تعد إدارة النقد أحد أكثر التحديات إلحاحًا التي تواجه قادة أي مؤسسة. استخدام تقنيات الميزنة النقدية هو حل فعال لهذه القضايا. عملية وضع الميزانية موجودة في كل شركة ، بغض النظر عن حجمها واتجاه نشاطها. كل يوم ، يحدد قادة ومديرو كل شركة الأهداف ، ويخططون لطرق تحقيقها ، ويتحكمون في عملية إنجاز المهام الموكلة إليهم ، ويحللون النتائج المحققة ويطورون حلولاً إدارية جديدة تهدف إلى تحسين كفاءة المنظمة. هذه هي عملية إعداد الميزانية الكلاسيكية: التخطيط -> التحكم -> التحليل -> التخطيط ، وهي إحدى التقنيات الرئيسية لإدارة المؤسسة.
في نظرية الإدارة المالية للمؤسسة ، يوجد عدد كبير من الميزانيات المختلفة للغاية: ميزانية الدخل والمصروفات ، ميزانية المبيعات ، ميزانية الاستثمار ، الميزانيات الوظيفية ، ميزانيات مراكز المسؤولية المالية ، ميزانية الرواتب ، إلخ. ومع ذلك ، على الرغم من تنوع أساليب وأشكال الميزنة ، فإن ميزانية التدفقات النقدية (BDDS) هي الأكثر ملاءمة والمطلوبة من قبل الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم. وهناك تفسير بسيط للغاية ومنطقي لهذا: المال في الغالبية العظمى من الحالات هو المورد الأكثر طلبًا الذي يضمن أنشطة المنظمة ويعكس فعالية هذا النشاط. وبالتحديد ، فإن تطبيق تكنولوجيا أموال الميزانية يضمن التخطيط الفعال والرقابة والإدارة لهذا المورد.
ميزانية التدفق النقدي هي ميزانية موحدة تتضمن ميزانية استلام الأموال وميزانية إنفاقها. ويفسر ذلك حقيقة أن مجموعة مؤشرات الميزانيات المدرجة وترابطها فقط هي التي تسمح بتنسيق عملية إنفاق الأموال واستلامها ، وكذلك تشكيل خطة مالية واقعية تضمن المستوى المطلوب من ملاءة الشركة.
مخطط تشكيل BDDS
يحتوي نظام BDDS على الهيكل الأمثل للأقسام التحليلية وقائمة بالبيانات المتاحة للشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم.
قائمة الأقسام التحليلية المتوفرة:
قائمة البيانات المتاحة:
خطة التدفق النقدي للمؤسسة هي خطة رئيسية تتضمن المدفوعات المتوقعة. كقاعدة عامة ، يتم تشكيل هذه الميزانية على أساس البيانات من مراكز المسؤولية المالية المسؤولة عن بيع البضائع وتقديم الخدمات. مصدر المعلومات لتشكيل هذه الميزانية ، اعتمادًا على اتجاه نشاط المقاطعة الفيدرالية المركزية أو المنظمة ككل ، هو:
يعد وجود خطة واضحة ومفصلة لإنفاق الأموال أحد الشروط الأساسية لإنشاء ميزانية واقعية. كقاعدة عامة ، يتم وضع خطة الإنفاق على أساس البيانات المتعلقة بالحاجة إلى الأموال المقدمة من أقسام (مراكز المسؤولية المالية) للشركة. تضمن الآليات المنصوص عليها في نظام الموازنة التخطيط في جميع الأقسام التحليلية اللازمة: بنود استخدام الأموال ، والأقسام ، والأطراف المقابلة وعقودهم ، وأنواع الأموال (النقدية وغير النقدية) ، والعملات. في المستقبل ، يتم استخدام بيانات خطط الإنفاق المعتمدة لإجراء تحليل ومراقبة لحقائق الخطة ، ويتم تنفيذ الرقابة التشغيلية كجزء من عملية الموافقة على طلبات الدفع ، والتي يمكن أن تقلل بشكل كبير من مقدار التكاليف الزائدة وزيادة المستوى الانضباط المالي لموظفي المنظمة. يمكن العثور على مزيد من المعلومات التفصيلية حول الأدوات وعملية التخطيط المضمنة في النظام على الصفحة BDDS: خطة التكلفة.
يسمح لك تحليل خطط استلام وإنفاق أموال المنظمة بتنسيقها والموافقة عليها وتشكيل ميزانية التدفق النقدي. الأداة الرئيسية لتقييم جدوى الموازنة المالية هي تقرير "التحكم في الأرصدة النقدية" وهو جزء من النظام الذي يسمح لك بالتحكم في مستوى الأموال النقدية وغير النقدية للشركة ، وكذلك التنبؤ احتمالية نقصها (فجوات نقدية). للتحكم في تنفيذ BDDS ، تم إعداد التقرير التفصيلي "التحكم في تنفيذ ميزانية التدفق النقدي" ، والذي يوفر فرصة لمقارنة المؤشرات المخططة مع البيانات المتعلقة بأدائها الفعلي ، وكذلك لتحديد القيم من الانحرافات المطلقة والنسبية.
يعد ضمان حماية المعلومات السرية من أهم مهام كل نظام مالي ، والأهم من ذلك هو أن النظام المسؤول عن إدارة أموال الشركة. يحتوي الإصدار الحالي من نظام موازنة التدفق النقدي على مخطط لإدارة حقوق وصول المستخدم ، والذي يوفر فرصًا كبيرة لإدارة مستويات الوصول على مستوى كائنات الحل المطبق (الكتب المرجعية والوثائق والتقارير) وعلى مستوى الوصول إلى البيانات في سياق كائنات المحاسبة (المنظمات ومراكز المسؤولية المالية). لحل مهام الإدارة ، يمكن منح المستخدمين ثلاث مجموعات محددة مسبقًا من الحقوق:
توفر ميزانية التدفق النقدي (BDM) معلومات عن حركة الموارد المالية (الدخل والمصروفات) لمنظمة من حيث مجالات نشاطها. يتم إعدادها لفترات مختلفة وبتواتر مختلف ، ولكن يتم تخطيط الميزانية وتشكيلها على أساس شهري لمدة عام.
يعتمد إنشائها على معدل الدوران المالي الكامل للشركة. بفضل هذا ، يمكنك تخطيط وتحليل استلام وإنفاق الأموال وإدارة التمويل مع القضاء على الفجوات النقدية. مثال على الفجوة النقدية هو انتهاك في تسلسل الدورات (استلام السلف والتسوية النهائية) المخطط لها لفترة زمنية معينة. ثم من الضروري تجديد الأموال بمساعدة رأس المال الإضافي أو الفائض في العناصر الأخرى. الإدارة الفعالة للدورة النقدية ممكنة من خلال التخطيط السليم.
الغرض من تشكيل ميزانية التدفق النقدي هو تخطيط المبلغ المطلوب من النقد من أجل تحديد الحالات التي يتوقع فيها وجود عجز أو فائض في المنظمة. وهذا ما يساعد على تجنب الفجوات النقدية والأزمات اللاحقة.
بالنسبة لشركة تعمل في الأسواق المفتوحة ، فإن الشيء الرئيسي هو التخطيط المستمر ، والذي يضمن الأنشطة الأساسية وتغطية الالتزامات والحماية الاجتماعية للموظفين.
كما يتم تطويره لإدارة أموال الشركة. وهذا يعني البحث عن مصادر دخلهم وأغراض الإنفاق ، والبحث عن أسباب النقص أو الفائض في الأموال. يجب أن تجيب هذه الميزانية بشكل كامل على الأسئلة التالية: هل أحتاج إلى الحصول على قرض من الشركة؟ متى بالضبط يجب أن تأخذه؟ كيف تحدد أولويات العمليات الحسابية؟ ما هي الأسباب التي تجعل الشركة الربحية لا تملك أموالاً مجانية؟ على عكس الميزانيتين الرئيسيتين الأخريين - "الدخل والمصروفات" و "رصيد الميزانية" ، لا تعتمد ميزانية التدفق النقدي بشكل مباشر على السياسة المحاسبية للمنظمة. ليس من الصعب تشكيلها ، لذلك فإن العديد من الشركات الروسية تكمل ميزانيتها فقط من خلال تشكيلها.
من وجهة نظر تنظيمية ، هناك طريقتان على الأقل لتخطيط السلامة على الطرق. هذه هي من أسفل إلى أعلى ومن أعلى إلى أسفل.
يفترض النهج التصاعدي أن جميع العقود مقابل الفروقات (مراكز المسؤولية المالية) تشكلها فقط لوحدتها. علاوة على ذلك ، يتم جمع المعلومات لكل CFD ، ويتم الحصول على نسخة مجمعة للمؤسسة بأكملها. الميزة الرئيسية لهذا النهج هي قرب البيانات من الواقع ، لأن الميزانية مخططة محليًا. ولكن ، بغض النظر عن مدى غرابة ذلك ، فإن العيب الرئيسي لهذا النهج هو التقليل المصطنع للدخل أو زيادة في النفقات ، اعتمادًا على ما هو مفيد لقادة المنطقة الفيدرالية المركزية.
مع اتباع نهج من أعلى إلى أسفل ، فإن العكس هو الصحيح ، على مستوى شركة الإدارة ، يتم تخطيط BDDS موحدة في سياق الأقسام ، ثم "تنخفض" إلى الأقسام للتنفيذ. الميزة الرئيسية للنهج هي امتثال الميزانية للاستراتيجية العامة وأهداف المؤسسة ، وتعتبر عيوبها عدم وجود الحافز لرؤساء الأقسام المحلية ، وتكاليف العمالة المرتفعة لوضع الميزانية التي هي قريب من الواقع ، tk. يجب القيام بأبحاث السوق.
هناك أيضًا نهج ثالث مدمج من أسفل إلى أعلى. ليس من الصعب التخمين من الاسم أن هذا مزيج من النهجين الموصوفين أعلاه. أي ، أولاً ، يقوم رؤساء المقاطعة الفيدرالية المركزية بتشكيل BDDS لأقسامهم ونقلهم إلى شركة الإدارة ، وهي تشكل نسخة موحدة للشركة بأكملها ، ثم تعدلها وفقًا للأهداف والاستراتيجية العامة ، النهائي تم الحصول على الإصدار ، وهو بالفعل "ينزل" إلى الأقسام النهائية ، وكيف يختلف هذا الخيار ، كقاعدة عامة ، عما قدمته الأقسام في البداية إلى شركة الإدارة. يجمع هذا النهج جميع المزايا الرئيسية ويزيل عيوب الأساليب السابقة ، لكن له عيبًا كبيرًا ، وهو مقدار كبير من الوقت الذي يقضيه في التجميع.
يتكون BDDS من 100-300 مقال ، مقسمة حسب مجالات النشاط: التشغيلية والمالية والاستثمارية. يجب أن تعكس المقالات تفاصيل العمل من حيث الإنفاق والدخل.
مصادر الخلق:
أيضًا ، يمكن تطبيق أبحاث السوق المختلفة في مصادر البيانات ، والتي يمكن من خلالها تحديد معدلات نمو الشركة.
المصدر الأكثر شيوعًا هو معلومات من ميزانية الدخل والمصروفات. إن اعتمادها على بنود الدخل والنفقات (BDR) واضح ، وبالتالي هناك طريقة أخرى لتكوين BDDS وهي حسابها من خلال شروط التسوية القياسية و BDR المخطط لها. المقاطعة الفيدرالية المركزية هي المسؤولة عن مراعاتها. عند استخدام هذه الطريقة ، لا ينبغي للمرء أن يأخذ في الحسبان فقط نفقات الفترة المعنية ، ولكن أيضًا سداد الحسابات المستحقة الدفع للفترات السابقة ، والمدفوعات المقدمة التي قد تصبح نفقات في فترات إعداد التقارير المستقبلية.
كيفية التحضير لمثل هذه الحسابات ، يحدد الكتاب المرجعي ويسجل عناصر BDR النقدية وغير النقدية وفقًا للمبادئ:
بالنسبة لدافعي ضريبة القيمة المضافة للمؤسسات ، بالإضافة إلى الخصائص المذكورة أعلاه لجميع بنود BDR ، من الضروري مراعاة ما إذا كان سيتم تحويل ضريبة القيمة المضافة عند الدفع للطرف المقابل أم لا.
يسمح لك برنامج "BIT.FINANCE" بأتمتة عملية توليد BDDS. يوفر النظام دليلاً لتخزين سلع دوران:
من الممكن أيضًا تحديد هياكل الميزانية الأخرى بناءً على بنود معدل الدوران باستخدام دليل "الميزانيات".
للتخطيط BDDS من حيث CFD ، من الممكن الإشارة إلى الهيكل المالي للشركة في الكتاب المرجعي "CFD".
لإدخال معلومات التخطيط ، استخدم المستند "نموذج إدخال الميزانية". في هذا المستند ، يمكنك إدخال البيانات يدويًا في نموذج مناسب أو تعبئتها استنادًا إلى أي خوارزميات حسابية - تغيير البيانات من السنوات السابقة ، وجداول العقود ، والتنزيل من Excel ، استنادًا إلى بيانات BDR وأي حسابات مكتوبة باستخدام الاستعلامات. يمكن تقسيم البيانات الموجودة في خلية واحدة إلى عدة صفوف من القسم المجدول ، مما يسمح بالتخطيط مرة واحدة في سياق العديد من الأبعاد.
بعد ملء وثيقة "نموذج إدخال الميزانية" ، يجب إرسالها للموافقة عليها.
تتكون علامة تبويب التسوية من جزأين. على اليسار قائمة الموافقين ، وعلى اليمين يوجد مسار التفاوض نفسه. يتم تكوين طرق التفاوض بسهولة في وضع المؤسسة ، بدون برمجة. للموافقة ، يجب النقر فوق الكائن المطلوب من المخطط في الجزء الأيمن ، أو الإشارة إلى الحل في الجزء المجدول على اليسار.
يمكن إضافة تعليق على كل تأشيرة.
يمكن الاطلاع على محفوظات تثبيت التأشيرات في علامة التبويب "المحفوظات" (سيتم عرض التعليقات هنا ، إن وجدت) ، وكذلك كتابة رسالة إلى أي تأشيرة.
هناك طريقة أخرى لإعداد التأشيرات وهي معالجة "زيارة مكان العمل". أثناء المعالجة ، يمكنك إنشاء قائمة بالتأشيرات المتاحة للتثبيت ، وإجراء التحديدات ، وفتح المستندات اللازمة لعرضها وإجراء تثبيت جماعي للتأشيرات.
نظرًا لأن برنامج BIT.FINANCE لديه القدرة على التحكم في طلبات إنفاق الأموال ، فعادة ما يتم تعيين قيم موازنة المراقبة بعد الموافقة. يتم تنفيذ تحديد الحدود بواسطة مستند "تعيين قيم التحكم" ، حيث يمكنك تحديد جوانب الموازنة للتحكم في التطبيقات.
يتم جمع البيانات الفعلية تلقائيًا عند ترحيل مستندات الدفع في المحاسبة. لشطب الأموال ، يتم أخذ التحليلات من تطبيقات إنفاق الأموال ، وفي حالة استلام الأموال ، من الممكن تحديد قيم التحليل يدويًا أو إعداد المراسلات - بين بنود المحاسبة المنظمة وبنود الميزانية ، وبين الوحدات التنظيمية و المقاطعة الفيدرالية المركزية.
لتحليل بيانات التخطيط المجمعة في النظام ، يتم استخدام تقرير "تقرير الميزانية". يعرض البيانات في جوانب مختلفة من التحليلات وبأي تردد.
أيضًا ، يحتوي النظام على تقرير "تحليل الخطة الفعلي للميزانية" ، والذي يسمح لك بمقارنة البيانات المخططة والفعلية.
بالنسبة للاقتصاد الحقيقي ، من المهم جدًا عدم وجود "ثغرات" في التخطيط الحالي للأموال ، أي أنه يجب دفع جميع الفواتير في الوقت المحدد ، ويجب دفع الرواتب في الوقت المحدد. تحقيقا لهذه الغاية ، تسعى الشركة إلى تسريع عملية الحصول على الإيرادات من العملاء والعملاء. تساعد ميزانية التدفق النقدي الخدمة المالية للمؤسسة على اتخاذ قرار بشأن تمويل الأنشطة الحالية (إذا تم تشكيل فجوات نقدية) أو سحب الأموال من التداول.
يتم تحقيق التمويل من خلال المفاوضات مع الأطراف المقابلة لتسريع السداد ، مع البنوك للإقراض قصير الأجل ، مع الموردين على السداد المؤجل. يمكنك سحب الأموال من التداول بالطرق التالية: الودائع في البنوك من أجل الحصول على الفائدة ، ومنح التأجيل للأطراف المقابلة من أجل تحسين الشراكات ، وسحب الأموال من مؤسسة من أجل الاستثمار في الأوراق المالية ، وتوسيع الإنتاج ، وما إلى ذلك أيضًا ، الأموال يمكن تجميعها ببساطة من أجل إنشاء "وسادة" ، وهو أمر مهم بشكل خاص في فجر تنفيذ التخطيط في المؤسسة ، عندما تختلف الخطط بشكل كبير عن الوضع الفعلي.
يشبه هيكل ميزانية التدفق النقدي هيكل بيان التدفقات النقدية في المؤسسة (نموذج رقم 4). ومع ذلك ، هذا ليس شكلاً إداريًا منظمًا ، لذلك هناك بعض الاختلافات.
في هذه المقالة ، نعتبر ميزات تخطيط التدفق النقدي في صناعة البناء والتشييد.
الميزة الأولى للبناء هي في محاسبة الكائن ، أي في إدارة عدة كائنات (في بعض الأحيان لا ترتبط ببعضها البعض). الميزة الثانية هي أنه يمكن لشركة البناء أن تبني لنفسها (عندما يصبح كائن البناء ملكية) وللعميل. والميزة الثالثة هي أن شركة البناء غالبًا ما تجذب مقاولين للعمل أو جزء من العمل ، مما يترك أيضًا بصمة على التخطيط والميزنة.
طاولة يوضح الشكل 1 ميزانية التدفق النقدي لشركة الإنشاءات. في هذه المقالة ، لن نفرق بين المنظمة المتعاقدة والمنظمة مقدمة الطلب ، لأن مبادئ التدفق النقدي هي نفسها.
الجدول 1. هيكل ميزانية التدفق النقدي لشركة البناء
|
فهرس |
المعنى |
|
السيولة النقديةتتدفق من أنشطة التشغيل | |
|
الإيصالات: | |
| |
| |
|
بما في ذلك الأشياء | |
|
المصروفات: | |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|
بما في ذلك الأشياء | |
|
السيولة النقديةتتدفق من الأنشطة الاستثمارية | |
|
الإيصالات: | |
|
شراء الأصول الثابتة | |
|
استثمارات أخرى | |
|
المصروفات: | |
|
بيع الأصول الثابتة | |
|
توريد آخر | |
|
السيولة النقديةتتدفق من الأنشطة المالية | |
|
الإيصالات: | |
|
الحصول على قروض | |
|
بيع الأسهم والأوراق المالية الأخرى | |
|
المصروفات: | |
|
شراء الأسهم | |
|
سداد الاعتمادات | |
|
إجمالي التدفق النقدي | |
|
نقدا في بداية الفترة | |
|
نقدا في نهاية الفترة |
تتكون ميزانية التدفق النقدي من ثلاثة أجزاء كبيرة: الأنشطة التشغيلية ، والأنشطة الاستثمارية والتمويلية.
أنشطة التشغيل- بناء المنشآت وتنفيذها (تسليم للعميل). في الأنشطة التشغيلية ، هناك نفقات وإيصالات للأموال.
أنشطة الاستثمار- الاستثمارات طويلة الأجل والإيرادات من حيازة الأصول الثابتة والاستثمارات الرأسمالية الأخرى. هذا الجزء من الخطة مهم من الناحية الاستراتيجية ، حيث لن يكون هناك تطوير للشركة بدون استثمارات (نحن نتحدث بشكل خاص عن تطوير الجودة المرتبط بترقيات المعدات).
الأنشطة المالية- أهم جزء في "ربط" الميزانية. هذا يرجع إلى حقيقة أن تخطيط الجزء الأول يتم توفيره من قبل قوى العديد من إدارات المؤسسة ، وليس بالتنسيق مع بعضها البعض. يتم تخطيط النشاط الاستثماري من قبل وحدات الإدارة والإنتاج. يتم تخطيط الأنشطة المالية من قبل قسم المحاسبة والإدارة المالية و PEO في الشركة. ولكن بعد تلخيص البيانات في الجدول. 1 قد يتضح أن التدفق من النشاط الحالي سيكون غير موات. هذا لا يعني أنه سلبي. هناك سطرين في BDDS: رصيد الأموال في بداية الفترة وفي نهايتها. لذلك ، إذا كان هناك رصيد زائد ، يمكن لمالكي المشروع اتخاذ قرار بشأن السداد المبكر للقرض أو الاستثمار في الأصول الثابتة ، وإذا كان هناك نقص (رصيد سلبي في نهاية الشهر) ، فيمكنهم التقدم بطلب للحصول على مبلغ إضافي. التمويل.
عند التخطيط للتدفق النقدي ، بالإضافة إلى ربط الميزانية ككل ، من المهم مراعاة جانب واحد. يجب أن يكون التدفق من العمليات موجبًا. في هذا الجزء من الميزانية ، تحقق الشركة أرباحها. في أنشطة الإنتاج (في البناء ، أيضًا ، مع بعض القيود) ، يجب على المؤسسة تجميع الأرباح كل شهر. يجب أن يكون تدفق الاستثمار سالبًا ، أي أنه يجب على الشركة استثمار أموالها في شراء معدات جديدة. يعمل التدفق من الأنشطة المالية على موازنة النشاطين الآخرين.
ملحوظة!إذا كان للمؤسسة تدفق سلبي من الأنشطة التشغيلية وتدفق إيجابي من الأنشطة الاستثمارية ، فهذه علامة تنذر بالخطر. قد يكون هذا بسبب حقيقة أن الشركة تمول الأنشطة الحالية من خلال بيع الأصول الثابتة. من الواضح أن مثل هذا المشروع لا يمكن أن يتوقع النجاح في المستقبل.
وبالتالي ، فإن تخطيط التدفق النقدي يسمح أيضًا للشركة بالتحرك في اتجاه مهم استراتيجيًا. يمكن أن نضيف أن خطة الدخل والمصروفات لن تظهر لنا صورة كاملة مثل BDDS ، لأن الاستثمارات في الأصول الثابتة ليست نفقات ، بل تكاليف (أي أنها لا تقلل من الربح الخاضع للضريبة). وإذا قمت برسم ميزانية الدخل والمصروفات فقط ، فلن تكون معاملات اقتناء الأصول الثابتة مرئية على الإطلاق (إذا تم بناء عملية التخطيط بشكل صحيح من وجهة نظر المحاسبة).
الآن دعونا نلقي نظرة فاحصة على كيفية التخطيط لها. ميزانية التدفق النقدي.كقاعدة عامة ، يتم إعداد هذه الميزانية للسنة مع تقسيمها إلى أرباع وشهور.
عادة ما تتم الصياغة السنوية من قبل الإدارة أو المالكين ، حيث أنهم يحددون الأولويات الإستراتيجية للشركة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تجميع BDDS لمدة عام ليس مفيدًا بقدر ما هو لفترة أقصر ، لأن هذه الميزانية لا تخدم كفاءة المؤسسة ، ولكن لضمان تمويلها. لذلك ، سننظر فقط في عملية التجميع لفترة زمنية قصيرة - ربع أو شهر (ما يسمى تعديل BDDS قبل بداية الشهر).
تتكون عملية تخطيط التدفق النقدي الشهري من عدة مراحل.
المرحلة 1- تحديد التوقعات للشهر الحالي. يقام عادة في الفترة ما بين 20 و 25 من الشهر. في عملية هذه المرحلة ، يتم جمع البيانات التوضيحية من الإدارات من أجل تحديد رصيد الأموال في مكتب الصرف وعلى الحسابات في نهاية الشهر (الحالي). سيكون هذا المبلغ في ميزانية التدفق النقدي للشهر التالي هو الرصيد في البداية.
المرحلة الثانية- جمع المعلومات من الأقسام حول المدفوعات والإيصالات في الشهر المخطط له.
يتلقى القسم المقدر الإيصالات المخططة لنماذج التقارير المغلقة (إذا كانت الشركة مقاولًا) ، من قسم المبيعات - الإيصالات المخططة للأشياء المباعة ، من موقع الإنتاج ، الموردين - بيانات عن المدفوعات المخططة على الفواتير للمقاولين من أجل العمل المنجز والمواد الموردة ، من قسم المحاسبة - مدفوعات الضرائب المتوقعة. يمكن توقع المدفوعات للموظفين على الأجور من قبل كل من الموظفين (يحتفظون بجدول التوظيف) وقسم المحاسبة (بناءً على الفترات السابقة). في كثير من الأحيان ، يشارك PEO في التنبؤ بالأجور ، والذي يرجع إلى عبء العمل الكبير في قسم المحاسبة وبساطة حساب أجور الموظفين.
يُنصح بتكوين إيصالات ومدفوعات مخططة مع تفصيل حسب الأسابيع أو حتى بالأيام. يتم ذلك من أجل تجنب الفجوات النقدية ليس فقط في نهاية الشهر ، ولكن طوال الفترة بأكملها. كقاعدة عامة ، تساعد طريقة التخطيط هذه الشركات غير المستقرة أو تلك الشركات التي لا يزال التخطيط المالي والاقتصادي فيها خامًا.
كما تتلقى أقسام الإنتاج المدفوعات المخططة لتوريدات المعدات (الاستثمارات) المتفق عليها مع إدارة الشركة ، والمدفوعات المخططة على القروض من الإدارة المالية (المحاسبة).
المرحلة 3- تقليل ميزانية التدفق النقدي. يتم التعامل مع هذه العملية بواسطة PEO. يُنصح بأتمتة العملية في MS Excel باستخدام وحدات الماكرو أو الدمج. من المهم في المرحلة التالية أن يكون لدى PEO BDDS مشتركة في نظام معلومات واحد ، بالإضافة إلى تطبيقات جميع الأقسام في نموذج قابل للقراءة. لكل عنصر تكلفة ، يمكنك تحديد الرموز الخاصة بك (يمكن أن تكون فريدة أو متوافقة مع RAS).
المرحلة الرابعة- مناقشة موازنة التدفق النقدي في لجنة الموازنة. في الشركات (خاصة الشباب) قد لا تكون هناك لجنة موازنة ، ثم تجري مناقشة بين جميع المشاركين في عملية تجميع BDDS وإدارة المؤسسة.
في هذا الاجتماع ، يقدم PEO ميزانية التدفق النقدي مقسمة حسب اليوم والأسبوع. إذا لزم الأمر ، يمكن تقسيم كل عنصر تكلفة حسب القسم. يتم تحقيق ذلك من خلال استخدام أدوات البرامج ، ولا سيما وظيفة "المجاميع الفرعية" لبرنامج Excel. يظهر في الجدول مثال على هذه الميزانية مقسمة حسب الأسبوع. 2. تخطط الشركة المعنية لاستلام أموال من العميل في بداية الشهر ومن بيع منشآتها الخاصة في نهاية الشهر.
الجدول 2. مثال على ميزانية التدفق النقدي لشركة إنشاءات (ألف روبل)
|
فهرس |
01–07 يوم |
08-14 يوم |
15-21 يومًا |
22-28 يومًا |
29-31 يومًا |
المجموع |
|
السيولة النقديةتدفقمن أنشطة التشغيل |
13 000,0 |
–13 000,0 |
–14 000,0 |
12 500,0 |
23 000,0 |
21 500,0 |
|
الإيصالات: | ||||||
|
المصروفات: | ||||||
|
السيولة النقديةتدفقمن الأنشطة الاستثمارية |
–5000,0 |
|||||
|
الإيصالات: | ||||||
|
المصروفات: | ||||||
|
السيولة النقديةتدفقمن الأنشطة المالية |
-3 000,0 |
–3000,0 |
||||
|
الإيصالات: | ||||||
|
المصروفات: | ||||||
|
إجمالي التدفق النقدي |
–13 000,0 |
–14 000,0 |
12 500,0 |
23 000,0 |
13 500,0 |
|
وبالتالي ، على الرغم من حقيقة أن إجمالي التدفق النقدي للشركة موجب ، توجد "فجوة نقدية" في فترات زمنية معينة ، أي رصيد نقدي سلبي (انظر الشكل).
الفجوات النقدية في المؤسسة
عند رؤية مثل هذه الصورة ، يمكن للجنة الميزانية اتخاذ قرار بشأن التمويل الإضافي ، وتسريع استلام الأموال من بيع الأشياء. وفقًا لقسم المبيعات ، سيتمكنون من تسريع استلام الأموال لمدة أسبوع. لكن هذا لن يكون كافيا. تقرر بقية الإدارة اتخاذ البنك. ثم سيكون BDDS على النحو التالي (الجدول 3).
الجدول 3. ميزانية التدفقات النقدية المعدلة
|
فهرس |
01–07 يوم |
08-14 يوم |
15-21 يومًا |
22-28 يومًا |
29-31 يومًا | |
|
التدفقات النقدية من الأنشطة التشغيلية | ||||||
|
الإيصالات: |
35 000,0 |
73 000,0 | ||||
|
المصروفات: | ||||||
|
التدفق النقدي من الأنشطة الاستثمارية | ||||||
|
الإيصالات: | ||||||
|
المصروفات: | ||||||
|
التدفق النقدي من الأنشطة المالية | ||||||
|
الإيصالات: |
13 000,0 | |||||
|
المصروفات: |
13 000,0 | |||||
|
إجمالي التدفق النقدي |
50 500,0 |
-50 000,0 |
13 500,0 |
|||
|
نقدا في بداية الفترة | ||||||
|
نقدا في نهاية الفترة |
نرى أنه بشكل عام لم يتغير التدفق ، فقط تدفق النقد في المؤسسة قد تسارع (التغييرات بخط مائل).
يمكن اتخاذ ميزانية التدفق النقدي هذه كأساس وتوجيه للعمل من قبل جميع الإدارات.
دعنا نتحدث بإيجاز عن التحكم في التدفق النقدي. في حالة وجود مثل هذه الخطة ، يجب توقيع جميع أوامر الدفع من قبل رئيس PEO ، حيث يجب أن تتحكم إدارته في الدفع ضمن الخطة. بمجرد أن يرى PEO زيادة في المدفوعات أو عدم استلام العائدات (القروض) ، فإنه يرسل إشارة إلى المدير المالي لاتخاذ قرار أو العثور على الجاني. قد يكون هذا قسم المبيعات أو قسم الإنتاج أو قسم المحاسبة الذي قام بحساب الضرائب بشكل غير صحيح.
مع نظام التخطيط الناضج في المؤسسة ، يتم تطبيق الاستهلاك على الحساب غير الصحيح ، ويتم تطبيق مكافأة إضافية للامتثال للخطة.
تتضمن عملية تنفيذ تخطيط التدفق النقدي الخطوات التالية.
المرحلة 1- التخطيط بدون أتمتة. في هذه المرحلة ، يتم التخطيط عن طريق نقل الملاحظات إلى الإدارات بالبيانات ، ودمجها في نظام واحد في PEO وطباعتها إلى الإدارة. مدة هذه المرحلة هي الأطول ، لأنه في عملية تنفيذها يتم تحديد أنواع الخطط التي يجب وضعها ، ومن المسؤول عن ماذا ، وما هي الأطر الزمنية التي يجب أن تكون. عادةً ما يستمر حوالي ثلاثة إلى أربعة أشهر ، اعتمادًا على حجم المؤسسة واهتمام الرئيس التنفيذي والإدارات بتنفيذ التخطيط.
في هذه المرحلة ، تجري مشاورات مختلفة بين الرئيس التنفيذي وكبير المحاسبين (على الرغم من أنه لا ينبغي أن يشارك في هذه العملية) ورئيس PEO. في الوقت نفسه ، يريد المدير العام أن يفهم كيف تعمل المؤسسة بفعالية ، وما هو الربح أو الخسارة ، ومقدار الأموال التي يمتلكها ومن يدين لمن. هناك حالات يتم فيها وضع الميزانية ، حيث توجد عناصر لكل من BDDS ، وميزانية الإيرادات والمصروفات ، والميزانية وفقًا للميزانية العمومية. مثل هذه الميزانية لن تتقارب أبدًا ، ولن يكون من الممكن أتمتتها ، وسيكون من المستحيل أيضًا تنظيم المسؤولية عن حقيقة عدم الوفاء بها ، لأنه إذا كان هناك نقص في الأموال ، فقد يقولون: ولكن هناك الربح والعكس صحيح. لذلك ، عند تنفيذ تخطيط DDS ، من المهم فصل الذباب عن شرحات. من الضروري تنفيذ كل واحدة من الميزانيات الثلاث بشكل منفصل ، ولكن في هذه العملية ، يجب بالطبع ربطها.
المرحلة الثانية- التخطيط الآلي. في هذه المرحلة ، يتم إنشاء نظام معلومات لجمع المؤشرات من الأقسام وتوحيدها. يتم أيضًا تسليم المعلومات إلى الإدارة تلقائيًا. في هذه المرحلة ، قد يتم استبعاد اجتماعات لجنة الميزانية ، حيث يمكن للإدارة أن تقرر بشكل مستقل الأقسام التي يمكنها زيادة التدفق النقدي. في هذه المرحلة ، بمساعدة خدمة معلومات المؤسسة ، تتم عملية وضع الخطط تلقائيًا. يمكن حلها باستخدام تطبيقات مكتبية قياسية مثل MS Excel و MS Outlook. اعتمادًا على حجم المؤسسة ، يمكن أن تستغرق هذه المرحلة ما يصل إلى شهرين.
خلال مرحلة الأتمتة ، من الضروري أيضًا ضمان اتساق الميزانيات. يجب أن تتشابك البنود الرئيسية لـ BDDS مع ميزانيتين أخريين ، على سبيل المثال ، يجب أن تساوي الأرصدة في الحساب الجاري والنقد في الميزانية في الميزانية العمومية الأرصدة في ميزانية التدفق النقدي.
بشكل عام ، بعد المرور بمرحلتين ، كقاعدة عامة ، ينتهي تطوير تخطيط التدفق النقدي ، حيث يُعتقد أن "كل شيء يعمل على أي حال". ولكن في المرحلة الثالثة ، يتم وضع الدافع ، وهو أمر مهم بشكل خاص للتنفيذ الدقيق للخطط.
المرحلة 3- تخطيط رسمي. في هذه المرحلة ، يتم وضع لائحة تخطيط ، والتي تشمل ما يلي:
· الإدارات المشاركة في التخطيط.
· شروط إعداد المعلومات.
· خيارات مختلفة للتنمية (إذا لزم الأمر) ؛
· عملية وضع الخطط واعتمادها.
· المسؤولية عن تنفيذ الخطة.
عادة ما يستغرق الأمر ما يصل إلى ستة أشهر لتنفيذ عنصر تخطيط بسيط نسبيًا مثل تخطيط التدفق النقدي.
آخر شيء أود قوله هو إرادة الرئيس التنفيذي عند تنفيذ تخطيط التدفق النقدي. يعتمد نجاح التنفيذ كليًا على مدى اهتمامه بهذا التنفيذ. نظرًا لأن أقسام الإنتاج في المؤسسة ليست على استعداد للدخول في التخطيط ، فإنهم يعتقدون أن الأمر يستغرق الكثير من الوقت ، بينما لا جدوى منه ، ولا يزال من المستحيل التخطيط لكل شيء. في هذه الحالة ، يجب على الرئيس التنفيذي إظهار مدى أهمية التخطيط لتطوير المؤسسة والإشارة إلى أنه مع التنظيم الصحيح للتخطيط ، يمكن لجميع المؤسسات حل هذه المشكلة بنجاح.
عند التخطيط لـ PEO ، يلزم إعداد تنسيقات جداول الإدارة بكفاءة ، ووصف اللوائح والمشاركة في أتمتة التخطيط ، وبعد تنفيذها ، في الحفاظ على نظام التخطيط في وضع العمل.
عند القيام بذلك ، من المهم تذكر قاعدة ذهبية واحدة: كلما تم إنشاء جداول أقل للتخطيط ، كان ذلك أفضل. من الأفضل الاحتفاظ بجميع الحسابات المرهقة داخل خزانة PEO.
Veselov A.I. ، كبير المتخصصين في قسم مراقبة الميزانية في وزارة الاقتصاد والمالية ، LLC KB "Agrosoyuz" (موسكو) ، دكتوراه. اقتصادي. علوم
16 يونيو 2014يعد تشكيل BDDS (موازنة التدفق النقدي) أحد العمليات التجارية الرئيسية لمؤسسة حديثة. الوثيقة التي تم إعدادها في هذا الإجراء هي واحدة من أكثر نماذج الموازنة شيوعًا التي يتم وضعها في الممارسة العملية.
إنها تمكن مديري المؤسسة من إدارة ملاءتها. سيسمح التكوين الدقيق لـ BDDS ، بالإضافة إلى الرقابة الصارمة على تنفيذها ، بتجنب عدد من المواقف السلبية - من ما يسمى بـ "الفجوات النقدية" إلى الإدارة غير الفعالة للسيولة النقدية الزائدة للمؤسسة.
كأداة تخطيط تكتيكي ، فإن BDDS لها تفاصيل مختلفة في شركات مختلفة. يمكن صياغة القاعدة العامة على النحو التالي: كلما كانت الأعمال أكثر استقرارًا ويمكن التنبؤ بها ويمكن التنبؤ بها ، زادت فترة تكوين BDDS. على سبيل المثال ، في الشركات التي تعمل في نظام أوامر الحالة ، يمكن تنفيذ التخطيط لحركة DS لمدة ربع ولمدة ستة أشهر أو لمدة عام. وفي حالة مؤسسة تجارية تعمل في سوق السلع الاستهلاكية ، تعتبر فترة الميزانية المثلى فترة أقصر بكثير - شهر أو ربع سنة تقويمي.
BDDS- أهم وثيقة في نظام الموازنة ، إلا أنها لا تعطي صورة كاملة للوضع المالي والاقتصادي للشركة. على سبيل المثال ، في حالة عدم وجود "فجوات نقدية" ، يمكن أن تظل المؤسسة غير مربحة لفترة طويلة من حيث مؤشراتها. هذا غير مرئي من BDDS. فقط بعد إجراء تحليل شامل لتنفيذ جميع المستندات الرئيسية للنظام - BDR (ميزانية الدخل والمصروفات) ، BDDS (ميزانية التدفق النقدي) و BBL (الميزانية وفقًا للميزانية العمومية ، أو الرصيد المتوقع) ، سيكون من الممكن استخلاص استنتاجات حول أسباب الوضع المالي والاقتصادي غير المرضي (أو على العكس من ذلك ، المستدام والمتوازن) للمؤسسة.
على سبيل المثال ، في العمل الحالي لشركة تجارية وتصنيعية ، قد يظهر السؤال التالي. ما هو أكثر ربحية - لإجراء مدفوعات مسبقة للسلع والمواد والموارد ، أثناء تلقي خصومات كبيرة ، أو الالتزام بعمليات التسليم المخطط لها للسلع والمواد اللازمة للشركة. يمكن الحصول على إجابة هذا السؤال فقط من خلال تحليل النتيجة المالية لكل من هذه الخيارات.
يتم تبسيط مثل هذا التحليل بشكل ملحوظ إذا تم استخدام برامج متخصصة في العمل (مثل ، على سبيل المثال ، "AstroSoft: الميزانية").
دعونا نفكر بإيجاز في هيكل تشكيل BDDS. من المعتاد التمييز بين الكتل الثلاثة التالية:
تتم صياغة المبدأ الرئيسي الذي يميز الخبراء بموجبه بين الاستثمار والأنشطة المالية للمؤسسة على النحو التالي. في عملية الاستثمار ، تستثمر الشركة أموالها الخاصة ، بينما تستلم الأموال المالية ، على العكس من ذلك ، من مصادر خارجية (على سبيل المثال ، البنوك أو المساهمين). في الوقت نفسه ، يمكن التعرف على القرض المستهدف الذي يهدف إلى تجديد مجموعة الأدوات الآلية لخط إنتاج المؤسسة على أنه مرتبط بالنشاط الرئيسي ، لأنه يهدف إلى صيانته.
إذا كانت الشركة تخطط للتطور بنجاح ، فيجب أن يكون التدفق النقدي من الأنشطة الأساسية دائمًا إيجابيًا. في معظم الحالات ، يكون الميزان على الأنشطة الاستثمارية سلبيًا ؛ يمكن قول الشيء نفسه عن الأنشطة المالية للمؤسسة. يجب أن يظل إجمالي التدفق النقدي موجبًا دائمًا. علاوة على ذلك ، حتى لو كان الأمر كذلك ، فإن هذا لا يعني أن الشركة قدمت التمويل بكفاءة. الشيء المهم هنا هو كيفية تحقيق هذه القيمة أو تلك من إجمالي التدفق النقدي. مثال: إذا تم تحقيق توازن إيجابي من خلال بيع الأصول الثابتة لمؤسسة ما ، فيمكن عندئذٍ استخلاص استنتاجات مخيبة للآمال بشأن سيولة مثل هذا العمل.
يقوم العديد من الخبراء بتعيين ميزانية التدفق النقدي دورًا رئيسيًا في نظام إدارة الميزانية بأكمله. يعتبر وجود فجوات نقدية أو غياب أو نقص الأموال أول علامة على وجود أزمة في نظام الدعم المالي. هذا هو السبب في أن غالبية الشركات الحديثة تولي هذا الاهتمام الشديد لإجراءات تشكيل BDDS.
في معظم الحالات ، من الناحية العملية ، يكون تسلسل تطوير مجموعة كاملة من المستندات الأساسية للنظام كما يلي:
سننظر في تطوير ميزانية التدفق النقدي لمؤسسة باستخدام مثال شركة تجارية. كقاعدة عامة ، يبدأ إعدادها عندما يتم تشكيل BDR بالفعل. على سبيل المثال ، في حالة مثل هذه المنطقة الفيدرالية المركزية كمتجر بيع بالتجزئة ، يتطابق جزء الدخل من BDDS تمامًا تقريبًا مع القسم الذي يحمل نفس الاسم من BDR. يُستثنى من ذلك طلب المبيعات ، عندما يقبل المتجر الدفع المسبق (بالكامل أو بكمية محدودة) للبضائع التي سيتم شحنها إلى العميل في وقت لاحق (أثاث فاخر ، سباكة ، إلخ). كقاعدة عامة ، يتم توقع هذا الجزء من المقبوضات النقدية على أساس البيانات من الفترات السابقة ، بالإضافة إلى نسبة معينة من ديناميكيات السوق لمجموعات السلع قيد الدراسة.
مع جزء الدخل من BDDS لمقاطعة اتحادية مركزية مثل قسم البيع بالجملة ، فإن الوضع أكثر تعقيدًا إلى حد ما. يجب على المدير المسؤول عن تشكيل BDDS في مثل هذه الإدارة أن يأخذ في الاعتبار الدفع المؤجل المقدم للأطراف المقابلة. بعد الدخول في النظام ، تحول مؤقت في مدفوعات البضائع المجدولة للشحن في الميزانية المقابلة للدخل والمصروفات ، سيتم التنبؤ بالإيصالات النقدية من عملاء الجملة المنتظمين للشركة بدقة تامة. وبعد تعديل جزء الدخل من BDDS لهذه المنطقة الفيدرالية المركزية بقيمة توقعات ديناميكيات سوق الجملة لنطاق المؤسسة ، يمكن اعتبارها مشكلة.
يبدو أن تشكيل BDDS في جزء الإنفاق الخاص به هو الأكثر منطقية ليتم تنفيذه وفقًا للطريقة "من أسفل إلى أعلى". إن نفقات أي قسم (سواء كانت محاسبة أو قسم إمداد أو متجر بيع بالتجزئة) معروفة لمديريها. هذه مدفوعات لاستئجار أماكن العمل ، ومكافآت الموظفين ، ودفع ثمن البضائع المعادة من قبل العملاء ، والتي يكون حجمها تقريبًا نفس النسبة المئوية للمبيعات من شهر لآخر. وأخيرًا ، بعد إعداد جانب الإنفاق في BDDS ، يتم تنسيق الميزانية والموافقة عليها من قبل الإدارة المالية للشركة ، والتي تتحقق من صحة المدفوعات التي يشير إليها القسم.
إذا كانت الشركة تستخدم AstroSoft: برنامج إعداد الموازنة لأتمتة عمليات إدارة الميزانية ، ففي هذه الحالة سيتضمن إجراء تشكيل BDDS عدة مراحل.
تذكر أن الهيكل المالي للمؤسسة من مثالنا يتم تمثيله في النظام من خلال ثالوث "Group - Organization - CFD". لذلك ، يتم تقليل عملية تشكيل أي ميزانية لمؤسسة ما إلى الملء المتتالي لنماذج الميزانية المقابلة من قبل مديري الهيكل المحدد. لقد درسنا هذا الإجراء بمزيد من التفصيل في منشور "ميزانية الدخل والنفقات للمؤسسة" على سبيل المثال لتجميع BDR لشركة تجارية. لن يختلف تشكيل BDDS بشكل أساسي عن العملية المشار إليها في المقالة ؛ من الضروري فقط أن تضع في اعتبارك أن بنود الميزانية الأخرى غالبًا ما يتم تخصيصها لـ BDDS من أجل مزيد من الشفافية والقدرة على التحكم.
المراحل التي تمر بها أي ميزانية (BDR ، BDDS ، BBL) لأي وحدة (المنطقة الفيدرالية المركزية ، منظمة ، مجموعة) هي كما يلي:
دعونا نفكر ، باستخدام مثال جزء الإنفاق في BDDS ، كيف يمكن تنسيقه وتعديله والموافقة عليه.
لنفترض أن جميع ميزانيات المقاطعة الفيدرالية المركزية قد تم تشكيلها بالفعل. بعد ذلك ، يتم إرسالها تلقائيًا بواسطة النظام للموافقة عليها ، ويتولى الشخص المسؤول عن هذه العملية (على سبيل المثال ، المدير المالي للمؤسسة) مهمة "الموافقة على ميزانية CFD" في واجهته:
رسم بياني 1. حل البرمجيات التطبيقية "AstroSoft: الميزانية". مربع الحوار مهام غير مكتملة
يؤدي النقر المزدوج فوق اسم المهمة إلى فتح نموذج الموافقة على ميزانية CFD:
أرز. 2. حل البرمجيات التطبيقية "AstroSoft: الميزانية". مربع حوار التعديل
يمكن الموافقة على الميزانية الحالية من قبل الشخص المسؤول (الزر "تمت الموافقة على الميزانية") أو إرسالها للمراجعة للإشارة إلى حالة التعليق المناسبة:
_small.jpg)
تين. 3. حل البرمجيات التطبيقية "AstroSoft: الميزانية". مربع حوار لإدخال ملاحظات الميزانية (يشار إلى سبب التعديل)
لنفترض أن ميزانية المدير المالي أرسلها المدير المالي للمراجعة. بعد ذلك ، يتولى الشخص المسؤول عن تشكيل ميزانية المقاطعة الاتحادية المركزية مهمة "ضبط ميزانية المقاطعة الاتحادية المركزية"
الشكل 4. حل البرمجيات التطبيقية "AstroSoft: الميزانية". مربع الحوار مهام غير مكتملة
يؤدي النقر المزدوج إلى فتح نموذج التصحيح. في ذلك ، بعد تسجيل التصحيحات ، تحدد العلامات البيانات المصححة التي تم إدخال الملاحظات من أجلها:
.%20%D0%B4%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B5%20%D0%BE%D0%BA%D0%BD%D0%BE_%D0%BA%D0%BE%D1%80%D1%80%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BA%D0%B8%20%D0%B1%D1%8E%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%82%D0%B0%20%D1%86%D1%84%D0%BE_small.jpg)
الشكل 5. حل البرمجيات التطبيقية "AstroSoft: الميزانية". مربع الحوار تعديلات ميزانية المقاطعة الفيدرالية المركزية
بعد النقر على زر "الميزانية المعدلة" ، يؤكد الموظف المسؤول في المقاطعة الفيدرالية المركزية التغييرات.
عند الانتهاء من مرحلة تعديل ميزانية CFD ، يواجه الشخص المسؤول مهمة التحقق من بيانات الميزانية الموحدة للمؤسسات التي تتضمن عقود الفروقات المدرجة في الميزانية. قد يكون هذا هو المدير المالي الذي سبق ذكره للمؤسسة أو المدير المالي أو غيره من موظفيه ، الذين تم منحهم الحقوق المناسبة في النظام. تحتوي علامات تبويب مربعات الحوار على بيانات مدمجة لجميع الميزانيات التي يمكنه تحليلها. على سبيل المثال ، يتم عرض ميزانية التدفق النقدي الموحدة للمؤسسة المحددة في النموذج في علامة التبويب "BDDS":
الشكل 6. حل البرمجيات التطبيقية "AstroSoft: الميزانية". مربع الحوار "التحقق من ميزانيات المنظمة" ، علامة التبويب BDDS. خطة ، حقيقة ، انحراف عن الخطة
تحتوي علامة التبويب "CFD" على قائمة بعناصر الميزانية الخاصة بالمنظمة ، والتي يتم فحص CFD الخاصة بها ، وأسماء الإدارات والأشخاص المسؤولين عن تنفيذ التخطيط ، بالإضافة إلى تواريخ المواعيد المستهدفة ، وحالات الفحص الميزانيات والتعليقات عليها:
الشكل 7. حل البرمجيات التطبيقية "AstroSoft: الميزانية". مربع الحوار "التحقق من ميزانيات المؤسسة" ، علامة التبويب "CFD"
علاوة على ذلك ، يتم تنفيذ الإجراء "التحقق من ميزانيات مجموعة من المنظمات" بطريقة مماثلة ، وفي المرحلة النهائية ، يواجه الشخص المسؤول عن الموافقة على ميزانيات المجموعة (على سبيل المثال ، المدير المالي للشركة) المهمة " الموافقة على ميزانيات المجموعة ". بعد النقر المزدوج ، يفتح مربع الحوار "الموافقة على ميزانية المجموعة":
الشكل 8. حل البرمجيات التطبيقية "AstroSoft: الميزانية". مربع الحوار الموافقة على ميزانية المجموعة
بعد النقر على زر "جميع الميزانيات المعتمدة" ، يمكن اعتبار عملية تشكيل جميع الميزانيات لمجموعة من المؤسسات مكتملة:
سيعطي تنظيم وتطوير وتنفيذ نظام إدارة ميزانية المؤسسة نتائج ملموسة أكثر بكثير إذا تم تنفيذها من قبل مديرين بمستوى كافٍ من الكفاءة الإدارية. ويرجع ذلك في المقام الأول إلى حقيقة أن نظام الموازنة المصمم جيدًا يعتمد على مزيج متوازن من الإدارة الاستراتيجية المركزية للحيازة بأكملها ، من ناحية ، واللامركزية المعقولة لوظائف الإدارة في الوحدات المكونة لها ، من ناحية أخرى.
يمكن تعويض الصعوبات التي تنشأ غالبًا في تشغيل مثل هذا النظام المعقد للميزانية عن طريق التشغيل الآلي له. عند التقدم بطلب للحصول على هذا ، على سبيل المثال ، منتج البرنامج "AstroSoft: الميزانية" ، ستكون الشركة قادرة على تحقيق عدد من المزايا - وتخفيض ملحوظ في التكاليف ، وتعزيز الانضباط التنفيذي للموظفين ، وزيادة قابلية إدارة الموظفين بالكامل. هيكل الميزانية. هنا ، يعد تبسيط إجراء تشكيل BDDS مجرد جزء من الصورة اليومية العامة لتطور المؤسسة.
لإدارة مثل هذا الهيكل المعقد بشكل فعال ، يحتاج مديروه إلى أكثر من الخبرة والكاريزما والحدس والسيطرة الممتازة على أدوات الإدارة. يجب أن يكونوا مستعدين للثقة في مرؤوسيهم - عندها فقط ستكون الشركة قادرة على تحقيق الأهداف المنصوص عليها في مهمتها بنجاح.
المواد المعدة
كالينشينكو بافيل
محلل أعمال بقسم ACS بشركة AstroSoft
ميزانية التدفق النقدي هي آلية عمل لإدارة التدفقات النقدية للمؤسسة. ولكن يجب أن يتم تكوينه واتباعه بشكل صحيح. سنخبرك في المقالة ما هو BDDS ونقدم إرشادات خطوة بخطوة للترجمة.
ميزانية التدفق النقدي (BDM) عبارة عن تنبؤ بإيصالات ونفقات الأموال ، تتكون من فترات (أسبوع ، شهر ، سنة) لمنع الفجوات النقدية.
الفكرة الرئيسية لتجميع BDDS هي تزويد المؤسسة برصيد إيجابي من DS خلال فترة التخطيط بأكملها ، والقيام بذلك بأكثر الطرق فعالية من حيث التكلفة.
تنقسم الميزانية إلى ثلاثة أقسام:
في كل قسم ، يتم تصنيف المدفوعات حسب بنود التدفق النقدي. تتوافق العديد من مقالات BDDS مع مواد BDR ، ولكن هناك مقالات غير منصوص عليها في BDR ، على سبيل المثال ، الحصول على قرض وسداده ، ودفع ضريبة القيمة المضافة. وعلى العكس من ذلك ، فإن عناصر مثل الإهلاك وفروق أسعار الصرف والدخل / المصروفات على الأوراق المالية موجودة في BDR ، لكنها لا يمكن أن تكون في BDDS.
أساس إعداد ميزانية الأموال هو ميزانية الدخل والمصروفات ، وشروط الدفع في العقود مع الأطراف المقابلة ، وكذلك المستندات الأساسية لحركة الأموال (المدفوعات ، والبيانات المصرفية).
عندما نسمع "الميزانية" ، أولاً وقبل كل شيء نتخيل تخطيط الدخل والنفقات القادمة للمؤسسة ، التقسيم. وهذا صحيح ، لأنه في 72٪ من الحالات تقوم المؤسسة بذلك فقط.
لكن في بعض الأحيان لا يكون هذا كافيًا ، لأن الإيرادات والمصروفات يتم تسجيلها على أساس الاستحقاق. إذا كانت المؤسسة تعمل مع تأخيرات كبيرة في المدفوعات ، فإنها تحتاج إلى الحفاظ على ميزانية التدفق النقدي حتى لا تتعرض لنقص نقدي وتخطط مسبقًا لتلقي تمويل خارجي.
تحل ميزانية التدفق النقدي مشكلة تخطيط الأرصدة على الحسابات الجارية ، لأنها تمثل أي معاملة تجارية من وجهة نظر استلام الأموال أو دفعها.
مثال
دعنا نتتبع الفرق بين BDDS و BDR باستخدام مثال شراء سيارة. إذا كانت الشركة تخطط لشراء سيارة في العام المقبل ، فإنها ستدرج مبالغ الاستهلاك للسيارة في ميزانية الدخل والمصروفات في هذه السنة والسنوات اللاحقة. وفي ميزانية التدفق النقدي ، ستشمل المبلغ الكامل للسيارة في الفترة التي تخطط فيها لدفع ثمنها.
تعتبر ميزانية التدفق النقدي مهمة بشكل خاص للشركات التجارية والمؤسسات الصناعية ، لأن هذه الصناعات لديها أطول دورة مالية. من اللحظة التي يتم فيها دفع الأموال مقابل السلع / المواد الخام حتى لحظة استلامها للمنتج النهائي ، يمكن أن يمر 90-180 يومًا تقويميًا. وخلال هذا الوقت ، من الضروري إيجاد أموال لشراء شحنات جديدة من السلع والمواد الخام ، ودفع الأجور ونفقات التشغيل الأخرى.
إذا كنت لا تولي الاهتمام الواجب للتخطيط ، فهناك خطر أن تجد نفسك في موقف يكون فيه ، مع وجود مستوى كافٍ من الربح ، لا تستطيع الشركة سداد ديونها. في بعض الأحيان يكون هناك تهديد خطير للعمليات. لكن الجاذبية العاجلة لرأس المال المقترض ليست ممكنة دائمًا والتكلفة مختلفة تمامًا.
على العكس من ذلك ، باستخدام التخطيط النقدي ، يمكن للمؤسسة بناء إستراتيجية للتواصل مع الدائنين والمؤسسات المالية ، ومن المربح استثمار فائض المعروض النقدي.
غالبًا ، أثناء التخطيط الأول لـ BDDS ، اتضح أن الرصيد في نهاية فترة التخطيط سلبي. علاوة على ذلك ، بدأت العديد من التعديلات على الخطط ، المصممة لإنقاذ المؤسسة من العجز. ولكن إذا قمت بتعديل ميزانيتك المعتادة قليلاً ، يمكنك العثور بسرعة على فرص لتقليل مبلغ المدفوعات القادمة. ...
من الناحية النظرية ، يمكن وضع الميزانية بطريقتين:
الطريقة المباشرة للتجميع هي حساب التدفقات النقدية "كما هي".
أي ، من أجل وضع ميزانية ، يجب عليك جمع كل المعلومات حول المدفوعات:
وإضافتها إلى الميزانية حسب شروط السداد.
تتضمن طريقة التجميع غير المباشرة استخدام BDR و.
من أجل رسم ميزانية التدفق النقدي بطريقة غير مباشرة ، يجب عليك تغيير مقدار الربح المتوقع لجميع المعاملات النقدية:
من الناحية العملية ، غالبًا ما يتم تجميع BDDS بطريقة مباشرة ، حيث أنه أكثر وضوحًا وأسهل في الضبط والتحكم. لذلك ، سننظر في خوارزمية التجميع باستخدام مثال الطريقة المباشرة.
للحفاظ على ميزانيتك متوازنة وقابلة للاستمرار ، تأكد من تخطيط الإيصالات والمدفوعات بدقة وبدون أخطاء. ماذا وكيف تحقق ، اقرأ في الحل "أنظمة المدير المالي".
لبدء تجميع BDDS ، تحتاج إلى الوصول إلى BDR (إذا تم الاحتفاظ به) ، وخطط المبيعات ، والعقود مع الأطراف المقابلة (مع المشترين والموردين على حد سواء) ، وكشوف الحسابات المصرفية وتخصيص جزء من وقت العمل للتواصل مع الزملاء من المحاسبة والمشتريات والمبيعات.
يشتمل BDDS ، قياساً إلى BDR ، على قسم فرعي للإيصالات والمدفوعات "المباشرة". أي ، هذه إيصالات ومدفوعات تعتمد بشكل مباشر على حجم الإنتاج ومبيعات المنتجات. كقاعدة عامة ، فإنها تمثل 65-90 ٪ من جميع التدفقات النقدية. لنبدأ معهم.
إذا لم يتم تنفيذ MDD في كل مؤسسة ، فلدى جميعهم تقريبًا خطة مبيعات. ستكون أرقام المبيعات الخاصة بالعميل هي نقطة البداية لتخطيط التدفق النقدي.
عليك فقط أن تدخل بشكل منهجي أمام كل عميل (أو عقد مع عميل) شروط الدفع المحددة في العقد ، وتحويل خطة المبيعات إلى خطة تدفق نقدي.
على الأرجح ، سيكون توزيع المبيعات حسب العميل متاحًا فقط في الأشهر الأولى من التخطيط. هذا يعني أنك ستستخدم الإيصالات المفصلة في الأشهر الأولى ، وفي الفترات الأبعد - متوسط فترة السماح لكامل مبلغ المبيعات.
تنطبق نفس القاعدة على الشركات التي لم يتم تفصيل خطة مبيعاتها من قبل العميل.
مع الإيصالات ، كان كل شيء بسيطًا للغاية ، وكان على الموردين الرئيسيين التفكير في المدفوعات. هنا ، تتدخل مفاهيم الدورات التشغيلية والمالية للمؤسسة في التخطيط.
دعنا نذكرك أن دورة التشغيل هي الفترة من لحظة شراء المواد الخام إلى لحظة بيع المنتج النهائي. الدورة المالية هي الفترة من اللحظة التي يدفع فيها المورد مقابل المواد الخام إلى اللحظة التي يدفع فيها المشتري مقابل المنتج النهائي.
وإذا ظهرت التكاليف المباشرة لكل وحدة إنتاج في BDR في لحظة ظهورها في مستودع المؤسسة الحكومية ، فعندئذ تظهر المدفوعات "المباشرة" في BDDS في وقت سابق ، وأحيانًا قبل ذلك بكثير.
إذا التزمت الشركة بخطة الشراء ، فعند حساب المدفوعات للموردين ، يكفي إدخال مبلغ المدفوعات لكل تسليم وفقًا لشروط العقود.
إذا لم تكن هناك خطة شراء ، فسيكون من الضروري حساب الدورات التشغيلية والمالية لكل مجموعة من المنتجات المصنعة ، أي لفهم:
بعد أن يصبح "الهيكل الأساسي" للميزانية جاهزًا ، يتم تعليق الإيصالات والمدفوعات الأخرى للأموال المتعلقة بالأنشطة التشغيلية.
هذه هي مقالات DDS:
كقاعدة عامة ، يكون للمدفوعات الأخرى دورية (أسبوع ، عدة مرات في الشهر ، شهر ، ربع). لتحديد هذا التكرار ، استخدم العقود مع الموردين والبيانات المصرفية والوثائق التنظيمية. يمكن العثور على جميع المعلومات المفقودة من الموظفين المسؤولين عن تشكيل المدفوعات.
على سبيل المثال ، بالنسبة لدفع الأجور والمدفوعات المقدمة في المؤسسة ، يتم تحديد أيام تقويمية معينة حسب الأمر. والمكافآت تدفع مرة كل ربع سنة مع الأجور.
بالنسبة لعناصر التدفق النقدي التي لا يمكن تحديد التكرار لها بشكل لا لبس فيه ، فمن المعتاد الإشارة إلى متوسط قيم المدفوعات في كل فترة من الفترات.
يتم دفع المدفوعات لمرة واحدة مثل التسويق والتطوير وفقًا للخطة المتفق عليها.
ستكون نتيجة ملء قسم "أنشطة التشغيل" هي رصيد التدفق النقدي من الأنشطة التشغيلية. تحقق من نفسك: قد يكون الرصيد سلبيًا في عدة فترات ، ولكن بشكل عام يجب أن يكون إيجابيًا إذا كانت الشركة تعمل بربح وليست في مرحلة نمو نشط.
قسم "نشاط التشغيل" جاهز ، ننتقل إلى قسم "نشاط الاستثمار".
إذا كانت المؤسسة تحتفظ بميزانية استثمارية أو على الأقل BDR ، فيمكن العثور على بيانات تكوين قسم النشاط الاستثماري هناك.
إذا لم يكن الأمر كذلك ، فيمكنك التعرف على خطط الاستثمار في الأصول الثابتة والاستثمارات المالية في سياق التواصل مع الموظفين الرئيسيين في المؤسسة. لكن لا يزال من الأفضل الدعوة إلى اجتماع وتحديد ميزانية الاستثمار بشكل مشترك للعام على الأقل.
ستكون القاعدة الرئيسية لعكس النفقات الرأسمالية في BDDS هي عكس المبلغ الكامل المدفوع للأصل الثابت أو الأصل المالي في فترة السداد.
لا يمكن للمؤسسة فقط الحصول على الأصول غير المتداولةولكن بيعها أيضًا. يمكن للاستثمارات المالية أن تدر دخلاً على شكل توزيعات أرباح وفوائد على القروض ومدفوعات أخرى. كما تظهر عائدات بيع الأصول غير المتداولة والدخل من الأصول المالية في قسم أنشطة الاستثمار.
نتيجة إجراء المدفوعات والإيصالات إلى قسم "أنشطة الاستثمار" سيكون رصيد التدفقات النقدية من الأنشطة الاستثمارية.
آخر واحد هو ملء قسم "النشاط المالي".
وبالتالي ، فإن قسم "الأنشطة المالية" يتكون من القسم الأخير في BDDS ، لأن مهمته الرئيسية هي إيجاد الأموال للتعويض عن الأرصدة السلبية في الأنشطة الاستثمارية والأنشطة التشغيلية.
من الممكن جمع الأموال من مصادر داخلية ، على سبيل المثال ، عن طريق إصدار الأسهم أو عدم دفع توزيعات الأرباح للمالكين لعدة فترات.
لكن في أغلب الأحيان ، تلجأ المؤسسات إلى مصادر خارجية:
