SWOT-анализ –Гаджи-Гадиров. Экспертная оценка значимости факторов для Компании. SWOT-анализ –Гаджи-Гадиров Балльный swot анализ

Приложение 10 – Схема расчета чистой прибыли

Код	Название показания
	Выручка – объем продаж без НДС, акцизов, тамож. пошлин
	Себестоимость продаж – затраты на производство продукции, услуг, закупку товаров без учета накладных расходов
	Валовая прибыль (убыток) = стр2110-стр.2120
	Коммерческие расходы
	Управленческие расходы
	Прибыль (убыток) от продаж = стр.2100-стр.2210-стр.2220
	Доходы от участия в других организациях
	Проценты к получению
	Проценты к уплате
	Прочие доходы
	Прочие расходы
	Прибыль (убыток) до налогообложения= стр.2200+стр.2310+стр.2320-стр.2330+стр.2340-стр.2350
	Текущий налог на прибыль (по 25 главе НК РФ)
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) - сумма налога, которая приводит к увеличению (уменьшению) налоговых платежей по налогу на прибыль в отчетном периоде, равняется величине, определяемой как произведение постоянной разницы, возникшей в отчетном периоде, на ставку налога на прибыль, установленную законодательством Российской Федерации о налогах и сборах и действующую на отчетную дату (отрицательная разница означает, что постоянные налоговые обязательства больше постоянных налоговых активов и показывается в круглых скобках как отрицательная величина).
	Изменение отложенных налоговых обязательств - та часть отложенного налога на прибыль, которая должна привести к увеличению налога на прибыль, подлежащего уплате в бюджет в последующих отчетных периодах
	Изменение отложенных налоговых активов – появляется при возникновении налогооблагаемых временных разниц (расходы в бухгалтерском учете меньше, чем в налоговом учете)
	Прочее, например уплата налогов по специальным режимам
	Чистая прибыль (убыток) = стр. 23-стр.2410±стр.2430±стр. 2450-стр.2360

Приложение 10 –Принципиальные особенности в содержании и организации финансового и управленческого анализа

Классифи-кационные признаки	Финансовый (внешний) анализ	Управленческий (внутренний) анализ
1. Цель анализа	Оценка состава и структу­ры имущества предприя­тия, интенсивности ис­поль­зования капитала платежеспособности и финансовой устойчивости и использования прибы­ли, прогнозирование до­хо­дов и потоков денеж­ных средств, выявление дивидендной политики осуществляемой руко­­водством предприятия.	Изучение механизма достижения максимальной прибыли и повышения эффективности хозяйствова­ния, разработка важнейших вопросов конкурентной политики предприятия и программ его развития на перспективу, обоснование управленческих решений по достижению конкретных производственных целей.
2. Объект анализа	Хозяйствующий субъект в целом, его финансовое положение.	Различные аспекты произ­водственно-финансовой деятельности структурных подразделений хозяйствую­щего субъекта.
3. Субъекты анализа (исполнители)	Лица и организации, находящиеся за преде­лами этого предприятия (менеджеры и аналитики заинтересованных фирм, специальные компании, занимающиеся анализом отчетов по общепринятой методологии, кредитные агентства и др.)	Различные организационные структуры внутри хозяйст­венного управления и отдельные лица, ответствен­ные за проведение анализа, лаборатории, бюро, группы, бухгалтерия, отделы, менед­жеры, а также внешние консультанты для проведе­ния аналитической работы
4. Организация анализа (периодич­ность проведения)	Проводятся периодически не реже одного раза в год, а также по мере представ­ле­ния отчетности в соответствующие инстан­ции (в налоговую инспек­цию – ежеквартально в статистическое управле­ние – ежеквартально и т.д.)	Проводится по мере необхо­димости на нерегулярной основе, прежде всего по тем направлениям где наблюда­ются спад производства, кризисная ситуация рост затрат, снижение рентабель­ности и качества продукции, отставание в конкурентной борьбе и т.д.
5. Информационная база анализа	Бухгалтерская отчетность (формы № 1, 2, 4, 5).	Данные первичного бухгал­тер­ского и оперативного учета, выборочных обсле­дований, нормативно-спра­вочная информация, акты ревизий и инвентаризаций, аналитические расчеты, а также сведения, добытые у конкурентов в процессе промышленного шпионажа.
6. Доступность информации	Открыта для всех потре­би­телей, формируется на базе публичной отчет­ности.	Представляет коммерческую тайну, используется для внутрихозяйственного управления.
7. Потребители информации	Акционеры, инвесторы, банки, налоговые инспек­ции, другие лица, орга­ны исполнительной влас­ти, статуправления т.п.	Менеджеры предприятия, совет директоров, директора филиалов и дочерних пред­приятий, начальники цехов, бригадиры, мастера и др.
8. Использование систем учета	Строго систематизированный анализ на базе бухгалтерской отчетности.	Не обязательно системно организованный анализ. Используется любая инфор­мация, пригодная для дости­жения поставленной цели.
9. Измерители информации	Преимущественно стоимостные измерители.	Любые измерители: стоимостные, натуральные, трудовые и условно-натуральные.
10. Использование методов анализа	Группировки, установле­ние влияния инфляци­онных факторов; сравни­тельный, структурный и коэффициентный анализ; методы факторного анализа.	Статистические и математические методы, элиминирование, сравнения, графики, комплексные оценки и др.
11. Направлен­ность анализа	Дать обоснованную оценку финансового положения предприятия, квалифицированно интерпретировать аналитические расчеты.	Выявить резервы снижения затрат и роста прибыли, обосновать управленческие решения по их мобилизации в производство.
12. Свобода выбора в проведении анализа	Обязательное следование общепринятым принци­пам его проведения по данным бухгалтерской отчетности.	Нет установленных норм его проведения, не имеется общепринятых методик. Критерий - пригодность, результативность.
13. Формы обобщения	Табличный материал с исходными и расчетно-аналитическими данны­ми, сравниваемыми с нор­мативными коэффициен­тами. Письменная интер­претация аналитических данных.	Отчет о проведенном анализе, разработка программ по реализации обоснованных управленческих решений.
14. Вид анализа	Внешний, ретроспек­тивный, тематический.	Внутренний, оперативный, текущий, комплексный.
15. Степень надежности	Субъективен, схематичен, незначителен по числу аналитических показате­лей; не может быть точен при умыш­ленном искажении отчетности.	Зависит от целей проведе­ния, использует первичные данные, подтвержденные группой внутреннего аудита.
16. Место при­­нятия решений по результатам анализа	За пределами деятельности предприятия.	Менеджерами и директо­рами предприятия, руководителями их подразделений

Приложение 9 -Система исходных показателей для рейтинговой оценки по данным публичной отчетности

I группа	II группа	III группа	IV группа
Показатели оценки прибыльности хозяйственной деятельности	Показатели оценки эффективности управления	Показатели оценки деловой активности	Показатели оценки ликвидности и рыночной устойчивости
Общая рентабельность предприятия; Чистая рентабельность предприятия; Рентабельность собственного капитала; Общая рентабельность производственных фондов	Чистая прибыль от реализации; валовая прибыль отреализации продукции; Балансовая прибыль; Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	Отдача всех активов; Отдача основных фондов; Оборачиваемость оборотных фондов; Оборачиваемость запасов; Оборачиваемость дебиторской задолженности; Оборачиваемость наиболее ликвидных активов	Коэффициенты покрытия; Коэффициент критической ликвидности; Индекс постоянного актива Коэффициент автономии; Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами

Более подробно про анализ временных рядов - см. курс статистики, например http://www.statsoft.ru/home/textbook/

Более подробно про специализированное программное обеспечения для проведения аналитической работы на предприятии можно прочитать на сайте www.iteam.ru.

Состав фонда заработной платы и выплат социального характера утвержден постановлением Госкомстата РФ от 10 июля 1995 г. № 89 и введен в действие с 1 января 1996 г

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДИКИ SWOT -АНАЛИЗА И ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ В ИССЛЕДОВАНИИ ПРОБЛЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ЛИЧНОСТИ

Воробьева Марина Вячеславовна

студент 2 курса, факультет управления и бизнес-технологий КФ ФИНУНИВЕРСИТЕТА, РФ, г. Калуга

E- mail : marina 9040@ yandex . ru

Швецова Светлана Тимофеевна

научный руководитель, канд. пед. наук, доцент КФ ФИНУНИВЕРСИТЕТА, РФ, г. Калуга

В настоящее время в различных профессиональных областях, в том числе и в сфере менеджмента, актуальным является требование качественной подготовки и отбора специалистов. В связи с этим как для опытных работников, так и для студентов вузов, не утрачивает научно-практической новизны проблема профессионального развития личности. Высокий уровень развития профессионально важных качеств и компетенций способствует значительному повышению эффективности труда, а также повышению уровня внутренней мотивации. В современных условиях процесс профессионального развития сопровождается привлечением инновационных технологий обучения, которые инициируют активную учебно-познавательную деятельность специалиста, мотивацию, профессиональную идентичность, развивают личностные качества, позволяют строить индивидуальную траекторию развития профессиональных компетенций. В этом направлении используются уже известные и разрабатываются новые различные методики, позволяющие раскрыть сущность данной проблемы и наметить оптимально грамотные пути ее решения. Принимая во внимание все многообразие существующих методик исследования проблемы профессионального развития личности, применим известный инструмент стратегического управления, а именно, метод SWOT-анализа для выработки эффективной стратегии принятия решений в русле данной проблемы.

Аббревиатура SWOT означает: Strengths - сильные стороны; Weakness -– слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы. Иными словами, SWOT - это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. SWOT-анализ позволяет оценить силы и ресурсы организации, необходимые для реализации имеющихся возможностей и противостояния внешним угрозам, а также внутренние недостатки, требующие скорейшего устранения. К сильным сторонам данного метода можно отнести: возможность применения в самых разнообразных сферах экономики и управления, возможность адаптации к объекту исследования любого уровня, свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей, возможность применения, как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования.

Однако, по мнению многих специалистов, выявляются проблемные аспекты данного метода. Проведя анализ публикаций по теме, можно выделить следующие возможные недостатки SWOT-анализа:

1. Неточность оценки, возникающая как следствие отклонения выбора предмета анализа от предмета оценки. Например, оценивая конкурентоспособность компании, ошибочно рассматривают факторы конкурентоспособности продукции.

2. Субъективность метода и зависимость исследовательской значимости результатов анализа от уровня компетенции и профессионализма аналитика.

3. Вероятность возникновения завышенных ожиданий, недооценка угроз.

4. SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно.

5. Затруднения при использовании в процессе мониторинга, так как результаты данного неформализованного метода представляются в виде качественного описания.

6. Необходимость привлечения больших массивов информации для реализации метода, что требует значительных затрат, иначе менеджеры будут оценивать важные факторы, не имея достоверной информации о них.

7. Сложность разделения будущего и настоящего времени при оценке факторов внешней и внутренней среды компании. Возникает проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям уже не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков.

8. Допущение непрерывности действия факторов внешней и внутренней среды, в то время как оно, чаще всего, носит дискретный характер .

Несмотря на возникающие сложности при применении данной методики, SWOT-анализ является весьма эффективным инструментом принятия решений. Данная методика широко используется в сфере финансового менеджмента и маркетинга. Однако автору статьи было интересным освоить методику SWOT-анализа и научиться применять её в несколько необычных условиях. Как показала практика, SWOT-анализ позволяет получить весьма интересные результаты, которые можно в дальнейшем использовать в исследовании проблем и перспектив собственного профессионального развития. Для разработки мероприятий, направленных на совершенствование профессионального уровня, автором предложена не менее известная методика - дерево решений, позволяющая на наглядном уровне описать возможные варианты достижения поставленных целей профессионального развития.

Принимая во внимание «плюсы» и «минусы» SWOT-анализа, применим данный инструмент к рассмотрению проблемы профессионального развития личности студента - будущего менеджера. Будем опираться на собственный опыт и желание целенаправленно с учетом личных качеств совершенствовать свой профессиональный уровень, учиться определять стратегию собственного профессионального развития уже в стенах вуза.

Результаты SWOT-самоанализа приведены в Таблице 1.

Таблица 1.

Результаты SWOT-самоанализа на основе стандартной матрицы

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Любознательность. 2. Коммуникабельность, тактичность. 3. Грамотная речь. 4. Ответственное отношение к делу. 5. Владение объемной теоретической базой. 6. Устойчивая нервная система. 7. Хорошая память. 8. Уверенность в себе. 9. Подвижность, гибкость. 12. Жизнелюбие, оптимизм.	1. Средняя степень организации рабочего процесса, отсутствие чётко распланированного графика и последовательных действий. 4. Недостаток силы воли.
Возможности	Угрозы
1. Положительное социальное окружение. Круг здравомыслящих адекватных людей. 4. Участие в общественной жизни университета, написание статей, создание стенгазет. 5. Развитая информационная среда, использование различных образовательных ресурсов.	2. Усиление конкуренции на рынке трудовых ресурсов. 5. Непонимание руководителей организаций всей важности привлечения профессиональных менеджеров к управлению фирмой.

Проведем комплексную оценку возможностей и угроз с учётом сильных и слабых сторон. Оценку возможностей с учётом сильных сторон представим в Таблице 2.

Если вести речь о слабых сторонах при имеющихся возможностях, то можно отметить, что, к примеру, стремление охватывать большие объёмы информации при огромном разнообразии информационных источников может привести к возникновению задержек в выполнении работы или, по крайней мере, больших затруднений при работе с большими массивами информации. Данное обстоятельство смягчается тем, что автор этой работы обладает хорошей памятью и устойчивой нервной системой, что говорит о хорошей работоспособности. Поэтому очевидных изъянов не наблюдается. Но, тем не менее, на этот факт следует обратить внимание, так как периодические непомерные нагрузки отнимут массу свободного времени и приведут к хронической утомляемости.

Автор работы имеет сложности с организацией рабочего процесса в связи с отвлеченностью на посторонние дела, отсутствием планов и последовательных действий, что является слабыми сторонами. Такая возможность, как участие в общественной жизни университета, написание статей, позволит студенту более тщательно, рационально планировать своё время для того, чтобы умело совмещать общественную жизнь с учёбой. В результате этого студент получит навык грамотного планирования, управления своим временем. Гарантия реализации данного предположения неоднозначна. С одной стороны, его воплощение подтверждается сильной стороной автора - ответственным отношением к любому вопросу. Стремление качественно выполнить работу заставит его грамотно распланировать время, чтобы всё успеть. Но с другой стороны, есть и слабая черта - недостаток силы воли. Студент может отказаться от участия в общественной жизни с целью предупреждения трудностей в учебном процессе в связи с возникшей большой нагрузкой.

Непонимание руководителями организаций важности привлечения профессиональных менеджеров к управлению фирмой является потенциальной угрозой, так как будучи принятым на работу, молодой специалист будет выполнять рутинную работу, не влияющую на развитие фирмы. Недооценка профессиональных качеств молодого специалиста неблагоприятно скажется на становлении студента, как грамотного востребованного специалиста. Создаётся новая угроза – новоиспечённый специалист не сможет проявить свои навыки и дополнительные умения, и, таким образом, снизит свой потенциал. В нашем случае такие сильные стороны, как развитые коммуникативные навыки, гибкость, уверенность в себе, владение объемной информационной базой предотвратят возможные негативные тенденции. В любом случае, человек сможет себя реализовать. Оптимизм и жизнелюбие – весомая поддержа данному аргументу.

Таблица 2.

Оценка возможностей с учетом сильных сторон

		Возможности
	Описание	тельное социальное окружение. Круг мыслящих адекватных людей.	Непосред ственное общение с препода вателями и студентами.	интеллек туальной характери зующейся постоянными потоками новых идей.	Участие в общест ситета, написание статей, создание стенгазет.	Развитая информа среда, использ ование различных образова тельных ресурсов	Обучение счету у работо Получение диплома, подтверж качество образования.
Сильные стороны	нательность.					Развитие сионального опыта. Пополнение базы знаний.
	кабельность, тактичность.		Развитие кативных	Зарождение контактов с будущими востребо
	Грамотная речь.
	ственное
	Владение объемной теоретической базой.						Возможность создать имидж профессионального востребованного специалиста, зарекомендовать себя у работодателя с положительной стороны.
	Уверенность в себе.
	Подвижность, гибкость.
	Способность творчески подходить к решению проблем.				Реализация творческого потенциала.
	Способность объективно оценивать ситуацию.	Возможность найти новых друзей и создать правильный круг общения.	Познание психологии людей, знакомство с «человеческим фактором ».	Совершен ствование навыка разработки решений для различных ситуаций.

Такая угроза, как небольшой практический опыт, отсутствие взаимодействия с реальными экономическими субъектами на «профессиональном» поприще - вопрос времени. Такие сильные стороны, как любознательность, подвижность, активность и гибкость автора, позволят приобрести недостающий опыт.

Можно проследить и другие взаимосвязи. Здесь описаны одни из немногих, но самые очевидные.

Следующим этапом работы стало построение таблицы SWOT взвешенной балльной оценки. Результаты отражены в Таблице 3.

Таблица 3.

SWOT взвешенная балльная оценка

	Значимость	Оценка	Взвешенная оценка в баллах	Доля
Сильные стороны
1. Любознательность.
2.Коммуникабельность, тактичность.
3.Грамотная речь.
4.Ответственное отношение к делу.
5.Владение объемной теоретической базой.
6.Устойчивая нервная система.
7.Хорошая память.
8.Уверенность в себе.
9.Подвижность, гибкость.
10. Способность творчески подходить к решению проблем.
11. Способность объективно оценивать ситуацию.
12. Жизнелюбие, оптимизм.
Итого
Слабые стороны
1. Средняя степень организации рабочего процесса, отсутствие чётко распланированного графика и последовательных действий.
2. Отвлечённость на посторонние дела.
3. Затруднения при расстановке приоритетов, стремление охватить очень большой объем информации.
4. Недостаток силы воли.
5. Легкость достижения компромиссов со мной.
6. Отсутствие попыток попробовать себя в принципиально новых видах деятельности.
Итого
Возможности
1. Положительное социальное окружение. Круг здравомыслящих адекватных людей.
2. Обучение в интеллектуальной среде, характеризующейся постоянными потоками новых идей.
3. Непосредственное общение с преподавателями и студентами.
4. Развитая информационная среда, использование различных образовательных ресурсов.
5. Участие в общественной жизни университета, написание статей, создание стенгазет.
6. Получение диплома, подтверждающего высокое качество образования. Обучение в вузе, находящемся на хорошем счету у работодателей.
Итого
Угрозы
1. Небольшой практический опыт.
2. Усиление конкуренции на рынке трудовых ресурсов.
3. Неучастие в различных профессиональных тренингах, семинарах, конференциях.
4. Размытое представление об обратной стороне профессиональной деятельности.
5. Непонимание руководителей организаций всей важности привлечения профессиональных менеджеров к управлению фирмой.
Итого

Таким образом, наиболее значимые и очевидные сильные стороны автора: коммуникабельность, грамотная речь, подвижность, гибкость, оптимизм.

Наиболее значимые и очевидные недостатки автора - слабая организация рабочего процесса, отсутствие чётко распланированного графика и последовательных действий, отвлеченность на посторонние дела, затруднения при расстановке приоритетов.

Возможности, на которые следует обратить внимание - положительное социальное окружение, непосредственное общение в пределах университета, развитая информационная среда, возможность использования различных образовательных ресурсов, в конечном итоге - окончание высшего учебного заведения с хорошей репутацией. Данные возможности в настоящее время реализуются в полной мере.

Угрозы, на которые следует обратить внимание - небольшой практический опыт, неучастие в различных научных мероприятиях, проводимых в пределах и за пределами университета.

На сегодняшний день сложившаяся ситуация позволяет воспользоваться представленными возможностями и организовать мероприятия для искоренения слабых сторон и повышения устойчивости студента к негативным тенденциям внешней среды, угрозам, связанным с взаимодействием с различными субъектами и организациями.

Для дальнейшего успешного профессионального развития необходимо увеличить активность студента, а также предпринять систему мер, направленных на совершенствование организованности и дисциплинированности. Проблема собственного профессионального развития автора заключается в недостатке активности, а также организованности. В связи с этим было разработано следующее дерево решений (см. Рисунок 1).

Рисунок 1. Дерево решений

Результаты квантификации ветвей дерева решений представлены в Таблице 4.

Таблица 4.

Результаты квантификации дерева решений

Решение	Коэффициент относительной важности
Принимать участие в профессиональных тренингах и семинарах в пределах и за пределами вуза.	0,5*0,6=0,3
Принимать участие в научных конференциях, организуемых вузом.	0,3*0,6=0,18
Принимать участие в общественной жизни университета, оказывать помощь в проведении акций, общеобразовательных и развлекательных мероприятий.	0,2*0,6=0,12
Ограничить пользование интернет-ресурсами.	0,3*0,4=0,12
Составлять список запланированных дел еженедельно.	0,1*0,4=0,04
Выделять приоритеты при изучении чего-либо.	0,3*0,4=0,12
Учиться кратко и лаконично излагать полученную информацию.	0,2*0,4=0,08
Определять время на выполнение того или иного задания и стараться его придерживаться.	0,1*0,4=0,04

На основе произведённых расчётов можно сформулировать вывод о том, что для достижения главной цели - «Создание перспектив дальнейшего профессионального развития студента» наиболее целесообразно прибегнуть к реализации следующих мероприятий:

· Участие в профессиональных тренингах и семинарах в пределах и за пределами вуза;

· Участие в научных конференциях, организуемых вузом;

· Участие в общественной жизни университета, оказание помощи в проведении акций, общеобразовательных и развлекательных мероприятий.

· Ограничение пользования интернет-ресурсами;

· Выделение приоритетов при изучении чего-либо.

В ходе разработки дерева решений было предложено две стратегии самосовершенствования студента, но по результатам исследования было выявлено, что всё-таки приоритет следует отдать первому направлению. Выбранная автором работы стратегия - усиление активности студента посредством участия в профессиональных тренингах и семинарах в пределах и за пределами вуза. Данная стратегия позволит приобретать и культивировать практический профессиональный опыт, развивать свои коммуникативные навыки. Она имеет ряд преимуществ. Успешная реализация позволит добиться новых высот на профессиональном поприще, подготовить почву для дальнейшего развития. Определение приоритетной стратегии не означает временный отказ от других вариантов решений. Автор работы предполагает, что возможна их одновременная реализация. Но приоритет остаётся приоритетом, который необходимо претворить в жизнь в ближайшее время.

Таким образом, применение SWOT-анализа позволило определить сильные и слабые стороны объекта, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды. SWOT-балльная оценка позволила ранжировать выявленные компоненты в соответствии с их значимостью в данный момент времени для данного объекта. На основании этого выявлена проблема исследуемого объекта. Построение дерева решений позволило охватить возможные варианты решений проблемы, которые следует иметь в виду. И, наконец, квантификация ветвей дерева решений позволила определить приоритетное направление действий. На основе вышеизложенных методов формулируется стратегия дальнейшего развития личности.

Список литературы:

1.Управленческие решения: технология, методы и инструменты: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации»/ П.В. Шеметов [и др.]. 2-е изд., стер. М.: Издательство «Омега-Л», 2011. - 398 с.

2.Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 349 с.

3.SWOT-анализ // Энциклопедия менеджера. Википроект E-xecutive.ru [Электронный ресурс]. - Режим доступа. - URL: www.e-xecutive.ru/wiki/index.php

4.SWOT-анализ: сделай качественно// Информационный портал «Деньга» [Электронный ресурс]. - Режим доступа. - URL: http://www.denga.com.ua/index.php?option=com_content&task=view&id=1005

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT (по начальным буквам английских слов strengths - сила, weaknesses - слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы). При правильной организации данный подход может быть использован как для оценки среды, так и для выявления конкурентных преимуществ и определения перспектив фирмы.

В рамках метода SWOT организация выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, а также определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

Существует апробированный список возможных сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей для нее, имеющихся во внешней среде.

Сильные стороны:

• компетентность менеджеров;
• значительные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация персонала;
• солидная репутация у клиентов;
• позиция лидера на рынке.

Слабые стороны:

• отсутствие ясной стратегии;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• отсутствие системы управленческого учета;
• производственные проблемы и высокие издержки;
• уязвимость по отношению к давлению со стороны конкурентов;
• отставание в области исследований и разработок;
• отсутствие перспектив диверсификации;
• отсутствие информации о рынке.

Возможности:

• присутствие на новых рынках или их сегментах;
• рост производства;
• перспективы продуктовой или иной диверсификации.

• появление новых конкурентов;
• рост продаж продуктов-субститутов;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление.

Самым простым примером применения метода может послужить таблица, составленная для гипотетической фирмы «Графика», занимающейся производством компьютерных технологий и продажей компьютеров (табл. 4.5).

Выявить преимущества или недостатки оцениваемой стратегии в рамках такого подхода в большинстве теоретических руководств предлагается простым сопоставлением сумм «плюсов» и «минусов» в таблице. Однако здесь возникает две методологические трудности, игнорирование которых зачастую приводит к весьма сомнительным выводам, что вызвало критику и недоверие к методу SWOT со стороны менеджеров-практиков.

Таблица 4.5

Простейшая форма проведения SWOT-анализа

X - оценка события в рамках метода SWOT.

Во-первых, «плюсы» и «минусы» могут быть далеко неравнозначными по влиянию на реализуемость стратегии.

Во-вторых, даже если удалось примерно уравнять значимость принимаемых в расчет факторов среды, то возникает вопрос, какое соотношение между положительными и отрицательными факторами следует считать критерием приемлемости (или неприемлемости) анализируемой стратегии?

Ответы на эти вопросы составляли, скорее всего, «ноу-хау» разработчиков основ SWOT-анализа, и поэтому в современных учебниках отсутствуют.

Наряду с простейшей таблицей может быть построена и оценочная (табл. 4.6). Для заполнения такой таблицы количественными показателями (например, баллами) используют метод экспертного опроса. Эксперты, как правило, формируют и перечень таких факторов.

Процедура получения экспертных оценок, в свою очередь, может быть организована по-разному. В итоге, результаты SWOT-анализа, как и выводы из него, всегда несут элементы субъективизма и случайности.

Для сравнимости заключений экспертов, их мнения в отношении изучаемых явлений (элементов среды в SWOT-анализе) необходимо выражать (измерять) в единой шкале.

Измерение - это приписывание числовых форм объектам или событиям в соответствии с определенными правилами (шкалами измерения) . В современной науке действует классификация из четырех типов шкал измерения:

• 1) номинативная (номинальная) или шкала наименований;
• 2) порядковая, или ординальная;
• 3) интервальная, или шкала равных интервалов;
• 4) шкала равных отношений.

Пример оценочной таблицы для метода SWOT

Таблица 4.6

Факторы, определяющие успех	Оценка
	Низкая			Средняя			Высокая
1. Степень известности (имидж)
2. Степень новизны товаров
4. Качество работы с поставщиками
5. Возможность расширения клиентуры
6. Уровень качества услуг
7. Маркетинг
8. Организация новых проектов
9. Квалификация персонала
10. Предоставление сервисных услуг
11. Система управления

Номинативная шкала в SWOT-анализе - это способ классификации факторов среды путем распределения их по определенным ячейкам (силы, слабости и т.д.). Но чтобы использовать номинативную шкалу, необходимо убедиться, что рассматриваемые факторы соответствуют трем аксиомам идентификации:

• 1)i либо есть;, либо есть не;;
• 2) если i есть;", то; есть i;
• 3) если i есть; и у есть к, то i есть к.

На практике это означает, что вопросы экспертам должны задаваться так, чтобы один ответ не мог быть отнесен к различным ячейкам.

Чаще всего экспертам предлагают расположить факторы в определенной последовательности, т.е. в порядковой шкале, позволяющей устанавливать их равноценность или доминирование.

Применение порядковых шкал не дает точного инструмента для обоснования решений. Вместе с тем от классов порядковой шкалы легко перейти к числам, назначая им ранги. Например, низшему классу назначить ранг, равный 1, среднему - ранг 2, высшему - ранг 3. В итоге, чем больше классов во введенной порядковой шкале для факторов среды, тем больше появляется возможностей для математической обработки полученных данных SWOT-анализа и проверки статистических гипотез (например, о реальности преобладания «возможностей» над «угрозами»).

Дальнейшую формализацию оценок, полученных от экспертов, и объективизацию результатов SWOT-анализа можно осуществить, используя интервальные шкалы.

Особенность интервальных шкал заключается в том, что они допускают возможность трансформации оценок, полученных в одной шкале (по параметру или признаку х), в оценки на другой шкале (по параметру или признаку у) при помощи уравнения вида

Таким образом, интервальная шкала - это шкала, классифицирующая объекты по принципу «больше на определенное количество единиц - меньше на определенное количество единиц». При этом каждое из возможных значений признака, по которому осуществляется классификация, отстоит от другого на равном расстоянии.

Поскольку SWOT-анализ чаще всего опирается на качественные или косвенно измеряемые характеристики, то и интервальная шкала применяется в нем чаще всего. Однако, чтобы ее применение было корректным, интервалы должны строиться в соответствии с определенными правилами. Дело в том, что оценки, выставленные экспертами в баллах, без предварительной стандартизации переводят результаты SWOT-анализа в порядковую шкалу и не дают реальных оснований для распределения усилий корпорации на мероприятиях, составляющих стратегию. На самом деле балльная шкала экспертов будет интервальной, если она построена в единицах стандартного отклонения измеряемой характеристики и лишь при условии, что распределение значений таковой в выборке было нормальным.

Поэтому принципом использования интервальных шкал в SWOT- анализе должно быть известное правило «трех сигм»: 97,1... 97,8% всех значений признака при нормальном его распределении укладываются в диапазоне «среднее значение плюс-минус три стандартных отклонения».

На рис. 4.2 представлен порядок формирования стандартизированной балльной шкалы (так называемой «шкалы стенов»), если экспертам было предложено оценивать факторы среды в «сырой» 20-балльной шкале.

Среднее арифметическое значение, вычисленное по оценкам экспертов в «сырых» баллах, принимается за точку отсчета. Вправо и влево отмеряются интервалы, равные 1/2 выборочного стандартного отклонения и соответствующие одному стену, т.е. единице стандартизированной, а следовательно, и равноинтервальной шкалы.

Из рисунка можно сделать вывод, что за разное количество «сырых» экспертных баллов может начисляться одинаковое количество стенов.

Например, в нашем случае за 16, 17, 18, 19 и 20 баллов будет начислено 10 стенов. а за 14 и 15-9 стенов. Это подчеркивает (а применение стенов и учитывает) тот факт, что при массовых опросах средние оценки встречаются чаще и имеют больший удельный вес при принятии решения. Если наш условный пример интерпретировать как выявление факторов, требующих затрат на шаги реализации стратегии или страхование рисков, то бюджет двух мероприятий с баллами 14 и 15 должен равняться бюджету пяти мероприятий с оценками экспертов от 16 до 20 баллов.

Рис. 4.2.

Другим способом построения равноинтервальной шкалы в SWOT- анализе может служить группировка интервалов по принципу равенства накопленных частот.

При нормальном распределении признака в окрестности среднего значения группируется большая часть всех наблюдений, поэтому в области среднего значения интервалы оказываются меньше (уже), а по мере удаления от центра распределения они увеличиваются (рис. 4.3). В итоге процентилъная шкала (т.е. формирование классов по процентам в общем числе наблюдений) является равноинтервальной только относительно накопленной частоты, но отнюдь не относительно исходных долей.

К сожалению, большинство аналитиков при проведении SWOT- анализа не проверяют степень совпадения полученного ими эмпирического распределения оценок экспертов с нормальным распределением и, тем более, не переводят получаемые значения в стены или процен- тили, предпочитая пользоваться «сырыми» данными. Субъективизм же экспертов приводит к скошенным, срезанным по краям (рис. 4.4) или двухвершинным распределениям. Поэтому при проведении серьезного исследования обязательно необходима предварительная проверка выборки оценок экспертов на нормальность.

Рис. 4.3.

Рис. 4.4.

При принятии или отклонении варианта стратегии в SWOT-анализе приходится согласиться, что качественные и количественные факторы отвечают требованиям аддитивности, иначе говоря, что все разнообразие факторов приводимо к однозначной комплексной оценке, т.е. к единой шкале отношений.

Свойство аддитивности присуще только шкале отношений. Наличие же аддитивности выражается следующими аксиомами относительно объектов анализа:

При выполнении таких допущений разности между значениями на шкале интервалов становятся мерами, так как в результате вычитания можно избавиться от постоянного слагаемого b в соотношении

(4.3) и образовать шкалу отношений, т.е. перейти на обычную числовую шкалу с началом в нуле.

Данное обращение к теории измерений позволяет сформировать определенные выводы для стратегического анализа.

Во-первых, SWOT-анализ в управлении фирмой имеет смысл проводить только в отношении заранее сформулированных стратегических альтернатив. Анализ «вообще» ничего не дает и уж тем более не позволяет построить стратегию, как бы этого не хотелось многим авторам российских учебников по менеджменту.

Изложим теперь корректную процедуру квантификации SWOT- анализа на условном примере.

Бизнес-ситуация. Фирма разрабатывает стратегию роста, рассматривая две альтернативы:

• а) выход на новые географические рынки;
• б) расширение товарной линии на существующих рынках.

Возможности, возникающие во внешней среде, и состояние внутренней среды предприятия оценивала группа экспертов, определяя влияние соответствующих факторов на достижимость намеченной цели. Процедура предполагала, что каждый эксперт упорядочивает факторы, приписывая каждому число натурального ряда ранг. При этом ранг 1 получает фактор, имеющий, по мнению эксперта, наибольшее значение для достижимости цели при реализации стратегии, ранг 2 - второй по значимости и т.д. Результаты анонимного анкетирования экспертов представлены в табл. 4.7.

Требуется на основе данных анкетирования выбрать предпочтительную стратегическую альтернативу и распределить средства в 1 млн у. е. на преодоление слабостей во внутренней среде и страхование рисков во внешней.

Рассмотрим процедуру квантифицированного SWOT-анализа.

Шаг 1. Проверить принадлежность выборки (анкетных данных) нормальной совокупности, т.е. общую допустимость использования оценок группы экспертов для количественного анализа. Это требует расчета показателей асимметрии и эксцесса.

Показатель асимметрии А для выборки объемом п значений x t случайной величины X вычисляется по формуле

где а - выборочное среднеквадратическое. Для нормального распределения А = 0. Выборка признается нормальной, если -3 А

должно выполняться аналогичное соотношение: -3 Е

Таблица 4.7

Результаты ранжирования экспертами факторов внешней и внутренней среды по степени их влияния на достижимость целей фирмы

Номер анкеты, i	Фактор внешней среды, j (у - угроза, в - возможность)
Номер анкеты, i	Фактор внутренней среды, j (с - сила, сл - слабость)

Расчет показателей вручную удобно производить с помощью вспомогательной таблицы по форме табл. 4.8. В ней расчет произведен по соотношениям (4.4) и (4.5) для первого фактора внутренней среды в табл. 4.7, причем переменная х { здесь заменена обозначением Я*, которое понадобится нам в дальнейшем.

Расчет можно произвести и на компьютере. Для этого необходимо использовать статистические функции «СКОС» (получим величину А = 0,542105) и «ЭКСЦЕСС» (получим величину Е = -1.024). (Несовпадение результатов вызвано применением различающихся подходов при расчете выборочной дисперсии, однако не изменяет сущности вывода об извлечении выборки из нормальной генеральной совокупности.)

Таблица 4.8

Расчет параметров выборочного распределения по оценкам экспертов

				А = 0,56	Е = -1,6

Аналогичные расчеты должны быть проведены в отношении всех факторов среды предприятия. Мы предоставляем это право читателю.

Шаг 2. Убедиться, что ранговые оценки допускают однозначное преобразование в шкалу отношений. Если это достижимо и мнения экспертов согласованы, то адекватными будут и их рекомендации по распределению сил и средств, направляемых на реализацию соответствующей стратегической альтернативы, пропорционально степени важности факторов. Если же такое преобразование окажется невозможным, то свою адекватность рекомендации сохранят только в отношении упорядочения факторов по значимости (естественно, при согласованности мнений экспертов).

Проиллюстрируем переход к шкале стенов, используя оценки экспертов в отношении первого фактора внешней среды в нашей бизнес- ситуации. Для него (см. табл. 4.8) среднее арифметическое оценок экспертов R y = 2,375 и стандартное отклонение а = 72,50 = 1,58. Поэтому величина 1/2о = 0,79 будет соответствовать ширине стена, а преобразованные оценки примут значения, представленные в табл. 4.9.

Итак, в рамках корректного анализа оказывается (см. правый столбец табл. 4.9), что эксперты реально использовали совершенно другую систему оценок, чем предполагал заказчик!

Проведенный расчет показывает, что измерительный инструмент существенно определяет результаты анализа, а значит, и вытекающие из него выводы. Отсюда следует практическая рекомендация, которая позволяет исключить преобразование шкал при работе с экспертами. Предлагайте оценивать факторы в баллах от 0 до 7 либо то 1 до 8. Это сделает измерительный инструмент практически равноинтервальным и значительно повысит надежность выводов по экспертному опросу. (Можно также взять шкалу с границами, кратными указанным).

Таблица 4.9

Стандартизация оценок экспертов для первого фактора внешней среды

	Границы стена в «сырых» баллах	Оценки экспертов, соответствующие стену	Номер анкеты, i	Стандартизированный ранг Rfi

Приведя подобным образом все измерения к единой шкале (результаты для нашего примера представлены в табл. 4.10), можно переходить к оценке согласованности мнений экспертов. Причем, чтобы избежать несопоставимости факторов, целесообразно проводить ее отдельно для анализа организационной среды.

Таблица 4. 70

Результаты ранжирования экспертами факторов внешней среды в равноинтервальной шкале

Номер анкеты, i	Фактор, j
						Сумма стенов
Сумма стенов

где Ку - оценка г-м экспертом (i = 1,..., m) j-ro фактора среды.

Очевидно, что фактор с наименьшей суммой стенов будет наиболее важным в корпоративной среде.

В силу ограниченного числа экспертов и их субъективности данную величину следует рассматривать как случайную, извлеченную из генеральной совокупности с оценкой математического ожидания

и оценкой дисперсии

Однако и саму экспертную оценку Щ можно интерпретировать как случайную величину. Поэтому разброс мнений т экспертов в отношении п факторов можно оценить суммой дисперсий:

В теории экспертного оценивания показано, что в случае полного совпадения ранжировок экспертов, т.е. полного совпадения их мнений, такая сумма будет максимальной. Тогда оценить согласованность мнений экспертов можно, если сопоставить эмпирический разброс D с максимальным, вычислив коэффициент конкордации (согласия) по формуле:

Если в ранжировках имеются связанные ранги, то максимальное значение дисперсии уменьшается. Поэтому при наличии связанных рангов коэффициент конкордация вычисляется по формуле

в которой показатель Г, связанности рангов i-й ранжировки (эксперта) находится из соотношения

где Н, - число групп равных рангов у i-ro эксперта; h k - число равных рангов в к-й группе связанных рангов i-ro эксперта (,h k = 1,..., Я,).

Рассчитанный таким образом коэффициент конкордация представляет собой случайную величину и должен рассматриваться как оценка истинного значения. Для установления значимости такой оценки необходимо знать распределение частот для различных значений числа экспертов т и количества ранжируемых факторов п. Оказывается, что при числе факторов п > 7 оценка значимости коэффициента конкордация может быть произведена по критерию у 2 Пирсона. Доказано, что величина Wm(n -1) подчиняется у 2 - распределению с v = п -1 степенями свободы.

На практике можно пользоваться следующими рекомендациями, обоснованными применением критерия Пирсона. Если коэффициент конкордация равен или близок к нулю, то это означает практическую несогласованность мнений экспертов. При приближении коэффициента к единице можно говорить о единстве мнений экспертов.

Дальнейшую работу с экспертами по SWOT-анализу целесообразно проводить лишь в случае, когда коэффициент конкордация больше или равен 0,40. При меньших значениях коэффициента либо оцениваемые параметры близки друг к другу и нет необходимости рассчитывать их количественное различие (влияние факторов примерно одинаково), либо эксперты предложили компенсирующий друг друга порядок ранжирования (эксперты сами оказались некомпетентными и не смогли прийти к единому мнению в ранжировании параметров). В этом случае рекомендуется начать работу с другой группой экспертов.

Шаг 4. Вычислить показатели связанности рангов (табл. 4.11).

Таблица 4.11

Расчет показателей связанности рангов у экспертов (по факторам внешней среды)

Число экспертов m в нашем примере равно 8. Возможное же число рангов после перехода к шкале стенов возросло с 5 до п" = 8 (см. табл. 4.9).

Рассчитаем теперь коэффициент конкордации в отношении оценки элементов внешней среды (табл. 4.12).

Итак, коэффициент конкордации в отношении факторов внешней среды оказался достаточно близок к нулю, что означает несогласованность мнений экспертов.

Читателю предлагается самостоятельно осуществить такой же расчет в отношении факторов внутренней среды.

Таблица 4.12

Расчет коэффициента конкордации (по факторам внешней среды)

Элементы расчета	Номер фактора,)
	S = 25 + 0 + 256 + 361 + 100 = 742
6. Коэффициент конкордации W

Отметим здесь тот непреложный закон менеджмента, что недостаток информации (в нашем примере - согласованных рекомендаций экспертов) не освобождает топ-менеджера от принятия решения. Поэтому будем продолжать рассмотрение общей процедуры квантифицированного SWOT-анализа в рамках нашего примера.

Шаг 5. принятия решения о приемлемости стратегии и распределении средств далее целесообразно построить матрицу SWOT и диаграммы важности факторов, наглядно отражающие влияние факторов среды на анализируемую альтернативу.

Матрица SWOT - это представление данных о факторах среды в декартовых координатах «силы - слабости» и «возможности - угрозы» (рис. 4.5). Располагая осредненные или суммарные оценки экспертами сил, слабостей и т.д. по осям введенной системы координат, можно наглядно отразить анализируемую стратегию, а при необходимости и сравнить ее с альтернативными.

Обращаем внимание, что на рис. 4.5 используется традиционная схема оценки факторов в баллах, т.е. от самого «слабого» (0) до самого «сильного» (5, 7, 10 и т.п.). По данному рисунку можно утверждать, что представленная не нем стратегическая альтернатива носит рискованный характер, но сулит приличный выигрыш. (Факторы среды превалируют в квадранте «силы - угрозы».)

В нашем примере имеем данные о факторах внешней среды, отображенные в табл. 4.13, и, соответственно, построенная диаграмма примет вид, отраженный на рис. 4.6.

Рис. 4.5.

Таблица 4.13

Расчет данных для построения диаграммы важности факторов (по факторам внешней среды)

Рис. 4.6. Представление важности факторов внешней среды диаграммой в EXCEL

Для построения диаграммы важности факторов здесь использовался инструментарий системы EXCEL.

Чтобы ответить на все вопросы бизнес-ситуации, вспомним, во-первых, что чем меньше по абсолютной величине сумма рангов, тем важнее соответствующий фактор. Таким образом, первый фактор на рис. 4.6 - наибольшая из угроз, а фактор с номером 3 - наиболее благоприятная возможность в рамках нашего условного примера.

Во-вторых, для распределения средств на страхование рисков во внешней среде и ликвидацию слабостей во внутренней мы должны были бы построить аналогичную диаграмму для внутренней среды и получить сумму рангов по факторам-слабостям. Авторы намеренно не приводят здесь соответствующие расчеты, предоставляя читателю возможность выполнить их самостоятельно.

Для демонстрации порядка дальнейших расчетов примем, однако, значения, указанные в табл. 4.14.

Таблица 4.14

Оценка важности факторов внутренней среды

Шаг 6. Учитывая обратную связь между оценкой в рангах и баллах, для облегчения дальнейших расчетов перейти в шкалу баллов. В этом случае оценка в баллах

и, соответственно,

В нашем условном примере получим:

Для факторов внешней среды:

Для факторов внутренней среды:

Образуем теперь суммарную оценку «минусов» стратегии:

Распределение средств на страхование рисков и преодоление слабостей организации указано в табл. 4.15.

Таблица 4.15

Расчет распределения средств на страхование рисков стратегии и преодоление слабостей

организации

Таким образом, предложенная схема квантификации SWOT-анализа становится реальным инструментом обоснования решений в управлении фирмой.

Вернемся теперь к самой простой таблице (табл. 4.5) и попробуем осуществить объективизацию ее выводов путем квантификации.

Для сравнения «плюсов» и «минусов» стратегии в этом случае можно воспользоваться критерием знаков. Для этого по совокупности всех т рассматриваемых факторов определяют:

• 1) к + - сумму числа факторов, отражающих силы во внутренней среде и возможности во внешней;
• 2) к~ - сумму числа факторов, отражающих слабости во внутренней среде и угрозы со стороны внешней.

Можно предположить, что при равнозначности (одинаковом весе) факторов примерное равенство к + и к~ означает (в пределах случайной ошибки) отсутствие как конкурентных преимуществ, так и особых преград при попытке реализовать анализируемый вариант стратегии. Если факторы неравнозначны, их силу можно представить числом соответствующих знаков, например, от 1 до 5. Следовательно, нужно проверить нулевую гипотезу о равенстве числа «плюсов» и «минусов» стратегии. Для ответа на такой вопрос применяют статистический критерий Фишера. Нулевую гипотезу следует отбросить и признать перевес преимуществ над преградами при выполнении неравенства

где , а Р - заданная доверительная вероятность.

Для проверки большей значимости отрицательных моментов в анализируемой стратегии пользуются формулой

где интерпретируются как числа степеней свободы для статистики Фишера F.

Еще раз отметим, что SWOT-анализ не дает прямых рекомендаций для формулирования целей и построения стратегии. Лучший вариант использования технологии SWOT - применять ее для генерации вариантов стратегии фирмы с целью последующего анализа (или, как часто шутят, применять тогда, когда маловато идей).

Конкурентные преимущества и сильные стороны ОАО «Невинномысский Азот»:

1. Близость к рынкам с высоким потенциалом роста.

2. Конкурентоспособность в силу сравнительно низкой цены на газ и электроэнергию.

3. Сильная рыночная позиция в России и в мире.

4. Широкий ассортимент продукции.

5. Лидерство на рынке СНГ и РФ.

6. Высокая удельная прибыль и рентабельность.

Слабые стороны, недостатки и ограничения:

1. Эффективность производства уступает зарубежным аналогам.

2. Высокие прибыли и маржа в скором времени снизятся до минимума за счет опережающего роста стоимости сырья, тарифов на электроэнергию и транспорт.

3. Производственные мощности не отвечают современным требованиям по экономичности и расходу сырья.

4. Значительные импортные и антидемпинговые пошлины при поставках на целевые рынки.

5. В отдельных странах есть риски запрета применения аммиачной селитры.

6. Неразвитая система дистрибуции на целевых зарубежных рынках.

7. Устаревшая морально технология и физическая изношенность оборудования.

8. Менее благоприятный режим ввоза продукции по отношению к основным конкурентам.

9. Высокие логистические затраты по доставке продукции.

10. Зависимость от естественных монополий в сфере снабжения сырьем, электроэнергией и транспортом.

Возможности:

1. Уход украинских производителей

2. Выход на новые рынки - Украина

3. Возможность расширения совокупной рыночной доли за счет украинских предприятий

4. Наращивание объемов сбыта

5. Увеличение степени участия на уже освоенных рынках

6. Создание собственной сбытовой или дистрибьюторской сети

7. Существует потенциал дальнейшей оптимизации производства

1. Рост внутренних цен на основное сырье

2. Снижение удельной и валовой прибыли, рентабельности

3. Снижение конкурентоспособности продукции

4. Снижение рыночной доли

5. Потеря лидирующих позиций на мировом рынке

Для более компетентной оценки степени силы и слабости ОАО «Невинномысский Азот», вероятности реализации угроз и возможностей для компании во внешней среде автор прибегнул к формализованному методу исследования – экспертной оценке, проводимой путем анкетного опроса руководителей высшего звена ОАО «Невинномысский Азот». Полученная первичная статистическая информация обрабатывалась стандартными методами статистического анализа. Суть метода сводится к определению веса каждого фактора и взвешенной оценки всех факторов и каждого в отдельности. Тем самым определяется степень воздействия факторов и их совокупностей на компанию.

На первом этапе 8 руководителей основных служб и сотрудники из числа топ-менеджмента оценивали все факторы по степени важности для компании, присваивая место в рейтинге по убыванию значимости (Приложение 4А).

Затем каждому фактору для определения его веса присваивается значение от 0 до 1, причем более важному фактору дается более высокое значение. Сумма весов всех факторов (параметров) должна равняться единице. Автор использовал следующую градацию весов для оценки факторов в зависимости от их числа в каждой группе (табл. 10):

Вторым этапом оценки явилось определение экспертами степени вероятности использования того или иного фактора (сильных и слабых сторон, реализации угроз или возможностей). С этой целью эксперты оценивали по десятибалльной шкале каждый фактор, исходя из собственного опыта и представлений о развитии рынка.

Затем определялась взвешенная оценка факторов с учетом важности (перемножением весов на балльную оценку) и суммарная взвешенная оценка факторов (сумма взвешенных оценок факторов одной группы). Балльные оценки и определение средневзвешенных оценок представлено в Приложении 4Б.

В результате получена следующая оценка степени влияния различных факторов (они проранжированы по степени важности в убывающем порядке) (табл. 11).

Таблица 11.

Экспертная оценка факторов внешней и внутренней среды ОАО «Невинномысский Азот»

№№	Список сильных и слабых сторон, угроз и возможностей	Взвешенная оценка (степень влияния)
I	Сильные стороны:
	Конкурентоспособность в силу сравнительно низкой цены на газ и электроэнергию	2,50
	Близость к рынкам с высоким потенциалом роста	1,26
	Высокая удельная прибыль и рентабельность	0,93
	Сильная рыночная позиция в России и в мире	0,89
	Широкий ассортимент продукции	0,32
	Лидерство на рынке СНГ и РФ	0,11
		6,01/5,2
II	Слабые стороны:
	Зависимость от естественных монополий в сфере снабжения сырьем, электроэнергией и транспортом	1,76
	Эффективность производства уступает зарубежным аналогам	1,00
	Высокие прибыли и маржа снижаются за счет опережающего роста стоимости сырья, тарифов на электроэнергию и транспорт	0,95
	Производственные мощности не отвечают современным требованиям по экономичности и расходу сырья	0,78
	Значительные импортные и антидемпинговые пошлины при поставках на целевые рынки	0,78
	Менее благоприятный режим ввоза продукции по отношению к основным конкурентам	0,26
	Устаревшая морально технология и физическая изношенность оборудования	0,25
	Неразвитая система дистрибуции на целевых зарубежных рынках	0,21
	В отдельных странах есть риски запрета применения аммиачной селитры	0,19
	Высокие логистические затраты по доставке продукции	0,11
	Средневзвешенная оценка/ средняя балльная оценка	6,28/5,65
III	Возможности:
	Уход украинских производителей	1,40
	Выход на новые рынки - Украина	0,77
	Создание собственной сбытовой или дистрибьюторской сети	0,53
	Возможность расширения совокупной рыночной доли за счет украинских предприятий	0,50
	Существует потенциал дальнейшей оптимизации производства	0,35
	Наращивание объемов сбыта	0,14
	Увеличение степени участия на уже освоенных рынках	0,14
	Средневзвешенная оценка/ средняя балльная оценка	3,82/3,59
IV	Угрозы:
	Рост внутренних цен на сырье	1,99
	Снижение конкурентоспособности продукции	1,73
	Снижение удельной и валовой прибыли, рентабельности	1,66
	Снижение рыночной доли	0,96
	Потеря лидирующих позиций на мировом рынке	0,35
	Средневзвешенная оценка/ средняя балльная оценка	6,68/6,35

Автор обратил внимание на следующие моменты. Во-первых, чувствуется разница в оценке угроз и возможностей – потенциальные (и вполне реальные уже сегодня) угрозы котируются выше потенциальных возможностей. Сильные и слабые стороны ОАО «Невинномысский Азот» оцениваются экспертами примерно одинаково.

Во-вторых, как и ожидалось, самую сильную оценку получили факторы низкой стоимости сырья, зависимости от поставщиков, уход с рынка украинских производителей и рост внутренних цен на сырье. В то же время внутри групп факторов силы и слабости, угроз и возможностей наблюдается значительная дифференциация.

Среди факторов силы не нашла явного одобрения экспертов только одна – лидерство в странах СНГ и России, что означает невозможность развития организации только за счет внутреннего рынка. Если установить условный критерий взвешенной оценки в 0,32-0,35, то значимыми показателями силы ОАО «Невинномысский Азот» остаются остальные 5 факторов. Аналогичное деление других групп факторов показывает, что к значимым факторам слабости также относятся 5 факторов (из 10), возможностей – 5 из 7, угроз – все 5.

Так, эксперты не считают катастрофическими следующие факторы слабости:

· Менее благоприятный режим ввоза продукции по отношению к основным конкурентам

· Устаревшая морально технология и физическая изношенность оборудования

· Неразвитая система дистрибуции на целевых зарубежных рынках

· В отдельных странах есть риски запрета применения аммиачной селитры

· Высокие логистические затраты по доставке продукции

В то же время не вызвало энтузиазма развитие следующих возможностей:

· Наращивание объемов сбыта

· Увеличение степени участия на уже освоенных рынках

Таким образом, дальнейший рост компании должен быть осуществлен за счет выхода на новые рынки.

При этом все факторы угроз должны быть минимизированы как опасные для развития бизнеса за счет развития факторов силы и возможностей, так как прямого воздействия на внешние органы власти и поставщиков компания не имеет.

Неразвитая система дистрибуции на целевых зарубежных рынках и возможность создания собственной сбытовой или дистрибьюторской сети, в частности, на рынке Украины, диктует необходимость реализации стратегии прямой вертикальной интеграции.

Существующие явные возможности (уход украинских производителей, выход на новые рынки Украины) в сочетании с имеющимися пока сильными сторонами в виде высокой конкурентоспособности в силу низкой стоимости сырья необходимо использовать для реализации стратегии развития рынка, т.е. выхода на новые рынки. Этот вид стратегии относится к базовой стратегии концентрированного роста.

Другой вид стратегии концентрированного роста – усиление позиций на рынке (т.е. интенсификацию коммерческий усилий по сбыту на уже освоенных рынках) целесообразно использовать для погашения угроз за счет сильных сторон.

В долгосрочной перспективе минимизировать негативное влияние внешней среды (рост стоимости сырья и угроза снижения рыночной доли) и существующих слабых сторон (относительно низкая эффективность, устаревшие технология и оборудование) можно только путем избрания стратегии снижения издержек, которая предполагает в числе прочих мероприятия по модернизации производства и внедрению энергосберегающих технологий.

Таблица 12.

Матрица SWOT-анализа и стратегические альтернативы развития бизнеса ОАО «Невинномысский Азот»

	Возможности 1. Уход украинских производителей 2. Выход на новые рынки - Украина 3. Создание собственной сбытовой или дистрибьюторской сети 4. Возможность расширения совокупной рыночной доли за счет украинских предприятий 5. Существует потенциал дальнейшей оптимизации производства 6. Наращивание объемов сбыта 7. Увеличение степени участия на уже освоенных рынках	Угрозы 1. Рост внутренних цен на сырье 2. Снижение конкурентоспособности продукции 3. Снижение удельной и валовой прибыли, рентабельности 4. Снижение рыночной доли 5. Потеря лидирующих позиций на мировом рынке
Сильные стороны 1. Конкурентоспособность в силу сравнительно низкой цены на газ и электроэнергию 2. Близость к рынкам с высоким потенциалом роста 3. Высокая удельная прибыль и рентабельность 4. Сильная рыночная позиция в России и в мире 5. Широкий ассортимент продукции 6. Лидерство на рынке СНГ и РФ	Концентрированный рост – развитие рынка (выход на новые рынки)	Концентрированный рост – усиление позиций на рынке (интенсификация коммерческий усилий по сбыту на уже освоенных рынках)
Слабые стороны 1. Зависимость от естественных монополий в сфере снабжения 2. Эффективность производства уступает зарубежным аналогам 3. Высокие прибыли и маржа снижаются за счет роста стоимости сырья 4. Производственные мощности не отвечают современным требованиям по экономичности и расходу сырья 5. Значительные импортные и антидемпинговые пошлины при поставках на целевые рынки 6. Менее благоприятный режим ввоза продукции по отношению к основным конкурентам 7. Устаревшая морально технология и физическая изношенность оборудования 8. Неразвитая система дистрибуции на целевых зарубежных рынках 9. Риски запрета применения аммиачной селитры 10. Высокие логистические затраты по доставке продукции	Прямая вертикальная интеграция (контроль над каналами сбыта)	Снижение издержек

Рост цен на сырье – факт уже свершившийся, но достижение мирового уровня цены на природный газ отложено на трехлетний период, т.е. произойдет постепенно. Поэтому эффективная стратегия ОАО «Невинномысский Азот» должна предполагать усиленный концентрированный рост (например, стратегия развития рынка или интенсификации коммерческих усилий по сбыту) в течение данного промежутка времени, с одновременной реализаций мероприятий в рамках стратегии снижения издержек, т.к. как по достижении 2011 года только данная стратегия может эффективно противостоять ухудшающимся условиям внешней среды. Таким образом, автор сделал вывод, что наиболее благоприятный сценарий для развития ОАО «Невинномысский Азот» даст сочетание 3-х рыночных стратегий в ближайшие 3 года: концентрация, прямая интеграция (контроль над сбытом), минимизация издержек. Диверсификация изначально не рассматривается как стратегический вариант развития бизнеса, т.к. продукция фирмы в настоящее время обладает значительной степенью диверсифицированности, а распыление средств на новый бизнес или продукт не позволит эффективно воплотить в жизнь стратегии концентрированного, интегрированного роста и минимизации издержек.

Базовая стратегия на среднесрочную перспективу – минимизация издержек.

В данной статье раскрывается методика проведения SWOT-анализа , перечислены параметры, на которые необходимо обратить особое внимание, приведены образцы стандартных матриц, используемых при его осуществлении. В статье приведены также собственные опытные разработки автора, помогающие осуществить качественный анализ.

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ .

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований , обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Это настолько удобная универсальная методика, что она применима и в повседневной жизни. Неплохо провести «SWOT-самоанализ», для того, чтобы понять, куда двигаться дальше в карьерном развитии. Перед собеседованием при приеме на работу ситуационный анализ поможет реально оценить свои силы и возможности, четко определиться на какие моменты вам нужно будет акцентировать внимание, а что постараться оставить за кадром. Он поможет просчитать некоторые «каверзные вопросы» интервьюера и подготовится к логическому обоснование своих ответов. Даже во многих житейских проблемах освоенная простая методика поможет найти правильное адекватное ситуации решение.

Аббревиатура SWOT означает:

• Strengths – сильные стороны
• Weakness – слабые стороны
• Opportunities – возможности
• Threats – угрозы

Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Может ли быть сделан качественный SWOT-анализ не маркетологом?

Главное при проведении SWOT-анализа , также как и других исследований и стратегического планирования, это не корочка диплома, а умение мыслить, умение посмотреть на свою организацию, встающие задачи и проблемы «взглядом со стороны».

Если вы способны отойти от своих субъективных оценок, а любые личностные оценки всегда носят субъективный характер, внимательно пройтись по параметрам SWOT, оценивая их как бы извне организации, принимая на себя то роль потенциального или реального покупателя/клиента, то конкурента, то просто стороннего наблюдателя, то вы справитесь со SWOT-анализом . Специального образования для базисного варианта анализа не нужно.

Нельзя доверять проведение SWOT-анализа только собственникам бизнеса и большинству генеральных директоров. Ни те, ни другие, особенно основатели компаний (т.е. люди, которым принадлежала идея создания жизнеспособного и, особенно, успешного бизнеса) как правило, не в состоянии полностью отойти от собственных представлений о собственном бизнесе и взглянуть на него как незаинтересованный сторонний наблюдатель. И ни обширный опыт работы, никакое образование здесь не помогут.

Основные параметры SWOT-анализа

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.

Внешний аудит, или анализ угроз и благоприятных возможностей внешней среды

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

• Тенденции рынка . Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка.

• Поведение покупателей . Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании.

• Структура сбыта . Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании.

• Конкурентную среду . Не забудьте оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило компания влиять не может:

• Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения . Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании. Например, для многих торговых и производственных компаний критически важными являются изменения в таможенном законодательстве, особенно для малого и среднего бизнеса. Даже изменение таможенных пошлин, если не быть готовым к таковому, может превратить вполне успешную небольшую компанию в банкрота.

• Экономическое положение страны, региона . Изменение показателей ВНП, возможные крупные измененияв экономике, которые могут повлиять на вашу компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Думаю, комментарии излишни. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит, например, своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику компании.

• Социально-демографические факторы .

• Изменение технологий . Также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров-субститутов, которые могут превратить товар компании в «устаревший хлам».

• Международная среда оказывает влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес.

• Экологическая среда также должна учитываться некоторыми компаниями.

Затем принимаем во внимание все тенденции, которые компания может использовать и продумываем меры по нейтрализации угроз.

Внутренний аудит, анализ сильных и слабых сторон компании

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа

• Менеджемент . Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

• Маркетинг , включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;

• Персонал , особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;

• Анализ системы сбыта компании , потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибюьюции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д;

• Анализ продуктового портфеля . Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;

• Анализируются приоритетные конкуренты , их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

• Наличие устойчивого конкурентного преимущества , например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;

• Анализ ценовой политики , ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости от специфики бизнеса и рынка могут выявиться и другие факторы, требующие тщательного анализа. В тоже время не следует скрупулезно анализировать в любых ситуациях все вышеперечисленные параметры . На данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важные для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса.

Из собственного опыта, дополняющего классическую интерпретацию SWOT-анализа

1. Первое и главное – ситуационный анализ это объективный взгляд стороннего человека. Для его проведения надо суметь полностью отказаться от собственных субъективных оценок.

Обязательными при этом являются оценка ситуации с предполагаемых точек зрения:

• потенциальных и действительных покупателей, клиентов компании, так называемой целевой группы (здесь могут помочь и простейшие опросы собственных покупателей и покупателей конкурентов);
• ближайших конкурентов;
• лидера рынка, если лидером не является ваша компания;

Такой подход поможет выявить отрицательные моменты, на которые не осознавая, а иногда сознательно,в компании до этого внимание не обращалось.

2. Перед выбором параметров для анализа следует определить «ключевые компетенции» или «ключевые факторы успеха» компании на рынке, т.е. факторы, связанные с технологией, производством, маркетингом, финансами и т.д., от которых зависит в значительной степени успешность или провал бизнеса на выбранном рынке, реализация стратегий и достижение целей. Ключевыми компетенциями можно назвать отличительные возможности компании, совокупность ее навыков процессов и технологий, которые являются в настоящий момент наиболее привлекательными для клиентов и которые обеспечивают наибольшее преимущество на конкурентном рынке.

Например, для оптового торговца товарами низшей ценовой категории в числе КФУ можно назвать конкурентоспособные цены, вернее соотношение цены/качества, предоставление отсрочки платежей, мотивацию и профессионализм торгового персонала и т.д.

Методология проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT-анализа

Первый этап – выделение наиболее важных параметров анализа, описан в предыдущей главе. Определившись с параметрами, рекомендую вначале занести их по пунктам в форме описания.

Затем описанные параметры заносятся в таблицу, часто называемую матрицей SWOT-анализа . Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в стратегию.

ЭТАП 1 . На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны компании Х.

Сильные стороны

1. Опыт работы компании – боле 10 лет на Российском рынке
2. Известность торговой марки X владельцам розничных торговых точек
3. Регулярное проведения семинаров для начинающих бизнес, приводящее в компанию новых клиентов
4. Разработанная система обучения новых сотрудников
5. Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства
6. Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.

Слабые стороны

1. Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж.
2. Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена – около 30% за 2002 год.
3. Узкий ассортимент и недостаточное количество товаров высокой категории качества в ассортиментном ряду.
4. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная.
5. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа.
6. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами.
7. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечет целям компании и условиям рынка

Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития компании:

Возможности

1. Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения.
2. Постепенно снижается предубежденность против товаров «second hand».
3. Ненасыщенный российский рынок представляет практически неограниченные возможности для роста.
4. Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса

Угрозы

1. Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.
2. Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным.
3. Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании.
4. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок.
5. На рынок выходит и набирает популярность товар близкий по характеристикам к товару субституту «СТОК»

Наряду с общими сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами отдельно были выявлены дополнительно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для розничного подразделения компании.

Сильные стороны сети магазинов «У»

1. Имеет устойчивое конкурентное преимущество в виде уникального разработанного компанией ноу-хау организации торговли, позволяющего привлекать как средне обеспеченные слои населения так население с низкими доходами и контролирующее оптимальную скорость товарооборота.
2. Торговая марка становится узнаваемой в СМИ благодаря новой программе PR.
3. Руководитель подразделения, осуществляющий необходимый уровень контроля.

Слабые стороны

1. Ассортимент перестает соответствовать тенденции изменения покупательских предпочтений.
2. Недостаточное финансирование маркетинга, включая рекламу, снижает возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, товарооборот.

Возможности

1. Программы правительства Москвы по защите малоимущих слоев населения можно использовать для поддержки развития магазинов. Благоприятное отношение органов власти к данному типу бизнеса.
2. Тенденция отрасли к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек.

Угрозы

1. Высокая норма прибыли розничной торговли «second hand» и низкие барьеры для входа делают ее крайне привлекательной для входа конкурентов, что может привести к ускорению процесса насыщения рынка и усилению конкуренции.
2. Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов.
3. Хищения персонала, преднамеренно неправильная оценка товара.

ЭТАП 2

Результаты заносятся в матрицу. В таблице №1 приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT

Таблица 1 SWOT анализ базовый

Сильные стороны
Наименование	Подробное описание
Традиции высокого качества обслуживания	Создают устойчивое конкурентное преимущество, требующее значительное время для имитирования конкурентами
Опыт работы более 10 лет	Положительный имидж компании, составляющие "надежность" и "опыт" для рекламы
Слабые стороны
Демотивирующая система компенсации сотрудников	Отсутствует заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы
Узкий ассотимент, недостаток более дорогих товаров	Препятствует привлечению целевой группы с низшими средними доходами, которые могут стать ведущим по прибыли сегментом
Возможности
Ненасыщенность рынка	Представляет большие возможности для увеличения товарооборота, уменьшает необходимость острой конкурентной борьбы на ближайшее время
Повышение уровня жизни	Диктует необходимость введения более дорогих товаров, возможность увеличения маржи
Угрозы
Высокая подверженность изменениям	Опасность снижения рентабельности, вплоть до убыточности, в случае увеличения таможенных пошлин. Опасность перебоев с поставками в периоды введения новых регулятивных мер
Использование серых каналов ввоза некоторыми конкурентами	Цены компании "Х" могут оказаться неконкурентоспобными

Эта матрица используется реже, чем стандартная (Таблица 2), хотя, на мой взгляд, она более удобна в применении и дает более точные результаты.

Таблица 2 Стандартная матрица базового SWOT анализа

Обычно в практике многих компаний на этом этапе использование SWOT-анализа заканчивается. Можно действительно рекомендовать остановиться на данном этапе при отсутствии опыта проведения анализа и при решении несложных задач и проблем. Если же дело касается решения важных стратегических задач или серьезных жизненно важных проблем, то желательно проделать более тщательный анализ.

ЭТАП 3

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

На основании сделанного SWOT-анализа были составлены матрицы угроз и возможностей для компании Х, приведенные на таблицах 3 и 4.

Таблица 3 Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные (Р)	Тяжелые (Т)	Легкие(Л)
Высокая (В)	Изменение таможенных правил	Новые конкуренты	1. Влияние поставщиков 2. Товар-заменитель "сток"
Средняя (С)		Новые законодательные акты	Низкая (малая вероятность)

В поле немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил и привлекательность рынка для новых конкурентов.

Угрозу прихода в отрасль новых конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию. Угроза повышения таможенных пошлин и изменения правил ввоза товаров может быть частично снижена путем применения стратегии диверсификации и введения в ассортиментный ряд товаров, в меньшей степени подверженных данной угрозе.

Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадает возможности роста рынка, и программы властей по развитию производства и торговли товарами для малоимущих слоев населения. Возможности, предоставляемые растущим рынком, и положение компании в числе лидеров отрасли обуславливают применение одной из стратегий роста.

Преимущества государственных программ, стимулирующих развитие сектора товаров низшей ценовой категории, существенно важны при развитии сети магазинов компании, но их использование осуществимо только при наличии или развитии соответствующего уровня личных связей и выделении сотрудника отвечающего за данное направление в компании.

Таблица 4 Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
	Сильное (С)	Умеренное (У)
Высокая (В)	Рост рынка
Средняя (С)	Программы властей по развитию сектора товаров низшей ценовой категории	Стабилизация экономики Избыток товара у поставщиков
Низкая (малая вероятность) (Н)

ЭТАП 4.

Особенно важен для выработки правильных стратегический действий, хотя используется нашими компаниями крайне редко. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимовлияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.

Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза SWOT-анализа определяет стратегические цели развития компании.

Таблица 5 SWOT Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

	Описание	Сильные стороны			Слабые стороны
		Известность торговой марки, 10 лет опыта	Надежные партнеры с обширными возможностями	Ноу-хау сети магазинов	Демотивирующая компенсационная политика	Узкий ассотимент
Возможности	Рост рынка	Рост за счет положительного имиджа	В условиях дефицитности товара становится устойчивым преимуществом		Незаинтересованность персонала в увеличении продаж, будет препятствовать использованию роста рынка
	Политика благоприятствования развития товаров для малоимущих слоев			Рост сети магазинов за счет предоставления торговых площадей на льготных условиях
Угрозы	Изменение таможенных правил					Угроза потери рентабельности. Необходимо ввести другие группы товаров (диверсификация)
	Новые игроки	Менее опасны при наличии хорошей репутации надежности и качества

Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности . Стратегия формулируется на основании результатов матриц 3, 4 и 5.

Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.

Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности)

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.

Вышеперечисленные матрицы составляются на основе качественных экспертных оценок.

Вариации SWOT-анализа для профессиональных маркетологов

Для тех, кто знаком с методами многокритериальных балльных оценок, экспертных оценок, статистического анализа вкратце привожу несколько более сложных матриц ситуационного анализа, которые позволяют произвести более точный анализ на основе количественных показателей и оценок.

Таблица 6 SWOT взвешенная бальная оценка. Оптовое подразделение компании Х

Сильные стороны	Значимость	Оценка	Взвешенная оценка в баллах	Доля
1. Опыт работы компании - более 10 лет
2. Известность торговой марки
3. Семинары для начинающих бизнес
4. Система обучения новых сотрудников
5. Особое качество обслуживания
6. Выгодные условия поставок, партнерские отношения
Слабые стороны
1. Демотивирующая система оплаты
2. Высокая текучесть кадров
3. Узкий ассортимент
4. Слабый маркетинг, недостаток инвестиций
5. Слабая база данных, нет аналитики, статистики
6. Недостаточные внутрифирменные коммуникации
7. Политика стимулирования сбыта противоречит целям компании и условиям рынка
Возможности
1. Стабилизация экономики, рост доходов населения
2. Ненасыщенный потребительский рынок, возможности роста
3. Уменьшение предубежденности против товара
5. Омоложение клиентов, владельцев бизнеса

Матрица составлена на основе собственных опытных разработок автора и позволяет отслеживать изменение ситуации в динамике.

Подведем итоги

1. Для осуществления базового варианта SWOT-анализа необходимо сначала выбрать основные параметры, влияющие на развитие ситуации и/или успешность организации на рынке . Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Рассматриваем также основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую ситуацию.
2. Оцениваем представленность выделенных факторов в компании. Ориентиром для оценки работы компании по выделенным параметрам служат ожидания клиентов и достижения ближайших конкурентов и лидера рынка. Результаты оформляются в матрицу (Таблицы 1 или 2)
3. Проводим оценку возможностей и угроз по вероятности их наступления и степени влияния на рассматриваемую ситуацию. Результаты заносятся в Таблицу 3 и 4.
4. Проводим анализ взаимовлияния возможностей и угроз окружающей среды и сильных и слабых сторон компании. Анализ регистрируем либо в описательной форме либо в таблице (Таблица 5)
5. Ранжируем выявленные факторы по степени их важности и оформляем окончательные результаты анализа.

Горячие предложения