Анализ хозяйственного портфеля

Хозяйственный портфель - совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.

Анализ хозяйственного портфеля - инструмент, с помощью кото­рого руководство организации выявляет и оценивает различные направ­ления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифи­цировать СХЕ организации, что порой является сложной задачей, осо­бенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или от­дельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критери­ям : 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ должно контролиро­вать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Далее с целью выработки стратегий развития организации оцени­вается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или от­расли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распро­страненный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «ско­рость роста рынка - рыночная доля» (матрица Бостонской консультаци­онной фирмы - БКГ); второй - решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «General Elektrik» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка - рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ орга­низации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось Y) (рис. 2.9).

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в разви­тие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и

высоком - Y СХЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр Y имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения. С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта.

Решетка планирования СХЕ (рис. 2.10) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х ха­рактеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относи­тельной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективно­сти работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяет­ся с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, тру­довых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих раз­личные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на преж­нем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они об­ладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внима­ние на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

Под хозяйственным «портфелем предприятия» понимается совокупность хозяйственных или бизнес-единиц, принадлежащих одному и тому же владельцу (предприятию). Чтобы не путать его с «портфелем ценных бумаг», такой портфель называют еще корпоративным .
Предприятие описывается с помощью портфельного анализа как совокупность так называемых стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). На практике СХЕ совпадают с бизнес-единицами предприятия, но в портфельном анализе они рассматриваются с точки зрения стратегического развития предприятия в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СХЕ в основном независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами, рыночной задачей, четко отделяемые от других СХЕ продуктами или группами продуктов, а также однозначно определяемым кругом клиентов. Различные СХЕ имеют разные рыночные шансы и риски. В целом портфельный анализ помогает руководству предприятия выяснить, какая СХЕ наиболее перспективна и обеспечит в будущем успех, даст возможность предвидеть и предотвратить угрозу банкротства, своевременно принять решение об обновлении какой-либо нерентабельной СХЕ, разработать комплекс мероприятий, определить политику маркетинга.
Основными этапами портфельного анализа являются:
1. Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). Для этого выделяют отдельные признаки определенных услуг или групп товаров:
удовлетворение одинаковых потребностей клиентов;
одинаковая доступность проникновения на рынок, диктуемая внешними условиями;
идентичные целевые группы покупателей;
единая стратегия финансирования и выплат и т.п.
Сбор необходимой для анализа информации о положении предприятия на рынке. Для этого необходимы следующие показатели:
относительная доля рынка;
объем продаж, прибыльность предприятия;
конкурентоспособность и т.п.
Определение позиций СХЕ.
Начиная с 60-х гг. ХХ века консалтинговые фирмы используют для портфельного анализа графические схемы - матрицы. Ученые и практики разработали их с целью более наглядного выявления имеющихся на предприятиях ситуаций, чтобы принимаемые стратегические решения были более обоснованы. Многие базисные стратегии связаны с этими матрицами. Применение матриц зависит от конкретной ситуации. Самыми популярными из них являются:
матрица И. Ансоффа (матрица «Продукт - рынок»)
матрица «Рост-доля рынка» (матрица БКГ);
матрица Артура Д. Литла (матрица АДЛ);
матрица Мак-Кинси (матрица МК);
матрица конкуренции М. Портера (20);
матрица «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции». Матрица Игоря Ансоффа «Продукт - рынок» предназначена для
генерации стратегий в условиях растущего рынка, для определения корпоративного пути развития, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий (рис. 2.11). Увеличение ассортимента товаров и освоение новых технологий Расшир Рынки Продукция ение Выпускаемая Новая рыноч- Имеющиеся Стратегия дальнейшего Стратегия создания новой ных продвижения товара на продукции возмож рынок -ностей Новые Стратегия поиска новых рынков Стратегия конгломератной диверсификации Рис.2.11 Матрица И. Ансоффа «Продукт - рынок»
Преимущества матрицы И. Ансоффа:
наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности;
простота использования.
Недостатки:
односторонняя ориентация на рост;
ограничение на двух характеристиках (продукт и рынок), хотя и важнейших, проблематично. Существуют и другие характеристики, имеющие значение для успеха, такие, например, как технология.
Согласно матрице рост-доля рынка (матрица БКГ), конкурентоспособное предприятие имеет очень низкие издержки благодаря росту объема производства и сокращению времени, необходимого для изготовления изделия, по мере того как увеличивается производство .
В зависимости от развития отрасли, в которой действует какая-то из стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия и от ее рыночной доли, можно выделить четыре вида СХЕ, названные для наглядности: «Звезда», «Дойная корова», «Трудный ребенок», «Собака» (существуют и другие варианты названий, но смысл тот же). Они показаны на рис.2.12 на матрице «Рост-доля рынка», американской консультационной фирмы «Бостон консалтинг групп» (БКГ).


На рисунке по оси ОХ отложен коэффициент доли рынка, рассчитанный по формуле:
Коэффициент доли рынка = Доля рынка данного СХЕ / Доля рынка крупнейшего конкурента данного СХЕ При значении коэффициента, большем единицы, доля рынка, занимаемая данной СХЕ, считается высокой. Если коэффициент меньше единицы - низкой. На рисунке по оси ОУ отложен темп роста рынка, рассчитанный по формуле:
Темп роста рынка = Объем продаж по базовому рынку периода t / объем продаж по базовому рынку периода t-1 Подход БКГ несложен и относительно легко применим, однако он недостаточен, так как стратегические цели должны исходить из базовых параметров (например, ресурсы). Его невозможно использовать в том случае, если область деятельности недостаточно сконцентрирована и если относительная доля рынка не имеет особого значения или конкуренция определяется не издержками, а, например, техническими новшествами.
Зрелость сектора
Конкурентный
риск начало рост зрелость старение Главенствую щая Естеств. развитие Сильная Избират развитие Благопри-ятная Перео-
риентац
ия Неблагопри-ятная Свертыв деятел. Второстепен ная а т н
е р
кур
н о к
к
2
и н
е ше
о н т о о п е и н
е же
о л о
(С
Рентабельность
Рис.2.13 Матрица АДЛ
Матрица Артура Д. Литла (АДЛ) использует две переменные, отличные от переменных матрицы БКГ: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам (рис. 2.13).
Зрелость сектора отражает изменения на различных стадиях его развития, которым соответствуют различные финансовые характеристики, особые конкурентные структуры, способы стратегической деятельности. При этом определяется относительное положение стратегической единицы в условиях конкуренции.
Подход АДЛ применяется шире, нежели подход БКГ, так как он свободен от недостатков матрицы БКГ и требует анализа всех факторов, определяющих стратегическую позицию предприятия.
Матрица Мак-Кинси (матрица «Привлекательность рынка - преимущество в конкуренции») представляет развитие описанной выше матрицы БКГ. Она включает три позиции по двум направлениям (рис.2.14):
- интерес предприятия к сектору: объем рынка, уровень экономического роста, норма прибыли, интенсивность к конкуренции и т.д.

Сильный Средний Слабый
Слабая
деятельн.
Средняя
Позиция сектора стратегической
Сильная IC IC RD IC RD S RD S S
IC - финансировать рост;
RD - получать прибыль, отказаться от инвестирования;
S - провести отбор.
Рис.2.14 Матрица Мак-Кинси
конкурентная позиция сектора стратегической деятельности фирмы: относительная рыночная доля, осведомленность о рынке, конкурентоспособности ее цен, эффективность сбыта, качество и имидж товара. В расчетах по каждому фактору используется средневзвешенный коэффициент и, если области стратегической деятельности представить при помощи предложенной матрицы, то можно выделить три зоны: - зона, благоприятная для финансирования экономического роста - зона IC;
зона, которая должна быть подвержена избирательному анализу и дать еще прибыль, прежде чем от нее отказаться - зона RD;
зона, которая не представляет особого интереса и должна оставаться под контролем - зона S.

Американский ученый Майкл Портер в 1975-1980 гг., когда во многих отраслях промышленности наблюдался период замедления роста и стагнация, разработал концепцию конкурентной стратегии. В отличие от рассмотренных выше подходов, где предпочтение отдается конечному рынку, в его подходе осуществляется учет поставщиков, конкуренции, товаров-заменителей, промышленных структур, позволяющий более широко анализировать конкурентную динамику, нежели матрицы БКГ и АДЛ .
Пять движущих сил конкуренции, выделяемые М. Портером, такие как конкуренция внутри отрасли, продукты-заменители, потенциальные новые конкуренты, поставщики и потребители, представлены на рис.2.15.
Исследования М. Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия - с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует, что опасно занимать среднюю позицию, а также рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, - сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать
там преимущества по отношению к конкурентам. Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отражена на рис.2.16.
На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер построил матрицу конкуренции, которую более подробно мы рассмотрим в следующем параграфе.
Рентабельность, %
Обработка рынка через лидерство в затратах или дифферецирование продукта
Относительная доля рынка
Обраб. опред. доли рыночной ниши

Критическая область
0

Матрица «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции». Эта модель разработана специалистами «Дженерал Электрик Кампани» и консультационной фирмой «Маккинзи».
Матрица наглядно демонстрирует, что в зависимости от того, в каком ее поле находится та или иная СХЕ предприятия, следует проводить ту или иную стратегическую политику развития или свертывания деятельности данной СХЕ.
а к н
ы р
ь т с о н ь л е
ате
к е л в
и р
П Инвестировани Инвести- Расширять е или уход с рование или яа к о с
ьн рынка удерживать лидерство на ы В рынке Уход с рынка, Удерживать постепенное Рост или лидерство на я я сокращение уход с рынка рынке н
д
е инвестиций р С Постепенное Изъятие осн. Сокращение сокращение капитала, инвестиций инвестиций, избирательная я (уход с рынка) изъятие оборонительн. а к
з осн. капитала стратегия и Н
Низкая Средняя Высокая Позиция в конкурентной борьбе
Рис.2.17 Матрица привлекательность рынка - преимущества в конкуренции
Для того чтобы наглядно представить и оценить каждую СХЕ, сначала следует изобразить ее положение графически. Для этого оцениваем значения наиболее важных факторов каждой СХЕ по следующей шкале весовых коэффициентов:
3 - очень важный фактор;
2 - важный фактор;
1 - менее важный фактор.
При оценке отдельных факторов используется пятибалльная шкала:
5 - очень хорошо;
4 - хорошо;
3 - удовлетворительно;
2 - отрицательно;
1 - очень отрицательно.
Предположим, что для анализа выделено три стратегических хозяйственных единицы: СХЕ № 1, СХЕ № 2, СХЕ № 3. Для каждой СХЕ рассчитываются координаты для определения позиции на матрице. Пример расчета для СХЕ № 1 координаты Х показан в табл. 15, для координаты У - в табл. 2.15.
Таблица 2.15
Определение координаты Х для СХЕ № 1 Позиция в конкурентной борьбе Значи-мость фактор а Оценка факторов Результ ат Коорди-ната 1 2 3 4 5 Относительная позиция на рынке 3 3 9 Относительный потенциал услуги 2 3 6 Относительная
финансовая
устойчивость 2 3 6 Относительный потенциал
квалификации кадров 1 4 4 Сумма 8 25 25:8=3,1 Таблица 2.16
Определение координаты У для СХЕ № 1 Привлекательность рынка Значи-мость фактора Оценка факторов Результ ат Коорди-ната 1 2 3 4 5 Рост рынка и его развитие 3 2 6 Качество рынка 1 3 3 Конкурентная ситуация 2 4 8 Ситуационная связь с внешней средой 1 2 2 Сумма 7 19 19:7=2,7 Аналогично рассчитываются координаты для СХЕ № 2 и СХЕ № 3.
На основании полученных данных производим графическое изображение положения СХЕ на матрице (рис. 2.18). Оценку производят, совмещая положение всех СХЕ с матрицей «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции». Для определения направления стратегий отдельных видов деятельности используется эта же матрица.
У *
СХЕ № 3 СХЕ№1 " 1 *
СХЕ № 2 а к н
ы р
ь т с о н ь л е
ате
к е л в
и р
П
и о о 3
m
§
К
О
§ и
СО
К
К
5 ^ Х
3,1
Низкая Средняя Высокая
Позиция в конкурентной борьбе
Рис.2.18 Графическое изображение положения стратегических хозяйственных единиц (СХЕ)
На основании проведенного портфельного анализа можно сделать обоснованные выводы о том, какую стратегию развития выбрать для каждой стратегической хозяйственной единицы.
Стратегия затрагивает судьбу предприятия в долгосрочном плане, и все тактические и оперативные задачи должны вырабатываться уже на основе выбранной стратегии. Основная роль при этом должна отводиться маркетинговой деятельности предприятия, так как маркетинг обеспечивает вероятной и надежной информацией о рыночном спросе и предложении, а также о конкуренции.

Анализ хозяйственного портфеля - исследование, с помощью которого руководство организации оценивает различные виды ее хозяйственной деятельности с целью определения наиболее эффективных из них. Когда анализируются отдельные продукты, то речь идет о продуктовом анализе. По результатам анализа одни виды деятельности расширяются, другие вовсе преращаются. При проведении анализа хозяйственной деятельности, прежде всего, идентифицируют стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации. Затем с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Для осуществления такой оценки могут использоваться различные методы: матрица "скорости роста рынка - рыночная доля" (матрица Бостонской консультационной группы - БКГ); решетка планирования СХЕ (матрица корпорации "Дженерал Электрик", или Мак-Кинзи); матрица направленной политики (матрица DPM, или матрица "Шелл"); матрица "конкурентоспособность - стадия жизненного цикла". Анализ хозяйственной деятельности осуществляется при разработке стратегического плана.

Время от времени компании имеет смысл пересматривать свой продуктовый портфель . Такой пересмотр полезно проводить один-два раза в год. Первым шагом в этом деле может стать классификация продуктов в зависимости от стадии жизненного цикла, на которой они находятся: новые продукты, продукты на стадии роста, зрелые продукты и продукты, переживающие спад. Для продуктов, находящихся на различных этапах, требуются разные маркетинговые задачи и стратегии. Главная задача анализа продуктового портфеля - обеспечить долгосрочный, динамичный, стратегический фокус на определенном направлении бизнеса.

56. Стратегии роста фирмы. Виды стратегий роста.

Большинство фирм в качестве основных целей деятельности выдвигают цели роста (прибыли, доли рынка, объема продаж и т. п.). Реализация целей роста зависит от соотношения обоих стратегических переменных - рынка и товара. Впервые матрица «продукт – рынок» была предложена американским ученым Игорем Ансоффом. В рамках данной матрицы существуют четыре типа стратегии. 1) Стратегия проникновения, или стратегия интенсивного роста. Реализуется в рамках существующих продуктов и рынков. Характерна для ситуаций, когда рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Результатом такой интенсивной стратегии может быть привлечение новых потребителей и/или побуждение покупателей к более частому пользованию товаром. 2) Стратегия развития рынка, или стратегия интеграционного роста. Стратегия развития рынка позволяет фирме расти в рамках существующей товарной номенклатуры назад, вперед и по горизонтали. Регрессивная интеграция (интеграция «назад») заключается в увеличении контроля над системой поставок, в том числе и приобретение фирм-поставщиков. Прогрессивная интеграция (интеграция «вперед») заключается в применении новых каналов сбыта и сфер распределения. Горизонтальная интеграция в качестве новых рынков предусматривает новые географические регионы, в том числе зарубежные. 3) Стратегия разработки новых продуктов для существующих рынков. Направлена на рост продаж за счет разработки модифицированных или принципиально новых товаров.

4) Стратегия диверсификации. Данная стратегия связана с существенным риском, когда имеется двойная неопределенность: неопределенность успеха нового товара и неопределенность позиции на новом рынке. Данная стратегия применяется с целью избежать зависимости фирмы от одной СЗХ или одного ассортиментного набора продукции. Существуют две разновидности диверсификации: концентрическая и чистая. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей продукции изделиями, которые с производственной, технологической и/или маркетинговой точки зрения сопоставимы с существующими товарами. Чистая диверсификация, т.е. расширение существующего ассортимента продукцией, не связанной с существующей ни в технологическом, ни в коммерческом отношении. 5) Стратегии интегрированного роста - это такие стратегии, которые предусматривают расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия регрессивной интеграции (стратегия обратной вертикальной интеграции) направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками; стратегия прогрессивной интеграции (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции) направлена на рост за счет приобретения или усиления контроля над системой распределения.

Анализ хозяйственного портфеля - инструмент, с помощью которого руководство компании выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых. Каждый продукт на рынке живет определенное время. Рано или поздно он вытесняется с рынка другим, более совершенным. В связи с этим объем производства продукта в существенной мере зависит от того этапа жизненного цикла, на котором он находится. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) – процесс развития продаж товара, состоящий из следующих этапов: выведение на рынок, рост, зрелость, спад. Повышенный интерес к концепции жизненного цикла товара проявляется из-за ряда причин: 1. Жизнь товара стала сокращаться вследствие ускорения научно – технического прогресса; постоянно растет количество конкурентов на рынках; изменяется отношение к товару потребителей на разных этапах жизненного цикла товара. 2. Разработка новой продукции требует постоянного роста инвестиций. 3. Анализируя ЖЦТ, можно выявить тенденцию в изменении вкусов потребителей, а также оценить собственный товарный ассортимент. Сбыт и прибыль в денежном сбыт выражении

время 0 1 2 3 4 разработка выведе- рост зрелость спад товара ние на рынок Рис.1. Жизненный цикл товара.
73. Статистические измерения. Методы сплошного и выборочного наблюдения социально - экономических явлений и процессов. Явления и процессы в жизни общества характеризуются статистикой с помощью статистических показателей. Статистический показатель – это количественная оценка свойств изучаемого явления. При этом следует иметь в виду, что в статистическом показателе проявляется единство качественной и количественной сторон. Если не определена качественная сторона явления, то нельзя определить и его количественную сторону. Так, правильно определить размер валового национального продукта страны можно лишь при условии, если известна его качественная характеристика. В каждый момент социально-экономические явления имеют конкретные размеры, структуру, интенсивность развития, ту или иную распространенность и определенные соотношения друг с другом. Статистика при помощи статистических показателей характеризует размеры изучаемых явлений, их особенности, закономерности развития и их взаимосвязи. Сплошное наблюдение охватывает все без исключения еди­ницы совокупности. Таким видом являются переписи населения и др. Несплошное наблюдение охватывает лишь часть изучаемой совокупности. Эта часть может быть выбрана по-разному. Поэ­тому несплошное наблюдение можно подразделить на способ основного массива, выборочное и монографическое. Выборочное наблюдение предусматривает специальные мето­ды отбора и формирования изучаемой части совокупности. Выборочное наблюдение представляет собой один из наиболее широко применяемых видов несплошного наблюдения. При проведении выборочного наблюдения, как и всякого несплошно­го наблюдения, обследуются не все единицы изучаемого объекта, или, иными словами, обследуются не все единицы генеральной совокупности, а лишь некоторая, так или иначе отобранная часть этих единиц. Однако наблюдение организовано таким образом, что эта часть отобранных единиц в уменьшенном масштабе ре­презентирует (представляет) всю совокупность. Часть единиц ге­неральной совокупности, подлежащей непосредственному наблю­дению, называют выборочной совокупностью. Применение выборочного наблюдения взамен сплошного да­ет возможность лучше организовать наблюдение, обеспечивает быстроту проведения наблюдения, приводит к экономии средств и затрат труда на получение и обработку информации. Объектив­ную гарантию репрезентативности полученной выборочной со­вокупности дает применение соответствующих научно обоснован­ных способов отбора подлежащих обследованию единиц. В про­цессе формирования выборочной совокупности должен быть обеспечен строго объективный подход к отбору единиц. Наруше­ние этого принципа, когда наблюдению подвергаются единицы, отобранные на основании субъективного мнения исследователя, приводит к тому, что результаты такого наблюдения относятся не ко всей генеральной совокупности, а только к той ее части, ко­торая была подвергнута наблюдению. В сравнении с другими видами несплошных наблюдений пре­имущество выборочного наблюдения заключается в том, что по результатам этого наблюдения можно оценить искомые парамет­ры генеральной совокупности. Между характеристиками выбо­рочной совокупности и искомыми характеристиками (парамет­рами) генеральной совокупности, как правило, существует неко­торое расхождение, которое называют ошибкой. Общая величина возможной ошибки выборочной характеристики слагается из ошибок двоякого рода: ошибки регистрации и ошибки репрезен­тативности. Ошибки регистрации свойственны любому статистическому наблюдению вообще и появление их может быть вызвано несо­вершенством измерительных приборов, недостаточной квалифи­кацией наблюдателя, неточностью подсчетов и т.п. Можно пола­гать, что по сравнению со сплошными наблюдениями опасность возникновения ошибок регистрации при проведении выборочных наблюдений должна быть меньше, так как выборочные наблюде­ния проводятся с участием более квалифицированных работни­ков и, следовательно, более тщательно. Значительно уменьшает­ся при выборочном наблюдении и опасность преднамеренных ис­кажений данных, так как специально подобранные и обученные наблюдатели в них не заинтересованы. Ошибки репрезентативности присущи только несплошным наблюдениям и представляют собой расхождение между величи­ной полученных по выборке показателей и величиной этих пока­зателей, которые были бы получены при проведенном с одинако­вой степенью точности сплошном наблюдении. (учебник по статистике)

Анализ делового портфеля с использованием матричного анализа

Портфель предприятий, или корпоративный портфель, как ранее определено, - это совокупность относительно самостоятельных хо­зяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принад­лежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компанию.

Теоретической базой порт­фельного анализа является концепция жизненного цикла товара

Главными достоинствами портфельного анализа являются

Возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия,

Относительная простота представле­ния результатов,

Акцент на качественные стороны анализа

Матричный анализ основан на использовании матриц хозяйственного портфеля.

Матрица хозяйственного портфеля - двумерная модель, таблица построенная в координатах любой пары показателей, так или иначе отражающих стратегические позиции фирмы (ее подразделения).

Показатели, отражающие стратегические позиции , - темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкуренто­способность, стадия жизненного цикла продукта или отрасли.

1. Матрица «рост - доля»

Матрица «рост - доля» (матрица БКГ) позволяет сравнить позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании по темпам роста отрасли и относительной доле рынка. По осям откладываются темпы роста отрасли и относительная доля рынка.

Под относительной долей рынка подразумевается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в долях единицы. Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предпри­ятия должен включать 2-3 товара-«коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак».

Хозяйственные подразделения, попадающие в верхний правый квадрант матрицы, получили названия «вопросительные знаки» или «трудные дети ». Высокие темпы роста отрасли делают их привлекательными, но нуждаются в значительных инвестициях.

Компании в левом верхнем углу матрицы названы «звездами », так как обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Как правило, они нуждаются в значительных инвестициях для расширения производства Компании, расположенные в нижнем левом углу получили название «дойные коровы», так как, действуя в медленно растущих отраслях и имея высокую относительную долю рынка, они зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в инвестициях.

Многие «дойные коровы » - это вчерашние «звезды», перемещающиеся в нижний левый угол по мере перехода отрасли в стадию зрелости. Эти хозяйственные подразделения с точки зрения перспектив роста менее привлекательные, чем «звезды», но приток средств от них может быть использован для инвестирования в развивающиеся «звезды» и «трудных детей», из которых могут вырасти будущие «звезды».

Хозяйственные подразделения с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях названы «собаками» в связи со слабыми перспективами роста, отставанием от лидеров по величине прибыли.

2. Матрица «привлекательность отрасли - позиция в конкуренции» МакКинзи

Компанией Сепега! Е1ес1пс (СЕ) был предложен подход, частично устраняющий недостатки матрицы «рост-доля». Этой компанией была разработана девятиклеточная матрица «привлекательность отрасли - позиция вконкуренции», позволяющая сравнивать хозяйственные подразделения, используя оценки долгосрочной привлекательности отрасли и позиции подразделения в конкуренции.

Координаты каждого хозяйственного подразделения определяются комплексом величин, а не отдельным показателем.

К числу факторов долгосрочной привлекательности отраслей относят:

емкость рынка и темп его роста,

технологические требования,

напряженность конкуренции,

Для получения формальной оценки долгосрочной привлекательности отрасли каждому показателю должен быть присвоен вес, соответствующий важности роли этого показателя в выборе стратегии диверсификации. Сумма весов составляет 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются как сумма произведений оценок по каждому показателю (используя шкалу от 1 по 5 или от 1 до 10) на веса показателей.

Факторы, используемые для оценки позиции в конкуренции :

доля рынка,

адекватность технологии,

наличие желаемых главных достоинств,

уровень менеджмента,

По каждой координате матрицы выделяются три области: сильная (высокая), средняя, низкая (слабая).

Наиболее важные стратегические результаты, которые могут быть получены в результате анализа матрицы, связаны с инвестиционными приоритетами по каждому виду бизнеса компании. На рис. 3.8 показаны три области матрицы, которым соответствуют разные приоритеты инвестирования.

Условные обозначения:

Высокий приоритет инвестирования

Средний приоритет инвестирования

Низкий приоритет инвестирования

Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и позиция в конкуренции наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попавших в эти клетки – «расти и строить».

Наконец, три клетки в нижнем правом углу матрицы - это область, для которой обычно формулируют стратегические рекомендации: «сбор урожаи» или сокращение. Вместе с тем, если имеется возможность восстановления позиций, то это может быть «обдумывание и пересмотр» с использованием некоторых типов стратегии «разворота».

№ 29. Типология управленческих решений

Характеристика понятия «управленческое решение», «качественное управленческое решение».

Решение - выбор одной из нескольких альтернатив. Альтернатива - выбора одного из двух или нескольких исключающих друг друга решений

Управленческое решение – продукт управленческого труда, которое является результатом интеллектуальной деятельности:

Касается многих;

Действует длительное время.

ТИПОЛОГИЯ:

1. По качеству:

а) качественное управленческое решение:

Меняет ситуацию к лучшему, позволяет достичь цели;

Должно давать ответы на 8 вопросов:

1) Что делать?

2) Где, на каком уровне?

3) Когда делать? (этапы)

4) Как, по какой технологии?

5) Для кого, в чьих интересах, кто пользователь?

6) С какими ресурсными данными делать?

7) Кому делать? (исполнитель)

8) Что должно получиться в результате?

б) некачественное управленческое решение – приводит к худшему результату или вообще ничего не меняет.

Основания для классификации: стратегические, тактические, оперативные

2. По длительности действий:

а) стратегические (долговременные 3-5 лет);

б) тактические решения (не менее 1 года);

в) оперативные (менее 1 года).

3. По функциональной направленности: производственные, кадровые, маркетинговые, финансовые, технологические, технические, структурные, социальные.

4. По методу принятия:

а) Интуитивные решения - решение основанное на суждениях, мы опираемся на опыт поколения. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.

б) Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение-это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знания и том, что случалось в сходных ситуация ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации;

в) Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, прибегая к рациональному решению . Главное различие между рациональным решением и решением основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, основаны на:

Методах экономического анализа;

Методах обоснования;

Методах оптимизации.

5. По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные.

6. Решения различаются и по объекту управления . В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.

№ 30. Модели и организация процесса разработки управленческого решения.

Модель - простое представление о сложной системе.

Модели УР:

1. Многоцелевые модели - ситуация их использования характеризуется наличием нескольких независимых целей, которые не могут быть сведены к одной комплексной цели.

2. Дескрептивные модели. Данный вид применяется для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его протекания в будущем. Его результативность зависит от точности описания закономерностей функционирования объекта управления.

3. Нормативные управления . Область их применения – управление процессом принятия решения, формирование его сущностных элементов. Они предполагают активность всех участников процесса принятия решения в его моделировании.

4. Многопериодовые модели. Предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия УР.

Процесс разработки УР:

1.подготовка к разработке УР включает такие элементы как получение информации о ситуации, определения целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

2. разработка УР - заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий (вариант: мозговая атака).

3 реализация УР на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирования полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

4. этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия. Это обеспечивает эффективность деятельности организации.

Виды моделей. Подход Корданской Н.Л.:

Сетевая модель – прохождение документа одного уровня за другим;

Экономико-статистическая модель (бизнес-план предприятия);

Циклограмма потока – движение всех комплектующих;

Программно-целевая модель (объединение ресурсов, труда).

Этапы процесса управления производством: цель-ситуация-проблема-управленческое решение.

Процесс управления производством состоит из 4х этапов:

цель – ситуация – проблема – управленческое решение

Цель (идеал) – желаемое состояние управляемого объекта (стратегические цели).

Целевая ориентация управленческих решений (тактические цели).

Ситуация (реальность) - работа с информацией.

Проблема – комплекс вопросов, требующих практического или теоретического решения, то чего не хватает по сравнению с иделом.

Идеал – Реальность = Проблема

Все управленческие решения направлены на устранение конкретных проблем.