Руководитель МФО «МигКредит» Лора Файнзильберг раскрыла цифры работы компании журналистам Банки.ру в эксклюзивной беседе.
Смотрите телеформат «Событие».
Текстовая версия
На встречу с журналистами и аналитиками портала Банки.ру приехала Лора Файнзильберг, руководитель микрофинансовой организации «МигКредит».
Лора Файнзильберг – генеральный директор, председатель правления компании «МигКредит». Многие годы работала в банках и международных финансовых институтах. Руководила международной финансовой компанией FINCA International в Центральной и Восточной Европе. До прихода в «МигКредит» занимала пост заместителя председателя правления банка DeltaCredit.
– Я пришла сюда, потому что очень уважаю Банки.ру. Я бы хотела просветить наше сообщество больше о микрофинансирова нии, потому что это очень интересная тема для журналистов в последнее время, и также рассказать о нашей компании «МигКредит», что мы делаем. А также в основном развеять некоторые мифы о микрофинансирова нии в целом.
– Какие последние тенденции рынка микрокредитовани я вы могли бы выделить и назвать?
Лора Файнзильберг, председатель правления компании «МигКредит»:
– Кредитование в российских банках сейчас сужается. Почему? Потому что видят, что очень много неплательщиков, видят, что люди не могут платить. Микрофинансирова ние – это альтернативное финансирование, это альтернатива банковскому финансированию. Мы потенциально ожидаем потока клиентов, и даже больший поток клиентов к нам, в нашу отрасль. И на сегодняшний день уже этот рынок регулируется, мы под мегарегулятором – соответственно, регулируемся Центральным банком, что показывает, что наконец-то этот рынок становится более цивилизованным.
– Как известно, в микрофинансовую организацию обращаются те люди, которым было отказано в кредите в банках. Как вы проверяете наличие других кредитов у клиента в банках и МФО? Насколько тщательно идет эта процедура?
Лора Файнзильберг, председатель правления компании «МигКредит»:
– Мы работаем со всеми кредитными бюро. Хочу развеять миф: мы не даем всем подряд! Мы также подходим очень тщательно к оценке заемщика, потому что нам важно не только просто раздать деньги, но и еще их получить. Соответственно, у нас есть разные категории клиентов, мы их оцениваем. Только потому, что человеку отказали в банке, не значит, что он не получит у нас заем. И как в альтернативном финансировании, конечно, риски у нас намного выше, чем в банковском секторе, – соответственно, ставки тоже выше, чем в банковском секторе. С другой стороны, мы также строим и кредитную историю для заемщика. Соответственно, те, которые пострадали или имели плохую кредитную историю… Рынок микрофинансовых организаций – это обучающая история тоже, потому что, мне кажется, мы должны больше и больше способствовать грамотности населения.
– Вы отметили, что ожидаете перетока некоторых банковских клиентов к вам. Соответственно, в какой части пересекаются клиенты банков и клиенты МФО и каков потенциальный объем этих клиентов?
Лора Файнзильберг, председатель правления компании «МигКредит»:
– Нет точной цифры, которую я могу назвать и сказать, сколько процентов перетекут к нам. Во-первых, все видят, что риски достаточно высокие, резервы заставляют их переоценить кредитную политику всех банков, соответственно, определенная часть – где-то, я бы сказала, 20–30% всех заемщиков, которые приходят к ним, – не получают кредиты. В то же время очень интересно отметить, что у нас где-то больше 55% всех клиентов уже приходят к нам обратно за вторым займом. 45% клиентов – за вторым, третьим и четвертым. Поэтому явно мы что-то делаем правильно, раз у нас такая лояльность!
Михаил Тегин, корреспондент ИА «Банки.ру»:
– Дайте, пожалуйста, финансовый и психологический портрет вашего типичного заемщика.
Лора Файнзильберг, председатель правления компании «МигКредит»:
– Это простые люди: водители маршруток, водители скорой помощи, медсестры – у нас абсолютно разные профессии. У нас где-то 15% портфеля выдается предпринимателям, людям, которые делают свой бизнес: это портные, мастера по ремонту обуви – такие маленькие предприятия. В то же время это люди, которые работают и живут от зарплаты до зарплаты, им нужна помощь на разные нужды: ремонт, медицинские услуги – все, что необходимо.
Елена Сударикова, руководитель сектора кредитных продуктов ИА «Банки.ру»:
– С 1 июля вступил в силу закон «О потребительском кредите». Под этот закон в том числе и МФО попадают. Скажите, как изменились, возможно, ваши продукты с введением этого закона и требования к вашим заемщикам?
Лора Файнзильберг, председатель правления компании «МигКредит»:
– Этот закон – первое – кристаллизировал и более понятно показал заемщику, какой процент он платит. Я всегда считала, и мы в нашей индустрии всегда считали, потому что у нас не было процентных ставок, только четкая комиссия. Но новый закон поменял этот подход и сказал, что теперь это будет в процентах годовых. Соответственно, ничего не изменилось, кроме того, что мы отражаем этот процент годовых в нашем договоре. Соответственно, клиенты с самого начала должны видеть и понимать, во что они входят и что должны будут платить.
Анна Пономарева, корреспондент ИА «Банки.ру»:
– О каком уровне процентных ставок может идти речь – максимальном и минимальном – применительно к кредитным продуктам?
Лора Файнзильберг, председатель правления компании «МигКредит»:
– Где-то от полупроцента ставки в день до полутора, это если смотреть ежедневную. Если смотреть в целом, как сейчас говорят про годовые, – от 200% в год до 750%.
Татьяна Калинникова, корреспондент ИА «Банки.ру»:
– В вашей клиентской базе каков процент неплательщиков и добропорядочных заемщиков?
Лора Файнзильберг, председатель правления компании «МигКредит»:
– У нас неплательщики есть. Если они берут кредит и уже заранее знают, что не будут его платить, – это потенциальное мошенничество, их очень мало, слава богу. Но также есть вторая часть неплательщиков – это те, которые или платили, но проходят через какую-то финансовую проблему. И здесь важно работать с заемщиками для того, чтобы мы могли им помочь выйти из этой ситуации.
Юлия Титова, корреспондент ИА «Банки.ру»:
– Как вы работаете с задолженностью – своими силами или передаете на аутсорсинг эти долги?
Лора Файнзильберг, председатель правления компании «МигКредит»:
– Мы решили идти своим путем и создать коллекторскую службу, коллекторское управление у нас самих. Почему мы это сделали? Во-первых, это должно быть управляемо. Все это централизованно, и в основном мы работаем по телефону для того, чтобы уговорить и показать, проработать схему с клиентом, как выйти из ситуации, для того чтобы они могли выйти уже в платежеспособнос ть.
– Какова доля клиентов, оформляющих займы онлайн?
Лора Файнзильберг, председатель правления компании «МигКредит»:
– 70% всех наших клиентов идут через Интернет. Мы видим, что онлайн развивается быстрыми темпами, и соответственно мы тоже в этом бизнесе развиваемся. Так как у нас уже есть инфраструктура, есть уже финансовые консультанты, то нам легче это делать, потому что таким образом мы можем сделать гибрид онлайновых выдач, также как иметь реальных финансовых консультантов. Это способствует развитию нашего бизнеса.
Наталья Романова, главный редактор ИА «Банки.ру»:
– Какой у вас был план по выдаче займов в 2014 году и планируете ли вы его исполнить?
Лора Файнзильберг, председатель правления компании «МигКредит»:
– У нас на этот год планировалось где-то 160 тысяч займов выдачи в этом году. Мы выполняем, идем с планом, и я думаю, что мы закончим этот год достаточно успешно.
Марина Вербицкая, эксперт по кредитным продуктам ИА «Банки.ру»:
– Займы на какие сроки и суммы пользуются наибольшей популярностью?
Лора Файнзильберг, председатель правления компании «МигКредит»:
– Средняя сумма у нас где-то 25–27 тысяч рублей, сроки в среднем – 21–24 недели. Займов до зарплаты у нас меньше 5%, соответственно, это небольшая часть, и в основном люди берут, понимая, что каждые две недели они определенную сумму вносят на протяжении всего срока.
Юлия Титова, корреспондент ИА «Банки.ру»:
– Привлекаете ли вы средства населения свыше полутора миллионов рублей в соответствии с законом?
Лора Файнзильберг, председатель правления компании «МигКредит»:
– Фондирование – это очень тяжелая история. Почему? Потому что сектор еще не очень хорошо знают и не понимают кредитоспособнос ть микрофинансовых организаций. Соответственно, сейчас наше фондирование – как от акционеров, так и от банков. Сейчас мы работаем как СРО «МиР», мы работаем по направлению, чтобы разрабатывалась стратегия работы с банками, чтобы получить фондирование. Как вы знаете, «Домашние деньги» вышли на рынок бондов, мы тоже собираемся это сделать.
Михаил Тегин, корреспондент ИА «Банки.ру»:
– На данный момент Центральный банк зарегистрировал более 4 тысяч микрофинансовых организаций. Каков, на ваш взгляд, оптимальный количественный состав МФО в России?
Лора Файнзильберг, председатель правления компании «МигКредит»:
– Ну, это тот же самый вопрос, как и сколько должно быть банков в России. Трудно ответить на этот вопрос. Так как сейчас уже есть регулятор, есть правила игры, то очень многие находят, что не все могут жить по этим правилам. И, соответственно, рынок, конечно, будет ужиматься. Я ожидаю, что в течение этого года и, может быть, следующего, как минимум вдвое он сократится.
Наш акционер, государство, заинтересован в приходе качественного стратегического инвестора. Когда это произойдет – через год, через два или больше – сложно ответить.
– То есть «Югорию» отдадут только очень качественному инвестору?
– Да. И, естественно, никто не хочет продавать дешево.
– А сами видите на рынке потенциальных покупателей?
– Я абсолютно убежден, что «Югория» очень интересный актив, один из самых интересных на рынке. Но всегда оставался вопрос цены.
– Цена компании в 3,9 млрд руб., вам цена кажется справедливой? Чья это оценка?
– Я бы постарался избежать оценок. Думаю, 3,9 млрд руб. – величина очень абстрактная. Скорее желание, а не расчетная цена.
– То есть она может быть снижена в ходе переговоров?
– Не хотел бы комментировать за государственных акционеров, оценка компании – их вопрос. Даже если предположить, что приватизация состоится, обсуждать цену до заключения каких-то договоренностей неправильно.
Алексей Охлопков
Гендиректор страховой компании «Югория»
Родился в 1975 г. в Тюмени. Окончил Институт международных экономических отношений при Финансовой академии, получил MBA Лондонской бизнес-школы и бизнес-школы Колумбийского университета (Нью-Йорк)
Чиф-дилер по свободно конвертируемым валютам в Газпромбанке
Начал карьеру в «Северстали» вице-президентом НПФ «Стальфонд»
Президент Ханты-Мансийского негосударственного пенсионного фонда
Генеральный директор государственной страховой компании «Югория»
– Как «Югории» удалось выбраться из убытков? За 2015 и 2016 гг. у компании прибыль – такого не было давно.
– В 2016 г. мы заработали около 183 млн руб. Предыдущий год тоже был прибыльным, но на результате сказалась продажа «Югории-мед» «Альфастрахованию», хотя даже за вычетом этой сделки результат по МСФО был положительным. Финансовый результат за 2016 г. оказался выше ожиданий, поскольку страховой портфель компании на начало года был перерезервирован.
О том, как мы выбирались из убытков, можно написать целую повесть. Самыми эффективными оказались банальные вещи, которые делает большинство страховых компаний, но мы начали позже: контроль бланков строгой отчетности, тарифов, дебиторской задолженности, отказ от продаж в пользу ликвидности, продажи только с прибылью. Мы в 2013–2014 гг. сократили продажи в 2 раза, снизили расценки на ремонт, доходило до остановки продаж – но мы понимали, что пока не придем к «гигиеническому минимуму» контроля за контрагентами, бланками и деньгами, все наши продажи – дырявое ведро.
Компания в кризисе похожа на корабль с большими пробоинами ниже уровня ватерлинии, задача руководства – как можно скорее эти пробоины заделать. А если при этом у тебя на палубе идет банкет и играет рояль, шансов на успех никаких. У нас же изначально была большая течь: не то что плыть не могли – рисковали утонуть. Пришлось выкинуть с палубы все лишнее: все рояли, всю роскошь, лишних людей отправить на берег, а оставшиеся занялись черновой работой.
– А какие рояли выкинули?
– Роялем мы называем большую управленческую надстройку, роялями для нас были агрострахование, морское страхование, страхование ответственности арбитражных управляющих, рисковое ДМС – если ты не лидер рынка по этим направлениям, ты либо убыточный, либо низкорентабельный. Как рояли мы воспринимали регионы, которые не приносили компании прибыль: ушли из Казани, Астрахани, Ульяновска, в разы сократили продажи в Москве и Санкт-Петербурге. Вместо этого занялись тарифами, контролем бланков строгой отчетности и дебиторской задолженности, убыточностью. Тогда у «Югории» была отсталая технологическая инфраструктура, поэтому работали буквально руками. Запустили технологическую модернизацию, создали свой центр IT-разработок – сейчас один из лучших в нашей отрасли.
– А где вы нашли разработчиков?
– Мы просто загребали всех разработчиков вокруг: сначала в Ханты-Мансийске, потом в округе, потом стали приглашать из Омска, Новосибирска, Тюмени, Екатеринбурга, Томска. Открыли собственные центры разработки в Новосибирске, Омске, Тюмени. У нас действует принцип миграции. Если человек пришел к нам на работу в Новосибирске и хорошо себя показал, мы забираем его в Ханты-Мансийск – либо на время, либо насовсем. Это укрепляет связи между подразделениями и дает хороший опыт конкретному человеку.
– И сотрудники довольны? Или их не спрашивают?
– Не для всех людей карьера и профессиональный рост главное в жизни, но мы хотим, чтобы в нашей компании таких было как можно больше. И, принимая на работу, спрашиваем, готов ли человек к переездам ради развития в нашей компании. У нас есть программа развития кадрового резерва, мы ее называем «Зигзаг карьеры»: человек должен совершить несколько горизонтальных перемещений.
– Из Ханты-Мансийска в Новосибирск и обратно?
– Ну почему, мы же федеральная компания, присутствуем в разных регионах. Он может переехать из одного филиала в другой, из функционального направления перейти в продажи или наоборот либо между разными функциональными направлениями. Сотрудники смотрят на компанию под разными углами, у них расширяется кругозор, между ними налаживаются связи, которые, как нитки, пронизывают компанию, делают ее монолитной.
АО «ГСК «Югория»
Страховая компания
Акционеры: Ханты-Мансийский автономный округ – Югра (100%).
Финансовфые показатели (2016 г.):
страховые сборы – 8,2 млрд руб.,
выплаты – 3,6 млрд руб.,
чистая прибыль – 183 млн руб.
– Как долго сотрудники работают на одном месте?
– 1,5–2 года – хороший срок, чтобы человек освоился. Один из наших сотрудников сначала стал замдиректора филиала, затем переехал в регион, затем на два года в головную компанию, теперь мы готовим его на должность заместителя гендиректора по региону. Человек приобрел разнообразный опыт, поработал в разных подразделениях – он будет более зрелым управленцем для компании. И его пример не единственный. Мы хотим создать вертикальный лифт: любой человек в компании должен стремиться стать гендиректором – это наша идеология.
– Раз уж заговорили о кадрах – как с ними в регионах? Даже в Москве найти квалифицированных людей не так уж просто.
– Опытных специалистов по перестрахованию в Ханты-Мансийске, конечно, нет. Но мы привозим людей из других регионов, обучаем молодежь. Сейчас перестрахование у нас находится в Москве, а андеррайтеры поделены: часть подразделений в Ханты-Мансийске, часть – в столице. Однако штаб-квартиру в Ханты-Мансийске мы считаем конкурентным преимуществом, стараемся, чтобы как можно больше функций профессионально выполнялись в Ханты-Мансийске, переводим туда людей.
– И что – из Москвы охотно едут в Ханты-Мансийск?
– Я же поехал (улыбается).
– Но вы гендиректор.
– Конечно, средний житель Москвы вряд ли мечтает переехать в Ханты-Мансийск. Но это действительно прекрасный город – чистый, маленький, с потрясающей инфраструктурой, природой, свежим воздухом – уникальное место для жизни с семьей. Но молодежи и тем, кто прикипел к Москве, действительно сложно туда поехать.
– Молодежь ищете в вузах?
– Да, в Ханты-Мансийске есть Югорский государственный университет, он дает нам много качественных молодых людей. У нас есть звездочки, которые проходят через нашу систему подготовки, переездов, мы из них выращиваем руководителей. Многие, приходя из других компаний, поражаются тому, насколько у нас молодая команда – гораздо моложе, чем в среднем в страховании. Мы пригласили директора филиала, он был поражен: там был самым молодым, а у нас – самым «старым»: ему что-то 43–45 лет. Но у нас есть и другие примеры: потрясающий директор, которому 70 лет, в рядовом регионе показывает фантастические результаты, у него уникальный дар, мы его просим не уходить.
– В каком регионе?
– Не скажу, он наш секретный ресурс (смеется). Поэтому возраст для нас не критичен. Но так сложилось, что к бурной профессиональной деятельности с перемещениями более склонны молодые люди.
– Почему регистрация в Ханты-Мансийске – это конкурентное преимущество по сравнению с московской?
– Многое в компании зависит от ее руководства. В Ханты-Мансийске топ-менеджеры могут работать 12–13 часов в сутки и при этом вести более-менее нормальный образ жизни, видеть детей по утрам, заниматься спортом.
– Как так? У вас световой день не больше, а наоборот.
– Расстояния меньше. В Москве, если ты поехал на встречу, – потеряешь минимум три часа, а в Ханты-Мансийске – 30–45 минут, все в шаговой доступности. Штаб-квартира в Ханты-Мансийске более консолидированная, люди в ней больше общаются, видятся по выходным – они друг к другу ближе, более открыты. Для штаб-квартиры это важно: люди должны приходить в нее с открытым, доверительным настроем.
– Старый коллектив «Югории» сохранился?
– Мы многих людей за четыре года заменили, но это не было целью. Мы создали целевую модель филиала, все лишнее отсекли, нагрузка на оставшихся людей выросла. Как только мы поставили перед сотрудниками конкретные цели и потребовали результатов, некоторые из них заявили, что им это неинтересно. 70% руководства компании заменили, я задействовал все свои ресурсы: пригласил однокурсников из лондонской бизнес-школы, из финансового университета, с предыдущих работ. Часть людей взяли на рынке. Но есть и костяк – люди, которые много лет работают в компании, выросли в ней, продолжают работать и обладают большим влиянием.
– «Югория» в 2016 г. собрала около 8 млрд руб. страховой премии, в том числе около 5 млрд руб. – по ОСАГО и 2 млрд – по каско. Оправдан ли фокус на автостраховании сейчас, когда убыточность обоих рынков высока? Не хотели бы диверсифицировать бизнес?
– Действительно, сегодня мы автостраховая компания, 85% нашего бизнеса – это ОСАГО и каско. Но дело в том, что все предыдущие годы ОСАГО для «Югории» было прибыльным и лишь в последние несколько месяцев ситуация испортилась. Прибыльным было по многим причинам: компания научилась работать с судебными издержками, работала в рентабельных регионах с низким уровнем мошенничества. Поэтому, когда четыре года назад встал вопрос о том, как сделать компанию прибыльной, мы решили сосредоточиться на ОСАГО, и это сработало. Текущая ситуация в ОСАГО нас расстраивает, но мы хорошо работаем на рынке каско, там все стабильно.
Изначально каско для «Югории» было убыточным, но это второй по объему страховой рынок для физлиц. Обыграть «Согаз» или «Ингосстрах» на рынке юрлиц мы не надеялись, сразу ориентировались на «физиков». Мы научились работать на этом рынке, портфель каско сейчас прибыльный, и мы всеми силами стараемся его увеличить.
То есть цели работать прибыльно мы достигли, следующая цель – снизить риски. Для этого в ближайшие годы мы планируем диверсифицировать портфель: снизить долю ОСАГО, увеличить долю каско, а затем – нарастить долю немоторного страхования. Это страхование имущества физлиц, страхование от несчастных случаев, страхование выезжающих за рубеж, отдельные продукты ДМС – в 2018–2019 гг. у нас будет акцент на эти виды. В итоге мы хотели бы иметь портфель примерно такой: 25% – немоторное страхование и 75% – поровну ОСАГО и каско.
– Начнем с самой больной мозоли – с ОСАГО. Когда именно начала ухудшаться ситуация на этом рынке для «Югории»?
– Ситуация ухудшалась несколько лет, но мы каждый раз находили выходы. Простейшее решение, которое работало в 2013–2015 гг.: «плохое» ОСАГО в Татарстане или Краснодаре – уходим оттуда. Потом на страховом рынке появился «единый агент», этот способ работать перестал. Вообще, страховой бизнес похож на преследование ускользающей цели: только ты ее достиг – ушел из [убыточного] региона, – придумали «единый агент», и снова нужно искать выход. Затем ввели электронное ОСАГО, теперь вот урегулирование на СТО без износа – это очередное ухудшение ситуации для страховщиков, к которому надо как-то адаптироваться. Не все компании успевают преследовать ускользающую цель, некоторые сдают лицензии: просто не могут себе позволить играть в эту бесконечную игру.
– Как решили проблему с «единым агентом»?
– К нам сейчас по «единому агенту» приходит сумасшедшая убыточность: все страховые компании пытаются в него запихнуть плохой портфель, по отдельным игрокам приходит портфель с убыточностью 250%. Здесь один выход: как можно больше продавать в токсичных регионах самим. Если мы продаем сами – у нас убыточность 100–120%, мы можем ее абсорбировать за счет прибыли в хороших регионах. А если забирать под 250% – ты не выживешь. Нужно очень быстро подстраиваться, каждую неделю приходит новая информация: в «агента» добавили регион, правила изменили. Выживает тот, кто быстрее реагирует.
Но это работает, пока есть те, кто умирает. Пока есть крупные компании, которые абсорбируют убытки, игра имеет смысл. Вот «Росгосстрах» несет фантастические убытки, он в этой погоне пострадал, за счет этого остальные выжили. «Уралсиб » с рынка ушел, если уйдет «Росгосстрах», кто-то станет следующим проигравшим. Может быть, «Открытие» накачает «Росгосстрах» деньгами... Но вряд ли новый акционер пойдет этим путем, скорее, прекратит эту деятельность либо попытается сделать из «Росгосстраха» быстрого игрока.
– Что для вас меняет реформа ОСАГО?
– Ключевой вопрос – что перевесит: снижение судебных расходов на автоюристов или рост расходов на ремонт без износа. Знаете, какой риск основной? Что ремонт нам придется оплачивать без износа, а автоюристы и судебные расходы не пропадут. В чем суть несправедливой сделки? Ты отдал что-то конкретное, получил что-то неконкретное, а потом это неконкретное так и не материализовалось. Мы согласились ремонтировать автомобили в возрасте до двух лет у официальных дилеров и не учитывать износ – по сути, просто взяли и отдали часть заработанной премии. А взамен получили абстрактное обещание, что мошенники и автоюристы исчезнут. Но ведь те еще быстрее, чем самая оперативная страховая компания, они моментально найдут возможности для судебных разбирательств – на этот раз по поводу качества ремонта. Скорее всего, чуда не произойдет и мы получим гораздо меньше, чем отдали.
АО «Ханты-Мансийский НПФ»
Негосударственный пенсионный фонд
Акционеры (данные фонда на 16 января 2017 г.): АО «Югракапитал» (95,18%), АО «ГСК «Югория» (3,67%), ПАО банк «ФК Открытие» (1,14%), ОАО «Северавтотранс» (0,01%); конечным владельцем 98,9% является ХМАО – Югра.
Финансовые показатели (на 31 декабря 2016 г.):
пенсионные резервы – 16,9 млрд руб.,
пенсионные накопления – 13,6 млрд руб.,
доходность пенсионных накоплений – 9,63%.
Если бы не закон о защите прав потребителей и не позиция судов в ряде регионов, страхование не было бы столь привлекательным для мошенников.
Мы социальное государство, но текущий закон приносит потребителям больше вреда, чем пользы, поскольку поощряет мошенничество. Прежде всего убрать штрафы: добросовестному страхователю они не нужны, зато нужны мошенникам. Далее, ценообразование на ОСАГО у нас трансфертное: в Москве автогражданка прибыльная, в Ростове – глубоко убыточная. По идее, правильно было бы поднять стоимость полисов в Ростове, а в Москве – снизить. Но поскольку мы социальное государство и москвичи в среднем более обеспечены, чем ростовчане, повышение цен на ОСАГО в Ростове считается неправильным. В результате в убыточном Ростове страховщики навязывают клиентам дополнительные продукты, а в прибыльной Москве конкуренция такая бешеная, что компании агентам платят дополнительную комиссию. Деньги из системы ОСАГО уходят агентам и мошенникам, страховщики начинают лоббировать повышение тарифов. Поэтому ОСАГО такое дорогое. Если мы исключим рост комиссионных в Москве и Санкт-Петербурге, судебные расходы на автоюристов, госпошлины, пени, мы минимизируем стоимость ОСАГО.
Есть регионы, где суды занимают справедливую позицию, а есть те, в которых действует круговая порука: это бизнес, организованный мошенниками, отдельными судьями и сотрудниками Госавтоинспекции. Страховые компании там присутствовать не должны, но, поскольку ОСАГО – обязательный вид, нас там присутствовать вынуждают.
– Вы же говорите, что научились работать с судебными издержками.
– Да, мы полностью перестроили юридическую службу. Чего таить, выявили внутреннюю коррупцию, ведь сотрудник страховщика может быть в сговоре с мошенником: например, увести базу по убыткам. Она попадает в руки мошенников, те связываются со страхователями, выкупают у них права требования и подают на компанию в суд. Сотрудник компании также может подписать несуществующее условие, принять документы задним числом, неправильно осмотреть автомобиль. Реформирование юридической службы заняло три года, мы выстроили ее работу по аналогии с военно-полевой медициной: появляются сомнения – ампутация. Такая система управления не исключает риски и судебные расходы, но позволяет их минимизировать.
– По системе замещения в электронном ОСАГО тоже приходят убыточные клиенты?
– Да, там то же самое. Сама идея правильная, но приводит к тому, что агенты снова за деньги оформляют людям электронное ОСАГО. По моей оценке, таким образом оформляется более половины электронных полисов.
– Неудивительно. Мы с редактором недавно оформляли ему электронное ОСАГО на сайте одной высокотехнологичной компании, это заняло 40 минут.
– Страховщики сейчас пытаются максимально упростить оформление полиса постоянным клиентам. Мы запустили мобильное приложение, чтобы облегчить повторный ввод данных – через год они должны переоформлять ОСАГО в один клик.
– Клонов на сайт «Югории» мошенники в сети не создавали?
– Пока нет, но в будущем все может быть. Мобильное приложение в том числе снижает риск зайти на сайт-клон. Кстати, многие агенты намеренно пугают клиентов клонами, чтобы потребители сами электронное ОСАГО не оформляли, а платили за это агентам. В отдельных регионах по рынку ходят слухи о том, что самим заключать электронное ОСАГО не стоит.
– Мы сделали миллион маленьких шагов, санировали портфель, запустили новые продукты на основе франшизы, работаем с партнерами – делаем то же, что и все, ничего нового не придумывали.
– Модные нынче системы телематики развиваете?
– Мне кажется, значение телематики преувеличено. Это как блокчейн: поговорим о телематике еще 3–4 года, ажиотаж спадет – и успокоимся, хотя сама технология останется. Телематика охватывает всего 3–5% рынка каско, она требует немалых инвестиций, и мы будем этим заниматься, но не в ближайшее время. Пока есть решения гораздо более эффективные, которые обессмысливают трату денег на телематику. Если клиент страховой компании много лет безубыточный, ему нет смысла ее ставить – компания просто дает ему низкий тариф. Телематика останется в пределах 3–5% – для людей, которые страхуют машину впервые и хотят получить скидку.
– А вам не кажется, что такие высокотехнологичные решения привлекают в компанию молодых потребителей, ведь она, получается, «впереди планеты всей»?
– Вы говорите, что 40 минут оформляли ОСАГО, какая тут телематика? Есть много возможностей установить индивидуальные тарифы, чтобы добросовестные страхователи получали страховую защиту по низкой цене. Допустим, есть девушка, владелица маленького автомобиля. Она получает очень высокий тариф по каско: во-первых, потому что молода, во-вторых, потому что автомобиль маленький. Но если мы знаем, что эта девушка за год проезжает всего 2000 км – при среднем пробеге 120 000–130 000, – потому что зимой ее машина стоит в гараже родителей, мы можем назначить ей точечный тариф. И телематика для этого не нужна – достаточно знать пробег. Если в какой-то момент нам не будет хватать данных, мы воспользуемся телематикой. Весь мир занимается телематикой, и мы будем, просто не считаем это панацеей от всех бед.
– У вас есть еще страховщик жизни, не рассматриваете это как возможный вариант диверсификации?
– Рассматриваем и считаем этот рынок очень перспективным, хотя сейчас он перекошен в сторону инвестиционного страхования жизни (ИСЖ). Думаю, через несколько лет произойдет переоценка этого рынка. Мы сейчас формируем новую команду в этом подразделении, пригласили нового руководителя, строим большие планы. Но фокусироваться хотим на накопительном страховании жизни. ИСЖ продается через банки – по сути, банки используют лицензию страховой компании, чтобы повысить свои комиссионные доходы. Поэтому на этом рынке растут страховщики ВТБ , Сбербанка, частично «Росгосстрах».
Банки просто отжимают очень большую комиссию у страховщиков, нам не остается практически ничего. Компании конкурируют за доступ к банковскому каналу, банки поднимают комиссионное вознаграждение, маржа страховщиков по страхованию жизни снижается, привлекательность продуктов для клиентов – тоже. Мы решили, что в этой игре участвовать не хотим. Через несколько лет, когда люди поймут, что результат оказался ниже ожиданий, рынок ИСЖ перестанет так быстро расти.
– В каких еще сегментах наблюдается доминирование банков?
– В классических банковских продуктах: ипотеке, страховании от несчастных случаев, связанном с потребительским кредитованием. Банки поработали с одной компанией, использовали ее лицензию, компания поняла, что за вычетом комиссионных расходов результат нулевой либо отрицательный, – ушла, пришла другая. Таких примеров много.
– Есть ли страховщики, которым такое сотрудничество выгодно?
– Оно выгодно конгломератам банк – страховая компания. «Сбербанк страхование жизни» продает через Сбербанк свои продукты и, очевидно, платит низкие комиссионные, а возможно – вообще никаких. Посторонняя компания выплатит Сбербанку полное комиссионное вознаграждение. По сути, это перераспределение комиссионных между банком и страховой компанией: на другом страховщике больше заработал бы Сбербанк, а так зарабатывает «Сбербанк страхование жизни». Таких примеров, чтобы по страхованию жизни выстрелила небанковская страховая компания, нет.
– В накопительном страховании жизни ситуация другая?
– Да, 20-летний продукт сложно продать в банковском киоске. Трехлетний полис ИСЖ продать легко: «Купите на три года ИСЖ, а если цена на индекс Dow Jones, нефть или золото вырастет, получите в 2 раза больше». А откладывать в год по 100 000 руб. в течение 20 лет тяжело. Но развитие накопительного страхования осложняет высокая инфляция: привлекательность долгосрочных сбережений снижается.
– Но ведь инфляция снижается, должна составить 4% к концу 2017 г.
– Можем с вами подискутировать. Какой будет инфляция в ближайшие 10–15 лет? Думаю, она еще будет скакать. Я уже давно на финансовом рынке, были периоды, когда мы были уверены в снижении инфляции, но затем все равно наступала турбулентность. Наша экономика связана с экспортом сырья, раз в 5–7 лет все равно будет происходить девальвация и рост инфляции до 10–12%. Это означает, что все равно будут инфляционные шоки, а когда у тебя раз в пять лет происходит инфляционный шок, инвестировать в 20-летние продукты сложно.
– И как будете убеждать людей инвестировать в таких условиях?
– Нужно больше отдавать клиенту в виде инвестиционного дохода. Это значит снижать расходы на комиссионные – продавать полисы через собственные офисы и агентскую сеть, через интернет, – а также снижать расходы на продвижение.
– ЦБ считает, что российские граждане склонны к спекулятивным инвестициям, а не к долгосрочным.
– Высокий уровень неопределенности – единственная причина.
– И вы ждете, что он повысится?
– Все люди разные. Некоторые все равно склонны к долгосрочным инвестициям. Есть те, кто готов ежегодно откладывать на будущее 10 000 руб. За 20 лет они соберут миллион, и это будет для них хорошими деньгами, учитывая, что страховая компания ежегодно покрывает их риски. Уверен, такие люди есть – их надо выявлять. Часть профессиональных инвесторов также склонны к таким инвестициям.
– Сколько людей готовы инвестировать в полисы накопительного страхования жизни?
– Думаю, их не очень много, около 5–10% взрослого населения России. Рынок пока маленький, действует эффект низкой базы, поэтому потенциал у него есть.
– Почему избавились от медицинского страховщика?
– Мы не видели для себя возможности увеличить долю на рынке ОМС, это очень дорого и во многом бессмысленно. Кто бы ни пытался сделать это естественным образом, ни у кого не получается – только через поглощения. Наш акционер – государство, в этом есть плюсы и минусы, один из минусов – стратегия слияний и поглощений для нас невозможна: государство никогда не согласует инвестиции в приобретение каких-то компаний. И мы оказались в стратегическом тупике: доля есть, бизнес рентабельный, расти дальше не можем.
Смысла специализироваться на рынке ОМС мы не видели, синергетического эффекта между ОМС и общим страхованием никто на рынке создать пока не смог. В реформе ОМС мы не участвуем – для этого нужно занимать большую долю рынка. А рынок между тем меняется, несет определенные риски – например, отмены системы ОМС, и мы посчитали, что нет смысла их нести. Если дальнейшее развитие бизнеса невозможно – почему бы не выйти из него по хорошей цене?
– Насколько хорошей?
– Не назову сумму, но считаю эту сделку лучшей [с точки зрения цены] на рынке ОМС за последние несколько лет.
– В вашем регионе наверняка есть офисы «Росгосстраха», «РЕСО-гарантии». Почему клиенты должны прийти к вам, а не к ним, ведь их все знают?
– Потому что мы с вами сидим в кабинете в Москве. За Уралом в большинстве регионов «Югорию» знают не хуже «Росгосстраха», а в наших традиционных регионах доля «Югории» даже выше доли «Росгосстраха». Приходят в «Югорию» по разным причинам. О нас говорят, что мы человечные, добрые, честно и быстро платим. В клиентских интернет-рейтингах мы, как правило, входим в топ-3, в крайнем случае – в топ-5. Многие страхователи остаются у нас годами. К тому же мы единственный государственный страховщик на рынке.
– Поэтому вам больше доверяют?
– Конечно. В нашей стране государственный статус имеет огромное значение, в последнее время оно только усилилось. Многие граждане заняты в госсекторе. Государственный статус – это доверие, гарантия защиты. Для нас это серьезное конкурентное преимущество.
– Насколько эта надежда на государственный статус оправданна?
– Некоторые страховые компании мытарят страхователя, задерживают выплаты. Мы так не делаем, стараемся заплатить честно. У нас идеология пожарной команды, которая должна оправдывать выделенные на нее бюджетом города средства. Возможно, вы видели: в Европе, когда пожарная машина едет по городу, пожарные улыбаются – для них это момент профессиональной самореализации. Для нас страховой случай добросовестного страхователя – это именно такой момент. Мы даже название его поменяли: не «урегулирование убытка», а «сервис сопровождения клиента». Мы хотим работать профессионально, красиво, чтобы клиент был нам благодарен.
– Государство оказывает вам поддержку помимо вливаний в капитал?
– На сегодняшний день отношения у нас рыночные: участвуем в конкурсах на страхование окружного и муниципального имущества. Округ уже сделал все, что должен был сделать, он помогал компании во время экономического кризиса.
– Распространение интернет-продаж не повысило конкуренцию со стороны раскрученных брендов? Какое место компания займет на рынке в будущем? Так и будете опираться на свой государственный статус?
– Вообще-то я считаю, что бренд «Югория» – один из лучших на рынке. Если названия компаний поставить в ряд и посмотреть на слово, на ассоциации, которые оно вызывает, я вас уверяю, что «Югория» будет одной из лучших. Это женское имя, северное, сибирское, доброе, открытое – с точки зрения бренда у нас огромный потенциал. Мы пока не занимались его продвижением, но время придет. Люди за Уралом понимают, что Югра – нефтяной центр страны, половина экспорта, значительная часть федерального бюджета, многие люди приезжают в наш регион на работу, и у них «Югория» вызывает доверие, они хотят ассоциироваться с этим брендом. Да, в европейской части мы представлены меньше, но есть регионы, где у нас 10% рынка, и слово «Югория» очень много значит. Мы не опасаемся каких-то других брендов.
– Как изменили инвестиционный портфель «Югории», когда она перешла под ваше управление?
– У нас очень простая структура активов: либо депозиты в Сбербанке, ВТБ, Газпромбанке, либо государственные ценные бумаги. Часть портфеля мы вложили в еврооблигации России, Сбербанка, ВТБ – хеджируем таким образом риск девальвации рубля и роста стоимости запчастей. Курс доллара снижается, и постоянная валютная позиция обходится дорого, но она дает нам устойчивость.
– У ЦБ были претензии к вашим активам, они сняты?
– Мы прошли большой путь трансформации, сейчас никаких претензий нет. Да, у нас на балансе были акции ипотечного агентства Югры и курорта Югры, которые наш акционер внес в уставный капитал в 2013 г., когда компания признала свои убытки, отразила их в отчетности и у нее возникла проблема покрытия маржи платежеспособности. В 2016 г. компания должна была выполнить требование ЦБ по покрытию страховых резервов – было решено, что округ заберет эти акции и взамен внесет денежные средства. Деньги мы получили, сейчас выделяем акции из компании, они вернутся в округ.
– Когда вы возглавили Ханты-Мансийский НПФ, он тоже испытывал проблемы с активами. Опыт их решения пригодился в «Югории»?
– Несомненно. Более того, при общении с ЦБ некоторые сотрудники были те же самые – по крайней мере, региональная служба. Акционер тот же. Поэтому многие решения принимались быстрее. Думаю, решение правительства округа назначить меня директором «Югории» обусловлено достаточно успешной реструктуризацией пенсионного фонда. Это и мне помогло: у меня уже был опыт, доверие акционера, хорошие отношения с регулятором, что позволило в доверительной атмосфере привести компанию к устойчивому положению.
– Но вложения в недвижимость до сих пор занимают существенную долю в портфеле Ханты-Мансийского НПФ.
– В 2000-е гг. фонд очень много вложил в строительные проекты на территории Югры, программа была на 1 млн кв. м, сейчас мы эти дома постепенно достраиваем, возвращаем наши инвестиции. Их доля составляет около 40% от пенсионных резервов, раньше была больше 50%. В ближайшие 2–3 года мы снизим ее до 20%.
– Вы заявляли, что НПФ должны раскрывать на своих сайтах подробную структуру своих инвестиций. Что это даст?
– Повысит доверие к НПФ, пенсионной индустрии в целом. ЦБ публикует информацию о доходности фондов, но любой финансист знает, что эффективность работы на финансовом рынке определяется не только доходностью, но и уровнем инвестиционного риска. Без структуры инвестиционного портфеля невозможно понять, хорошо фонд работает или плохо. Можно инвестировать в кэптивные высокорисковые облигации с доходом 10%, а можно – в государственные ценные бумаги с тем же доходом. Если судить лишь по доходности, НПФ одинаковы, если же посмотреть, в какие компании вложены деньги, – все станет понятно. Любой рациональный человек выберет НПФ с менее рисковыми эмитентами при той же доходности. Мы уже начали раскрывать структуру своих вложений на ежемесячной основе, несколько НПФ нас поддержали. Тот, кому нечего скрывать, присоединится, а тот, кто занимается схемами, конечно, не будет этого делать.
– А страховщики могут инвестировать в экономику?
– Да, через фондовый рынок, через банковскую систему. Но, мне кажется, лучше этим не заниматься. Страховщик не должен вкладывать в рисковые активы. Когда человек покупает ценные бумаги, он оценивает инвестиционный риск, когда открывает депозит – кредитоспособность банка. Но когда он покупает страховку, он, как правило, не думает о том, что компания несет инвестиционные риски. Конечно, можно пытаться получить большую доходность. Но я считаю, что страховая компания не должна ассоциироваться с инвестиционными рисками: надежность – это преимущество, которое тяжело заработать и легко потерять.
– Страховщик с фондом сейчас как-то взаимодействует?
– У нас была идея сделать зонтичный бренд и вместе продвигать, но пока синергетический эффект не очень большой. Мы ожидали, что он будет выше. Сейчас попробуем продвигать через единый канал накопительное страхование жизни и пенсионные продукты, они очень близки. Человек будет приходить в пенсионный фонд – и ему будут предлагать страховку.
– У «Югории» есть какие-то риски, которые могут пошатнуть ее финансовое положение?
– Риск роста стоимости запчастей мы хеджируем за счет валютной позиции. Против мошенников и судебных расходов захеджироваться невозможно – можно лишь регулярно с ними бороться. От неблагоприятных изменений в законодательстве на рынке ОСАГО – тоже, поэтому стараемся быстро на них реагировать. Но в целом, если страховая деятельность будет прибыльной, никаких угроз для финансовой устойчивости компании мы не видим. Все, что выше лимита собственного удержания, мы перестраховываем у первоклассных страховщиков.
– Хотели бы остаться руководить «Югорией» после смены акционера?
– Конечно, я бы мечтал уйти на пенсию из «Югории». Я очень люблю эту компанию, руковожу ею четыре с половиной года, пригласил сюда замечательных людей, которых ценю и давно знаю, у нас очень сильная команда. Но я понимаю судьбу профессионального управленца, он как тренер по футболу: команда забивает голы – он молодец, команда перестала забивать голы – он уходит в другую команду. Я пока не рассчитываю, что приватизация состоится в ближайшее время, но, если все же состоится, очень хотел бы остаться в «Югории». Но это будет зависеть от того, кто станет новым инвестором.
Полная версия статьи. Сокращенный газетный вариант можно посмотреть в архиве «Ведомостей» (смарт-версия)
Заработав на «откатах», глава страховой компании «Югория» готовит ее к продаже в собственных интересах?
Глава ГСК «Югория» Алексей Охлопков ожидает значительного вознаграждения за работу своей компании в прошлом году. Недавно он отчитался о деятельности «Югории». Итоги, согласно отчету, впечатляют. Если исходить из сказанного Охлопковым, чистая прибыль «Югории» по итогам 2015 года составила 230 млн рублей.
А согласно коллективному договору компании, ее руководитель должен получить до 5 % премиальных от полученной прибыли. Независимые эксперты подсчитали, что бонусы Охлопкова превысят миллион!
Между тем, так называемая прибыль, которой говорил г-н Охлопков, является «липовой». В том смысле, что деньги, конечно, были, но, как говорил покойный Борис Березовский – «сейчас их нет».
Все дело в том, что выручка была получена с продажи самого доходного актива «Югории», компании «Югория-Мед», структурам группы «Альфа».
Детство и юность прошли в Югорске .
Родители – Охлопков Анатолий Семенович и Охлопкова Светлана Алексеевна много лет проработали в «Тюментрансгазе» (ГазпромТрансгазЮгорск) инженерами АСУ/ программистами, Охлопкова (Голошубина) Светлана Алексеевна родом из поселка Сосьва Березовского района, закончила Среднюю школу №1 им. Созонова Ю.Г. в Ханты-Мансийске.
В 1992 году окончил Лицей им. Г.Ф.Атякшева (г. Югорск) .
В 9-11 классах становился победителем окружных школьных олимпиад по математике, физике и информатике (ХМАО-Югра), областных олимпиад по физике и математике (Тюменская область), занимал 3-место на всероссийской олимпиаде по физике.
В 1997 году с красным дипломом окончил Финансовую академию при правительстве РФ (Финансовый университет), Институт международных экономических отношений, г. Москва.
В 1997 году с отличием окончил летнюю программу Лондонской школы экономики и политических наук (London School of Economics and Political Science).
В 2013 году получил степень Мастер Бизнес Администрирования Лондонской бизнес-школы (London Business School).
Свободно владеет английским языком.
C 1996 по 2003 год работал в Газпромбанке (г. Москва) , прошел путь от специалиста до заместителя начальника Управления операций на денежных рынках Казначейства.
С 2003 по 2009 год работал в группе компаний «Северсталь» (г. Череповец) : вице-президент негосударственного пенсионного фонда «Стальфонд», генеральный директор строительной компании ОАО «Металлургремонт», генеральный директор проектного института ОАО «Промлеспроект».
С 2010 года по настоящее время - Президент Ханты-Мансийского негосударственного пенсионного фонда (г. Ханты-Мансийск). После кризиса 2008-2009 гг. фонд вышел на прибыльную работу, предотвращено банкротство и проведена реструктуризация дочерней компании – крупнейшего застройщика жилья Югры.
Сейчас фонд входит ТОП-10 негосударственных пенсионных фондов России, по оценке рейтингового агентства Эксперт РА имеет «Очень высокий уровень надежности». По итогам 2015 года Ханты-Мансийский НПФ получил наивысшую доходность среди крупнейших НПФ, в 2016 году вступил в систему гарантирования пенсионных накоплений.
С 2012 года по настоящее время - Генеральный директор Государственной страховой компании «Югория». За это время проведена реструктуризация и повышена эффективность компании. Впервые после многолетнего кризиса по итогам 2015 года ГСК «Югория» получила прибыль, в феврале 2016 года заняла 1 место в рейтинге российских страховых компаний по качеству урегулирования убытков, вошла в ТОП-10 по отзывам страхователей в сети Интернет.
Входит в состав президиума Всероссийкого союза страховщиков и Совета Национальной Ассоциации негосударственных пенсионных фондов.
Увлекается спортом : играет в Ночной хоккейной лиге за команду Ханты-Мансийска «Ночные мамонты», ежегодно участвует в Югорском лыжном марафоне, в 2015 году пробежал полумарафон «Превзойди себя», занимается горным туризмом, в 2015 году совершил восхождение на гору Эльбрус.
С 2013 года является участником донорского движения.
Любимые кинофильмы : «Россия молодая», «А зори здесь тихие (1972)».
Жизненные принципы : «Делай, что должен, вне зависимости от обстоятельств», «Ответственность на том, кто понимает».
Женат, воспитывает двоих сыновей .
Программа Алексея Охлопкова
Пенсия как зарплата.
Население России стареет, соотношение между работающим населением и пенсионерами складывается так, что даже сохранить реальный размер пенсии на нынешнем уровне непросто. Не говоря уже о ее увеличении.
В Югре уже есть эффективный закон, позволяющий работникам бюджетной сферы с помощью окружного бюджета значительно увеличить свою будущую пенсию. Суть закона, его уникальные возможности нужно объяснять большему количеству врачей, учителей, библиотекарей и работников других бюджетных учреждений.
Те, кто работает на предприятиях малого и среднего бизнеса, тоже могут увеличить свою будущую пенсию с помощью работодателя. Активизировать исполнение закона О пенсионном стандарте Югры!
Доступный эффективный спорт.
Больше по количеству. Дешевле по исполнению. Спорт должен быть доступным. Особенно для детей.
К примеру, для занятий хоккеем детям не нужны трибуны на 5 тысяч человек, 40-метровые потолки и суперосвещение. Тренировкам не нужна роскошь, нужна регулярность.
Строить простые, дешевые в эксплуатации спортивные учреждения в каждом микрорайоне. Повышать привлекательность работы тренера и увеличивать его зарплату!
Экономически обоснованная социальная справедливость.
В социальную сферу должен активнее заходить частный бизнес. А люди с более высоким доходом должны платить больше.
Активнее развивать систему сертификатов дошкольника, обеспеченных средствами из бюджета Югры. Родители сами решают, в какое образовательное учреждение они отдают ребенка: в государственное, где для оплаты достаточно сертификата, или в частное, где необходимо доплачивать.
Создавать подобную систему в остальных областях социальной сферы. Частный бизнес эффективнее государственного управления!
Город будущего.
На законодательном уровне повысить стандарты жизненного пространства.
Двор без машин – удобный для пешеходов, велосипедистов и автовладельцев. Зоны отдыха для взрослых и детей всех возрастов. Экологичность: квартира, подъезд, двор благотворно влияют на эмоциональное состояние человека. Энергосберегающие технологии.
Все необходимое (магазины, детский сад, поликлиника, спортивный зал, парикмахерская) – в шаговой доступности.
Рабочие места пенсионерам.
Если человек, достигший пенсионного возраста, хочет работать, ему нужно предоставить такую возможность. Эти люди - со своим опытом и самодисциплиной – настоящее богатство страны.
Создать в муниципалитетах базы данных для работодателей и пенсионеров, желающих работать. Внедрить механизмы, стимулирующие работодателей принимать на работу людей пенсионного возраста.
