Если суммировать все виды налогообложения, то лидирующей страной в мире по этому показателю является Гамбия. По данным, представленным Всемирным банком и аудиторской сетью PricewaterhouseCoopers, открывая фирму в Гамбии, уже на второй год ее существования нужно будет выплатить в качестве 283,5% прибыли.
Второй страной по уровню налогообложения считаются Коморские острова. Там этот показатель составляет 217,9%. Также показатель выше 100% выявлен в Демократической Конго (118,1%) и Аргентине (107,8%). Из стран в этом списке первое место занимает Италия со средним уровнем налогообложения 65,8%.
Самые высокие ставки налога на прибыль корпораций, по данным KPMG, зафиксированы в ОАЭ, где ставка составляет 55%. Значительно ниже, но также высоки ставки в США (40%) и Японии (38,01%). Из европейских стран этот рейтинг Бельгия со ставкой 33,99% и Франция (33,33%).
К косвенным относятся налоги, регулируемые на федеральном уровне и представленные в виде акцизов, сборов, пошлин. Это налог на добавленную , таможенные пошлины, налог с продаж и т.д. Согласно рейтингу, составленному KPMG, самые высокие ставки косвенных налогов выявлены в Венгрии (27%), Исландии (25,5%), Дании, Норвегии, Хорватии и Швеции (везде 25%).
Согласно данным KPMG, самая ставка подоходного налога в мире зафиксирована в юрисдикции Аруба, являющейся субъектом в составе Королевства Нидерландов. Там ставка подоходного налога составляет 58,95%. В Швеции этот показатель составляет 56,6%, в Дании – 55,56%. Также высоки ставки подоходного налога в Нидерландах, Испании (в обеих странах – 52%), Финляндии (51,13%), Японии (50,84%). В остальных странах этот показатель ниже 50%.
Стоит отметить, что до сих пор существуют территории, в которых не взимаются корпоративные и налоги: Бермудские острова, Бахрейн, Каймановы острова, Багамские острова, Гернси. В КНДР официально вообще нет налогов. Самые низкие ставки подоходного налога зафиксированы в Албании, Болгарии, Боснии и Герцеговине и Казахстане (составляют 10%). На автономной территории Макао и в Белоруссии этот налог составляет 12%. Затем следует Россия со ставкой 13%.
Анализ эффективности сети банкоматов с точки зрения управления потоками наличных средств
При становлении и развитии в банке розничного бизнеса большую роль играет развитие сети банкоматов. Довольно часто можно столкнуться с ситуацией, когда оценка эффективности сети банкоматов банка базируется только на анализе комиссионного дохода. Однако расходы, связанные с перемещением наличности в (из) банкоматы, а также стоимость отвлеченных средств часто не учитывается. В то же время стоимость отвлеченных средств может оказаться существенной и, если еще учесть эффективность использования затраченных на покупку банкоматов средств, то задача оптимизация суммы наличных средств в банкоматах становится актуальной. На первый взгляд задача не кажется сложной, однако если учесть основные факторы, влияющие на процесс, решение становится не очевидным. Задачу можно сформулировать следующим образом: для каждого банкомата необходимо определить оптимальную для данного периода развития сети сумму загрузки, исходя из минимальных затрат на обслуживание потоков наличности (инкассация, пересчет и т. д.), при сохранении гарантированного уровня качества обслуживания клиентов (отсутствие перерывов в работе банкомата из-за недостатка средств). При этом часто возникают ограничения в виде предельно допустимых мощностей по переработке наличности в кассовом узле и мощностей инкассации (определено максимально допустимое число обслуживаемых банкоматов в день). Поэтому прежде чем ставить себе задачу по минимизации остатка средств в банкоматах необходимо провести анализ кассовой позиции банка. Может случиться так, что состояние кассового хозяйства и не требует вмешательства: либо доля наличных в банкоматах банка ничтожна по сравнению с кассовой позицией банка, либо существующие мощности кассового узла и инкассации пока еще избыточны. И в том и другом случае вмешательство не потребуется. Рассмотрим задачу на примере банка со следующими параметрами:
1) количество банкоматов: более 100;
2) мощности кассового узла: 20 банкоматов в день, загрузка (выгрузка);
3) существующие возможности инкассационной службы: 20 банкоматов в день. Рассмотрим один из вариантов проведения анализа кассового хозяйства банка с целью определения необходимости внесения изменений в порядок обслуживания банкоматов.
Анализ эффективности функционирования сети банкоматов
На первом этапе проанализируем долю наличных средств в банкоматах в кассовой позиции банка, чтобы понять целесообразность оптимизации управления денежными потоками в банкоматах банка.
Для большей наглядности представим общую картину в динамике изменения кассовой позиции банка за год. Для этого рассчитаем среднее значение баланса по каждому кассовому счету в валюте. Для удобства приведем все валюты к долларам США. Сгруппируем полученную информацию по месяцам и группам: банкоматы, центральный кассовый узел банка, филиалы по городам, средства в «пути». Полученная картина представлена на рис. 1. На нем видно, что средства в банкоматах составляют 35 % кассовой позиции банка и вопрос о целесообразности оптимизации не вызывает сомнения.
Следующим этапом рассмотрим динамику интегрального баланса в банкоматах и уровень операционной активности в них в течение месяца. Результаты представлены на рис. 2.
На рис. 2 видно, что средний баланс в банкоматах банка в 10 раз превышает среднюю сумму выдачи наличных в день и объем отвлеченных средств в долларовом эквиваленте составляет порядка 19 млн долл. США Очевидно, что, принимая во внимание расходный характер модели финансовых потоков в банкомате невозможно исключить существование отвлеченных средств (если только не инкассировать всю сеть банкоматов ежедневно, что иногда имеет место), но минимизировать отвлеченные средства целесообразно.
Для того чтобы понять природу возникновения отвлеченных средств в конкретной сети банкоматов и оценить эффективность их использования необходимо провести сегментацию популяции банкоматов банка по критерию «период инкассации». Это позволит нам количественно оценить эффективность работы сети банкоматов банка. Сегментацию проводим по данным бухгалтерского учета инкассаций для каждого банкомата за годовой цикл, учитывая, конечно, появление новых банкоматов в сети (результаты сведены в табл. 1).
Итого имеем 137 банкоматов со средней ежедневной суммой наличных около 19 млн долл. США (в эквиваленте). Как видно из таблицы в группу банкоматов с периодом инкассации более 18 дней попадает 94 банкомата и средняя дневная сумма средств, размещенных в них, составляет эквивалент 12 млн долл. США, т. е. 63 %. Эту группу банкоматов примем как объект оптимизации.
Если столь значительная группа банкоматов имеет столь низкую активность, представляется очевидное решение - необходимо уменьшить сумму средств, загружаемых в банкомат. Но при этом необходимо помнить, что тогда среднее количество инкассации банкоматов возрастет. Чтобы оценить влияние этого фактора на производственную нагрузку основного кассового узла банка по загрузке (выгрузке) кассет банкоматов, необходимо проанализировать текущее состояние загрузки мощностей в основном кассовом узле. При этом необходимо заранее выяснить значение максимальных параметров производительности кассового узла, а именно количество обслуживаемых банкоматов в день.
Как уже было сказано выше, максимальная производительность кассового узла составляет 20 банкоматов в день, а именно 20 загрузок (выгрузок). Как видно из рис. 3 и 4 производительность кассового узла еще не достигла своего предела, и мы имеем резерв увеличения количества загрузок (выгрузок) в размере 40 %. Но, учитывая процесс развития сети и неуклонный рост мощностей обработки наличности, будем рассчитывать только на 20 % резерва под оптимизацию загрузки банкоматов.
Рассмотрим еще один, немаловажный показатель эффективности использования сети банкоматов - сумма возвращаемых в кассу средств. Чем больше доля загруженных в банкоматы средств вернулась в Банк, тем меньше эффективность использования банкомата и больше нагрузка на кассовый узел, вынужденный обрабатывать эти средства. При классической организации банка кассовый департамент не вмешивается в процесс планирования загрузки (выгрузки) банкоматов, а выступает только в роли исполнителя полученных от бизнес-подразделений заявок. Поэтому в процессе планирования инкассаций доминирует интерес исключения простоя в работе банкомата по причине недостаточности средств. Чтобы исключить риск простоя банкомата бизнес-подразделения довольно часто заказывают инкассацию банкомата, когда в этом еще нет необходимости. Построим график распределения количества инкассаций за год от доли средств, возвращенных в банк (рис. 5).
Как видим, большая часть банкоматов назначается на инкассацию, не израсходовав и половины загруженный средств, что имеет очень низкую эффективность использования сети банкоматов. Как говорилось выше, это связано в основном с опасениями возникновения репутационных рисков из-за простоя банкоматов. К сожалению, частой причиной преждевременной инкассации банкомата может служить отсутствие купюр в одной из кассет. Особенно это актуально для мультивалютных банкоматов. Очевидно, что возврат 50 % загруженных в банкомат средств не может быть оправдан репутационным риском. Используем параметры проценов возврата средств в Банк и сумму загрузки банкомата как управляющие при проведении оптимизации процесса инкассации и уменьшения суммы «отвлеченныгх» средств.
Оптимизация процедуры загрузки (выгрузки) сети банкоматов
Целевая функция оптимизации: достижение минимально возможного остатка средств в сети из N-числа банкоматов при обеспечении нормального функционирования сети и при заданной максимально допустимой производительности кассового узла. Иными словами необходимо для каждого банкомата определить минимально допустимый уровень загрузки, обеспечивающий заданный период между инкассациями. Зная период инкассации для каждого банкомата можно спланировать оптимальный график загрузки для всей сети. Для построения модели работы сети воспользуемся простой линейной моделью, конечным элементом в которой является банкомат с определенными из анализа его функционирования параметрами: величина загрузки, средний процент возвращенных в банк средств и средний период инкассации. Конечно, можно значительно усложнить модель, используя статистические модели, но как показывает опыт, и простой линейной модели достаточно, чтобы получить весомый результат. Моделирование проводилось на статистических данных функционирования сети за год. Рассмотрим два очевидных пути повышения эффективности сети банкоматов и опробуем их на модели.
1. Для управления моделью выберем группы банкоматов со сроком инкассации более 35 дней и для каждого банкомата уменьшим величину загрузки. Очевидно, что произойдет сокращение периода инкассации для этих банкоматов, с соответствующим увеличением нагрузки на кассовый узел (табл. 2).
В результате моделирования получаем следующие данные по среднему значению отвлеченных средств и количеству инкассаций за год (рис. 6, 7).
Changed Group - группа банкоматов, которой коснулась оптимизация; Non-changed group - банкоматы, которых оптимизация не коснулась
Changed group - группа банкоматов, которой коснулась оптимизация; Non-changed group - банкоматы, которых оптимизация не коснулась
Как видно из результатов оптимизации уменьшение величины загрузки банкомата для группы с периодом инкассации более 35 дней позволило сократить «отвлеченные» средства на 37 %, а именно на 6 млн долл. США (в эквиваленте). Это позволит банку в течение года использовать эти средства для других задач или осуществлять с ними торговые операции. В то же время это потребовало увеличение нагрузки на кассовый узел всего на 8 %, что укладывается в проектную мощность кассового узла.
2. Рассмотрим второй вариант оптимизации. Используем ту же группу банкоматов, с незначительным изменением по отношению к варианту 1, но при этом изменим правило постановки банкомата на инкассацию для банкоматов из группы с периодом инкассации 21–35 день: при достижении 10 % от первоначальной загрузки (табл. 3).
В результате моделирования получаем следующие данные по среднему значению отвлеченных средств и количеству инкассаций за год (рис. 8, 9).
Summary average balance - средний суммарный баланс до оптимизации; Speculative balance - средний баланс после оптимизации (приведен к долл. США)
Real number of cash collections - количество инкассаций банкоматов до оптимизации, Speculative number of cash collections - количество инкассаций после оптимизации
Как видно из результатов оптимизации уменьшение величины загрузки банкомата для группы с периодом инкассации более 35 дней позволило сократить «отвлеченные» средства на 31 %, а именно на 5,8 млн долл. США (в эквиваленте). В то же время из-за изменения правил назначения инкассации для группы с периодом инкассации 21–35 дней нагрузка на кассовый узел даже уменьшилось на 0,5 %.
Реализация полученных результатов оптимизации
Результаты оптимизации были опробованы на реальном банке в течение 9 месяцев после проведенного анализа эффективности функционирования сети банкоматов. Были тщательно проанализированы параметры сети банкоматов и в результате проведения организационных мероприятий были получены следующие результаты.
1. Структура кассовой позиции банка (рис. 10).
Учитывая значительное увеличение сети банкоматов, почти на 50 % (со 139 банкоматов в декабре 2006 г. до 215 в августе 2007 г.), доля банкоматов в кассовой позиции Банка сократилась с 25 млн долл. США (в эквиваленте) в декабре 2006 г. до 11,5 млн долл. США (в эквиваленте) в июле 2007 г., т. е. более чем в 2 раза.
Нагрузка на кассовый узел возросла до 335 (17 банкоматов в день) банкоматов в месяц в июле 2007 г. против 282 (14 банкоматов в день) в декабре 2006 г., т. е. на 19 % увеличения нагрузки и соответствует запланированным при анализе мощности кассового узла 20 % увеличению нагрузки.
3. Изменения в структуре средств, возвращенных из банкоматов (рис. 12).
Из рис. 12 видно, что основная часть банкоматов попадает в сегмент от 10 до 30 % возвращенных средств. Таким образом, удлиняется период инкассации банкомата, сокращается количество инкассаций и нагрузка на кассовый узел.
Выводы
Таким образом, ряд простых организационных мероприятий позволяет сократить сумму «отвлеченных» на функционирование сети банкоматов средств почти в два раза при 50 % увеличении сети банкоматов. В нашем примере из реальной жизни, Банк в течение года получил в свое распоряжение дополнительные средства в размере 13,5 млн долл. США (в эквиваленте). Это позволило ему не привлекать эти средства из внешних источников и сэкономить или получить прибыль от размещения этих средств на денежном рынке, в размере 4 % годовых, а именно 540 тыс. долл. США (в эквиваленте) в год.
Какие это мероприятия:
1) проведение анализа кассовой позиции банка, и определение доли «отвлеченных» на функционирование банкоматов средств;
2) оценка действующих производственных мощностей кассового узла Банка по загрузке (выгрузке) банкоматов. Анализ загрузки кассового узла по проведению инкассации сети банкоматов с целью определения максимально допустимой нагрузки в день;
3) проведение сегментации популяции банкоматов по среднему периоду инкассации за год с определением суммы «отвлеченных» средств по каждому сегменту. Это позволило выбрать сегменты, которые можно было оптимизировать за счет уменьшения загрузки средств без риска перегрузки кассового узла;
4) проведение анализа возвращенных из банкоматов средств. Это позволило определить группы банкоматов, в которых средства использовались неэффективно, с целью изменения правил их инкассации. Таким образом, было компенсировано увеличение ежедневно инкассируемых банкоматов, вызванных уменьшением загрузки (п. 3). Для этих банкоматов период инкассации может остаться неизменным;
5) установление для всей сети правила инкассации:
Инкассация назначается после израсходования 90 % загруженных в банкомат средств;
Отсутствие купюр в одной из кассет не может являться поводом для инкассации;
Изъятые банкоматом карты вынимаются только при плановой инкассации;
Банкоматы с низкой эффективностью перемещаются в более перспективные места.
6) моделирование работы сети с целью прогнозирования последствий изменения в параметрах загрузки (выгрузки) для различных сегментов сети;
7) основываясь на разработанной модели и учитывая на ежедневной основе поступающую из сети банкоматов информацию о расходных характеристиках каждого банкомата был сформирован краткосрочный прогноз по планированию расписания инкассации банкоматов. Это позволит избежать пиковых нагрузок на кассовый узел за счет смещения даты инкассации конкретных банкоматов от дат возможной перегрузки кассового узла. В конечном итоге это позволило банку составлять оптимальное расписание инкассаций сети банкоматов с учетом оптимальных маршрутов инкассационной службы.
Из книги Кредитная политика банков: цели, элементы и особенности формирования (на примере коммерческого банка) автора Шевчук Денис АлександровичГлава II. Анализ эффективности управления кредитными операциями коммерческого банка (на примере Банк) 2.1. Эффективность управления ссудными операциями Повышение эффективности кредитных операций – это главный показатель правильно спланированного и проводимого
Из книги Финансовый анализ автора Бочаров Владимир Владимирович2.4. Отчет о движении денежных средств и его использование для управления денежными потоками Отчет о движении денежных средств содержит сведения о потоках денежных ресурсов (их поступлении и расходовании за период) с учетом их остатков на начало и конец отчетного периода
Из книги Практический аудит: учебное пособие автора Сиротенко Элина Анатольевна4.8. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОСНОВНЫХ СРЕДСТВ В ряде случаев аудиторская проверка включает оценку эффективности использования объектов основных средств. Задачи аудита эффективности использования основных средств могут быть самыми различными: определение
Из книги Торговля на победу. Психология успеха на финансовых рынках автора Киев АриРеструктиризация вашей точки зрения Вы в силах изменить ваше восприятие переживаний так, чтобы избежать привязки негативных чувств к какому-то конкретному несчастливому событию. Этого можно добиться, изменив способ структуризации события, что приведет к нейтральному
Из книги Гипноз разумности [Мышление и цивилизация] автора Цаплин Владимир Сергеевич6. Профессионализация должна вкючать два этапа, первый из которых можно назвать этапом универсальной профессионализации и второй - этапом узкой углубленной профессионализации в соответствии с личными наклонностями и общественной потребностью. На первом этапе
Из книги Наживемся на кризисе капитализма… или Куда правильно вложить деньги автора Хотимский ДмитрийКризис с точки зрения теории игр На протяжении всего кризисного периода эгоистичное поведение индивидуумов приводит к убыткам для всего общества в целом. Данный феномен исследует теория игр.Проиллюстрировать это утверждение можно с помощью так называемой дилеммы
Из книги Социализм, экономический расчет и предпринимательская функция [фрагмент] автора Уэрта де Сото Хесус3. Невозможность социализма с точки зрения общества «Статический» аргументКаждый из взаимодействующих друг с другом людей, образующих общество («нижний» уровень на рис. III-2), обладает несколькими битами эксклюзивной, практической, рассеянной информации, которая по
Из книги Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании автора Шрагенхайм ЭлиАнализ ситуации с точки зрения ТОС Какова производительность Т одной проданной путевки? В качестве переменных затрат можно рассматривать расходы на номер в отеле и другие местные издержки. Стоимость номера относим к переменным расходам, так как она связана с конкретным
Из книги Запуск! Быстрый старт для вашего бизнеса автора Уокер ДжеффС точки зрения астронавта Ура, пришло время ЗАПУСКА!Если вы добрались до этой стадии, значит, вы уже знакомы с основным компонентом РТЕ-запуска – этим компонентом является работа. Я бы хотел, чтобы это было не так, ведь о волшебной кнопке, позволяющей быстро достигать
Из книги Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии автора Крок ГульфираЦена с точки зрения покупателя Цена для покупателя – это в первую очередь денежное выражение ценности товара.Ценность может определяться: функциональными характеристиками товара, т. е. уровнем удовлетворения непосредственной потребности покупателя; интересом
Из книги Хилтоны [Прошлое и настоящее знаменитой американской династии] автора Тараборелли Рэнди Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл Из книги Золотой стандарт: теория, история, политика автора Коллектив авторовУНИТАРНАЯ И ПЛЮРАЛИСТИЧЕСКАЯ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ Существуют две главные точки зрения на основу отношений между руководством и профсоюзами в частности или работниками вообще: унитарная и плюралистическая.Унитарной точки зрения обычно придерживается руководство, которое
Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер СтивенПреимущества (с точки зрения сторонников) Металлический стандарт со 100%-ным резервированием:Деньги практически свободны от вмешательства государства, которое не имеет дискреционной власти. Доходы государства формируются за счет сбора налогов и размещения
Из книги автораНедостатки (с точки зрения критиков) Металлический стандарт со 100%-ным резервированием:Невозможность колебания денежного предложения в соответствии с потребностями бизнеса. Низкая эластичность валюты или ее полное отсутствие.Чрезвычайно затратная система, отвлекающая
Из книги автораЭкономический рост с точки зрения монетариста Что есть деньги? Для дискуссии с монетаристами вам нужно знать, что они имеют в виду, когда говорят о самом святом для них – о деньгах. Деньги – это средство обмена для покупки и продажи товаров и услуг. Звучит просто, но только
Обширная сеть банкоматов является большим преимуществом для любого банка. Ведь выбирая банк для оформления пластиковой карты, мы всегда обращаем внимание на удобство снятия наличных. А значит, чем больше банкоматов, тем больше клиентов – держателей карт.
Непревзойденные лидеры вошли в наш сегодняшний Топ-10 банков с самой большой сетью банкоматов
. К сожалению, из десятки «выпал» Мастер-банк, у которого я ноябре нынешнего года была отозвана лицензия, и вся его сеть банкоматов перешла под управление Сбербанка.
Число банкоматов – 1886 шт.
Клиенты банков группы Номос могут без комиссии снимать деньги не только в «родных» банкоматах, но и в сети банков-партнеров: АБ «Россия», Банк Глобэкс и Нордеа-Банк.
Число банкоматов – 2093 шт.
Банк предлагает клиентам очень лояльные тарифы за снятие наличных – 0% с дебетовых карт в пределах лимита, 0,5% сверх лимита, за снятие кредитных средств – 3 или 2% в зависимости от вида карты.
Число банкоматов – 2101 шт.
Помимо «родных» банкоматов клиенты могут снимать наличные в сети Росбанка, Татфондбанка и ЮниКредитБанка. Комиссия за снятие составит 0% с дебетовой карты и 3% с кредитной.
Число банкоматов – 2257 шт.
Несмотря на то, что банк занимает только 7-ю позицию в ТОП-10, его клиенты могут использовать широчайшую сеть банкоматов. Дело в том, что партнером ПСБ выступает такой «гигант» рынка как Альфа-Банк. С учетом партнерской сети число банкоматов Промсвязьбанка достигает 5300 шт.
Число банкоматов – 2954 шт.
Партнерами банка являются Альфа-Банк и Райффайзенбанк, что позволяет клиентам снимать деньги без изменения условий и значительно расширяет банкоматную сеть.
Число банкоматов – 2956 шт.
На один банкомат банка приходится 838 клиентов – держателей карт. Комиссия за снятие наличных в рамках одного филиала 0% с дебетовой карты, в других филиалах и у банков-партнеров – 0,7%.
Число банкоматов – 3043 шт.
С учетом банков-партнеров банкоматная сеть Альфа-банка включает 11 749 банкоматов. Клиенты могут снимать наличные в сети МДМ Банка, Промсвязьбанка, Росбанка, Россельхозбанка.
Число банкоматов – 3400 шт.
Общее число банкоматов с учетом банков-партнеров насчитывает более 7800 аппаратов в 1660 городах и других населенных пунктах России.
Число банкоматов – более 11000 шт.
В сеть этой группы банков входят банкоматы ВТБ-24, а также Банка Москвы и ТрансКредитБанка. На один банкомат приходится около 1800 пластиковых карт.
Число банкоматов – более 48957 шт.
Лидером нашего ТОП-10 выпущено более 58 миллионов карт. Таким образом, на один банкомат приходится 1185 клиентов. При этом, по мнению экспертов, оптимальный показатель – 1000 карт на банкомат.
В прошлом году Банк Москвы приступил к реализации масштабного проекта по модернизации своей банкоматной сети. Новая модель работы была запущена на 1,5 тыс. устройств. Директор департамента дистанционного обслуживания и продаж Банка Москвы Иван Пятков рассказал о том, почему было принято такое решение и почему вообще работа с банкоматами столь важна для кредитной организации.
«Я, наверное, не буду оригинален, если скажу, что устройства имеют уже достаточно длинную историю. Но у меня есть очень стойкое ощущение, что банки уже списали их на ,- заявил Иван Пятков в своем выступлении на ПЛАС-форуме. Он указал, что сегодня доминирующей стратегией при фактическом использовании банкоматов является работа с наличными. «Безусловно, эволюция устройств продолжалась, технологии не стояли на месте. Вендоры очень серьезно вкладывались именно в развитие железа. Но сейчас ситуация такова, что все эти развитые технологичные устройства используются далеко не на 100%. И порой обидно видеть, когда дорогие, серьезные банкоматы занимаются только одной функцией, которой занимались на заре своего создания: выдачей клиенту наличных»,- отметил Иван Пятков.
Сейчас ситуация такова, что все эти развитые технологичные устройства используются далеко не на 100%.
В последние годы участники рынка очень много говорят об , сейчас стали модными мобильный банк и интернет-банк. Эти каналы являются перспективными и имеют большое будущее, однако мода затмила для участников рынка саму потребность подумать о том, какой опыт получают клиенты, работая с банкоматами - самым массовым дистанционным каналом. «Я считаю этот подход очень близоруким!» - заявил Иван Пятков.
В ближайшие годы, уверен директор ДБО Банка Москвы, по количеству операций ни интернет-банк, ни мобильный банк не сравняются с банкоматными сетями. «Мечтать о том, что кэш исчезнет в ближайшие два года - это, наверное, наивно,- предположил он.- Нам еще долгое время придется работать с наличными. А это говорит о том, что контакты клиентов с устройствами самообслуживания будут продолжаться».
«Мы все понимаем, что одной из ключевых задач всех банков является перевод клиентов в дистанционные каналы,- заявил Иван Пятков.- Мы хотим меньшую нагрузку на наши отделения, ведь дистанционные каналы значительно дешевле. И мы пытаемся клиента из кэша сразу перевести в интернет-банк и мобильный банк, где очень разные модели клиентского поведения. Это такая речка, через которую мы заставляем клиента переплыть,- вместо того чтобы построить „мостик” и дать ему комфорт в переходе от „кэшевой” модели к цифровой. И мы решили, что таким „мостиком” должны стать устройства самообслуживания».
Мы пытаемся клиента из кэша сразу перевести в интернет-банк и мобильный банк.
Иван Пятков представил проект модернизации сети банкоматов Банка Москвы. «Признаюсь, мы велосипед не изобретали. Очень , которые сейчас реализуются на рынке, уже где-то были применены,- отметил он.- Мы взяли за образец опыт банка Wells Fargo, это один из лучших примеров развития интерфейсов в ATM. Мы переработали этот опыт под наши потребности и запустили новую модель работы наших банкоматов».
Иван Пятков рассказал, что главным принципом построения логики обслуживания клиентов стала возможность подстраивать банкомат под конкретные потребности каждого из них. В частности, структура информации на экране устройства индивидуальна для каждого держателя карты. Банкомат также предоставляет клиенту возможность доступа по карте ко всем его счетам и продуктам в банке, являясь полноценным личным кабинетом. Он может быть и инструментом продаж других банковских продуктов.
Директор операционного департамента ВТБ24 Валерий Чулков отметил, что банкоматная сеть - один из наиболее важных дистанционных каналов обслуживания клиентов для банка. «По количеству транзакций по сравнению с 2014 годом у нас наблюдается большой рост операций через банкоматы,- рассказал он.- На них приходится более 40% операций клиентов в дистанционных каналах. У нас постоянно растет оборот денежных средств, которые клиенты снимают и вносят в банкоматы. И фактически, как мы видим, 98% наших клиентов пользуются банкоматами. На текущий момент наша банкоматная сеть составляет 10,5 тыс. устройств».
В ВТБ24 40% операций клиентов в дистанционных каналах приходится на банкоматы.
Это вторая по величине сеть в стране. Безусловно, банку пришлось заняться вопросами создания модели управления, оптимизацией расходов, а также качественным и количественным увеличением сети. Валерий Чулков рассказал, что в ВТБ24 была создана централизованная организационная структура. Управление вертикальное: «центр - регионы». Также были разработаны стандарты жизненного цикла банкоматов.
Если говорить об эффективной системе управления, то она, как рассказал директор операционного департамента ВТБ24, имеет три составляющие: команду, платформу, экономическую модель. «Команда представляет собой структуру в виде пирамиды, практически вся нижняя ее часть - это аутсорсинг,- отметил он.- У нас сторонняя инкассация, „Мультикарта” обеспечивает нашу техническую поддержку вместе с вендорами». У банка фактически остаются два верхних блока - региональные менеджеры банкоматов и единый центр управления в головном офисе.
Устройства, не соответствующие нормативам по эффективности, переносят на новые места.
Технологическая платформа банка предполагает полностью автоматизированное максимальное количество процессов, таких как управление терминальной сетью, мониторинг эффективности банкоматов, система мониторинга остатков денежной наличности в банкоматах и многое другое. Валерий Чулков рассказал о новой методике оценке эффективности каждого банкомата и полученном практическом решении: устройства, не соответствующие нормативам по эффективности, переносят на новые места. Он указал, что наиболее эффективными оказываются устройства, которые располагаются в офисах банка. В целом, по его словам, в целях повышения эффективности работы в 2015 году будет перемещено около 700 устройств.
«Мы планируем, что к концу 2016 года в нашей сети будет 12 тыс. устройств,- заявил Валерий Чулков.- Целевая сегментация - максимально увеличить число устройств в офисах». По его словам, перед банком также стоит задача повышать многофункциональность банкоматов, «и в следующем году будут закупаться устройства только с функцией cash recycling и сombi - фифти-фифти».
Руководитель опердепартамента ВТБ24 также отметил, что вторым важным направлением деятельности банка является построение сети терминалов самообслуживания. «Они предназначены для того, чтобы максимально вывести безналичные операции из офисов и из банкоматов,- рассказал Валерий Чулков.- Мы провели пилот, утвердили план по развитию сети на 2016 год, в ближайшие недели откроем закупку по терминалам самообслуживания на 2 тыс. устройств».
Как бы банки не стремились уходить в digital-сервисы, рост оборота наличных растет во всем мире, считает заместитель председателя правления Сбербанка Станислав Кузнецов . Он обратил внимание на то, что криминогенная ситуация в России резко ухудшается, в том числе в финансовой сфере, поэтому банкам необходимо научиться управлять рисками, которые связаны с оборотом наличных. По его словам, необходимо менять законодательную базу, связанную с финансовыми преступлениями, в сторону ужесточения. «Буквально три месяца назад Сбербанк внес инициативное предложение, чтобы за скимминг сегодня давали хотя бы шесть лет лишения свободы»,- отметил зампред Сбербанка и напомнил, что, в частности, в США за такой вид преступления можно получить 60 лет тюрьмы. «У нас просто нет инструментов для судебной системы, чтобы управлять этими рисками»,- подчеркнул он.
Станислав Кузнецов заявил, что часть проблем со своей стороны, по своим собственным мерам управления рисками, Сбербанку удалось принципиально победить - это поддельные купюры и скимминг. «Это была большая проблема, на самом деле она до сих пор „колошматит” рынок, но сейчас она уже стала проблемой другого уровня, мы уже умеем ею управлять»,- отметил он. Также Сбербанк смог приложить дополнительные усилия по противодействию хищениям своих устройств самообслуживания. «Еще два года назад были сообщения в средствах массовой информации о том, что в столице среди бела дня тросом подцепили банкомат и через всю Москву потащили с грохотом,- эта проблема сейчас принципиально решена и такого масштаба у нее сейчас нет»,- рассказал Станислав Кузнецов, объяснив, что Сбербанк принципиально пересмотрел вопрос крепления своих устройств.
На сегодняшний день пока не удалось решить проблемы, которые на самом деле являются общими для всех кредитных организаций. Резко увеличилось количество нападений на банкоматы. «Ушло в прошлое нападение ночью на сберкассу со спиливанием решеток, проникновением в офис, подбором ключей „медвежатником” ,- этот вид преступлений сейчас очень редко можно встретить. Но мы сталкиваемся с резким ростом нападений на банкоматы, которые сегодня не просто деньги выдают. Сегодня банкомат - это мини-банк, и мы не можем не считаться с тем, что тренд нападений на эти мини-банки увеличивается»,- заявил Станислав Кузнецов.
Ушло в прошлое нападение ночью на сберкассу со спиливанием решеток, проникновением в офис, подбором ключей „медвежатником.
Все чаще происходят взрывы банкоматов. «Честно признаться, мы не очень хорошо пока понимаем, кто этим занимается, как это все построено. И здесь я с грустью могу сказать, что мы пока вместе с вами не нашли должного взаимодействия и не нашли платформы для того, чтобы решать эту проблему»,- обратился зампред правления Сбербанка к участникам ПЛАС-форума. Он также отметил, что противодействовать случаям подрыва устройств можно с помощью производителей банкоматов. «Признаюсь честно: мы ждем от производителей, ждем от наших партнеров новых интересных решений, которые были бы дешевыми, удобными, быстрыми, надежными и качественными,- заявил Станислав Кузнецов.- Вы должны увидеть, что если такой тренд есть, значит на него нужно реагировать. Разбойные нападения касаются не только Сбербанка».
