Благодарим редакцию газеты "Вестник РУСАЛа" за предоставление данного материала.

«Минус» дал «плюс»

По итогам прошлого года заводы РУСАЛа произвели 3 601 тыс. тонн алюминия - на 7% меньше по сравнению с 2013 годом. Но это как раз тот случай, когда «лучше меньше, да лучше»: каждая тонна металла принесла реальную прибыль. Времена «вала» и отрицательной рентабельности, когда себестоимость производства алюминия на некоторых заводах могла превышать его рыночную цену, остались в прошлом. Каждое предприятие сегодня производит ровно тот объем металла, который позволяет ему работать без убытка - в зависимости от ситуации на рынке, уровня спроса, биржевых цен, премий и т.п. Поэтому бизнес-планы в течение года могут корректироваться. Что и произошло в 2014-м. Под конец года сразу несколько заводов - САЗ, ИркАЗ, БрАЗ, КрАЗ, - следуя за рыночной конъюнктурой, увеличили объемы и превысили первоначальные плановые показатели.

2014 год мы встретили на фоне неблагоприятной макроэкономики, - рассказывает директор по алюминиевому бизнесу Евгений Никитин. - Сложные внешние условия требовали тщательной концентрации на снижении издержек и выпуске эффективных тонн, мобилизации на всех направлениях работы. На предприятиях создавались рабочие группы, проводились мозговые штурмы, реализовывались принятые программы снижения затрат. В итоге достигнутые дивизионом показатели выглядят очень достойно. Выпуск алюминия-сырца вырос. БрАЗ, например, впервые в истории произвел 1 млн 6 тыс. тонн металла. За счет завершения ряда литейных проектов объем производства сплавов вырос почти на 5%. План по выпуску продукции с добавленной стоимостью перевыполнен.

В 2014 году объем производства сплавов увеличился почти на 5%

Наращивание выпуска продукции с добавленной стоимостью уже несколько лет является одним из ключевых направлений для Компании. Доля высокомаржинальных продуктов - цилиндрических и плоских слитков, литейных сплавов и т. д. - в общем объеме продукции РУСАЛа постоянно растет. По итогам 2014 года она составила 45% - на 3% больше, чем годом ранее. И это - один из лучших показателей среди лидеров отрасли.

В хорошие результаты работы Компании весомый вклад внес Инжинирингово-строительный дивизион.

Прибыль на-гора

Непосредственное влияние на снижение себестоимости производства алюминия, а также операционные и экономические показатели оказало и то, что РУСАЛ является вертикально интегрированной компанией, которой удалось замкнуть на себе полностью весь цикл: добыча бокситов - производство глинозема - выливка металла.

Горнодобывающие предприятия РУСАЛа в 2014 году получили 12 108 тыс. тонн бокситов, что на 2% выше, чем в 2013-м. И хотя собственное потребление бокситов сократилось, увеличение добычи было обусловлено ростом продаж сырья по внешним контрактам, а также замещением закупаемых по внешним контрактам бокситов поставками с рудников Компании.

А вот объем производства глинозема на заводах РУСАЛа в 2014 году снизился и составил 7 253 тыс. тонн - 98% от плановых показателей. И обусловлено это не только сокращением выпуска алюминия, но и многочисленными авариями оборудования, прежде всего на АГК и БАЗе. Кроме того, природные катаклизмы не позволили полностью выполнить план предприятию Aughinish.

Но есть и хорошие новости. Так, дополнительный доход Компании принесли сделки по покупке и продаже глинозема, увеличена прибыль и от реализации бокситов сторонним потребителям. На 10-17% удалось снизить ставки фрахта на перевозку глинозема и бокситов, а также железнодорожные тарифы благодаря перевозке глинозема в полувагонах.

Снижение себестоимости глинозема до 306 долларов на тонну — не предел

В итоге Глиноземный дивизион значительно снизил себестоимость производства продукции: по итогам года она составила 306 долларов на тонну, а в декабре и того ниже - 264 доллара. Такая тенденция позволяет дивизиону ставить перед собой новые амбициозные задачи.

Мы планируем достичь показателя себестоимости глинозема не выше 254 долларов на тонну, - говорит директор ГД Яков Ицков. - Рассчитываем, что дивизиону в 2015 году удастся выполнить производственный план на 100%. Сегодня одной из основных целей является реализация проектов по увеличению выпуска глинозема на БАЗе и УАЗе до 1,03 и 0,9 млн тонн в год соответственно. Эта программа позволит снизить объемы закупок дорогого импортного глинозема.

Модернизация и расширение мощностей на глиноземных заводах Компании могут привести уже в текущем году к увеличению объема производства до 7,4 млн тонн.

Фольга тоньше, кремний - чище

В целом положительные результаты получены и по остальным видам деятельности РУСАЛа. Так, предприятиям Упаковочного дивизиона удалось увеличить объемы производства на 4,5 тыс. тонн (плюс 4,2% к 2013 году) и уверенно перевалить за рекордную отметку 93 тыс. тонн. Рост продемонстрировали все фольгопрокатные заводы: как российские - САЯНАЛ, «Саянская фольга» и «Уральская фольга», так и армянский АРМЕНАЛ.

Следует заметить, что этот рост - не экстенсивный, - подчеркивает директор по упаковочному бизнесу Сергей Горячев. - Мы принципиально изменили и качественные показатели производства. Параллельно с увеличением объемов нам удалось на 9% снизить среднюю толщину фольги, сократить технологические потери и внутренний брак. Кроме того, более 5 млн долларов экономии получили за счет снижения удельных расходов и закупочных цен на сырье, а также за счет вовлечения в производство вторичного алюминия.

Одновременно на фольгопрокатных предприятиях были запущены несколько крупных инвестиционных проектов - начиная от ввода в эксплуатацию системы регенерации СОЖ, печей отжига, машин резки и заканчивая монтажом на «Уральской фольге» газопоршневой электростанции 14 МВт. Ее ввод в эксплуатацию в 2015 году позволит в 2,5 раза снизить затраты на электроэнергию и на 100% - на тепло.

Настоящий прорыв был совершен в кремниевом бизнесе. И дело не только в росте объемов производства до 54 764 тонн, что обусловлено запуском оборудования, находившегося на консервации. В прошлом году предприятие «Кремний» освоило выпуск так называемого «кремния чистых марок» - за счет использования обогащенного кварцита высшего качества с содержанием оксида железа менее 0,04%. Эта продукция пользуется повышенным спросом на рынке, свидетельство чему - трехлетние контракты, которые заключили с РУСАЛом крупнейшие мировые производители поликремния и силиконов компании Wacker и Dow Corning. В итоге EBITDA кремниевого бизнеса за 2014 год составила 20,9 млн долларов, что в три раза выше показателей бизнес-плана. Такой результат получен, среди прочего, за счет снижения себестоимости (на 155,87 доллара на тонну ниже целевой), а также роста цен на кремний (на 64 доллара выше прогнозируемой).

Благодаря снижению издержек Упаковочный дивизион получил экономию в размере 5 млн долларов

На 5% выросло и производство порошковой продукции - спрос на алюминиевые пудры и пасты на рынке также растет. А рост продаж алюминиевых пудр и паст на 16% превысил плановый уровень и позволил частично разгрузить склады.

Это стало возможным благодаря выверенной ценовой политике в сложившихся конкурентных условиях на внутреннем рынке, - говорит директор по новым проектам РУСАЛа Алексей Арнаутов. - Также следует отметить, что пасты предприятия «СУАЛ-ПМ Шелехов» успешно закрепились на строительном рынке Индонезии, что позволит развивать продажи на весь Юго-Восточный регион Азии. Кроме того, первая промышленная партия продукции отправлена в Объединенные Арабские Эмираты из Волгограда. Успешно проведена и переориентация продаж мелкодисперсных порошков на азиатский регион, который ежегодно наращивает доминирующую долю присутствия на рынке мировой солнечной энергетики - в 2014 году заключен контракт с мировым лидером производства паст металлизации Giga Solar.

При этом только за прошлый год номенклатура порошковой продукции расширилась на 44 новые марки, разработанные технологами РУСАЛа.

Вместо уговоров

За цифрами, характеризующими результаты работы РУСАЛа в прошлом году, стоит кропотливая работа десятков тысяч людей - от топ-менеджеров до простых рабочих, жесткая дисциплина, нацеленность на результат. А еще - огромные риски. Ряд экспертов негативно оценивали стратегию, два года назад избранную РУСАЛом. Тем не менее полученные результаты доказали, что она была единственно верной и своевременной.

Главной ее составляющей стало закрытие неэффективных мощностей и вследствие этого сокращение объемов. Еще в 2013 году РУСАЛ, как и ряд мировых производителей алюминия, принял решение о консервации нерентабельных электролизных мощностей. Тогда были остановлены корпуса на ВАЗе, ВгАЗе, БАЗе, УАЗе, 1-й площадке НкАЗа, частично на НАЗе, а производство алюминия в целом по РУСАЛу сократилось на 8%. Основной эффект от такого решения Компания ощутила как раз в 2014 году: благодаря ему удалось улучшить основные технологические показатели, сократить затраты на электроэнергию, добиться оптимального баланса и стабильной работы. Все действующие алюминиевые заводы РУСАЛа сегодня работают с положительной рентабельностью.

Сокращение объемов производства мировыми лидерами привело еще к одному эффекту: оно дало толчок процессу постепенного падения запасов алюминия на складах LME . Только за 9 месяцев 2014 года они уменьшились на 838 тыс. тонн и сегодня составляют порядка 4,2 млн тонн. То, чего мировым лидерам алюминиевой отрасли не удавалось добиться путем переговоров и уговоров владельцев биржи, произошло под воздействием рыночных законов. Сокращение складских запасов наряду с ростом спроса на алюминий в конце концов привело к повышению цен на него. А дефицит физического металла на рынке стал причиной роста премий.

Все ниже, и ниже, и ниже

Одновременно заводы Компании настойчиво работали над снижением издержек и себестоимости. Был запущен целый ряд проектов: по сокращению непроизводительных потерь, стандартизации операционной деятельности для снижения расхода фтористого алюминия, анодной массы и анодных блоков, импортозамещению и выпуску собственного прокаленного кокса, разработке и внедрению новой обрабатывающей техники. Для решения данных задач задействовались все резервы, возможности бизнес-системы, ресурсы коммерческой и технической дирекций, ИСД. В итоге себестоимость алюминия оказалась ниже предусмотренных бизнес-планом показателей на 50 долларов.

Снизить издержки помогла и реализация программы «Энергоэффективное производство». Она предусматривает тотальное внедрение на заводах энергосберегающих технологий, изменение регламентов выполнения технологических операций, направленное на снижение силы тока, утепление анодных массивов, использование щелевых и удлиненных анодов и т.д.

Мы, как производственный дивизион, в первую очередь сосредоточены на снижении себестоимости, - говорит Евгений Никитин. - В частности, только за счет сокращения расхода электроэнергии удалось сэкономить 700 млн рублей. Реализован проект по обеспечению заводов собственным прокаленным коксом. В целом себестоимость снижена на 3%, и при наших объемах производства экономический эффект составляет десятки миллионов долларов. С учетом того, что во втором полугодии биржа порадовала, а премии росли, усилия дивизиона по итогу года вылились в рост показателя финансовой эффективности на 60%!

Существенно повысить рентабельность помогла и направленность на увеличение выпуска продукции с добавленной стоимостью. Такая политика позволяет иметь гарантированный сбыт, минимизировать зависимость от колебаний цен на LME, работать с конкретным конечным потребителем и разрабатывать продукт в соответствии с его спецификацией. Одновременно маржа за такую продукцию намного выше, чем при продаже алюминия-сырца.

В 2014 году ситуация на алюминиевом рынке существенно изменилась, - так прокомментировал результаты минувшего года Генеральный директор РУСАЛа Владислав Соловьев. - Благодаря сокращению производства, а также уверенному росту спроса мировой рынок алюминия (без учета Китая) находился в дефиците, что оказало поддержку как цене алюминия на LME, так и региональным премиям. На протяжении года РУСАЛ придерживался дисциплинированного подхода к производству, одновременно наращивая выпуск высокомаржинальной продукции с добавленной стоимостью. Этой стратегии мы будем придерживаться и в 2015 году. Мы ожидаем, что увеличение использования алюминия в различных отраслях приведет к дальнейшему росту спроса на наш металл, который составит 6,5% по итогам 2015 года. Кроме того, мы прогнозируем, что рынок алюминия (без учета Китая) будет оставаться дефицитным в течение года, - подчеркнул Владислав Соловьев.

Легко не будет

В 2015 году перед Компанией стоят амбициозные задачи: во что бы то ни стало удержать достигнутые показатели по себестоимости и постараться улучшить их; увеличить долю своего присутствия на внутреннем рынке; довести долю производства сплавов до не менее 50% от общего объема выпуска продукции. В таком случае РУСАЛ сможет перейти из разряда производителей первичного алюминия в число компаний, для которых основной номенклатурой является продукция с добавленной стоимостью.

По прогнозам экспертов, 2015 год не станет исключением: ожидается, что потребление алюминия в мире возрастет не менее чем на все те же 6%. На фоне увеличения спроса на физический металл прогнозируется рост дефицита. Так что при условии строгого соблюдения стратегии и производственной дисциплины у РУСАЛа есть все возможности не только сохранить лидерство, но и упрочить свои позиции на мировом рынке.

Мы обязаны быть в обойме лучших мировых производителей, - уверен Евгений Никитин. - Наша работа по дальнейшему расширению номенклатуры высокомаржинальной продукции требует самого скрупулезного отношения к качеству и удовлетворенности клиентов. В этом году мы внедряем оборудование для контроля чистоты металла. Очень важно, что вместе с этим продолжится корректировка технологических процессов для достижения установленных стандартов качества. Фокус проектов в 2015 году будет направлен на повышение качества готовой продукции, решение проблем, тянущую систему и ТРМ (повышение эффективности работы основного технологического оборудования), на снижение логистических затрат, развитие поставщиков.

В РУСАЛе прекрасно понимают: чтобы сохранить и приумножить весь позитив, достигнутый в 2014 году, придется настойчиво трудиться и жестко соблюдать дисциплину на всех уровнях. Современная ситуация в российской экономике, разумеется, не может в дальнейшем не отразиться на результатах Компании: снижение промышленного производства, замораживание крупных инфраструктурных инвестпроектов - все это, к сожалению, негативно скажется на внутреннем потреблении алюминия. Так что расслабляться нельзя. Но РУСАЛ принимает эти вызовы: на то, что будет легко и просто, никто и не рассчитывает.

Данил КЛЯХИН, Фото из архива редакции

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНОГО ПРАВА И ЭКОНОМИКИ ИМЕНИ А.С. ГРИБОЕДОВА»

Экономический факультет

(ОЧНОЕ ОТДЕЛЕНИЕ)

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ: Финансы и кредит

КАФЕДРА: Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА НА ТЕМУ:

«Анализ системы управления ОАО «РУСАЛ».»

Выполнил

Студент 3 курса: Гроссет Э.С. Научный руководитель: проф. Карапатницкая А.В.

Москва 2009

Введение………………………………………………………………3

Раздел 1. Характеристика объекта анализа – фирмы………………4

Раздел 2. Анализ внешней среды организации…………………….14

Раздел 3. Анализ внутренней среды организации…………………19

Раздел 4. Определение миссии фирмы

и построение «дерева целей»……………………………………….21

Раздел 5. Проектирование структуры управления организации….23

Раздел 6. Разработка концепции организованной культуры……...25

Раздел 7. Мотивация труда…………………………………………..28

Заключение……………………………………………………………31

Список литературы…………………………………………………...32

Введение.

На сегодняшний день в нашей стране активно развивается рыночная экономика, множество крупных и мелких предприятий то успешно процветают, не смотря на все сложности экономического положения Российской Федерации, и периода глобального экономического и финансового кризиса, то разоряются, банкротятся, закрываются.

В чём же причина успеха одних предприятий, и неудач других? Очевидно, что в руководстве компании, а именно менеджменте компании.

В данной работе я собираюсь проанализировать систему управления конкретной организации, функционирующей в рыночной среде. Для анализа я выбрал Объединённую Компанию РУСАЛ. Это крупнейшая отечественная корпорация, производитель алюминия и глинозема.

Данная организация интересна активным развитием, бурлящей жизнью, интересной структурой и глобальным масштабом, и на её примере я собираюсь разобраться в структуре управления, во внешней и внутренней среде организации, в мерах мотивации персонала, в постановке задач и целей, организации.

Раздел 1. Характеристика объекта анализа – фирмы.

ОАО «РУСАЛ» – это объединенная компания, крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, создана в марте 2007 года в результате объединения Компании РУСАЛ , занимавшей третье место в мире по производству алюминия, Группы СУАЛ , входившей в десятку крупнейших мировых производителей алюминия, и глиноземных активов швейцарской компании Glencore . В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также энергоактивы.

Основную продукцию Объединенной компании составляют глинозем, алюминий и алюминиевые сплавы. Большая часть произведенного на предприятиях Объединенной компании глинозема идет на обеспечение собственного алюминиевого производства.

Качество производимой продукции соответствует основным международным и российским стандартам и отвечает самым высоким требованиям потребителей. Бренды компании зарегистрированы на Лондонской бирже металлов (LME).

Стратегия компании учитывает необходимость постоянного расширения ассортимента выпускаемой продукции. При этом важным ориентиром становятся прежде всего потребности клиентов. Компания готова разрабатывать принципиально новые технологические решения, создавать совместно с клиентами новые сплавы и материалы, максимально соответствующие поставленным задачам. Происходит регулярный мониторинг показателей качества и удовлетворенности клиентов. Такой подход помогает развивать долгосрочные отношения с отечественными и иностранными клиентами.

Объединенная компания имеет мощную научно-техническую базу. Одновременно с инвестициями в рост производства Объединенная компания вкладывает значительные средства в НИОКР и модернизацию заводских лабораторий, добиваясь в результате улучшения качества продукции и соответствия требованиям клиентов.

Правовое положение.

Правовое положение ОАО «РУСАЛ» определяется гражданским кодексом Российской Федерации «Об акционерных обществах», и иными правовыми актами Российской Федерации.

История образования и жизненный цикл организации.

В 2000 году Олег Дерипаска и Роман Абрамович достигли соглашения об объединении принадлежащих им алюминиевых активов с целью создания компании, которая могла бы на равных конкурировать с крупнейшими глобальными производителями алюминия. Доля новой компании, получившей название «Русский алюминий» (РУСАЛ), в мировом производстве алюминия составила 10%. Первоначально Олег Дерипаска и Роман Абрамович владели компанией в равных долях. В 2003 году акционер «Сибнефти» продал 25% акций РУСАЛа компании «Базовый Элемент». В 2004 году «Базовый Элемент» стал единственным владельцем РУСАЛа.

После образования РУСАЛа в российской алюминиевой отрасли начали происходить кардинальные изменения. Олег Дерипаска и Роман Абрамович смогли консолидировать в РУСАЛе разрозненные части российской алюминиевой промышленности, тем самым создав платформу для ее модернизации и поступательного развития.

С целью увеличения выпуска продукции и сокращения выбросов на предприятиях РУСАЛа была запущена программа модернизации. В частности, полномасштабной модернизации были подвергнуты Красноярский и Саяногорский алюминиевые заводы, а также было расширено производство на Николаевском глиноземном комбинате. В конце 2003 года стартовала реконструкция завода АРМЕНАЛ в Армении, приобретенного РУСАЛом в 2000 году. В начале 2004 года компания начала строительство завода по производству алюминиевых банок во Всеволожске. В 2006 году РУСАЛ запустил Хакасский завод, который стал первым алюминиевым предприятием, построенным в России за последние 20 лет.

РУСАЛ всегда уделял особое внимание расширению своей сырьевой базы.

В 2001-2002 годах, когда под управление РУСАЛа перешли горнодобывающий комбинат Compagnie des Bauxites de Kindia и и боксито-глиноземный завод Friguia в Гвинее, компания увеличила самообеспеченность сырьем на 25%. В 2006 году РУСАЛ также приобрел контрольный пакет горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане.

РУСАЛ постепенно наращивал свое присутствие на мировой арене. Наряду с покупкой предприятий в Гвинее и Гайане в 2005 году РУСАЛ приобрел 20% акций крупнейшего в мире глиноземного завода Queensland Alumina Limited в Австралии, что позволило повысить самообеспеченность сырьем еще на 770 000 тонн в год. В 2006 году список международных активов РУСАЛа пополнился алюминиевым заводом ALSCON в Нигерии, катодным заводом в Китае и глиноземным заводом Eurallumina в Италии.

В своей деятельности РУСАЛ всегда руководствовался принципами социально ответственного поведения и постоянно работал над совершенствованием системы корпоративного управления. В 2006 году компания раскрыла информацию о структуре собственности, а также основные производственные и финансовые показатели. Был принят Код этики и приглашены независимые члены в Совет Директоров компании. Эти шаги еще раз подтвердили стремление РУСАЛа к повышению уровня прозрачности компании, а также его приверженность высоким стандартам корпоративного управления и ведения бизнеса. РУСАЛ стал первой компанией в России, опубликовавшей Отчет о корпоративной ответственности в соответствии с правилами ООН.

Одновременно с формированием «Сибирского алюминия», а затем и РУСАЛа, в России создавался второй отечественный вертикально-интегрированный холдинг по производству алюминия. В результате объединения акционерных капиталов Иркутского и Уральского алюминиевых заводов в 1996 году была создана Сибирско-Уральская алюминиевая компания (СУАЛ), в которую в 2000 году вошли также Богословский и Кандалакшский алюминиевые заводы.

Двумя годами позднее СУАЛ купил 90% акций Надвоицкого алюминиевого завода и объединил активы с компанией СевЗапПром. В результате слияния количество заводов, принадлежавших СУАЛу, увеличилось до 19; в состав компании вошли Волховский, Волгоградский алюминиевые заводы и Пикалевский глиноземный завод. В 2003 году на долю компании приходилось 65% глинозема (около 2 млн. тонн) и 25% (850 тыс. тонн) первичного алюминия, производимых в России. В 2005 году СУАЛ приобрел Запорожский алюминиевый комбинат на Украине, ставший первым активом компании за пределами Российской Федерации.

Таким образом, к началу третьего тысячелетия в России появились две мощные компании, занимающие весомые позиции на международном алюминиевом рынке.

В 2007 году процесс консолидации российской алюминиевой отрасли был завершен. В результате слияния алюминиевых и глиноземных активов Компании РУСАЛ, занимавшей третье место в мире по производству алюминия, Группы СУАЛ, входившей в десятку ведущих мировых производителей алюминия, и глиноземных активов швейцарской компании Glencore была создана Объединенная компания «Российский алюминий» - крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема. На долю Объединенной компании в 2008 году приходилось около 11% мирового производства алюминия и 13% глинозема. ОК РУСАЛ ведет свою деятельность в 19 странах на 5 континентах, общая численность сотрудников составляет более 75 000 человек. В ее состав входят 16 алюминиевых заводов, 11 глиноземных комбинатов, 8 предприятий по добыче бокситов, 3 предприятия по производству порошковой продукции, 3 предприятия по производству кремния, 3 завода по производству вторичного алюминия, 3 фольгопрокатных завода, 2 криолитовых завода, 1 катодный завод. Объем производства Компании в 2008 году составил 4,4 млн тонн алюминия и 11,2 млн тонн глинозема.

Размер организации и территориальное размещение фирмы.

Ну а с первичным размещением акций на Гонконгской бирже возникли проблемы. Изначально выход на «IPO» планировалось осуществить до нового года, но Гонконгская биржа отложила на начало следующего года принятие решения о заявке "РУСАЛа" на первичное размещение акций (IPO). Скорее всего, IPO состоится не раньше февраля 2010 года. Комитет биржи несколько раз откладывал ответ на заявку "РУСАЛа". Прежде перенос сроков был вызван неурегулированной задолженностью холдинга. После того, как "РУСАЛ" сумел договориться о реструктуризации с кредиторами, эта трудность была снята. В следующем году IPO проводить даже выгоднее, поскольку цены на алюминий могут вырасти по сравнению с нынешними показателями. Кроме того, заявление об IPO было для "РУСАЛ" дополнительным аргументом в споре с кредиторами.

Наконец, за несколько месяцев компания может найти новых инвесторов. Ранее владелец "РУСАЛ" Олег Дерипаска заявлял, что перенос размещения его не страшит. "У нас хороший денежный поток", - подчеркнул он. IPO "РУСАЛа" должно помочь компании частично погасить собственную задолженность, которая составляет чуть менее 17 миллиардов долларов. "РУСАЛ" рассчитывает продать 10 процентов акций за 1,5-2,5 миллиарда долларов. Инвесторами "РУСАЛа" могут стать Внешэкономбанк и Сбербанк, который одновременно является и организатором размещения.

Раздел 2. Анализ внешней среды организации.

Анализ внешней среды это процесс, с помощью которого разработчики стратегического плана контролируют внешние, по отношению к предприятию, факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важнейшие результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Внешняя среда ОК РУСАЛ по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средой косвенного воздействия.

Анализ внешней среды ОАО «РУСАЛ»

Наименование фактора	Степень значимости	Характер воздействия
Факторы прямого воздействия:
Поставщики	Степень значимости поставщиков велика, так как на таком крупном предприятии всё должно быть предсказуемо и рационально, а без добросовестных и проверенных поставщиков это невозможно.	Зависимость между ОАО «РУСАЛ» и поставщиками, обеспечивающими поставку энергоресурсов, технических средств и оборудования, - это прямое воздействие внешней среды на организацию. Изменчивость качества и цены энергоресурсов, технических средств и оборудования создаёт определённые проблемы.
Капитал	Для крупной организации требуются крупные капитальные вложения, значение которых очень велико для данной организации.	Есть множество действительных и потенциальных инвесторов компании, без которых активное развитие компании маловероятно. Например на данный момент инвесторами согласились стать Внешэкономбанк и Сбербанк.
Трудовые ресурсы	Для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, ОАО «РУСАЛ» обеспечено персоналом нужных специальностей и квалификации.	Люди, способные эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, представляют главный ресурс, использование которого обеспечивает эффективность и результативность организации.
Законы и государственная власть	ОАО «РУСАЛ» имеет определённый правовой статус, являясь частным предприятием. Это определяет, как организация может вести дела и какие налоги должна платить.	Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и изменчивостью. В РФ принимается множество законов, непосредственно влияющих на предприятие, регулирующие деятельность ОАО «РУСАЛ»
Государственные органы	Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят свои собственные требования, имеющие силу закона.	Министерства и ведомства Правительства, Центральный банк, департаменты, управления и отделы местных органов власти занимаются контролем, лицензирование деятельности по различным направлениям.
Законотворчество региональных и муниципальных органов власти	Дополнительно усложняют деятельность ОАО «РУСАЛ» регулирующие решения субъектов Федерации и местных органов власти.	Каждый субъект Федерации, каждое муниципальное образование требуют от ОАО «РУСАЛ» приобретение лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают налогами. И учитывая тот факт, что предприятия РУСАЛа располагаются по всему миру, приходится учитывать законодательство и условия страны и региона, где осуществляется деятельность предприятия.
Потребители
Конкуренты	Необходимо удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты.	Полноценное присутствие на емком и динамично развивающемся азиатском рынке жизненно важно для "Русала", чтобы сохранить свою долю на мировом алюминиевом рынке.Потребители – не единственный объект соперничества. Конкурентную борьбу ОАО «РУСАЛ» ведёт за трудовые ресурсы и капитал.
Факторы косвенного воздействия:
Технология	Скорость изменения технологий быстро растёт, и эта тенденция сохранится в дальнейшем. ОК РУСАЛ должно быстро реагировать на новые разработки, и использовать их в своём производстве.	Технологические нововведения влияют на эффективность работы компании РУСАЛ, конкурентоспособность, на процесс обновления услуг, предоставляемых потребителю.
Состояние экономики	Состояние экономики сильно влияет на возможности ОК РУСАЛ эффективно функционировать.	Состояние экономики влияет на стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определённые товары и услуги ОК РУСАЛ. Примером пагубного влияния состояния экономики, является современный экономический кризис.
Социокультурные факторы	Это установки, жизненные ценности и традиции. Изменение установок влияет на то, что работники считают положительным в деятельности ОК РУСАЛ.	Эти факторы влияют на услуги, являющиеся результатом деятельности ОК РУСАЛ.
Политические факторы	Они имеют для руководителя ОК РУСАЛ особое значение. Один из них – отношение органов власти и управления, судебных органов к предпринимательству. Больше значение имеет фактор политической стабильности.	Для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности, к установлению специальных пошлин.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет ОК РУСАЛ создать перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

Раздел 3. Анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации – это элементы, которые характеризуют условия успешной деятельности организации. Для грамотного использования этих элементов, необходим их анализ, который даст ясное представление о внутренней среде организации, и укажет какой из функциональной подсистеме необходимо уделить особое внимание, для эффективной деятельности корпорации.

Функциональная подсистема	Роль в бизнес-процессе	Характеристика функций
Маркетинговая	Для такой крупной компании как РУСАЛ необходимым является исследование рынка.	Так как объединённая компания является глобальной корпорацией, маркетинговым исследованиям уделяется огромное внимание, осуществляя развитие органов и структур отвечающих за изучение рынка, разработку и продвижение товаров и услуг, ОК достигает своих целей.
Кадровая	Люди являются основой любой организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”.	Человеческий фактор является крайне важной спецификой ОК РУСАЛ. На каждого работника возложена ответственность, и компания заинтересована в том, чтобы люди работающие на предприятии были высококвалифицированными и добросовестными служащими. Для этого компания осуществляет не малые инвестиционные проекты на развитие персонала.
Финансовая	Финансовая структура играет важнейшую роль в бизнес процессе ОК РУСАЛ.	ОК РУСАЛ это организация в которой финансовая структура должна быть развита на самом высоком уровне. Кредиты, займы, активы, исчисляются миллиардами долларов. И управление такими крупными денежными потоками осуществляется высококвалифицированными специалистами.
Управленческая	Данной подсистеме отводится немаловажная роль в бизнес процессе, управление такой компанией дело не из лёгких, здесь необходима высокая организованность и ответственность.	РУСАЛ развивает систему корпоративного управления в соответствии c лучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций. Качество корпоративного управления способствует успешному развитию и повышению инвестиционной привлекательности компании, дает дополнительные гарантии акционерам, партнерам, клиентам и способствует укреплению системы внутреннего контроля.

Раздел 4. Определение миссии фирмы и построение «дерева целей».

Главной целью организации является обеспечение устойчивого развития компании как глобальной корпорации, лидера мировой алюминиевой отрасли.

Миссией является:

«Наша миссия заключается в том, чтобы стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире, которой сможем гордиться мы и наши дети».

Первая в мире по объемам производства алюминия и глинозема, Объединенная компания стремится занять лидирующие позиции в области экологии, охраны труда и промышленной безопасности, использовать новые подходы в реализации социальных и благотворительных программ.

Устойчивое развитие требует продуманной системы мероприятий, охватывающей все области деятельности компании. В ее основе – ответственность перед партнерами, клиентами, сотрудниками и населением стран присутствия, повышенное внимание к экологии, серьезные инвестиции в развитие новых технологий, постоянное совершенствование производственных процессов.

Компания успешно реализует комплекс программ, направленных на эффективную защиту окружающей среды, улучшение условий труда, повышение благополучия сотрудников и их семей, создание условий для социально-экономического развития регионов. Конструктивный диалог бизнеса и общества является гарантией социальной стабильности, без которой невозможно долгосрочное и успешное развитие бизнеса.

Дерево целей

Раздел 5. Проектирование структуры управления организации.
Объединенная компания построена по дивизиональному принципу, что стало результатом выделения отдельных видов производства и направлений деятельности в самостоятельные бизнес-единицы, имеющие собственные необходимые функциональные подразделения. Всего в компании работают 4 дивизиона: Алюминиевый, Глиноземный, Упаковочный, Инжинирингово-строительный.
Раздел 6. Разработка концепции организационной культуры.

РУСАЛ образован в 2000 г. Итог первой пятилетки: РУСАЛ - один из лидеров мировой алюминиевой отрасли. Сегодня РУСАЛ вышел на новый этап развития и поставил перед собой цель: стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире. Достижение этой цели в РУСАЛе связывают с переходом к новой философии в деятельности - бережливому производству и построением собственной производственной системы.

Бережливое производство (Lean Manufacturing) - "философия производства, в основе которой лежит сокращение времени между получением заказа и его отгрузкой путем уменьшения потерь". Автор этого определения - Джон Шук (John Shook) - директор программы японских технологий в Мичиганском университете и первый американец среди менеджеров компании Toyota в Японии. Одной из главных ее задач является изменение мышления людей, культуры производства и отношения к работе каждого сотрудника. Основной упор при этом делается на максимальном использовании опыта и навыков персонала и на привлечении работников к улучшению текущей ситуации через подачу предложений по усовершенствованию.

В РУСАЛе выражением философии бережливого производства стала "РУСАЛ бизнес-система". РБС - это система создания и поиска, отбора и внедрения лучших практик, формирования базы знаний, которые позволят компании достичь стратегических целей, поддержать ее долгосрочный рост и высокий уровень конкурентоспособности. В работе над "РУСАЛ бизнес-системой", ставшей приоритетным направлением для компании, команда топ-менеджеров пришла к пониманию того, что эффективную систему управления бизнесом нельзя купить, скопировать, создать руками даже самых профессиональных консультантов. Ее можно построить только самим, учитывая специфику бизнеса, его окружение, культуру, людей, их знания, опыт и потенциал. Такая задача встала перед РУСАЛом в 2003 г.

Два года внедрения системы управления производством дали возможность получить первые результаты, оценить преимущества, осмыслить цели, масштаб и перспективы развития. В рамках РБС было выделено два глобальных направления.

Во-первых, производственная система РУСАЛа, внедрение которой уже ведется на предприятиях компании. Управление и координацию процесса по ее внедрению с июля 2005 г. осуществляет специально созданная дирекция по внедрению РБС, промышленной безопасности и экологии.

Вторым направлением стала система управления компанией, разработка которой началась в центральной компании и дивизионах в ноябре 2005 г. в рамках проекта "Эффективная система управления компанией".

Производственная система РУСАЛа

Идея проекта родилась из изучения лучших в мире практик по управлению компаниями, в рамках которых бизнес-системы принесли ощутимые результаты. В РУСАЛе пришли к заключению, что самым удачным был опыт внедрения системы в таких компаниях, как Toyota и General Electric. Причем наиболее интересным, сбалансированным и схожим с РУСАЛом по целям и подходу оказался опыт Toyota. Как известно, у нее самые высокие темпы развития за последние десятилетия и самая высокая рентабельность в отрасли: Toyota опережает по объему прибыли мировых лидеров по производству автомобилей и долгие годы остается лидером по удовлетворению требований клиентов.

Сегодня в РУСАЛе 28 бизнес-единиц, внедряющих систему. Это группы, которые на производственных участках пытаются в режиме эксперимента отработать изменения, повышающие эффективность управления. В состав этих групп входят около 2000 человек. В начале октября 2005 г. Компания собрала всех активных участников проекта в Саяногорске, где они обменялись впечатлениями, обсудили результаты, которых добились за два года. Надо признать, что те зерна, которые были посеяны, дали очень хорошие всходы, учитывая, что РУСАЛ пока находится на стадии наработки хаотичного неформализованного знания.

Что же касается итогов, то только по такому направлению проекта, как "Оптимизация контрольных операций на алюминиевых заводах компании" (входящей в состав программы "Внутризаводская логистика"), в марте-июле 2005 г. на КрАЗе, БрАЗе, НкАЗе и САЗе в результате введения новых регламентов, отражающих оптимальные схемы контроля качества, общее число регламентированных анализов снижено на 9%, а общее число регламентированных анализов при входном контроле - в 3,5 раза. Сокращение же прямых затрат суммарно по заводам составило 6,7 млн. руб.