ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ПОРТФЕЛЬ ФИРМЫ - все, что выпускает предприятие. Пример хозяйственного портфеля:
1. Товары, связанные друг с другом, например, конфеты-леденцы, шоколадные конфеты и шоколад в плитках.
2. Основные и дополнительные товары. Дополнительные товары не являются профильными, но часто выпускаются из отходов основных товаров. Например, основная продукция типографии - это книги, дополнительная - из отходов: серпантин для новогодних елок, бумажные игрушки, бумажные закладки для книг, календари.
Основные и дополнительные товары. Дополнительные товары не являются профильными, но часто выпускаются из отходов основных товаров. Например, основная продукция типографии - это книги, дополнительная - из отходов: серпантин для новогодних елок, бумажные игрушки, бумажные закладки для книг, календари.
3. Товары, связанные одной технологической цепочкой, например, стальной прокат, частично продаваемый на сторону, частично использующийся для производства стальных деталей, часть которых продается, а из оставшейся части изготавливаются стальные конструкции.
4. Товары, абсолютно не связанные друг с другом: кофты, конфеты, конфетти, услуги для начинающих предпринимателей по разработке стратегической маркетинговой программы.
В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, портфель фирмы разбивается на подразделения, выпускающие товары одной или нескольких ассортиментных групп, или работающих на определенный рынок или его сегмент. Такое подразделение фирмы называется СТРАТЕГИЧЕСКИМ ХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ (СХП), или бизнес – единицей (BUSNESS-UNIT)
Пример СХП
Мебельная фабрика производит:
1) мебельные стенки;
2) кухонную мебель;
3) спальные гарнитуры для реализации на рынке СПб;
4) спальные гарнитуры для реализации на рынке Лен. области;
5) садовую мебель;
6) кадки для фикусов в экспортном исполнении.
На мебельной фабрике действует шесть СХП. ⇛ В крупной американской корпорации в среднем создается до 30 СХП.
Сочетание СХП в портфеле фирмы и направления их развития определяются стратегией развития хозяйственного портфеля фирмы.
Блок. 3. СТРАТЕГИЯ РОСТА ФИРМЫ
Стратегия роста фирмы заключается в определении основных направлений расширения деловой активности.
Направление 1 . Расширение активности фирмы "вглубь" - сегментация существующих рынков с целью охвата своей продукцией новых групп потребителей.
Направление 2 . Расширение активности фирмы «вширь» - диверсификация производства, т. е. пополнение производственной программы новыми видами изделий, как связанными с основным профилем предприятия, так и не связанными с ним.
Направление 3 . Расширение активности "через границы" - интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков.
Направление 4 . Количественный рост - наращивание объема производства неизменной номенклатуры товаров для старого рынка.
Первым этапом стратегической маркетинговой деятельности является SWOT- анализ ситуации на рынке и самой фирмы
SWOT - «сильные стороны (strengths) - слабости (weaknesses) - возможности (opportunities) - угрозы (threats)».
Сильные стороны - то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные конкурентные преимущества.
Слабости - отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.
Возможности - Нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т. п.
Угрозы - то, что может нанести ущерб фирме, лишить её конкурентных преимуществ.
Анализ сильных и слабых сторон фирмы, ее потенциала в сравнении с конкурентами может быть проведен по направлениям:
менеджмент предприятия : культура и философия, цели и стратеги; система мотивации сотрудников;
маркетинг: фазы жизненного цикла товаров, ценовая политика, коммуникации и сбыт;
научные исследования и развитие : интенсивность и результаты, ноу-хау, использование новых IT;
кадры: возрастная структура, уровень образования, квалификация и мотивация менеджмента;
производство: оборудование, гибкость, качество производственного планирования и управления;
финансы: доля собственного капитала, финансовый баланс, возможности получения кредитов.
Анализ потенциальных возможностей и угроз проводится чаще всего как сопоставительный анализ определенных целевых рынков по следующим аспектам:
а) количественные данные:
потенциал рынка;
реальный объем рынка;
уровень насыщения рынка;
темпы роста рынка;
распределение рынка между производителями (конкурентами);
стабильность потребности;
динамика цен;
развитие коммуникаций и сбыта
б) качественные данные:
структура потребностей клиентов;
мотивы покупок;
особенности предпочитаемых форм процесса приобретения;
способы получения информации потребителями;
распределение сил между субъектами рынка разных категорий (производителями, посредниками и потребителями).
В стратегическом маркетинге реализуется последовательное движение вперед от анализа ситуации, через прогнозы ее развития к разработке сценариев. На этой основе фирма приходит к новому видению будущего мира, формируя стратегические цели и саму стратегию.
2. Формирование рыночной стратегии. Цели предприятия
К чему стремится предприятие: max прибыли? Max прибыли - всегда является целью предприятия? Если прибыль, то когда и сколько? Больше прибыли сейчас или в перспективе?
Рассмотрим пять ситуаций, в которых любая фирма может оказаться на рынке.
Ситуация 1. Предприятие "А" начинает производить новый лак для пола под названием "Осинка". Этот лак более долговечен, чем имеющийся на рынке. Известно, что конкуренты через месяц "выбросят" на рынок аналогичные по качеству лаки "Березка" и "Дубок".
Анализ целей . Предприятие "А" будет заинтересовано в быстром насыщении рынка и в росте сбыта для занятия доминирующего положения на рынке долговечных лаков для пола.
Доминирующее положение - основа для контроля рынка в дальнейшем и получения стабильного дохода. Следовательно, фирма в своей деятельности будет ориентироваться на долгосрочные цели, и поступится частью текущей прибыли.
Формулировка цели . Максимизация сбыта или - достижение определенной доли рынка. (Допустим, её изменение с 10 до 25% за три года.)
Доля фирмы на товарном рынке - доля продаж, приходящихся на данную фирму, в общем объеме продаж данного товара на данном рынке
Доля фирмы на рынке наибольшим образом влияет на НОРМУ ПРИБЫЛИ, получаемой фирмой. Результатом исследований Американского института маркетинга и Гарвардской школы является опытная закономерность, показанная на рисунке.
Правило. ЧЕМ ВЫШЕ ДОЛЯ, ЗАНИМАЕМАЯ ФИРМОЙ НА ДАННОМ ТОВАРНОМ РЫНКЕ, ТЕМ ВЫШЕ НОРМА ПОЛУЧАЕМОЙ ЕЮ ПРИБЫЛИ (тем выше её внешняя конкурентоспособность).
Зависимость между долей предприятия на рынке и нормой получаемой им прибыли.
Ситуация 2. Предприятие "Б" производит и реализует через коммерческие киоски дешевые значки с различными модными надписями. Одновременно оно готовится к выпуску дорогих сувениров (чеканки, бронзовых статуэток): закупает сырье, оборудование, обучает кадры.
Анализ целей . Положение предприятия определяется двумя факторами:
1) требуются средства для финансирования нового дорогостоящего оборудования для производства сувениров;
2) существующий источник финансирования (выручка от продажи значков) нестабилен, так как по предположению производителей мода на данный вид товара краткосрочна. Следовательно, предприятию "Б" необходимо "выжать" из значков все, что можно, пока не прошла мода. Основной ориентир - краткосрочная цель.
Формулировка цели . Максимизация прибыли сегодня. Быстрое получение наличных денег для финансирования развертываемого производства сувениров.
Ситуация 3. (Из романа Э. М. Ремарка "Три товарища«). Предприятие "С" является маленькой частной авторемонтной станцией, организованной тремя компаньонами. Владельцы фирмы пытаются продать шикарный "Кадиллак", на сборку и отделку которого затрачены последние средства фирмы. Однако экономическая ситуация на автомобильном рынке такова, что успехом у покупателей пользуются маленькие и дешевые машины. Действие развертывается во время экономического кризиса начала 30-х годов прошлого века.
Анализ целей . Положение предприятия "С" крайне тяжелое:
1) неблагоприятная общеэкономическая обстановка (кризис);
2) все денежные средства вложены в производство. О прибыли нечего и думать. Главное - постараться вернуть деньги, вложенные в производство, остаться, по возможности, без потерь.
Формулировка цели . Обеспечение выживаемости предприятия.
Ситуация 4. Предприятие "Д" издает газеты. Цены на бумагу и красители к началу очередной подписной кампании выросли в 2-3 раза. Если значительно повысить цену на газеты, то подписчики или переключатся на другие издания, или сократят подписку на любые газеты вообще.
Анализ цели . Предприятие "Д", как и предприятие "С", находится в тяжелом положении. Лучший выход - добиться, чтобы повышение оптовых цен на сырье как можно меньше отразилось на потребителях.
Формулировка цели . Сохранение стабильного (не снижающегося) тиража и сбыта.
Ситуация 5. Предприятие "Е" (МНТК "Микрохирургия глаза" имени проф. С. Н. Федорова) выделяется из существующих российских глазных клиник, да и клиник мира в целом, выполнением сложнейших глазных операций с высочайшим качеством и ничтожно малым процентом неудач.
Анализ цели . Предприятие "Е" выиграет, если потребители будут видеть четко очерченные качественные различия между услугами данного предприятия и других клиник. Добиваясь качественного преимущества, предприятие "Е" делает свои услуги престижными и уникальными, что обеспечивает в дальнейшем стабильно высокие доходы.
Формулировка цели . Получение лидерства по показателям качества (или сохранение имеющегося высокого уровня качества).
3. Развитие хозяйственного портфеля фирмы
В зависимости от развития отрасли, в которой действует какое то СХП фирмы, от рыночной доли данного СХП можно выделить четыре вида стратегических хозяйственных подразделений: "ЗВЕЗДА", "ДОЙНАЯ КОРОВА", "ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК", "СОБАКА", которые показаны в матрице, разработанной американской консультационной фирмой "Бостон консалтинг групп" .
Матрица "Бостон консалтинг групп"
На рисунке по оси абсцисс отложен коэффициент доли рынка, рассчитанный по формуле:
При значении коэффициента, большем единицы, доля рынка, занимаемая данным СХП, считается высокой. Если коэффициент меньше единицы - низкой.
"ЗВЕЗДА", - высокая доля в быстрорастущей отрасли, занимает лидирующее положение на рынке, приносит значительные доходы, однако большую часть этих доходов должна тратить на поддержание своего отличительного преимущества, лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств.
"ДОЙНАЯ КОРОВА"- высокая доля в стабилизирующейся или стареющей отрасли, занимает лидирующее положение, что приводит к устойчивым и достаточно высоким прибылям. На конкурентную борьбу нет необходимости затрачивать значительные средства, ибо фирма уже достаточно хорошо известна рынку. Стабильные темпы роста не привлекают более мелких конкурентов (в отличие от "Звезды"), поскольку не дают им возможности "втиснуться" в уже сложившуюся и весьма стабильную отраслевую структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финансовый избыток направляется для поддержания других СХП.
"ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК", - низкая доля в быстрорастущей отрасли, имеет наиболее сложное положение. Складывается ситуация "либо-либо": либо наращивать усилия и становиться "Звездой", либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий не хватает собственных средств, поскольку занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли. Поэтому нужна финансовая поддержка со стороны "ДОЙНАЯ КОРОВА".
Вообще, типичный путь жизнеспособного СХП, следующий: "Трудный ребенок" - завоевание доли рынка - "Звезда" - снижение темпов отрасли (старение отрасли) - "Дойная корова".
"Собака" - низкая доля в слабо растущей или стабилизирующейся отрасли, занимает наихудшее положение: прибылей не дает, но требует средств для поддержания своего положения. Данное СХП только оттягивает на себя финансовые ресурсы фирмы. Варианты стратегии "Собаки на сене" - либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализированного сегмента, чтобы занять на нем лидирующее положение.
Хорошо ли для фирмы, если все ее СХП - "Звезды"? Нет, им постоянно не будет хватать финансовых резервов для поддержания своего лидирующего положения. Все "Звезды" без помощи "Дойных коров" могут быстро превратиться в "Трудных детей".
Хорошо ли, если имеются только одни "Трудные дети? Нет, без «Дойных коров» они превратятся в "Собак" и исчезнут с рыночного горизонта.
Хороши ли одни "Дойные коровы"? Нет. Несмотря на имеющийся у "Дойных коров" избыток финансовых ресурсов, следует помнить, что БИЗНЕС СТАРЕЕТ. На смену одним отраслям приходят другие. А проникновение в новые сферы обеспечивают "Трудные дети" и "Звезды".
Таким образом, "Трудные дети", "Звезды" и "Дойные коровы" тесно взаимосвязаны друг с другом, необходимы друг другу, в отличие от "Собак", являющихся обузой для фирмы. Следовательно, фирмы в планировании своего хозяйственного портфеля должны придерживаться правил.
Правило 1. Разделить ХПФ на несколько СХП
Правило 2. Определить долю, место каждого СХП фирмы в системе координат: доля СХП на рынке/темпы роста отрасли.
Правило 3. Помнить, что фирма добивается устойчивости только в случае, если достигнуто оптимальное соотношение между ее СХП, являющимися «Трудными детьми", «Звездами", «Дойными коровами".
После определения места каждого СХП в системе координат "темпы роста отрасли/рыночная доля" необходимо выбрать оптимальную для каждого СХП стратегию. В рыночной практике существует три основных вида стратегии СХП
Стратегия 1. Стратегия наступления (атакующая) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
Стратегия 2. Стратегия обороны - стратегия удержания существующей рыночной доли.
(Эта стратегия таит в себе опасность не заметить подкравшегося незаметно конкурента. Для этой стратегии справедлива поговорка: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил»).
Стратегия 3. Стратегия отступления - стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.
Правильно выбрать стратегию развития СХП поможет следующая схема,
УДК 658. 114. 334
ШИНКАРЕНКО В.Г., докт. экон. наук, БРУСЕНЦОВА М.В., аспирант,
Харьковский национальный автомобильно-дорожный университет
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ «ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ПОРТФЕЛЬ» В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
Аннотация. Возникновение задачи определения понятия «хозяйственный портфель» связано с необходимостью разработки общей стратегии развития диверсифицированного предприятия. Последняя, в соответствии с результатом И. Ансоффа, представляет собой совокупность стратегий подразделений предприятий. В настоящее время нет обобщенного понятия, характеризующего эту совокупность и имеющего неоднозначную трактовку, - «портфель», «бизнес-портфель», «хозяйственный портфель» и т.п. В статье обосновано понятие «хозяйственный портфель», его состав и назначение.
Под хозяйственным портфелем АТП предлагается понимать совокупность стратегических единиц бизнеса, принадлежащих одной организации, которые ориентируются на обслуживание одной или нескольких стратегических зон хозяйствования с целью удовлетворения потребностей потребителей и получения прибыли.
Ключевые слова: портфель, стратегическая единица бизнеса, стратегическая зона хозяйствования.
ШИНКАРЕНКО В.Г., докт. екон. наук, БРУСЕНЦОВА М.В., астрант,
Хартвський нацюналъний автомобтъно-дорожтй унгверситет
ВИЗНАЧЕННЯ ПОНЯТТЯ «ГОСПОДАРСЬКИЙ ПОРТФЕЛЬ» У СТРАТЕГ1ЧНОМУ МЕНЕДЖМЕНТ1
Анотащя. Виникнення завдання визначення поняття «господарський портфель» пов"язане з необх1дтстю розробки загальног стратеги розвитку диверсифжованого тдп-риемства. Остання, в1дпов1дно до результату I. Ансоффа, являе собою сукуптсть стра-тегт тдроздш1в тдприемств. В наш час немае узагальненого поняття, що характеризуе цю сукуптсть / мае неоднозначне трактування, - «портфель», «б1знес-портфель», «господарський портфель» тощо. У статт1 обхрунтовано поняття «господарський портфель», його склад / призначення.
Шд господарським портфелем АТП пропонуетьсярозумти сукуптсть стратег1ч-них одиниць б1знесу, що належать однгй оргамзаци, як1 ор1ентуються на обслуговування одтег або декглькох стратег1чних зон господарювання з метою задоволення потреб спо-живач1в / отримання прибутку.
Kлючoвi слова: портфель, стратег1чна одиниця б1знесу, стратег1чна зона господарювання.
V. SHYNKARENKO, D. Sc. (Econ.), M. BRUSENTSOVA, Post-Graduate Student, Kharkiv National Automobile and Highway University
DEFINITION OF THE CONCEPT OF "ECONOMIC PORTFOLIO" IN STRATEGIC MANAGEMENT
Abstract. The emergence of the task to define the concept of "economic portfolio" is associated with the need to create the general strategy for the development of a diversified enterprise. The latter, according to I. Ansoff"s statement, is regarded as a set of strategies of the enterprise units. At present, there is no generalized concept that characterizes this set and has ambiguous interpretation - «a portfolio», «a business portfolio», «an economic portfolio», etc. In the article the concept of «economic portfolio», its composition and purpose are substantiated.
It is proposed to understand the motor transport enterprise business portfolio as the totality of business strategic units belonging to the same organization that are oriented to servicing one or more strategic economic zones in order to meet the consumers " needs and make a profit.
Key words: portfolio, business strategic unit, business strategic area.
Постановка проблемы. Для многопрофильного предприятия при разработке стратегии ключевое значение имеет формирование хозяйственного портфеля. От его состава зависят итоговые показатели деятельности, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. В связи с этим формирование хозяйственного портфеля является актуальным.
Анализ последних исследований и публикаций. Понятие портфеля пришло в маркетинг из теории финансов, где под ним понимают набор ценных бумаг различных предприятий, принадлежащих определенному субъекту.
В стратегическом управлении пока нет однозначной трактовки понятия «портфель» (табл. 1).
Таблица 1
Определение понятия «портфель» в стратегическом менеджменте
З.С. Шершнева Портфель предприятия Различные направления деятельности предприятия, обособленные в отдельных ассортиментных группах (продуктах) предприятия
Окончание табл. 1
А.Б. Самогулов Портфель Совокупность стратегических единиц бизнеса, принадлежащих одному и тому же владельцу
С. С. Гарковенко Бизнес-портфель Виды деятельности и товаров, на которых специализируется фирма
B.C. Ефремов Бизнес-портфель Осуществляемые фирмой виды деятельности, приносящие ей прибыль или другую пользу
И. Ансофф Хозяйственный портфель Совокупность стратегических зон хозяйствования
К. Боумен Хозяйственный портфель Совокупность более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу
Ф. Котлер Бизнес-портфель Набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания
Н.В. Куденко Хозяйственный портфель Совокупность всех стратегических хозяйственных подразделений фирмы
Г.И. Киндрацкая Хозяйственный портфель Группа стратегических хозяйственных центров, принадлежащих одной организации
А.П. Мищенко Стратегическая бизнес-единица Группа стратегических хозяйственных центров, принадлежащих одной организации
В.Б. Боброва Портфель Все входящие в состав фирмы производства
В.Ф. Карельский Портфель хозяйственный Совокупность заказов, которыми располагает фирма на определенную дату (период); характеристика конъюнктуры рынка определенных товаров
Нерешенные составляющие общей проблемы. Таким образом, мнения авторов расходятся не только в определении понятия, но ив самом термине и его составляющих.
Формулирование целей статьи. Цель статьи - обоснование определения понятия «хозяйственный портфель», определение его состава.
Изложение основного материала исследования. Для рассматриваемого понятия используют следующие термины: «портфель предприятия», «портфель», «бизнес-портфель», «хозяйственный
портфель», «стратегическая единица бизнеса», «портфель хозяйственный». Поскольку большинство авторов применяют термин «хозяйственный портфель», его и будем использовать в дальнейшем.
Для определения характерных признаков хозяйственного портфеля проанализируем предоставленные определения рассматриваемого понятия.
Таблица 2
Сравнительный анализ разных подходов к определению понятия «хозяйственный портфель»
Группа № п.п Признаки понятия З.С. Шершнева А.Б. Самогулов С.С. Гарковенко В.С. Ефремов И. Ансофф К. Баумен Ф. Котлер Н.В. Куденко Г.И. Киндрацкая А.П. Мищенко В.Б. Боброва В.Ф. Карельский
1 Стратегические зоны хо- +
зяйствования
2 Стратегические единицы бизнеса
сти предприятия
2.2 Совокупность стратегических единиц бизнеса предприятия +
2.3 Виды деятельности и товаров предприятия + +
Разнообразные группы
2.4 хозяйственных подразделений предприятия +
Все стратегические хо-
2.5 зяйственные подразделения предприятия +
Группа стратегических
2.6 хозяйственных центров предприятия + +
2.7 Совокупность производств фирмы +
3 Совокупность заказов +
Как мы видим, основным отличием во мнениях ученых является комплектация хозяйственного портфеля из числа различных единиц анализа.
Условно их можно разделить на три группы:
Первая группа включает единицы анализа, отражающие объект внешнего окружения предприятия - стратегические зоны хозяйствования ;
Ко второй относятся единицы анализа, отражающие объект внутренней среды (хозяйственные подразделения) - стратегические единицы бизнеса ;
Третья группа включает в себя единицы анализа, отражающие объекты как внешнего окружения, так и внутренней среды -продукции предприятия .
Для определения признаков изучаемого понятия рассмотрим сущность определения «стратегическая зона хозяйствования» и «стратегическая единица бизнеса». Существует много формулировок понятия стратегической зоны хозяйствования:
Отдельный сегмент внешнего окружения, имеющий свои отличительные характеристики, на который предприятие имеет или хочет получить выход;
Обособленный сегмент рынка (потребность > технология > товар > потребитель), на который предприятие имеет или хочет иметь выход, и он является достаточно привлекательным в настоящее время и/или в стратегической перспективе;
Часть внешней среды, в границах которой обеспечивается превышение величины потенциального эффекта предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы в стратегической перспективе над величиной издержек, связанных с адаптацией стратегического потенциала фирмы, к разнообразию предъявляемого этой зоной спроса на товар и услуги;
Первичный объект стратегического управления предприятием, рассматривающийся как составляющая часть зоны стратегических интересов.
Наиболее приемлемым является второе определение, однако для его уточнения необходима ориентация на АТП. СЗХ являются элементом внешней среды. Сегмент окружения АТП в общем виде представляет собой совокупность клиентов, конкурентов, поставщиков, контактных аудиторий и маркетинговых посредников, объединенных каким-либо общим признаком, на который дополнительно оказывают влияние факторы макросреды. Тогда СЗХ АТП можно определить как сегмент окружения из совокупности потре-
бителей услуг, объединенных общими признаками (потребности клиентов, т.к. они формируют спрос на услуги и технологию удовлетворения этих потребностей). При определении СЗХ следует помнить об их назначении. Поскольку из совокупности СЗХ формируется хозяйственный портфель, следует позаботиться о том, чтобы эти сегменты были перспективными.
Таким образом, СЗХ АТП - стратегически важный сегмент непосредственного окружения автотранспортного предприятия, состоящий из клиентов со схожими потребностями и одинаковой технологией их удовлетворения, на который предприятие имеет или хочет получить выход.
В определении понятия «стратегическая единица бизнеса» также существует много мнений. В качестве синонимичных используются понятия: «стратегический хозяйственный центр» (СХЦ), «стратегическая единица (элемент) бизнеса» (СЕБ), (СЭБ), «стратегическое хозяйственное подразделение» (СХП).
СХЦ - внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования .
СЕБ - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными задачами .
СЭБ - направление деятельности компании, имеющее собственную миссию и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений .
СХП - самостоятельное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке .
Поскольку стратегическая задача выделяемого подразделения раскрывается только в определении СЕБ, его и будем рассматривать как составляющую хозяйственного портфеля. Применительно к АТП СЕБ является внутрипроизводственной организационной единицей, отвечающей за выработку стратегических позиций в одной или нескольких зонах хозяйствования АТП.
К третьей группе единиц анализа относятся стратегические сегменты, отражающие одновременно внешнюю и внутреннюю среду предприятия. Стратегический сегмент - это направленное
действие предприятия, которое характеризуется уникальной комбинацией ключевых факторов успеха, полученной в результате анализа имеющихся и возможных ресурсов в рассматриваемом периоде времени. С одной стороны, технологии, структура затрат, компетенции, синергия являются факторами, действие которых устанавливается в результате детального анализа внутренней среды. С другой, потребители, мотивы потребления выявляются в результате исследования внешней среды.
Положительной стороной подхода является всесторонняя оценка, которой подвергаются объекты. Недостаток - определенная сложность выделения таких сегментов из общего стратегического пространства и то, что такие стратегические сегменты не предназначены для привязки к организационной структуре предприятия.
При рассмотрении различных подходов к содержанию единиц анализа, из которых формируется хозяйственный портфель, установлено, что при комплектации портфеля значение имеют как СЗХ, так и СЕБ.
Выводы. Таким образом, под хозяйственным портфелем АТП будем понимать совокупность различных стратегических единиц бизнеса, принадлежащих одной организации, которые ориентируются на обслуживание одной или нескольких стратегических зон хозяйствования с целью получения прибыли или другой пользы. СЗХ отражают потребности окружения в услугах АТП, а СЕБ -возможности предприятия при обслуживании СЗХ.
Литература
1. Шершньова З.Е. Стратепчне управлшня: шдручник / З.Е. Шершньова. - К. : КНЕУ, 2004. - 700 с.
2. Самогулов А.Б. Современное стратегическое управление: учебное пособие / А.Б. Самогулов, Д.Г. Богун, C.B. Карпенко. - К. : Фирма ИНКОС, 2011. - 384 с.
3. Гарковенко С.С. Маркетинг / С.С. Гарковенко. - К. : Ллбра, 2004. -
4. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса / B.C. Ефремов. - М. : Финпресс, 1998. - 350 с.
5. Шинкаренко В.Г. Формирование стратегии развития автотранспортного предприятия: монография / В.Г. Шинкаренко, О.П. Левченко. - X. : ХНАДУ, 2009. - 166 с.
6. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М. : Экономика, 1989. - 416 с.
7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: / К. Боумен; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соловей. - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 176 с.
8. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сон-дерс / пер. с англ.-2-е изд. - М. : С.Пб. : К. : Вильяме, 1999. - 1152 с.
9. Куденко Н.В. Маркетингов1 стратег!!" ф1рми: монограф1я / Н.В. Куденко. - К. : КНЕУ, 2002. - 245 с.
10. Кшдрацька Г.1. Стратепчний менеджмент: навч. пошбник / Г.1. Кшдрацька. - К. : Знания, 2006. - 366 с.
11. Мщенко А.П. Стратепчне управлшня: навч. пошбник / А.П. М> щенко. - К. : Центр навчально!" л1тератури, 2004. - 304 с.
12. Боброва В.Б. Основы маркетинга / В.Б. Боброва. - М. : Прогресс, 1991. - 210 с.
13. Корельский В.Ф. Биржевой словарь / В.Ф. Корельский, Р.В. Гаврилов. - М. : Международные отношения, 2000. - 1050 с.
Рецензент: О. М. Криворучко, докт. екон. наук, проф., ХНАДУ.
ХОРОШИЛОВА 1.О., канд. екон. наук,
Харювсъкий нацюналъний автомобтъно-дорожнш утверситет
РОЗВИТОК ТРАНСП0РТН01 СИСТЕМИ ХАРК1ВСЬКОГО РЕПОНУ ТА II 1НФРАСТРУКТУРИ
Анотащя. У статт1 досл1джено стан та розвиток транспортног системи Хар-ювеъкого регюну, выведено взаемозв "язок з функщонуванням гг тфраструктури та надано оцтку транспортного потенщалу регюну. Як стратег1чний аспект визначено формування транспортно-торговельно-лог1стичного кластера. В результат/ анал1зу тфраструктур-ного забезпечення доведено, що стратег1чним прюритетом розвитку транспортног системы Харювсъкого регюну мае стати оптимгзащя використання тфраструктурних / транзитних можливостей для покращення локальног доступност1 та роботи транспортног системи регюну в щлому.
Kлючoвi слова: транспортна система, регюн, потенщал, розвиток, стратег1чт аспекти, оцтка.
При разработке стратегии деятельности и развития диверсифицированных предприятий ключевое значение имеет формирование хозяйственного портфеля. От его состава зависят результаты работы предприятий как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Это объясняется тем, что хозяйственный портфель предприятия отражает те сферы деятельности предприятия, на которые будут направлены стратегические решения и меры.
Учитывая высокую степень диверсификации предприятий железнодорожного транспорта перед ними также встает задача формирования эффективного хозяйственного портфеля.
хозяйственным (корпоративным) портфелем предприятия понимают совокупность отдельных направлений деятельности предприятия.
Хозяйственный портфель должен соответствовать возможностям предприятия и конкретным условиям внешней среды. Предприятие на основе анализа хозяйственного портфеля, что периодически проводится, должно определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие - ликвидировать. При разработке стратегий развития хозяйственный портфель может быть расширен за счет включения в него новых видов деятельности.
Необходимость формирования хозяйственного портфеля и управлением им обусловлено расширением деятельности современных предприятий. Так, к началу 60-х годов ХХ в. в странах с развитой рыночной экономикой большинство средних и практически все крупные предприятия превратилась в корпорации, выпускающих разнообразную продукцию и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине XX века рынки быстро развивались и сохраняли свою привлекательность для предприятий, то к началу 60-х годов перспективы рынков сильно отличались от интенсивного развития к упадку. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местные экономические, политические и социальные условия, конкуренцию, различные темпы восстановления технологий.
Увеличение направлений хозяйствования - диверсификация предпринимательской деятельности - стала одним из методов реагирования предприятия на изменения во внешней среде и требования рынка. В связи с появлением таких факторов, как снижение темпов роста, инфляция, быстрая смена технологий, усиление роли различных социально-политических ограничений, растущее влияние руководства государства на экономику, ужесточение конкуренции и вторжение иностранных конкурентов, перед предприятиями встала задача управления набором диверсифицированной продукции на рынках с большим количеством перспектив.
С целью обеспечения эффективного хозяйствования и конкурентоспособности продукции диверсифицированные предприятия должны определить виды деятельности, которыми следует заниматься, их структуру, т.е. сформировать хозяйственный портфель.
Существует несколько подходов к формированию хозяйственного портфеля предприятий. Причем основные различия во взглядах ученых состоят в комплектации хозяйственного портфеля из числа различных единиц анализа. Последние можно условно разделить на три группы. К первой группе следует отнести единицы анализа, которые отражают объекты внешней среды. Ко второй группе относятся единицы анализа, отражающих объекты внутренней среды. К третьей группе относятся единицы, которые совмещают в себе характеристики первых двух групп.
К первой группе относят стратегическую зону хозяйствования (ССО). Управленческое значение ОСО заключается в том, что она дает возможность диверсифицированным предприятиям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса, а также помогает уменьшить сложность подготовки стратегии.
И. Ансофф определяет ССО, как "...отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет (или хочет получить) выход". Далее он указывает, что, "... ССО характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией". То Есть, И. Ансофф трактует стратегическую зону хозяйствования как спрос на продукцию, для изготовления которой необходима определенная технология.
Ко второй группе единиц стратегического анализа, формирующих хозяйственный портфель предприятия, относят:
o стратегический хозяйственный центр;
o стратегические единицы бизнеса;
o стратегические хозяйственные подразделения;
o стратегические элементы бизнеса.
Стратегический хозяйственный центр - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций предприятия в одной или нескольких зонах хозяйствования.
Стратегическое хозяйственное подразделение - это структурная единица диверсифицированной корпорации, занимающейся одним видом деятельности (бизнеса), или просто определенный вид бизнеса.
Стратегические единицы бизнеса (СОБ) - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особых рыночных задач.
Следует отметить, что к СОБ относятся хозяйственные подразделения, если они:
o обслуживают рынок, а не работают на другие подразделения в составе корпорации (западные специалисты считают, что если более 60 % продукции, произведенной одной единицей, используются внутри корпорации другой производственной единицей, то их целесообразно рассматривать как одну СОБ);
o имеют своих потребителей и конкурентов;
o руководство СОБ контролирует ключевые факторы успеха на рынке.
Стратегические элементы бизнеса - направление деятельности предприятия, что имеет собственную миссию и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений.
Указанные выше сроки ученые рассматривают как синонимы, но только с определения стратегических единиц бизнеса становится понятным какова стратегическая задача подразделения, что выделяется. Поэтому в дальнейшем будем использовать термин "стратегические единицы бизнеса".
К третьей группе единиц анализа относят стратегический сегмент, который представляет собой направление деятельности предприятия, что характеризуется уникальной комбинацией ключевых факторов успеха, полученной в результате анализа имеющихся и возможных ресурсов в рассматриваемом периоде времени. Основное отличие стратегического сегмента в том, что с одной стороны, это элемент внутренней среды, а с другой - он включает элементы внешней среды.
Следует отметить, что термины "стратегическая зона хозяйствования" и "стратегическая единица бизнеса" впервые применила фирма "General Electric". С расширением хозяйственных операций, ростом размеров предприятия, его интернационализацией деятельности возросла нагрузка на систему управления предприятием в целом. Столкнувшись с этим, General Electric пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса на несколько десятков единиц бизнеса, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения предприятия получили название стратегических единиц бизнеса.
Основой для принятия такого решения была система "планирование-программирование-разработка бюджета" (ППБ), которую ввели в Министерстве обороны США. Г. МакНамара и Дж. Хитч разработали новый подход к прогнозированию состояния внешней среды. В отличие от предыдущей практики, когда прогноз составляла каждая функциональная служба, исходя из собственных интересов, в системе ППБ внешняя среда распределялось на "поля стратегических задач", которое и есть ССО.
Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегической единицы бизнеса показано на рис. 5.1. Верхняя часть рисунка показывает, что ОСО характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, в 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась с помощью технологии электровакуумных ламп. Изобретен в 1948 г. транзистор, стал основой конкуренции в технологии полупроводников.
Рис.5.1. в
Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну ССО, перспективы которой после 1950 г. стали уменьшаться. Та же потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.
Как показывает этот пример, только на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для предприятия делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой предприятием, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как предприятия, не используя выгоды разработки ССО, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.
Как показывает нижняя часть рис. 5.1, после выбора ССО предприятие должно разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СОБ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.
Необходимо отметить, что СОБ может быть организована как для обслуживания одной ССО, так и для нескольких. Такая ситуация возникает, если для обслуживания различных ССО необходимые, одна и таже техника например, один и тот же подвижной состав; когда две ССО представляют собой филиалы одного предприятия-клиента и могут быть объединены в одну СОБ для более тесного контакта с руководством предприятия; в случае когда ССО незначительные; с целью максимальной загрузки мощностей СОБ.
Таким образом, хозяйственный портфель предприятия может быть скомплектованный из двух или трех видов единиц стратегического анализа. Во-первых, это должны быть единицы внешней и внутренней среды (ССО и СОБ), а во-вторых, наряду с ССО и СОБ к хозяйственного портфеля могут быть включены стратегические сегменты (СС).
Возможны варианты состава хозяйственного портфеля представлена на рис. 5.2.
Рис. 5.2. в
В целом формирование хозяйственного портфеля предприятия представляют в виде этапов портфельного анализа, выделяя при этом следующие задачи:
1. Стратегическая сегментация (выделение ССО и СОБ).
2. Определение текущих рыночных позиций СОБ.
3. Определение приоритетов развития хозяйственного портфеля.
4. Определение направлений стратегического развития СОБ.
5. Снижения стратегической уязвимости портфеля.
6. Оптимизация хозяйственного портфеля.
7. Достижение равновесия между долго - и краткосрочными перспективами развития.
8. Оптимальное распределение ресурсов между СОБ.
В связи с тем, что в основе формирования хозяйственного портфеля лежит стратегическая сегментации рассмотрим более подробно подходы к проведению этого процесса.
Получив полную свободу в поиске партнеров, установлении цены, формировании ассортимента, малое предприятие вынуждено самостоятельно разрабатывать ориентиры поступательного развития с выделением приоритетных направлений.
Проблемы «выживания» на рынке России заслоняют «маркетинговую стратегию» многочисленными оперативными решениями без учета элементов перспективы и роста.
В основе стратегического маркетинга лежат глубокие аналитические исследования, отражающие поведение компании на рынке при непосредственном взаимодействии с покупателями, поставщиками, посредниками, конкурентами, инвесторами и органами властных структур.
Неправильное построение стратегии рыночного поведения неотвратимо приводит к краху, неизбежному банкротству.
Конкуренция (от лат. concurrere - сталкивать) - это механизм соперничества между участниками рынка за более выгодные условия продажи товаров, услуг в целях захвата максимальной доли рынка и получения прибыли.
Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой - конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.
Конкурентная среда - это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг.
Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.
Силы, определяющие конкуренцию на рынке, всегда выдвигают барьеры для достижения выгодного положения фирмы в результате:
Выбранная стратегия поведения на рынке должна ориентировать компанию на получение конкретных преимуществ относительно основных конкурентов.
Конкурентная стратегия организации в сфере малого бизнеса строится с учетом состояния конкурентных сил и исходя из позиций, которые она занимает в конкурентном окружении. Выделяют четыре конкурентные позиции, для каждой имеется своя стратегия и тактика:
Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли сферы малого бизнеса. Данные организации являются лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.
В целях сохранения конкурентной стратегии рыночного лидера малая организация может расширить рынок путем привлечения новых покупателей или за счет нахождения новых сфер применения выпускаемых продуктов, а также путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Можно стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. Следует постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.
Рис. Классификация конкурентной стратегии маркетинга
Выделяют следующие виды оборонительной стратегии:
Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции, в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.
Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.
Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например: предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.
Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).
Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания основы для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.
Сжимающая оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.
Рыночный претендент - организация в отрасли сферы малого бизнеса, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.).
В зависимости от прочности позиций на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии.
Атаковая стратегия - стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковых стратегий.
Рыночный последователь - организация в отрасли сферы малого бизнеса, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегии расширения своей деятельности, не вызывающей активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.
Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет.
Рыночная ниша - это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам.
Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интересов у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов, К примеру, фирма может реализовать стратегию узкой товарной специализации. Она определяется работой фирмы на узком сегменте рынка и связана с ограничением сферы сбыта продукции. Эта стратегия успешна для эффективной деятельности маленькой фирмы и тогда, когда фирма периодически меняет узкую специализацию, используя ее для освоения новых рынков и адаптации к меняющемуся спросу. Иногда эта стратегия воспринимается в качестве вынужденной меры, поскольку фирма не располагает средствами для производства широкого круга товаров или в силу специфики самого товара.
Анализ структуры производимой фирмой продукции имеет большое значение для определения стратегии развития отдельных продуктов. Поэтому рассмотрим следующую группу маркетинговых стратегий - методы стратегического анализа.
Стратегия маркетинга как общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании.
Для многих российских предприятий существенным тормозом поступательного развития является отсутствие опыта создания эффективной системы управления маркетингом с использованием результативных стратегических решений.
Практика маркетинговой деятельности любой компании выделяет три уровня маркетинговых стратегий: корпоративный, функциональный и инструментальный (операционный).
Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных, конкурентных и стратегий роста. Управление на корпоративном уровне предполагает ранжирование стратегических задач с выделением приоритетных направлений их решения. Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия.
Маркетинговая стратегическая матрица - это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.
Среди большого множества корпоративных стратегий основополагающими являются конкурентные, портфельные, стратегии роста.
Портфельные стратегии - это совокупный портфель, включающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы.
В основе разработки портфельных стратегий используется целевой подход, включающий единство составляющих блоков:
научные разработки -> производство -> реализация -> сервисное обслуживание
Главное в портфельных стратегиях - целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании.
Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные хозяйственные стратегические единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятельность перед руководством.
Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений осуществляют с использованием матриц БКГ и Джи-И-Маккензи.
В основе их разработки используется портфельный анализ, выполненный в целях определения состояния спроса и предложения, жизненного цикла товара, возможных резервов снижения совокупных затрат для завоевания прочного положения на рынке.
Классическая матрица БКГ разработана в конце 1960-х годов Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке, и приведена на рисунке.
Рис. Матрица БКГ
Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании.
По оси X учитывается доля на рынке как удельный вес продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту.
По оси у учитываются темпы роста спроса как результат фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: «Звезды», «Дойной коровы», «Трудного ребенка» и «Собаки» .
Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.
Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.
Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать.
Недостаток данной матрицы - ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом.
Более широкие возможности для оценки портфельного ресурса на корпоративном уровне представляет матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка»/стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка. Матрица Джи-И-Маккензи приведена на рисунке.
Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания Мак-Кинси («McKinsey») на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании «Дженерал Электрик» («General Electrio). Поэтому название явилось производной от двух компаний - Джи-И-Маккензи.
Рис. Матрица Джи-И-Маккензи
Показатель «Стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал; рыночный потенциал; хозяйственный потенциал.
Инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.
Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.
Хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.
Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным 1, то это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше 1 - соответственно низким.
Показатель «Привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.
Существенным недостатком матрицы Джи-И-Маккензи являются необходимость получения большого объема информации и сложность количественной оценки.
Использование руководством компании портфельных стратегий позволяет:
Стратегии роста - это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития.
Стратегии роста - это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.
Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с учетом выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.
Рост предприятия - это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации - освоения новых сфер деятельности.
Приведена на рисунке Американский экономист И. Ансофф еще в 1950-е годы разработал матрицу роста компании. Матрица Ансоффа определяет возможности компании в области ее роста с учетом новых товаров и новых рынков относительно имеющихся. В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии.
Рис. Матрица И. Ансоффа
В условиях рыночных отношений, широкого выбора товаров, услуг, быстрого обновления их номенклатуры каждая фирма стремится найти и воплотить такую стратегию, которая позволила бы создать конкурентные преимущества и долговременно получать намеченные доходы.
Анализ хозяйственного портфеля - исследование, с помощью которого руководство организации оценивает различные виды ее хозяйственной деятельности с целью определения наиболее эффективных из них. Когда анализируются отдельные продукты, то речь идет о продуктовом анализе. По результатам анализа одни виды деятельности расширяются, другие вовсе преращаются. При проведении анализа хозяйственной деятельности, прежде всего, идентифицируют стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации. Затем с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Для осуществления такой оценки могут использоваться различные методы: матрица "скорости роста рынка - рыночная доля" (матрица Бостонской консультационной группы - БКГ); решетка планирования СХЕ (матрица корпорации "Дженерал Электрик", или Мак-Кинзи); матрица направленной политики (матрица DPM, или матрица "Шелл"); матрица "конкурентоспособность - стадия жизненного цикла". Анализ хозяйственной деятельности осуществляется при разработке стратегического плана.
Время от времени компании имеет смысл пересматривать свой продуктовый портфель . Такой пересмотр полезно проводить один-два раза в год. Первым шагом в этом деле может стать классификация продуктов в зависимости от стадии жизненного цикла, на которой они находятся: новые продукты, продукты на стадии роста, зрелые продукты и продукты, переживающие спад. Для продуктов, находящихся на различных этапах, требуются разные маркетинговые задачи и стратегии. Главная задача анализа продуктового портфеля - обеспечить долгосрочный, динамичный, стратегический фокус на определенном направлении бизнеса.
Большинство фирм в качестве основных целей деятельности выдвигают цели роста (прибыли, доли рынка, объема продаж и т. п.). Реализация целей роста зависит от соотношения обоих стратегических переменных - рынка и товара. Впервые матрица «продукт – рынок» была предложена американским ученым Игорем Ансоффом. В рамках данной матрицы существуют четыре типа стратегии. 1) Стратегия проникновения, или стратегия интенсивного роста. Реализуется в рамках существующих продуктов и рынков. Характерна для ситуаций, когда рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Результатом такой интенсивной стратегии может быть привлечение новых потребителей и/или побуждение покупателей к более частому пользованию товаром. 2) Стратегия развития рынка, или стратегия интеграционного роста. Стратегия развития рынка позволяет фирме расти в рамках существующей товарной номенклатуры назад, вперед и по горизонтали. Регрессивная интеграция (интеграция «назад») заключается в увеличении контроля над системой поставок, в том числе и приобретение фирм-поставщиков. Прогрессивная интеграция (интеграция «вперед») заключается в применении новых каналов сбыта и сфер распределения. Горизонтальная интеграция в качестве новых рынков предусматривает новые географические регионы, в том числе зарубежные. 3) Стратегия разработки новых продуктов для существующих рынков. Направлена на рост продаж за счет разработки модифицированных или принципиально новых товаров.
4) Стратегия диверсификации. Данная стратегия связана с существенным риском, когда имеется двойная неопределенность: неопределенность успеха нового товара и неопределенность позиции на новом рынке. Данная стратегия применяется с целью избежать зависимости фирмы от одной СЗХ или одного ассортиментного набора продукции. Существуют две разновидности диверсификации: концентрическая и чистая. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей продукции изделиями, которые с производственной, технологической и/или маркетинговой точки зрения сопоставимы с существующими товарами. Чистая диверсификация, т.е. расширение существующего ассортимента продукцией, не связанной с существующей ни в технологическом, ни в коммерческом отношении. 5) Стратегии интегрированного роста - это такие стратегии, которые предусматривают расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия регрессивной интеграции (стратегия обратной вертикальной интеграции) направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками; стратегия прогрессивной интеграции (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции) направлена на рост за счет приобретения или усиления контроля над системой распределения.
