по логистике, директора по финансам и директора по персоналу необходимо обучать тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия.
Определить перечень вопросов обучения для каждого из них должны помочь результаты анализа финансового состояния предприятия, в которых всегда отражается имеющийся уровень управленческой компетентности менеджмента предприятия. Например, если у предприятия диагностирована негативная тенденция снижения или проблема низкой рентабельности капитала, что устанавливается по снижающемуся или низкому значению коэффициентов рентабельности капитала ROCE, ROTA, ROE и ROI, то коренные проблемы предприятия связаны с недостаточной компетентностью менеджмента в следующих областях управления: управление продукцией, управление себестоимостью произведённой продукции, управление ценообразованием, управление запасами, управления складированием и хранением запасов, управления транспортировкой, управление дебиторской задолженностью, управление текущими обязательствами. В каждой из этих областей на основе результатов финансовой диагностики можно точно определить перечень вопросов программы обучения генерального или функционального директора или нескольких функциональных директоров, которые должны пройти обучение по такой программе. В анализируемом случае обучение должны пройти директор по маркетингу, директор по производству и директор по логистике по разным программам обучения: директор по маркетингу - по программе управления продукцией предприятия, управления ценообразованием, управления дебиторской задолженностью за товары, работы и услуги, директор по производству – по программе управления себестоимостью произведённой продукции, директор по логистике – по программе управления запасами, программе управления складированием и хранением запасов, программе управления транспортировкой, программе управления кредиторской задолженностью за товары, работы, услуги.
Ответственность за организацию результативного обучения персонала лежит на директоре по персоналу, который обязан организовать обучение тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия. Результатом такого обучения должен стать увеличившийся уровень управленческой компетентности обученных, что всегда можно определить путем измерения уровня знаний и навыков по конкретным аспектам деятельности.
Компания «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» работает на рынке краткосрочного бизнес-обучения, тренинга и управленческого консультирования с 2003 года, специализируясь на корпоративном и индивидуальном обучении управляющих владельцев предприятий, менеджеров высшего и среднего звена, профессионалов и специалистов технологиям эффективного управления в маркетинге, логистике, финансах, управлении персоналом, бизнес-процессами и бизнес-проектами, на выполнении экспертных управленческих консультационных проектов и индивидуальном управленческом консультировании.
Свою продукцию «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» позиционирует в качестве «высококачественного обучения тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости компании».
Обучение осуществляется в формате открытых обучающих модулей, проводимых по графику, и корпоративных семинаров-тренингов, проводимых по заказу клиентов.
Выполнение экспертных консультационных проектов и индивидуального управленческого консультирования производится по заказу.
Профессиональная специализация компании охватывает область эффективного управления бизнесом, направленного на оптимальное увеличение чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и стоимости компании, и включает следующие 6 обучающих программ и 23 открытых обучающих модуля в них:
обучающая программа «Управление финансами»:
обучающая программа «Управление маркетингом»:
обучающая программа «Управление логистикой»:
обучающая программа «Управление персоналом»:
обучающая программа «Управление процессами»:
обучающая программа «Управление проектом»:
Обязательными элементами каждого обучающего модуля являются глубокое освещение вопросов программы, демонстрация практического применения изучаемых управленческих инструментов и решений, тренинг обучаемых в процессе выполнения практических упражнений, подробное и хорошо иллюстрированное учебное пособие.
С графиком проведения открытых обучающих модулей, их детальными программами, отзывами клиентов, условиями участия можно познакомиться на сайте www.consulting-chii.com.ua «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова».
Корпоративные семинары-тренинги проводятся как по программам открытых обучающих модулей, так и по уникальным программам, отражающим информационные потребности и ожидания заказчиков. Обязательными элементами семинара-тренинга являются глубокое освещение вопросов программы, демонстрация практического применения управленческих инструментов, тренинг обучаемых в процессе работы в группах, использование в демонстрациях и работах в группах ситуации и данных компании-заказчика, разработка и обоснование управленческих рекомендаций, подробное и хорошо иллюстрированное учебное пособие.
Экспертный консультационный проект , направленный на разработку экспертных решений для конкретного заказчика, может быть выполнен по любой из проблем управления, связанных с профессиональной специализацией «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова»: маркетинг, логистика, финансы, персонал, бизнес-процессы, бизнес-проекты. Одной из основных целей экспертного консультационного проекта всегда является оптимальное увеличение чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и стоимости компании-заказчика. По договорённости с заказчиком предоставляется услуга сопровождения внедрения разработанных экспертных решений.
Индивидуальное управленческое консультирование владельца предприятия, менеджера высшего или среднего звена, профессионала или специалиста может быть выполнено по любой из технологий эффективного управления, связанных с профессиональной специализацией «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова»: маркетинг, логистика, финансы, персонал, бизнес-процессы, бизнес-проекты.
Директор «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова»
Чугунов Игорь Иванович, Diploma MBA Mgmt. (Open University, Great Britain)
Основные цели предприятия делятся на цели второго, третьего и более низкого уровней. Выполнение всех целей возможно лишь при согласовании как их функциональной взаимосвязи, так и времени протекания действий. Для этого строится дерево целей, которое целесообразно представить в приложении к бизнес-плану.
Основная цель предприятия должна состоять в удовлетворении разумных, здоровых потребностей потребителей в соответствии с гуманными интересами общества.
Основной целью предприятия в большинстве случаев является получение максимально возможной прибыли от реализации продукции. В сегодняшних условиях жесткой конкуренции практически на всех рынках вопросы реализации стоят на первом месте, а задачи производства занимают подчиненное положение.
Основной целью предприятий и организаций всех организационно-правовых форм собственности является получение прибыли.
После разработки основных целей предприятия наступает стадия стратегического планирования, включающая разработку стратегии сбыта, стратегии инвестирования, прочих стратегий.
Выпуск продукции - основная цель предприятия, определяющая результаты его производственной деятельности, эффективность хозяйствования.
В начале необходимо разработать основные цели предприятия без какой-либо разбивки по структурным звеньям.
В условиях рыночной экономики основной целью предприятий является получение прибыли. Для успешного ведения бизнеса важно быть предприимчивым, инициативным, способным идти на определенный риск. Но не менее важно иметь специальные знания в различных отраслях: гражданского, налогового, трудового законодательства, а также правила оформления документов, используемых в деятельности предприятия. Так управленческие решения принимаются на основе внутренней и внешней информации, содержащейся в документах.
Стратегический контроль ориентирован на достижение основной цели предприятия, а также целей, ставящихся в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политики. Стратегический контроль является основным элементом контроллинга, так как не только анализирует достигнутые результаты, но и закладывает основу будущих стратегических решений.
Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через экономические показатели все виды деятельности, происходит балансировка функциональных целей и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой сторюны, финансы являются источником, исходным моментом для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто - одно из важнейших ограничений на масштаб и направление.
Управленческий учет затрат на производство состоит в наблюдении и анализе использования затрат и результатов прошлой, настоящей и будущей производственной деятельности, соответствующей определенной модели управления, ориентированной на выполнение основной цели предприятия.
Рассмотренные направления являются основой для создания прикладных методов экономического управления предприятием, диагностики его состояния и обоснования рациональных направлений его развития. Необходимо отметить, что опора на основные экономические законы функционирования предприятия создает персоналу управления предприятием реальные возможности установить возникшие несоответствия и несбалансированность структуры затрат, цены, объема выпуска продукции основной цели предприятия - обеспечению требуемой прибыльности (или, в крайнем случае, безубыточности) производства и реализации выпускаемой продукции. Поэтому для эффективного управления производством на каждом предприятии должно быть организовано проведение анализа, надежных и объективных оценок всех видов затрат, их обязательное разделение на переменные и постоянные затраты, относимые на данную продукцию.
Уровень эффективности использования отдельных видов ресурсов и их совокупности находится под воздействием как внутренних, так и внешних факторов. В рыночных условиях влияние внешних факторов на уровень эффективности деятельности повышается. Достижению основной цели предприятия - максимизации прибыли - в значительной степени способствует полезность результатов любого труда, измерителем которой является качество.
Этот процесс предполагает формулирование промежуточных целей, хотя и Ренман, и Барнард считают, что такое формулирование возможно только в рамках приблизительно намеченной общей цели. Далее Ренман утверждает, что цели - это как бы предварительные планы и составитель плана всегда должен быть готов пойти на перемены, если обнаружатся новые соотношения между целями и средствами. Даже так называемые основные цели предприятия являются скорее результатом использования возможностей, открываемых планами, чем прочной основой для планирования.
