Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
SWOT- анализ в стратегии развития банка
Акроним SWOT впервые был публично озвучен профессором Кеннетом Эндрюсом в 1963 г. на проходящей в Гарварде конференции, посвященной бизнес-политике. С этого момента SWOT-анализ стал основой для организации процесса стратегического планирования. SWOT-модель - это уникальный инструмент, который используют в интеллектуальной работе аналитики всего мира.
Различные показатели, факты, критерии и размытые представления о деятельности компании, ее товарах, покупателях и конкурентах SWOT-анализ логически согласовывает, демонстрируя аналитикам схемы взаимодействия четырех основных факторов: силы, слабости (внутренние - находятся под влиянием компании), возможности и угрозы (внешние - зависят от окружения). Наиболее удобный способ восприятия информации, полученной для SWOT-анализа, - использование вспомогательных матриц (таблиц).
Аббревиатура SWOT расшифровывается как "сильные стороны организации (Strengths), слабые стороны организации (Weakness), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), исходящие извне";
- SWOT-анализ представляет собой анализ среды организации (внутренней и внешней), во внутренней рассматриваются сильные и слабые стороны компании, а внешняя отражает возможности и угрозы, исходящие извне. Таким образом, S и W - это состояние компании и, следовательно, O и T - внешнее окружение компании.
В результате SWOT-анализа можно оценить, есть ли у организации внутренние силы и ресурсы для реализации имеющихся возможностей, насколько компания готова противостоять внешним угрозам, и, что немаловажно, данный анализ поможет выявить внутренние недостатки, требующие устранения.
Чтобы от SWOT-анализа получить максимум пользы, избегая указанных ошибок, необходимо обязательно выполнять изложенные ниже правила
Правило 1. Следует конкретно указать область для каждого проводимого SWOT-анализа. Предприятия зачастую делают общий анализ всего бизнеса. Такой анализ слишком обобщенный и не принесет пользы руководителям, которым необходима информация по конкретным рынкам или сегментам.
Правило 2. Важно четко понимать разницу между элементами SWOT: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Сила и слабость - внутреннее состояние и особенности компании, которые она контролирует самостоятельно. Возможности и угрозы напрямую зависят от рыночной ситуации и других внешних факторов, на которые невозможно или трудно влиять.
Правило 3. Именно от восприятия и понимания покупателя полностью зависят сильные и слабые стороны, поэтому в анализ следует вносить только наиболее вероятные слабости и преимущества.
Правило 4. Объективности ради необходимо использовать входную информацию из различных не контактирующих друг с другом источников. Для этого анализ должен проводиться не одним человеком, а группой лиц в процессе групповых дискуссий и обмена мнениями. Таким образом можно достичь точности и глубины анализа. Результаты, полученные в процессе проведения масштабных маркетинговых исследований, считаются максимально достоверными.
Правило 5. Не надо использовать двусмысленные и расплывчатые заявления, которые часто являются причиной ослабления SWOT-анализа и не важны для большего числа покупателей. Точность формулировок определяет результативность анализа.
Порядок проведения SWOT-анализа
В самом общем виде SWOT-анализ проводится на основании принятого советом директоров решения. Совет директоров в своем решении определяет состав рабочей группы, образуемой из числа экспертов бизнес-подразделений банка под руководством начальника подразделения по его развитию. В среднем срок работы рабочей группы - один месяц, и результатом является комплексный качественный анализ, оформляемый как "Результаты SWOT-анализа банка" в случае маркетинговых исследований или же, в более широком контексте, как часть стратегии развития банка или бизнес-плана его развития.
Рассматриваются "Результаты SWOT-анализа банка", например, на таком органе управления банка, как комитет по управлению активами и пассивами, дающий рекомендации по усилению возможностей развития банка и выносящий их на рассмотрение совета директоров.
На первом этапе сбора информации рабочая группа проводит предварительную оценку, результатом которой выступает "SWOT-анализ базовый", где анализируются основные показатели SWOT-анализа. Проводится оценка всех показателей, учитываемых при разработке модели развития банка.
На втором этапе исходя из первоначальных данных оцениваются угрозы и возможности. Необходимо учитывать максимально возможное количество факторов роста
Оценка угроз SWOT-анализа
|
Вероятность наступления |
Масштаб влияний возможностей |
|||
|
Разрушительные (Р) |
Тяжелые (Т) |
Легкие (Л) |
||
|
Высокая (В) |
Изменение политики Банка России |
Увеличение просроченной задолженности по кредитному портфелю |
Сбои в работе программного обеспечения |
|
|
Средняя (С) |
Переоценка портфеля ценных |
Отток вкладов физлиц |
Хищения и инкассаторов |
|
|
Низкая (малая вероятность) |
Банкротство банка |
Особенностью SWOT-анализа является его рейтинговость как определяющая составляющая, т.е. все угрозы оцениваются по определенной системе по тематическому признаку. Угрозы могут быть любыми, главное - чтобы они оценивались как реальные по последствиям).
Пример SWOT-анал и за банка
|
Сильные стороны банка |
Слабые стороны банка |
Потенциальные возможности для развития, которыми обладает банк: |
Потенциальные угрозы, которые могут негативно повлиять на развитие банка |
|
|
Слабая узнаваемость бренда; |
Сохранение скорости роста банковской отрасли |
Много игроков на рынке; Развитие линейки валютных продуктов, происходящее у конкурентов |
||
|
Профессиональная команда сотрудников и менеджмента |
Наличие тенденции перевода клиентами активов из мелких в более крупные банки или в банки, которые пользуются государственной поддержкой |
|||
|
Ограниченные возможности - опыт работы исключительно с корпоративными клиентами |
на рынке банковских услуг появление новых востребованных продуктов; |
Наличие инфляции |
||
|
Гибкая тарифная политика и индивидуальный подход в обслуживании клиентов |
Банк не обладает лицензией, чтобы осуществлять банковские операции со средствами в государственной (рубли) и иностранной валюте (без права привлекать денежные средства |
|||
|
физических лиц во вклады), а также отсутствует лицензия на привлечение денежных средств физических лиц в государственной (рубли) и иностранной валюте во вклады; |
На валютном рынке банковских услуг наличие открытых перспектив работы |
|||
|
Наличие в банке независимого подразделения, а именно отдела планирования и анализа рисков, который несет ответственность за оценку и адекватность уровня принимаемых рисков. |
Тенденция населения к сохранению своих сбережений |
Ужесточение налогового законодательства |
||
|
Широкое использование документооборота |
||||
Сильными сторонами банка являются:
Сохранение высоких темпов развития организации;
Профессиональная команда сотрудников и менеджмента;
Географическое расположение - Санкт-Петербург;
Гибкая тарифная политика и индивидуальный подход в обслуживании клиентов;
Положительная репутация банка в кругу корпоративных клиентов, большой опыт привлечения, а также удержания корпоративных клиентов;
Выгодное расположение и комфортабельность офиса и использование новых технологий;
Наличие в банке независимого подразделения, а именно отдела планирования и анализа рисков, который несет ответственность за оценку и адекватность уровня принимаемых рисков. Данный отдел независим от других подразделений, которые осуществляют операции, несущие риски потерь;
Широкое использование документооборота;
Для постоянного увеличения розничной клиентской базы банком используются налаженные связи с корпоративными клиентами.
Слабыми сторонами банка являются:
Слабая узнаваемость бренда;
Наличие тенденции перевода клиентами активов из мелких в более крупные банки или в банки, которые пользуются государственной поддержкой;
Ограниченные возможности - опыт работы исключительно с корпоративными клиентами;
Банк не обладает лицензией, чтобы осуществлять банковские операции со средствами в государственной (рубли) и иностранной валюте (без права привлекать денежные средства физических лиц во вклады), а также отсутствует лицензия на привлечение денежных средств физических лиц в государственной (рубли) и иностранной валюте во вклады;
Ограниченный ассортимент кредитных продуктов, которые предоставляются корпоративным клиентам;
По сравнению с крупными банками Санкт-Петербурга в банке отсутствует разветвленная сеть продаж.
Потенциальные возможности для развития, которыми обладает банк:
Сохранение скорости роста банковской отрасли;
Увеличение доверия к услугам, предоставляемым банком, в сравнении с инвестиционными предложениями других финансовых организаций;
На рынке банковских услуг появление новых востребованных продуктов;
Ориентированность на клиента как на основной тренд, который в долгосрочной перспективе способен предоставить банку конкурентные преимущества;
Наличие потенциальных клиентов;
Увеличение финансовой грамотности;
Наличие размытой целевой аудитории у банков-конкурентов;
На валютном рынке банковских услуг наличие открытых перспектив работы;
Тенденция населения к сохранению своих сбережений.
Потенциальные угрозы, которые могут негативно повлиять на развитие банка : swot банк угроза
Много игроков на рынке;
Развитие линейки валютных продуктов, происходящее у конкурентов;
Недоверие со стороны клиентов к не очень известным игрокам рынка;
Обострение конкурентной борьбы на рынке Санкт-Петербурга, которое происходит в связи с усилением позиций местных банков и банков федерального уровня;
Население обладает очень низкой финансовой грамотностью;
Наличие инфляции;
Финансовый кризис в мировом масштабе и его негативные последствия;
Развитие линейки розничных продуктов, происходящее у конкурентов;
Отсутствие стабильности курса государственной валюты (рубля) к доллару США. Падение курса рубля;
Кризисная ситуация на банковском рынке;
Ужесточение законодательства РФ, которое регулирует деятельность кредитных организаций;
Ужесточение налогового законодательства.
Естественно, что результаты SWOT-анализа могут различаться для банков разной величины. Также накладывают свои особенности регион присутствия, организационная структура, структура пассивов и активов, наличие государственной поддержки.
Это больше модель развивающегося банка крупного масштаба с возможностью выхода на новые рынки. Плюс банка - отлаженная инфраструктура и технологии работы, однако в то же время исчерпанность рынка присутствия.
Данная модель развернутая и представляет собой глобальный SWOT-анализ большого банка. Анализ включает в себя проекцию угроз и их оценку в перспективе в разрезе реальности угроз.
Данный SWOT-анализ проведен для небольшого московского банка.
Для раскрытия всех возможных моделей SWOT-анализа приведем и такую модель небольшого регионального банка с Дальнего Востока.
Strengths - конкурентоспособные преимущества банка:
Широкий спектр банковских услуг, удовлетворяющих потребности клиентов;
Благонадежность клиентов к банку как к единственному хабаровскому банку, сохраняющему самостоятельность, независимость от более крупных федеральных банков;
Личностный подход к каждому клиенту;
Приспособление - адаптация банка к изменениям внешней среды;
Эффективность - быстрое реагирование на ситуацию, происходящую на рынке;
Ясность бизнеса - Банк Уссури недвусмысленно, явно раскрывает информацию о своем финансовом положении, банковской работе, об условиях обслуживания физических и юридических лиц и тарифах;
Доступность - сервисы банка расположены так, что клиентам из разных мест города удобно посещать отделения банка;
Доступность - связь с банком, получение интересующей информации осуществляется через справочно-информационную службу банка, веб-сайт, в ближайшем времени появится услуга интернет-банкинга.
Weaknesses, или слабые стороны банка:
Недостаточный размер собственных средств (капитала), который ограничивает проведение активных операций;
Высокая стоимость фондирования кредитных ресурсов;
Недостаточные возможности по краткосрочному доходному управлению ликвидностью;
Отсутствие возможных альтернатив кредитованию для извлечения дохода;
Высокая текучка кадров, которые занимаются обслуживанием клиентов.
Opportunities - основные факторы успеха (приятные условия, которые создают преимущество банку):
Привлечение субординированных депозитов для наращивания капитала либо привлечение в акционерный капитал дополнительных средств, реинвестирование прибыли;
Возможности для освоения новых рынков и расширения деятельности по направлениям:
1) начало массовой эмиссии кредитных карт для банковских клиентов;
2) введение и инновация дистанционного обслуживания;
3) подключение новых организаций к корпоративной программе;
4) увеличение филиалов в ДВФО;
Создание отлаженной системы управления краткосрочной ликвидностью, которая позволит получать от ликвидных активов дополнительные доходы, а также расширение спектра инструментов для вклада ликвидных активов и инструментов рефинансирования;
Повышение благосостояния населения, это позволит улучшить кредитный портфель физических лиц;
Демографический фактор - старение населения, это может положительно отражаться на портфеле по вкладам Банка Уссури, потому что основная целевая аудитория по вкладам - пенсионеры.
Threats - факторы, которые способны ухудшать банковское положение на рынке:
Изменение нормативно-правовых актов и законодательства, которые касаются действий банка;
Работа Банка России. Проводя стратегию, которая направлена на стабилизацию системы, он может отзывать лицензии у банков, откладывать открытие филиалов и повышать валютные резервы;
Достаточно высокая конкуренция услуг на рынке;
Экономическая нестабильность в регионе;
Удержание тенденции на усовершенствование чистой процентной маржи, это даст возможность банку повышать рентабельность;
Возможность риска экономического кризиса - идет процесс усиления инфляции, возрастает дефицит местных финансов, госбюджета, развитие банков замедляется;
Понижение платежеспособности населения ведет к риску уменьшения кредитного портфеля и возрастанию просроченной задолженности;
Снижение потребительского спроса;
Неустойчивая демографическая ситуация в регионах может привести к сокращению доли и емкости рынка.
Результаты SWOT-анализа банка" учитываются при разработке стратегии развития банка и оценок индикативных (целевых) показателей его работы и дополняют собой оценку корпоративного управления банка.
В заключение отметим, что SWOT-анализ в стратегии развития ОАО "Банк "МБФИ" на 2012 - 2014 гг. выглядит так, как представлено в табл
SWOT-анализ в стратегии развития МБФИ на 2012 - 2014 годы
|
Сильные стороны |
Возможности |
|
|
Стабильная структура собственности и поддержка учредителей; Низкий уровень кредитного риска; Большой опыт привлечения и, что немаловажно, удержания клиентов; Высокое качество обслуживания клиентов |
Темп роста бизнеса банка не ниже темпа роста всей банковской системы Рост уровня доходов населения, ежегодный темп которого составляет Расширение спектра банковских продуктов для клиентов (частных и корпоративных); Расширение региональных точек присутствия банка и увеличение масштаба бизнеса |
|
|
Слабые стороны |
||
|
Низкий уровень автоматизации, большое количество операций требует "ручного" управления; Недостаточная узнаваемость Отсутствие разветвленной сети продаж, недостаточность существующих каналов продаж; Недостаточный спектр услуг, которыми клиенты могут воспользоваться дистанционно (через Интернет); Нехватка квалифицированного персонала, прежде всего ИТ- специалистов |
Системный кризис банковской системы Рост стоимости фондирования при одновременном снижении доходности по ссудам, приводящем к снижению процентной маржи; Усиление банковского надзора и регулирования; Рост кредитных рисков; Риск того, что рост затрат будет опережать доходы |
Размещено на Allbest.ru
Сущность разработки стратегий и их классификация. История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования. SWOT-анализ: этапы и процедура проведения. Выявление стратегических проблем ЗАО "ЭР-Телеком", их решение основе матрицы SWOT.
курсовая работа , добавлен 10.02.2014
История SWOT-анализа, позволяющего выявить и структурировать сильные и слабые внутренние стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы, существующие во внешней среде. Основные направления развития SWOT-анализа, рекомендации по использованию.
презентация , добавлен 08.04.2015
История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.
реферат , добавлен 17.04.2006
SWOT-матрица в виде таблицы. Пример проведения SWOT-анализа действующего предприятия телекоммуникационной отрасли ОАО "Яртелеком", г. Ярославль. Расширенная SWOT-матрица анализа ОАО "Яртелеком". Основные методы стратегического планирования на предприятии.
контрольная работа , добавлен 02.02.2010
SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента, его сущность и значение. Матрица первичного стратегического SWOT-анализа. SWOT–анализ и его роль на примере предприятия ОАО "Железногорский хлебозавод", анализ недостатков и путей совершенствования.
курсовая работа , добавлен 30.08.2011
Методика проведения SWOT-анализа. Общая характеристика и оценка производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Смолевичский молочный завод", выявление слабых и сильных сторон. Построение матрицы SWOT. Мероприятия по улучшению продукции предприятия.
курсовая работа , добавлен 21.01.2013
Рассмотрение составляющих и основных инструментов проведения портфельного анализа. Оценка альтернатив стратегического развития компании "Холдинг-Центр" на основе SWOT-анализа. Проведение портфельного анализа направлений деятельности предприятия.
дипломная работа , добавлен 19.10.2010
История разработки технологии SWOT-анализа как метода формирования стратегии предприятия на примере ООО "Спецгазстрой" города-курорта Анапа: управленческая характеристика, анализ деятельности, определение предпочтительных стратегических действий фирмы.
курсовая работа , добавлен 30.01.2011
SWOT-анализ как один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. Рассмотрение и характеристика основных видов SWOT-анализа: свободный, смешанный. Понятие, состав и классификация материальных ресурсов.
курсовая работа , добавлен 25.10.2012
Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.
Важнейшим этапом при
выработке эффективной стратегии
фирмы, является стратегический анализ,
который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей
применительно к состоянию (и потребностям)
внешней среды, в которой работает фирма.
На основе этого анализа и должен происходить
рациональный выбор стратегий из возможного
множества вариантов.
В полном объеме стратегический анализ
доступен лишь очень крупным компаниям.
Однако, в условиях динамично изменяющейся
среды, даже для сравнительно небольших
предприятий, одной интуиции руководителя
становится недостаточно для успешных
действий на рынке. Этим обусловлена необходимость
постановки в таких компаниях ограниченных,
более "дешевых" вариантов выработки
стратегий. Но и для крупных компаний "очень
часто затраты на количественное обоснование
выбора целей и стратегий, гораздо выше
эффекта от их преимуществ, по сравнению
с более простыми качественными методами"
.
В современной хозяйственной практике
SWOT-анализ является, пожалуй, одним
из наиболее известных и распространенных
качественных методов проведения стратегического
анализа.
Привлекательность и популярность
данного метода связана, с одной стороны,
с его простотой, универсальностью и доступностью,
с другой – с возможностью комплексного
взгляда на компанию и ее деловую среду.
SWOT – это аббревиатура начальных
букв английских слов:
- Strengths - силы;
- Weaknesses - слабости;
- Opportunities - возможности;
- Threats – угрозы.
Таким образом, SWOT-анализ - это определение
сильных и слабых сторон предприятия,
а также возможностей и угроз,
исходящих из его ближайшего окружения
(внешней среды).
Strength – сильная сторона: внутренняя
характеристика компании, которая выгодно
отличает данное предприятие от конкурентов.
Weakness – слабая сторона: внутренняя
характеристика компании, которая
по отношению к конкуренту
выглядит слабой (неразвитой), и которую
предприятие в силе улучшить.
Opportunity – возможность: характеристика
внешней среды компании (т.е. рынка),
которая предоставляет всем участникам
данного рынка возможность для
расширения своего бизнеса.
Threat – угроза: характеристика внешней
среды компании (т.е. рынка), которая
снижает привлекательность рынка для
всех участников.
На основании последовательного
рассмотрения этих факторов принимаются
решения по корректировке целей
и стратегий предприятия (корпоративных,
ресурсных, функциональных, управленческих),
которые, в свою очередь, определяют
ключевые моменты организации деятельности.
Цель SWOT-анализа – сформулировать
основные направления развития предприятия
через систематизацию имеющейся
информации о сильных и слабых
сторонах фирмы, а также о потенциальных
возможностях и угрозах .
Задачи SWOT-анализа:
- Выявить сильные и слабые стороны по
сравнению с конкурентами;
- Выявить возможности и угрозы внешней
среды;
- Связать сильные и слабые стороны с
возможностями и угрозами;
- Сформулировать стратегию развития предприятия.
1.2. Методика проведения SWOT-анализа
Процедура проведения SWOT-анализа
в общем виде сводится к заполнению
матрицы, в которой отражаются и
затем сопоставляются сильные и
слабые стороны предприятия, а также
возможности и угрозы рынка. Это
сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги
могут быть предприняты для развития компании
и, на какие проблемы необходимо обратить
особое внимание.
Данная матрица предоставляет
руководителям компании структурированное
информационное поле, в котором они
могут стратегически ориентироваться
и принимать решения.
Методология построения матрицы стратегического
анализа заключается в том, что
сначала весь мир делится на две
части - внешнюю среду и внутреннюю
(саму компанию), а затем события
в каждой из этих частей - на благоприятные
и неблагоприятные :
- внешняя-внутренняя;
- сила-слабость;
- возможности-угрозы.
Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен
в таблице 1.2.1.
Таблица 1.2.1
Общий вид матрицы SWOT-анализа
Более детально рассмотрим элементы внутренней
среды.
Сильные стороны
предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то
особенность, предоставляющая дополнительные
возможности. Сила может заключаться в
имеющемся опыте, доступе к уникальным
ресурсам, наличии передовой технологии
и современного оборудования, высокой
квалификации персонала, высоком качестве
выпускаемой продукции, известности торговой
марки и других значимых аспектах.
Слабые стороны
предприятия - это отсутствие чего-то важного для
функционирования предприятия или то,
что пока не удается по сравнению с другими
компаниями и ставит фирму в неблагоприятное
положение. В качестве примера слабых
сторон можно привести слишком узкий ассортимент
выпускаемых товаров, плохую репутацию
компании на рынке, недостаток финансирования,
низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование,
неквалифицированный персонал.
Под сильными и слабыми
сторонами могут скрываться самые
разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся
категории, наиболее часто включаемые
в анализ. Каждый SWOT-анализ уникален и
может включать одну или две из них, а то
и все сразу. Каждый элемент в зависимости
от восприятия покупателей может оказаться
как силой, так и слабостью .
1. Маркетинг
- Продукт;
- Ценообразование;
- Продвижение;
- Маркетинговая информация;
- Сервис/персонал;
- Распределение/дистрибьюторы;
- Торговые марки и позиционирование.
2. Инжиниринг и разработка
новых продуктов.
Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела,
тем важнее будут данные элементы. Например,
прочная взаимосвязь между командой разработки
нового продукта и отделом маркетинга
позволяет напрямую использовать обратную
связь от покупателей в проектировании
новых изделий.
3. Оперативная деятельность
- Производство/инжиниринг;
- Сбыт и маркетинг;
- Обработка заказов/сделки.
4. Персонал.
Сюда входят навыки, заработная
плата и премии, обучение и развитие,
мотивация, условия труда людей,
текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного
внедрения ориентированной на покупателя
философии маркетинга и маркетинговой
стратегии. Исследуется роль персонала
в следующих направлениях:
- Обслуживание/сервис покупателей;
- Маркетинг;
- Сбыт;
- Послепродажное обслуживание/сервис;
- Исследования и разработки;
5. Менеджмент.
Чувствительные и зачастую
спорные, но иногда требующие изменений
структуры управления напрямую определяют
успех внедрения маркетинговой
стратегии. Подобные аспекты должны
быть отражены в анализе.
6. Ресурсы компании.
Ресурсы определяют наличие
людей и финансов, и тем самым
сказываются на способности компании
извлечь выгоду из конкретных возможностей.
Элементами
внешней среды являются возможности и угрозы. Возможности
и угрозы находятся вне зоны контроля
организации. Таким образом, они рассматриваются
как внешние, относящиеся к элементам
рыночной среды.
Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства,
которые предприятие может использовать
для получения преимущества. В качестве
примера рыночных возможностей можно
привести ухудшение позиций конкурентов,
резкий рост спроса на выпускаемую продукцию,
появление новых технологий производства
товара, рост уровня доходов населения
и т.д. Следует отметить, что возможностями
с точки зрения SWOT-анализа являются не
все возможности, которые существуют на
рынке, а только те, которые может использовать
непосредственно компания.
Рыночные угрозы - это события, наступление которых
может оказать неблагоприятное воздействие
на предприятие. Примеры рыночных угроз:
выход на рынок новых конкурентов, рост
налогов, изменение вкусов покупателей,
снижение рождаемости и т.п.
Основные элементы внешней среды, которые следует рассматривать,
включают в себя:
1. Законодательные, регулирующие, политические
силы. Действия властей в виде исполнения
политики, а также требования законодательного
и регулирующего характера, которым должны
подчиняться компании;
2. Общественные силы (культура). Напрямую
затрагивают компанию, когда недовольные
покупатели оказывают давление на организации,
чья деятельность воспринимается как
недопустимая;
3. Технологические силы. Технологические
способности, помогающие компании достигать
своих целей, влияют на продукты, которые
предлагаются покупателям, и на их ответную
реакцию;
4. Экономическая ситуация. Влияние общего
состояния экономики, под воздействием
которого формируются покупательский
спрос и манеры тратить деньги;
5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной
угрозы. Особого внимания заслуживают
следующие моменты:
- Интенсивность конкуренции;
- Угроза появления новых конкурентов;
- Потребности покупателей на рынке;
- Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов,
поставщиков;
- Конкурентоспособность;
- Давление со стороны товаров-аналогов.
При определении возможностей и
угроз, необходимо определять при каких
значениях возможности и угрозы являются
возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого
нормативного значения возможность становится
угрозой.
Классификация конкретных возможностей и угроз производится
при помощи двухмерной матрицы, где в качестве
факторов (классификационных признаков)
используется сила (мощность) и вероятность
наступления. И для возможностей, и для
угроз выделяются четыре группы, которые
соответствуют квадрантам матрицы. Варианты
классификации представлены на рисунке
1.2.1.
0 10
Вероятность
наступления
Рис.1.2.1 Классификация
возможностей предприятия, определяемых
внешней окружающей средой
Наиболее интересными для руководства предприятия
являются возможности, попадающие в квадрант
II, т. е. имеющие большую силу и вероятность
возникновения. Предприятие должно быть
готово их использовать и учитывать в
первую очередь при формировании стратегии
развития. Следующим для рассмотрения
представлен квадрант III, где сила (мощность)
возможности относительно мала, хотя вероятность
наступления достаточно велика. Такие
возможности требуют дальнейшего изучения
на предмет быстрого их использования
в случае их возникновения. В реальной
практике это реализуется в результате
формирования резервных стратегий. Возможности,
попавшие в квадрант I, характеризуются
большой силой, но малой вероятностью
наступления. Поэтому здесь обычно применяется
мониторинг, чтобы отследить обстановку
в динамике и подготовиться к использованию
данных возможностей в перспективе, если
вероятность их возникновения возрастет.
Наконец, возможности, относящиеся к квадранту
IV, характеризуются как малой силой, так
и малой вероятностью их возникновения.
В практической работе такие возможности
обычно игнорируют.
Анализируя угрозы для предприятия, определяемые
внешней окружающей средой (рисунок 1.2.2),
необходимо обращать внимание прежде
всего на квадрант II, который характеризуется
большой силой и вероятностью наступления
угрозы. Для таких угроз необходима выработка
адекватных контрмер, позволяющих свести
ущерб от негативных влияний к минимуму.
Угрозы, сосредоточенные в квадранте I,
обладают большой силой (мощностью), но
имеют малую вероятность появления. Поэтому
потенциал предприятия должен быть достаточным,
чтобы обеспечить принятие компенсационных
решений. Квадрант III содержит угрозы,
неопасные для предприятия. Это вытекает
из их характеристик: вероятность наступления
велика, но их сила (мощность) недостаточна.
Вместе с тем угрозы, попадающие в этот
квадрант, достаточно сложны для исследования
потому, что ошибка в оценке их силы (мощности)
может оказаться катастрофической для
предприятия. Наконец, в квадранте IV сосредоточены
угрозы, имеющие малую силу и вероятность
наступления. Они требуют постоянного
мониторинга, так как в будущем их характеристики
могут измениться в нежелательную для
предприятия сторону.
0 10
Вероятность
наступления
Рис. 1.2.2 Классификация
угроз предприятию, определяемых внешней
окружающей средой
В результате формулирования
SWOT-анализа в общей форме мы
получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей
и угроз внешней среды.
Основная идея SWOT-анализа
состоит в комплексном рассмотрении
внешних и внутренних стратегических
факторов, влияющих на деятельность компании,
и генерации на этой основе стратегических
альтернатив, учитывающих различные сочетания
стратегических факторов. Формой представления
полученных результатов является расширенная
SWOT-матрица, приведенная в таблице 1.2.2
.
Таблица 1.2.2
Расширенная SWOT-матрица
По результатам построения данной матрицы можно определить основные направления развития компании.
2. SWOT-анализ ОАО «Росбанк» и стратегии
его развития
2.1. Краткая характеристика ОАО «Росбанк»
Коммерческий банк «Росбанк» (ОАО) был создан в 1993 году.
«Росбанк» является одним из крупнейших кредитно-финансовых
учреждений России, одним из лидеров российской банковской
системы (по данным ЦБ РФ, входит в число
30-ти крупнейших банков России). По состоянию
на 1 января 2011 г. собственный капитал «Росбанка»
составил 94941,38 млн. рублей, а суммарные
активы – 928687,61 млн. рублей .
Ключевыми направлениями деятельности
«Росбанка» являются розничные, корпоративные,
инвестиционно-банковские услуги и работа
с состоятельными частными клиентами
(private banking). В настоящий момент Росбанк
обладает одной из крупнейших в стране
региональной сетью: более 600 подразделений
в 70 регионах Российской Федерации. Его
дочерние банки работают в Белоруссии
и Швейцарии.
Наиболее важным для банка является
развитие розничного бизнеса. «Росбанк»
активно работает с населением, предлагая
различные варианты вкладов и разнообразные
кредитные продукты. Банк занимает лидирующие
позиции на рынке потребительского кредитования.
Частными клиентами «Росбанка» являются
около 2,6 миллионов человек.
«Росбанк» обслуживает около 8 тысяч
крупных компаний. Среди клиентов банка
такие известные отечественные компании
как ВО «Алмазювелирэкспорт», РАО «Газпром»,
ГМК «Норильский никель», СК "Согласие"
и другие.
Плодотворное сотрудничество с
отечественными и зарубежными финансово- кредитными
институтами обеспечивает высокое доверие
к «Росбанку», что позволяет на выгодных
условиях проводить клиентские операции,
эффективно управлять собственной ликвидностью
и привлекать ресурсы для клиентов.
«Росбанк» является одним из лидеров
рынка финансовых услуг малому и среднему
бизнесу, обслуживая более 44 тысяч клиентов.
Банк предлагает малым и средним предприятиям
комплексный сервис, включая специально
разработанные кредитные продукты.
Значительные результаты демонстрирует
и направление private banking. В «Росбанке»
обслуживается более 1800 частных состоятельных
клиентов, объем средств на их счетах превысил
2 млрд. долларов США.
«Росбанк» - считается одним из самых
надежных российских банков. Это делает
его привлекательным для всех, кто хотел
бы сохранить и приумножить накопленные
денежные средства, получить качественные
банковские услуги.
«Росбанк» реализует четкую стратегию развития,
направленную на обеспечение долговременного
роста стоимости бизнеса в интересах всех
групп своих акционеров. Банк придерживается
консервативного подхода к управлению
рисками и формированию планов роста,
что способствует устойчивости бизнес-модели
банка.
Стратегическим приоритетом «Росбанка»
является высокое качество взаимоотношений
с клиентами на основе ценностных ориентиров
- отзывчивости, человечности, надежности.
Со многими клиентами банк связывают долговременные
партнерские отношения.
Банк ориентируется
на формирование клиентской базы, оптимально
диверсифицированной по отраслевому,
региональному признакам, а также
по масштабам бизнеса. Розничными клиентами в основном
выступают сотрудники обслуживающихся
в банке предприятий, широкие слои активного
населения в регионах присутствия банка,
пенсионеры.
С точки зрения географии
присутствия первостепенное внимание
банк уделяет таким динамично
развивающимся регионам, как Московская
область, Юг европейской части России,
а также Северо-Западный регион.
Важнейшим пунктом стратегии банка является создание простоты, удобства
и доступности для его клиентов. Банком
выпущено более 3 млн. пластиковых карт,
в том числе 55 тысяч – чиповых. Количество
банкоматов на начало 2011г. составляет
1900 устройств. «Росбанк» ориентируется
на продолжение расширения банкоматной
сети в регионах присутствия, превращая
каждый банкомат в многофункциональный
пункт круглосуточного автоматизированного
обслуживания. С внедрением новых технологий
все большее количество операций банк
переносит в интерактивную сферу, делая
их доступными по сети Интернет и каналам
мобильной связи.
Благодаря крайне консервативной
политике фондирования банк остается
устойчивым к неопределенности на рынках
капитала. Допустимая доля средств, привлекаемых банком с рынка,
установлена на уровне 10% от совокупных
обязательств. Основными источниками
фондирования для «Росбанка» выступают
средства корпоративных и частных клиентов.
2.2. Разработка стратегии ОАО «Росбанк» на основе SWOT-анализа
Определим сильные и слабые стороны ОАО «Росбанк», а также возможности и угрозы, исходящие из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа представлены в таблице 2.2.1.
Таблица 2.2.1
Матрица SWOT-анализа ОАО «Росбанк»
Продолжение таблицы 2.2.1
Проведем оценку значимости
параметров анализа.
Параметр S1. ОАО «Росбанк», безусловно, имеет огромный опыт по
массовому обслуживанию клиентов. В будущем,
в условиях роста спроса на банковские
услуги среди населения и организаций,
этот опыт будет иметь сильное влияние
на деятельности банка. Однако в перспективе
крупные банки-конкуренты также смогут
качественно и эффективно обслуживать
клиентов, что несколько снизить значение
данного параметра для «Росбанка» и потребует
поиска и развития иных конкурентных преимуществ.
Параметр S2. С развитием
банковского рынка в РФ значимость профессионализма
возрастает, это относится ко всем сферам
деятельности банка, в том числе к кредитованию
и деятельности на рынке ценных бумаг.
Параметр S3. Высокий кредитный
рейтинг в настоящем не имеет
большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой
распространенности этой информации в
среде широкого потребления. Со временем,
с повышением финансовой грамотности
населения, влияние этой информации возрастет,
однако нельзя с высокой определенностью
судить об этом параметре в перспективе,
во-первых, в силу фактора времени прогноза,
во-вторых, в виду увеличения в стране
банков с достаточно высоким международным
рейтингом.
Параметр W1. Консерватизм
системы и бюрократизация банковского
обслуживания в настоящем имеет
относительно низкое влияние. Причиной этому
служит явное лидерство «Росбанка», его
авторитет среди населения. Но в будущем
и перспективе этот параметр может существенно
снизить конкурентоспособность банка
в силу развития конкурентов, работа которых
в меньшей степени подчинена строгой системе.
Параметр W2. Организационная
структура банка со временем будет
только расти, что приведет к усложнению
внутренних взаимодействий в системе
и снижению мобильности.
Параметр W3. Текучесть
кадров может привести со временем
к нехватке рабочей силы
Параметр O1. Кредитование
является одним из основополагающих
видов банковской деятельности, расширение
рынка потребительского кредитования, в том числе
ипотеки, на фоне относительного роста
финансовой обеспеченности населения,
ведет к росту возможностей прибыльной
деятельности на этом рынке.
Параметр O2. Инвестиционное
кредитование предприятий с учетом
его сроков раскрывает широкие возможности
в основном в перспективе.
Параметр O3. Развивающийся
рынок ценных бумаг будет иметь
особое значение для деятельности банка в перспективе.
Параметр T1. Развитие региональных
банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для «Росбанка».
Однако следует отметить достаточно высокие
темпы развития данного сегмента, включение
ряда банков в национальные рейтинги крупнейших
коммерческих банков, что впоследствии
приведет к усилению регионального сегмента.
Параметр T2. Большой объем
кредитования населения на длительный
срок при нестабильной внутренней и
внешней политической и экономической
ситуации обуславливает рост рискованности
кредитования.
Параметр T3. Интеграция российской
банковской системы в мировую
экономику повышает значение влияния
возможного кризиса на отечественную
экономику, однако определенность данного
параметра нельзя оценивать с высокой точностью.
Проектирование стратегий
на основе разработанной ранее SWOT-матрицы
осуществляется следующим образом.
На основе ранее созданной
SWOT-матрицы спроектируем стратегии
четырех типов :
- стратегии вида SO –
силы-возможности.
- стратегии вида ST – силы-угрозы.
- стратегии вида WO –
слабости-возможности.
- стратегии вида WT –
слабости-угрозы.
В таблице 2.2.2 представлены разработанные стратегии,
для каждой их них указана сокращенная
запись параметров, из которых образована
стратегия. При этом использованы наиболее
значимые факторы.
Таблица 2.2.2
Стратегии, разработанные
на основе данных SWOT-анализа
| стратегии вида SO |
стратегии вида WO |
| SO1: S1 S2 O1 O2 – Расширение
масштабов работы с частными
лицами и корпоративными клиентами,
проведение инновационных решений в данной области,
ориентация на мировой опыт работы в данном
секторе. SO2: S2 S3 O2 O3 – Увеличение величины операций на рынке ценных бумаг, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы зарубежных инвесторов и банков с «Росбанком». |
WO1: W2 O1 O2 – Повышение
свободы принятия решений на ме стах в части кредитования физических
лиц, индивидуальных предпринимателей,
малого бизнеса. С этой целью целесообразно
использовать информационную базу «Росбанка» WO2: W1 W3 – Снижение требований к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста. |
| стратегии вида ST |
стратегии вида WT |
| ST1: S1 S2 T1 T2 – Снижение
рискованности операций путем
использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также
опыта сотрудников при экспертных оценках
фин. состояния клиентов. Профессионализм
и опыт работы помогут снизить негативное
влияние возможных экономических кризисов.
Целесообразна ориентация на внутренний
рынок, развитие экономики страны вне
зависимости от зарубежных влияний ST2: S1 S3 T1 – Использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация. |
WT1: W1 W2 W3 T1 T2 – Совершенствование системы управления,
ее динамичности и гибкости, сохраняя
при этом возможность снижения рисков
за счет масштабных ресурсов. Привлечение
профессиональных кадров путем повышения
зарплаты и улучшения социального обеспечения.
Наращивание устойчивой ресурсной базы,
в том числе формирование долгосрочных
ресурсов, а также повышение эффективности
операционной деятельности за счет увеличения
доли непроцентных доходов (доходы от
операций с ценными бумагами и иностранной
валютой, комиссионные и прочие операционные
доходы). |
В зависимости от целей банка возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий.
Переходя к методике проведения
SWOT-анализа, необходимо отметить, что алгоритм
проведения один и тот же, несмотря на
разнообразие рынков, направлений деятельности.
Такой инструмент стратегического анализа,
как SWOT, необходимо корректировать с учётом
особенностей предприятия, но при этом,
принципиально не меняя матрицу .
Для проведения SWOT-анализа требуется
пройти следующие этапы:
1. Выбор объекта исследования
В первую очередь необходимо выбрать
объект исследования.
Для качественного проведения SWOT-анализа
необходимо проводить его отдельно для
каждого продукта, рынка и конкурента.
На практике SWOT-анализ часто составляется
для каждого ведущего конкурента
и для отдельных рынков. Это
раскрывает относительные силы и
слабости компании, ее способности
по борьбе с угрозами и использованию
возможностей. Это упражнение полезно
при определении привлекательности имеющихся
возможностей и оценке способностей фирмы.
В идеале SWOT-анализ должен проводиться,
как комплекс структурированных SWOT-анализов
:
- SWOT-анализ предприятия, как единого целого
по сравнению со всеми конкурентами;
- SWO
и т.д.................
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФЕДЕАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОУ ВПО ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРА ФИНАНСЫ И КРЕДИТ
Стратегия и SWOT – анализ ЗАО «ВТБ 24»
Разработала студентка группы ФК-41
Елькина Ю.С
Преподаватель Шеин Я.В.
Киров, 2010
Банк ВТБ24 - один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Он входит в международную финансовую группу ВТБ и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса.
Сеть банка формируют 500 филиалов и дополнительных офисов в 69 регионах страны. Банк предлагает клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике.
В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.
Основным акционером ВТБ24 является ОАО Банк ВТБ (98,92% акций). Уставный капитал ВТБ24 составляет 50,6 млрд рублей, размер собственных средств (капитала) - 96,6 млрд рублей.
Коллектив банка придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы - поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России.
Деятельность
ВТБ24 осуществляется в соответствии с генеральной
лицензией Банка России № 1623 от 13.07.2000 г.
2.
Позиции ВТБ24 в международных
рейтингах
Fitch Ratings по международной шкале
Дата присвоения 27.07.2006 г.
Дата
подтверждения 07.05.2010.
Moody’s Investors Service
Дата присвоения 11.07.2006 г.
Дата
подтверждения 24.02.2009 г.
В 2009 году ВТБ24 закончил реализацию трехлетней стратегии развития, построив сеть из 500 отделений. На сегодняшний день офисы банка расположены в 69 регионах, 195 городах России, включая все города-миллионники. За 3 прошедших года сеть офисов была увеличена в 3 раза и теперь покрывает более 70% городского населения страны.
Новая трехлетняя стратегия банка предполагает дальнейшее активное наращивание и уплотнение сети в Москве и в регионах.
Повышение уровня сервисного обслуживания - один из пунктов новой стратегии ВТБ24.
В течение 5 лет банк был ориентирован главным образом на создание продвижение продуктов, которые позволяют «захватить» территории. На сегодня главная цель - удержать свою аудиторию и втрое ее увеличить за счет заранее сформированных «пакетов», нацеленных на конкретный клиентский сегмент. 1 августа банк отпраздновал свое 5-летие. За эти годы он стал вторым в РФ на рынке розницы. Создана команда. Продуктовая линейка. Построена сеть - на сегодня существует 500 офисов продаж в 59 регионах. Дальнейшее развитие сети будет идти параллельно с развитием «пакетов» для клиентов. В 2011 году планируется открыть минимум 100 точек продаж.
Традиционно ВТБ24 ориентирован на кредитование, в этом году планируется большая работа по продвижению на рынок своих предложений по депозитам. Процентные ставки не будут демпинговыми, зависеть все будет от рекомендаций Центробанка, от уровня инфляции, от экономики России в целом. Еще одна услуга появилась недавно в списке ВТБ24 - обезличенные металлических счета. Лидером в этой области является Сбербанк и ВТБ24 не собирается с ним конкурировать в данном сегменте рынка. Но в то же время, банк стремится к тому, чтобы клиенты могли воспользоваться всеми возможными услугами, существующими на рынке в рамках СВОЕГО банка.
ВТБ24
является одним из основных лидеров на
рынке кредитования. В частности, имеет
свои собственные ипотечные программы,
конкурентные АИЖК. В целом, банк демонстрирует
хорошую динамику развития.
Шаг
1. Определение сильных и слабых
сторон банка
Сильные стороны:
Стратегия банка – постоянное расширение и ориентация на нужды и потребности клиентов
Большой запас ликвидности активов банка
Территориальная распространенность офисов банка (500 офисов продаж в 59 региона)
-
ВТБ24 стал победителем конкурса «Доверие
потребителя-2010» в номинации «Ипотечный
банк»
Слабые стороны:
Высокая конкуренция в сфере банковских услуг
Нестабильность экономики РФ
Недостаточные маркетинговые усилия по
продвижению бренда
Шаг
2. Определение рыночных возможностей
и угроз.
| Параметры оценки | Возможности | Угрозы |
| 1. Конкуренция | · ухудшение
позиций конкурентов;
· направление средств в маркетинг |
· выход на рынок новых конкурентов |
| 2. Сбыт | · распространение
электронных платежей
· распространение зарплатных проектов среди организаций региона · продвижение на рынок своих предложений по депозитам |
· сложность возврата просроченных кредитов. |
| 3. Экономические факторы | · улучшение
инвестиционного климата в стране;
· снижение инфляции. |
· ограниченная
ресурсная база;
· нехватка качественных заемщиков; |
| 4. Социально-демографические факторы | · рост уровня доходов населения. | · недоверие
населения банкам
· рост налогов. |
| 5. Спрос | · резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг. | · недостаточно сформированный рынок банковских услуг. |
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.
1. Как воспользоваться возможностями:
Попытаться войти в число банков предлагающих инновационные услуги и расширять продуктовый ряд, сделав акцент на качестве обслуживания.
2. За счет чего можно снизить угрозы:
Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве и приемлемой цене нашей продукции.
3. Что может помешать воспользоваться возможностями:
Возможность низкого спроса на продукцию из-за не информированности потенциальных клиентов о банке.Предпочтение клиента может быть отдано банку-конкуренту с более высоким уровнем обслуживания клиента.
4. Самые большие опасности для фирмы:
Внезапный выход конкурентов на наш целевой рынок.
Введение
На сегодняшний день Сбербанк – весьма успешный, а также один из крупнейших коммерческих банков России. Он обладает значительной базой клиентов во всех сферах экономики и во многих регионах страны. Сбербанк имеет большое количество филиалов, масштаб инфраструктуры превосходит по своим рыночным позициям ближайших конкурентов. Продолжительное существование банка позволяет сказать, что Сбербанк надежен. Так как большинство россиян пользуются услугами этого банка уже на протяжении многих лет, нам, его клиентам, просто необходимо знать структуру работы Сбербанка.
Целью данной работы является изучение стратегии развития Сбербанка.
Основными задачами являются проведение SWOT и PEST анализов, анализ 5 сил Портера и рассмотреть стратегию на матрице BCG.
1.1. SWOT и PEST анализы Сбербанка
В SWOT анализе были затронутые основные проблемы Сбербанка на сегодняшний день. Попробуем на примере самых насущных из них разобраться, в чём же кроется причина их появления и к чему они могут привести. Данный анализ приведен в таблице 1.
Таблица 1. SWOT анализ
| S (Strengths – сильные стороны)
1. Репутация банка |
W (Weaknesses – слабые стороны)
1. Невозможность принятия оперативных решений в филиалах. 3. Большие комиссии |
| O (Opportunities – возможности)
1. Расширение международных сетей |
T (Threats – угрозы)
1. Экономический кризис в России 3. Мировой финансовый кризис |
Вывод к SWOT анализу:
Перейдём к PEST анализу сбербанка, который приведен в таблице 2.
Таблица 2. Pest анализ
| Факторы | Возможности | Угрозы |
| (P) Политические факторы | Уменьшение количества банков из-за принятия более строгого законодательства, касающегося рынка банковских услуг. | Слияние небольших банков в крупные, которые предлагают те же самые услуги, что и Сбербанк Банки ВТБ24 и ТрансКредитБанк объявили об интеграции и такое слияние может негативно повлиять на долю Сбербанка в банковской сфере. |
| Постепенная стабилизация политической системы в стране приводит к стабилизации экономики страны | Повышение значения иностранных банков в экономике страны
Внедрение зарубежных банков в экономику страны всегда небезопасно, так как делает банк слишком «открытым» для них. |
|
| (Е) Экономические факторы | Учетная ставка Банка России | Возможность рисков при проведении всех внешних операций |
| Частные предприниматели, выдавая кредиты на покупку товаров, не обременяются налогом на прибыль | Инфляция с каждым годом становится все выше и выше. Скачет процент ставок на кредиты, существует риск потерь инвестиций, происходит обесценивание активов. |
|
| На рынке значительное количество фирм, сотрудники которых работают без оформления трудового договора | ||
| (S) Социальные факторы | Уровень жизни в целом по России растет, как и доверие граждан к одному из самых крупных банков в стране | Население не имеет образования, позволяющего хорошо разбираться в банковских услугах, предоставляемых им |
| Практически каждый имеет возможность взять кредит на тот или иной товар или услугу | Сезонность предоставления услуг | |
| (T) Технологические факторы | Сбербанк может увеличивать свою долю рынка, произведя технологическое перевооружение | Новые технологии всегда требуют больших затрат, но могут быть не всегда оправданными. |
| Конкуренты, уже имеющие в своем расположении какие-либо новые технологии, могут привести к уменьшению доли Сбербанка на рынке банковских услуг. |
Вывод к PEST анализу:
На деятельность Сбербанка влияет множество внешних факторов, которые представляют как угрозы для него, так и открывают новые возможности. Сбербанк в дальнейшем будет развиваться, и преодолевать все сложности на своем пути, выявляя их с помощью тщательных анализов рынка.
1.2. Анализ 5 сил Портера
Рис.1. 5 сил Портера.
1. Рыночная власть поставщиков
Рыночная власть поставщиков в сфере банковских услуг не имеет большой силы, так как они представляют, в основном, аналогичную продукцию: кассовые автоматы, сейфы. Сбербанк имеет право выбрать любую компанию с более разумной ценой и достойным качеством, у него существует широкий выбор поставщиков. Сбербанк проводит конкурсы на поставку оборудования, что подтверждает минимальную власть поставщиков.
2. Рыночная власть потребителей
Данная сила показывает, в какой степени покупатели могут повлиять на компанию.
На рынке банковских услуг основными потребителями считаются физические и юридические лица: акционеры, вкладчики, заемщики, векселедержатели. На мой взгляд, Сбербанк обладает значительной клиентской базой во всех сегментах и во всех регионах страны. Необходимо отметить, что власть потребителей – минимальна. Сбербанк обеспечивает переводы пенсий, начисление заработной платы, проводит платежи по оплате ЖКХ.
3.Уровень конкурентной борьбы
Конкурентами Сбербанка являются коммерческие банки, такие как ВТБ 24, Газпромбанк, Альфа-банк, Райффайзенбанк и другие, предоставляющие стандартные банковские услуги. Однако реальная конкуренция на этом рынке прослеживается мало. Доля ЦБ РФ в акциях Сбербанка составляет 50%+1 акция, что обеспечивает Сбербанк государственной поддержкой. В данном случае конкуренция со стороны частных банков не может повлиять негативно на функционирование Сбербанка. Уровень конкурентной борьбы – относительно минимален. Несмотря на недосягаемость Сбербанка, более выгодные ставки по кредитам частных банков могут забрать клиентов.
4. Угроза появления продуктов-заменителей
Сбербанк, как уже было подмечено, предоставляет практически уникальные услуги и продукции со своими отличительными характеристиками, поэтому существует совсем низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей.
5. Угроза появления потенциальных новичков
Оценить этот пункт можно с помощью оценки высоты барьеров входа или иначе с точки зрения сложности попадания на рынок банковских услуг. Чтобы начать бизнес в данной сфере, нужно иметь существенный начальный капитал, получить лицензию – все это, так или иначе, усложняет вход на рынок. Таким образом, Сбербанк спокойно относится к образованию новых банков.
Вывод к анализу 5 силам Портера:
Таким образом, оценив все вышеперечисленные конкурентные силы, можно сказать, что на данный момент Сбербанку не грозит высокий уровень угрозы со стороны поставщиков, потребителей, товаров-заменителей, потенциальных новичков и уровень самой конкурентной борьбы относительно минимален. Но все же Сбербанку есть над чем работать и к чему стремиться.
1.3. Матрица BCG
Теперь перейдём к описанию и рассмотрению матрицы BCG, которое представлено в таблице 3.
Таблица 3. Матрица BCG.
|
Расчёт относительной доли рынка* |
||||
|
Название группы |
Доля рынка Сбербанка |
Доля рынка ВТБ |
Относительная доля рынка |
Доля для матрицы |
|
Кредитование физических лиц |
||||
|
Кредитование юридических лиц |
||||
|
Вклады физических лиц |
||||
|
Вклады юридических |
||||
*Приведённые данные актуальны на 1.01.2013 (ссылки на источники находятся ниже)
Таблица 4. Кредитование и вклады.
Рис.2. Матрица.
1. Кредитование физических лиц
2. Кредитование юридических лиц
3. Вклады физических лиц
4. Вклады юридических лиц
Представленная матрица подтверждает статистические данные, демонстрирующие лидерство Сбербанка в банковской системе России. Сбербанк занимает ведущие позиции по большинству показателей с серьёзным отрывом от ближайших конкурентов. Сбербанк имеет возможность выходить на новые рынки, продвигать в массы новые проекты и предложения, так как количество прибыли обеспечит им необходимую поддержку. При этом услуги, уже предлагаемые Сбербанком, а также его активы нуждаются лишь в поддержании спроса. В противном случае, они могут перейти в категорию «дойных коров» или «собак», что ознаменует их недееспособность. Главной задачей на сегодняшний день для Сбербанка является сохранение своего лидерства и постепенное развитие, которое поможет избежать стагнации. Для этого у Сбербанка есть всё необходимое, и дальнейший успех зависит именно от правильности выбранного курса развития.
2.1. Определение степени динамичности факторов внешней среды и степени сложности внешнего окружения компании.
Внешняя среда характеризуется количеством воздействующих факторов. Рассмотрим количество различных поставщиков в банковской сфере. Необходимо отметить, что банковские услуги предлагают большое количество фирм. Однако Сбербанк, можно сказать, обладает некоторой монополией, как уже говорилось ранее, по причине большой доли государства в компании. Компании-конкуренты не имеют такого большого количества филиалов по всей России по сравнению со Сбербанком, что опять же снижает внешнее влияние.
На организацию косвенно оказывает влияние состояние экономики и изменения, происходящие с ней, а именно уровень инфляции, общее благосостояние страны, уровень рефинансирования т.д. Для банковского сектора характерен рост уровня инфляции. Подтверждение данному высказыванию – возрастают цены на сырье, тарифы на услуги, к тому же, отсутствует эффективная государственная антимонопольная политика.
На Сбербанк оказывает влияние и социокультурный фактор, к которому относятся стиль жизни, уровень образования людей, базовые ценности, отношение к труду и т.д. Современный стиль жизни динамичен, люди больше ориентируются на успех в работе, связывая это с достойным будущим.
Повышение качества технологий в банковской сфере оказывает влияние на отрасль и на компанию в частности. У клиентов банка появилась возможность управлять своим счетом с помощью Интернета прямо из дома. Возможность пользоваться электронной очередью в самих отделениях Сбербанка, что упрощает саму процедуру и экономит время клиента.
Таким образом, мы видим, что динамика внешних факторов в банковской сфере велика. Сбербанк не ощущает большого влияния внешнего окружения со стороны частных банков, однако оно, несомненно, есть.
2.2. Услуги Сбербанка. Стратегия компании по основным услугам
Матрица Ансоффа.
Сбербанк России оказывает большой спектр финансовых услуг частным лицам, малому бизнесу, корпоративным клиентам и финансовым организациям. Благодаря большому количеству филиалов, услугами Сбербанка пользуются разные слои населения, поэтому банк должен предоставить возможность совершения любых финансовых операций.
1)Кредиты Сбербанка.
В последнее время необходимость в получении кредита возникает у населения все чаще и чаще из-за возросших потребностей
2)Вклады Сбербанка.
Депозиты клиентов находятся на счету банка, а Сбербанк в свою очередь выплачивает проценты. Сбербанк разделяет вклады на несколько категорий: срочные,пенсионные, расчетные, онлайн.
3)Платежи через Сбербанк.
В Сбербанке оплатить услуги и товары можно быстро и удобно.
4)Карты Сбербанка.
Пластиковые карты дают возможность распоряжаться своими финансами и контролировать объем расходуемых средств.
5)Денежные переводы через Сбербанк.
Эта услуга позволяет пересылать деньги людям во все концы мира, даже в труднодоступные точки земного шара.
6)Обмен валюты в Сбербанке.
Сбербанк имеет большие стратегические возможности в развитии услуг, связанных с кредитованием. В этих сферах есть большое количество направлений и разная аудитория, которую необходимо привлекать к пользованию услугами Сбербанка.
Попытаемся вывести взаимосвязь между существующими и будущими услугами Сбербанка и рынками, где он работает.
Реализация стратегии проникновения.
Текущий товар: выдача кредитов
- Темпы роста рынка кредитования – замедляющиеся, но растущие.
Согласно Экспертному каналу “Экономическая политика” : “По кредитам будет наблюдаться замедление темпов роста основных категорий кредитов для населения к концу 2013 г. (до 33,3% – для потребительских кредитов и 27% – для ипотечных)
Вывод: Данная стратегия не должна быть определяющей в развитии банка, однако шансы для развития у нее есть.
Реализации стратегии развития товара
Новый товар: рефинансирование кредитов других банков
Текущий рынок: кредитование населения
«
Банк готов перекредитовать заемщика у которого в портфеле пять кредитов иных банков не зависимо от уровня ставки»- сообщили на пресс-конференции. Новая услуга очень актуальна. Услуга рефинансирования обладает высокой конкурентоспособностью, а также по своей структуре является инновационной.
Вывод: Данная стратегия может дать возможность Сбербанку привлечь новых клиентов, тем самым увеличив доход компании.
Реализации стратегии развития рынка
Текущий товар: выдача кредитов
Новый рынок: Пенсионное кредитование.
В 2011 году Сбербанк вышел на новый рынок потребителей – пенсионеры. Политика Сбербанка заключается в либерализации процентных ставок для пенсионеров (лиц на пенсии, но не достигших 75 лет). Количество пенсионеров с каждым годом растет, а значит, растет и рынок пенсионного кредитования.
Вывод: Данная стратегия затрагивает рынок, который в дальнейшем будет только расширяться, что в долгосрочной перспективе принесет доходы банку.
Реализация стратегии диверсификации.
Новый товар: Сбербанк-500
Новый рынок: образовательные товары.
Как сообщает РБК, Сбербанк в прошлом году открыл образовательную программу “Сбербанк-500 – Программа для лидеров”. Корпоративный университет Сбербанка реализует программу, направленную на обучение высокопотенциальных руководителей банка. Этот товар действительно новый и перспективный относительно всех остальных образовательных программ представленных на рынке. Сбербанк обладает всеми средствами, чтобы развивать эту услугу.
Вывод: Эта стратегия должна получить активное развитие, потому что без высококвалифицированных специалистов развитие отрасли невозможно априори.
По Матрице Ансоффа мы видим, что стратегия Сбербанка на данный момент является социальной. Это обусловлено большой государственной долей в компании.
3.1.Деревья проблем
Рис.3. Дерево проблем – 1.
Рис.4. Дерево проблем – 2.
Рис.5. Дерево проблем – 3.
Вывод к деревьям проблем:
Проблемы Сбербанка не являются особенно устрашающими и грозными, однако оттягивать их решение ни в коем случае нельзя. Каждая проблема может перерасти в нечто большее, способное уничтожить банк изнутри. Сбербанку необходимо постепенно и качественно разрешать имеющиеся недостатки, и в таком случае такого развития событий удастся избежать.
3.2.Деревья целей.
Рис.6. Дерево целей – 1.
Рис.7. Дерево целей – 2.
Вывод к деревьям целей:
Как наиболее глобальные цели деятельности Сбербанка, мною были выделены: расширение небольших процентных ставок и сохранение небольших процентных ставок по ипотеке. Сбербанк – это очень крупное предприятие, от которого зависят вклады и кредиты многих людей, поэтому общее положение финансовой системы в стране зависит, в том числе и от Сбербанка.
3.3.Диаграммы Исикавы « Fish Bone ».
Рис.8. Fish bone -1.
Рис.9. Fish bone -2.
Рис.10. Fish bone – 3.
Вывод по диаграмме Исикавы:
Итак, можно сказать, что такие угрозы как финансовый кризис в России, потеря прибыльности и активное развитие региональных банков являются наиболее важными для Сбербанка. Именно поэтому Сбербанк должен тщательно следить за качеством обслуживания своих клиентов, чтобы они не потеряли доверие к нему, а также регулярно проводить мониторинг деятельности своих конкурентов, чтобы всегда оставаться во всем первым.
Заключение.
Подводя итог, можно сказать, что основная задача Сбербанка на сегодняшний день это сохранение своего лидерства. Для этого у Сбербанка есть всё необходимое, и дальнейший успех зависит именно от правильности выбранного курса развития.
Из проведённых мной анализов можно сказать, что, безусловно, у Сбербанка много сильных сторон, и он заслуженно является лидером в своей сфере. Но проблемы, которые есть у Сбербанка, не являются особенно устрашающими и грозными, однако оттягивать их решение, ни в коем случае нельзя. Каждая проблема может перерасти в нечто большее, способное уничтожить банк изнутри.
Помимо всего, на деятельность Сбербанка влияет множество внешних факторов, которые представляют как угрозы для него, так и открывают новые возможности. Но Сбербанк в дальнейшем будет развиваться, и преодолевать все сложности на своем пути, выявляя их с помощью тщательных анализов рынка.
Определение эффективных стратегий развития банка с помощью SWOT -анализа (на примере)
DEFINITION OF EFFECTIVE STRATEGY OF DEVELOPMENT OF BANK BY MEANS OF SWOT ANALYSIS (ON THE EXAMPLE OF JSC SBERBANK)
Научный руководитель: , к. э.н.
ФБГОУ ВПО «Югорский государственный университет»,
г. Ханты-Мансийск
Blyudenova L. E.
Scientific adviser: Gorbunova S. V., Candidate of Economic Science,
FBGOU VPO "Ugra State University"
В данной статье приводится анализ с помощью методики SWOT для определения эффективных стратегий, выявления сильных и слабых сторон и рассмотрения возможностей и угроз для организации, которые помогут реализовать стратегические цели своего развития.
JSC Sberbank analysis is provided in this article by means of SWOT technique for definition of effective strategy, identification strong and weaknesses and consideration of opportunities and threats for the organization which will help to realize strategic objectives of the development.
По результатам анализа определяем эффективные стратегии, которых должен придерживаться Сбербанк для достижения стратегических целей своего развития:
1. Стратегии роста:
Стратегия обновления продукта: формирование полнофункциональной многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания;
Стратегия развития рынка: выход на новые рынки, в т. ч. зарубежные;
Стратегия диверсификации: расширение спектра услуг;
Стратегия интеграции: приобретение и создание банков и небанковских финансовых компаний за пределами России.
2. Конкурентными стратегиями целесообразно выбрать:
Для устранения угроз и поддержки стратегии развития рынка - стратегию лидерства в издержках (снижение ставок по кредитам);
Для усиления сильных сторон и поддержки стратегии обновления продукта - стратегию дифференциации-индивидуализации (развитие и укрепление бренда, переход от существующего «инертного» доверия («Банк не обанкротится») к концепции «позитивного доверия» («Банк финансово устойчив, удобен, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем хорошо обслужат, он поможет принять сложное финансовое решение исходя из интересов клиента»));
Стратегию фокусирования (дифференциацию модели работы банка и продуктового предложения по трем ключевым сегментам: крупным, средним и малым предприятиям);
Стратегия наилучшей стоимости (обеспечение возможности продажи клиентам всей линейки банковских продуктов, адаптированных под нужды соответствующих сегментов).
Список используемых источников.
