Načela katere koli znanosti predstavljajo osnovna načela, na katerih temelji nadaljnje sklepanje, sistem omejitev, ki jih je treba upoštevati pri znanstvenih raziskavah.
Načela upravljanja izhajajo iz razmerij upravljavskih procesov in iz tega izhajajočih odnosov.
Na podlagi izkušenj razvoja menedžmenta kot znanosti lahko ločimo naslednja načela:
Znanstveno načelo. To načelo predpostavlja, da se vodstvene odločitve ne smejo sprejemati intuitivno, ampak na podlagi podatkov znanstvenih raziskav. Hkrati se lahko uporabijo dosežki najrazličnejših znanosti - naravoslovnih, družbenih in tehničnih. Ker upravljanje vključuje sprejemanje odločitev, ki so neposredno povezane z organizacijo proizvodnje in odnosom ljudi, zaposlenih v tej proizvodnji, imajo med znanostmi prednost matematika, statistika, sociologija in psihologija. Znanstveno načelo sploh ne pomeni, da menedžer pri svojem delovanju uporablja le podatke in zaključke številnih znanosti. Učinkovito upravljanje je mogoče le, če upravni organi nenehno improvizirajo in iščejo individualne pristope do situacije in do ljudi. To pomeni, da se predpostavlja določen element umetnosti medosebne komunikacije, sposobnost iskanja edinega pravilnega izhoda iz najtežjih situacij.
Razvojno prevladujoče načelo(drugo ime je načelo glavne povezave). To načelo je, da je treba pred odločitvijo o upravljanju ugotoviti naslednje:
glavne možnosti, ki jih je treba doseči;
glavni dejavnik, od katerega je odvisna uresničitev zastavljenega cilja.
Upoštevanje tega načela vam omogoča, da zmanjšate čas in finančne stroške raziskovanja različnih področij razvoja podjetij z zmanjšanjem števila možnosti, ki se preučujejo. Poleg tega vam dodelitev glavnega dejavnika omogoča, da se vse vrste virov (pogosto omejenih) osredotočite na razvoj glavne naloge. Hkrati se povezane naloge rešujejo, ko se pojavijo, in v obsegu, ki je potreben za reševanje glavne naloge.
Načelo doslednosti in kompleksnosti. To načelo zahteva tako celosten kot sistematičen pristop k upravljanju. Doslednost pomeni potrebo po uporabi elementov teorije velikih sistemov, sistemske analize pri vsaki odločitvi upravljanja. Najprej je treba na vsak upravni akt opozoriti navadnega izvajalca, uporabiti vse lastnosti velikih sistemov.
Kompleksnost upravljanja pomeni potrebo po celovitem pokrivanju celotnega nadzorovanega sistema, pri čemer se upoštevajo vse strani, vse smeri, vse lastnosti. Na primer, lahko upošteva vse značilnosti strukture upravljane ekipe: starost, narodnost, konfesionalno, poklicno, splošno kulturno itd.
Tako doslednost pomeni potrebo po vertikalnem strukturiranju problemov in rešitev, kompleksnost pa po horizontalni podrobnosti. Zato je doslednost ponavadi bolj navpična, podrejene povezave in kompleksnost - vodoravne, koordinacijske povezave.
Načelo zagotavljanja skladnosti pravic, dolžnosti in odgovornosti vsakega člena v sistemu upravljanja. Kljub očitnosti tega načela se mora v praksi vodja (ali ustrezna strukturna enota, ki je organ upravljanja) nenehno boriti z negativnimi trendi: neupravičeno razširitvijo pravic organa upravljanja na eni strani in neupravičeno povečanje odgovornosti subjekta upravljanja. Če pravice organa upravljanja niso zavarovane z odgovornostjo za rezultate njihovega izvajanja, je možna situacija, v kateri nihče ne odgovarja za učinkovitost (ali neučinkovitost) sprejetih odločitev. V tem primeru bo organ upravljanja nagnjen k neupravičenim poskusom, katerih posledice lahko bistveno poslabšajo tako finančno uspešnost podjetja kot moralno in psihološko klimo v timu. To najpogosteje opazimo v podjetjih, v katerih je vloga formalnega vodje neupravičeno precenjena, zaposleni pa nimajo prave priložnosti, da izrazijo mnenje, ki se razlikuje od mnenja vodstva, in da pri sprejemanju vodstvenih odločitev iščejo njegovo upoštevanje. Ta položaj je še posebej značilen za večino sodobnih ruskih malih podjetij, ki jih vodijo ljudje, ki niso strokovnjaki v ustrezni industriji (ali preprosto nesposobni), vendar imajo kapital. Ista grožnja je polna imenovanja na vodilne položaje ljudi, ki nimajo zadostnih življenjskih izkušenj, zlasti izkušenj v timu. Tako presežek pravic v primerjavi z obveznostmi povzroča ekonomsko samovoljnost.
Opisana situacija ima še eno plat - pomanjkanje pravic (v zvezi z dolžnostmi) delavcev in menedžerjev srednje in nižje stopnje podjetja. Naravna posledica tega stanja bo pomanjkanje zanimanja zaposlenih za povečanje učinkovitosti podjetja kot celote (ali natančneje, prednost minimalne osebne blaginje pred tveganimi poskusi spremembe obstoječega sistema odnosov) ). Z drugimi besedami, vsaka poslovna pobuda bo ohromljena.
Nasprotna situacija - ko vodja doživlja pomanjkanje pravic v zvezi z dolžnostmi - je zdaj relativno redka. To stanje je bolj značilno za upravno gospodarstvo, v katerem pravice delavcev ščitijo preveč socialno naravnana delovna zakonodaja, pobudo vodstva podjetja pa resno omejuje potreba po ohranitvi v okviru, določenem z navodili višjih oblasti (vendar ni vedno racionalno). Hkrati vodja ne doživlja le primanjkljaja pravic, ampak je tudi dolžan odgovarjati za posledice dejanj, ki niso neposredno odvisna od njega. V tem primeru je volja upravnega organa za razvoj in sprejemanje najučinkovitejših vodstvenih odločitev ohromljena, pri zaposlenih z ustrezno produktivnostjo pa delujejo le tisti, za katere veljajo družbeno-psihološke metode vpliva.
Načelo največje vključenosti izvajalcev v postopek priprave odločitev, za katere je izključno odgovoren organ upravljanja za njihove rezultate. Prej (v obdobju planskega gospodarstva) so to načelo imenovali načelo enodelnega upravljanja in kolegialnosti. Preprosto je zagotoviti, da v nekoliko spremenjeni obliki to načelo ni izgubilo pomena v tržnem gospodarstvu.
V praksi uporaba tega načela pomeni upoštevanje mnenj strokovnjakov in izvajalcev o različnih vprašanjih, povezanih z odločanjem. Vodja podjetja ali vodja mora poznati proizvodne posebnosti bolje kot vsak posamezen delavec, vendar slabše od vseh delavcev skupaj. To pomeni, da ima vsak izvajalec »skrivnosti poklica«, ki so znane samo njemu. Poleg tega z neposrednim izvajanjem prej sprejetih odločitev postanejo očitne vse njihove prednosti in slabosti. Po drugi strani pa izvajalec še zdaleč ni sposoben ustrezno oceniti vloge in pomena svojega prispevka k delu podjetja, pa tudi, kako lahko njegove posamezne pobude vplivajo na celoten tehnološki proces.
Največja možna vključenost izvajalcev v postopek priprave odločitev v določeni meri omogoča prerazporeditev pravic in obveznosti med subjektom upravljanja in organom upravljanja. Vendar se je treba pri tem zavedati, da ima pravico do dokončne odločitve upravni organ in da je on tisti, ki bi moral nositi večino odgovornosti za rezultate te odločitve.
Načelo demokratičnega centralizma. To načelo se široko in uspešno uporablja pri gradnji strank. Demokratični centralizem v upravljanju pomeni racionalno kombinacijo centralizirane regulacije nadzorovanega podsistema in njegove samoregulacije v določenih okvirih. Načeloma je pristranskost možna tako v smeri pretirane centralizacije (vse do avtokracije, ko odločitve od zgoraj urejajo vsa najmanjša vprašanja) kot tudi do pretirane demokratizacije (do ohlokracije, ko se sprejmejo kakršne koli odločitve, do najpomembnejših s preprostim glasovanjem članov delovnega kolektiva).
Centralizem je potreben v težkih razmerah (vojskovanje, gospodarska kriza) in bolj ko je družba stabilnejša in bolj ustvarjalno delo, bolj stabilna je družba in bolj ustvarjalno delo, več demokracije se kaže v vladi.
V praksi je razširjenost demokracije ali centralizma zelo razširjena, vendar v manj izrazitih oblikah. Glavni razlog za to je pomanjkanje strokovnosti zaposlenih v upravnem organu. Razširjenost demokracije - v škodo moralne in psihološke klime ter finančne uspešnosti podjetja - je možna, če si vodja preveč široko razlaga pojem "demokratizacija družbe" ali poskuša radikalno (diametralno) spremeniti obstoječe odločanje sistema in vzpostavljenih odnosov med posameznimi člani delovne sile (vključno z vodstvom) ali med skupinami delavcev. Neupravičena uporaba centralizma praviloma poteka v tistih podjetjih, ki delujejo že dolgo (vsaj 15 let), niti vodstvo niti zaposleni niso zainteresirani za spremembo sistema delovnih razmerij, ki se je razvil v pozni stagnaciji . Podobna situacija pa se lahko pojavi tudi v podjetjih, ustanovljenih v zadnjih letih. To je lahko posledica (kot je navedeno zgoraj) nestrokovnega ali nesposobnega upravitelja in s tem povezanega nerazumevanja upravnega organa njegove vloge v proizvodnem procesu.
Načelo podrejanja osebnih interesov splošnim. Očitno načelo prednosti javnega interesa pred posameznikom na področju upravljanja je najtežje uresničiti. Dejstvo je, da je z vidika vodstva doseganje skupnih ciljev možno le, če je zadovoljena določena raven osebnih interesov zaposlenih. S premikanjem zaposlenega po hierarhiji njegovih potreb se problem odnosa med javnimi in osebnimi interesi ne poenostavlja, temveč ima izrazito težnjo po kompliciranju, saj so osebni interesi bolj raznoliki in dragi. zaposleni, težje je najti motivacijo za povečanje učinkovitosti dela za take delavce.
Načelo motivacije osebja... Motivacija osebja predpostavlja spretno kombinacijo materialnega in moralnega ter individualne in družbene spodbude za povečanje količine in kakovosti dela. Materialne spodbude v tržnem gospodarstvu so najpogostejše. Kljub očitnosti neposrednega razmerja med produktivnostjo dela in višino plače za delo na določeni stopnji razmerje med temi kazalniki ne postane linearno, ampak funkcionalno. Se pravi, ko je dosežena določena raven plačila, začnejo materialne spodbude delovati vse šibkeje, saj pridejo v ospredje druge (nematerialne) potrebe delavcev. Zato so moralne spodbude v vseh organizacijskih in gospodarskih razmerah še naprej bistven dejavnik za intenziviranje proizvodnje. V načrtnem gospodarstvu so bile razvite in preizkušene različne oblike moralnih spodbud za osebje. Seveda je v tržnih razmerah veliko njih neuporabnih, nekatere pa se prilagajajo novim oblikam odnosov med delavci in delodajalci. Treba je omeniti, da je v ruski praksi zadnjih let vloga moralnih načel podcenjena.
Posamezne spodbude načeloma ustrezajo hierarhiji potreb delavcev. Če materialne spodbude zadoščajo na nižjih ravneh potreb, potem je od tretje stopnje potrebna spretna in učinkovita kombinacija materialnih in moralnih spodbud.
Družbene spodbude imajo najmanj vpliva na takojšnjo uspešnost podjetij in posameznih delavcev. Socialne spodbude je mogoče uresničiti le v primeru pomembnih sprememb v gospodarskem stanju industrije ali države v celoti - občutnega povečanja nacionalnega dohodka, zmanjšanja inflacije, znižanja ali stabilizacije cen potrošniškega blaga itd. Poleg tega uporaba javnih spodbud pomeni potrebo po državni ureditvi zagotavljanja ustreznih prejemkov in izplačil podjetjem in posameznim delavcem. Seveda bo minilo določeno časovno obdobje med trenutkom, ko se ustrezni makroekonomski kazalniki občutno izboljšajo, in trenutkom, ko bo del dodatno prejetega nacionalnega dohodka (neposredno ali posredno) razdeljen med udeležence v proizvodnem procesu. To še dodatno zmanjšuje učinkovitost javnih spodbud. Kljub temu lahko družbene spodbude na določeni stopnji razvoja ideologije (kot primer lahko navedemo ZSSR in ZDA) določeno pozitivno vplivajo na uspešnost posameznih podjetij.
Načelo funkcionalne specializacije in načelo univerzalnosti. Ta načela je mogoče in bi jih bilo treba uporabljati le v kombinaciji. Načelo funkcionalne specializacije predvideva individualni pristop do vsake skupine izvajalcev ali posameznih zaposlenih. To je posledica posebnosti produkcijske dejavnosti skupin izvajalcev in posameznih izvajalcev, pa tudi posebnosti oblikovanja notranjih odnosov med člani takšnih skupin, ki jih določajo posebnosti funkcij, ki jih izvaja skupina ( na primer skupina programerjev razvija odnose, ki se bistveno razlikujejo od odnosov v produkcijski skupini - če so programerji na prvem načrtu konkurenčnost na ravni kvalifikacij in zmožnost njene uporabe v praksi, potem med produktivnostjo delavcev in organizacijo prevladujejo na delovnem mestu).
Hkrati načelo univerzalnosti predvideva, da mora menedžer pri razvoju rešitev za upravljanje funkcionalnih skupin, kadar je to mogoče, uporabiti univerzalne (enotne ali v bistvu podobne) pristope.
Načelo enotnosti sektorskega, teritorialnega upravljanja in upravljanja proizvodnje. To načelo pomeni, da mora menedžer pri razvoju strategije upravljanja proizvodnje upoštevati interese industrije, v kateri ta proizvodnja obstaja, in interese regije, v kateri se nahaja podjetje. Z drugimi besedami, cilji posameznega podjetja ne smejo biti v nasprotju z interesi drugih podjetij (seveda z izjemo zdrave konkurence) in z interesi državnih in občinskih organov, ki določajo finančna razmerja med proizvajalci in proračuni različnih ravni. .
Interesi industrije, ki jih je treba upoštevati pri razvoju ukrepov za upravljanje proizvodnje, so naslednji:
potreba po razvoju proizvodnje;
razširitev ponudbe izdelkov;
zmanjšanje proizvodnih in distribucijskih stroškov;
organizacija interakcije med podjetji, ki predstavlja povezane celice proizvodnega procesa in prodaje izdelkov.
Med teritorialnimi interesi (interesi regije) je treba biti pozoren na naslednje:
povečanje zaposlenosti prebivalstva;
skladnost z okoljskimi zahtevami;
skladnost narave proizvodnje z značilnostmi regije;
faktor energije (racionalna poraba virov energije, ki temelji na zmogljivostih regije);
razvoj infrastrukture (najprej komunalne in socialne).
Stran 5 od 28
Starodavno obdobje.
Prvo obdobje razvoja menedžmenta je bilo najdaljše - od 9. do 7. tisočletja, približno do 18. stoletja. Preden se je upravljanje ločilo na samostojno področje znanja, si je človeštvo na tisoče let nabiralo izkušnje na področju upravljanja.
Prve, najpreprostejše, rudimentarne oblike naročanja in organiziranja skupnega dela so obstajale na stopnji primitivnega komunalnega sistema. V tem času so upravljali skupaj vsi člani klana, plemena ali skupnosti. Starešine in voditelji klanov in plemen so poosebljali vodilno načelo vseh dejavnosti tistega obdobja.
Približno v 9–7 tisočletjih je na številnih mestih na Bližnjem vzhodu prišlo do prehoda iz prisvajajočega gospodarstva (lov, nabiranje sadja itd.) V bistveno novo obliko pridobivanja proizvodov - njihovo proizvodnjo (pridelovalno gospodarstvo). Prehod v produktivno gospodarstvo je postal izhodišče in izvor upravljanja, mejnik pri kopičenju določenega znanja na področju upravljanja s strani ljudi.
V starem Egiptu so se nabrale bogate izkušnje pri upravljanju državnega gospodarstva. V tem obdobju (3000 - 2800 pr. N. Št.) Je nastal dovolj razvit državni upravni aparat in njegov uslužni sloj (uradniki itd.).
Eden od tistih, ki so prvi označili vlado kot posebno področje dejavnosti, je bil starogrški filozof Sokrat (470–399 pr. N. Št.), Ki je razumel menedžment kot posebno področje človekove dejavnosti, menil, da je glavna stvar v upravljanje – postaviti pravo osebo na pravo mesto in doseči izpolnitev nalog, ki so mu dodeljene. Sokrat je analiziral različne oblike upravljanja, na podlagi katerih je razglasil načelo univerzalnosti upravljanja.
Platon (428 ali 427 - 348 ali 347 pr. N. Št.) - starogrški filozof, študent Sokrata, je menil, da je upravljanje znanost o splošni prehrani ljudi in trdil, da so upravljavske dejavnosti pomemben element sistema za vzdrževanje življenja družbe. Platon je dal klasifikacijo oblik vladanja, poskušal je razmejiti funkcije vlade.
Aristotel (384-322 pr. N. Št.) - starogrški filozof, je postavil temelje nauka o gospodinjstvu (prototip sodobne politične ekonomije), v okviru katerega je opozoril na potrebo po razvoju "magistrske znanosti", ki lastnike sužnjev poučuje veščine ravnanja s sužnji, umetnost upravljanja z njimi. Aristotel ugotavlja, da je to precej težaven posel in "zato za tiste, ki se imajo možnost izogniti takšnim težavam, vodja prevzame to odgovornost, medtem ko se sami ukvarjajo s politiko ali filozofijo."
Organizaciji proizvodnje in upravljanja v starem Rimu je bila namenjena velika pozornost, kar dobro ponazarja primer uporabljenega sistema upravljanja kmetij. Cato Cenzor (Mark Porcius, Cato the Elder) (ok. 234 pr. N. Št., Tusculus - 149 pr. N. Št., Rim), izjemen vojaški vodja in politik starega Rima, prvi latinski prozni pisatelj, je pisal o potrebi po načrtovanju dela na kmetijo za celo leto naprej. Canton Censor je govoril o obveznem nadzoru nad opravljenim delom, o potrebi primerjave programa in rezultatov, o ugotavljanju razlogov za neizpolnitev načrta, o racionalni organizaciji dela.
Upravljanje je umetnost, tako kot medicina ali inženiring, ki se mora opirati na temeljno znanost - koncepte, teorije, načela in metode.
Harold Koontz,
Predsednik Internacionale
akademije za management
Nisem izumil ali izumil nobenih zakonov: odkril sem jih in zato se lahko postavim (z vso ustrezno skromnostjo) na isto raven kot Arhimed, Pitagora in Newton.
Cyril Northcote Parkinson.
"Parkinsonovi zakoni"
Vladimir Igorevič Knorring.
"Umetnost upravljanja"
Znanost o upravljanju temelji na sistemu osnovnih določb, načelih, ki so le njemu lastna, hkrati pa se opira na zakone, ki jih preučujejo druge znanosti, povezane z upravljanjem. Očitno je treba, preden se lotimo preučevanja družbeno -psiholoških vidikov menedžmenta in umetnosti vplivanja na posameznika in tim, upoštevati temeljne temelje upravljanja - njegova načela. Hišo začnejo graditi ne s strehe, ampak iz temeljev.
Glavne naloge vodstvene znanosti so preučevanje in praktična uporaba načel razvoja celotnega niza upravljavskih odnosov in različnih oblik njihovega izražanja pri opredeljevanju ciljev, razvoju načrtov, ustvarjanju ekonomskih in organizacijskih pogojev za učinkovito delo delovnih kolektivov. Proučevanje in obvladovanje teh zakonov je nujen pogoj za izboljšanje upravljanja javne in zasebne proizvodnje, izboljšanje gospodarske infrastrukture in dvig nacionalnega gospodarstva v državi.
Obnašanje enega glavnih in najbolj zapletenih subjektov upravljanja - osebe - temelji tudi na določenih načelih, notranjih prepričanjih, ki določajo njegov odnos do realnosti, na normah morale in etike. Načela upravljanja so objektivna, tj. niso odvisni od volje in želja posameznikov, čeprav se vsaka resnica nauči po najbolj zapletenem sistemu razmerij subjekt-objekt in to je glavna težava pri upravljanju družbe in posameznika. Teh načel ne moremo šteti za absolutno resnico, ampak le kot orodje, ki vsaj malo dovoli dvigniti tančico nad zelo zapleten svet posameznika in ekipe ter voditelju le predlagati, kako razumneje vplivati na nadzorovani sistem in kakšno reakcijo je verjetno treba pričakovati na vpliv nadzora. Tudi najbolj izkušen vodja, ki obvlada teorijo upravljanja, ni imun pred nerazumnim, čustvenim odzivom na situacijo. "Občutki so dobri kot služabniki, a grozni kot gospodarji," a kako močna je nagnjenost služabnikov do upora ... Vedno je lažje razumeti in braniti načela kot živeti po njih.
Načela proizvodnje, družbe in individualnega upravljanja temeljijo na dialektičnem zakonu razvoja, ki povzema izkušnje človeške civilizacije. S spremembo družbeno-političnih formacij, z nenehnim razvojem vseh pojavov na svetu se spreminjajo in izboljšujejo metode, oblike, tehnike in sama načela upravljanja. Spremembe političnih in gospodarskih razmer v državi, prehod na novo raven znanja napolnijo teorijo in prakso z novimi vsebinami, nemogoče je sprejeti sistem kategorij za vedno. Čas spreminja tudi jezik znanosti, terminologijo in ni presenetljivo, če se katero od načel upravljanja, medtem ko njegovo bistvo ostaja nespremenjeno, v različnih državah, v različnih nacionalnih šolah upravljanja imenuje po svoje. Pravica do tega ima tudi ruska šola menedžmenta. Eden od ustanoviteljev znanstvene organizacije dela, ustvarjalec "teorije uprave" Henri Fayol je dejal: "Število načel upravljanja je neomejeno. Vsako pravilo, vsako upravno sredstvo, ki krepi socialno vzgojo ali olajša njeno upravljanje, svoje mesto med načeli, vsaj ves čas, dokler ga izkušnje potrjujejo na tem visokem položaju. Sprememba stanja lahko povzroči spremembo pravil, ki jih prinaša ta položaj. "
Fayolova avtoriteta je zelo visoka, njegova dela v teoriji in praksi upravljanja, ki so se pojavila skupaj z deli Taylorja v začetku 20. stoletja, so postavila temelje znanstvenega menedžmenta in jih strokovnjaki globoko preučujejo. 14 načel upravljanja, ki jih je predlagal v svoji konceptualni osnovi, pa niso nesporni. Ta načela se lahko raje štejejo za priporočila za organizacijo upravljanja, medtem ko so načela osnova sistema, posplošujejo pojave na področju znanja, iz katerega so povzeti. Res je, da Koontzova in Donnelova pripomba, da "načel ni mogoče vedno oblikovati kot legitimne sodbe. Vedno jih je mogoče razlagati tako, da bo rezultat, če naredite to in ono, učinkovitejše in učinkovitejše doseganje cilja."
Na primer, Fayolovo načelo enega človeka (zaposleni bi morali prejemati ukaze samo enega šefa) meji na načelo enotnosti vodenja (dejavnosti morajo imeti enega vodjo in en načrt) in načelo centralizacije. Ta načela se razlikujejo le v manjših in neprincipijelnih odtenkih in jih je mogoče kombinirati. Načela discipline in reda, pravičnosti in plačila ("plačilo mora biti pošteno"), podrejenost posameznih interesov skupnim interesom in duh korporativizma so prav tako avtonomno določena. Zdi se, da bi morala načela upravljanja določiti ne očitne, ampak globlje, natančno temeljne zakone in hkrati služiti kot vodilo za praktična dejanja.
Načela upravljanja so univerzalna, tj. se uporabljajo za vplivanje na osebnost in za optimalno upravljanje katere koli družbe - uradne (industrijske, službene, civilne, javne) ali neuradne (družina, prijateljstvo, gospodinjstvo). Težko je reči, kje je vloga teh načel še posebej pomembna in pomembna, nedvomno je le to, da so družbeni objekti upravljanja najbolj kompleksni in odgovorni. Čeprav naravno osnovo osebnosti sestavljajo njene genetske, biološke značilnosti (človek se oblikuje za približno 15%, odvisno od dejavnikov dednosti in 85% - od okolja [140]), pa so ključni dejavniki njen družbene lastnosti: pogledi, potrebe, sposobnosti, interesi, moralna in etična prepričanja itd. Družbena struktura osebe se oblikuje na področju proizvodnje, družbenih dejavnosti, pa tudi na področju družine in vsakdanjega življenja.
Še posebej kompleksen predmet upravljanja je kolektiv, tj. skupina ljudi, združenih na podlagi skupnih nalog, skupnih dejanj, stalnih stikov. Intelektualni, kulturni in moralni potencial članov ekipe je tako različen, da je težko predvideti odziv vsakega posameznika na vpliv nadzora. Kako ohraniti prijateljske, prisrčne odnose v družini, kako vzpostaviti in ohraniti medsebojno razumevanje s sodelavcem, kako vplivati na ekipo, da bi dosegli izpolnjevanje nalog brez konfliktov in stresa? Načela menedžmenta kot temelja najbolj zapletene umetnosti - umetnosti vodenja - se ne pretvarjajo, da je zdravilo za vse priložnosti, vendar v vseh primerih ne bodo pustili osebe brez utemeljenih priporočil, ki jih je premišljeval strokovnjak specialisti.
Tako načela upravljanja določajo vzorce oblikovanja nadzorovanega sistema: njegovo strukturo, načine vplivanja na ekipo, oblikujejo motivacijo vedenja njenih članov, upoštevajo posebnosti tehnologije in tehnično opremljenost vodstvenega dela. Umetnost upravljanja se ne more zanašati le na intuicijo, talent vodje. Ta umetnost temelji na trdni teoretski podlagi, ki jo je človeška civilizacija nabirala tisoče let - na načelih, zakonih upravljanja. Razmislimo o najpomembnejših od teh načel.
Zakoni zunanjega sveta, narava so bistvo temeljev smotrnegačloveške dejavnosti.
V. I. Lenin
Morda je težko najti osebo, ki bi težko odgovorila na vprašanje: kaj je cilj? Jasno je, da to želimo doseči, cilj je miselna, premišljena in uravnotežena določitev rezultata, h kateremu so usmerjene naše misli in dejanja. Sreča, dobro počutje sorodnikov in prijateljev, doseganje slave, časti in bogastva - cilji so lahko daleč in blizu, splošni in zasebni, vmesni in končni. Še težje pa je najti osebo, ki bi se v vsakdanjem življenju, v vsakodnevni naglici in rutini, spomnila teh ciljev in si dala račun - zakaj je to rekel, zakaj je to storil, kakšen cilj je dosegel želite doseči? Ni naključje, da na vprašanje o namenu življenja nikoli ni bilo odgovora.
Problem namena in smiselnosti je precej zapleten in večplasten, ta vprašanja so preučevali Aristotel, stoici in teleologija (iz grškega telos - namen in logos - beseda, verski in filozofski nauk o prisotnosti postavljanja ciljev načela v svetu), so bili različni vidiki tega problema tako veliki znanstveniki in filozofi, kot so Leibniz, Schelling in Hegel.
Pri upravljanju je problem cilja osrednji, določa in ureja dejanja in je osnovni zakon, zapleten algoritem vedenja, ki podreja vse vidike nadzornega dejanja. V kibernetiki cilj razumemo kot dejanje povratnih informacij, pri katerem informacije o razliki med zahtevanim in dejstvom spodbujajo pristop sistema do optimalnega stanja. Delovanje katerega koli sistema, vključno s človeško dejavnostjo, bo učinkovito, če bo v vzročno zvezo med elementi njegove strukture kot pomemben člen vključen dobro utemeljen, jasno oblikovan cilj, ki ustreza pogojem in zmožnostim.
Proizvodnja in še bolj javna uprava morajo skupaj s strateškimi cilji rešiti pomemben kompleks med seboj povezanih organizacijskih, znanstvenih, družbenih in tehničnih problemov. Hkrati s tradicionalnimi, vnaprej določenimi nalogami se nenehno pojavljajo izredne razmere, ki zahtevajo nujne operativne rešitve; uspeh dejavnosti ekipe je pogosto odvisen od spretnega reševanja številnih in nepričakovano nastajajočih akutnih problemov. Umetnost definiranja najpomembnejših taktičnih ciljev, določanja prioritete in načinov njihove rešitve je osnova umetnosti upravljanja in pogosto temelji na predvidevanju in intuiciji. Seznam ključnih, osrednjih nalog in s tem pričakovani učinek njihove rešitve je lahko in ga je treba vnaprej določiti za vsakega od glavnih podsistemov nadzora. Primer opredelitve takih osnovnih nalog (ciljev) je podan v tabeli.
Tabela 3
Glavni cilji najpomembnejših podsistemov upravljanja proizvodnje
Ime podsistema |
Glavni namen nalog, postavljenih v podsistem |
Tehnično in ekonomsko načrtovanje |
Razvoj sistema primerljivih, vizualnih tehničnih in ekonomskih kazalcev, glavnih načrtovalskih in proizvodnih nalog |
Operativno upravljanje |
Zagotavljanje operativnega urnika za izvajanje glavnih proizvodnih nalog z visoko produktivnostjo dela in kakovostjo izdelkov |
Logistična podpora |
Skladnost s časovnim razporedom dobave materialnih in tehničnih virov ter sestavnih delov |
Trženje |
Zagotavljanje stabilne prodaje proizvedenih izdelkov |
Raznolikost ciljev in proizvodnih nalog je tako velika, da je treba uporabiti metode mrežnega modeliranja in nekatere koncepte teorije grafov. Metode za izgradnjo ciljnega modela v obliki drevesnega grafa (drevo ciljev), katerega vrh je splošni cilj, veje pa nabori nalog, katerih rešitev bo zagotovila doseganje cilja, postali zelo priljubljeni. Takšna hierarhična struktura jasno dokazuje potrebo po organizacijski in informacijski komunikaciji med nalogami podsistemov in stopnjami doseganja zastavljenega cilja. Drevo ciljev ne prikazuje načinov za dosego cilja, ampak le določa končne rezultate vsake stopnje načrtovanega dela. Število stopenj takšne strukture je odvisno od zahtevnosti cilja in števila vmesnih stopenj dela.
Metoda izgradnje drevesa ciljev je služila kot podlaga za razvoj novega koncepta proizvodnje in javne uprave, ki je dobil ime "upravljanje po ciljih". V tem primeru se nadzor in ocena dejavnosti vsakega elementa sistema vodenja izvajata glede na dosežene rezultate (na primer količino in kakovost proizvodov, ekonomsko učinkovitost, produktivnost dela, delovno disciplino itd.). Za določitev novih prioritet in prilagajanje lokalnih ciljev se uporablja t.i "revizija upravljanja". Nenehna osredotočenost na splošni cilj podjetja in nadzor nad doseganjem lokalnih ciljev sta značilna za japonsko vodstvo in številna podjetja v Ameriki in Evropi. Vendar pa način upravljanja po ciljih ne bo učinkovit, če je upravljanje zelo centralizirano in delovno motivirano.
Slika 26. Drevo ciljev podjetja
Tako je eno od najpomembnejših načel upravljanja mogoče na kratko in jasno oblikovati: vsako dejanje bi moralo imeti jasen in določen namen. To načelo velja za vse vrste človeških dejavnosti, od državnega in industrijskega upravljanja do taktike individualnega vedenja v vsakdanjem življenju in. medosebne ravni. Brez poznavanja cilja in rezultatov, ki jih je mogoče pričakovati, ko je dosežen, je vsako dejanje, katero koli dejanje obsojeno na neuspeh ali pa lahko povzroči resen konflikt. Umetnost določanja najpomembnejših ciljev s strani vodje bo namenjena poglavju 11. poglavja "Delovni kolektiv kot predmet upravljanja."
Dura lex, sed lex
(Zakon je močan, vendar je zakon.)
Latinski pregovor
Podjetniška dejavnost je vedno povezana z določenim tveganjem, v Rusiji pa po njenem vstopu v konkurenčne tržne odnose in s še ne uveljavljenimi pravnimi normami - zlasti. Interakcija med proizvajalcem in potrošnikom, med prodajalcem in kupcem je podvržena številnim zakonskim omejitvam. Vedno več novih zakonov se rojeva, kodeksi se spreminjajo. Državna duma Rusije ne preseneča sveta le z glasnimi škandali, ampak tudi z neverjetno zakonodajno plodnostjo, tako imenovani subjekti federacije niso slabši od nje, rojevajo se nešteti predsednikov odloki in odločitve vlade. Vsak oddelek Rusije, ki "izpolnjuje želje delavcev", nenehno "izboljšuje" sistem računovodstva, poročanja in nadzora: zahteve za kakovost živil in za varstvo pravic potrošnikov, za varstvo dela in standarde dela pogoji, za varstvo okolja itd. Težje je napovedati smer in učinek teh zakonov, uredb in predpisov kot napovedati pot stare ženske, "gostov Moskve", v prehodu podzemne železnice, vendar je treba upoštevati ta grozljiv element priprave zakonodaje , na veliko veselje uradnikov vseh rangov. Ne glede na odnos vodil podjetij in podjetij do teh pravnih aktov, jih je treba izpolniti ali vsaj z njimi računati - sicer so velike globe ali odločitve za popolno ustavitev delovanja podjetja neizogibne.
Načelo "vse, kar ni prepovedano, je dovoljeno" vzbuja velike dvome. Na primer, poskusite se voziti po Tverski v vozičku, čeprav je bil cestni znak "Prevoz s konji prepovedan" že dolgo odstranjen! Mnoga področja poslovanja, ki obljubljajo nedvomne in hitre dobičke, so bodisi v nasprotju s sedanjo zakonodajo (trgovina z orožjem in drogami) bodisi na robu kršenja (igralniške ustanove, številne »masažne« ustanove itd.). Odločitve o vlaganju kapitala na taka področja, ob vsej njihovi komercialni privlačnosti, bodo tako rekoč neizogibno privedle do propada, saj nimajo pravnega varstva, da ne govorim o moralni in etični plati takega posla. Zanašati se na znani pregovor, ki je ves čas veljal v Rusiji: "Zakon, tista palica, kamor se obrne, je šel tja", na "telefonski desnici" obremenjuje podjetnikov žep in postane preprosto nevarno .
Poslovnega tveganja ne smemo zamenjati s tveganjem kršitve zakona, še posebej, ker se kljub težavam, protislovjem, neskončnim razpravam pravni prostor države nenehno širi, sprejema se vedno več novih zakonodajnih aktov. Takšni zvezni zakoni, kot so varstvo potrošnikov, antimonopolska politika in konkurenca, standardizacija (ki je bila osnova družbenega gibanja, imenovanega potrošništvo v tujini, in dejavnosti potrošniške zveze Rusije), certificiranje izdelkov in storitev, oglaševanje itd., že dajejo oprijemljive rezultate.
S prehodom Rusije v odprto gospodarstvo, z naraščajočo vlogo mednarodnih odnosov (do leta 1996 je več deset tisoč podjetij in organizacij sodelovalo pri zunanjegospodarski dejavnosti v Rusiji) je postalo potrebno poznati in nenehno preučevati zakonodajne akte države - poslovni partnerji. In najprej upoštevajte trenutne trgovinske omejitve teh držav: vrednost carinske tarife, tj. davek na uvoženo blago; velikost kvot - količinska omejitev blaga, dovoljenega za uvoz v državo; sistem embarga, tj. seznam prepovedanih vrst uvoza; obstoječi sistem deviznega nadzora; netarifne ovire (nekatere države uvajajo strogo prepoved uvoza blaga, ki ne ustreza standardom, sprejetim v državi). Načelo pravnega varstva od voditeljev podjetij zahteva, da poznajo veljavno zakonodajo in sprejemajo poslovodne odločitve le ob upoštevanju skladnosti teh odločitev z veljavnimi pravnimi akti. In končno, ali je spretno zagovarjana in na koncu sprejeta vodstvena odločitev v skladu z normami morale in etike?
Vprašanje centralizacije in decentralizacije je preprosto. Treba je najti njegovo stopnjo, ki je za podjetje najugodnejša.
A. Fayol
Vsak nadzorovan sistem se razvija, izboljšuje, v njem se povečuje urejenost in strukturna organizacija je optimizirana. Vir, vzrok razvoja so notranja protislovja sistema, razvoj sistema pa je odvisen od pravočasne prepoznave teh protislovij, zmanjšanja ali odprave njihovega negativnega vpliva. Protislovja kot dialektična kategorija so nujen in bistven dejavnik pri razvoju vsakega gibanja naprej. A kopičenje protislovij lahko vodi v kaos, izgubo nadzora in nazadovanje.
Pravočasna obdelava informacij o notranjih procesih v sistemu in njihova razlaga omogočajo sprejemanje razumnih odločitev upravljanja, izboljšanje komunikacij znotraj sistema in povečanje učinkovitosti interakcije z zunanjim okoljem. Optimizacija krmiljenja vam omogoča, da izboljšate strukturo nadzorovanega objekta in povečate njegovo funkcionalnost, kar na koncu vodi v oslabitev ali popolno odpravo negativnih procesov znotraj sistema. To pomembno načelo krmiljenja lahko formuliramo na naslednji način: optimizacija krmiljenja poveča učinkovitost krmilnega sistema. Veljavnost načela potrjujejo nešteti primeri, saj so načela upravljanja univerzalna in jih je mogoče pripisati vsakemu delujočemu odprtemu sistemu - tehnološkim procesom, produkcijskim skupinam ali odnosom v družini. Optimizacija upravljanja, vključno s procesi samoregulacije, za vse kompleksne sisteme (pa naj gre za osebo, podjetje, proizvodno podjetje ali celotno gospodarstvo) je glavni pogoj za razvoj in garant učinkovite dejavnosti. Letala katerega koli sistema na primer zagotavljajo nesporno povečanje hitrosti gibanja, vendar je pomembno zagotoviti njihovo visoko zanesljivost. Napredek v letalstvu, izboljšano upravljanje so povečali hitrost in nenehno izboljševali zanesljivost in varnost letov. Izboljšanje procesov upravljanja v delovnih kolektivih ima glavni cilj povečati produktivnost dela, hkrati pa zmanjšati nasprotja med vodjo in izvajalci. Okoljske potrebe družbe in tehnološki napredek so v nenehnem nasprotju, glavna naloga proizvodnih delavcev pa je zmanjšati negativni vpliv tehnoloških procesov na okolje.
Učinkovitost nadzorovanega sistema je odvisna tudi od stopnje njegove odprtosti, dovzetnosti za zunanje informacije (dobro znano načelo padala: deluje le v odprtem stanju). V letih stagnacije so se številne panoge naše industrije in podjetja znašli v položaju zaprtih sistemov, njihov razvoj pa se je močno upočasnil. Optimizacija ne vodi nujno do povečanja kompleksnosti, vendar je za njo vedno značilno iskanje kakovostno novih načinov in strukturna racionalizacija. "Vse genialno je preprosto", čeprav je osnova tega "preprostega" v procesu evolucije optimizacija vedno bolj popolna kot njen prototip. To je osnova elementov sodobnega računalnika, ki je prišel daleč od relejno-kontaktnih vezij in vakuumskih cevi do integriranih vezij, ki so po svoji strukturi zapletena, a po svojih funkcijah preprosta. To je pot in razvoj žive narave. Tako med razvojem vretenčarjev opazimo poenostavitev strukture mnogih organov. Na primer, število kosti lobanje se je znatno zmanjšalo: ribe z navzkrižno plavuti so imele v lobanji 143 kosti, stegocefali - 90, kotilozavri - 84, primitivni sesalci - 42, ljudje pa le 27.
Optimizacija in poenostavitev kompleksnih proizvodnih sistemov je predpogoj za učinkovitejšo uporabo vedno večje količine informacij, ki določa napredek teh sistemov. V nacionalnem gospodarstvu načelo optimizacije upravljanja narekuje potrebo po zmanjšanju sektorskih hierarhičnih ravni upravljanja, po zmanjšanju regulativne vloge državnega aparata, ki omejuje neodvisnost in iniciativo, po izboljšanju strukture upravljanja podjetij in delovne motivacije. Vse to bo na koncu povečalo učinkovitost delovnih kolektivov in nacionalnega gospodarstva kot celote.
To temeljno načelo upravljanja ponuja odgovore na najpomembnejša, temeljna in zelo praktičnega vprašanja - kakšno odločitev mora sprejeti vodja: koncentrirati vso moč v svojih rokah ali večino deliti na svoje kolege? Centralizacija ali decentralizacija? Kdaj, v katerih primerih je potrebna centralizacija? Kakšna je optimalna struktura upravljanja za dano proizvodno situacijo? Nazadnje, koliko zaposlenih bi moralo poročati neposredno vodji? Tri, pet, morda deset? Strinjajte se, da mora vsak vodja poznati odgovore na ta pereča vprašanja.
Teorija pravi, da centraliziranje menedžmenta pravi in praksa potrjuje, da ima nedvomne prednosti pri reševanju globalnih, strateških nalog. Omogoča široko, obsežno porazdelitev vseh vrst rezerv in virov, hkrati pa je ustvarjalna pobuda izvajalcev neizogibno zatrta, taktične naloge niso vedno optimalno rešene. Ta zaključek potrjujejo žalostne izkušnje socialistične gradnje pri nas, tragične epizode Velike domovinske vojne, iznakažena usoda milijonov sovjetskih ljudi, zlasti ustvarjalnih poklicev. Osupljiv primer je poraz Napoleonove nepremagljive vojske v bitki pri Waterloou kot posledica toge centralizacije nadzora. Napoleon ima v lasti tudi znamenito frazo: "Bolje en slab vrhovni poveljnik kot dva dobra." Toda v nekaterih, najpogosteje ekstremnih situacijah je načelo poveljevanja enega človeka popolnoma nenadomestljivo: vojna, požar, naravne nesreče. Težko si je predstavljati upravljanje vojske brez izvajanja tega načela ali družine brez glave - očeta ali matere. Pomembna posledica je načelo poveljevanja enega človeka - zaposleni bi moral prejemati ukaze le enega neposrednega nadrejenega. To pravilo, jasno in vsem razumljivo, se nenehno krši, šef težko premaga skušnjavo, da bi se sam vmešal v proizvodni proces, njegova navodila pa se mu nedvomno zdijo najbolj modra. Primer: Direktor hodi skozi delavnico in vidi skupino delavcev, ki premikajo stroj. "Zakaj ga postavljaš sem? Neprijetno bo, postavi ga na to mesto!" In kmalu bo prišlo do burne razlage z vodjo trgovine: obstaja odobren načrt, prostor za stroj je bil vnaprej premišljen, potrebne komunikacije so že pripeljane tja. Direktor se dvakrat moti: sprejel je neupravičeno inženirsko odločitev in jo dal izvršiteljem nad glavo njihovega neposrednega nadrejenega. "Telo z dvema glavama v družabnem svetu, tako kot pri živali, je pošast. Težko mu je živeti," je zapisal Henri Fayol.
Decentralizacija upravljanja osvobaja člane ekipe pred nenehnim nadležnim skrbništvom, učinkovito spodbuja pobudo in v celoti razkriva potencial posameznikov. Navaden delavec opravlja nalogo z novo močjo, če mu je dana vsaj minimalna stopnja dejanskega nadzora nad situacijo.
Izveden je bil zanimiv poskus: dve skupini predmetov rešujejo zapletene uganke in opravljajo dolgočasno delo lektoriranja v sobi z visoko stopnjo industrijskega hrupa. Ena od skupin ima gumb za izklop vira tega hrupa, tj. ima možnost izboljšati pogoje svojega dela, čeprav je nezaželeno izklopiti ta vir za proizvodnjo. Posledično je skupina s stikalom rešila petkrat toliko ugank in naredila zanemarljivo število napak pri lektoriranju, vendar stikala ni uporabila - le zavedati so se, da lahko nadzorujejo situacijo in prevzamejo pobudo na desni čas.
Decentralizacija je učinkovita, če se na nižjih ravneh vodstvene hierarhije sprejemajo razumne in pomembne odločitve in te odločitve ne zahtevajo usklajevanja in odobritve vodstva (na primer pri zagotavljanju operativnega upravljanja, reševanju kadrovskih vprašanj itd.). Decentralizacija številnih upravljavskih funkcij je neizogibna v primeru ozemeljske neenotnosti strukturnih oddelkov podjetja (podružnice, oddelki strukturnih oddelkov) ali po potrebi specializacije (raziskovalni inštituti, oblikovalski biroji, centralno skladišče z veliko količino nakladanja in raztovarjanje itd.). Toda decentralizacija upravljanja ima nevarno težnjo, da vleče nadzorovani proces v anarhijo, kaos. Pogosto se izkušeni voditelji upravičeno bojijo izgube nadzora nad nadzorovanim sistemom, šibki pa se bojijo, da se bo pojavil kompetenten neformalni vodja, ki bo lahko nadomestil svojega šefa in spodkopal njegovo avtoriteto. Med decentralizacijo vodja pogosto ne more odgovoriti na posebna vprašanja svojih neposrednih nadrejenih ali na skupščini. Na primer, kakšna je fluktuacija zaposlenih v specialnostih za poročevalsko obdobje, kako je proizvodni proces opremljen z upravljavci strojev različnih profilov, kateri rezervni deli so potrebni, kakšna dodatna električna oprema in instrumenti so potrebni. Pristojni podpredsedniki se dobro zavedajo odgovorov na ta vprašanja, vendar se vodja sam v tej situaciji počuti milo rečeno neprijetno. Bi moral vedeti odgovore na ta in na stotine drugih manjših produkcijskih vprašanj?
Torej, kako bi moral upravitelj, prva oseba podjetja, razumneje uporabiti svojo moč, še posebej, če je to zasebno podjetje? Teorija upravljanja daje jasna, nedvoumna priporočila: vodja mora vzeti vso organizacijsko in upravno moč v svoje roke in pomemben del svojih pooblastil prenesti na izkušene namestnike, strokovnjake s svojega področja. In hkrati ne posegajte v njihovo delo z majhnim skrbništvom, stalnim nadzorom, če večinoma uspešno opravljajo svoje službene naloge. "Ni pokvarjeno - ne popravljajte!" In le v primeru jasne grožnje motenj načrtovanega dela ali očitnega neskladja med izvajalcem zasedbenega položaja, je vodja dolžan aktivno posegati v delo zaostajajoče strukturne enote in pri tem uporabiti vsa pooblastila do točke zamenjava izvršitelja.
Tako izjemno redka situacija je možna, ko vsi strukturni oddelki delujejo brez prekinitev, načrti so izpolnjeni, vzpostavljen je jasen sistem materialne in tehnične oskrbe, delo kolektiva je razumno motivirano in vodja ostaja tako rekoč brez dela ( kot dobro odigran orkester po mnogih vajah lahko igra brez dirigenta). V tem primeru je vodja pravi talent, odličen organizator! In vseeno ne bo ostalo v prostem teku, treba je rešiti dolgoročne, strateške naloge, vzpostaviti nove proizvodne vezi, delati na nadaljnjem izboljšanju proizvodnega organizma, vprašanjih razvoja podjetja. "Dobro upravljanje pomeni usklajevanje centralizacije in decentralizacije," je dejal izvršni direktor General Motors Alfred Sloan.
Stopnja obvladljivosti. Ostaja pa še eno, zelo bistveno vprašanje: koliko podrejenih lahko in bi moralo biti, kakšna je norma nadzornikove vodljivosti? Človeštvo je na boleč in težak način prišlo do spoznanja, da lahko precenjeni standard obvladljivosti povzroči izgubo nadzora in neorganiziranost podjetja. Prvi literarni vir, ki odpira to pomembno vprašanje, je Biblija. V knjigi "Izhod" je zapisano, da je Mojzes, ko je začel voditi Jude iz Egipta, prevzel vse vladne funkcije. Toda kmalu je spoznal, da je nemogoče rešiti na tisoče velikih in majhnih težav samo. "In Mojzes je izmed vsega Izraela izbral sposobne ljudi in jih postavil za vladarje ljudstva. Ljudem so ves čas sodili; Mojzesu so poročali o pomembnih zadevah, vse male zadeve pa so presojali sami." Znanstvene raziskave in stotine poskusov so opredelili merila in kazalnike, ki označujejo številčno število delovnih razmerij med vodjo in podrejenimi v procesu interakcije. Francoski raziskovalec V. A. Greykunas je to odvisnost utemeljil s formulo, kjer je število vseh vrst povezav med vodjo in njegovimi podrejenimi opisano z naslednjim izrazom:
K = n,
kjer je n število podrejenih; TO - število odnosov.
Greikunasova formula neizprosno kaže, da če so štirje izvajalci neposredno podrejeni vodji, bo število spornih vprašanj, nesoglasij in posledično pritožb vodje za njihovo rešitev približno 44 -krat na delovni dan:
Mnogi znanstveniki (J. Hamilton, L. Urvik, G. Simon itd.) So se ukvarjali s problemom območja nadzora, in čeprav je bil koncept Greikunas kritiziran, ni povzročil temeljnih ugovorov. Kljub vsemu nedvomni vrednosti Greikunasovih zaključkov pa je treba dvomiti o njihovi nezmotljivosti. Ta formula kaže le splošno težnjo, saj v časovni enoti ni mogoče izvesti vseh uradnih komunikacij in je malo verjetno, da bo povečanje števila podrejenih za samo eno osebo povzročilo podvojitev števila klicev vodje. Na primer, če se zaposlenemu v podjetju v razvoju predstavi novo mesto namestnika za kapitalsko gradnjo, potem lahko pričakujemo zmanjšanje obsega dela za prvo osebo kot povečanje stikov za več kot dvakrat. Nesporno pa je dejstvo, da z velikim številom neposrednih izvajalcev menedžer pravzaprav ne zmore v celoti upravljati podjetja in se lahko samo z iluzijo moči prepusti svoji nečimrnosti. Po mnenju večine strokovnjakov stopnja obvladljivosti močno niha, odvisno od številnih dejavnikov, vendar je v povprečju 3-5 ljudi. Zmanjšanje obsega nadzora je nevarno zaradi nastanka kompleksnih organizacijskih struktur, sestavljenih iz majhnih enot s prevelikim številom navpičnih ravni.
Izkušnje sodobnih proizvodnih podjetij v Rusiji potrjujejo poseben pomen proučevanja in oblikovanja standardov obvladljivosti za različne delovne pogoje podjetij. Alexander Vulfov (SI Realty): "Ena od resnic, ki sem se jih naučil na gradbišču: za plačilo enega inženirja in tehničnega delavca morate najeti najmanj 10 delavcev. To je, če se število vseh delavcev deli z število vseh inženirjev, mora biti razmerje najmanj 8 proti 1, še bolje pa 10 do 1 ". To stališče velja za gradbene pogoje, kjer je delo delavcev strogo poenoteno in urejeno s poklicem, učinkovitost dela ekipe pa je razumljiva. Sergey Likharev (podružnica znanega podjetja Cannon v Rusiji) meni, da je treba potrebo po strukturnih spremembah znotraj oddelka ugotoviti s primerjavo rasti obsega informacij ali materialnih tokov (število bančnih operacij, delovne ure dela, obseg gibanja materialnih sredstev itd.) in nadzor nad podrejenimi ne bo izgubljen, če oddelek zaposluje največ 10 ljudi.
Menedžerska raven nadzora je odvisna od več dejavnikov:
Običajna stopnja vodljivosti se giblje od treh do sedmih izvajalcev, neposredno podrejenih vodji. Zanimiva potrditev teh zaključkov: vojska starega Rima, po sestavi homogena, je bila zgrajena na principu šestih (6 manipul - centurija, 6 stoletij - kohorta, 6 kohorte - legija). Napoleon Bonaparte, ki je poveljeval vojski, ki je po svoji strukturi bolj zapletena (pehota, lahka in težka konjenica, rudarji, topniki itd.), Je v svoj temelj postavil načelo treh, tj. zmanjšala stopnjo nadzora (3 voda - četa, 3 čete - bataljon, 3 bataljoni - polk). Sovjetska vojska je bila dolgo časa zgrajena po isti strukturni formuli in šele v zadnjih letih, ko se je pojavilo še posebej kompleksno in mobilno orožje (raketne enote, vesoljsko orožje), so te strukturne enote postale avtonomne, podrejene le enemu poveljniku (načelo enotnosti). Vsak nadzorovan sistem se mora razvijati, izboljševati, v njem se povečuje urejenost in strukturna organizacija je optimizirana. Vir, vzrok razvoja so notranja protislovja sistema, razvoj sistema pa je odvisen od pravočasne prepoznave teh protislovij, zmanjšanja ali odprave njihovega negativnega vpliva. Optimizacija upravljanja, vključno s procesi samoregulacije za vse kompleksne sisteme, pa naj gre za osebo, proizvodno skupino ali celotno gospodarstvo, je pogoj za razvoj in garant učinkovite dejavnosti.
Šibki člen pri upravljanju nacionalnega gospodarstva ZSSR je bila pretirana togost organizacijskih struktur, ki se počasi odzivajo na spremembe v zunanjem okolju ali pojav novih proizvodnih ciljev podjetja. Ta pomanjkljivost je značilna za sodobno Rusijo, zlasti za organizacije javnega sektorja, čeprav je očitno, da bo ekonomska neodvisnost brez svobode delovanja v mejah oblasti in odgovornosti voditeljev neučinkovita. Vsaka organizacija bi morala imeti določeno svobodo (v okviru svojih predpisov, brez obstoječih zakonov ni prave svobode), kar bo spodbudilo razcvet potenciala in ustvarjalnih sposobnosti njene ekipe.
To velja predvsem za možnost, če je potrebno, izboljšati organizacijsko strukturo podjetja, saj je suboptimalna struktura upravljanja najpogostejša napaka v proizvodnih dejavnostih mnogih skupin. Organizacijska struktura mora odražati dolgoročni program in sklop glavnih ciljev organizacije, saj je doseganje ciljev osnova za skupne dejavnosti. Končno se mora struktura odzvati na spremembe v zunanjem in notranjem okolju. Organizacijska struktura je učinkovita le, če z minimalnim delom in sredstvi prispeva k doseganju ciljev ekipe. Pomembno je omeniti, da doseganje ciljev ni le učinkovita rešitev proizvodnih problemov in posledično poštenih plač, ampak tudi drugi načini motivacije: vključevanje v reševanje problemov, prestiž dela in zaupanje v karierno rast. Iskanje strukture, ki je optimalna za določen čas, pogosto spremljajo resne napake: preseganje norme vodljivosti vodstvenih delavcev, napačno izbran slog vodenja, poskusi prihrankov z združevanjem strukturnih enot, ki so si podobne po profilu dela (a enotna pisarna ali združeni urad za podvojevanje opreme itd.).
Načelo optimizacije je osnova vsake organizacijske strukture, ne glede na uporabljena merila optimalnosti in sedanji sistem omejitev. Mimogrede, če se spomnimo teze o univerzalnosti načel upravljanja, je treba načelo optimizacije razširiti na družinske odnose. Dejansko je struktura družinskih vezi odvisna od sprememb v zunanjem in notranjem okolju; spremeni se vloga mlade žene, ki je postala mama, kar pa spremeni tudi status: tašča (ali tašča), ki po svojih izkušnjah, taktu in avtoriteti postane nenadomestljiva babica, včasih pa tudi neformalni vodja družine. Spreminja se tudi vloga mladega očeta, ki mora biti zdaj še posebej aktiven pri zagotavljanju komunikacije z zunanjim svetom in finančne blaginje družine. S prihodom novega cilja - skrbi za zdravje in normalen razvoj otroka - se struktura družinskih odnosov včasih bistveno spremeni. In če družina v spremenjenih življenjskih razmerah ne more obnoviti strukture družinskih vezi, če se ne upoštevajo priporočila in metode upravljanja, so možne najbolj žalostne posledice, kar dokazuje sodna kronika .
Najpomembnejša sposobnost, ki bi jo moral imeti vodja, je sposobnost doseganja rezultatov skozi druge ... V kolikšni meri spretno prenaša moč, v obsegu, v katerem spretno vodi.
Samo ime načela vsebuje dekodiranje njegovega glavnega pomena - prenos dela njegovih uradnih funkcij s strani vodje na njegove podrejene brez aktivnega vmešavanja v njihova dejanja. Ta tehnika optimizacije se običajno imenuje metoda prenosa pooblastil in je bila omenjena pri obravnavi problemov decentralizacije upravljanja. Vloga metode prenosa pooblastil pri upravljanju je tako velika, da jo mnogi raziskovalci in praktiki obravnavajo kot ločeno načelo upravljanja. Metodološke osnove tega načela so jasne, vendar je treba podrobneje odgovoriti na nekatera praktična vprašanja, ki izhajajo iz izvajanja načela: kdaj je priporočljivo uporabiti to metodo, v kolikšni meri je treba na podrejene prenesti vodstvene funkcije, kaj ali je treba v tem primeru uporabiti metode nadzora?
Načelo prenosa pooblastil torej obsega prenos vodje dela pooblastil, pravic in odgovornosti, ki so mu zaupane na njegove pristojne zaposlene. Glavna praktična vrednost načela je, da menedžer osvobaja svojega časa od manj zapletenih vsakdanjih zadev, rutinskih operacij in lahko svoja prizadevanja osredotoči na reševanje problemov bolj zapletene ravni upravljanja; hkrati, kar je za vodjo zelo pomembno, je zagotovljena skladnost s standardom obvladljivosti. Hkrati je ta metoda namenska oblika strokovnega razvoja zaposlenih, prispeva k motivaciji njihovega dela, manifestaciji pobude in samostojnosti.
Ponovno je treba opozoriti, da glavna naloga vodje ni, da delo opravi sam, temveč da s pomočjo ekipe zagotovi organizacijo delovnega procesa, prevzame odgovornost in uporabi moč za dosego zastavljenega cilja. Graditi odnos med šefom in podrejenimi na zvijači, prevari ali laskanju je nemoralno in brezupno narobe. Ljudje se ob vseh svojih individualnih razlikah obnašajo v normalnih, rednih razmerah, vendar kljub temu predvidljivo - če ekipa pozna svoje naloge in razume metode, ki jih vodja uporablja za dosego cilja z minimalnimi težavami, potem lahko samozavestno računate na podporo večino in najti izvajalce, ki lahko zaupajo neodvisni rešitvi lokalnih in včasih večnamenskih nalog. Tak zaposleni, ki je zaradi nedvomnih organizacijskih sposobnosti in strokovnega znanja izločen iz ekipe, se dobro zaveda prednosti zaupanja, ki mu je bilo zaupano, ponosen je na zavedanje svojega pomena in bo poskušal upravičeno zaupati. Prenos pooblastil je možen in priporočljiv, če je vodja pripravil vredne izvajalce, jim zaupa in jih lahko spretno vodi. Izvajalec mora biti strokovno usposobljen, imeti praktične delovne izkušnje in prejeti delovno poročilo - popolna analogija s pripravo pilotov, voznikov in strojnikov na samostojno delo, čeprav na srečo dejavnost vodje ni povezana z nevarnostjo resnega , nepopravljiva katastrofa.
Riž. 22. Hierarhična piramida
Hierarhična piramida (slika 22) ponazarja podrejenost izvajalcev svojim voditeljem do najvišje. Na sliki: R - vodja, 3 - namestniki, NO - vodje oddelkov, WG - vodje skupin, 1I -4I - izvajalci. Birokratska pot posredovanja informacij od najvišjega vodje do izvajalcev in nazaj je pogosto zelo težka in dolga. Vendar se pogosto pojavljajo situacije, ko morajo izvajalci hitro sprejeti operativne odločitve na svoji hierarhični ravni. Strogo rečeno, mora izvajalec 1I, da bi prejel pooblastilo za interakcijo z izvajalcem 2I, posredovati informacije po dolgi poti od 1I do P in počakati na navodila po isti povratni poti. Smrtni izgubi časa se je mogoče izogniti, če vodstvo del svojih pooblastil prenese na neposredne izvajalce, potrebni stiki med 1I in 2I pa bodo izvedeni neposredno prek mostu 1I-2I.
Metode za reševanje produkcijskih in organizacijskih nalog so vedno različne, in če podrejeni uporabi svojo, neodvisno, morda še neoptimalno taktiko odločanja, je to še ena pozitivna lastnost načela prenosa pooblastil - izvajalec gre skozi dobra in nujno potrebna šola za razvoj menedžerjev, se uči samostojnosti. Izvajalec se uveljavlja, njegova samozavest in pobuda raste. Hkrati se je treba spomniti, da ima izvajalec pravico do napake, v tem primeru pa mu je vodja dolžan v najbolj taktični obliki zagotoviti vso možno pomoč. Navsezadnje je ena glavnih nalog vodje razviti sposobnosti in spretnosti podrejenega.
Še posebej občutljiv vidik tega načela je organizacija nadzora nad dejanji podrejenih. Majhno skrbništvo ne bo povzročilo nič drugega kot škodo (kršitev načela najmanjšega vpliva!). Pomanjkanje nadzora lahko povzroči motnje pri delu in anarhijo. Rešitev problema nadzora je v dobro uveljavljenih povratnih informacijah, v prosti izmenjavi informacij med sodelavci in seveda v dovolj visoki avtoriteti in vodstveni sposobnosti vodje. Mimogrede, izkušenega visokega uradnika, ki želi oblikovati objektivno mnenje o kakovosti dela menedžerja, vedno zanima, kako delujejo njegovi podrejeni (to zelo dobro označuje vodjo). Načelo prenosa pooblastil je prikazano na sl. 23.
Riž. 23. Shema za izvajanje načela prenosa pooblastil
Načelo prenosa pooblastil bo torej učinkovito, če:
Vodilna strokovnjaka na področju menedžmenta G. Kunz in S. O "Donnel v svoji znameniti knjigi o menedžmentu poudarjata pomen izbire izvajalcev ob upoštevanju narave naloge (načelo skladnosti), potrebe po uporabi sistem plačil za učinkovit prenos pooblastil in nenehno odprte komunikacijske linije: med vodjo in podrejenimi bi morala biti zagotovljena brezplačna izmenjava informacij, prek katere izvajalec prejme informacije, potrebne za odločitev, in pravilno razumevanje bistva prenesenih pooblastil; delegat in "pooblaščeni" morata imeti enotno informacijsko bazo, skupen niz organizacijskih in metodoloških zamisli.
Pogosto se pojavi nekakšna naloga psihološke izbire: kakšno nalogo je treba dodeliti izvajalcu, znano ali bistveno novo? Najpogosteje je izvajanje nove naloge pooblaščeno, še posebej, če se to zdi vodji neprivlačno in rutinsko. Morda ta odločitev ni vedno pravilna. Težava je v tem, da je vodja, potem ko je na nekoga prenesel rešitev naloge, še vedno odgovoren za njeno izvajanje in nadzor, še bolj pa je veliko lažje opazovati (kar je zdaj v modi imenovati spremljanje) napredek znanega problem. Obstaja nevarnost, da bo kmalu delegat pri reševanju zaupane naloge tako napredoval, da upravitelj ne bo mogel prepoznati niti njegovih začetnih obrisov in bo moral "dohiteti" izvršitelja, t.j. kljub temu preučite problem in predlagane metode za njegovo reševanje. Izkušeni skrbniki pogosto zaupajo sposobnim vodjem nekoliko bolj zapletene naloge, kot jih je podrejen vajen. V tem primeru je nalogo priporočljivo pripraviti v obliki pisnega naročila. Ko je prejel težko nalogo, se izvajalec bolj razkrije in prejme iskreno zadovoljstvo od naloge in zaupanja, ki mu je bilo zaupano.
Treba je opozoriti, da to načelo upravljanja plašno uporabljajo osebe, ki so pred kratkim prejele napredovanje, saj težko opustijo običajni stereotip o preteklih dejavnostih. Vodja, ki v prisotnosti dolgočasne tajnice razvršča korespondenco in tipka, je obžalovanja vreden, vendar ne naklonjen. Včasih načelo prenosa pooblastil ne daje pričakovanega učinka - izvajalec ne izpolnjuje v celoti izvršnih funkcij, ki so mu dodeljene. Najpogosteje se to zgodi v tistih primerih, ko je treba sprejeti odločitve, ki v skupini niso priljubljene: nalaganje kazni za kršitve delovne discipline, odvzem bonusov, pregled nemoralnih dejanj delavcev itd. Izvajalec pod različnimi izgovori poskuša rešiti te težave svojemu vodji, da bi ekipi pogledal v oči z najboljše, kot se mu zdi, strani. Med drugimi razlogi je najpogosteje negotovost glede pravilnosti odgovorne odločitve, nezadostne izkušnje in včasih temeljno nestrinjanje z mnenjem vodje.
Obstaja pa kompleks nalog upravljanja, katerih rešitev bi bilo treba prepustiti upravitelju. To je najprej opredelitev ciljev, politika organizacije in sprejetje temeljnih odločitev. Dolžnost prve osebe je, da se loti nalog z visoko stopnjo tveganja, še posebej zaupne narave, in vseh nenavadnih operacij, ki presegajo ustaljene predpise in tradicijo operacije. Glede na situacije, ko lahko vodstvena odločitev povzroči nepopravljive posledice, je primerno narediti primerjavo med odgovornostmi zdravnika-terapevta in kirurga. Terapevt lahko varneje zaupa zdravljenje bolnika svojemu mlajšemu sodelavcu, saj se lahko kadar koli pridruži procesu zdravljenja, vendar se kirurg odloči, da bo operacijo svojemu študentu poveril z veliko diskrecijo in previdnostjo.
Obstaja še eno občutljivo vprašanje - pravica do podpisa. Mnogi menedžerji menijo, da je to pravico smiselno centralizirati: izvajalec, skrbnik, je odločitev premislil, pripravil ustrezen dokument in ga predložil managerju v podpis, ki tako uresničuje svojo naravno pravico nadzora. Toda ta način interakcije kaže, da je izvajalcu pooblaščen le del pravic in obstaja veliko nasprotovanj tej metodi:
Učinkovitost prenosa pooblastil je očitna, vendar se vsi upravitelji ne mudijo z uporabo zaradi naslednjih glavnih razlogov:
Praktična vrednost tega načela upravljanja je očitna in ni naključje, da je osnova evropskega koncepta vodenja z prenosom odgovornosti v tržnem gospodarstvu (bolj znan kot "Harzburški model upravljanja"). Poleg tega se prenos odgovornosti kot načelo vodenja in organizacije upravljanja praktično izvaja v številnih ruskih podjetjih: avtomobilski tovarni GAZ, kemični tovarni Shchekino, številnih gradbenih in živilskih podjetjih. Ideje o modelu Harzburg se že več kot 30 let uporabljajo v podjetjih v zahodni Evropi (vključno z Volkswagnom, OTTO, Karlstadtom, Berlitzom, v začetku 90. let pa so jih dejansko uporabili v japonskem modelu upravljanja »Line production«).
Ameriška praksa široko uporablja metodo enotnosti ekipe, pri kateri je decentralizacija upravljanja združena s formalno določenimi pravicami in odgovornostmi izvajalcev na vsaki hierarhični ravni. Izvajalec ima dovolj svobode pri uveljavljanju svojih pravic, nosi osebno odgovornost za dodeljene funkcije in občasno poroča o napredku del.
Metoda enotnosti ekipe ne vsebuje elementov novosti, vendar se s to metodo upravljanja produkcijske ekipe še posebej togo izpolnjuje eden od osnovnih konceptov menedžmenta - vodja nima pravice dati naloge izvajalcu, mimo njegovega neposrednega nadrejeni. To pravilo se nujno upošteva pri vseh oblikah upravljanja, še posebej strogo pa se upošteva pri organizaciji dela po tej metodi.
Pomembna pomanjkljivost metode je možnost ovire med upraviteljem in objektom upravljanja, saj njegovi podrejeni niso vedno ugodni za stike menedžerja z nižjimi stopnjami upravljavske strukture.
Pomen načela prenosa pooblastil še posebej narašča v okviru prevlade metod gospodarskega upravljanja, katerih izvajanje je praktično nemogoče brez samostojnosti in ustvarjalne pobude izvajalcev. To načelo še enkrat potrjuje veljavnost znane formule: "Nikoli ne naredi sam tega, kar zmorejo tvoji podrejeni, razen kadar je človekovo življenje v nevarnosti."
V industriji, tako kot v medicini,
tisti, ki išče preprosto zdravilo
od vseh bolezni, obsojenih na neuspeh.
Elton Mayo
Temelji za drugo pomembno načelo upravljanja - načelo skladnosti - so bili postavljeni pred približno sto leti. Ameriški inženir Frederick Winslow Taylor - ustanovitelj znanstvene organizacije dela in menedžmenta, "oče znanstvenega menedžmenta", ki je opazoval delo nakladanja surovega železa v železniške vagone in delo bagrov, je opozoril na dejstvo, da imajo delavci različne odnos do svojega dela, ki zahteva le fizično moč in preproste spretnosti. Nekateri, fizično močni in s povprečnimi intelektualnimi sposobnostmi, so delali z veseljem, za druge pa je bilo to delo v breme. Taylor je predlagal, da se delavci izberejo na podlagi znanstveno razvitih meril in uvede sistem usposabljanja in usposabljanja.
Ugotavljanje primernosti zaposlenega za delovno mesto ni lahka naloga. Potrebne so izkušnje in zmožnost ločevanja poklicnih poslovnih lastnosti od besedne lupine in zunanje pompoznosti zaposlenega. Najpogosteje ljudje poskušajo odgristi večji kos, kot ga lahko pogoltnejo, saj ima običajno človek zelo visoko mnenje o svojih sposobnostih in inteligenci. Primeri podcenjevanja svojih sposobnosti, sramežljivosti in sramežljivosti so veliko manj pogosti. Če je osebi z dobro izobrazbo zaupano opravljanje rutinskega pisarniškega dela, bo pomemben del njegovega znanja izgubljen brez koristi, zaposleni pa bo sam poskušal spremeniti svoje delovno mesto na zanimivejši položaj. Pomembno je, da plašnega pravočasno podprete, mu pomagate ali ublažite pretirane ambicije preveč samozavestnega. Lee Iacocca, eden najbolj znanih ameriških menedžerjev, pravi: "Videl sem veliko primerov ljudi na položajih, ki leta niso bili primerni za njihove sposobnosti. Pogosteje kot ne, uprava ni imela sredstev, da bi jo identificirala, dokler ni bila pozno. Vsako podjetje izgubi dobre ljudi. delavce, ki se preprosto znajdejo na napačnem mestu; morda bi bili deležni večjega zadovoljstva in dosegli večji uspeh, če ne bi bili odpuščeni, ampak so bili premeščeni na primernejše delo zanje. boljše možnosti za rešitev tega. "
Obstaja veliko načinov, kako človeku pomagati najti svoje pravo mesto v ekipi, najti svoj poklic. Japonski menedžerji ta cilj dosegajo z rotacijo, t.j. selitev zaposlenega z enega delovnega mesta na druge strukturne oddelke. Najpogosteje se ti premiki izvajajo "vodoravno", včasih pa s promocijo - "navpično". Veliko daje sistem mentorstva, ko je novincu dodeljen izkušen specialist, in pogosti stiki vodje s svojimi zaposlenimi, včasih v neformalnem okolju. Lee Iacocca je široko uporabljal sistem obveznih četrtletnih pisnih poročil o dejavnostih svojih vodilnih zaposlenih, nekateri vodje to počnejo mesečno. Za razliko od Petra Velikega, ki je zahteval, da ne govori v skladu s pisano besedo ("da bi se videla neumnost vseh"), Iacocca meni, da sestavljanje poročila omogoča izvajalcu, da se poglobi v posebne podrobnosti, vodji pa objektivno oceniti uspešnost zaposlenega in narediti informirane sklepe o njegovi skladnosti z zasedenim položajem.
Opravljeno delo mora ustrezati intelektualnim in fizičnim zmožnostim izvajalca - to je osnova načela skladnosti. Bralci se lahko spomnijo številnih primerov iz svojih industrijskih in življenjskih izkušenj, ko se je po zaslugi konjunkture oseba s povprečnimi intelektualnimi in organizacijskimi sposobnostmi povzpela na vrh hierarhične hierarhije in kljub vsem svojim prizadevanjem delala brez počival od jutra do pozne noči, zato ni mogel doseči opaznih rezultatov. Ne trpi samo delo, ampak so ogroženi tudi njegovo zdravje, blaginja družine in prijateljski stiki z drugimi ljudmi. Načelo skladnosti je treba uporabiti za vsakega vodjo pri izbiri in razporeditvi vodstvenega osebja ter najprej pri ocenjevanju lastnih sposobnosti, skladnosti z opravljenim delom. Veliki starogrški filozof Sokrat je priporočil jasno uporabo načela korespondence. Poučeval je, da je glavna naloga in glavni dokaz umetnosti katere koli javne osebnosti, vojaškega vodje, trgovca, graditelja sposobnost dati osebi delo v skladu z njenimi sposobnostmi in doseči dodeljeno nalogo.
Nadarjena in duhovita knjiga Lawrencea Petra je v resnici popolnoma predana načelu dopisovanja. Velik koktajl satire, humorja in znanstveno utemeljenih dejstev, imenovan načelo Petra, ima grenak okus, resnica pa je, da se vsak povzpne na svojo stopnjo nesposobnosti in žal ostane pri tem. "Splošen trend je, da bo čez čas vsako delovno mesto zamenjal zaposleni, ki ni dovolj usposobljen za opravljanje svojih nalog. Vse koristno delo opravljajo tisti, ki še niso dosegli stopnje svoje nesposobnosti." Dejansko so redki primeri, ko je človek zadovoljen s položajem, ki ustreza njegovim zmožnostim, in se lahko upre skušnjavi, da bi zavzel višji položaj, ki pa presega njegove sposobnosti.
Posledica načela skladnosti je razumno, a v praksi le redko izvedeno priporočilo: vsaka oseba bi morala trezno in objektivno oceniti svoje sposobnosti in se bati, da ne bi padla v "območje svoje nesposobnosti".
Življenjske izkušnje kažejo, da pogosto vodja, ki precej kompetentno in ustrezno opravlja svoje naloge v položaju, ko ga premaknejo na višji položaj, izgubi običajne smernice in začne delati preko svojih zmožnosti. Nenehno morate ostati v službi, opravljati nujna opravila doma, skrajšati čas počitka, spanja in komunikacije z družino in prijatelji. Ob takšni preobremenitvi trpi delo, odnosi v družini se poslabšajo, posledično pa bo vzdušje stalnega stresa neizogibno vplivalo na zdravje.
Vendar pa ne morejo vsi pošteno, pogumno oceniti situacije, razumeti destruktivnost takšne situacije in se odločiti za prostovoljni prehod na delovno mesto, ki je bolj skladno z njegovimi fizičnimi in intelektualnimi sposobnostmi. Pogosteje ambicioznost, samozavest, upanje na dobro zdravje in srečo ("mogoče se bom zmogel in bo vse v redu!") Še vedno prevladujejo nad razumom.
Brez obveznosti ni pravic
in brez pravic ni dolžnosti.
Aksiom nadzora
Očiten pomen načela samodejne odsotnosti je jasen vsakemu izkušenemu vodji. Zamenjavo odsotnih oseb (bolezen, dopust, službeno potovanje) je treba samodejno rešiti na podlagi trenutnih uradnih opisov delovnih mest in jih formalno urediti. Kako pogosto so se v industrijski praksi pojavljali primeri, ko je zaradi bolezni na primer glavni računovodja ohromil delo celotnega podjetja (le računovodja obdrži pečat ali pa le njegov podpis prepozna banka!). Vsak opis delovnega mesta mora jasno in nedvoumno povedati o potrebi po obvladovanju vrste vprašanj, povezanih s usposobljenostjo dveh ali treh najbližjih sodelavcev za opravljanje njihovih nalog v posebnih primerih. V nekaterih organizacijah obstajajo celo posebne "servisne knjige", ki opisujejo razmerja med tesno povezanimi položaji.
Obstaja ena, nekoliko nepričakovana posledica tega načela - pomen uradnih opisov delovnih mest, dokumentov za izpolnitev njihove dolžnosti v okviru zakona. Malo je ljudi z izkušnjami v vladnih organih, ki bi simpatizirali s predpisi, navodili, okrožnicami, vendar njihova odsotnost vodi v pravni nihilizem, ko so za vse odgovorni vsi in posledično nihče za nič. Teh uradnih dokumentov je veliko in še zdaleč niso vsi sestavljeni kompetentno, jasno in jedrnato. Satiriki in humoristi se dobro hranijo na tem debelem področju birokratskih mojstrovin: "daj mi potrdilo, da potrebuješ potrdilo" itd. Lepo narisani načrti evakuacije v primeru naravnih nesreč na steni skromne pisarne ali dolga navodila v primeru požara ali v primeru atomske grožnje vedno navdušujejo.
Toda navodila za uporabo so drugačna. Primer: dva specialista, ljubki dami, ne čutita sočutja drug do drugega. Eden od njih je odšel na delovni dopust, vodja oddelka pa je preostale prosil, naj prevzamejo nadzor nad prostim delom. "Ne, ne strinjam se". Šef je skušal prepričati, vprašal, končno naročil - navsezadnje primer trpi! "Ne, ne bom, tudi ko se vrne, bo vse naredila sama. Moj opis delovnega mesta ne govori nič o takšni zamenjavi in da sem dolžan opravljati vaše ločene, enkratne naloge." In formalno ima prav. Šefu ni preostalo drugega, kot da preklinja in preklinja (koga?) Prevzeti to dodatno delo in pod zlonamerno sočutnimi pogledi zaposlenih pohiteti s prilagoditvami »neumnega papirja« - opisa dela.
Obstaja še en zelo resen dokument - varnostna navodila (izkušeni delavci v proizvodnji razumevajoče prikimavajo z glavo). Vsak novi zaposleni se je dolžan seznaniti s tem navodilom, se vpisati v poseben dnevnik in šele potem, ko preveri svoje znanje in navodila na delovnem mestu, mu lahko dovoli delo. In potem je nenadoma - nesreča - ta uslužbenec kršil varnostna pravila in umrl. To je res strašljivo, žalost za družino, za celotno ekipo. Če pa postopek za sprejem na delo ni dokumentiran, navodila niso izvedena, v dnevniku preverjanja varnostnega znanja ni podpisa, bodo trpeli tudi drugi: neposredno nadrejeni pokojnika, varnostni inženir in glavni inženir podjetja. Odgovorni bodo in jih ostro, a pravično kaznovali.
Bodite previdni, vodje: opisi delovnih mest morajo biti pravilno sestavljeni, nenehno prilagojeni ob upoštevanju sprememb v sistemu in zahtevati njihovo strogo izvajanje. Ne smemo pozabiti, da bo nepremišljen, na hitro razvit dokument morda kmalu zahteval nove dodatke, pojasnila - spomnite se zakonodajnega preskoka v državni dumi Rusije!
Zamenjava odsotne osebe, še posebej, če je treba zamenjati vodjo strukturne enote, od izvajalca zahteva veliko takta, pripravljenosti in izkušenj. Glavna stvar je, da delo ne bi smelo trpeti, izgovori, kot so: "Tega vprašanja ne morem rešiti, čakal bom na šefa", so popolnoma nesprejemljivi. Že dejstvo, da so funkcije menedžerja vsaj za nekaj časa prenesli na osebo, ki ga nadomešča, priča o njunem medsebojnem zaupanju, o priznanju izvajalčeve usposobljenosti in strokovnosti. Izvajalec, ki ima pravico do napake, prevzame dodatne odgovornosti in ni odgovoren le za svoje odločitve, ampak tudi na neaktivnost, zlasti v težkih delovnih situacijah. Zamenjava mora poznati njihove nove funkcije, še bolje pa je razumeti, česa ne bi smeli početi. Prvič, ne bi smel preklicati ali celo podvomiti o temeljnih odločitvah svojega vodje, tudi če teh odločitev ne odobrava. Drugič, pomembno je razumeti, da morajo odločitve, ki jih sprejme izvajalec, pustiti priložnost za nadaljnje prilagoditve; vodje ne smemo postavljati pred dejstvo, ga prisiliti, da sprejme tisto, na kar ni pripravljen ali s čimer se v osnovi ne strinja . Vsaka oblika prisile in nasilja je neprijetna, vendar je zapeljati svojega šefa v kot popolnoma nesprejemljivo in bo nadomestka na koncu stalo velike izgube. In končno, ne smete poskušati izkoristiti nastale situacije za dvig svoje avtoritete na račun odsotnega šefa: "Razumem vas in bi vas podprl, tukaj pa je moj šef ..." Takšni poskusi so naivni, neetični in vedno daje negativen rezultat.
Najprej, kako je značilna spretnost? Sposobnost narediti nekaj dovolj težkega. In spretnost je sposobnost narediti nekaj težkega z rokami nekoga drugega. Glasbenik potrebuje svojo spretnost, spretnost potrebuje tudi dirigent.
S. N. Parkinson
Za zavestno uporabo naslednjega načela upravljanja - načela prvega vodje - razmislite o situaciji: zaupate vam izvedbo odgovornega dogodka. Direktor podjetja še zdaleč ne razume pomena in značilnosti posla, ki vam je bil zaupan, z njim niste imeli potrebnih poslovnih stikov, vendar glavni inženir odlično razume resnost naloge, ki vam je bila zaupana, pozna načine, kako njeno izvajanje in z njim imate najbolj zaupljive, prijateljske odnose. Pripravili ste osnutek ukaza, ki je potreben za organizacijo dela, v katerem je tradicionalna klavzula: "Nadzor nad izvajanjem tega ukaza zaupati ..." Komu? Odgovor je očiten - glavnemu inženirju, vašemu potencialnemu zavezniku in pomočniku. Je to prava odločitev? Ko ste začeli opravljati dodeljeno delo, ste na primer pripravili osnutek kadrovske mize, vendar ga glavni inženir nima pravice odobriti - to ni v njegovi pristojnosti. In prisiljeni ste se obrniti na direktorja, kar mu seveda povzroča nezadovoljstvo. Ali pa morate opraviti neznatno količino del pri kapitalski gradnji, vendar v tem primeru glavni inženir ne more rešiti vašega vprašanja - to je v pristojnosti namestnika direktorja za kapitalsko gradnjo. In spet ste prisiljeni stopiti v stik z direktorjem.
Načelo prvega menedžerja navaja: pri organizaciji izvajanja pomembne proizvodne naloge je treba nadzor nad potekom dela prepustiti prvemu vodji podjetja, saj ima le prva oseba pravico in zmožnost reševanja ali zaupanja rešitev vseh vprašanj, ki se pojavijo med izvajanjem tega dogodka. Ker je glavni cilj uvedbe večine najpomembnejših ukrepov povečati učinkovitost družbeno-ekonomskega delovanja podjetja, potem takšnega dela ne bi smel nadzorovati specialist na določenem področju (na primer razvijalec ACS), ampak le tisti specialist, ki lahko pokrije celoten problem, s katerim se podjetje sooča kot celota, globoko se zaveda ciljev in ciljev, ozkih grl pri njegovem delu, tj. prvi vodja.
Najpogosteje se to načelo uporablja pri razvoju avtomatiziranega nadzornega sistema v podjetju, kar je vedno povezano z reševanjem pravnih in organizacijskih vprašanj: sprememba strukture upravljanja, uvedba novih funkcionalnih nalog za zaposlene v upravljalnem aparatu in proizvodnem osebju itd. Rešitev vseh teh vprašanj je v pristojnosti samo prvega vodje podjetja. Razvoj in izvajanje ACS praviloma ne poteka na pobudo direktorja podjetja, ampak na podlagi odločitve višjih organizacij. In danes, po prehodu podjetij in podjetij na delo v razmerah tržnih razmerij, se ne smemo zavajati, da bo vodja podružnice podjetja začel z uvajanjem sredstev in metod računalniške obdelave informacij. V tem primeru se učinkovitost avtomatizacije zmanjšuje, saj strokovnjaki na področju avtomatiziranih krmilnih sistemov nimajo zadostnih pravic, da bi podjetniške službe zavezali k prehodu na novo tehnologijo upravljanja, in razvoj projekta avtomatiziranega nadzornega sistema brez sodelovanja vodja podjetja je obsojen na velike vrzeli in pomanjkljivosti.
Ustvarjanje novih upravljavskih tehnologij zahteva kompleks pripravljalnega dela, pri katerem mora sodelovati izvršni direktor: rešiti vprašanja financiranja, prerazporeditve pravic in obveznosti izvajalcev, privabiti strokovnjake iz drugih sorodnih organizacij delati, bi moral. Med pripravljalnimi dejavnostmi je treba omeniti:
Analiza motenj pri izvajanju številnih pomembnih programov, resnih nalog kaže, da je eden od razlogov za takšne motnje tudi neupoštevanje tega načela upravljanja.
V dejavnostih menedžerja imajo odločilno vlogo informacije, njihova učinkovitost in zanesljivost, saj so predmet, sredstvo in produkt vodstvenega dela. Ko se enkrat vnesejo v pomnilnik računalnika, se lahko informacije večkrat uporabijo za reševanje številnih nalog, povezanih z informacijami - to je bistvo tega pomembnega načela upravljanja. Ta metoda zbiranja proizvodnih, gospodarskih, kadrovskih ter regulativnih in referenčnih informacij je podlaga za ustvarjanje baz podatkov in bank podatkov, nepogrešljivo orodje za pridobivanje objektivnih in zanesljivih podatkov o napredku tehnološkega procesa s strani vodje in vseh strukturnih oddelkov podjetja . Spomnimo, da je zbirka podatkov zbirka podatkov, shranjenih v računalniških pomnilniških napravah, in podatkovna banka je zmogljivejši sistem za shranjevanje informacij - funkcionalno organizirana informacijska podpora za skupino uporabnikov ali nabor nalog, ki se rešujejo v sistemu. Ustvarjanje avtonomne zbirke podatkov omogoča ločitev informacij od aplikacijskih programov, olajšanje dostopa do njih različnim kategorijam uporabnikov in zanesljivejše shranjevanje informacij.
Druga pomembna posledica izvajanja načela enkratnega vnosa informacij in ustvarjanja bank in baz podatkov na njegovi podlagi je možnost neposrednega dostopa končnega uporabnika do shranjenih informacij brez kakršnega koli posrednika. Razviti postopki dialoga delujejo na podlagi algoritmičnih jezikov na ultra visoki ravni, vendar (kljub zastrašujočemu imenu) obvladovanje teh jezikov traja nekaj ur ali dni. Delo v interaktivnem načinu z banko podatkov lahko strokovnjaki in zaposleni v upravljalnem aparatu neodvisno rešujejo težave in se izognejo tradicionalni odvisnosti od programerjev, ki se že dolgo počutijo kot vodstvena elita. Baze podatkov in banke podatkov se vedno ustvarjajo z določeno stopnjo odvečnosti, torej se upošteva dinamika in stalen razvoj sistema kot celote, kar nujno vodi v povečanje obsega obdelanih informacij in pojav novih vrste nalog upravljanja.
V industrializiranih državah so že v 80. letih nastale javne podatkovne banke, kar je postalo mogoče zaradi razvoja integriranih komunikacijskih sistemov in množičnega uvajanja računalniške tehnologije. Vse, ne glede na to, kako oddaljene so, informacije postale na voljo navadnemu uporabniku, vstop v javno banko podatkov pa je možen iz domačega računalnika. Vse to je prispevalo k razvoju malih podjetij, znanstvenih in kulturnih storitev. Hkrati se je intenzivno razvijalo trženje informacijskih storitev in razvijal se je gospodarski prostor za visoko donosne naložbe na tem področju. Razvoj informacijske podpore jasno kažejo naslednji podatki:
Kot lahko vidite, naše zaostajanje za naprednimi državami v informacijski podpori še naprej hitro narašča in grozi, da bo postalo nepopravljivo. V tem primeru se lahko Rusija spremeni v informacijsko kolonijo in nikoli ne bo mogla vašemu prebivalstvu zagotoviti sodobnega življenjskega standarda, kulture, izobraževanja in blaginje, tudi s pomočjo in pomočjo visoko razvitih držav.
Resnična uporaba načela enkratnega vnosa informacij omogoča menedžerjem vseh ravni, da pri svojem delu uporabljajo velike količine zanesljivih in pravočasnih informacij. Na primer, upravitelj podjetja ali supermarketa lahko zlahka kumulativno prejema dnevne, tedenske, mesečne in letne informacije o ceni vsakega širokega nabora izdelkov, količini prodanega blaga in njegovih zalogah, obratovalnih stroških in dobiček itd. Nekateri od teh podatkov se samodejno vnesejo v bazo podatkov s pomočjo zapisovalnikov v skladiščih ali delavnicah in v trgovinah - z napravo, ki bere podatke o izdelku, zapisane na embalaži. "Posamezni menedžerji lahko zdaj sprejemajo odločitve na podlagi informacij, pripravljenih interno v njihovih podjetjih, brez dostopa do baz podatkov tretjih oseb. Lastne baze podatkov omogočajo managerju, da v nekaj urah dobi informacije o svojem poslovanju, trgih, konkurenci, cenah in napovedih, in ko je ta nova avtomatizacija sprejela postopek odločanja, ki je bil nekoč v domeni višjega vodstva, zdaj pa se posreduje vodjem na kraju samem, ki so bolje obveščeni. "Podatki in izvajanje načela enkratnega vnosa informacij. Pomembno je le ohraniti natančno ciljanje podanih informacij, tj. zaščititi uporabnika pred odvečnimi informacijami in ob spremembi strukture podjetja prenesti podatke naročniku, ki jih potrebuje.
Načelo enkratnega vnosa informacij je osnova enega od obetavnih področij sodobnega upravljanja - upravljanja informacij. Najpomembnejša funkcija upravljanja informacij je upravljanje podatkovnih bank, ki zagotavlja vzpostavitev jasne organizacijske strukture, ki omogoča pravočasno izdajo zanesljivih informacij v obliki, ki bi olajšala postopek odločanja. Podatki, vneseni v pomnilnik zbirke podatkov, zagotavljajo integracijo orodij informacijske tehnologije, ki določajo učinkovitost podjetja.
Upravljanje informacij trenutno uporablja večina vodilnih znanstvenih in industrijskih korporacij na svetu, čeprav je leta 1985 v Nemčiji le 5% podjetij uporabljalo to metodo upravljanja podatkovnih bank. Stroški inovativnih znanstvenih raziskav, uvajanja novih nalog in tehnologij, sodobnih programskih izdelkov so zelo visoki. Po podatkih ameriške revije "Datamation" so stroški vodilnih računalniških podjetij za te namene:
Stroški za uvajanje novih znanstvenih dosežkov |
||
% iz dohodka |
Milijonov USD |
|
Computer Associates |
||
Uporaba sodobnih sistemov matematičnega programiranja in tehničnih sredstev za obdelavo informacij omogoča reševanje in kopičenje bistveno novih produkcijskih in znanstvenih problemov. Ustvarjanje avtomatiziranih sistemov, ki se opirajo le na tradicionalne metode upravljanja proizvodnje in obstoječe tehnologije, je nerazumno. Uporaba sodobne računalniške tehnologije in zmogljivega nabora programskih orodij omogoča ustvarjanje novih metod načrtovanja in upravljanja, novih informacijskih tehnologij, ki jih zaradi nemožnosti obdelave velike količine informacij v kratkem času ni bilo mogoče uporabiti v tradicionalnih sistemih okvir.
V sektorskih in državnih skladih algoritmov in programov je skoraj celoten sklop nalog za tehnično pripravo proizvodnje, tehnično in ekonomsko načrtovanje, operativno vodenje, računovodstvo, finančno upravljanje, prodajo in prodajo proizvodov, kontrolo kakovosti, računovodstvo osebja, nadzor izvajanja itd se zbira itd. Izkušen vodja na vse možne načine prispeva k uresničevanju tega velikega sklopa odpravljenih napak, ki so bile preizkušene na resničnih nizih informacij v produkcijsko prakso, kar vam omogoča hitro obdelavo in prejemanje vseh objektivnih, zanesljivih informacij ter izvajalce osvobodi rutine. , ponižujoče ročno delo. Primer izvajanja tega načela upravljanja v proizvodnji, gradnji in v aparatu različnih državnih služb lahko služi kot bistveno novi sklopi nalog, katerih izvajanje je postalo mogoče le z uporabo hitrih računalnikov z veliko količino RAM: avtomatiziran informacijski sistem o napredku gradnje kritičnih objektov (AIS), nadzorni sistem za transport betona in malte (SUPER), operativni računovodski sistem za vsakodnevno izvajanje proizvodnega načrta, avtomatiziran nadzorni sistem za izvajanje pomembnih dokumentov (ASKID, sodobna različica je organizator) in številni drugi visoko učinkoviti sistemi se spopadajo z nalogami, ki jih s tradicionalnimi metodami obdelave informacij ni bilo mogoče rešiti.
Večina bistveno novih nalog ima zapleten organizacijski in tehnološki model in jih je težko formalizirati. Metode, ki so na voljo v teoriji algoritmov in programov, ne morejo vedno opisati več variabilnih situacij, ki nastanejo v procesu upravljanja. Trenutno potekajo iskanja na področju oblikovanja takšnih modelov, ki bi čim bolj podrobno opisali analizirano situacijo in bi odražali izkušnje enega ali več visoko usposobljenih strokovnjakov pri reševanju nastale težave. Sistemi, ki delujejo na podlagi takšnih modelov, se imenujejo strokovni sistemi in se vse pogosteje uporabljajo pri reševanju novih problemov na različnih področjih znanosti in tehnologije, vključno z upravljanjem. Veliko zanimanje za strokovne sisteme pojasnjuje dejstvo, da za reševanje zapletenih novih situacijskih problemov ni treba vključiti velikih strokovnjakov; te naloge lahko rešijo navadni zaposleni, ki imajo računalniško opremo.
Vendar uvedba načela novih nalog med izvajanjem nenehno naleti na opazen odpor. Vodja mora biti pripravljen na ta negativen odziv na novosti in razumeti njegove razloge: strah pred skrajšanjem delovnega dne in posledično zaslužek in celo izgubo službe; nevarnost znižanja socialnega statusa in dejstvo, da se bodo pojavile nove norme in zahteve za okrepitev dela. Najbolj upravičen razlog za odpor do kakršnih koli inovacij je strah pred brezposelnostjo, ki je v zadnjih letih postal resničen del našega vsakdana. Obstajajo tudi drugi, bolj osebni razlogi: kritiko in zavračanje tradicionalnih načinov dela lahko dojemamo kot osebno pritožbo, strah pred ozko specializacijo in monotonijo novih delovnih pogojev, nerazumevanje bistva in posledic inovacij in nazadnje najpomembnejše strah pred razvrednotenjem, razvrednotenjem osebnosti, njene družbene vrednosti. Še enkrat je primerno spomniti, da menedžment ni le znanost, ampak tudi velika umetnost. Ko se upravljanje podjetja izvaja samo na podlagi racionalnih, znanstveno utemeljenih, vendar tradicionalnih metod, obstaja nevarnost razvoja in obstaja možnost izgube najbolj nadarjenih, izjemno mislečih strokovnjakov, ki so sposobni predstaviti in rešiti bistveno nove težave.
Nagnjenost k nekonvencionalnim metodam, iskanje novih načinov reševanja problemov in tveganje uvajanja najnovejših tehnologij lahko pokažejo ne le posamezne svetle osebnosti, ampak tudi celotna podjetja, ki jih vodijo pogumni voditelji. V začetku 20. stoletja se je za tako podjetna podjetja pojavilo celo posebno ime - grunderji. Danes se strategija drznih kapitalskih naložb v najnovejše visoke tehnologije in v iskanju nekonvencionalnih rešitev novih problemov imenuje strategija tveganega kapitala. Podjetja tveganega kapitala običajno ustvarjajo znanstveniki, izumitelji, ki ponujajo nove ideje ali izvirne tehnologije ("znanje"). V svetovni praksi je veliko primerov takšnega "grundinga", dovolj je, da se spomnimo podjetja Apple, ki je ustvarilo prve osebne računalnike, transportno tehnologijo za proizvodnjo avtomobilov G. Ford, oblikovalskega biroja S.P. Queen, ki je ustvaril prvo satelitsko in vesoljsko plovilo na svetu. V tekmovalnem boju in v vseh življenjskih situacijah so možnosti za uspeh tisti, ki so sposobni sprejemati nepredvidljive, včasih navidez nelogične odločitve o nastajajočih težavah. Ne poskušajte biti ves čas preveč racionalni!
Ponovno je treba poudariti, da je uspešno izvajanje načela novih nalog v veliki meri odvisno od rezultatov znanstvenih raziskav in učinkovite uporabe najnovejših orodij za obdelavo informacij. Rekvijemu za domači razvoj nove računalniške tehnologije je mogoče dodati več optimističnih, spodbudnih zapiskov: poročali so o senzacionalnem preboju znanstvenikov iz raziskovalnega centra Modul na področju ustvarjanja visokozmogljivega mikroprocesorja.
Izjemno hiter mikroprocesor, ki temelji na "nevromatriksu" NM 6403, ki ga je ustvaril ta znanstveno-tehnični center, omogoča množične vzporedne izračune, ima sposobnost učenja in posploševanja, prilagodljivost in odpornost na netočne podatke o usposabljanju. Ruski mikroprocesor po svojih zmogljivostih (in nizkih stroških!) Presega vse znane svetovne analoge. Strokovnjaki iz skupine podjetij Elbrus pod vodstvom akademika B. Babayana so pripravljeni javnosti predstaviti procesor E 2 k, zgrajen s tehnologijo Very Large Instruction Word, ki zaradi združljivosti med platformami in predvidene zmogljivosti presega ne samo Intel Merced, ampak tudi McKinley v nekaj letih, lahko bo čez nekaj let tudi tekmoval s temi procesorji. Za izvedbo bi bilo denarja, Rusija pa je bila vedno bogata z idejami ...
Podjetje Matsushita najprej proizvaja usposobljene ljudi, ampak potem proizvodnja.
Osnovno načelo podjetja "Matsushita"
Značilnost vsake družbe, ki si prizadeva za blaginjo, je povečana pozornost do izobraževalnega sistema - od osnovnega do naprednega usposabljanja diplomantov. Nemčija je na primer z odlokom Friderika Velikega uvedla obvezno osnovno izobraževanje že v 16. stoletju, proti koncu 19. stoletja. 97,5% nemških otrok se je šolalo. Do leta 1925 je bilo 99,4% japonskih otrok v šoli, leta 1927 pa je 93% Japoncev lahko bralo. Bodimo objektivni - uspeh sistema javnega izobraževanja v ZSSR je bil tudi zelo pomemben, čeprav je centralizirana porazdelitev diplomantov inštitutov, ki jim ni bilo mogoče zavrniti zaposlitve, povzročila številne težave in konflikte.
Toda izvajanje načela obveznega izpopolnjevanja je tradicionalno naletelo na odpor na vseh ravneh vodenja: zaposleni na nižjih hierarhičnih ravneh zavračajo kakršno koli obliko študija in izpopolnjevanja ("Zakaj to potrebujem? Kakorkoli, ne bom razumel ničesar ... "), vrhunski menedžerji pa so znani že dolgo. Nekoč, še pred prestrukturiranjem, če so morali menedžerji brez odlašanja poslati zaposlenega na študij, so običajno poslali najšibkejšega zaposlenega, ki je bil nepotreben v podjetje. Obstajali so celo "strokovnjaki za izpopolnjevanje s polnim delovnim časom", ki so tečaje obiskovali 7-10 krat, vendar so žal ostali običajni inženirji tehničnega oddelka ali montažne službe ...
Številne študije pa kažejo, da se po diplomi letno izgubi približno 20% znanja, znanstveni in tehnološki napredek pa obsoja večino specialistov na zaostajanje na glavnih področjih svojega strokovnega znanja. Priporočljivo je, da strokovnjaki tam na področju strojništva izboljšajo svoje znanje vsakih 5,2 leta, v kemični industriji - na 4,8, v metalurgiji - na 3,9, na poslovnem področju pa na 2 leti. Od leta 1990 do 1994 se je število študentov v sistemu izpopolnjevanja in preusposabljanja menedžerjev zmanjšalo skoraj štirikrat: leta 1990 je študiralo 4836,1 tisoč ljudi, leta 1991 - 2169,4 tisoč, leta 1993. - 1380 tisoč, leta 1994 - 1773 tisoč . Število študentov se je od leta 1995 do 1998 nekoliko povečalo, vendar še vedno ni doseglo ravni iz leta 1990. Ekonomski inštitut Ruske akademije znanosti meni, da je nujno treba podpreti sistem naprednega usposabljanja strokovnjakov na račun proračunskih sredstev, pa tudi s privabljanjem zunajproračunskih finančnih virov.
Zato to načelo upravljanja nujno zahteva obvezno strokovno izpopolnjevanje vseh zaposlenih, vključenih v proizvodni proces, ne glede na delovno mesto. Tržno gospodarstvo sodobne Rusije postavlja resnejše zahteve glede izboljšanja usposobljenosti vodilnih podjetij kot v času socialističnega načrtnega gospodarstva. Najprej to velja za tiste, ki sprejemajo strateške vodstvene odločitve, ki so odgovorni za razvoj podjetja, za nenehno posodabljanje izdelkov in izvajanje novih tehnoloških in organizacijskih rešitev. Človeški učni proces ni tako preprost, kot se zdi mnogim nepoznavalcem. Človeško učenje se začne ob rojstvu in se nadaljuje vse življenje, vendar se intenzivnost dojemanja, tako neverjetnega v otroštvu, z leti zmanjšuje, v obdobju intelektualnega in fizičnega razcveta osebnosti pa se sposobnost učenja znatno zmanjša. To dejstvo, na prvi pogled čudno, potrjujejo številne študije pedagogov, psihologov in sociologov (slika 24).
Zaznavanje, spretnosti
Starost, leta
Riž. 24. Hitrost zaznavanja znanja in relativno usvajanje veščin, odvisno od starosti (dojemanje, spretnosti)
Kot lahko vidite, se sposobnost zaznavanja novih informacij, tudi v sistemu naprednega usposabljanja, s starostjo zmanjšuje. Vendar pa mora vsak specialist ob trenutnem tempu razvoja vodilnih vej znanja, predvsem pa teorije in prakse menedžmenta, izboljšati svoje strokovno usposabljanje. Konec koncev se velikemu poveljniku A.V. Suvorovu ni zdelo sramotno opraviti izpit za vezista pri 60 letih!
Izkušnje največjih podjetij v Evropi, Ameriki in na Japonskem kažejo, kako vztrajno vodijo politiko popolnega strokovnega razvoja in preusposabljanja osebja. Na tisoče inštitutov, visokih šol, stalnih seminarjev in tečajev izvaja usposabljanje za osebje vseh ravni, podjetja pa za te dejavnosti porabijo veliko denarja, saj to vidijo kot jamstvo za razvoj svoje industrije. Na primer, v ZDA je za usposabljanje poklicnih menedžerjev vključenih približno 1500 visokošolskih zavodov, IBM je leta 1986 za izobraževanje in usposabljanje svojih zaposlenih porabil 750 milijonov dolarjev, leta 1985 pa v ZDA za vse oblike usposabljanja za upravljanje 60 milijard dolarjev. Letni proračun Univerze v Marylandu v ZDA je več kot 1 milijardo dolarjev, Moskovske državne univerze pa približno 10 milijard rubljev! Japonska podjetja porabijo 3-4 krat več za usposabljanje na zaposlenega kot ameriška podjetja. Na splošno je delež izdatkov za izobraževanje kot odstotek nacionalnega dohodka v Rusiji približno 2%, v ZDA - 12,2%, v Nemčiji - 12,1%(podatki iz revije "Upravljanje osebja" št. 1, 1997) . Pomislite na te številke!
Obstaja pa tudi ostrejši pogled na težave usposabljanja osebja. Vodstveni delavci v svetovalnem podjetju Deka menijo, da "lastnosti, ki jih pri njihovi delovni sili ni mogoče razviti z usposabljanjem, običajno pridobimo z zaposlovanjem novih zaposlenih s temi lastnostmi". Primerjava programov usposabljanja v različnih tujih podjetjih itd. posebnih inštitutih, lahko vidite, da se zgodovina podjetja, njegova načela, strategija nujno preučujejo in da je za proučevanje teorije in metod praktične uporabe umetnosti menedžmenta nujno namenjenega veliko časa. Ta okoliščina še enkrat potrjuje pomen in relevantnost vprašanj, obravnavanih v tej knjigi.
Druga metoda usposabljanja je rotacija v službi, ko se strokovnjaki različnih profilov za obdobje treh mesecev do enega leta preselijo iz oddelka v oddelek. Rotacija vam omogoča, da zaposlene v podjetju seznanite z mnogimi vidiki dejavnosti podjetja, da razumete potrebo po usklajevanju in medsebojni povezavi oddelkov. Potrebo po rotaciji in nenehnem izboljševanju svojih poklicnih sposobnosti pojasnjujejo posebnosti človeške psihe. Ob vstopu v službo je človek običajno poln ambicioznih upanj, optimizma, novega dela in nova ekipa spodbuja pobudo. Ti upi se ne uresničijo vedno in po obdobju razočaranja in razočaranja se zaposleni ustali na novem delovnem mestu in začne kompetentno razumeti naloge, ki jih čakajo. Naslednje stopnje so pridobivanje močnih veščin, obvladovanje in - nov val nezadovoljstva s samim seboj, s svojim mestom v timu, oseba čuti potrebo po nadaljnjem ustvarjalnem razvoju in materialni stimulaciji svojega dela (te stopnje so jasno vidne na sl. . 25).
Izkušen vodja, ki ga zanima poklicni razvoj zaposlenih, bi moral občutljivo ujeti obdobje upada poslovne aktivnosti osebe, mu pomagati premagati razočaranje, ko se želeno in dejansko ne ujemata, pa tudi, ko izgubi poklicni interes na že obvladljenem področju. dela. Potreben je premestitev, rotacija zaposlenega na novo delovno področje ali napotitev na izpopolnjevanje. Ni treba izboljšati ravni svojega znanja na akademijah in posebnih inštitutih. To je možno in je veliko ceneje, če to storite v stenah svojega podjetja, saj smo prej imeli dneve tehničnega študija. V vsakdanjem življenju se tovrstni študij nenehno nadaljuje: nov delavec je začel delati, nekdo je bil premeščen na drug oddelek, nekdo je napredoval - vsi se morajo pripraviti na nove delovne pogoje.
Riž. 25. Faze poslovne dejavnosti zaposlenega
Vodja in specialist, odgovoren za usposabljanje, se bosta na tej poti soočila s številnimi težavami, saj nimajo vsi pedagoških sposobnosti, nimajo vedno potrebnih tehnik in kot vedno je škoda porabiti čas za usposabljanje - stari pogledi na poklicni razvoj je v nas zelo vztrajen. Posploševanje izkušenj internega usposabljanja nam omogoča, da ugotovimo najpogostejše pedagoške napake:
Zanimiva lastnost odlikuje sodobne študente velikih ruskih inštitutov za izpopolnjevanje, akademij in poslovnih šol: z nedvomnimi sposobnostmi, energijo, odločnostjo mnogi študentje ne vodijo same učne tehnologije, niso pripravljeni resno in trdo delati in upajo, da bodo hitro in takoj pripravite pripravljene recepte, s katerimi bodo postali njihovi vodstveni delavci. Direktor Šole za mednarodno poslovanje na Inštitutu za mednarodne odnose A. Manukovsky je dobro povedal o tej kombinaciji ambicioznosti in intelektualne infantilnosti nekaterih poslušalcev: energije, a tudi z absolutnim pomanjkanjem osnovnih spretnosti. To so ljudje, ki ne vedo, kako učiti se. Imajo snobizem, že so šefi. Niso pripravljeni "odvreči" svojih ambicij in se potopiti v študij. Verjamejo, da če so plačali študij, potem mora nekdo dati tableto njihova usta, iz katerih bodo takoj postali podjetniki. " Dejansko se je treba nenehno, taktično, a vztrajno učiti učiti že na prvih predavanjih, šele potem je lahko prepričan v uspešne rezultate skupnega dela učiteljev in študentov. Poučiti je treba ne le osnove menedžerskega poklica, ampak tudi metode umetnosti vplivanja na nasprotnike, vključno s govorništvom. Z veliko koristjo za poslušalce in z njihovo najaktivnejšo udeležbo je smiselno dati besedo enemu izmed njih za improviziran govor na določeno temo, ki mu sledi dobro utemeljena analiza te oratorijske "mojstrovine" (verjemite mi, polje za kritiko bo zelo široko!). Pomembno je jasno pokazati učinkovitost takšnih govorniških tehnik, kot so nepričakovane informacije, dramatizacija in jasnost, izražanje in seveda humor. Nedavni napredek na področju informacijske tehnologije odpira nove priložnosti za reševanje problemov poklicnega razvoja. Zelo zanimive perspektive se odprejo pri uporabi idej televizijske različice za sistem individualnega izobraževanja - s pomočjo televizijskih omrežij imajo industrijska podjetja in posamezni poslušalci možnost dostopa do močnih izobraževalnih centrov na kateri koli razdalji in v primernem času za njih. Uporaba programov osebnega usposabljanja, možnost interaktivnih stikov s strokovnjaki in strokovnjaki na najvišji ravni bodo nedvomno povečali kakovost usposabljanja v sistemu naprednega usposabljanja (leta 1998 je bila v strukturi Akademije za nacionalno izobraževanje ustanovljena televizijska akademija Gospodarstvo pod vlado Ruske federacije).
Najprej denar, nato pa stoli.
I. Ilf, E. Petrov
"Dvanajst stolov"
Ruski podjetnik je vstopil v oster svet mednarodnega poslovanja in na tej zahrbtni »bojni poti« ga čakajo najbolj nepričakovane nevarnosti. Najprej ga seveda zaznamuje popolno neupoštevanje zakonov in pravil tržnih odnosov, ljubiteljsko upanje na rusko "mogoče". Poleg tega je ujet zaradi nepoznavanja tujih jezikov, pravne nepismenosti, nezmožnosti vodenja poslovnih pogajanj, sklepanja sporazumov in pogodb.
To so značilne negativne točke, ki so jih zahodni poslovneži opazili v sodelovanju z Rusi: dolžina pogajanj; pomanjkanje potrebnih pooblastil za ruske predstavnike, zlasti vladne agencije; nezmožnost imenovanja realnih cen (zaradi slabega poznavanja tržnih razmer); neobvezno med pogajanji (neudeležba na sestankih, počasen odziv na pisma in fakse); težnja po vzdrževanju preveč podrobnih protokolov s podrobnostmi o vsaki postavki (in navsezadnje protokol še ni pogodba!); slabo poznavanje tržnih načel in tržnih zakonov. In neverjetna, sladka lahkovernost - a kaj, ja, z njim smo pili martini, se celo poljubili!
Tu je nepredstavljiv primer: moskovsko industrijsko in komercialno podjetje, ki ga vodi inteligenten, izobražen, a, žal, zelo zaupljiv fizik, se je s šarmantnim ameriškim poslovnežem iz "nekdanjih Rusov" dogovorilo, da bo Ameriki dobavilo trdno serijo optičnih instrumentov. Odločili so se, da ne bodo podpisali pogodbe, saj je veliko skupnih znancev, pili pa niso martini, ampak rusko vodko in "kako ne zaupati ljudem ...". Neprijeten rezultat je jasen - rusko podjetje je izgubilo več tisoč dolarjev. "Potem je arhivar zelo tiho vprašal:" In denar? "Je poslovni svet res krut in naivno bi se bilo zanašati samo na človekoljubce.
Partner Ostapa Benderja pri dogovoru s stoli, monter Mečnikov - "človek, ki ga muči narzan" iz priljubljenega romana I. Ilf in E. Petrov "Dvanajst stolov" - je dal ime še enemu modremu nasvetu iz umetnosti upravljanja. To načelo, formulirano v epizodi, citirani v epigrafu, je partnerjem omogočilo, da so se dogovorili kot "produkt neodpora strank".
Načelo "monterja Mečnikova" določa, da mora biti vsaka poslovodska odločitev podprta z dokumenti (po potrebi vključno s finančnimi dokumenti) ali materialno. Naloga za izplačilo bonusa ne morete podpisati, če upravitelj ni prepričan o razpoložljivosti bonusnega sklada; ne morete zaposliti novega zaposlenega, dokler se ne odpre prosto delovno mesto; ne morete dostaviti blaga brez predplačila ali odpreti skupnega podjetja brez blagovnega kredita. Najprej - denar, potem - stoli!
Načelo "monterja Mečnikova", oziroma njegova inverzija, ima še eno področje uporabe, ki predlaga to načelo na eno najpomembnejših mest v problemih upravljanja v sodobni Rusiji - plačilo za delo na podlagi končnih rezultatov. Delo zahteva nagrado in samo tisto, kar je nagrajeno, se naredi. Problem prejemkov je bolj zapleten kot preprosta primerjava zaslug in slabosti urnih ali delnih plač.
V času Sovjetske zveze so se plačila običajno izvajala za opravljeni čas in ne za končni rezultat dela zaposlenega in rezultate podjetja kot celote. Vsi so bili prepričani, da bo ob koncu meseca prejel natančno izračunano vsoto denarja, ne glede na to, kako je oseba delala in kakšen je bil skupni rezultat dejavnosti ekipe. Ni bilo več metode "korenček in palica", ampak le "palica" (ukor, znižanje, razrešitev), saj "korenčka" ni bilo, razen pohvalnih ali častnih diplom in priznanj ob koncu leta, ki ponavadi so bile tudi zagotovljene.
Spomnite se znane slike: ob cesti sedijo serviserji v svetlo oranžnih jopičih in čakajo na dostavo asfaltne mešanice. Ne mudi se, so mirni, saj bodo plačani za delovni dan, ne pa za rezultat dela - popravilo ceste. In vozniku avtomobila se ne mudi: če opravi standardno število potovanj, bo dobil tisto, kar potrebuje. In v trgovini je bila ista slika: ali je prodajalec kupcu dobro služil ali "lajal" nanj, ali je prodal veliko blaga, malo - zanj je vseeno, njegova plača je natančno določena in ni odvisna od rezultate in kakovost dela.
Danes velika večina vodij podjetij živi le danes, ne zanima jih prihodnost in strateški razvoj svojega podjetja in neradi porabljajo sredstva za tehnično preopremo in izpopolnjevanje strokovnjakov. Ni materialnega interesa in srednjih menedžerjev, da bi pri manjšem številu nastopajočih in v najkrajšem možnem času dosegli želeni rezultat. Toda plačilo zaposlenih v japonskih podjetjih za več kot 30% je odvisno od končnega dobička podjetja! Različica načela "monterja Mečnikova" je v tem primeru oblikovana tako: "Če bo zaradi vašega dela ustvarjen dobiček, boste prejeli denar." To načelo zelo močno podpira znani ameriški menedžer Jack Stack, ki protestira proti metodi "plačaj mi danes, pozneje se bom tega lotil". To je ravno razlog za smrt večine podjetij, saj tako veliko ljudi tako misli, od glave do navadnega delavca. Zavzeti se morate za nasprotno stališče - "najprej zaslužite". Namerno se ne bomo osredotočali na druga "načela upravljanja" (poenotenje delovnega toka, povratne informacije itd.), Saj njihov pomen v znanosti in umetnosti upravljanja ni tako pomemben.
V ZSSR so imeli posamezni oddelki zbirke podatkov na svojem področju dejavnosti, vendar niso bile javno dostopne.
Načela upravljanja so smernice, ki opredeljujejo osnovne zahteve za sistem, strukturo in organizacijo upravljanja. Načela upravljanja so splošna in posebna. Splošna načela upravljanja so univerzalna in veljajo za vsa področja upravljanja in sektorje gospodarstva. Splošna načela upravljanja: namenskost, načrtovanje, spodbujanje, hierarhija, disciplina, kompetentnost. Načela zasebnega upravljanja so lokalne narave in urejajo le posamezne procese upravljanja, panoge, organizacije in oddelke. Vsaka gospodarska panoga ali posamezna organizacija neodvisno razvijata svoja načela upravljanja v skladu z uveljavljenimi tradicijami, kulturo, zgodovinsko uveljavljenimi zahtevami itd. Vsaka dejavnost ima svoje zakone, vzorce in načela, ki določajo meje, sprejemljive na določenem področju. Načela pri upravljanju so ena izmed najbolj raziskanih kategorij, saj postavljajo zahteve za vodenje organizacije, opisujejo, kakšen bi moral biti vodja, in zagotavljajo osnovo za učinkovito upravljanje. Nobenega dvoma ni, da ima vsaka osebnost svoje značilnosti in sodobni vodja sploh ni dolžan upoštevati načel upravljanja, na primer Henrija Fayola, oblikovanega na začetku 20. stoletja. Nasprotno, vsak menedžer ima možnost, da oblikuje svoje zahteve glede osebja ali celo delničarjev, kljub temu pa splošna načela upravljanja veljajo za absolutno vsakogar, saj je takšna njihova narava. Tu je na primer načelo kompetence, ki pravi, da mora menedžer dobro poznati predmet upravljanja. S tem se ne moremo prepirati, saj je neveden in neveden menedžer breme za podjetje in sovražnik lastnika in družbe. Načelo spodbud kaže, da vodstvo ne more ne spodbujati dela ljudi, če sploh ne želijo tvegati, da bodo ostali brez osebja. Učinkovit sistem spodbud za delo je lahko ključ do vodstva katerega koli podjetja. Načelo hierarhije priča o naravi človeških odnosov tako znotraj organizacije kot v družbi nasploh, saj izvor izraza "hierarhija" (sveta moč, latinščina) priča o verski genezi strukturiranja družbenih sistemov, tj. , o t.i. vzpon človeške piramide k Bogu. Zasebna načela upravljanja ne smejo biti v nasprotju s splošnimi, vendar se lahko od njih bistveno razlikujejo. Načela zasebnega upravljanja imajo pravico odražati značilnosti upravljanja kot ločene panoge, organizacije ali oddelka in posameznega vodje. Pristopi k osredotočenosti, urejenosti, usposobljenosti, disciplini, spodbudi in hierarhičnosti se lahko v različnih državah, ki predstavljajo različne kulturne civilizacije, še posebej močno razlikujejo. Na primer, japonski pristop k disciplinskemu principu se bistveno razlikuje od drugih vodstvenih pogledov, saj ideološko ne sprejema nobenih kršitev in nepodrejenosti, te želje po redu pa menedžerji nikakor ne vsiljujejo, ampak preprosto odražajo kulturne tradicije Vzhod. Ameriška svoboda in individualna neodvisnost sta predvsem organizacijska in upravljavska načela, zato ameriške korporacije niso tako ostre v svojem pristopu k upravljanju. Zlasti zapiski vzhodnih in zahodnih menedžerjev pričajo o tem, čemu se v podjetjih različnih vrst namenja prednostna naloga. V zapiskih slednjih pihajo prosti motivi in liberalizem, v prvih z vso svojo zunanjo mehkobo in poslušnostjo družbi obstajajo zahteve po podobni in ustrezni disciplini njihovih podrejenih. Načelo načrtovanja odraža željo osebe po spoznanju prihodnosti, o večnih in neuporabnih poskusih, da bi prihodnost "prežvečila", da bi bila tako običajna, da se zlahka spremeni v resničnost. Tako "upravljavec" sodeluje pri oblikovanju prihodnosti človeškega obstoja. Podobno funkcijo opravlja načelo namenskosti, s pomočjo katere imajo voditelji primarno pravico do določanja meril uspešnosti, želenih prihodnjih stanj organizacije. Toda kljub temu je delovanje tega načela močno omejeno, saj lahko pravico do postavljanja ciljev uveljavlja lastnik organizacije, ki lahko za dosego teh ciljev razvoj programa prepusti upravljavcu. Pogosto oba dela potekata skupaj. Če torej govorimo o delniški družbi, potem med navadnimi delničarji in menedžerji (v odsotnosti velikega delničarja z vsemi lastniškimi pravicami) ni strogih meja, pa tudi vseh strateških, včasih taktičnih in operativnih cilji se oblikujejo in rešujejo na skupnih sestankih. 6.
Podatke, ki vas zanimajo, lahko najdete tudi v znanstvenem iskalniku Otvety.Online. Uporabite iskalni obrazec:
Preden govorim o dosežkih različnih menedžerskih šol, bi rad govoril o periodizaciji razvoja menedžerske misli v predznanstvenem in znanstvenem obdobju (slika 1.3).
Pri razvoju teorije in prakse upravljanja se ločita dve veliki zgodovinski stopnji: predznanstvena in znanstvena.
Prva stopnja– predznanstveno- se je začelo od 9. do 7. tisočletja pr. in je trajalo do približno 18. stoletja.
Starodavno obdobje... Prvo obdobje razvoja vodenja je bilo najdaljše. Prve, najpreprostejše, rudimentarne oblike naročanja in organiziranja skupnega dela so obstajale na stopnji primitivnega komunalnega sistema. V tem času so upravljali skupaj vsi člani klana, plemena ali skupnosti. Starešine in voditelji klanov in plemen so poosebljali vodilno načelo vseh dejavnosti tistega obdobja.
Riž. 1.3.
Približno 9-7 tisoč let pr. na številnih mestih na Bližnjem vzhodu je prišlo do prehoda iz prisvajajočega gospodarstva (lov, nabiranje sadja itd.) v bistveno novo obliko pridobivanja proizvodov - njihovo proizvodnjo (pridelovalno gospodarstvo). Prehod v produktivno gospodarstvo je postal izhodišče pri nastanku menedžmenta, mejnik pri kopičenju določenega znanja na področju upravljanja s strani ljudi.
V starem Egiptu so se nabrale bogate izkušnje pri upravljanju državnega gospodarstva. V tem obdobju (3000–2800 pr. N. Št.) Je nastal dovolj razvit državni upravni aparat in njegov uslužni sloj (uradniki itd.).
Sokrat (470-399 pr. N. Št.) Je bil eden prvih, ki je upravljanje označil za posebno področje dejavnosti. Analiziral je različne oblike upravljanja, na podlagi katerih je razglasil načelo univerzalnosti upravljanja.
Platon (428–348 pr. N. Št.) Je dal klasifikacijo oblik vladanja in poskušal razmejiti funkcije vlade.
Aleksander Veliki (356–323 pr. N. Št.) Je razvil teorijo in prakso poveljevanja in vodenja.
Druga faza – znanstveni(1776-1960).
Znanstveno obdobje je razdeljeno na industrijsko obdobje, obdobje sistematizacije in informativno obdobje.
Industrijsko obdobje(1776-1856). Največje zasluge pri razvoju idej o javni upravi v tem obdobju imajo Adam Smith (1723-1790). Ni le predstavnik klasične politične ekonomije, ampak tudi specialist na področju menedžmenta. A. Smith je naredil analizo različnih oblik delitve dela, opisal dolžnosti suverena in države.
Nauki Roberta Owena (1771–1858) so močno vplivali na oblikovanje številnih znanstvenih smeri in šol upravljanja, ki so bile oblikovane do danes.
Prva revolucija v teoriji in praksi upravljanja je bila povezana z ustvarjanjem in uporabo računalniške tehnologije. Leta 1833 je angleški matematik Charles Babbage (1791 - 1871) razvil projekt za "analitični stroj" - prototip sodobne digitalne računalniške tehnologije, s pomočjo katerega so tudi takrat učinkoviteje sprejemali vodstvene odločitve.
Obdobje sistematizacije(1856-1960). Znanost upravljanja je v stalnem toku. Oblikujejo se nove smeri, šole, trendi, spreminja se in izboljšuje znanstveni aparat, nazadnje pa se spreminjajo tudi pogledi raziskovalcev.
V bistvu je tisto, kar danes imenujemo upravljanje, nastalo med industrijsko revolucijo v 19. stoletju. Pojav tovarne kot primarne vrste proizvodnje in potreba po zagotavljanju delovnih mest za veliko skupino ljudi je pomenilo, da posamezni lastniki niso mogli več opazovati dejavnosti vseh delavcev. Posledično so bili izbrani in usposobljeni najboljši delavci, ki zastopajo interese lastnika na delovnem mestu. Ti ljudje so bili prvi menedžerji.
Obdobje obveščanja(od leta 1960 do danes). Kasneje so teorije upravljanja razvijali predvsem predstavniki "kvantitativna šola", pogosto klicali menedžerski. Pojav te šole je posledica uporabe matematike in računalnikov pri upravljanju. Njegovi predstavniki vidijo upravljanje kot logičen proces, ki ga je mogoče matematično izraziti. V šestdesetih letih 20. stoletja. začne širok razvoj konceptov upravljanja, ki temeljijo na uporabi matematičnega aparata, s pomočjo katerega se doseže integracija matematične analize in subjektivnih odločitev menedžerjev. V sodobnih razmerah se matematične metode uporabljajo na skoraj vseh področjih znanosti o upravljanju.
Menadžerske revolucije... Menijo, da je začetek razvoja menedžerske narave dejavnosti nastal pred približno 4-5 tisoč leti in sovpada s prvo menedžersko revolucijo.
Prva revolucija upravljanja (Pred 4-5 tisoč leti) je označen kot "verski in komercialni". To se je zgodilo med nastankom suženjskih držav na starodavnem vzhodu. Že v starodavnem Sumerju, Egiptu in Akadu so opazili preobrazbo in razslojevanje najvišje kaste duhovnikov. Pojavila se je posebna plast duhovnikov - verski funkcionarji, ki so opravljali trgovske operacije, vodili poslovno dopisovanje in sklepali poslovne poravnave. Posledično se je pojavil nov tip poslovnih ljudi - še ne komercialni poslovnež ali podjetnik, pa tudi ne več verska osebnost, ki je tuja vsakemu dobičku.
Stranski produkt vodstvenih dejavnosti duhovnikov je bil pojav pisanja. Med prvo revolucijo se je upravljanje oblikovalo kot instrument komercialne in verske dejavnosti, kasneje pa se je spremenilo v družbeno ustanovo in poklicni poklic.
Druga revolucija upravljanja je prišel približno tisoč let po prvem in je povezan z imenom babilonskega vladarja Hamurabija (1792-1750 pr. n. št.). Med njegovim vladanjem sta bila Mezopotamija in Asirija pokorjena. Za upravljanje tako velikih ozemelj je bil potreben učinkovit upravni sistem, s pomočjo katerega je bilo mogoče uspešno upravljati ne po osebni samovolji ali plemenskem pravu, ampak na podlagi enotnih zakonov. Slavni Hammurabijev zakonik je vseboval 285 zakonov upravljanja različnih sfer družbe, ki je dragocen spomenik starodavnega vzhodnega prava in etapa v zgodovini razvoja menedžerske misli.
Izjemen pomen Hamurabijevega zakonika, ki je urejal vso raznolikost družbenih odnosov med družbenimi skupinami prebivalstva, je v tem, da je ustvaril prvi formalni sistem uprave.
V procesu druge revolucije je bila izpostavljena skupina ljudi, ki so se poklicno ukvarjali z državno upravo, ter ločitev funkcij državne uprave od cerkvene oblasti.
Bistvo druge revolucije v razvoju menedžerske misli je v pojavu povsem sekularnega načina vodenja, nastanku formalne organizacije in urejanja človeških odnosov in na koncu v nastanku temeljev sloga vodenja, zato tudi metode motivacije. Ta revolucija je označena kot "sekularno-upravna".
Tretja revolucija upravljanja prejel ime "proizvodnja in gradnja" in se je začel približno tisoč let po Hamurabijevi smrti. V času kralja Nebukadnezarja II (605–562 pr. N. Št.) So zgradili babilonski stolp in viseče vrtove ter razvili sistem nadzora proizvodnje v tekstilnih tovarnah in kaščah. Gradbene dejavnosti in razvoj tehnično zapletenih projektov, učinkovite metode upravljanja in nadzor kakovosti izdelkov so značilne za tretjo revolucijo upravljanja. Babilon v tem obdobju ni bil edino središče cvetoče vladne prakse. V starem Rimu je mogoče doseči pomemben napredek na področju vodstvenih inovacij. Najbolj znani med njimi so Dioklecijanov sistem teritorialne uprave (243-316 n. Št.), Pa tudi upravna hierarhija Rimskokatoliške cerkve, ki je uporabljala načela funkcionalizma.
V obdobju tretje revolucije upravljanja je bila izpostavljena skupina ljudi, ki se profesionalno ukvarjajo z upravljanjem na področju proizvodnje in gradbeništva.
Četrta revolucija upravljanja praktično časovno sovpada z veliko industrijsko revolucijo 18. - 19. stoletja, ki je spodbudila razvoj evropskega kapitalizma. Industrijska revolucija je imela pomembnejši vpliv na teorijo in prakso upravljanja kot prejšnje revolucije. Ko je industrija prerasla meje prve manufakture (ročne tovarne) in nato starega tovarniškega sistema (zgodnja tovarna strojev 19. stoletja), je začel dozorevati sodobni sistem lastniškega kapitala, lastniki pa so se vse bolj oddaljili od poslovanja kot gospodarstva. dejavnost, namenjena ustvarjanju dobička. ... Najpomembnejša značilnost te revolucije na področju upravljanja je, da je prišlo do ločitve upravljanja od lastnine, pa tudi od kapitala in od sfere neposredne proizvodnje ter do pojava poklicnega upravljanja. Novi lastniški sistem je pospešil razvoj industrije.
Peta revolucija upravljanja se je začelo v poznem 19. in začetku 20. stoletja. in se nadaljuje do danes. Znan je kot "birokratski". Njena teoretska podlaga je bila teorija "racionalne birokracije". Ustanovitelj te teorije je bil nemški sociolog Max Weber, ki je kot prehodno osebnost predlagal zamenjavo kapitalista z menedžerjem in birokratom - vladnim uradnikom.
V tem času se je začela razvijati obsežna industrijska proizvodnja, oblikovale so se precej zapletene hierarhične strukture upravljanja, potekala je delitev vodstvenega dela, uvajale so se norme in standardi, določale so se uradne dolžnosti in odgovornost menedžerjev.
Na splošno je peta menedžerska revolucija povezana z delitvijo samega vodstvenega dela in dodelitvijo specializiranih skupin menedžerjev, ki so že dodelile določene funkcije. Peta revolucija upravljanja je bila označena tudi kot začetek oblikovanja in razvoja menedžmenta kot znanosti.
.jpg)