С 1 января «ВТБ-24» прекратит существование как юрлицо. Заместитель председателя правления ВТБ рассказал о том, чем это обернется на практике, и о том, на какие цифры объединенная розница планирует выйти в ближайшие годы
Анатолий Печатников, заместитель президента–председателя правления банка «ВТБ». Фото: «ВТБ»
Заместитель президента — председателя правления ВТБ Анатолий Печатников дал интервью главному редактору Business FM Илье Копелевичу, рассказав о том, что будет с «ВТБ-24» и по каким моделям собирается работать объединенная розница компании.
Анатолий Юрьевич, осталось буквально полтора месяца до того, как де-факто завершится интеграция группы «ВТБ» под единым брендом. Соответственно, что первое мы увидим: там, где было «ВТБ-24», цифра 24 исчезнет?
Называться это будет везде ВТБ?
Анатолий Печатников: Да.
Про Банк Москвы. До сих пор он тоже существует под собственной вывеской как минимум.
Анатолий Печатников: Ну, это такое было интеграционное решение у нас в свое время. Банк Москвы как юридическое лицо тоже уже прекратил свое существование, он ликвидирован. У нас уже с IV квартала абсолютно единые тарифы, условия, ставки по всем продуктам, которые мы предоставляем населению. Это касается не только депозитных продуктов, продуктов сбережения, это касается и кредитных продуктов. Это тоже было одной из задач, которую мы успешно реализовали. Сегодня ценовая политика уже едина, а в январе у нас и другие детали продуктовые тоже будут выведены на единую автоматизированную платформу. Собственно, вообще никаких отличий не будет, даже мелких продуктовых нюансов, которые на сегодня еще пока сохраняются.
Кто за кем пошел? Ну, Банк Москвы был вроде бы на момент слияния чуть-чуть в рейтингах пониже. Соответственно, условия были чуть более выгодными. Когда их объединяли, по кому мерили?
Анатолий Печатников: С точки зрения клиентских условий здесь мы ориентируемся прежде всего на рыночную ситуацию, и трудно, наверное, говорить, кто за кем пошел. Здесь рынок будет определять нашу ценовую и тарифную политику. Ну и в целом потребности группы, например в пассивных ресурсах. Если они, эти потребности, у нас ярко выражены, тогда мы можем предлагать потребителю чуть выше условия, которые в среднем существуют на рынке. Это в обратной ситуации, да. Мы маневрируем ценами для того, чтобы достигать своих экономических целей. С точки зрения, кто за кем пошел, здесь нужно принять во внимание, что все-таки клиентская база на сегодняшний день «ВТБ-24» в пять раз превышает клиентскую базу розницы ВТБ. Поэтому, безусловно, продуктовый подход, технологический подход именно «ВТБ-24» взят за основу.
Удобно ли совмещать теперь в одном банке все-таки? Может быть, немного разные целевые аудитории.
Анатолий Печатников: Объединенная розница ВТБ будет представлена тремя моделями обслуживания. Знаете, как в самолете: экономкласс, бизнес и первый. Вот полная аналогия. Именно в таком формате сейчас функционирует розница «ВТБ-24». У нас будут продукты, услуги и отделения для обслуживания массовой розницы, как мы это называем. Будет модель обслуживания клиентов, которую мы называем «Привилегия», и «Прайм» по-прежнему у нас сохраняется. Здесь никаких изменений мы не видим. Как раз вся инфраструктура объединенной розницы сейчас нацелена на поддержание именно трех моделей обслуживания. Вся инфраструктура бывшая Банка Москвы будет постепенно модернизироваться. И она будет постепенно переделываться вот в те три формата, о которых я вам рассказал.
А на какие цифры объединенная розница ВТБ планирует выйти через год, через два, через три после завершения объединения?
Анатолий Печатников: Мы рассчитываем в следующем году за счет тех выгод, которые получит группа от объединения, не только сохранить темпы прироста бизнеса, которые сегодня мы видим в объединенной рознице, но и существенно их приумножить. У нас очень амбициозные планы по привлечению средств граждан в сберегательные продукты. Здесь мы тоже готовим массу новых предложений, таких как облигации ВТБ, ипотечные облигации ВТБ. Более активно будем предлагать клиентам работать на рынке ценных бумаг, потому что сегодня доходность вкладных, скажем так, операций падает.
То есть привлечение будет в основном не за счет выгодной или чрезмерно выгодной депозитной ставки, а за счет каких-то других продуктов.
Анатолий Печатников: В том числе. Все-таки, понимаете, если брать структуру нашего привлечения сейчас, то где-то по одной трети. Возвращаясь к вопросу модели обслуживания: да, где-то триллион у нас средств населения привлечено от массового клиента, скажем так, триллион где-то рублей у нас привлечено от привилегированных и триллион от V.I.P. Естественно, средние чеки разные.
Какое удивительное, между прочим, равенство цифр при абсолютном неравенстве численном, вероятно.
Анатолий Печатников: Да. Так это как раз говорит о сбалансированности бизнес-модели, понимаете.
А вдруг у вас есть цифры, это было бы просто интересно: триллион от випов — это сколько человек? И триллион массовый — сколько?
Анатолий Печатников: Триллион от випов — это 15 тысяч человек. Триллион «Привилегии» — 450 тысяч человек. Триллион массовых — это 9,5 миллиона.
Очень впечатляющая картина мира.
Анатолий Печатников: Возвращаясь к планам на 2018 год. Пассивы все-таки, как я уже отметил, для нас будут в приоритете, но не только в таких традиционных банковских продуктах, а все-таки с фокусом на рынок ценных бумаг и на альтернативные варианты сбережений. На кредитном рынке мы тоже уступать никому не планируем. У нас сейчас лучший прирост кредитного портфеля за всю историю работы «ВТБ-24» и лучший на рынке. Мы видим явный спрос на ипотечное кредитование, на автокредиты — кстати, тенденция этого года. Ну и кредит наличными, потребительское кредитование, безусловно, интересны нашей клиентской базе. Сейчас очень благоприятное время. Ставки снижаются. У людей стабилизируются доходы. Люди хотят больше тратить, повышать качество жизни, и мы готовы в этом им всячески помогать.
Стабилизация доходов — тоже очень интересная тема. Данными Росстата она… ну, (демонстрирует), как они номинально растут. А в реальном выражении, только по данным I квартала, вроде бы они росли, но ожидается, что к концу года будут другие цифры. А вот бывает у банка у розничного очень хороший свой индикатор — это средний чек в магазинах.
Анатолий Печатников: Вы знаете, тут средняя картинка по стране, скорее всего, соответствует тому, как вы ее видите. Но мы-то банк, который всегда ориентировался на работу все-таки с состоятельными гражданами. В этом наше ключевое отличие.
Ну все-таки, смотрите, нижний сегмент — 9 миллионов человек, так или иначе. (В категории) «состоятельные» много денег, но не так много людей.
Анатолий Печатников: У нас активного населения такого, которое пользуется услугами банков, порядка 60-70 миллионов человек, поэтому еще есть большая зона для роста. Но все-таки тем не менее фокус нашей бизнес-модели как раз всегда предполагал работу, во-первых, с занятыми, трудоустроенными гражданами; во-вторых, с доходами несколько выше среднего. Поэтому в этом сегменте, в отличие, так сказать, от среднего человека по стране, мы видим серьезные положительные тенденции. И наш среднемассовый клиент, который характеризуется доходами 14 тысяч рублей в месяц и выше, мы там видим реально прирост собственно сбережений. Это же видно и по нашим зарплатным клиентам. Мы обслуживаем около, по-моему, 4,5 миллиона человек, которые именно через наш банк получают заработную плату. Нам очень легко отслеживать эти показатели. Я вас уверяю, они растут. Почему я так с уверенностью и говорю, что спрос на кредитные продукты не падает, платежная дисциплина растет, возвратность кредитов лучше, по сути, чем за все посткризисные периоды. В этом смысле никаких угроз для кредитного бизнеса именно для нашей группы я не вижу.
Два слова об общих цифрах. Во-первых, конечно, сейчас все говорят, что ипотека — это локомотив в данный момент и в банковском секторе, и один вообще из локомотивов в экономике. Но, конечно, все ждут каких-то новых достижений в плане снижения процентной ставки. Что будет в течение года, какие прогнозы?
Анатолий Печатников: Мы уже работаем на грани десятой двухзначной ставки. У нас сейчас именно по нашему банку средневзвешенная ставка выдачи по октябрю чуть-чуть выше 10%, то есть декабрь ниже 10% — это совершенно реалистичный план. Мы увидим однозначные ставки на рынке. Но это и вполне объяснимо, потому что при инфляции около 4% 9-процентная (ставка) — это та маржа, которая, собственно, покрывает стоимость фондирования и наши риски. И это дополнительный тоже позитивный фактор. Это действительно расширяет возможности населения.
Еще у группы «ВТБ» довольно немало «близкородственных» девелоперских компаний, которые строят, и связка тоже, вероятно, удобная.
Анатолий Печатников: Соглашусь, да. Но наши девелоперские компании все-таки работают в сегменте «эконом плюс» и выше, а основной спрос все-таки сосредоточен в массовом сегменте, в жилье экономического класса. Там мы можем других лидеров девелоперского рынка наблюдать, тоже достаточно активно взаимодействующих с группой «ВТБ». Конечно, нам это помогает, в том числе в продвижении наших ипотечных продуктов. Но я не об этом хотел сказать. Я хотел сказать о том, что на этом у нас всегда был фокус. Это такой must have, такой продукт для любого универсального банка. Он очень повышает лояльность и стабильность клиентской базы, поэтому нам очень нравятся наши ипотечные заемщики. Но я не об этом хотел сказать. Я хотел сказать, что за всю историю ипотеки в группе мы помогли улучшить жилищные условия — вот в текущем году преодолели этот рубеж — миллиону российских семей. Это тоже одно из достижений.
За всю историю?
Анатолий Печатников: За всю историю, начиная с 2003 года. И, что важно, из этого миллиона (семей), которые фактически улучшили жилищные условия, у нас где-то 370 тысяч семей уже полностью рассчитались по ипотечным кредитам. То есть это не просто такой востребованный финансовый продукт на рынке: люди действительно с помощью этого финансового инструмента приобретают более комфортное жилье, рассчитываются по кредитам и счастливо живут дальше в новых квартирах.
Вы знаете, что очень многих волнует сейчас? Процентная ставка снижается — это объясняется простыми законами природы в условиях низкой инфляции. Люди видят, что те, кто взял кредит раньше, продолжают платить по очень высокой ставке. Реструктуризация или переоформление по более низкой оказались затруднительным делом, временами — финансово затратным. Я сам ничего не могу прогнозировать, конечно же, но, видя, что такой опыт есть у людей сейчас, негативный опыт по реструктуризации старых кредитов на новые ставки, может быть, многие предпочтут подождать, когда уже увидят какую-то окончательную цифру? Вдруг все-таки 5,5%, даже не 9% и не 8%?
Анатолий Печатников: Понимаете, если на рынке есть конкуренция, а в ипотечном бизнесе она все-таки присутствует, конечно, доминируют государственные институты. Тем не менее, по крайней мере, два-три сильных игрока сейчас есть на этом рынке. И мы же боремся не только за новых клиентов, мы боремся еще за тех, которые в свое время эту ипотеку брали в других банках. У нас у самих есть такая программа по перекредитованию, по предоставлению новых ипотечных кредитов по более дешевым ставкам заемщикам других кредитных учреждений. Очевидно, что такие же программы есть и у наших конкурентов, поэтому как раз вот эта конкурентная среда, она, во-первых, создает возможности для потребителя снизить процентную ставку и стимулирует нас как держателя такого крупного кредитного портфеля. У нас тоже сейчас вложено в ипотеку больше 1 трлн рублей. Мы как раз идем навстречу нашим клиентам и добровольно, инициативно снижаем ставки. Нам же невыгодно, чтобы клиент ушел к нашему конкуренту.
Ну, уйти не так просто — ни из одного банка. Надо полностью погасить кредит. Это затратный механизм.
Анатолий Печатников: Это вопрос размера стимула. Когда твоя ставка по кредиту от рынка отличается на полпроцента, вряд ли ты будешь предпринимать какие-то усилия. Когда это уже два процента, это серьезный стимул, это серьезные деньги. При среднем размере кредита в нашем банке 1,6-1,7 млн, сейчас вы сами можете посчитать, что такое два процента годовых. Это несколько тысяч рублей лишних расходов в месяц. Поэтому это серьезный стимул для заемщиков, чтобы искать варианты снижения своей долговой нагрузки. Мы это прекрасно понимаем и не заинтересованы в том, чтобы отпускать наших хороших клиентов. Не скажу, что это крайне трудный и затратный путь, это доступно. Большому числу наших клиентов это доступно.
Есть какие-то технологические новинки, которыми, может быть, в следующем году вы удивите публику?
Анатолий Печатников: Финансовый сектор, вся финансовая отрасль, конечно, сейчас технологически перевооружаются. Это вы можете наблюдать каждый день в своих телефонах, какие новые опции появляются в мобильных банках и какие возможности у вас появляются. Ну, для примера могу сказать, что мы сейчас в мобильный банк вывели уже брокерские операции, то есть работу с ценными бумагами. Сейчас не нужно, соответственно, ехать в офис, не нужно подписывать какие-то бумаги, можно купить, продать простые облигации, не выходя из машины, в своем мобильном телефоне. Это повсеместная тенденция перевооружения, технологий. Из интересного могу что сказать: мы отпилотировали безбумажный офис. У нас десяток офисов работают вообще без бумаги. Даже подписи людям не нужно ставить: они специальные коды вбивают в систему, подтверждая те или иные операции. Сейчас мы эту технологию распространим на всю нашу сетку. Это такой яркий пример, который позволяет не только экономить время клиента в отделении, но и кучу лесных насаждений сберечь от вырубки. Ну и нам не нести затраты на бумагу и на печать. Кстати, это все очень дорогостоящие сервисы и атрибуты уже прошлого века, наверное. Вот в этом направлении мы активно движемся.
Скажите, расширение всех этих технологических опций сопутствует увеличению мошенничества с картами? Опций применения становится гораздо больше.
Анатолий Печатников: Операционные риски в рознице присутствуют. Это, кстати, касается не только банковской розницы — и продуктовой, да любой. Риски связаны как с внешними мошенническими действиями, так иногда и просто с ошибками персонала или, наоборот, со злоупотреблением персонала. Это все учетные вещи, они присутствуют. Я вам могу сказать, что мы, естественно, идентифицируем эти риски, мы их оцениваем. Мы ими даже управляем. И практика розницы именно группы «ВТБ» состоит в том, что у нас каждый новый год, когда мы планируем предстоящие операции и определяем наш финансовый план, конечно, закладываем ожидания по потерям именно от операционных рисков. Так вот, я вам могу сказать, что последние шесть лет в абсолюте мы постоянно снижаем плановые показатели убыточности по этому направлению именно потому, что так же, как параллельно развиваются новые сервисы и технологии, мы инвестируем огромное количество денег и ресурсов в борьбу с этими операционными рисками и с их минимизацией.
Можно сделать вывод, что уже нет. Что появление новых технологических опций не ведет сейчас к увеличению…
Анатолий Печатников: Скажем так, хорошо организованный бизнес, понимаете, он, что-то развивая, всегда понимает, какие угрозы в связи с этим возникают, и тут же инвестирует деньги в компенсацию этих угроз, которые мы видим, которые нам очевидны. Я могу сказать, что это огромная работа всего коллектива. Мы постоянно мониторим вообще международную ситуацию с мошенничеством в карточном бизнесе. Если мы что-то увидели в Южной Америке, какой-то новый вид мошенничества, четко понимаем, что через месяц это будет в Европе, через два месяца — в России. У нас есть полтора-два месяца на то, чтобы продумать меры, которые нам позволят минимизировать последствия этой новой угрозы. Это большая, колоссальная работа, которая ведется каждый день сотрудниками банка, поэтому мы стоим на страже интересов наших клиентов, защищаем их денежные средства и много достаточно инвестируем в эту работу.
Все наблюдают развитие мобильных сервисов, понимают, что, наверное, это снижает издержки банка. У нас один самый прогрессивный банк, не буду называть, очень, так сказать, предъявляет цифры, какие у него маленькие издержки, потому что он вообще ни с кем не общается на земле. Скажите, это общий путь или отделения человеку все равно необходимы для того, чтобы пользоваться всем спектром услуг?
Анатолий Печатников: Знаете, все-таки у нас какая философия: мы хотим работать с состоятельными людьми. Наша стратегия в том, чтобы максимально все рутинные, простые операции вывести из офиса, чтобы и клиент минимальное количество времени тратил на ежедневный бэнкинг. Да, заплатить за телефон, коммунальные платежи, какие-то текущие расходы произвести, чтобы это происходило автоматически и клиенту даже задумываться об этом не нужно было. Но при этом мы, высвобождая нашу наземную инфраструктуру от этих операций, оптимизируя ее работу, наоборот, все свободное время сейчас выделяем на общение с клиентом, на создание долгосрочных отношений с ним, потому что те новинки, которые появляются в банковской розничной индустрии, конкретно в нашем банке, конечно, требуют объяснения, разъяснения, убеждения. Мы как раз...
Не так просты, чтобы исчезнуть с улицы...
Анатолий Печатников: Да. Это же все-таки усилия тоже с нашей стороны — представить эти наши решения, объяснить, как этим пользоваться. И мы в это инвестируем время нашего персонала. Поэтому, если отвечать на ваш вопрос, мне кажется, полноценный, универсальный банк всегда будет присутствовать на наземной инфраструктуре. Трудно представить себе людей, которые, например, хотят организовать доверительное управление своими средствами, что это они сделают, не получив полноценную консультацию, может быть, даже две или три, не обсудив стратегию инвестирования, все условия, которые будут сопровождать эту сделку. Это, к сожалению, пока невозможно сделать даже по телефону — все требует личного общения. Поэтому офисы, мне кажется, будут присутствовать всегда, и вот именно по этому пути мы и движемся. Хотя технологии нам в чем помогают? Действительно, мы более эффективно используем время нашего персонала и заинтересованы в том, чтобы складывались именно такие доверительные отношения, появлялась эмоциональная привязанность, чтобы клиент видел внимательное отношение.
Заместитель президента-председателя правления ВТБ24 с апреля 2010 г., бывший старший вице-президент, директор Департамента ипотечного кредитования (с августа 2006 г.), член Правления (с октября 2006 г.) ЗАО "Внешторгбанк Розничные услуги" ("Внешторгбанк 24"); родился 18 августа 1969 г. в Москве; в 1992 г. с отличием окончил Московский инженерно-физический институт (МИФИ) по специальности "Автоматика и электроника физических установок", в 1997 г. прошел обучение по программе "Аттестованный ипотечный кредитор" при Агентстве по ипотечному жилищному кредитованию, Ассоциации Российских банков, Фонде "Институт экономики города", в 2002 г. прошел подготовку в Международной Московской Финансово-банковской школе (Институт дополнительного профессионального образования) по курсу "Методы оценки и снижения кредитных рисков"; в 1993 г. начал заниматься вопросами ипотечного жилищного кредитования, работал в ряде коммерческих банков; с 1998 по 2000 гг. возглавлял подразделение покупок и мониторинга ипотечных кредитов в ОАО "Агентство по ипотечному жилищному кредитованию"; в 2000 г. перешел в "Инвестиционный Фонд США-Россия", где занимался разработкой проекта по ипотечному кредитованию, результатом которого стало создание банка "ДельтаКредит", где работал в должности заместителя председателя Правления, начальника Департамента кредитования; в 2000 г. перешел в Инвестиционный фонд "США-Россия", где занимался разработкой проекта по ипотечному кредитованию, результатом которого стало создание банка ДельтаКредит, где работал в должности заместителя председателя правления, начальника департамента кредитования до середины 2003 г.; в 2002 г. прошел подготовку в Международной московской финансово-банковской школе (Институт дополнительного профессионального образования) по курсу "Методы оценки и снижения кредитных рисков"; в 2003 г. был приглашен во Внешторгбанк на должность начальника управления ипотечного и потребительского кредитования для решения задачи разработки и запуска широкомасштабной программы ипотечного кредитования банка, которая была успешно выполнена: менее чем за 1,5 года действия программы, Внешторгбанк вошел в тройку лидеров рынка; в 2005 г. после принятия Внешторгбанком решения о создании специализированного розничного банка - ВТБ24 (ЗАО), руководил процессом миграции активных операций, в частности, ипотечного бизнеса; в августе 2006 г. перешел на работу в ВТБ24 на должность старшего вице-президента, директора департамента ипотечного кредитования; с октября 2006 г. входит в состав правления банка; в апреле 2010 г. назначен заместителем президента-председателя правления ВТБ24; в августе 2006 г. перешел на работу в ВТБ24 на должность старшего вице-президента, директора департамента ипотечного кредитования; с октября 2006 г. входит в состав правления банка; в апреле 2010 г. назначен заместителем президента-председателя правления ВТБ24.
Фото: http://lastphotos.ru/2012/11/01/anatoliy-pechatnikov.html
В 1992 году с отличием окончил Московский инженерно-физический институт () по специальности «автоматика и электроника физических установок».
В 1997 г. прошел обучение по программе «Аттестованный ипотечный кредитор» при Агентстве по ипотечному жилищному кредитованию, фонде « ».
В 2002 г. прошел подготовку в Международной московской финансово-банковской школе (Институт дополнительного профессионального образования) по курсу «Методы оценки и снижения кредитных рисков».
В 1993 г. начал заниматься вопросами ипотечного жилищного кредитования, работал в ряде коммерческих банков.
С 1998 по 2000 гг. возглавлял подразделение покупок и мониторинга ипотечных кредитов в ОАО «Агентство по ипотечному жилищному кредитованию».
В 2000 г. перешел в Инвестиционный фонд «США-Россия», где занимался разработкой проекта по ипотечному кредитованию, результатом которого стало создание банка ДельтаКредит, где работал в должности заместителя председателя правления, начальника департамента кредитования до середины 2003 г.
В 2003 г. был приглашен во Внешторгбанк на должность начальника управления ипотечного и потребительского кредитования для решения задачи разработки и запуска широкомасштабной программы ипотечного кредитования банка, которая была успешно выполнена: менее чем за 1,5 года действия программы, Внешторгбанк вошел в тройку лидеров рынка.
В 2005 г. после принятия решения о создании специализированного розничного банка - ВТБ24 (ЗАО), руководил процессом миграции активных операций, в частности, ипотечного бизнеса.
В августе 2006 г. перешел на работу в ВТБ24 на должность старшего вице-президента, директора департамента ипотечного кредитования.
С октября 2006 г. входит в состав правления банка.
В апреле 2010 г. назначен заместителем президента-председателя правления ВТБ24.
Москва. 9 октября. сайт - ВТБ в январе 2018 года завершит юридическое объединение с ВТБ 24, с этого момента группа будет работать под единым брендом и в розничном, и корпоративном сегментах. О том, как продвигается объединение, какие задачи и KPI стоят перед менеджментом, о прогнозах роста в рознице на 2018 год и планах выпуска облигаций для населения рассказал в интервью "Интерфаксу" зампред правления, руководитель глобальной бизнес-линии "Розница" ВТБ Анатолий Печатников.
Начну с темы объединения банков. Можете рассказать, в какой стадии находится подготовка к объединению ВТБ и ВТБ 24?
Объединение ВТБ и ВТБ 24 сейчас - ключевой проект группы, здесь мы идем точно по плану. 1 января 2018 года произойдет юридическое объединение. И дальше, по сути, весь 2018 год мы посвятим интеграционным процессам, связанным с объединением розничных сетей. У нас объединяются большие коллективы - 24 тыс. сотрудников розничной сети ВТБ 24 и порядка 4 тыс. сотрудников региональной сети розничного бизнеса ВТБ. Совокупно наша объединенная розничная сеть будет представлена более чем 1300 офисами по всей стране.
Мы будем переформатировать офисы ВТБ по стандартам работы ВТБ 24 со всеми сопутствующими изменениями, не только с точки зрения бренда и внутреннего оформления офиса, но и организации бизнес процессов внутри этих отделений. Эта работа коснется 236 розничных офисов и завершится за первый квартал следующего года.
- Несмотря на то, что объединение будет на базе ВТБ, офисы будут работать по технологии ВТБ 24?
Да, по технологии, по всем принципам, эргономике и внешнему оформлению. Все это будет соответствовать стандартам ВТБ 24, которые будут видоизменены в связи с ребрендингом и утверждением новых стратегических решений. Это наша основная работа, потому что клиенты взаимодействуют не с головной организацией, а с розничными отделениями и персоналом. Сложность состоит в бесперебойном функционировании всех процессов, создании условий для сопровождения клиентов как ВТБ 24, так и ВТБ по уже приобретенным продуктам. Во втором и третьем кварталах мы будем переводить продукты, которые клиенты в свое время приобретали в ВТБ, на технологическую платформу ВТБ 24. Мы планируем к 1 октября полностью закончить интеграцию розничных сеток, включая выведение ненужных IT-систем из розничных отделений. И с этого момента наша объединенная сеть отделений в составе 1300 офисов будет работать единообразно. Почему это важно? Экономика объединения состоит, в том числе, помимо бизнес-выгод, в оптимизации функций поддержки и контроля. Мы, безусловно, сохраняем и даже наращиваем потенциал продающего розничного фронта. А вот все, что связано с поддержкой IT-систем, с поддержкой операционной, бухгалтерской и кассовой работы, с количеством узлов пересчета наличных, безусловно, оптимизируется. И как раз единообразная работа всей розничной сети дает основу для сокращения расходов.
- Я так понимаю, что произойдет еще и оптимизация численности...
Мы сейчас находимся в фазе планирования 2018 года, и у нас очень амбициозные задачи без скидок на дополнительные объединительные задачи. Численность продающей сети будет определяться нашим бизнес-планом, и она будет расти, я вас уверяю.
- Уже объединенного банка?
Да, конечно. Потому что у нас агрессивные планы по ипотеке и очень агрессивные планы по привлечению средств физических лиц. Здесь нам придется потратиться, но мы знаем, для чего и почему. Экономическая ситуация позволяет нам ставить амбициозные планы, и под это нужна будет численность. Сокращения планируются как раз в функциях поддержки и контроля, так как мы унифицируем всю поддерживающую инфраструктуру, сейчас у нас их две.
По головной организации мы всю реформу проведем в этом году. Понятно, что у нас сейчас функционирует два штаба управления розницей - и в ВТБ 24, и в ВТБ. И здесь как раз мы видим возможности для существенно большей экономии. Основной фактор экономии - это сокращение штаба, потому что нам не нужно дублировать управленческий функционал двух банков в уже объединенном. Сокращение руководящего персонала составит более 35%.
- Какой будет структура розничного блока в объединенном банке?
Мы уже сформировали структуру объединенной розницы, которая полноценно начнет работать с 1 января 2018 года. Эту структуру формируют 12 самостоятельных структурных подразделений. Мы осознанно идем на такое количество департаментов. Потому что наряду с тем, что стоит задача экономии фонда оплаты труда и сокращения издержек, нам на данном этапе важнее непрерывность процессов, чтобы не произошло сбоя, чтобы ни в коем случае наши клиенты не почувствовали никаких неудобств.
Это не последняя фаза реорганизации. Летом, через полгода после объединения, я планирую еще один этап. У нас есть ресурс для более экономичного распределения функций управления уже объединенной розницы. Есть возможность для дополнительной оптимизации. В частности, мы будем делать единый центр розничной методологии и единый центр продуктовой экспертизы.
- Будете в перспективе объединять розничные и корпоративные сети?
Корпоративная сеть небольшая - 141 офис. Но это не значит, что масштаб бизнеса, который ведет корпоративная сеть, не значим. Сохраняя две региональные сети, мы как объединенный банк несем дополнительные расходы. Задача объединения региональных сетей будет решена позднее.
- В каком году?
Все ключевые решения мы должны принять в середине следующего года, чтобы после интеграции розничных сетей вплотную в 2019 году заняться интеграцией всей региональной сети в единые подразделения. Мы стремимся к сокращению расходов, потому что это дает дополнительные конкурентные преимущества в нашей тарифной и ценовой политике.
- Как-то изменится присутствие ВТБ в регионах?
По рознице мы провели анализ. В течение этого и в начале следующего года мы откажемся от 40 избыточных отделений в силу их очевидного дублирования. При объединении двух региональных сетей потребуется еще один этап оптимизации, потому что при интеграции образуются избыточные офисные площади. От них надо будет избавляться, либо наполнять их бизнесом, но это будет отдельная задача. Самое главное - ни из одного региона мы не выходим.
- Будете ли вы в этом году синхронизировать линейки продуктов?
Линейки мы уже синхронизировали. Наша задача - новый банк, новый бренд и единый продуктовый ряд. Мы этой цели достигаем. У нас с 9 января, даты открытия офисов объединенного банка, для всех новых клиентов будет представлена единая продуктовая линейка с полностью унифицированными тарифами. Клиенты смогут воспользоваться уже новым обновленным продуктовым рядом или продолжать использовать свои продукты, которые они приобретали до объединения в ВТБ или ВТБ 24.
- Как будете разделять полномочия с Владимиром Верхошинским?
Я назначен руководителем глобальной розницы группы, Владимир - мой заместитель. Он будет курировать подразделения розничной региональной сети и наш колл-центр, а также департамент цифрового бизнеса. Все, что связано с продажами, я решил передать ему.
- Можете поподробнее рассказать про 12 подразделений?
Как я уже отметил, первое - это управление продажами, которое формирует департамент регионального бизнеса. У нас будет департамент клиентского обслуживания - это колл-центр, департамент цифровых каналов - это все продажи через интернет, мобильные приложения и через банкоматы. Отдельно мы выделяем ипотеку как стратегическое направление, отдельно - автобизнес. В качестве самостоятельного структурного подразделения будет работать департамент состоятельных клиентов, мы в нем объединим управление работой с ВИП-клиентами и клиентами сегмента "Привилегия", а также продажи инвестиционных продуктов.
Кроме того, будет сформирован департамент розничных продуктов, на базе этого подразделения мы впоследствии хотим сконцентрировать продуктовую экспертизу по всей линейке. У нас также будут работать департамент CRM и розничного продвижения и департамент розничного взыскания. Для нас "бесшовность" объединения, качество обслуживания и отсутствие IT-сбоев в объединенной рознице - это основной KPI на первый квартал следующего года.
- Какие еще KPI будете ставить перед менеджерами уже в объединенном банке?
Сейчас мы все большее внимание уделяем лояльности и удовлетворенности наших клиентов. У нас создана специальная служба клиентского опыта, которая фактически на ежедневной основе контролирует настроение нашей клиентской базы, обращает внимание топ-менеджеров на недочеты наших процессов или в системе организации работы. Мы даже сформулировали ключевые показатели для управленческого персонала, они базируются на лояльности и удовлетворенности наших клиентов. Это новые ориентиры, которые ранее не присутствовали в работе ни ВТБ 24, ни объединенной розницы. Но сейчас мы определяем их для себя как один из ключевых стратегических KPI наравне с показателями чистой прибыли, доли рынка. Потому что, честно говоря, мы уже переходим в новую фазу конкурентной борьбы, когда у нас задача не столько привлечения новых клиентов (хотя она тоже присутствует), сколько удержания существующих и создания для них абсолютно лояльных и комфортных условий сотрудничества с банком.
- У вас уже есть предварительные прогнозы на 2018 год по развитию объединенного банка?
Мы реалисты и понимаем, что такие глобальные организационные изменения, к сожалению, не могут пройти бесследно. Допускаю, что в первом полугодии они скажутся на этих показателях, но уже на второе полугодие у нас достаточно амбициозные планы по привлечению новых клиентов, росту их удовлетворенности, продуктовым продажам, качеству сервиса.
Рынок кредитования физлиц, по нашим оценкам, в 2017 году вырастет на 8%, в 2018 году - на 12%. Если говорить про розничный бизнес объединенного ВТБ и в целом группы, то по этому году мы дадим прирост на 16%, а на следующий год ставим для себя задачу расти быстрее рынка почти в два раза, то есть дать около 20% прироста.
По этому году мы ждем прироста рынка вкладов на 7%, в 2018 году - на 9%. Если говорить про группу ВТБ, с начала этого года мы нарастили наш портфель привлеченных средств населения на 300 млрд рублей, что существенно выше всех конкурентов. Уверен, что до конца года наш портфель привлечения (вместе с Почта банком) существенно превысит 3 трлн рублей. В следующем году хотим увеличить средства физлиц на 26%, это в три раза больше динамики рынка. Привлеченные средства розничных клиентов будут для нас в следующем году приоритетом наряду с цифровизацией и повышением доли продаж во всех электронных каналах.
- За счет чего планируете увеличивать розничное фондирование?
Прирастать в привлеченных средствах мы планируем, прежде всего, за счет рывка в зарплатных проектах. Что нам дает объединение двух банков? Помимо экономии расходов, это еще и взаимодействие с крупным бизнесом, средним бизнесом в части продвижения наших розничных продуктов и зарплатных проектов. Кроме того, мы хотим повысить долю "кошелька" наших существующих клиентов.
- Какой тренд на 2018 год вы видите в сегменте ипотеки?
Ипотека сейчас - самый динамично развивающийся сегмент в кредитовании физлиц. В этом году мы перешагнули миллион выданных ипотечных кредитов за всю историю работы группы ВТБ, миллион семей за этот период улучшили свои жилищные условия с помощью наших программ. Это 3,5 млн граждан нашей страны.
В этом году мы прогнозируем рост рынка ипотеки на 12%, в следующем году - на 14%. Я думаю, что в декабре ставка по новым продажам упадет ниже 10%. У нас сейчас уже есть программа с однозначными ставками. Конечно, фактор удешевления для ипотеки очень важен, особенно в длинных кредитах.
В следующем году нам удастся увеличить объем ипотечного портфеля на 23%. И для нас это по-прежнему будет оставаться одним из ключевых бизнесов. Несмотря на свою не очень большую маржинальность, это якорный продукт, который обязательно должен быть в линейке универсального банка. У нас достаточно большая доля новых клиентов приходит именно от ипотеки. Около 70% продаж - это новые клиенты в ипотечном сегменте и автокредитовании. Это два розничных продукта, которые нам позволяют привлекать новых клиентов.
- Куда фокус внимания потребителя сместится в ипотеке?
Здесь наряду с традиционными продуктами приобретения готового и строящегося жилья сейчас востребованы предложения по рефинансированию. Это тренд текущего года и, очевидно, следующего, который позволяет бороться за нового клиента. Ставки объективно падают, по моей оценке, разница уже составляет 2-2,5 процентного пункта, это серьезный стимул для рефинансирования кредита.
Что еще с точки зрения трендов? Готовое жилье сейчас немного прирастает в доле продаж, но это тоже имеет логичное объяснение. Все-таки в 2015-2016 годах было объективно мало заложено новых строительных проектов. Но я думаю, что это временное явление: в 2018 году мы увидим больше метража, введенного в эксплуатацию.
Кроме того, мы готовим программу "Переезд", это комплексная финансовая поддержка граждан, которые хотят приобрести новое жилье, продав старое. Мы будем финансировать практически 100% покупки нового жилья в расчете на то, что первоначальный взнос сформируется от продажи существующего. Сейчас люди пытаются совместить две сделки в очень короткий промежуток времени. Это тяжело организационно и, как правило, нужно делать какой-то небольшой косметический ремонт. Все это очень неудобно. Мы хотим помочь людям реализовывать этот жизненный план более комфортно и поддерживать их финансово. Такой продукт мы запустим в конце этого года. Естественно, он "переедет" и в объединенный продуктовый ряд.
Действующим клиентам ипотеку рефинансируете или больше делаете упор на переманивание клиентов из других банков?
Основная цель - все-таки привлечь новых клиентов, но при этом не забывать о существующих. Как я сказал, лояльность и удовлетворенность для нас тоже очень важны. Мы рефинансируем в индивидуальном порядке. Никакого запрета на такого рода решения по существующим клиентам нет.
- Как обстоит ситуация с автокредитованием? В 2017 году этот сегмент наконец-то начал расти.
Автокредиты показали самый бурный рост, в этом году продажи вырастут на 26%. Портфель автокредитов в целом по рынку вырастет на 5,7%. Если по нашему банку, то в этом году мы продадим автокредитов где-то на 70 млрд рублей (прирост портфеля - на 20%), а в следующем году даже 90 млрд рублей, это на 30% больше. Активно способствуют такому росту программы господдержки наших отечественных автопроизводителей.
- Как вы относитесь к идее ЦБ ввести показатель DTI при выдаче кредитов?
Безусловно, принимая решение о доступности того или иного кредитного продукта для потребителя, мы исходим из его платежеспособности. И здесь нам важны эти показатели - платеж к доходу, общая долговая нагрузка - все это мы оцениваем своими процедурами и методиками анализа платежеспособности потенциального клиента. Но этот показатель сложно контролировать на уровне кредитной организации и каждого конкретного заемщика, потому что пока нет объективных данных, доступных банкам и регулятору, о реальных доходах конкретного гражданина. Все-таки сохраняются и "серые" схемы выплаты заработной платы. В этом вопросе каждый банк для себя с той или иной степенью достоверности делает такие оценки по каждой заявке, но это наше внутреннее решение.
- Как вы сейчас оцениваете качество новых выдаваемых кредитов, выданных за последние два года?
Стабильное, с учетом снижения инфляции и небольшого, но роста доходов граждан, уровень риска по кредитному портфелю физлиц снижается месяц от месяца. Люди демонстрируют лучшую платежную дисциплину. Но тут надо сказать, что свою роль сыграли два фактора. Во-первых, банки начинают после кризиса более тщательно отбирать клиентов для нового кредитования. Фактически мы кредитуем более консервативно. Такой подход формирует здоровый кредитный портфель, который подвержен меньшим рискам, плюс старые долги списываются и продаются. Во-вторых, платежная дисциплина растет, поэтому, если брать в моменте совокупные показатели риска в сегменте розничного кредитования, они улучшаются не только по каждому банку, но и по системе в целом. Ситуация очень благоприятная, мы существенно идем лучше бизнес-плана, и здесь пока никаких угроз не видим.
- Вы поменяли методы работы с просрочкой после принятия закона о коллекторской деятельности?
Конечно, поменяли. Все, что закон предписывает, мы выполняем. Процессы взыскания перестроили, у нас даже технологически невозможно клиенту SMS отправить или позвонить во внеурочное время. Честно говоря, я не знаю, как население оценивает последствия введения этого закона. Мы больших изменений с точки зрения поведения должников - ухудшения или, наоборот, улучшения собираемости - не заметили.
- Взаимоотношения с самими коллекторскими агентствами или ценообразование поменялись?
Были ожидания, когда этот закон вводился в действие, что цены на портфели безнадежных долгов упадут. Но по факту этого не произошло. Коллекторы прошли необходимую регистрацию, модернизировали свои системы автоматизации процесса взыскания, чтобы не допускать нарушений законодательства. Все подстроились под эти нормы, и ценообразование на рынке фактически не изменилось. И до введения в действие закона и сегодня мы получаем предложения примерно по той же цене.
- Какой объем проблемных ссуд ВТБ 24 продал в 2017 году?
Мы уже продали 37 млрд рублей задолженности. Сделки прошли во втором и третьем кварталах.
Банк рассматривал возможность выпуска ипотечных облигаций для населения. Сохраняете ли эти планы? В каком объеме могут быть выпущены бонды и когда?
Конечно, эти планы у нас сохраняются. Мы работаем в двух направлениях. Первое: совместно с АИЖК делаем выпуск ипотечных облигаций в рамках "Фабрики ИЦБ", но они больше будут ориентированы на корпоративных инвесторов. Мы эту сделку готовим, первый выпуск составит 50 млрд рублей, бумаги будут в продаже уже в ноябре, в октябре мы саму сделку зарегистрируем и оформим. У нас цель - эти бумаги продать в рынок в отличие от других организаций. Мы не хотим держать их на балансе, мы хотим запустить реально работающий инструмент в рынок, и эту работу будем продолжать. На следующий год у нас планы более амбициозные: хотим сделать выпуски на 150 млрд рублей.
- Разделить этот объем на три выпуска?
Может, сделаем два по 75 млрд рублей, все будет зависеть от результатов размещения первого выпуска. Ситуация реально благоприятная, ставки снижаются, этот цикл мы будем наблюдать еще минимум два года, поэтому рассчитываем, что спрос на такие долгосрочные высокодоходные бумаги будет именно в корпоративном секторе. У нас "ВТБ Капитал" активно будет продавать эти бумаги, и мы хотим здесь стать маркетмейкерами. Вместо того, чтобы держать на собственном балансе триллион ипотеки, мы планируем уходить в комиссионную схему, то есть выдавать кредиты, секьюритизировать их и продавать ценные бумаги, привлекая ресурсы на новые выдачи.
Ипотечный портфель несет процентные риски. Мы же все имеем опыт декабря 2014 года и начала 2015 года, когда ипотека фактически не приносила процентного дохода, потому что портфели у всех были под 12-12,5% годовых, а ставки на рынке - под 17%.
Второе - облигации для населения. Это реальная альтернатива вкладам. Мы активно участвуем в проекте Минфина по продаже "народных" облигаций, видим спрос населения и интерес к этому инструменту, и, безусловно, будем готовить собственный выпуск. Потому что именно в этом инструменте мы можем обеспечить клиентам большую доходность. Покупая высокорейтингованную и, по сути, обеспеченную госбанком облигацию, клиент ничем не рискует. Это все равно, что держать депозит в ВТБ, но при этом иметь возможность получить бОльшую доходность.
- То есть я правильно понимаю, что этот инструмент вы можете выпустить уже после объединения?
Мы и сейчас можем выпустить, будем обсуждать "окно" возможностей, облигации для физлиц - это реальный бизнес-проект.
- А какой минимальный объем выпуска может быть?
Пилотный выпуск планируем в размере 20 млрд рублей.
1969-08-18 , г. Москва
В 1992 г. с отличием окончил Московский инженерно-физический институт (МИФИ) по специальности «автоматика и электроника физических установок».
В 1997 г. прошел обучение по программе «Аттестованный ипотечный кредитор» при Агентстве по ипотечному жилищному кредитованию, Ассоциации российских банков, фонде «Институт экономики города».
В 2002 г. прошел подготовку в Международной московской финансово-банковской школе (Институт дополнительного профессионального образования) по курсу «Методы оценки и снижения кредитных рисков».
Заместитель Президента-Председателя Правления
В 1993 г. начал заниматься вопросами ипотечного жилищного кредитования, работал в ряде коммерческих банков.
С 1998 по 2000 гг. возглавлял подразделение покупок и мониторинга ипотечных кредитов в ОАО "Агентство по ипотечному жилищному кредитованию" .
В 2000 г. перешел в Инвестиционный фонд «США-Россия» , где занимался разработкой проекта по ипотечному кредитованию, результатом которого стало создание банка ДельтаКредит, где работал в должности заместителя председателя правления, начальника департамента кредитования до середины 2003 г.
В 2003 г. был приглашен во Внешторгбанк на должность начальника управления ипотечного и потребительского кредитования для решения задачи разработки и запуска широкомасштабной программы ипотечного кредитования банка, которая была успешно выполнена: менее чем за 1,5 года действия программы, Внешторгбанк вошел в тройку лидеров рынка.
В 2005 г. после принятия Внешторгбанком решения о создании специализированного розничного банка — ВТБ24 (ЗАО), руководил процессом миграции активных операций, в частности, ипотечного бизнеса.
В августе 2006 г. перешел на работу в ВТБ24 на должность старшего вице-президента , директора департамента ипотечного кредитования.
С октября 2006 г. входит в состав правления банка.
В апреле 2010 г. назначен заместителем президента-председателя правления ВТБ24.
