Успешное развитие бизнеса предполагает, что каждый работник, работающий в организации, должен быть заинтересован в результатах своего труда. Чтобы этого достичь, руководители организации должны применять специальные методы мотивации персонала. Их использование должно быть индивидуальным, иначе конечная цель может быть не достигнута.
Мотивация персонала в организации представляет собой комплекс мер, направленных на стимулирование работы сотрудников с целью развития организации, в которой они работают.
Руководство должно стремиться удовлетворить личностные, физиологические и социальные потребности работников в первоочередном порядке.
Многие сотрудники, приходя на работу, полны инициатив. Однако при неосуществлении трудовой мотивации персонала может прийти разочарование в своей работе. Это происходит по ряду причин:
В результате этого у сотрудников возникает чувство необходимости выполнения работы, как обязанности для своего существования, но исчезают инициативность, гордость, стремление к карьерному росту.
Чтобы избежать всего этого, необходимо осуществлять мотивацию труда персонала.
Считается, что интерес к труду исчезает в течение 6 последовательных стадий:
Все это обусловливает необходимость применения специальных методов, призванных осуществить мотивацию персонала в организации.
Согласно этой теории, большинство мотивов находится в сфере бессознательного. При этом сознательное поведение персонала организации является мотивированным. Менеджер должен уметь определять потребности сотрудников организации и мотивировать их к выполнению тех задач, которые необходимы для повышения эффективности деятельности организации.
При этом мотивирование не должно быть статичным, должно осуществляться постоянное совершенствование мотивации персонала.
Мотивация деятельности персонала должна ориентироваться на каждого индивида.
Психологи выделяют три вида направленности - на себя, на задачу и на других людей. Сотрудники, в основном, направлены на себя, а руководители хотят, чтобы работники были направлены на задачу. Отсюда и вытекает задание менеджера, заключающееся в обеспечении эффективного выполнения работниками своих обязанностей для достижения требуемой для организации задачи. Чтобы выполнить ее, необходимо стимулировать сотрудников.
Между мотивацией и стимулированием персонала существует небольшая разница. Стимул с точки зрения психологии - это внешнее воздействие на человека, а мотив - внутреннее.
Все методы мотивации персонала подразделяются на две большие группы: материальные и нематериальные.
Использование руководством конкретных методов определяется тем, что оно хочет достичь. В случае необходимости увеличения показателя реализации используют материальную мотивацию, представляющую доплату работнику в виде процента за продажу. Если же необходимо поднять моральный дух работников, то руководитель намечает проведение корпоративных соревнований или совместных тренингов.
Однако редко когда удается обойтись применением только одних методов мотивации. В основном используется их сочетание. В этом случае говорят о системе мотивации персонала.
Мотивация непосредственно связана со стимулированием работников, поэтому во многих случаях эти два понятия объединяют в одном и говорят о мотивации и стимулировании персонала.
Рассмотрим методы материальной мотивации и стимулирования:
Чтобы стимулировать рабочий процесс в организации, можно использовать не только материальные, но и нематериальные методы, которые лучше всего применять в комплексе, поскольку увеличение только заработной платы начинает постепенно разлагать сотрудников, у них начинает пропадать тяга к саморазвитию. К методам нематериальной мотивации персонала относятся:
При этом необходимо постоянно совершенствовать мотивацию персонала, поскольку однообразные методы быстро приедаются, становятся обыденными.
Главная цель менеджмента мотивации - создать такую систему, при которой цели, стоящие перед организацией достигались при совместном удовлетворении потребностей ее работников. В этом случае каждый сотрудник будет нацелен на улучшение работы организации, потому что это непосредственно влияет на его доход, удовлетворение интересов и потребностей.
Цели управления мотивацией:
Эти цели должны быть конкретизированы по организации, ее подразделениям и по каждому сотруднику индивидуально.
Мотивация и стимулирование персонала возможно достичь при привлечении работников к управлению. Однако здесь могут быть получены и противоположные результаты по сравнению с ожидаемыми, если такая мотивация будет направлена на сотрудников люмпенизированного типа.
Мотивация персонала на предприятии должна осуществляться не просто ради того, что так надо, а для эффективного мотивирования, которое может быть достигнуто только при соблюдении менеджментом организации определенных принципов:
Мотивационная программа на предприятии должна постоянно подвергаться анализу, что делает ее эффективной.
Как уже говорилось выше, достижение целей мотивации возможно в том случае, если применяются индивидуальные методы мотивации.
К этим методам относятся:
Управление мотивацией персонала предполагает наличия грамотного менеджмента. Однако сегодня в отечественных предприятиях существуют проблемы мотивации, которые подлежат устранению в случае желания руководителя обеспечить эффективную деятельность организации.
К таким проблемам относятся:
Таким образом, мотивация персонала на предприятии представляет собой достаточно сложную задачу. Она требует применения индивидуального подхода к каждому сотруднику, что очень затруднительно для менеджеров. Основными методами мотивации являются материальные. Однако их необходимо сочетать с нематериальной мотивацией персонала, что позволит более эффективно воздействовать на подсознание работников, и повысит эффективность работы организации.
Для успешного ведения бизнеса применяются различные формы и методы, для выполнения которых требуются соответствующие инструменты. Одной из более действенных является система мотивации персонала, она способствует эффективности управления всей компанией и влияет на производительность труда каждого сотрудника.
Суть рассматриваемой системы состоит в формировании у сотрудников требуемого поведения, побуждения их на увеличение производительности труда, заинтересованности в получении более высоких показателей.
Когда говорят о мотивации, её часто отождествляют со стимуляцией. Однако у этих двух понятий есть явные отличия.
Сам процесс мотивации вызывает у человека сопоставление внешнего образа с образом потребности.
Мотивация персонала имеет главную цель - настрой деятельности на увеличение производительности труда, а значит, и рост прибыли компании.
Мотивированный сотрудник более качественно выполняет свою работу, что приносит высокий доход предприятию.
Мотивационная система направлена на решение сразу нескольких задач.
Процесс создания коллектива профессионалов происходит на всем протяжении деятельности компании. Мотивация должна продолжаться постоянно, ведь со временем происходит спад заинтересованности сотрудников и это отражается на результатах их труда.
Выбор возможных инструментов мотивации остаётся за работодателем
Существуют материальные и нематериальные основы этого процесса.
Нельзя утверждать, что именно материальная заинтересованность работников является главной движущейся силой. Однако она отличается универсальностью. Многие сотрудники даже готовы отказаться от нематериального поощрения ради получения дополнительного денежного дохода . Система поощрительной оплаты включает в себя несколько составляющих.
Предусматриваются также стимулирующие вознаграждения для управленческого состава коллектива (тантьема). Оно выплачивается за высокий вклад в улучшение главных финансовых показателей деятельности предприятия.
Существует командный бонус отдельному структурному подразделению за самое успешное выполнение или перевыполнение плана. Хотя в этом случае необходимо действовать очень корректно, чтобы не демотивировать другие отделы.
Какими бы эффективными ни были материальные виды поощрений, необходимо учитывать и другие особенности отношения к работе членов коллектива. Если делать ставку только на , это не всегда благотворно скажется на морально-психологическом состоянии коллектива.
Материальная мотивация - мощнейший стимул для побуждения человека к производительному труду
Существуют общепринятые схемы нематериального стимулирования, но в каждой компании имеют место специфические черты, которые требуют корректировки стандартов.
Опытный руководитель знает, что человек воспринимает по-разному те или иные способы мотивации. Конечно, сложно разработать для каждого работника отдельную схему, особенно если коллектив довольно многочисленный. В таких случаях используется обобщённая модель, которая максимально отвечает потребностям сотрудников.
Подробнее обо всех нюансах и видах нематериального поощрения работников:
Нематериальное поощрение может выражаться в форме устной благодарности в присутствии коллектива. Но некоторые методы требуют от компании определённых затрат, хотя сотрудник не получает вознаграждения в виде денежных средств . Перечислим такие виды мотивации.
Правильно выстроенная система нематериальной мотивации улучшает психологический климат в коллективе и повышает производительность труда
Приметой нашего времени является страсть ко всему новому и необычному. Можно заметить, насколько эффективно креативное мышление, оно является двигателем многих процессов жизнедеятельности. Чем более изобретательны руководитель и его команда, тем лучших результатов они могут добиться .
Говоря о нестандартных видах мотивации, для примера можно привести несколько удачных находок.
Широко применяются также методы, способствующие сплочённости коллектива, созданию здоровой морально-психологической атмосферы. Очень эффективны презентации компании, на которых демонстрируются успехи, достигнутые благодаря усердию членов коллектива.
С учётом того, какие результаты могут дать различные виды мотивации, можно сделать вывод, что их необходимо использовать в комплексе. Утверждать, что один из видов имеет преимущество над другим - глубокое заблуждение. Главное, стараться применять их с учётом индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, а усреднённый подход свести к минимуму.
Модели мотивации имеют классификацию в соответствии с местом их использования.
Отдельным типом мотивации является балльная система. По выставленным баллам оценивается способность работника, выявляются его основные черты характера по отношению к работе: трудоспособность, усердие, аккуратность, точность.
За основу берётся источник для выплат поощрений, например, он составляет 100 тыс. руб.
Если сотрудник не выполнил план, ему выставляют 0 баллов, за добросовестное выполнение - 1 балл. Для всех сотрудников предельный балл 14, по отделу - 42 балла.
Например, после оценивания начальник отдела набрал 11 баллов, менеджер по продажам - 9, кадровик - 14.
Для начисления поощрения применяется простая формула.
Сумма денежного вознаграждения = фонд выплат/общая сумма баллов умножается на количество баллов отдельного сотрудника.
В случае применения балльной системы по итогам трудовой деятельности сотрудники получат следующие бонусы:
Применение балльной системы позволяет учесть трудовой вклад каждого сотрудника и выдать ему адекватное вознаграждение за работу
Чтобы создать эффективную мотивационную систему, следует знать основы её структуры и составляющие элементы.
Перед формированием системы внутри компании необходимо ознакомиться с положением мотивации сотрудников:
Этапы, которые должна пройти система мотивации, одинаковы для всех компаний.
Примерная схема пошаговой мотивации сотрудников приведена ниже.
Вариант материального стимулирования разработан в соответствии с американским стандартом управления MBA
Система не существует сама по себе, её недостаточно только создать, она требует проведения анализа и определения того, насколько экономически эффективны полученные показатели.
Простая концепция на примере ослика
Проведение дисперсионного анализа даёт возможность понять, насколько рассматриваемая система влияет на результаты работы сотрудников, действенна ли она в плане изменения их отношения к труду.
Как известно, компания несёт определённые затраты на проведение мотивации, поэтому очень важно контролировать, соблюдается ли экономическая целесообразность. Иными словами, сотрудник должен приносить компании больше доходов, чем потраченные на него расходы.
Разработка и внедрение новых мотивационных схем немыслима без изучения позитивного опыта, накопленного в этой области. Чтобы успешно проводить в жизнь придуманную вами систему, стоит внимательно изучить уже опробованные и хорошо зарекомендовавшие себя образцы мотивационных схем.
Примеры успешно работающих систем мотивации, принятых на вооружение в крупных российских компаниях, приведены ниже.
Филипп Росдейл, основавший компанию Second Life, предложил создать инструмент для сбора информации о мнении сотрудников друг о друге. В рамках этой программы каждый мог написать сообщение с высказыванием своего отношения, это может быть восхищение, признание, словесное поощрение или критика. Вся эта информация была публичной. Так, был практически создан объективный способ оценивания, что является составляющей системы мотивации.
Одна из инвестиционных компаний переживала спад эффективности и лояльности сотрудников. Руководство приняло решение применить такие виды мотивации:
В результате мониторинга результатов внедрения новой системы выяснилось, что текучесть кадров остановилась, возросла производительность труда.
Известная компания «Лукойл», имеющая солидный имидж, постоянно разрабатывает, пересматривает и совершенствует систему мотивации. Для сохранения и утверждения своего имиджа было принято применить всего 2 варианта мотивации.
Результат очевиден - эта компания не потеряла своей популярности и остаётся экономически стабильной.
Компания по созданию игр по добыче криптовалюты поставила перед собой цель закрепить в коллективе специалистов высшей квалификации с редкой специализацией. Для этого они были привлечены к интересным проектам, которые отличались высокой сложностью. Однако по отношению к профессионалам было проявлено особое доверие со стороны руководства. Кроме того, за выполнение этой работы была обещана высокая оплата и предложен свободный график. Для них также были созданы комфортные условия работы. В результате все ценные сотрудники проявили заинтересованность и продолжили работу в данной компании.
В строительной компании «Жилстрой» требовалась переориентация деятельности в связи с изменениями (увеличением) масштабов работы. Для этих целей использовали материальную мотивацию: расширение объёмов стимулирующих выплат, введение бонусов и поощрительных подарков. Нематериальные поощрения: информирование сотрудников о главных задачах и стратегии компании, проведение коллективных мероприятий, проявление доверия со стороны руководства. Благодаря этому компании удалось справиться с поставленной задачей.
Подарки сотрудникам и отлично организованный корпоратив - эффективная нематериальная мотивация
Знать основную методику построения системы мотивации, её структуры, соблюдать последовательность действий, это ещё не все, чтобы заставить её работать.
Нередки случаи, когда система обречена на провал изначально. Такое положение могут вызвать следующие причины:
Чтобы выстроенная мотивационная система возымела ожидаемый эффект, необходимо учитывать основные критерии, которые заключаются в постановке целей не только всей компании, но и для каждого работника. Механизм оценивания труда сотрудника должен быть предельно понятным. Расчёты системы должны отличаться простотой и прозрачностью.
Любые социальные организмы, будь то фирма, социальный институт или государство на определенном этапе своего развития сталкиваются с неизбежным барьером предельной производительности. Исходящий продукт уже не может быть усовершенствован как в количественном, так и в качественном уровне. Совершенствование технологий и повышение заработной платы обычно не имеет в этом случае существенного эффекта, поскольку эти процедуры исчерпали себя на предыдущем этапе. Вот тут то речь и заходит о человеческом факторе, т.е. о мотивации.
В последнее время термин «мотивация» прочно вошел в терминологию многих общественных наук. Постепенно и к отечественным управленцам (не только теоретикам, но и практикам) приходит осознание того, что человек на позициях винтика в машине не будет трудиться достаточно эффективно. Такая политика может держаться лишь на энтузиазме или на репрессиях, что, как показала история, не слишком эффективно: энтузиазм быстро улетучивается, а страх от репрессий проходит.
Россия уже больше десятилетия переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и с неизбежностью воздействуют на сознание людей. Глубокие трансформации происходят в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. С переходом России на рыночную экономику стало очевидно, что законы рыночной экономики предполагают у людей совсем другие мотивы и ценности, чем экономика социалистического общества. Многочисленные исследования доказывают, что основной мотивацией является ныне мотивация достижения. Это говорит о том, что законы рынка предполагают четко определенный тип людей с определенными мотивами и своими ценностями.
Но для России традиционно идти своим путем, иметь свою специфику. Изучение мотивов и ценностей современных работников, особенно менеджеров, помогает ответить на вопрос, насколько традиционно и естественно вхождение России в рынок.
Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим совершенствуются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, коллективу предприятий. То, какой системой человеческих ресурсов обладает организация, в основном определяется ее политикой: философией управления, тенденцией к развитию людей «изнутри» или к найму их со стороны, акцентом на группу в противовес ориентации на отдельного индивида.
При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.
К сожалению, менеджеры часто ошибочно полагают, что если какая-то организационная структура или некий род деятельности работают на бумаге, то они также хорошо будут функционировать и в жизни. Это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, призван координировать работу, побуждать людей ее выполнять. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации, выступающей в качестве процесса побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребности - это внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностные ориентации, убеждения, взгляды.
ГЛАВА 1. ГЕНЕЗИС ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Начальным этапом развития теории мотивации можно считать работы А. Смита, его концепцию "экономического рационального человека". Как известно, экономическая теория отражает реалии того времени, в котором она возникла. В то время большинство людей боролось за выживание, жизнь простого человека была очень тяжелой, люди выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение. Естественно, что в этих условиях вполне эффективен был примитивный метод «кнута и пряника», который считается самой древней и по праву классической схемой мотивации труда. Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на бессознательном
уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на существование.
Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду, желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного. Эффективность данного способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования:
– психологические, означающие, что человек не всегда поступает
«логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет
человека трудится усерднее. Эти идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как известно, развивал концепцию поведения человека по принципу «стимул – реакция». Человек – не кибернетический черный ящик, который только и способен выдавать реакцию на внешние раздражители;
– организационные, то есть для реализации данного типа мотивации необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно;
– экономические, обусловленные рядом законов. Например, закон Госсена, свидетельствующий о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее;
– социальные, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.
По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность делает ее актуальной и по сей день.
Психологи отмечают, что стремление (побуждение) удовлетворить потребность служит мотивом к действию. Условия формирования трудовых мотивов:
– в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, нужных для удовлетворения существующих потребностей человека;
– для получения этих благ необходимы трудовые усилия работников;
– трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
Мотивы труда очень разнообразны, но общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.
ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ, КАК ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПЕРОСНАЛОМ
2.1. Понятие мотивации
Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.
Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Раскрывая сущность процесса мотивации, мы способны понять и свои действия и поведение людей, с которыми общаемся, в самых различных ситуациях. Распознавание механизма мотивации необходимо для решения многих практических вопросов. Если знания об исследованиях, связанных с потребностями человека, не будут применяться на практике, то интерес к этим вопросам стоит немного.
В первую очередь такие проблемы интересуют менеджеров, которым очень важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива. Мотивация характеризуется двумя составными элементами - деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.
Отсюда вывод : менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.
Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением. Еще один существенный фактор - тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с тем сердечными. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.
Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.
В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.
Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами, побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами.
Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.
Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.
Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.
Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников – в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.
Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.
В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не без успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество прилагаемых трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уровне (такие работники убеждены, что их нынешняя работа - это простой обмен их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни). Если мотивация приняла такую форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служащих к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров.
Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу.
Мотивациюможно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. Воздействие мотивации на поведение человека связано со многими обстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:
· определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия;
· выявление соотношения внутренних и внешних сил;
· соотношение с результатами деятельности человека.
Наукой и практикой установлено, что потребности - это то, что находится внутри человека. Это - что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться, так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои потребности, удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности возникают осознанно и неосознанно, но не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они способны изменять форму своего проявления, уровень настойчивости и воздействия на человека.
Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится «внутри» его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних факторов, а также с действием других, возникающих наряду с имеющимися мотивами. Мотив побуждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать. Если какой-то мотив вызывает действия по устранению потребности, то у разных людей они могут быть совершенно отличны, даже при одинаковой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационного потенциала.
Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспитания человека, повышения его образования и т.д.
Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.
Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, например, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.
На что же в деятельности человека оказывает воздействие мотивация? Это:
· усилия;
· старания;
· настойчивость;
· добросовестность;
· нацеленность.
Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способен выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы.
Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствует свои способности к работе, к взаимодействию с другими сотрудниками.
Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще очень часто встречаются люди, которые, приступив к работе, быстро теряют к ней всякий интерес. Потеря его и отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости негативно воздействует на доведение начатого дела до конца. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.
Добросовестность при исполнении работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм для большинства работ выступает основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его деятельности. Руководство организации, поэтому должно стремиться, таким образом, строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников нужные характеристики их поведения.
Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления поэтому столь важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.
Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д.
Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда - серьезная управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и заторачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь не является очевидным.
2.2. Основные стимулы и мотивирующие критерии
Любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;
Людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;
Каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;
Любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;
Важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;
Каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;
В достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;
Хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;
Сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;
Любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;
Самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;
Сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;
Всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;
Сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда;
Каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.
Приведем пример исследования того, как работники сами оценивают разные характеристики соей трудовой деятельности:
Таблица 1 - оценка трудовой деятельности работников
Факторы повышения производительности |
Заставляют работать интенсивнее, % | Делают работу более привлекательней, % | И то, и другое, % |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Хорошие шансы продвижения по службе | 48 | 22 | 19 |
| Хороший заработок | 45 | 27 | 22 |
| Оплата, связанная с результатами труда | 43 | 31 | 16 |
Признание и одобрение хорошо выполненной работы |
41 | 34 | 17 |
| Работа, которая заставляет развивать свои способности | 40 | 27 | 20 |
| Сложная и трудная работа | 38 | 30 | 15 |
| Работа, позволяющая думать самостоятельно | 37 | 33 | 17 |
| Высокая степень ответственности | 36 | 35 | 18 |
2.3. Мотивационный процесс и методы мотивации
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.
Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:
Физиологические;
Психологические;
Социальные.
Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.
Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.
Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.
Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.
Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Схема 1 - мотивационный процесс
Возникновение потребностей
Поиск путей устранения потребностей
Определение направления действия
Осуществление действия за получение
вознаграждения
Устранение потребностей
Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.
Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют.
У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Бывает и такое: два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный.
В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо досконально знать, из какого разнообразия делать выбор.
В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.
Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.
Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.
2.4. Мотивация, как процесс управления персоналом
Участие человека в хозяйственной деятельности обусловливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческие способности, образование и профессионализм. Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, и в то же время - как обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным организациям.
Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией.
Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.
Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.
Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.
Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом.
Мотивационный менеджмент представляет управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению.
Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.
Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:
Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы;
Анализ рынка труда и управление занятостью;
Отбор и адаптация персонала;
Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;
Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы;
Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп;
Управление производительностью труда;
Разработка систем мотивации эффективной деятельности;
Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труд;
Организация изобретательской и рационализаторской деятельности. Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей;
Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия;
Профилактика и ликвидация конфликтов.
Управление персоналом и обеспечение нормальных условий труда базируется:
На социально-психологической диагностике;
На анализе и регулировании групповых и личных взаимоотношений руководства;
На управлении производственными и социальными конфликтами и стрессами;
На информационном обеспечении системы кадрового управления;
На управлении занятостью;
На оценке и подборе кандидатов на вакантные должности;
На анализе кадрового потенциала и потребности в персонале;
На маркетинге кадров;
На планировании и контроле деловой карьеры;
Профессиональной и социально-психологической адаптации работников;
На управлении трудовой мотивацией;
На правовых основах трудовых отношений;
На психофизиологии, эргономике и эстетике труда.
Существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего, это - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ.
Управленческий цикл включает в себя все основные управленческие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль.
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «КУЛЕБАКСКИЙ ЗАВОД МЕТАЛЛИЧЕСКИХ КОНСТРУКЦИЙ»
3.1. Общие сведения о предприятии и организационная структура
Открытое акционерное общество «Кулебакский завод металлических конструкций» начало свою работу с марта 1943г. За шесть с лишним десятилетий своего существования завод прошел нелегкий, но интересный путь, поставляя свою продукцию не только во все точки некогда огромной страны, но и за рубеж. ОАО занимается разработкой, производством и реализацией металлоконструкций.
В России не так много подобных заводов, это:
ОАО «Кулебакский завод металлических конструкций»,
ОАО «Первоуральский завод металлоконструкций»,
ОАО «Белгородский завод металлических конструкций»
общее собрание акционеров
совет директоров
генеральный директор
правление
исполнительная дирекция
Собрание акционеров и совет директоров решают проблемы стратегии общества, определяют основные принципиальные направления деятельности. Оперативной работой общества управляет исполнительный орган, возглавляющий и реализующий весь производственно-хозяйственный процесс.
В соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах" руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества генеральным директором.
Компетенция исполнительного органа определена Законом в самом общем виде: он решает все вопросы руководства текущей деятельностью общества, кроме вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или совета директоров. Компетенция генерального директора и возглавляемого им правления Законом не установлена, она определяется уставом общества, предусматривающим наличие одновременно единоличного и коллегиального исполнительного органов. Порядок деятельности правления также не установлен Законом. Он определяется уставом или утвержденным советом директоров внутренним документом (положением, регламентом или иным документом). В Законе указано лишь, что проведение заседаний правления или дирекции организует генеральный директор, который подписывает все документы от имени общества и протоколы заседаний коллегиального исполнительного органа. Генеральный директор действует без доверенности от имени общества в соответствии с решениями правления или дирекции, принятыми в пределах их компетенции.
Рынок вызвал к жизни не только изменение менталитета, но и появление новых функций управления (а следовательно, и изменение в организационной структуре управления обществом), которых ра ьше не было, а также ликвидацию ряда структурных элементов, существование которых потеряло с ысл. Конечно, всегда были проблемы снабжения и сбы а. Но в услов ях централизова ного планирования они решаются совсем иначе, чем в условиях по ной самостоятельности хозяйствующих субъектов. Это только кажется, что легко от ыкнуть от мысли "чем больше произвел, чем меньше затратил, тем лучше". Ведь даже самые блестящие технические достижения (при всей их огромной важности) могут не дать эффекта, если нет реального и над ежного потребителя продукции.
В структуре управления АО и его подразделений существуют специальные органы, занимающиеся маркетингом, знающие, где, в каком количестве, какого качества, при каком сервисном обслуживании продукция, которую производят или собираются производить, найдет своего потребителя.
Среди множества проблем, стоящих перед исполнительным органом АО, решающая - управление персоналом. Она главная, ибо ни одну задачу управления в любой области нельзя качественно реализовать, не заинтересовав в ее решении персонал фирмы. Поэтому мотивация персонала, создание условий д я его заинтересованности в конечных (да и промежуточных) результатах работы фирмы уже бо ее по увека находятся в центре внимания внутрифирменного управления.
3.2. Пояснение к основным технико-экономическим показателям
ОАО «КЗМК»
2006г. с уверенностью можно считать годом стабилизации производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Завод вышел на уровень ежемесячной загрузки производственных мощностей в объеме 2000т. Значительно расширилась и география поставок продукции. В этом году существенно изменился характер заказов. Если раньше 80 % портфеля заказов составляли торговые центры, то теперь их доля значительно уменьшилась, и на первый план выходят заказы на изготовление металлоконструкций для производственных корпусов. В принципе наш завод изначально и был ориентирован на выполнение подобных заказов.
Сегодня значительно уменьшается доля строительства в самой Москве, акцент переносится на Подмосковье и близлежащие области, в том числе и Нижегородскую. Активно идет поставка металлоконструкций в Мордовию, Чувашию, Мари Эл, Татарстан, Поволжье.
Спрос на металлоконструкции остался стабильным как на внутреннем рынке, так и на внешнем и превышает предложение.
При этом стоимость металлоконструкций на рынках имела устойчивую тенденцию к росту, что повлекло в общем счете к увеличению балансовой прибыли на 3,2 % с учетом громадного оборота и инвестиций - это довольно солидный результат деятельности объединения за прошлый год.
Объединение всеми усилиями старается сохранять списочный состав работников для более стабильной работы. Ниже приведен анализ среднесписочной численности и заработной платы работников объединения.
Очень важным вопросом для коллектива любого предприятия является политика руководства в области заработной платы. Внедренная в конце 2005г. новая система оплаты труда дала свои результаты. Была выстроена система мотивации, позволяющая людям зарабатывать, и это сразу же сказалось на их уровне доходов. В итоге мы вышли на лидирующие позиции по уровню заработной платы в районе. Более того, результатом планомерно проводимой политики стало также частичное решение вопроса сезонной миграции кулебачан на стройки Москвы.
Для наглядности приведу динамику роста средней заработной платы рабочих за последние 4 года: 2008г. – 10461 руб., 2009г. –15114 руб., 2010г. – 16828 руб., 2011г.(за 4 мес.) – 18670 руб.
Расчет заработной платы на предприятии осуществляется, исходя из Положенияо порядке формирования средств направляемых на оплату труда в структурных подразделениях ОАО «КЗМК»
1. Настоящее положение вводится с целью материальной заинтересованности коллективов и подразделений ОАО «КЗМК» в наиболее полном использовании трудового потенциала, создании коллективной заинтересованности в достижении высоких конечных результатов в работе подразделений и предприятия в целом.
При формировании средств на оплату труда применяются приростные нормативы.
2. Положение определяет порядок формирования общего фонда оплаты труда
3. В состав фонда оплаты труда образуемого по нормативам включаются выплаты по тарифным ставкам (окладам) и выплаты стимулирующего характера определенные данным положением.
4. Основу оплаты труда составляют тарифные ставки и должностные оклады, определенные действующим тарифным соглашением.
Тарифное соглашение определяет:
– минимальный размер тарифной ставки;
– систему и размеры оплаты труда, а также другие виды договоров работников устанавливаются самостоятельно и регламентируются коллективными договорами;
–выплата льгот и компенсаций происходит за счет средств организации в пределах прибыли.
3.4. Анализ мотивационной деятельности ОАО «КЗМК»
Самое главное мотивационное звено – это, генеральный директор. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы.
Непосредственно на практике персоналом занимается отдел кадров, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.
С учетом производственной программы на заводе сегодня идет активное формирование программы по набору и подготовке кадров. Также планируется увеличение численности и повышение уровня квалификации работников предприятия. При этом будут использоваться как собственные ресурсы, так и привлекаться специалисты с других организаций. В целях развития и укрепления деловых контактов в этом году продолжено обучение рядовых работников за рубежом.
Уже несколько лет подряд заключаются договора с Кулебакским металлургическим колледжем и Профессиональным училищем по целевой подготовке кадров и трудоустройству выпускников. В целях привлечения на предприятие молодых специалистов востребованных специальностей разработано и утверждено положение «О порядке выплаты стипендий студентам».
Подготовкой и повышением квалификации на предприятии охвачены практически все специалисты и рабочие. По итогам 2010г. процент работников, прошедших обучение, составил 170% от среднесписочной численности работающих.
Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе.
Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий. Руководитель выступает субъектом этих подсистем. Неформальная структура также влияет на мотивацию работников.
Организация переживает этап зрелости, вследствие чего она стремится к систематическому сбалансированному росту и формированию индивидуального имиджа. Эффект руководства обеспечивается за счет делегирования полномочий, упор на продвижение по разным направлениям, завоевание дополнительного рынка и сохранение достигнутых результатов.
В организации труда характерны разделение и кооперация, поощрение за индивидуальный результат и участие работников в прибылях фирмы.
Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия.
В систему премирования ОАО входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:
Премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);
Единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;
Премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов;
Премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;
Единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
Единовременное вознаграждение за выслугу лет;
Вознаграждение за непрерывный стаж работы;
Вознаграждение по итогам года.
За высокие показатели в труде, внедрение новой техники и технологии, совершенствование организации труда и производства, выполнение особо важных задач руководства активно применяется такой вид поощрения, как награждение Почетными грамотами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующий вывод: мотивационная система, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.
Важная роль в системе мотивации отводится генеральному директору. Он должен определить стратегию и требования к этой системе, для более целенаправленного ее внедрения.
Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.
Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии.
Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.
Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.
Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузки.
Возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в «свободном режиме» необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных.
Необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.
Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда.
Все это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.
И в заключении хотелось бы сказать, что работа строителя тем и хороша, что люди этой профессии могут видеть результаты своего труда. А когда очередное дело завершено и достигнуты определенные успехи, останавливаться уже нельзя. Впереди новые заказы и новые стройки.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации//Управление персоналом. – 2005.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 2008.
3. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. – К.,1994.
4. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А.,
Ярыгин В.Т. Мотивация персонала//Методы менеджмента качества. – 2005.
5. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб.,1999
6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М., 2007.
7. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.,1990.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 2005
9. Глухов В. В. Основы менеджмента. – СПб., 2005.
10. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007.
11. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2004.
12. Кабушкин Н.И. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. – Мн.,2005.
13. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2005
14. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.,1996.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992.
16. Ричи Ш. Управление персоналом //Управление мотивацией. Учебное пособие. – М., 2008.
17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М., 2005.
18. Уткин Э.А.Мотивационный менеджмент. – М., 2000.
19. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.,1996.
20. Газета «Кулебакский металлист» ст. «Позади еще один трудовой год» от 13.02.2011г.
21. Газета «Кулебакский металлист» ст. «Сделано много, но главное еще впереди» от 31.03.2011г.
22. Газета «Кулебакский металлист» ст. «Время показало: путь выбран правильный» от 11.08.2011г.
Уткин Э.А.Мотивационный менеджмент. - М.,2000.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 2005
Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2005
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992
Ричи Ш. Управление персоналом //Управление мотивацией. Учебное пособие. – М., 2008.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 2008.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2005
Под мотивацией персонала традиционно понимается премирование сотрудников за выполнение и перевыполнение установленных технико-экономических показателей в работе за определенный период времени. Подбор показателей, на основании которых поощряется коллектив и отдельные сотрудники, - процесс достаточно сложный. Разработка и сопровождение мотивационных программ весьма трудоемки, но дают значительный эффект…
Необходимо, чтобы система премирования соответствовала задачам производства в данном подразделении и в компании в целом, стимулировала трудовые усилия коллектива или конкретного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, иначе улучшение одних результатов может повлечь за собой ухудшение других.
С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены на:
поддержание уже достигнутого уровня (предельно высокого или допустимого) - выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества и т. п.;
дальнейшее улучшение исходного показателя (условия) - перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению с базовым, рост (прирост) по отношению к предыдущему периоду.
Чтобы применение тех или иных стимулирующих выплат в компании было экономически целесообразным, прежде всего следует классифицировать их по целевому назначению, определяющему как форму, так и содержание стимулирующей выплаты и ее привязку к основному (тарифному) заработку.
Премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает главенствующее место среди систем стимулирования. Необходимо, чтобы имелась четкая связь между результатами труда и размерами вознаграждения, и тем самым соблюдался один из основополагающих принципов оплаты труда - прямая зависимость получаемого вознаграждения от результата.
Премирование за выполнение работ, выходящих за пределы основной нормы труда (трудовой обязанности) работника. Порядок премирования за перевыполнение норм необходимо определить для сдельно оплачиваемых работников.
Эти виды поощрения наиболее распространены, они имеют большой удельный вес в заработной плате. Их отличительная особенность - наличие четких количественных параметров , позволяющих контролировать уровень начисляемой зарплаты как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Если порядок начисления премии заранее известен человеку, он будет добиваться того уровня заработка, к которому стремится (совместно с другими членами коллектива). В премиальной системе должна быть четко прописана взаимосвязь между технико-экономическими показателями и размером премий, определен круг поощряемых работников, периодичность премирования.
Сложность заключается в том, что во многих случаях на промышленных предприятиях премирование производится за выполнение установленных показателей на 100%, в то время как должностная (рабочая) инструкция требует того же: оклад или тарифная ставка выплачиваются за работу в соответствии с нормативами. Поэтому на практике достаточно сложно определить «порог начала премирования» (100,1% или какая-либо другая величина).
Размеры премий следует устанавливать исходя из задач, которые необходимо решить с помощью системы премирования. Если требуется регулярное выполнение показателей на определенном уровне, то целесообразен фиксированный размер премий за выполнение работ в заданных пределах; если речь идет о том, чтобы улучшить показатели, то вводятся дифференцированные размеры премий за каждую единицу улучшения показателя. В ряде случаев стимулируется как выполнение показателя на заданном уровне, так и его улучшение.
Периодичность премирования (за месяц, квартал и т. д.) следует устанавливать в зависимости от особенностей организации производства, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета.
При текущем премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих производственного подразделения за основные результаты деятельности, как правило, устанавливается ежемесячное премирование, а для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления - ежеквартальное, поскольку показатели для их вознаграждения чаще всего определяются на основании квартальной отчетности.
Премирование по основным результатам деятельности может сочетаться как со сдельными, так и с повременными системами заработной платы. При этом в качестве базового уровня начисления премий целесообразно использовать тарифный заработок за отработанное время (или объем работ), не включая в него персональные надбавки и другие доплаты, не связанные с условиями выполнения конкретного задания. Если человек выполняет несколько видов работ, для которых установлены самостоятельные показатели (условия), ему должна быть начислена премия за каждый вид работ в соответствии с установленными для него системами премирования.
Премирование за выполнение дополнительных функций тоже имеет особенности, так как при правильном установлении объемов выполняемых функций или работ не должно оставаться избытка рабочего времени.
Если сотрудник занят в офисе, выполняет индивидуальные функции (и несет индивидуальную ответственность), то каких-либо особых проблем с подбором показателей и оценкой достигнутых результатов его труда, как правило, не возникает.
Стимулирование повышенных индивидуальных деловых качеств
При премировании за основные результаты деятельности следует применять такие системы, которые увязывают размер премии с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства. В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение дня, личные деловые качества характеризуются разницей в их производственных результатах.
Такими показателями могут быть, например, более высокая выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, бережное отношение к расходованию материальных ресурсов и т. п.
Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами деятельности, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.
Конкретные показатели профессионального мастерства зависят от профиля предприятия. На тех из них, где пока не обеспечивается полная загрузка из-за спада производства или реструктуризации, показатели более высокой результативности тоже необходимо учитывать. Но на первом месте должно быть поощрение тех работников, потенциальные способности которых в будущем станут востребованными (например, при изменении рыночной конъюнктуры). В то же время необходимо, чтобы эти способности оценивались согласно конкретным количественным или качественным характеристикам:
владение несколькими профессиями (специальностями), подтвержденное соответствующими документами или предыдущим опытом работы;
активное участие в разработке мер, направленных на улучшение экономических показателей предприятия;
готовность делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками предприятия;
поддержание высокой культуры труда, стремление повышать и распространять ее.
Если оценить индивидуальный вклад работника в количественных показателях прямым путем затруднительно, можно сделать это через систему коэффициентов трудового вклада (КТВ) и эффективности труда (КЭТ) . Такую оценку ежемесячно дает непосредственный руководитель. Подбор показателей и «цена» каждого из них в системе премирования на нашем предприятии приведены в приложении .
Стимулирование за личный вклад по результатам работы коллектива
Основное отличие новой системы премирования, внедренной в нашей компании, от традиционной состоит в том, что она позволяет уйти от «уравниловки», при которой характерно премирование всего персонала в одинаковом размере, независимо от личного (и коллективного) трудового вклада. В ЗАО «НТК» система премирования включает в себя три этапа:
1. Размер премиально-поощрительного фонда (ППФ) предприятия определяется в зависимости от объема отгруженной потребителю продукции и результатов работы по ключевым показателям (план, качество, бюджет, простои).
2. ППФ распределяется между структурными подразделениями предприятия в соответствии с коэффициентом их трудового вклада (КТВ) и удельным весом тарифного фонда каждого подразделения в общем премиальном фонде. Размер КТВ определяется по трем-пяти ключевым показателям, установленным для каждого подразделения (позаказный график производства; соблюдение норм расхода инструмента, вспомогательных материалов; отсутствие претензий со стороны смежников; выполнение графиков ремонтов и др. в зависимости от задач, возложенных на данное подразделение). Удельный вес каждого показателя в общем размере премии отражает его важность в производственной деятельности коллектива. По сумме достигнутых показателей за отчетный месяц вычисляется коэффициент трудового вклада каждого подразделения в общий итог работы предприятия. При этом сумма недополученной каким-либо структурным подразделением премии за невыполнение одного или нескольких показателей может быть направлена на премирование другого структурного подразделения, чьи производственные показатели (перевыполнение плана, норм труда, выполнение дополнительных объемов работ и т. д.) выше.
3. Сумма премии распределяется внутри подразделения в соответствии с коэффициентом эффективности труда работников (КЭТ). Максимум выплат одному человеку не ограничен.
Установление КЭТ каждого работника производится коллегиально (советом бригады по предложению руководителя) согласно принятой корпоративной шкале повышающих и понижающих коэффициентов: они отражают как производственную деятельность работника в течение месяца, так и его личные качества, состояние трудовой дисциплины и др. После установления персональных КЭТ до каждого работника доводятся его показатели (под роспись).
Такую систему распределения ППФ можно применять в любых производственных подразделениях, в том числе и для управленческого персонала (отделы и службы предприятия). Она помогает мотивировать каждого работника к высокоэффективному труду, к достижению конечного результата работы всех подразделений и предприятия в целом.
Система премирования позволяет:
«Прозрачно» оценить в денежном эквиваленте вклад каждого структурного подразделения и каждого работника.
Сопоставить трудовой вклад работников одинаковой квалификации и профессии в различных подразделениях предприятия.
Материально заинтересовать каждое подразделение и каждого работника в повышении эффективности коллективного и личного труда.
Устранить «уравниловку» в оплате членов одного коллектива при выполнении работ равной квалификации и интенсивности.
Эта система универсальна, в частности, ее можно использовать при распределении премиальных сумм за экономию металла, электроэнергии, сдачу металлолома, а также за годовые результаты деятельности предприятия.
Единовременные премии и вознаграждения
В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют строго целевое назначение: они дополняют системы оценки трудового вклада и оплаты труда, позволяют значительно повысить гибкость и действенность стимулирования. С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять те качества работников, которые, безусловно, влияют на результативность, но не имеют четких количественных показателей (дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. п.).
Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальное, но и как моральное поощрение . С их помощью можно исправлять временные перекосы в оплате труда, решать эпизодически возникающие производственные задачи, учитывать такие показатели (и характеристики трудового вклада), которые не принимаются в расчет регулярными поощрительными системами.
К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике используются две основные организационные формы расчета этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная .
Для сложной формы расчета характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения:
по величине заработной платы;
по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства);
по условиям труда на рабочем месте;
по значимости (дефицитности) отдельных профессий.
При упрощенной форме расчета единовременных выплат дифференциация проводится только на основе размеров основной заработной платы.
Единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий могут стать мощным экономическим рычагом для разрешения возникающих на производстве непредвиденных ситуаций (устранение аварий, неполадок, последствий стихийных бедствий и др.). Обычно при выполнении работ такого рода людям приходится прилагать дополнительные усилия, работать во внеурочное время или в более сложных и опасных условиях, с повышенной интенсивностью.
На предприятиях и в организациях любых форм собственности со сложной системой управления, где и производственные процессы, и результаты труда существенно зависят от внешних условий, целесообразно выделять определенные средства на поощрение за выполнение таких работ в срок (или досрочно). В некоторых случаях этот резерв можно оставлять в распоряжении руководителей отдельных подразделений.
Решение о привлечении сотрудников к таким работам и о размерах поощрения должен принимать компетентный руководитель. Поэтому на предприятии нужно установить порядок организации особо важных непредвиденных работ и поощрения за их выполнение. В ЗАО «НТК» используются внутренние документы «Положение о премировании работников из фонда председателя правления» и «Положение о премировании из фонда мастера». В них оговорены:
перечень возможных непредвиденных работ;
лица, ответственные за принимаемые решения;
порядок привлечения сотрудников к этим работам;
порядок согласования с работниками размеров вознаграждения и объема выделяемых на эти цели средств.
В ряде организаций сохранилась традиция единоразово премировать работников в честь профессиональных праздников, дней рождения, юбилейных дат предприятия. Кроме того, сегодня руководители многих организаций возрождают такую форму нематериального стимулирования, как трудовое соперничество на производстве, в связи с этим также возникает потребность поощрять победителей.
Большинство отечественных менеджеров ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. На самом деле работник и работодатель являются равными партнерами, имеющими собственные цели! Человек трудится для того, чтобы удовлетворить свои потребности, но чтобы выполнять работу хорошо, ему нужны значимые мотивы. Не понимая целей работника, нельзя создать эффективную систему мотивации.
Существует множество теорий, объясняющих основные принципы мотивирования людей. Успешная практика показывает, что понимание и сближение целей работодателя и работника - кратчайший путь к повышению эффективности деятельности предприятия .
Приложение ПРОЦЕДУРА СОЗДАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАРТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ЗА ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ПЕРИОД Словарь основных терминов Вспомогательные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является сервисное обслуживание основных подразделений завода. Группа премирования - группа должностей, для которых установлены одинаковые условия премирования. Групповые показатели - показатели оценки результативности и эффективности работы сотрудников одного структурного подразделения либо предприятия в целом, направленные на измерение степени достижения поставленных перед данной группой общих целей. Групповой показатель (как правило, количественный) является общим для всех сотрудников данной группы. Доля групповых показателей в общей оценке определяется отдельно для каждой группы должностей. Диапазон оценки результативности - значения количественного показателя (от минимального до максимального), в рамках которых определяется размер премии. Индивидуальные показатели - показатели оценки результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, используемые для измерения степени достижения поставленных перед ним целей. Индивидуальные показатели могут быть как количественными, так и качественными. Карта показателей оценки результатов труда для должности (далее - карта показателей) - набор показателей, соответствующих ключевым областям ответственности данной должности, с указанием веса, диапазона оценки результативности, методики расчета, объектов оценки, источников данных для расчета. Качественные (экспертные) показатели - показатели, предназначенные для оценки деятельности сотрудника на занимаемой должности, выполненной на основании экспертных выводов нескольких лиц (экспертов). Качественные показатели рассчитываются в соответствии с методикой выполнения экспертной оценки результатов труда. Количественные данные - данные о деятельности компании за период оценки, выраженные в конкретных единицах измерения. Используются для расчета количественных показателей. Количественные показатели - показатели, отражающие степень достижения целевого результата; выражаются в физических или денежных единицах, а также в относительной форме. Методика расчета и источники данных для количественных показателей указаны в индивидуальной карте показателей для каждой должности. Объект оценки - один из критериев экспертной оценки, качественный показатель результатов труда. Каждый объект оценивается отдельно. В системе оценки результатов труда компании обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для одного экспертного показателя. Основные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является выпуск товарной продукции. Отчетный период - период, за который проводится оценка результатов труда (месяц, квартал, год). Оцениваемый - работник компании, занимающий должность, включенную в систему оценки результатов труда. Его деятельность на данной должности за отчетный период подлежит оценке. Оценивающий (эксперт) - работник компании, включенный в систему оценки результатов труда в качестве эксперта. Является внутренним и/или внешним клиентом (потребителем результатов труда) оцениваемого работника. Показатели оценки результатов труда - показатели результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, подразделений и компании в целом. Показатели эффективности делятся на групповые и индивидуальные, количественные и качественные. Премия (переменное вознаграждение) - дополнительное вознаграждение, зависящее как от результатов труда конкретного работника, так и от достижения запланированных результатов деятельности компании в целом. Сотрудники уровня N-1 - работники, непосредственно подчиненные директору предприятия. Сотрудники уровня N-2 - работники, непосредственно подчиненные директорам по направлениям. Сотрудники уровня N-3 и ниже - работники, подчиненные руководителям низшего уровня, и рядовые работники. Фактическое значение показателя - значение количественного показателя оценки результатов труда за отчетный период, рассчитанное в соответствии с приведенной в карте показателей методикой расчета. 1. Карта показателей оценки результатов труда (I)
Согласовано: Примечание: 1. Для основных подразделений рекомендуется использовать два типа групповых показателей: показатель предприятия и показатель подразделения. Для должностей уровня N-3 и выше используется групповой показатель предприятия, а для должностей более низких уровней - показатель подразделения. В отдельных случаях вместо группового показателя может применяться параметр «обязательные условия», при выполнении которых премия по данному показателю не рассчитывается через алгоритмы, а устанавливается в конкретном числовом выражении. Пример - приведенная выше карта премирования. 2. Пример расчета премии: предположим, выполнение норм составило 125,5% Размер премии, таким образом, составил 12,75%. Для вспомогательных подразделений, независимо от уровня занимаемой сотрудником должности, в качестве группового показателя (или условия) используется показатель деятельности всего предприятия. 3. Индивидуальные показатели определяются в соответствии с ключевыми областями ответственности оцениваемого работника, занимающего данную должность. Вес каждого индивидуального показателя должен быть установлен в диапазоне 10–60%. В исключительных случаях для рабочих-сдельщиков допускается установление веса индивидуального показателя в диапазоне 10–90%. 4. Диапазон оценки результативности для каждого количественного показателя определяется на основании статистических данных за предыдущие периоды. Такая выборка должна охватывать, как минимум, четыре периода. За максимальную величину шкалы премирования принимается среднее значение выборки за год. Для качественного (экспертного) показателя необходимо привести объекты оценки, которые раскрывают его суть. В системе оценки результатов труда обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для каждого показателя. Также в графе для этого показателя приводится перечень оценивающих лиц с указанием веса их мнений в общей оценке. Карта показателей оценки результатов труда (II)
5. Баллы по экспертной оценке могут быть увеличены до пяти или уменьшены до нуля. Эксперты заполняют анкету экспертной оценки, затем издается распоряжение по увеличению (уменьшению) балла. При экспертной оценке пять баллов максимальный процент премии по показателю увеличивается до 29,2%. Таким образом, при экспертной оценке, отличной от трех, процент премии по показателю рассчитывается по формуле:
Например, сотрудникам отдела выставлена экспертная оценка три балла по пятибалльной шкале, тогда 3: 5 х 29,2% = 17,52%. 6. Карта премирования согласовывается с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника либо с руководителем структурного подразделения. 2. Правила расчета размера премии по показателю Методика расчета размера премии по каждому показателю приводится на отдельном листе, как приложение к карте показателей оценки результатов труда и в соответствии с ней. Для расчета размера премии по количественному показателю может применяться такая методика. Диапазон оценки результативности разбивается на четное количество промежутков (обычно от 4 до 10) следующим образом: сначала определяется середина диапазона оценки результативности и соответствующий ей средний размер премии по показателю: В результате последовательного деления диапазона, получаем n-ое количество промежутков: , … . После того как диапазон оценки результативности разбит на конечное число равных промежутков, размер премии по показателю определяется по следующему правилу: |
|||
x n = b и более | Графически это можно представить так:
Пример. Средний процент премии сотрудника за определенный период составляет 20%. Вес показателя равен 30%, диапазон оценки результативности - 80–120%. В данном случае целесообразно разбить диапазон оценки результативности на четыре промежутка: , , , . Максимальный размер премии по данному показателю составит: Для промежутка - |
Думаю, у каждого человека были проблемы с деньгами, и меня эта участь не обошла стороной. Скажем так, мы с мужем достаточно зарабатываем для того, чтоб хорошо жить, помогать родителям, заниматься благотворительностью и даже немного откладывать. Но деньги попросту утекают сквозь пальцы! Вам знакомо это чувство?
Чаще всего ситуация складывается такая - человек может позволить себе определенные траты, вещи или услуги. Например, путевку в недорогую Турцию, в отель классом 3-4 звезды. Но ему кажется, что если он возьмет кредит, то сможет поехать в путешествие классом намного выше того, чем может себе позволить. Отсюда начинаются проблемы. Потому что если у человека не было этой возможности, то и взяться ей неоткуда, да еще и переплата по кредиту ляжет на его плечи. Это означает, что ближайшие несколько месяцев он будет испытывать затруднения с деньгами.
Также мне понравилось суждение подруги моей мамы, которая рассказала мне, как много лет успешно ведет хозяйство крепкой рукой. Я бы хотела научиться этим премудростям, но на это требуется время. Подруга моей мамы объяснила мне, что я неправильно отношусь к собственному бюджету.
Я трачу около 70% заработанных денег, а остальные тридцать откладываю, делаю на эти деньги крупные покупки, расходую на отдых и благотворительные нужды. Таким образом получается, что я трачу на жизнеобеспечение (обычные повседневные нужды) большую часть заработанного, а на оставшееся могу себе позволить не так уж много. Если сделать наоборот, и уместить все обязательные траты в 30% от дохода, то оставшейся части будет хватать на любые непредвиденные расходы, отпуска, удовольствия и многое другое.
Конечно, оба этих мнения никак не противоречат друг другу, но мне хотелось бы поговорить подробнее о каждом из них.
Научиться быстро считать, сколько вы можете купить тех или иных вещей тоже не сложно. Если вы хотите айфон стоимостью во всю вашу зарплату - то это явно плохая идея. Потому что редкий человек сможет отдать весь свой месячный бюджет за гаджет, а потом месяц крепиться и питаться солнечным светом. То есть - либо откладывать, либо брать кредит.
О вреде кредитных средств я уже писала выше, а вот откладывать - дело хорошее. Только стоит подумать вот о чем. Любая дорогостоящая игрушка потребует такого же дорогостоящего обслуживания, ремонта и аксессуаров. И если сама игрушка вам не по карману, то не стоит рассчитывать, что вы как-нибудь наскребете на ее ремонт. Наскребете, конечно, но это повлечет за собой те траты, к которым вы вряд ли готовы.
С другой стороны, если вы хотите купить какую-то вещь, которая "помещается" в рамках вашего дохода более трех раз, а служить она вам будет долго - это прекрасный выбор.
Научиться считать конечную стоимость единоразового использования той или иной вещи несколько сложнее, но это очень полезно - научившись это делать, вы станете тратить гораздо меньше. Просто потому, что перестанете делать невыгодные вам покупки.
Например, я хочу ботинки на весну. Я могу купить обычные кеды, которые прослужат мне ровно один сезон - например, за 3000 рублей. И могу купить качественные ботинки, которые обойдутся в 10 000 рублей. Дешевые кеды к концу сезона будут выглядеть так, что мне будет стыдно появляться на людях, хотя я весьма аккуратно обращаюсь с вещами.
Качественные ботинки прослужат мне несколько лет - не менее трех, хотя есть в моей коллекции обувь, которую я носила еще в старших классах. За три года я смогу носить эту обувь шесть сезонов. То есть в случае с дешевыми кедами конечная стоимость использования - 3000 рублей за сезон, а с ботинками - 10 000 рублей за шесть сезонов. Чувствуете разницу? Если использовать этот подход, то количество бесполезных покупок будет меньше.
Чтобы разобраться, как перестать тратить деньги впустую, нужно сначала понять, как вы их тратите в принципе. Научиться планировать бюджет не так сложно. Для начала - запишите в отдельную тетрадь или файл те траты, которые являются ежемесячными и постоянными - коммунальные услуги, плата за обучение или аренду жилья, расходы на транспорт, питание, одежду, развлечения, лечение и прочие нужды.
Уже на этой стадии вы найдете множество открытий, если начнете задумываться. Когда я училась планировать свой бюджет, около двух недель я платила за все карточкой и складывала чеки в отдельный кармашек кошелька. Мой онлайн-банк позволяет рассортировать траты на продукты, хозяйственные нужды, развлечения, виртуальные покупки. Затем я проанализировала чеки, и сделала еще одно открытие - наш мозг не запоминает каких-либо событий, если с ними не связаны эмоциональные воспоминания.
То есть когда я думала, зачем нужно учитывать расходы на лечение, мне казалось, что мы очень редко болеем. А что выяснилось? Я захожу в аптеку дважды в неделю - то за кремом для рук, то за таблетками от головной боли, то закончились витамины, то еще что-то.
Следующий шаг, который поможет вам спланировать бюджет - постоянный учет. Научитесь фиксировать траты, а затем анализируйте их.
Попробуйте свести в таблицу свои доходы и расходы по основным статьям. Запишите, откуда приходят деньги и какой их процент приносит каждый источник.
Укажите обязательные расходы, стоимость питания, расходы на автомобиль и транспорт, развлечения и покупки для дома (хозяйственные нужды тоже очень важны), обязательно укажите такие статьи расходов, как образование, уход за собой, вложения в бизнес.
Затем просчитайте все столбики и подумайте, может быть, где-то можно тратить меньше? Какие-то статьи расходов можно оптимизировать? Вы обязательно найдете те расходы, которые могут быть меньше.
В моем случае это были траты на дом (а мне казалось, что я просто рачительная хозяйка), и расходы на образование (что было для меня полной неожиданностью). Оптимизировать расходы на образование помог интернет - вместо того, чтоб дважды в неделю ездить на языковые курсы на другой конец города, я нашла себе хорошего репетитора через интернет - получилось вдвое дешевле.
И мое золотое правило - думать больше, тратить меньше. Мне помог излечиться от любви к чрезмерному шопингу метод японской уборки. Методика гласит, что нужно взять в руки каждую вещь, которая у вас есть, и прислушаться к себе - вызывает ли она у вас счастье, или нет. Если нет - она вам не нужна.
Теперь я делаю то же самое в магазине - не меньше минуты стою и держу в руках то, что мне нравится, принимая решение, буду ли я более счастливой, став обладателем того, что у меня в руках. В 8 случаях из 10 я ставлю товар обратно на полку. Желаю вам успеха и только разумных трат!
