القدرة التنافسية هي حالة (ثابتة) أو القدرة (في الديناميكيات) لموضوع ما مع هدفه ليكون قائدًا ، للتنافس بنجاح مع منافسيه في سوق معين في وقت محدد لتحقيق نفس الهدف.
يمكن أن تكون الأهداف:
تجمع التنافسية العديد من العوامل: السياسية ، والقانونية ، والتقنية ، والبيئية ، والاقتصادية ، والاجتماعية ، والنفسية ، والإدارية ، وما إلى ذلك. يعتمد عدد العوامل التي تؤخذ في الاعتبار على:
الميزة التنافسية للموضوع (الكائن) هي أي قيمة حصرية يمتلكها.
المنافسة هي عملية مراقبة وإدارة المزايا التنافسية ونقاط الضعف والتهديدات الخارجية لكل من الموضوع ومنافسيه من أجل تحقيق نفس الهدف ، على سبيل المثال ، تحقيق القدرة التنافسية الفعلية في سوق معين في وقت محدد.
مفهوم المزايا التنافسية للشركة
إن تقييم جاذبية الصناعة والقدرات التنافسية للشركة بناءً على تحليل سلسلة القيمة يجعل من الممكن تحديد موقع الأعمال في الصناعة ، وكذلك تحديد ميزتها التنافسية الحقيقية ، معبراً عنها في تجاوز مستوى متوسط الصناعة الربحية.
يتم توفير المزايا التنافسية للشركة في عملية التنافس مع ما يسمى بالقوى الخمس (اتجاهات) المنافسة ، أي مع البائعين الآخرين لمنتجات مماثلة ، والشركات - المنافسون المحتملون ، ومصنعو البدائل ، وموردو الموارد ، والمشترين من منتجاتها. يمكن اعتبارها قوى السوق الرئيسية.
يمكن تقديم المفهوم التحليلي لتأثير القوى التنافسية الرئيسية في شكل الرسم البياني التالي (انظر الملحق 1).
تعد القوى الخمس (اتجاهات) نموذج المنافسة طريقة فعالة لتحليل القوى التنافسية الرئيسية التي تؤثر على مركز الشركة في السوق. يتيح هذا النموذج إمكانية إجراء تقييم هادف أكثر للوضع التنافسي في السوق ، وعلى هذا الأساس ، تطوير مثل هذه النسخة من الاستراتيجية طويلة المدى للشركة ، والتي ستضمن إلى أقصى حد حمايتها من تأثيرات القوى التنافسية. وستساهم في نفس الوقت في خلق مزايا تنافسية إضافية.
يتم تحديد القوة التنافسية لموردي الموارد الاقتصادية في المقام الأول من خلال مستوى الأسعار ونوعية الموارد الموردة. يكتسب اتجاه المنافسة هذا أهمية خاصة في الحالة التي تكون فيها حصة الموارد المشتراة في تكاليف الإنتاج كبيرة ، وتعتمد جودة المنتج النهائي للشركة إلى حد كبير على جودتها. يتم أيضًا تعزيز وضع موردي الموارد في حالة محدودية العرض ، مما يجعل من الممكن توفير الموارد بشروط أقل ملاءمة للمشترين. في المقابل ، يساهم تعزيز المركز التنافسي للشركات والمستهلكين للموارد في توسيع نطاق الموردين ، بما في ذلك إمكانية تحويل الشركة إلى استيراد إمدادات الموارد بشروط أكثر ملاءمة.
من أكثر الطرق فعالية لتعزيز موقف الشركات - المشترين للموارد هو سلوك استراتيجية تهدف إلى السيطرة على الشركات المنتجة للمواد الخام أو موردي المكونات من خلال إنشاء شركات متكاملة رأسياً. تشمل الجوانب الإيجابية للتكامل الرأسي ما يلي: حماية أكبر من التقلبات في أسعار الموارد ، وموثوقية أكبر للإمداد ، فضلاً عن تنسيق أكثر كفاءة لمراحل الإنتاج المختلفة ، متحدة في سلسلة تكنولوجية واحدة. في ظل ظروف روسيا الحديثة ، يتطور التكامل الرأسي بشكل كبير من خلال إنشاء مجموعات أو مجموعات مالية وصناعية.
تنبع القوة التنافسية للمشترين من حقيقة أن المشترين (الشركات التجارية والوسيطة ، والشركات - مستهلكي السلع الاستثمارية ، وكذلك الأفراد - المشترون النهائيون للسلع الاستهلاكية) يمارسون تأثيرًا على شركات التصنيع في كثير من الحالات يسعون إلى تعميق التمايز بين المنتجات من أجل احتلال مجالات جديدة في السوق وتقليل اعتمادهم بشكل أساسي على مشتري الشحنات الكبيرة من البضائع.
ليس من الأهمية بمكان ، خاصة في روسيا ، توسيع الإمدادات المباشرة من الشركات ، وتجاوز شبكة التجارة والوسيط ، وتوفير تأجيلات للمدفوعات للمنتجات التي يشتريها المشترون ، واستخدام مخططات مختلفة للإقراض الميسر للمستخدمين النهائيين الفعليين. من البضائع.
من أكثر الوسائل فعالية لتعزيز مكانة شركات التصنيع فيما يتعلق بالمشترين تطبيق استراتيجية لتوسيع نطاق أنشطة الشركات من خلال الاستحواذ على شركات تجارية وسيطة أو فرض سيطرة على الهياكل الموجودة بين الشركات والمستخدمين النهائيين لمنتجاتهم أي شبكة المبيعات (قنوات التوزيع) ...
يتم تحديد قوة الشركات التي يحتمل أن تكون جاهزة لدخول سوق معين للسلع والخدمات من خلال حقيقة أن ظهور شركات جديدة فيها يؤدي إلى إعادة توزيع السوق (أو قطاعه) ، وزيادة المنافسة وانخفاض الأسعار. تعتمد حقيقة دخول الشركات الجديدة إلى السوق على مستوى الحواجز التي تحول دون دخولها. يكمن جوهرها في حقيقة أنها يمكن أن تسبب زيادة في حجم الاستثمار الأولي أو زيادة درجة المخاطرة للشركات الجديدة. تشمل العوائق التي تحول دون الدخول احتكار السوق ، وفورات الحجم (مع زيادة الإنتاج ، وإجمالي تكاليف الإنتاج لكل وحدة من انخفاض الإنتاج) ، وحماية براءات الاختراع والترخيص للتقنيات والدراية الفنية الرئيسية ، والتحكم في أنواع محدودة من الموارد الاقتصادية وتوزيع أفضل القنوات. في ظروف روسيا ، ترتبط الحواجز الإضافية بالتأثير الإجرامي على السوق ، بما في ذلك تقسيم مجالات النفوذ بين الهياكل الإجرامية.
تعتمد القوة التنافسية للشركات التي تنتج سلعًا بديلة في المقام الأول على نسبة أسعار السلع الأصلية والبديلة ، وكذلك على الاختلافات في خصائص جودتها. إن مقاومة المنافسة من المنتجات البديلة هي ، أولاً وقبل كل شيء ، تحسين جودة المنتجات المصنعة ، والحفاظ على أسعار المنتجات الأصلية عند مستوى مقبول ، فضلاً عن منحها هذه الخصائص الفريدة التي تجعل من الصعب التحول إلى استخدام المنتجات البديلة. في روسيا ، ينجم التهديد الأكبر من السلع البديلة عن التوسع في واردات السلع ، التي لم يتقن المنتجون المحليون إنتاجها ، ولا سيما أنواع معينة من المنتجات الغذائية والأدوية والمعدات السمعية والبصرية والمعدات الصناعية.
قوة التنافس بين الشركات المنتجة للسلع والخدمات المتشابهة هي القوة الرئيسية (الاتجاه) للمنافسة ، حيث إنها تكشف في شكلها الأكثر تركيزًا نجاحات وإخفاقات الشركة في توفير مزايا تنافسية إضافية. في الوقت نفسه ، تأخذ المنافسة بين الشركات ميزات محددة اعتمادًا على عدد من العوامل. لها الطابع الأكثر إبداعًا وإثمارًا إذا تم بالفعل تشكيل بيئة تنافسية في السوق ، حيث تؤدي المنافسة في هذه الظروف إلى إطلاق أنواع جديدة من المنتجات من قبل الشركات ، وتوسيع نطاق الخدمات التي تقدمها ، والتقديم من التقنيات الجديدة. ومع ذلك ، في روسيا ، بدأت البيئة التنافسية للتو في التبلور ، وفي العديد من قطاعات الاقتصاد ، لا يزال هيكل احتكار القلة للسوق ، الموروث من نظام القيادة الإدارية ، باقياً.
تأخذ المنافسة طابعًا عدوانيًا وهجوميًا واضحًا ، عندما تتشكل ، مع ظهور أنواع جديدة من السلع ، قطاعات جديدة في السوق ، والاختراق الذي يعد بفرصة الحصول على أرباح عالية. في ظل هذه الظروف ، تعمل الشركات الكبرى ، التي تسعى جاهدة لزيادة حصتها في السوق ، بقوة ، وشراء الشركات الصغيرة ، وإدخال تقنيات جديدة عليها وتوسيع إنتاج المنتجات التي تحمل علامتها التجارية الخاصة. في روسيا ، تكتسب طبيعة مماثلة من المنافسة في تلك القطاعات الاقتصادية القليلة التي خرجت من الأزمة في وقت أبكر من غيرها (ما يسمى بنقاط النمو) ، وتركز على الطلب الفعال الحقيقي ، وحيث ، في هذا الصدد ، تصبح المنافسة عدوانية. أخيرًا ، يكون الصراع التنافسي أكثر شراسة ودراماتيكية في الصناعات المكتئبة مع وجود حواجز خروج عالية ، أي عندما تتجاوز تكاليف مغادرة السوق (إغلاق الإنتاج ، ودفع تعويضات للموظفين المفصولين ، إلخ) التكاليف المرتبطة باستمرار المنافسة . تضطر الشركات التي تعاني من ضائقة مالية شديدة إلى اتباع استراتيجية دفاعية للبقاء واقفة على قدميها والحفاظ على مكانتها في السوق حتى في مواجهة هوامش الربح المنخفضة ونقص دخل رأس المال. وضع مماثل نموذجي للعديد من الصناعات في روسيا الحديثة.
تنعكس جميع الاتجاهات الرئيسية لتعزيز المراكز التنافسية للشركات في تطويرها لاستراتيجية طويلة الأجل ، والتي تتمتع في الظروف الروسية الحديثة بعدد من الميزات مقارنة باستراتيجيات الشركات العاملة في اقتصاد السوق المتقدم. أولاً ، غالبًا ما يكون هدف الشركات ليس فقط ضمان أرباح مستدامة ، ولكن أيضًا الحفاظ على التوظيف لتجنب تفاقم التوترات الاجتماعية. ثانياً ، درجة متزايدة بشكل حاد وطبيعة محددة لمخاطر القرارات المتخذة ، والتي تشمل في المقام الأول التغييرات الخاصة في سياسات الدولة المالية والائتمانية والضريبية والجمركية ، فضلاً عن القدرة المنخفضة على الدفع لمشتري منتجات الشركة ، بما في ذلك الإدارات الحكومية و المؤسسات.
مصادر الميزة التنافسية
تتحقق الميزة التنافسية من حيث كيفية تنظيم الشركة للأنشطة الفردية وتنفيذها. على سبيل المثال ، يقوم مندوبو المبيعات بإجراء مكالمات هاتفية ، ويقوم فنيو الخدمة بالإصلاحات بناءً على طلب المشتري ، ويقوم العلماء في المختبر بتطوير منتجات أو عمليات جديدة ، ويقوم المموّلون بجمع رأس المال. من خلال هذه الأنشطة ، تخلق الشركات قيمًا محددة لعملائها. يتم تحديد القيمة النهائية التي أنشأتها الشركة من خلال مقدار استعداد العملاء لدفع ثمن السلع أو الخدمات التي تقدمها الشركة. إذا تجاوز هذا المبلغ التكلفة الإجمالية لجميع الأنشطة الضرورية ، تكون الشركة مربحة. للحصول على ميزة تنافسية ، يجب على الشركة إما أن تزود العملاء بنفس القيمة تقريبًا مثل منافسيها ولكن تنتج منتجًا بتكلفة أقل (استراتيجية تكلفة أقل) ، أو أن تعمل على تزويد العملاء بمنتج ذي قيمة أعلى يمكن الحصول عليه بسعر أعلى. يمكن الحصول عليها (استراتيجية التفاضل).
يمكن تصنيف الأنشطة التنافسية في صناعة معينة (انظر الملحق 2). يتم دمجها في ما يسمى بسلسلة القيمة. تساهم جميع الأنشطة في سلسلة القيمة في قيمة العميل. يمكن تقسيمها تقريبًا إلى فئتين: النشاط الأساسي (الإنتاج الدائم ، والتسويق ، والتسليم وخدمة السلع) والثانوي (توفير مكونات الإنتاج ، مثل التكنولوجيا ، والموارد البشرية ، وما إلى ذلك ، أو توفير وظائف البنية التحتية لدعم الأنشطة الأخرى) ، أي دعم الأنشطة. يتطلب كل نشاط "مكونات" مشتراة ، وموارد بشرية ، ومجموعة من التقنيات ، ويستند إلى البنية التحتية للشركة ، مثل الأنشطة الإدارية والمالية.
تحدد الإستراتيجية التنافسية التي تختارها الشركة الطريقة التي تؤدي بها الشركة الأنشطة الفردية وسلسلة القيمة بأكملها. في الصناعات المختلفة ، يكون للأنشطة المحددة معاني مختلفة لتحقيق ميزة تنافسية.
لكن الشركة ليست فقط مجموع كل الأنشطة. سلسلة القيمة للشركة هي نظام من الأنشطة المترابطة ، والتي توجد بينها روابط. تنشأ هذه الروابط عندما تؤثر طريقة النشاط على تكلفة أو فعالية الآخرين. تؤدي العلاقات غالبًا إلى حقيقة أن التكاليف الإضافية لـ "تعديل" الأنشطة الفردية مع بعضها البعض تؤتي ثمارها في المستقبل. على سبيل المثال ، يمكن أن تساعد التصميمات والمكونات الأكثر تكلفة ، أو مراقبة الجودة الأكثر صرامة ، في خفض تكاليف خدمة ما بعد البيع. يجب أن تتحمل الشركات مثل هذه التكاليف بما يتماشى مع استراتيجيتها باسم الميزة التنافسية.
تتطلب الاتصالات أيضًا محاذاة الأنشطة المختلفة. من أجل عدم تعطيل وقت التسليم ، من الضروري أن يكون الإنتاج ، وضمان توريد المواد الخام والمكونات ، والأنشطة المساعدة منسقة بشكل جيد. تضمن الاتفاقية الواضحة تسليم البضائع للعميل في الوقت المناسب دون الحاجة إلى امتلاك سيارات توصيل باهظة الثمن (مثل أسطول كبير من السيارات ، عندما يمكنك الحصول على واحدة صغيرة ، وما إلى ذلك). تعمل محاذاة الأنشطة ذات الصلة على تقليل تكاليف المعاملات ، وتوفير معلومات أوضح (مما يجعل الإدارة أسهل) ، واستبدال المعاملات باهظة الثمن في نشاط واحد بمعاملات أرخص في نشاط آخر. إنها أيضًا طريقة فعالة لتقليل إجمالي الوقت المستغرق لإكمال الأنشطة المختلفة ، والتي تزداد أهمية للميزة التنافسية.
يمكن أن تكون إدارة الاتصالات الدقيقة مصدرًا مهمًا للميزة التنافسية. العديد من هذه الروابط خفية ويمكن تجاهلها من قبل الشركات المنافسة. تتطلب الاستفادة من هذه الروابط كلاً من الإجراءات التنظيمية المعقدة وقرارات المقايضة من أجل الربح لاحقًا ، بما في ذلك في الحالات التي لا تتقاطع فيها الخطوط التنظيمية (مثل هذه الحالات نادرة).
لتحقيق ميزة تنافسية ، يجب أن تتعامل مع سلسلة القيمة كنظام وليس كمجموعة من المكونات. غالبًا ما يؤدي تغيير سلسلة القيمة عن طريق إعادة الترتيب أو إعادة التجميع أو حتى استبعاد بعض الأنشطة منها إلى تحسن كبير في الوضع التنافسي. سلسلة القيمة لشركة فردية ، كما يتم تطبيقها على المنافسة في صناعة معينة ، هي جزء من نظام أكبر للنشاط ، والذي يمكن أن يسمى نظام القيمة (انظر الملحق 3). وهي تشمل موردي المواد الخام والمكونات والمعدات والخدمات. في الطريق إلى المستهلك النهائي ، غالبًا ما يمر منتج شركة معينة عبر سلاسل القيمة لقنوات المبيعات. في النهاية ، يصبح المنتج عنصرًا إجماليًا في سلسلة القيمة الخاصة بالعميل ، والذي يستخدمه لتنفيذ أنشطته.
يتم تحديد الميزة التنافسية بشكل متزايد من خلال مدى قدرة الشركة على تنظيم النظام بأكمله. لا تربط الروابط المذكورة أعلاه أنواعًا مختلفة من أنشطة الشركة فحسب ، بل تحدد أيضًا الاعتماد المتبادل للشركة والمقاولين من الباطن وقنوات التوزيع. يمكن للشركة الحصول على ميزة تنافسية من خلال تنظيم هذه العلاقات بشكل أفضل. يمكن أن تؤدي عمليات التسليم المنتظمة وفي الوقت المحدد إلى تقليل تكاليف تشغيل الشركة وتقليل مستويات المخزون المطلوبة. ومع ذلك ، فإن فرص توفير المال عن طريق تنسيق العلاقات لا تقتصر بأي حال من الأحوال على تأمين الإمدادات وتلقي الطلبات ؛ ويشمل أيضًا البحث والتطوير وخدمة ما بعد البيع والعديد من الأنشطة الأخرى. يمكن للشركة نفسها ومقاوليها من الباطن وشبكة التوزيع الاستفادة من القدرة على التعرف على هذه الاتصالات واستغلالها. إن قدرة الشركات في بلد معين على استخدام الروابط مع الموردين والمشترين في بلدهم الأم تفسر إلى حد كبير الوضع التنافسي للبلد في الصناعة ذات الصلة.
توفر سلسلة القيمة فهماً أفضل لمصادر التكلفة والمزايا. يتم تحديد مكاسب التكلفة من خلال مقدار التكاليف في جميع الأنشطة المطلوبة (بالمقارنة مع المنافسين) ويمكن أن تحدث في أي مرحلة من مراحلها. ينظر العديد من المديرين إلى التكاليف بشكل ضيق للغاية ، مع التركيز على عملية الإنتاج. ومع ذلك ، تستفيد الشركات الرائدة من حيث التكلفة أيضًا من تطوير منتجات جديدة أرخص ، واستخدام تسويق أقل تكلفة ، وخفض تكاليف الصيانة - أي الحصول على فوائد التكلفة من جميع الروابط في سلسلة القيمة. بالإضافة إلى ذلك ، يتطلب الحصول على ميزة التكلفة في أغلب الأحيان "تعديل" دقيق ليس فقط للعلاقات مع الموردين وشبكة التوزيع ، ولكن أيضًا داخل الشركة.
تساعد سلسلة القيمة أيضًا على فهم احتياطيات التمايز. تخلق الشركة قيمة خاصة للمشتري (وهذه هي نقطة التمايز) إذا كانت توفر للمشتري مثل هذه المدخرات أو مثل هذه الخصائص الاستهلاكية التي لا يمكنه الحصول عليها عن طريق شراء منتج منافس. في جوهرها ، التمايز هو نتيجة لكيفية تأثير المنتج أو الخدمات الإضافية أو أنشطة الشركة الأخرى على أنشطة المشتري. لدى الشركة وعملائها العديد من نقاط الاتصال ، يمكن أن يكون كل منها مصدرًا للتمايز. يوضح أكثرها وضوحًا كيف يؤثر المنتج على أنشطة العميل التي يتم استخدام المنتج فيها (على سبيل المثال ، جهاز كمبيوتر يستخدم لتلقي الطلبات ، أو منظف غسيل). يمكن أن يسمى إنشاء القيمة في هذا المستوى التمايز من الدرجة الأولى. لكن جميع المنتجات تقريبًا لها تأثير أكثر تعقيدًا على المشتري. وبالتالي ، يجب رسملة العنصر الهيكلي المضمن في المنتج الذي اشتراه العميل ، وفي حالة حدوث عطل في المنتج بأكمله ، يجب إصلاحه كجزء من المنتج المباع للعميل النهائي. في كل مرحلة من مراحل هذا التأثير غير المباشر للمنتج على أنشطة المشتري ، تفتح فرص جديدة للتمايز. بالإضافة إلى ذلك ، تؤثر جميع أنشطة الشركة تقريبًا بطريقة أو بأخرى على المشتري. على سبيل المثال ، يمكن لمطوري المقاول المساعدة في دمج المكون في المنتج النهائي. هذه الاتصالات عالية المستوى بين الشركة والعملاء هي مصدر محتمل آخر للتمايز.
يختلف أساس التمايز في الصناعات المختلفة ، وهذا له أهمية كبيرة للميزة التنافسية للبلدان. هناك عدة أنواع متميزة من العلاقات بين الشركة والعملاء ، وتتخذ الشركات من مختلف البلدان مناهج مختلفة لتحسينها. غالبًا ما تنجح الشركات السويدية والألمانية والسويسرية في الصناعات التي تتطلب تعاونًا وثيقًا مع العملاء ومطالب عالية على خدمة ما بعد البيع. في المقابل ، تزدهر الشركات اليابانية والأمريكية حيث يكون المنتج أكثر توحيدًا.
يوفر مفهوم سلسلة القيمة فهماً أفضل ليس فقط لأنواع الميزة التنافسية ، ولكن أيضًا لدور المنافسة في تحقيقها. يعد نطاق المنافسة مهمًا لأنه يحدد اتجاه الشركة وكيف يتم ذلك وتكوين سلسلة القيمة. وبالتالي ، من خلال اختيار شريحة سوق مستهدفة ضيقة ، يمكن للشركة ضبط أنشطتها وفقًا لمتطلبات هذا القطاع ، ونتيجة لذلك ، من المحتمل أن تكسب ميزة التكلفة أو التمايز على المنافسين العاملين في سوق أوسع. من ناحية أخرى ، يمكن أن يوفر استهداف السوق الواسع ميزة تنافسية إذا كانت الشركة قادرة على العمل في قطاعات مختلفة من الصناعة أو حتى في العديد من الصناعات المترابطة. وهكذا ، تتنافس الشركات الكيميائية الألمانية (BASF ، Bayer ، Hoechst ، إلخ) في إنتاج مجموعة متنوعة من المنتجات الكيميائية ، ولكن يتم إنتاج مجموعات المنتجات الفردية في نفس المصانع ولديها قنوات توزيع مشتركة.
أحد الأسباب المهمة للميزة التنافسية هو أن الشركة تختار منطقة منافسة تختلف عن تلك التي يختارها المنافسون (قطاع السوق الآخر ، منطقة العالم) ، أو عن طريق الجمع بين منتجات الصناعات ذات الصلة. من الأساليب الشائعة الأخرى لتعزيز الميزة التنافسية أن تكون من بين الشركات الأولى التي تنتقل إلى المنافسة العالمية ، بينما لا تزال الشركات المحلية الأخرى محصورة في السوق المحلية. يلعب البلد الأم دورًا مهمًا في كيفية ظهور هذه الاختلافات في المنافسة.
الحفاظ على المزايا التنافسية
تعتمد المدة التي يمكنك خلالها الحفاظ على ميزتك التنافسية على ثلاثة عوامل. العامل الأول يتحدد بمصدر الميزة. هناك تسلسل هرمي كامل لمصادر الميزة التنافسية من حيث الاحتفاظ بها. يمكن للمنافسين الحصول على منافع متدنية المستوى ، مثل العمالة الرخيصة أو المواد الخام ، بسهولة إلى حد ما. يمكنهم نسخ هذه المزايا من خلال إيجاد مصدر آخر للعمالة الرخيصة أو المواد الخام ، أو يمكنهم إبطالها من خلال إنتاج منتجاتهم أو سحب الموارد من نفس مكان القائد.
يمكن الاحتفاظ بالمزايا الأعلى مرتبة (التكنولوجيا المسجلة الملكية ، والتمايز القائم على المنتجات أو الخدمات الفريدة ، أو سمعة الشركة بناءً على جهود التسويق المعززة ، أو علاقات العملاء الوثيقة التي تعززها تكلفة تغيير الموردين) لفترة أطول. لديهم خصائص معينة.
أولاً ، يتطلب تحقيق هذه الفوائد مهارة وقدرة أكبر - موظفين متخصصين وأكثر تدريباً ، ومعدات تقنية مناسبة ، وفي كثير من الحالات ، علاقات وثيقة مع العملاء الرئيسيين.
ثانيًا ، عادةً ما تكون الفوائد الأعلى ممكنة من خلال استثمارات رأسمالية طويلة الأجل ومكثفة في مرافق الإنتاج ، وفي التدريب المتخصص للأفراد ، غالبًا ما تكون محفوفة بالمخاطر ، في إجراء البحث والتطوير في مجال التسويق. تخلق أنواع معينة من الأنشطة (الإعلان ، مبيعات المنتجات) قيمًا ملموسة وغير ملموسة - سمعة الشركة وعلاقات العملاء الجيدة وقاعدة المعرفة. غالبًا ما يكون أول من يستجيب لموقف متغير هو الشركة التي كانت تستثمر في هذه الأنشطة لفترة أطول من المنافسين. سيتعين على المنافسين الاستثمار بنفس القدر ، إن لم يكن أكثر ، لجني نفس الفوائد ، أو ابتكار طرق لتحقيقها دون إنفاق الكثير. أخيرًا ، الفوائد الأطول أمداً هي مزيج من استثمار رأس المال المرتفع مع أداء عالي الجودة ، مما يجعل الفوائد ديناميكية. تزيد الاستثمارات المستمرة في التقنيات الجديدة والتسويق وتطوير شبكة خدمات ذات علامة تجارية في جميع أنحاء العالم أو التطور السريع للمنتجات الجديدة من تعقيد مهمة المنافسين. لا تدوم الفوائد ذات المستوى الأعلى لفترة أطول فحسب ، بل ترتبط أيضًا بمستويات أعلى من الإنتاجية.
الفوائد المستندة إلى مستوى التكلفة وحده لا تكون بشكل عام ثابتة بقدر ما تستند إلى التمايز. أحد أسباب ذلك هو أن أي مصدر لخفض التكلفة ، مهما كان بسيطًا ، يمكن أن يطغى على الشركة في ميزة التكلفة. لذلك ، إذا كانت العمالة رخيصة ، يمكنك تجاوز شركة ذات إنتاجية عمل أعلى بكثير ، بينما في حالة التمايز ، من أجل تجاوز منافس ، تحتاج عادةً إلى تقديم نفس النطاق من المنتجات ، إن لم يكن أكثر. بالإضافة إلى ذلك ، تكون مزايا التكلفة فقط أكثر عرضة للخطر لأن ظهور منتجات جديدة أو أشكال أخرى من التمايز يمكن أن يدمر الميزة المكتسبة من إنتاج المنتجات القديمة.
والثاني ، الذي يحدد الاحتفاظ بالميزة التنافسية ، هو عدد المصادر الواضحة للميزة التنافسية المتاحة للشركات. إذا كانت الشركة تعتمد على ميزة واحدة فقط (على سبيل المثال ، تصميم أقل تكلفة أو الوصول إلى مواد خام أرخص) ، فسيحاول المنافسون استغلال هذه الميزة بعيدًا عنها أو إيجاد طريقة للتغلب عليها من خلال الحصول على شيء آخر. تسعى الشركات التي كانت في الطليعة لسنوات عديدة إلى تزويد نفسها بأكبر عدد ممكن من المزايا على جميع مستويات سلسلة القيمة. حقيقة أن الشركة لديها عدد أكبر من المزايا على المنافسين يعقد مهمة الأخير بشكل كبير.
السبب الثالث والأهم للحفاظ على الميزة التنافسية هو التحديث المستمر للإنتاج والأنشطة الأخرى. إذا كان القائد ، بعد أن حقق ميزة ، يعتمد على أمجاده ، فسيتم نسخ أي ميزة تقريبًا بمرور الوقت من قبل المنافسين. إذا كنت ترغب في الحفاظ على ميزة ما ، فلا يمكنك الصمود: يجب على الشركة إنشاء مزايا جديدة ، على الأقل بالسرعة التي يستطيع بها المنافسون نسخ المزايا الموجودة.
يتمثل التحدي الرئيسي في تحسين أداء الشركة بلا هوادة من أجل الاستفادة من الفوائد الحالية ، مثل القدرة التشغيلية بشكل أكثر كفاءة أو توفير خدمة عملاء أكثر مرونة. عندها سيكون من الأصعب على المنافسين تجاوز ذلك ، لأنهم سيحتاجون بشكل عاجل إلى تحسين مؤشراتهم الخاصة ، والتي قد لا تكون لديهم القوة الكافية لتحقيقها.
ومع ذلك ، في النهاية ، من أجل الاحتفاظ بميزة تنافسية ، من الضروري توسيع مجموعة مصادرها وتحسينها ، للانتقال إلى مزايا أعلى مرتبة تدوم لفترة أطول. التغييرات مطلوبة للحفاظ على الميزة ؛ يجب على الشركات الاستفادة من اتجاهات الصناعة دون تجاهلها بأي شكل من الأشكال. يجب على الشركات أيضًا الاستثمار لحماية المواقع المعرضة للمنافسين.
من أجل الحفاظ على المناصب ، يتعين على الشركات في بعض الأحيان التخلي عن المزايا الحالية من أجل الحصول على مزايا جديدة. ومع ذلك ، إذا لم تتخذ الشركة هذه الخطوة ، مهما بدا الأمر صعبًا وغير منطقي ، فإن المنافسين سيفعلون ذلك من أجلها ويفوزون في النهاية.
السبب في أن القليل من الشركات تمكنت من الحفاظ على القيادة هو أنه من الصعب للغاية والمحبط لأي منظمة ناجحة تغيير الإستراتيجية. النجاح يولد الرضا عن النفس. تصبح الإستراتيجية الناجحة روتينية ؛ يتوقف البحث عن المعلومات التي يمكن أن تغيرها وتحليلها. تأخذ الإستراتيجية القديمة هالة من القداسة والعصمة وهي متجذرة بعمق في عقلية الشركة. يعتبر أي اقتراح لإجراء تغيير بمثابة خيانة لمصالح الشركة ، وغالبًا ما تسعى الشركات الناجحة إلى القدرة على التنبؤ بالاستقرار ؛ إنهم يحتفظون بأغلبية ساحقة بالمناصب التي حققوها ، وتعوق التغييرات حقيقة أن الشركة لديها ما تخسره. يفكرون في استبدال المزايا القديمة أو إضافة مزايا جديدة فقط عندما لا يتبقى شيء من المزايا القديمة. وقد أصبحت الإستراتيجية القديمة متحجرة بالفعل ، وعندما يتغير هيكل الصناعة ، تتغير القيادة. المبتكرون والقادة الجدد هم شركات صغيرة ، أيديهم ليست مقيدة بالتاريخ والاستثمارات السابقة. بالإضافة إلى ذلك ، يتم حظر التغيير في الاستراتيجية أيضًا من خلال حقيقة أن الاستراتيجية القديمة للشركة تتجسد في المهارات والهياكل التنظيمية والمعدات المتخصصة وسمعة الشركة ، ومع الاستراتيجية الجديدة قد لا تنجح. ليس من المستغرب ، لأن هذا التخصص بالتحديد يعتمد على اكتساب الميزة. إعادة بناء سلسلة القيمة عملية صعبة ومكلفة. علاوة على ذلك ، في الشركات الكبيرة ، يجعل الحجم الهائل للشركة من الصعب تغيير الاستراتيجيات. غالبًا ما تتطلب عملية تغيير الاستراتيجية تضحية مالية وتغييرات مزعجة ومؤلمة في كثير من الأحيان في هيكل الشركة. الشركات غير المثقلة بالاستراتيجية القديمة والاستثمارات السابقة من المرجح أن تكون أرخص لتبني الاستراتيجية الجديدة (من الناحية المالية البحتة ، ناهيك عن مشاكل تنظيمية أقل). هذا هو أحد الأسباب التي تجعل الغرباء المذكورين أعلاه يتصرفون كسلع.
علاوة على ذلك ، تعتبر تكتيكات الحفاظ على ميزة تنافسية غير طبيعية من نواح كثيرة بالنسبة للشركات القائمة في الصناعة. في أغلب الأحيان ، تتغلب الشركات على الجمود في التفكير والعقبات التي تحول دون تطوير المزايا تحت ضغط المنافسين أو تأثير المشترين أو الصعوبات ذات الطبيعة التقنية البحتة. قليل من الشركات تحقق فوائد كبيرة أو تغير الاستراتيجيات طواعية معظمهم يفعلون ذلك بدافع الضرورة ، وهذا يحدث بشكل أساسي تحت ضغط من الخارج (أي البيئة الخارجية) ، وليس من الداخل.
دائمًا ما تكون إدارة الشركات التي تحتفظ بميزة تنافسية في حالة مزعجة إلى حد ما. إنها تستشعر بشدة التهديد الذي يمثله موقع قيادتها لشركتها من الخارج وتتخذ الإجراءات اللازمة للرد. يعد تأثير الوضع في البلاد على إجراءات إدارة الشركات مسألة مهمة.
لا يقف العالم ساكنًا ، ويتم تحديث المعلومات باستمرار ، ويبحث المشاركون في السوق عن أفكار تسويقية وطرق لممارسة الأعمال التجارية وآراء جديدة حول منتجاتهم. يتم اختبار أي عمل تجاري للتأكد من قوته من قبل المنافسين ، لذلك ، عند تطوير استراتيجية تطوير ، من المعقول مراعاة تأثيرهم وحصتهم في السوق وموقعهم وسلوكهم.
الميزة التنافسية هي تفوق معين لشركة أو منتج على المشاركين الآخرين في السوق ، والتي تستخدم لتقوية مركزها عند الوصول إلى مستوى الربح المخطط له. تتحقق الميزة التنافسية من خلال تزويد العميل بمزيد من الخدمات ومنتجات ذات جودة أفضل وسلع رخيصة نسبيًا وصفات أخرى.
- آفاق النمو طويل الأجل ؛
- استقرار العمل
- الحصول على معدل عائد أعلى من بيع البضائع ؛
- خلق حواجز للاعبين الجدد عند دخول السوق.
لاحظ أنه يمكن دائمًا العثور على المزايا التنافسية لأي نوع من الأعمال. للقيام بذلك ، يجب عليك إجراء تحليل كفء لمنتجك ومنتج منافس.
ما الذي يسمح لك بإنشاء ميزة تنافسية لعملك؟ هناك خياران لهذا. بادئ ذي بدء ، يمكن أن يوفر المنتج نفسه ميزة تنافسية. أحد أنواع المزايا التنافسية هو سعر البضاعة. غالبًا ما يفضل المشترون شراء منتج فقط بسبب رخصته مقارنة بالعروض الأخرى ذات الخصائص المماثلة. نظرًا لتكلفته المنخفضة ، يمكن شراء المنتج حتى لو لم يمثل أي قيمة استهلاكية معينة للمشترين.
الميزة التنافسية الثانية هي التمايز. على سبيل المثال ، عندما يكون للمنتج ميزات مميزة تجعل المنتج أكثر جاذبية للمستهلك. على وجه الخصوص ، يمكن تحقيق التمايز بسبب الخصائص التي لا تتعلق بخصائص المستهلك. على سبيل المثال ، على حساب العلامة التجارية.
إذا قامت شركة ما بإنشاء ميزة تنافسية لمنتجها ، فيمكنها تحديد موقعها في السوق بشكل حصري. يتم تحقيق ذلك بفضل احتكار جزء من السوق. صحيح أن هذا الوضع يتعارض مع علاقات السوق ، حيث يحرم المشتري من فرصة الاختيار. ومع ذلك ، من الناحية العملية ، لا توفر العديد من الشركات لأنفسها هذه الميزة التنافسية للمنتج فحسب ، بل تحتفظ بها أيضًا لفترة طويلة.
خدمة. يجب أن تكون الميزة التنافسية المقترحة مفيدة لعمليات الشركة ويجب أن تزيد أيضًا من الربحية وتطوير الإستراتيجية.
التفرد. يجب أن تميز الميزة التنافسية المنتج عن المنافسين ، لا أن يكررهم.
حماية. من المهم حماية ميزتك التنافسية قانونًا لجعل نسخها أمرًا صعبًا قدر الإمكان.
قيمة للجمهور المستهدف للأعمال.
1. الريادة في التكاليف.بفضل هذه الإستراتيجية ، تحقق الشركة إيرادات أعلى من متوسط الصناعة بسبب انخفاض تكلفة إنتاجها ، على الرغم من المنافسة العالية. عندما تحصل الشركة على معدل عائد أعلى ، يمكنها إعادة استثمار هذه الأموال لدعم المنتج ، أو الإبلاغ عنه ، أو التفوق على المنافسين على حساب انخفاض الأسعار. توفر التكاليف المنخفضة الحماية من المنافسين لأنه يتم الحفاظ على الدخل في بيئة غير متاحة للمشاركين الآخرين في السوق. أين يمكنك استخدام استراتيجية قيادة التكلفة؟ يتم تطبيق هذه الاستراتيجية مع وفورات الحجم أو مع احتمال تحقيق تكاليف أقل على المدى الطويل. يتم اختيار هذه الإستراتيجية من قبل الشركات التي لا تستطيع المنافسة في الصناعة على مستوى المنتج وتعمل بنهج التمايز لتوفير خصائص مميزة للمنتج. ستكون هذه الاستراتيجية فعالة عندما تكون هناك نسبة عالية من المستهلكين الذين لديهم حساسية للسعر.
غالبًا ما تتطلب هذه الاستراتيجية توحيد المنتجات وتبسيطها لتسهيل عمليات الإنتاج وزيادة أحجام الإنتاج. قد يتطلب أيضًا استثمارًا أوليًا عاليًا في المعدات والتكنولوجيا لتقليل التكاليف. لكي تكون هذه الاستراتيجية فعالة ، تتطلب مراقبة دقيقة لعمليات العمل ، وتصميم المنتجات وتطويرها ، مع هيكل تنظيمي واضح.
- محدودية وصول الشركة للحصول على موارد رخيصة ؛
- الشركة لديها الفرصة لخفض تكاليف الإنتاج بسبب الخبرة المتراكمة ؛
- تقوم إدارة مرافق الإنتاج الخاصة بالشركة على مبدأ يساهم في وفورات الحجم ؛
- توفر الشركة إدارة دقيقة لمستوى احتياطياتها ؛
- رقابة صارمة على النفقات العامة وتكاليف الإنتاج ، والتخلي عن العمليات الصغيرة ؛
- توافر التكنولوجيا لأرخص إنتاج في الصناعة ؛
- إنتاج موحد للشركة ؛
الكسندر مارينكومدير مشروع مجموعة شركات "ايه دان دزو" بموسكو
لا توجد تعليمات واضحة لبناء ميزة تنافسية ، مع مراعاة خصوصية كل سوق. ومع ذلك ، في مثل هذه الحالة ، يمكنك الاسترشاد بخوارزمية منطقية معينة:
حدد الجمهور المستهدف الذي سيشتري منتجك أو سيؤثر على هذا القرار.
حدد الحاجة الحقيقية لهؤلاء الأشخاص المرتبطين بخدماتك أو منتجاتك التي لم يشبعها الموردون بعد.
2. التمايز. عند العمل بهذه الإستراتيجية ، تقدم الشركة خصائص فريدة لمنتجها ، والتي تعتبر مهمة للجمهور المستهدف. وبالتالي ، فهي تتيح لك تحديد قيمة أعلى للمنتج مقارنة بالمنافسين.
- يجب أن يكون للمنتج خصائص فريدة ؛
- القدرة على خلق سمعة طيبة لمنتج عالي الجودة ؛
- المؤهلات العالية للموظفين ؛
- القدرة على حماية الميزة التنافسية.
تكمن الميزة في القدرة على بيع المنتج بأسعار أعلى من متوسط الصناعة ، وتجنب المنافسة المباشرة. بفضل هذه الإستراتيجية ، من الممكن تحقيق ولاء وولاء أفضل للعلامة التجارية ، في ظل ظروف بناء تشكيلة مختصة ، ووجود مزايا تنافسية.
- من الممكن حدوث اختلاف كبير في الأسعار ، بسبب عدم اجتذاب الصفات الفريدة للمنتج عددًا كافيًا من المشترين ؛
- قد يفقد المنتج تفرده عند نسخ المزايا بمنتجات أرخص.
تستخدم هذه الاستراتيجية للأسواق المشبعة من قبل الشركات الجاهزة للاستثمار العالي في الترويج. ليست هناك حاجة للحديث عن التكلفة المنخفضة - ستكون أعلى من متوسط السوق. ومع ذلك ، فإن هذا يقابله القدرة على بيع المنتج بأسعار أعلى.
3. المتخصصة القيادة أو التركيز.تفترض الإستراتيجية الحماية من المنافسين الكبار والسلع البديلة. في هذه الحالة ، من الممكن تحقيق معدل عائد مرتفع بسبب الإرضاء الأكثر كفاءة لاحتياجات جمهور ضيق من المستهلكين. يمكن بناء هذه الإستراتيجية على المزايا التنافسية من أي نوع - على نطاق النطاق المعروض أو على السعر المنخفض للمنتج.
في هذه الحالة ، تكون حصة الشركة في السوق محدودة ، ولكنها لا تحتاج إلى استثمارات كبيرة لتطوير المنتج ، وهو ما يمثل فرصة لبقاء الشركات الصغيرة.
- هناك احتمال كبير لحدوث اختلافات كبيرة في أسعار السلع مقارنة بالعلامات التجارية الرائدة في السوق ، مما قد يخيف الجمهور المستهدف ؛
- يتحول انتباه كبار المشاركين في السوق إلى القطاعات المتخصصة التي تعمل فيها الشركة ؛
- الخطر الجسيم المتمثل في تضييق الفجوة بين احتياجات الصناعة والسوق المتخصصة.
أين تستخدم استراتيجية القيادة المتخصصة؟ يوصى بهذه الاستراتيجية للشركات الصغيرة ، وتكون أكثر فاعلية عندما يكون السوق مشبعًا ، أو عندما يكون هناك لاعبون أقوياء ، أو عندما تكون التكلفة مرتفعة ، أو عندما تكون التكاليف غير تنافسية مقارنة بقادة السوق.
المرحلة الأولى. ابتكار. عندما يقوم أحد المشاركين في السوق بتقديم أشياء جديدة في خدمة العملاء. تميزت الشركة في هذه الفترة ، نظرًا لوجود ميزة تنافسية جديدة.
المرحلة الثانية. الادمان. أصبحت الخدمة المقترحة مألوفة للمستهلكين ، ويتم إدخال نظيرها تدريجياً في أنشطة المنافسين.
المرحلة الثالثة. الطلب. بالنسبة للمستهلكين ، يصبح هذا العرض جزءًا لا يتجزأ من خدمة أو منتج ، ليصبح معيارًا.
تاتيانا جريجورينكو، الشريك الإداري ، 4B Solutions ، موسكو
لنأخذ بعين الاعتبار النصائح العامة لتحسين الخدمة في عمل الشركات.
1. مفاجأة تؤثر على العواطف. عادة ، يتم تقديم أكياس الشاي أو القهوة الفورية لزوار المكتب. قررنا مفاجأة عملائنا بسرور - حيث يُعرض على الزائر اختيارًا من 6 أنواع من القهوة المحضرة بشكل احترافي ، و 6 أنواع ممتازة من الشاي مع الشوكولاتة ذات العلامات التجارية للحلوى.
2. كسر القواعد. في سوق اليوم ، من غير الفعال أن تكون مثل أي شخص آخر ، فأنت بحاجة إلى أن تكون أفضل من الآخرين.
3. استمع إلى عملائك. هل تحتاج إلى سؤال العملاء عما سيكونون مهتمين به؟
عند تطوير ميزة تنافسية ، هناك تسعة معايير للخيار الناجح يجب مراعاتها:
1) التفرد.
2) على المدى الطويل. يجب أن تكون الميزة التنافسية محل اهتمام لمدة ثلاث سنوات على الأقل.
3) التفرد.
4) المعقولية.
5) الجاذبية.
6) لديك أسباب للاعتقاد. أسباب محددة من شأنها أن تدفع المشترين إلى الاعتقاد.
7) أن تكون أفضل. يجب أن يفهم المشترون سبب كون هذا المنتج أفضل من غيره.
8) احصل على العكس. يجب أن يكون هناك عكس كامل في السوق. خلاف ذلك ، لن تكون ميزة تنافسية.
9) الإيجاز. يجب أن ينسجم مع 30 جملة ثانية.
الخطوة 1. نقوم بعمل قائمة بجميع الفوائد
- نسأل المشترين عن المزايا التنافسية التي يأملون في الحصول عليها على حساب منتجك ؛
- عمل قائمة مفصلة بجميع الخصائص التي يمتلكها المنتج ، بناءً على الخصائص من نموذج "المزيج التسويقي":
ماذا يمكن أن يقال عن المنتج:
- وظائف؛
- رموز العلامة التجارية: الشعار والاسم وهوية الشركة ؛
- المظهر: التغليف والتصميم ؛
- الجودة المطلوبة للمنتج: من موقع السوق المستهدف ؛
- الخدمة والدعم؛
- تشكيلة ، تقلبية.
ماذا يمكن أن يقال عن السعر:
- إستراتيجية الأسعار لدخول السوق.
- سعر التجزئة: يجب أن يكون سعر بيع المنتج مرتبطًا بالضرورة بسعر التجزئة المرغوب ، فقط إذا لم تصبح الشركة الحلقة الأخيرة في سلسلة التوزيع الإجمالية.
- التسعير لقنوات البيع المختلفة ؛ يتم افتراض أسعار مختلفة ، اعتمادًا على رابط معين في سلسلة التوريد ، مورد معين ؛
- تسعير الحزمة: مع البيع المتزامن للعديد من منتجات الشركة بأسعار خاصة ؛
- السياسة المتعلقة بإجراء الأحداث الترويجية ؛
- توافر العروض الترويجية الموسمية أو الخصومات ؛
- إمكانية التمييز السعري.
من الضروري وجود منتج في السوق في المكان المناسب حتى يتمكن المشتري من رؤيته وشرائه في الوقت المناسب.
ماذا يمكن أن يقال عن ميتا البيع:
- أسواق المبيعات ، أو حيث يتم التخطيط لبيع البضائع ؛
- قنوات التوزيع لبيع البضائع ؛
- نوع وشروط التوزيع ؛
- شروط وقواعد عرض البضائع ؛
- قضايا اللوجيستيات وإدارة المخزون.
يتضمن الترويج في هذه الحالة جميع الاتصالات التسويقية لجذب انتباه الجمهور المستهدف للمنتج ، مع تكوين المعرفة حول المنتج والخصائص الرئيسية ، وتشكيل الحاجة إلى شراء البضائع وتكرار الشراء.
- إستراتيجية الترويج: سحب أو دفع. من خلال استراتيجية الدفع ، من المفترض أن تدفع المنتج على طول السلسلة التجارية من خلال تحفيز الوسطاء وموظفي المبيعات. سحب - "سحب" المنتجات عبر سلسلة التوزيع من خلال تحفيز المستهلكين ، الطلب النهائي على سلعهم ؛
- القيم المستهدفة للمعرفة والولاء للعلامة التجارية والاستهلاك بين جمهورها المستهدف ؛
- ميزانية التسويق المطلوبة ، SOV في القطاع ؛
- جغرافية اتصالاتك ؛
- قنوات الاتصال للاتصال بالمستهلكين ؛
- المشاركة في العروض والفعاليات المتخصصة ؛
- الإستراتيجية الإعلامية لعلامتك التجارية ؛
- استراتيجية العلاقات العامة.
- الترقيات للعام القادم ، أحداث تهدف إلى تحفيز المبيعات.
- الموظفون الذين يمثلون منتجك وشركتك ؛
- موظفو المبيعات على اتصال مع المستهلكين المستهدفين للمنتج ؛
- المستهلكون "قادة الرأي" في فئتهم ؛
- المصنعون الذين قد تعتمد عليهم جودة البضائع وسعرها ؛
- تنتمي مجموعات المستهلكين المفضلة أيضًا إلى هذه المجموعة ، بما في ذلك العملاء المهمين والعملاء المخلصين الذين يحققون مبيعات للشركة.
- برامج لتكوين الحافز ، مع تطوير الكفاءات والمهارات ذات الصلة بين الموظفين ؛
- أساليب العمل مع الناس التي يعتمد عليها رأي جمهور المستهلك ؛
- برامج التعليم والولاء لموظفي المبيعات لديك ؛
- طرق جمع الملاحظات.
هذا ينطبق على سوق الخدمات وسوق B2B. تعني "العملية" تفاعل الشركة والمستهلكين. هذا هو التفاعل الذي يشكل أساس الشراء في السوق مع تكوين ولاء المستهلك.
يمكنك التحدث عن برامج لتحسين عملية تقديم الخدمات لعملائك المستهدفين. الهدف هو توفير أكثر الظروف راحة للمشترين عند شراء واستخدام الخدمة المقترحة.
ينطبق هذا أيضًا على سوق الخدمات و B2B. يصف هذا المصطلح ما يحيط بالمشتري في وقت شراء الخدمة.
الخطوة رقم 2: رتب جميع المزايا
المقياس المكون من ثلاث نقاط لأهمية الخصائص هو الأنسب لتقييم قائمة:
نقطة واحدة - لا فائدة من هذه الخاصية للمستهلكين المستهدفين ؛
نقطتان - الفائدة ليست أولية ، مما يحفز شراء البضائع في المقام الأول ؛
3 نقاط - تعتبر الميزة المتلقاة من أهم خصائص الخدمة المقدمة.
الخطوه 3. قارن قائمة الفوائد مع المنافسين
يجب مقارنة قائمة الخصائص الناتجة مع منافسيك على مبدأين: ما إذا كان المنافس لديه خاصية معينة ، وما إذا كانت حالة المنافس أفضل أم حالتك.
الخطوة رقم 4. ابحث عن ميزة تنافسية مطلقة
من بين مصادر المزايا التنافسية المطلقة ، تجدر الإشارة إلى:
- المنتج فريد في خاصية واحدة أو عدة خصائص ؛
- جدوى في الجمع بين الخصائص ؛
- مكونات خاصة لتركيبة المنتج ، مزيج فريد من المكونات ؛
- يتم تنفيذ بعض الإجراءات بشكل أفضل وأكثر كفاءة وسرعة ؛
- سمات المظهر والشكل والتعبئة وطريقة البيع أو التسليم ؛
- ابتكار وتنفيذ الابتكارات ؛
- التقنيات الفريدة وطرق إنشاء المنتج وبراءات الاختراع ؛
- تأهيل الكوادر وتفرد رأس مالهم البشري ؛
- القدرة على ضمان الحد الأدنى من القيمة في مجال عملك ، مع افتراض ربح أعلى ؛
- شروط البيع الخاصة وخدمات ما بعد البيع للمستهلكين ؛
- توافر الوصول إلى المواد الخام والموارد المحدودة.
الخطوة رقم 5. ابحث عن المزايا التنافسية "الزائفة"
المحرك الاول. كن أول من يعلن عن خصائص منتجات المنافسين ، قبل أن يكونوا قد أبلغوا جمهورهم المستهدف عنها ؛
مؤشر الأداء. إنشاء مؤشر الأداء الخاص بك ؛
الفضول والاهتمام. يمكنك التميز بفضل عامل لا يعتبر حاسمًا عند الشراء ، ولكنه سيجذب انتباه الجمهور المستهدف.
الخطوة 6. ضع خطة تطوير ومراقبة
بعد تحديد الميزة التنافسية ، تحتاج إلى تشكيل خطتي عمل تسويقيين إضافيتين - خطة لتطوير ميزتك التنافسية للسنوات القليلة القادمة وخطة للحفاظ على أهمية الميزة المعروضة.
المرحلة 1. سرد معلمات التقييم
قم بإنشاء قائمة بالمزايا التنافسية الرئيسية لمنتجك ومنافسيك.
للتقييم ، يعتبر المقياس المكون من ثلاث نقاط هو الأنسب ، وفقًا لما يلي:
1 نقطة = لا تنعكس المعلمة في المزايا التنافسية للمنتج بالكامل ؛
نقطتان = المعلمة في الميزة التنافسية لا تنعكس بالكامل ؛
3 نقاط = المعلمة تنعكس بالكامل.
المرحلة 3. ضع خطة تطوير
قم بتشكيل خطة العمل الخاصة بك لتحسين الميزة التنافسية للشركة. يجب التخطيط للتحسينات لعناصر التقييم التي تم منحها أقل من ثلاث نقاط.
يمكن أن يكون السلوك التنافسي في السوق من ثلاثة أنواع:
مبدع. تنفيذ تدابير لإنشاء مكونات جديدة لعلاقات السوق لاكتساب ميزة تنافسية في السوق ؛
تكيف. الأخذ بعين الاعتبار التغييرات المبتكرة في الإنتاج ، والتفوق على المنافسين من حيث تحديث الإنتاج ؛
التوفير والضمانة. الأساس هو الرغبة في الحفاظ على المزايا التنافسية التي تم الحصول عليها ومواقع السوق واستقرارها على المدى الطويل بسبب إضافة مجموعة متنوعة وتحسين الجودة والخدمات الإضافية للمستهلكين.
تعتمد مدة الاحتفاظ بالمزايا التنافسية على:
مصدر ميزة تنافسية. يمكن أن تكون ميزة تنافسية عالية ومنخفضة. تتمثل ميزة الترتيب المنخفض في إمكانية استخدام المواد الخام الرخيصة والعمالة والمكونات والمواد والوقود وموارد الطاقة. في الوقت نفسه ، يمكن للمنافسين بسهولة تحقيق مزايا منخفضة الترتيب عن طريق النسخ والبحث عن مصادرهم لهذه المزايا. يمكن أن تؤدي الميزة في شكل العمالة الرخيصة أيضًا إلى عواقب سلبية على المؤسسة. مع رواتب منخفضة للمصلحين والسائقين ، يمكن أن يغريهم المنافسون. مزايا الترتيب العالي هي السمعة الممتازة للشركة ، والموظفين المدربين بشكل خاص ، والإنتاج والقاعدة التقنية.
عدد المصادر الواضحة للميزة التنافسية في المؤسسة. إن وجود عدد أكبر من المزايا التنافسية للمؤسسة سيعقد بشكل خطير مهام متابعيها المتنافسين ؛
التحديث المستمر للإنتاج.
الكسندر ادريسوف، الشريك الإداري ، StrategyPartners ، موسكو
1. ابق دائمًا إصبعك على نبض الأحداث. يجب أن يشارك بعض الموظفين في جمع وتحليل المعلومات حول حالة واتجاهات السوق ، وكيف يمكن أن تؤثر هذه الاتجاهات على الأعمال التجارية ، مع مراعاة دراسة تفضيلات المستهلك وديناميكيات الطلب وبيانات المستثمرين والمنافسين.
2. وضع التوقعات الأكثر تشاؤماً لشركتك.
3. التركيز على دفع العملاء.
4. التركيز على نطاق ضيق من المهام. تحتاج إلى إلقاء نظرة فاحصة على نموذج أعمال شركتك. هذا لا يعني أنك بحاجة إلى إلغاء جميع مجالات أنشطتك. لكن الأمر يستحق التركيز على نطاق ضيق من المهام ، والتخلي عن المهام غير الأساسية أو المجالات التي يمكن الاستعانة بمصادر خارجية.
5. النظر في التعاون مع المنافسين. العديد من الشركات جاهزة الآن للتحالفات مع المنافسين بشروط متبادلة المنفعة.
6. الحفاظ على العلاقات مع المستثمرين المحتملين. من الشروط المهمة بشكل خاص أثناء الأزمة أنه يجب ألا تفقد العلاقات مع المستثمرين ؛ فمن الأفضل تنشيطها كلما أمكن ذلك.
الكسندر مارينكومدير مشروع مجموعة شركات "ايه دان دزو" بموسكو. تخرج من كلية المالية بجامعة ولاية نيجني نوفغورود. شارك في مشاريع (أكثر من 10 منها في ستة - كقائد) تهدف إلى زيادة ربحية أعمال الشركات وحل مشاكلها النظامية.
جون سكول ،رئيس معهد ServiceQualityInstitute ، مينيابوليس (مينيسوتا ، الولايات المتحدة الأمريكية). تعتبر رائدة إستراتيجية الخدمة. في سن الخامسة والعشرين ، أسس شركة متخصصة في التدريب على ثقافة الخدمة للشركات. مؤلف خمسة من أكثر الكتب مبيعًا حول موضوع الخدمة ، تمت ترجمته إلى 11 لغة وبيعها في أكثر من 40 دولة حول العالم.
شركة ServiceQualityInstituteشكلها جون شول في عام 1972. متخصص في تطوير وتنفيذ استراتيجيات الخدمة في الشركات. تم تدريب أكثر من 2 مليون شخص من قبل متخصصين في معهد ServiceQuality. يقع المكتب الرئيسي في مينيابوليس ، الفروع - في جميع أنحاء العالم (في 47 دولة) ، حصتهم هي 70 ٪ من إجمالي عدد المكاتب التمثيلية للشركة. ServiceQualityInstitute و John Shoul ممثلة في روسيا بواسطة ServiceFirst.
تاتيانا جريجورينكو، الشريك الإداري ، 4B Solutions ، موسكو.
شركة فور بي سوليوشنزتأسست عام 2004. يوفر خدمات الاستعانة بمصادر خارجية والاستشارات. مجالات التخصص - تحسين أنظمة خدمة العملاء ، وإدارة الأزمات ، ودعم الأعمال القانونية والمحاسبية المهنية. يزيد عدد موظفي الشركة عن 20 شخصًا. من بين العملاء رابطة الطيران التجاري ، وشركة Triol ، ومصنع الأدوات الآلية Rafamet (بولندا) ، ومجموعة ANCS ، و IFR Monitoring ، و MediaArtsGroup ، وسلسلة متاجر Gaastra.
الكسندر ادريسوف، الشريك الإداري ، StrategyPartners ، موسكو.
الإستراتيجيةمجال النشاط: الاستشارات الاستراتيجية. شكل المنظمة: ذ م م. الموقع: موسكو. عدد الموظفين: حوالي 100 شخص. العملاء الرئيسيون (المشاريع المنجزة): Atlant-M و Atlant Telecom و Vostok و GAZ و MTS و Press House و Razgulyay و Rosenergoatom و Russian Machines و Talosto و "Tractor Plants" و "Uralsvyazinform" و "Tsaritsyno" ودور النشر "Prosveshchenie" ، و "Eksmo" ، وزارة تكنولوجيا المعلومات والاتصالات في الاتحاد الروسي ، وزارة التنمية الإقليمية للاتحاد الروسي ، ميناء مورمانسك ، Rosprirodnadzor ، إدارات مناطق أرخانجيلسك ، نيجني نوفغورود ، تومسك وإقليم كراسنويارسك ، شركة Avantix.
سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.
أنواع المزايا التنافسية للمنظمة وخصائص الاستراتيجيات لتحقيقها. تحليل الوضع والممارسة الحالية لتحقيق المزايا التنافسية لـ Arena S LLP. استراتيجيات مبتكرة كعامل في ضمان ميزة تنافسية.
أطروحة تمت إضافة 2015/10/27
ملامح تشكيل استراتيجية المزايا التنافسية في المؤسسة على سبيل المثال شركة "OLANT" LLC. تحليل المزايا التنافسية للمنظمة ، وضع إستراتيجية تنافسية وفق أسلوب M. Porter. فعالية الإجراءات لتنفيذ الاستراتيجية.
أطروحة تمت إضافتها في 12/12/2013
مفهوم وجوهر المزايا التنافسية ، نظرية M. Porter و F. Kotler. دراسة إستراتيجية تحقيق المزايا التنافسية لمنظمة وسلوكها في بيئة تنافسية (على سبيل المثال شركة Arnest). استكشاف عوامل النجاح الرئيسية.
ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 12/20/2010
وصف للاستراتيجيات التنافسية الرئيسية لتطوير المشروع. تحليل الموقف في السوق ، البيئة العالمية ، قوة التنافس ، الموارد الإستراتيجية للشركة وتحديد المزايا التنافسية المستدامة لتشكيل إستراتيجية لنمو الشركة
ورقة المصطلح ، تمت إضافة 10/21/2010
مفهوم وجوهر التنافسية. أدوات لتكوين وتطوير المزايا التنافسية في إستراتيجية الشركة. تحليل نظام حالة شركة Capital-Trade LLC. عملية تنظيم وتنفيذ المشروع الاستثماري مطعم "ليجند".
أطروحة ، تمت إضافة 2015/8/19
مفهوم وجوهر وتصنيف المزايا التنافسية للشركة. اتجاهات لتحقيق استراتيجيات العمل. تحليل القدرة التنافسية لمشروع OJSC "Milk of Buryatia". سياسة الجودة كميزة تنافسية. انخفاض تكاليف الإنتاج.
تمت إضافة ورقة مصطلح 12/12/2013
النهج التكنولوجي لتشكيل المزايا التنافسية لمؤسسة صغيرة في صناعة الخدمات. تحليل الاستقرار المالي والسيولة والأنشطة التسويقية الرئيسية لشركة Mart-Auto LLC. اختيار استراتيجية تنافسية للمشروع.
تمت إضافة أطروحة 07/07/2011
على نحو متزايد ، في النصوص الموجودة على المواقع ، أرى عناوين فرعية بأسلوب "لماذا نحن؟" ، والتي يتم إدراج قوائم لشيء مثل هذا تحتها:
نحن شركة نامية بشكل ديناميكي
نحن نستخدم التقنيات المتقدمة فقط
نحن نوظف محترفين في مجالهم
وهكذا ... للوهلة الأولى ، يبدو الأمر وكأنه نص ونص ، فما الخطأ في ذلك: الجميع يكتب على هذا النحو. لكن دعونا نلقي نظرة فاحصة على هذا النص. تهدف هذه القائمة إلى إبراز المزايا التنافسية. الميزة التنافسية هي ما يميز الشركة عن الآخرين.
أخبرني الآن أي منافس مناسب سيكتب:
تقف شركتنا ثابتة ولا تتطور
جودة خدماتنا هي سلة مهملات كاملة
لدينا أكثر التقنيات والأساليب القديمة استخدامًا.
فقط المدنسون والهواة يعملون لدينا
نحضر جميع العملاء تحت مقاس واحد يناسب الجميع
بالضبط! لا أحد يكتب هكذا. لذلك اتضح أن المزايا الموضحة في القائمة الأولى ليست مزايا على الإطلاق ، لأن المنافسين يكتبون عن نفس الشيء.
لكن هذا ليس كل شيء
والآن الشيء الأكثر إثارة للاهتمام ... بشكل عام ، يُعتقد أن مزايا الشركة يجب أن تساعد المستهلك في الاختيار. لذلك ، يجب عليهم إخبار المستهلك بما يحصل عليه من خلال اختيار علامة تجارية معينة. ومع ذلك ، عندما تصرخ الشركات في كل مكان: "نحن ... ، نحن ... ولدينا أيضًا ... يا له من زملاء رائعين نحن!" ، يكون لدى المستهلك سؤال منطقي: "انتظروا ، أيها الرجال ، أين أنا هنا ؟ "
يعد عدم التركيز على العملاء هو الخطأ الأكثر شيوعًا الذي يرتكبه معظم الكتاب القيمين. في الوقت نفسه ، يدير الأشخاص المتميزون ، بدلاً من التفاصيل وإمكانية الوصول ، الجزء العلوي من "الإبداع" ، مما يؤدي إلى مزيد من الالتباس. على سبيل المثال:
نصنع فطائر فوا جرا من الكبد لعملائنا
نحن نستنسخ أنفسنا لحل أي مشكلة
نتجاهل قوانين استمرارية الزمكان
إلخ. ومع ذلك ، يمكنك مناقشة أوجه القصور بقدر ما تريد. دعنا نلقي نظرة فاحصة على كيفية وصف الفوائد بشكل صحيح.
كيف تصف فوائد الشركة بشكل صحيح
على سبيل المثال:
"نحن نستخدم التقنيات المتقدمة فقط"
تغيير الى
"أنت توفر وقتك لأننا نستخدم التقنيات المتقدمة فقط"
2. بالإضافة إلى ذلك ، كلما كانت الفوائد أكثر تحديدًا ، كانت أقوى.
على سبيل المثال:
نحن نقدم خدمات بأعلى جودة
تغيير الى
"أنت محمي كمستهلك. تتوافق جودة خدماتنا مع معايير الجودة العالمية ISO 0889.25 و ISO 0978.18. بالإضافة إلى ذلك ، فإن الضمان لكل خدمة من خدماتنا هو سنتان ".
3. دلالة صريحة على الاختلافات
تكتيك فعال آخر هو توضيح الاختلافات وجهاً لوجه. ومع ذلك ، في هذه الحالة ، يجب أن تكون محددًا قدر الإمكان. على سبيل المثال:
"ما يميزنا عن منافسينا هو:
قام مصرفنا وشركاؤه بتركيب أكثر من 5000 جهاز صراف آلي في مدينة N ، مما يعني أنك لن تواجه أي مشاكل في عمليات السحب النقدي.
أنشأ مصرفنا شراكات مع بنوك في البلدان المجاورة ، مما يعني أنك ستتمكن من الدخول بحرية إلى الأسواق ذات الصلة ".
☑ تلميح: يمكن تعزيز المثال أعلاه بوضع الجزء الثاني (مربحًا) في البداية ، وممتلكات البنك في نهاية الجملة ، وربطها بعلامة "بسبب".
☑ ملخص:
لذا ، إذا كنت تريد وصف مزايا شركة ما بجعلها أداة تسويقية عاملة وليست مجرد قصيدة متحمسة ، فحاول أن تجعلها محددة ومركزة على العميل. تجنب الكليشيهات ووصف الفوائد بالأرقام والحقائق ودراسات الحالة.
تم تصميم الإدارة الإستراتيجية لضمان بقاء الشركة على المدى الطويل. بالطبع ، عندما يتعلق الأمر بالبقاء في بيئة سوق تنافسية ، فليس هناك شك في أن الشركة يمكن أن تطول حياة بائسة. من المهم جدًا أن نفهم أنه بمجرد أن يصبح الشخص المرتبط بالشركة غير راضٍ عن هذه العلاقة ، فإنه يترك الشركة ، وبعد فترة يموت. لذلك ، فإن البقاء على المدى الطويل يعني تلقائيًا أن الشركة تتعامل بنجاح مع مهامها ، مما يجلب الرضا عن أنشطتها لأولئك الذين يدخلون مجال تفاعلها التجاري. بادئ ذي بدء ، يتعلق هذا بالعملاء وموظفي الشركة وأصحابها.
كيف يمكن لمنظمة ما أن تضمن بقائها على المدى الطويل ، وماذا يجب أن تكون متأصلة فيها حتى تتمكن من التعامل مع مهامها؟ الإجابة على هذا السؤال واضحة تمامًا: يجب أن تنتج المنظمة منتجًا يجد العملاء باستمرار. هذا يعني أن المنتج يجب أن يكون ، أولاً ، ممتعًا للمشتري لدرجة أنه مستعد لتقديم المال مقابله ، وثانيًا ، يكون المشتري أكثر إثارة للاهتمام من منتج مشابه أو مشابه في صفات المستهلك التي تنتجها الشركات الأخرى. إذا كان المنتج يحتوي على هاتين الخاصيتين ، فيقال أن المنتج يمتلك مزايا تنافسية.
وبالتالي ، لا يمكن للشركة أن تتواجد وتتطور بنجاح إلا إذا كان لمنتجها مزايا تنافسية. الإدارة الإستراتيجية مدعوة لخلق مزايا تنافسية.
ينطوي النظر في إنشاء المزايا التنافسية والاحتفاظ بها على تحليل العلاقات ، وبالتالي تفاعل ثلاثة مواضيع لبيئة السوق. أولاً ، هذه هي الشركة "الخاصة بنا" التي تنتج منتجًا معينًا. e ct هو المشتري الذي قد أو لا يجوز لهم شراء هذا المنتج. ثالثًا ، هؤلاء هم المنافسون المستعدون لبيع منتجاتهم للمشتري الذين يمكنهم تلبية نفس الحاجة إلى المنتج الذي تصنعه شركة "لدينا". الشيء الرئيسي في مثلث "الحب" هذا السوق هو المشتري. لذلك فإن المزايا التنافسية للمنتج هي القيمة التي يحتوي عليها المنتج بالنسبة للمشتري ، مما يدفعه إلى شراء هذا المنتج. لا تنشأ الميزة التنافسية بالضرورة من مقارنة منتج "شركتنا" بمنتجات المنافسين. قد لا توجد شركات في السوق تقدم منتجًا تنافسيًا ، ومع ذلك ، لا يتم بيع منتج "شركتنا". هذا يعني أنه لا يحتوي على قيمة كافية للعملاء أو ميزة تنافسية.
أنواع المزايا التنافسية
ما الذي يخلق ميزة تنافسية؟ يعتقد أن هناك احتمالين لهذا. أولاً ، يمكن أن يكون للمنتج نفسه ميزة تنافسية. نوع واحد من المزايا التنافسية للمنتج هو سمة السعر.في كثير من الأحيان ، يشتري المشتري منتجًا فقط لأنه أرخص من المنتجات الأخرى ذات الخصائص الاستهلاكية المماثلة. في بعض الأحيان يتم شراء منتج لمجرد أنه رخيص للغاية. يمكن أن تحدث مثل هذه المشتريات حتى لو لم يكن للمنتج فائدة للمستهلك للعميل.
النوع الثاني من الميزة التنافسية هو التفاضل.في هذه الحالة نتحدث عن حقيقة أن المنتج يتمتع بخصائص مميزة تجعله جذاباً للمشتري. لا يرتبط التمايز على الإطلاق بالضرورة بصفات المستهلك (النفعية) للمنتج (الموثوقية ، سهولة الاستخدام ، الخصائص الوظيفية الجيدة ، إلخ). يمكن تحقيقه بسبب هذه الخصائص التي لا علاقة لها بخصائص المستهلك النفعية ، على سبيل المثال ، بسبب العلامة التجارية.
ثانيًا ، بالإضافة إلى حقيقة أن الشركة تخلق ميزة تنافسية في المنتج ، فقد تحاول إنشاء ميزة تنافسية لمنتجها في وضع السوق.يتم تحقيق ذلك من خلال تأمين المشتري أو ، بعبارة أخرى ، عن طريق احتكار جزء من السوق. من حيث المبدأ ، يتعارض مثل هذا الموقف مع علاقات السوق ، حيث يحرم المشتري فيه من فرصة الاختيار. ومع ذلك ، في الممارسة الواقعية ، لا تتمكن العديد من الشركات فقط من إنشاء مثل هذه الميزة التنافسية لمنتجها ، ولكن أيضًا للحفاظ عليها لفترة طويلة.
استراتيجية الميزة التنافسية
هناك ثلاث استراتيجيات لخلق ميزة تنافسية. الاستراتيجية الأولى هي الريادة في السعر.مع هذه الإستراتيجية ، يكون تركيز الشركة في تطوير وإنتاج منتج هو التكلفة. المصادر الرئيسية لخلق القيمة هي:
إدارة الأعمال الرشيدة على أساس الخبرة المتراكمة ؛
وفورات الحجم عن طريق خفض تكاليف الوحدة مع زيادة الإنتاج ؛
الوفورات في التنوع نتيجة لخفض التكاليف بسبب التأثير التآزري الناتج عن إنتاج مختلف المنتجات ؛
تحسين العلاقات بين الشركات الشقيقة ، مما يساعد على تقليل التكاليف العامة للشركة ؛
تكامل شبكات التوزيع وأنظمة الإمداد ؛
تحسين أنشطة الشركة بمرور الوقت ؛
الموقع الجغرافي لأنشطة الشركة مما يسمح بتحقيق وفورات في التكاليف من خلال استخدام الخصائص المحلية.
بعث الحياة استراتيجية تحديد الاسعارلإنشاء ميزة تنافسية في المنتج ، يجب ألا تنسى الشركة أن منتجها يجب أن يتوافق في نفس الوقت مع مستوى معين من الكفاءة. فقط في هذه الحالة ، يمكن أن تحدث قيادة السعر تأثيرًا كبيرًا. إذا كانت جودة منتج زعيم السعر أقل بكثير من جودة المنتجات المماثلة ، فقد يتطلب إنشاء ميزة تنافسية سعرية مثل هذا التخفيض القوي في السعر الذي يمكن أن يؤدي إلى عواقب سلبية على الشركة. ومع ذلك ، يجب ألا يغيب عن الأذهان أنه لا ينبغي الخلط بين استراتيجية قيادة الأسعار واستراتيجية التمايز ، بل والأكثر من ذلك ، لا ينبغي محاولة تنفيذها في نفس الوقت.
التفاضلهي الاستراتيجية الثانية لخلق ميزة تنافسية. من خلال هذه الإستراتيجية ، تحاول الشركة إعطاء المنتج شيئًا مميزًا غير عادي قد يعجب المشتري ويكون المشتري على استعداد لدفع ثمنه. تتمثل استراتيجية التمايز في جعل منتج مختلفًا عما يفعله المنافسون. لتحقيق ذلك ، يتعين على الشركة تجاوز الخصائص الوظيفية للمنتج.
لا تستخدم الشركات بالضرورة المفاضلة للحصول على علاوات سعرية. يمكن أن يساعد التمايز في توسيع المبيعات عن طريق زيادة عدد المنتجات المباعة أو عن طريق تثبيت الاستهلاك بغض النظر عن التقلبات في طلب السوق.
في حالة وجود استراتيجية لخلق مزايا تنافسية من خلال التمايز ، من المهم للغاية التركيز على أولويات المستهلك ومصالح المشتري. قيل سابقًا أن استراتيجية التمايز تتضمن إنشاء منتج فريد بطريقته الخاصة ، يختلف عن منتجات المنافسين. ولكن من المهم أن نتذكر أنه من أجل ظهور ميزة تنافسية ، يجب أن يكون لغرابة المنتج أو حداثته أو تفرده قيمة بالنسبة للعميل. لذلك ، تفترض استراتيجية التمايز ، كنقطة انطلاق ، دراسة اهتمامات المستهلك. هذا يتطلب:
يكفي أن نتخيل بوضوح ليس فقط من هو المشتري ، ولكن من الذي يتخذ قرار الشراء ؛
دراسة معايير المستهلك التي يتم من خلالها الاختيار عند شراء منتج (السعر ، الخصائص الوظيفية ، الضمانات ، وقت التسليم ، إلخ) ؛
تحديد العوامل التي تشكل تصور العميل للمنتج (مصادر المعلومات حول خصائص المنتج ، الصورة ، إلخ).
بعد ذلك ، بناءً على إمكانيات إنشاء منتج بدرجة مناسبة من التمايز وسعر مناسب (يجب أن يسمح السعر للمشتري بشراء منتج مختلف) ، يمكن للشركة البدء في تطوير وتصنيع هذا المنتج.
الإستراتيجية الثالثة التي يمكن للشركة استخدامها لخلق ميزة تنافسية في منتجها هي التركيز على مصالح مستهلكين محددين.في هذه الحالة ، تقوم الشركة بإنشاء منتجها خصيصًا لعملاء محددين. يرتبط إنشاء المنتجات المركزة بحقيقة أنه يتم تلبية بعض الاحتياجات غير العادية لمجموعة معينة من الأشخاص (في هذه الحالة ، يكون منتج الشركة متخصصًا جدًا) ، أو يتم إنشاء نظام محدد للوصول إلى المنتج (نظام للبيع وتسليم المنتج). من خلال اتباع استراتيجية الإنشاء المركّز للمزايا التنافسية ، يمكن للشركة استخدام كل من جذب الأسعار للمشترين والتمايز.
كما ترى ، تتمتع الاستراتيجيات الثلاث لخلق مزايا تنافسية بسمات مميزة مهمة تسمح لنا باستنتاج أن الشركة يجب أن تحدد لنفسها بوضوح الاستراتيجية التي ستنفذها ، ولا ينبغي بأي حال من الأحوال الخلط بين هذه الاستراتيجيات. في الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى أن هناك علاقة معينة بين هذه الاستراتيجيات ، وينبغي أن تأخذ الشركات ذلك في الاعتبار عند إنشاء ميزة تنافسية.
