Сотрудники, которые обладают ценными для организации знаниями и навыками, стабильно выполняют задачи качественно и в срок, – главный капитал организации. Ведь такие сотрудники приносят компании доход, а их потеря может привести не только к потере прибыли, но и к потере информации, базы клиентов и идей, как развить бизнес. Поэтому забота о том, чтобы сохранить штат ценных специалистов, является задачей руководителей всех уровней и HR-специалиста, если такой есть в компании.
При этом чтобы начать думать о том, как удержать сотрудников, не надо ждать момента, когда они об этом заявят официально – положив заявление на стол. Используйте инструменты удержания для профилактики текучести персонала. Это проще и дешевле для работодателя. С этой целью рекомендуется:
Методы удержания сотрудников делят на две группы:
Чаще всего используют оба подхода для удержания сотрудников, какой именно приоритетнее – в каждой организации выбирают самостоятельно в зависимости от финансовых возможностей, стиля управления персоналом и конкретного сотрудника, которого хотят удержать.
Одним из методов удержания сотрудников в организации является материальное стимулирование, но чаще всего его применяют после применения возможных нематериальных методов удержания.
Повысить сотруднику зарплату – один из простых способов его удержания, но не всегда возможный по ряду причин. В связи с этим в каждой организации разрабатывают индивидуальный перечень методов материального удержания сотрудников.
Если работа сотрудников сезонная и есть определенный период в году, когда увольнение сотрудников наносит большой убыток организации, рекомендуем ввести в систему оплаты годовое премирование, причем условием выплаты такой премии будет отработка сотрудником в организации именно того сезона, когда он наиболее ценен. Таким образом, при попытке увольнения подчиненных в период большого объема работ непосредственный руководитель или представитель службы персонала объясняет сотруднику о размере его потери в связи с увольнением и договаривается об изменении решения об увольнении.
Также эффективными методами удержания являются целевые доплаты, как например:
Предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков для ценных сотрудников, проработавших в организации определенный срок, и (или) оплата проезда к месту отдыха сотрудников и членов их семей тоже являются сильными методами удержания персонала в организации.
Существует много способов удержать ценных сотрудников, к наиболее популярным относят:
Для удержания ценного специалиста важно периодически, примерно раз в квартал, выявлять потенциальные проблемы, которые могут подтолкнуть его к увольнению. Для этого проведите с сотрудником встречу и задайте ему проективные вопросы:
Анализ ответов подскажет, что именно демотивирует сотрудника.
Также выявить проблемы можно с помощью дополнительного опроса его коллег, друзей и непосредственного руководителя. Выясните, что его расстраивает и вызывает негодование, раздражение, неприязнь.
Проводите такой опрос тактично, осторожно, так чтобы информация о расспросе не дошла до сведения ценного сотрудника.
Если же сотрудник узнал об опросе его окружения, честно скажите ему, что данная информация необходима для создания в организации условий, в которых ему будет более комфортно работать. Эта правда придаст сотруднику большую уверенность, повысит веру в то, что его ценят.
Степень и количество недовольства могут быть разными. И в зависимости от этого выявленные неприятности можно причислить или к потенциальным проблемам, из-за которых есть риск увольнения, или просто к негативным факторам, которые не критичны, но все же ухудшают настрой и лояльность сотрудника.
Например, к негативным факторам можно отнести такие моменты в работе, которые навевают скуку, разочаровывают, вызывают стресс и вынуждают впустую тратить время. К ним можно отнести совещания, работу с документами, непрерывные командировки, административную работу и т. п. (у каждого свое). К потенциальным проблемам относятся невозможность продвинуть новые идеи, отсутствие помощника (заместителя) для текущих вопросов, регулярные конфликты с руководителем и коллегами и т. д.
После того как проблемы и негативные факторы выявлены, необходимо разработать комплекс мер, критериев и напоминаний, для того чтобы по возможности данные проблемы были устранены.
Например, уровень производительности и вдохновения талантливых специалистов можно повысить, выявив и устранив любые барьеры для инноваций и производительности. Если ценному сотруднику трудно найти время на заполнение определенных отчетных форм, которые его раздражают, отвлекают (с его слов), продумайте, как можно с него эту ответственность снять, какие и кому он должен передать сведения, чтобы отчет был оформлен без его участия.
Типичные случаи демотивации сотрудников, предпосылки, а также основные подходы к ее преодолению см. в таблице.
Также сотрудников может демотивировать стиль управления руководителя. Влияние стилей управления на развитие сотрудинков см. в таблице.
Демонстрируйте сотруднику внимание и заботу о нем как о личности. Здоровайтесь с ним, уточняйте состояние его дел как в профессиональной сфере, так и в личной. Установите со своими подчиненными более дружеские отношения, показывайте свою симпатию, благодарите за труд, стремитесь узнать о них некоторые факты из личной жизни для того, чтобы иметь возможность поздравить сотрудников с яркими достижениями и событиями, например, с рождением ребенка, свадьбой, получением диплома и т. д.
Проводите с сотрудниками личные неформальные встречи, например за завтраком или обедом. Во время данных встреч обсуждайте не только рабочие дела, но и личные. Интересуйтесь делами семьи. Если в компании проводят мероприятия, на которые приглашают членов семьи сотрудников, то знакомьте супругов и детей.
Учитесь слушать и слышать сотрудников. Это обеспечит хороший психологический климат в коллективе и как результат – стабильность кадров и рост прибыли.
Индивидуальный подход к удержанию сотрудника в основном используют для наиболее ценных ключевых сотрудников, так как работа по разработке индивидуальных методов удержания занимает много времени и сил.
Для упрощения работы по определению мотиваторов сотрудников рекомендуем еще при приеме на работу уточнить их индивидуальные мотиваторы. Для этого задайте каждому сотруднику следующие вопросы:
Первые два вопроса дадут представление об истинной причине ухода сотрудника с последнего места работы; вторые два помогут понять истинную мотивацию; оставшиеся – определить отношение к работе.
Мотиваторы меняются со временем, и в момент возникновения потребности удержать сотрудника рекомендуем провести новую беседу и определить актуальные на текущее время потребности. Далее выберите способы удержания, которые наиболее полно будут удовлетворять выявленные потребности. Например, для удовлетворения потребности в признании и статусе используйте методы, представленные в таблице.
Если сотрудник перерос свою позицию, он начинает выполнять работу почти механически, теряет к ней интерес. Чтобы это не привело к полному равнодушию, вовлеките сотрудника в интересные и сложные проекты, дайте ему поручения, которые заставили бы его думать и искать решения. Создайте сотруднику условия, чтобы у него возникло ощущение своей нужности, чтобы он приобрел особый статус и положение.
Для этого или пригласите сотрудника для участия в рабочей группе и поставьте перед группой особенно важную задачу для выполнения, или дайте сотруднику индивидуальную сложную, но выполнимую задачу. Последний вариант наиболее эффективно действует, в случае если сотрудник активный, берет на себя задачи повышенной сложности и ответственно их выполняет, но в какой-то момент времени заскучал от текущей работы и начал проявлять признаки неудовлетворенности.
Если в организации несколько сотрудников нуждаются в таком мотивировании и (или) задача, которая стоит перед организацией, требует коллегиальной работы, то создайте рабочую группу. Включите в нее наиболее ценных сотрудников, которые задумываются о собственной значимости и критически оценивают уровень своей зарплаты (от 3 до 15 человек). Дайте участникам группы решить нестандартную приоритетную для организации задачу, например, разработать конкретный узел или проект по сокращению стоимости товара и услуг. При этом создайте такие условия, чтобы каждый участник группы самостоятельно взял на себя обязанности руководителя по своему направлению и координировал свою деятельность с основными подразделениями организации. Для облегчения работы в группе освободите ее состав от большей части обязанностей на текущем месте работы, чтобы они могли посвятить себя приоритетной работе.
Преимущества, которые дает создание рабочих групп для сотрудников и организации, см. в таблице.
Если сотрудник зарекомендовал себя как профессионал и лоялен к руководству, чтобы его удержать предложите ему статус эксперта своей области деятельности. Дайте такому сотруднику право участвовать в обсуждении проектов и право принимать решения на совещаниях, приблизьте его к руководству организации. Благодаря этому специалист ощутит свою важность и сможет реализовать свои идеи.
Чтобы удержать творческих сотрудников, которые проявляют инициативу и предлагают идеи для реализации, поощряйте их инициативу и стремитесь реализовать хоть часть из предложенных идей. Даже если предложения сотрудников неприемлемы для реализации в настоящее время, не критикуйте их, не уменьшайте инициативу подчиненных. Изыскивайте возможности реализовывать достойные идеи или часть их, так как полный отказ от реализации предлагаемых нововведений снижает мотивацию сотрудников, ведь у авторов идей может появиться скептическое отношение к организации и своей работе.
Можете, не дожидаясь поступления от сотрудников идей, самостоятельно организовать проект, который потребует от подчиненных проявления смекалки и предложения своих идей. Часто если в организации ранее к идеям сотрудников относились скептически и не принимали их, те уже потеряли интерес и веру в реализацию своих предложений, а проведение конкурса идей, инициатором которого станет сам работодатель, может реанимировать желание делиться новаторскими идеями.
Дайте сотрудникам, которые проявляют самостоятельность в работе, показывают высокие результаты и стремятся к профессиональному и карьерному росту, возможность вести собственные проекты.
Устройте в организации конкурс на свежую идею и поставьте руководителем проекта автора идеи-победителя. Наделите автора возможностью самостоятельно набрать команду, которая и реализует проект. Если есть вероятность, что сотрудник не сможет выполнить задуманное в полной мере, дайте ему сильного куратора, который в либеральном стиле будет помогать сотруднику.
Если проект не будет реализован в полном объеме, сотрудник за время работы над ним проверит свои силы, удовлетворит свои потребности в статусе, свободе и т. д., приобретет новый опыт, благодаря которому вырастет как профессионал. Возможно, за это время он передумает уходить или по-другому посмотрит на свои притязания и возможности. В любом случае цель будет выполнена – сотрудник будет работать в организации.
Организуйте ценным сотрудникам, стремящимся к профессиональному и карьерному росту, развитию личности, повышение квалификации в высших учебных заведениях, посещение тренингов и другие виды обучения. Оплатите сотрудникам полную или частичную стоимость обучения, заключите с ними ученический договор, в котором предусмотрите обязанность подчиненного отработать определенное время в организации (в зависимости от стоимости обучения и договоренности сторон).
Также можете направить сотрудника на стажировку в головной офис организации, в другие организации-партнеры, в том числе за рубеж.
Для ключевых сотрудников с потребностью в свободе предоставьте возможность работать по гибкому графику. Это очень мотивирует и удерживает ценные кадры. При этом проверьте, чтобы гибкий график не влиял на производственные показатели.
Коучинг – это особым образом организованное взаимодействие между подчиненным и руководителем или приглашенным коучем, которое предполагает признание уникальности каждого сотрудника и доверие к его способностям. Основной задачей такого вида индивидуальной поддержки подчиненных является профессиональный и личностный рост, повышение персональной эффективности за счет максимального раскрытия личностных ресурсов сотрудника.
Поставьте подчиненному задачу и совместно с ним определите его цели, ресурсы, действия, которые ему необходимо осуществить. Обозначьте промежуточные этапы выполнения задачи и время встреч для обсуждения этих результатов и продвижения к цели. Регулярно проводите беседы, в ходе которых давайте сотруднику выбор для реализации задачи. Постоянно сравнивайте результаты с поставленными целями, обсуждайте полученный опыт. Помогите специалисту сделать выводы из ситуации, понять, какое его поведение и действия приносят максимальный результат работы. Совместно определите следующие шаги к развитию сотрудника.
Удержание персонала — задача, с которой постоянно сталкиваются предприятия. Стоимость человеческих ресурсов постоянно растет, ведь дефицит кадров с каждым годом все увеличивается. Увеличение объемов производства и рост экономики в развитых странах привели к тому, что сегодня в крупнейших индустриальных центрах между компаниями идет борьба за работников.
Население из менее развитых регионов и мигранты из ближайшего зарубежья не могут полностью решить проблему, ведь бизнесу постоянно требуются высококвалифицированные специалисты. Кроме того, люди, которые приехали в крупные города в поисках работы, сразу становятся полноправными участниками рынка труда. Если человека не устраивает текущее место работы, то он может быстро перейти в другую фирму, которая предложит ему более выгодные условия.
Именно по этой причине текучесть кадров можно считать неизбежной проблемой, с этим явлением сталкивается каждый работодатель. Предпринимателям следует серьезно подумать над тем, каких сотрудников необходимо удерживать. Владельцы бизнеса должны понимать, что удержать действующего работника стоит меньше, чем найти и вывести на желаемый уровень эффективности труда нового.
Во-первых, бизнесменам необходимо обратить внимание на ключевых сотрудников. К ним относят тех специалистов, которые максимально воздействуют на достижение фирмой стратегических целей. Во-вторых, всегда стремитесь удержать на работе лиц, которые отвечают за разработку инноваций, повышающих конкурентоспособность предприятия. В-третьих, это узкие специалисты, найти которых на рынке труда проблематично. Обычно подготовка работников уникальных профессий требует серьезных материальных затрат и времени.
Квалификация очень важна, поэтому всегда удерживайте в компании следующих лиц:
Итак, удержание квалифицированного персонала представляет собой важную задачу. Но решать ее следует не в ситуации, когда люди уже массово увольняются, а намного раньше. Компания должна иметь тщательно разработанную систему мотивирования персонала, тогда массовых увольнений можно избежать.
Тема мотивирования специалистов должна поддерживать в работниках высокую степень заинтересованности в результатах труда. Для стимулирования персонала используются не только материальные, но и психологические методы. Речь идет о правилах, установленных в организации, и процедурах, которые направлены на достижение специалистами стратегических целей фирмы.
Владельцы бизнеса должны обязательно учитывать ключевые принципы, без них нельзя создать эффективную систему стимулирования. Именно эти принципы позволяют предприятиям удерживать ключевых сотрудников на местах. К ним можно отнести следующие:
Компенсационный пакет. Он должен быть конкурентным, для этого предложите сотрудникам заработную плату, размер которой будет выше медианы. Удержать специалистов поможет своевременный пересчет окладов и предложение корпоративных льгот. Ознакомьтесь с обзорами кадровых агентств, так вы узнаете о конкурентных и неконкурентных компенсационных пакетах.
Система бонусов. Она подразумевает зависимость заработной платы от результатов работы специалиста. Программа поощрений должна быть разработана таким образом, чтобы стимулировать то поведение сотрудника, которое выгодно работодателю. Награду и поощрения следует выдавать своевременно, тогда персонал наглядно убедится в том, что эффективный труд всегда вознаграждается.
Система вознаграждения должна быть понятной. Персонал должен знать, что ожидает от него руководство, какую награду получат сотрудники, если будут работать эффективно. На предприятии должна действовать такая система мотивации, когда принципы и правила вознаграждения постоянно транслируются. Ознакомьте специалистов с процедурами расчета вознаграждения, с бонусными планами. Сообщите эту информацию в начале календарного периода, не нужно это делать в конце, когда период закончен, результат уже получен и работникам невозможно ничего изменить.
Корпоративная культура. Она должна быть сильной, разработанной так, чтобы ориентировать персонал на эффективный труд. Очень хорошо, если персонал ознакомлен с философией компании. Под этим термином следует понимать миссию фирмы, кодекс поведения сотрудников организации, стратегии развития компании, кадровую политику предприятия.
Держать персонал в курсе дел можно, если грамотно организовать систему внутренних коммуникаций. Сюда можно отнести выпуск журнала для сотрудников компании, новостные бюллетени, конференции специалистов и собрания. Не следует забывать о той важной работе, которую осуществляет PR-отдел, формируя позитивный имидж работодателя не только во внешнем пространстве, но и внутри самой компании.
Возможность карьерного роста. Персонал должен быть ознакомлен с возможностями карьерного роста. Для многих сотрудников очень большое значение имеет возможность повышения профессионализма. Это может быть участие в интересных проектах, выступления на выставках и конференциях, участие в деловых форумах, публикация статей в профессиональных изданиях, стажировки и обмен опытом. Высококвалифицированных специалистов часто привлекает преподавание и наставничество.
Предприниматели могут использовать три вида инструментов:
Современное предприятие нацелено на удержание персонала. К монетарным инструментам относят опционы на покупку акций организации, долгосрочные бонусные схемы, партнерство, бонус за выслугу лет, получение бонусов при работе над проектом.
Опционы на покупку акций позволяют менеджеру выкупить ценные бумаги компании в будущем, например, через 3 года работы в фирме. Поскольку покупка производится по фиксированной стоимости, менеджер заинтересован поднять стоимость акций предприятия. Опционы подходят для мотивации менеджеров организаций, акции которых котируются на биржах.
Отложенные бонусы выплачиваются не сразу, а на протяжении 2 или 3 лет. Но не все менеджеры соглашаются ждать вознаграждения так долго. Для юридических фирм и других консалтинговых компаний хорошим стимулом является партнерство.
К льготам можно отнести организацию медицинского обслуживания, многих специалистов привлечет возможность получения дополнительно корпоративной пенсии. Не менее привлекательны программы добровольного накопительного страхования.
Крупные организации предлагают сотрудникам льготные программы кредитования, которые предусматривают более выгодные условия, если сравнивать с существующими на рынке.
Работников с детьми и молодых специалистов привлечет оплата дорогостоящего образования. Предприятие может выдать сотруднику льготный заем. Кроме того, осуществляется списание суммы, если специалист отработал в организации определенное число лет.
Ряд фирм предлагает сотрудникам приобретать свои товары для личного пользования, такой стимул понравится персоналу производственных фирм.
Сегодня руководители организаций понимают, что здоровье персонала очень важно, ведь только здоровые люди могут эффективно трудиться. Именно поэтому предприятия поощряют занятия спортом, приобретая для своих работников членство в спортивных клубах.
Работодатели применяют перечисленные выше способы в разных сочетаниях.
Материальные стимулы хорошо использовать для удержания персонала вместе с моральными.
Специалисты предпочитают работать в тех организациях, руководители которых ставят интересные задачи. Большое значение имеет атмосфера в коллективе, продуманная корпоративная культура. Людей с активной жизненной позицией привлекает возможность обучения и карьерного роста. Огромное значение имеет признание руководящим составом компании профессионализма работника.
Растущий дефицит и постоянно повышающаяся стоимость человеческих ресурсов сегодня уже ни для кого не новость, а вполне объективный факт, с которым больше нельзя не считаться. Рост производства и экономики в стране привели сегодня к тому, что в большинстве индустриальных центров между работодателями идет реальная борьба за работника. К тому же «демографическая яма», как следствие снижения рождаемости в кризисные девяностые годы прошлого века, уже дает о себе знать и в ближайшие годы ударит еще больнее по и так уже испытывающему «легкий» дефицит человеческих ресурсов бизнесу.
Конечно, можно завозить в испытывающие дефицит персонала развивающиеся «индустриальные» центры трудовые ресурсы из депрессивных регионов нашей страны и ближайшего зарубежья, но в любом случае, это не решит вопрос надолго. Мигранты сразу же становятся полноправными участниками свободного рынка труда и очень быстро могут перейти к другому работодателю, который предложит более выгодные условия. Поэтому текучесть персонала представляется абсолютно неизбежным злом, и следует серьезно подумать в первую очередь над тем, кого и как следует удерживать в компании, поскольку уже давно подсчитано, что удержать действующего сотрудника стоит меньше, чем привлечь и вывести на приемлемый уровень эффективности работы нового.
Кого удерживать?
В первую очередь работодателям следует обратить свое внимание на тех сотрудников, которых принято называть «ключевыми». Каковы же основные признаки, характеризующие «ключевых» работников? Во-первых, это те сотрудники, которые оказывают максимальное личное влияние на достижение стратегических целей компании; во-вторых, это те, кто разрабатывает инновационные идеи, обеспечивающие конкурентное преимущество компании; в-третьих, это специалисты уникальных профессий, подготовка которых требует длительного времени и серьезных затрат. К ключевым работникам традиционно относят:
— топ менеджеров;
— менеджеров среднего звена;
— уникальных специалистов высшей квалификации.
По мнению многих представителей компаний по поиску персонала (headhunting & executive search), рынок труда топ-менеджеров на сегодня несколько перегрет. Причина этого кроется в том, что темпы роста экономики опережают в последнее время темпы роста предложения на рынке труда руководителей высшего звена. Большинство топ-менеджеров (по разным оценкам от 70 до 90%) не готовы посвящать всю свою жизнь работе, а стремятся к достижению баланса между работой и личной жизнью. Около ¾ всех высших руководителей готовы рассматривать новые предложения от потенциальных работодателей, но очень часто это – всего лишь праздный интерес с целью получить информацию о рынке, оценить себя как потенциального кандидата, а не серьезное намерение найти новую работу. Иногда работодателя шокируют отказы финальных кандидатов от предложенной работы на заявленных этими кандидатами условиях без серьезных причин. Несмотря на кажущуюся высокую активность кандидатов, не все имеют серьезные намерения сменить работу, и поэтому найти нового менеджера не так уж и просто.
Кроме того, растущий дефицит не только высококвалифицированных специалистов и руководителей, но и рядовых работников заставляет нас серьезно задуматься и об этой группе персонала. Какими бы умными и толковыми не были бы руководители и инженеры-конструкторы, но без простого рабочего сделать ничего нельзя. Сразу приходит на память образ полюбившегося всей стране героя из фильма «Москва слезам не верит», слесаря высшего разряда, «мастера – золотые руки» Жоры, без которого многое из задуманного кандидатами и докторами наук из НИИ, где он работал, просто бы не воплотилось в жизнь. Та ситуация из советских времен, когда у каждой проходной на досках висели объявления о вакансиях «Требуется… Требуется… Требуется…», опытно хорошо знакомая старшему поколению, повторяется, и теперь уже у молодежи есть возможность с ней познакомиться на практике… Поэтому следует прямо сейчас серьезно задуматься о том, что и рядовые работники компании – это специфическая целевая группа, требующая особого внимания работодателей.
Итак, тема удержания персонала очевидна, но правильнее было бы посмотреть на нее с точки зрения не просто удержания – как реактивного действия, выполняемого, когда уже что-то идет не так, а взглянуть со стороны комплексной и проактивной корпоративной системы мотивирования персонала. Определимся для начала с терминами, чтобы лучше понять то, о чем дальше будем говорить. Мотивация – это внутренний процесс, ведущий к поведению, направленному на удовлетворение потребностей человека в т.ч. и как субъекта труда. Мотивирование/ стимулирование – это использование психологических и материальных способов создания заинтересованности работника в труде.
Поскольку нас интересует поддержание такой заинтересованности работника в длительной перспективе, то следует в первую очередь рассматривать долгосрочное стимулирование – как комплекс мотивирующих мероприятий (включая все соответствующие правила, процедуры и практики, существующие в компании), направленных на достижение персоналом стратегических (т.е. долгосрочных) целей.
Ключевые принципы системы стимулирования
Прежде всего, следует обязательно выделить «гигиенические» факторы успеха, т.е. те ключевые принципы системы долгосрочного стимулирования, без которых на сегодняшний день ни одна компания, стремящаяся удерживать ключевых сотрудников, существовать не может:
Инструменты удержания персонала
Каковы же основные инструменты удержания персонала? Следует выделить три основных группы –монетарные, льготы/бенефиты и немонетарные (моральные) .
Монетарные инструменты
Рассмотрим то, что можно назвать «долгоиграющими» монетарными программами . К ним относятся:
Льготы/бенефиты
Важной и сегодня уже обязательной к применению в каждодневной практике является группа инструментов «льготы/бенефиты» . Любой из входящих в нее инструментов предоставляется работникам в «натуральном» виде, но имеет реальную стоимость для самой компании. Обоюдный эффект и польза от использования корпоративных льгот заключается в том, что работодатель имеет возможность, как оптовый покупатель услуг, получать от поставщиков таких услуг выгодные условия и более низкие цены без потери качества услуг. А работник получает такую услугу от своего работодателя бесплатно или на очень льготных условиях, которых он никогда не смог бы добиться как частное лицо. Список такого рода льгот растет каждый день благодаря изобретательности самих работодателей. Но все же в качестве примера можно выделить наиболее существенные и имеющие устойчивую тенденцию к широкому распространению в практике управления персоналом инструменты удержания работников:
Все вышеперечисленные инструменты могут применяться работодателем в разных сочетаниях, объемах и условиях предоставления. Некоторые компании разрабатывают специальные программы под условным названием «золотые наручники», направленные на долгосрочное удержание различных групп своих работников (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, ключевые специалисты и др.).
Моральные стимулы
В не меньшей степени для долгосрочной работы в компании важны и немонетарные (моральные) стимулы. К ним относятся:
В компаниях, где очень низкая текучесть персонала, возникает и другая проблема – как предотвратить уход из компании молодых, перспективных работников, которые уже достигли определенных успехов в карьерном росте, но их дальнейшее продвижение по вертикальной лестнице карьеры затруднено отсутствием в ближайшей перспективе вакансий на более высоких должностях. В такой ситуации могут помочь справиться с этой проблемой:
Признание профессиональных заслуг работников в компании имеет важное значение. Для этих целей проводятся конкурсы профессионального мастерства, победители которых получают почетное звание «Лучший по профессии». Например, в ОАО «Хлебный Дом» признанные профессионалы предприятия награждаются корпоративной медалью «Мастер «золотые руки». Самые заслуженные ветераны предприятия, имеющие безупречную репутацию отличных работников, проработавшие на заводе не менее 25 лет представляются (один раз в пять лет не более 3 человек) к награждению корпоративным орденом «За труд и верность». Такие традиции ориентируют молодых работников на долгую и плодотворную работу на благо предприятия.
Резюмируя тему удержания работников в компании, хотелось бы подчеркнуть важность комплексного решения этих вопросов с акцентом на мотивирование персонала в долгосрочной перспективе. Четкие и понятные цели, разумное руководство, хороший коллектив и достойная компенсация за приложенные усилия во многом определяют будущий успех.
Андрей Цинченко,
Директор по персоналу,
ОАО «Хлебный дом»
Введение…………………….. ………………………………………….…. 3
Реализация политики удержания персонала как следствие текучести кадров…………………………………………………………………….6
Анализ проблемы текучести кадров…………………………….....6
Причины текучести кадров…………………………………………9
Меры по удержанию персонала в компании……………………...13
2. Проблема текучести кадров на примере предприятия ООО «ЛесСтройИнвест»........................................................................................14
2.1.Описание ситуации в компании........................................................14
Заключение.....................................................................................................28
Список использованных источников...........................................................31
ВВЕДЕНИЕ
Отечественные кадровые агентства, проанализировав рынок труда, выявили тревожную для экономики закономерность: на одном месте средний россиянин стал работать всего 2–3 года. Однако в отличие от западных наши работодатели смотрят на это спокойно. Мало того, засидевшийся в организации сотрудник сегодня нередко вызывает подозрения.
Проблема удержания персонала в организации непосредствен-но связана с проблемой сохранения и увеличения ее человече-ского капитала. Уход ценных людей снижает человеческие акти-вы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д. Система мониторинга уровня человеческого ка-питала, созданная с помощью инструментов анализа человеческих ресурсов, могла бы по-мочь сделать эффективным управление человеческими ресурса-ми организации. Но проблема сохранения человеческого капи-тала связана не только с потерями инвестиций в результате те-кучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников. 1
Но, тем не менее, актуальность проблемы в настоящее время в нашей стране налицо: в ситуации кадрового голода компаниям в первую очередь нужно ориентироваться на удержание «старых» сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей компании, у которых налажены внутренние и внешние коммуникации. Привлечение новых сотрудников в данном случае ничего не даст, по крайней мере в долгосрочной перспективе. Поэтому удержание и мотивация сотрудников становится не просто политикой компании, а жизненной необходимостью для нее, одним из залогов успешного функционирования на рынке. Безусловно, компании прежде всего ориентированы на удержание так называемого «золотого кадрового резерва». Этот термин, ставший довольно распространенным в последнее время и пришедший к нам с Запада, обозначает наиболее ценных и перспективных для компании сотрудников. К ним могут относиться топ-менеджеры, узкоспециализированные работники, сотрудники, приносящие организации реальный доход, например талантливые менеджеры. Именно «золотой резерв» становится в условиях кадрового голода той прослойкой, которая чаще всего подвергается атакам со стороны внешнего рынка. На хороших специалистов выходят работодатели, конкуренты, сотрудники кадровых агентств, частные «охотники за головами».
Объектом курсовой работы является политика удержания кадров в организации, а предметом – меры по удержанию персонала в организации. Цель курсовой работы: выработать эффективные меры по удержанию персонала в организации.
Задачи курсовой работы:
Проанализировать теоретические аспекты реализации политики удержания персонала как следствия текучести кадров.
Рассмотреть практику управления персоналом в области мотивации и удержания кадров в организации.
Выявить причины текучести кадров в современных компаниях.
Изучить работы по разработке мер удержания персонала в организации.
На примере организации ООО «ЛесСтройИнвест» проследить ситуацию текучести кадров и выработать рекомендации по удержанию персонала в организации.
Структура курсовой работы: Во введении проанализирована актуальность данной темы, поставлены проблема, цель и задачи курсовой работы. В первой главе рассмотрена суть проблемы текучести кадров, причины её возникновения и какие меры рекомендуется применять для удержания персонала в организации. Во второй главе проанализирована ситуация на конкретном предприятии, где существует проблема текучести кадров и разработаны рекомендации по удержанию персонала в компании. В заключении подведены итоги и даны выводы по всей курсовой работе. В курсовой работе использовано 14 источников.
ГЛАВА 1. РЕАЛИЗАЦИЯ ПОЛИТИКИ УДЕРЖАНИЯ ПЕРСОНАЛА КАК СЛЕДСТВИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
1.1.Анализ проблемы текучести кадров.
В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.
Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. 2 Ротация персонала - процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение нового сотрудника освежает атмосферу в коллективе. Но основная причина, по которой следует бороться с текучестью кадров - это неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени.
Различают естественную и излишнюю текучесть персонала. 3 Естественная текучесть составляет 3–5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на не престижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях - там, где подолгу не задерживаются. Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, кадровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом. Исследование крупного американского специалиста по корпоративному управлению Фредерика Райнхельда показало, что только половина американцев верят, что компании, где они работают, заслуживают их преданности и лояльности. Между тем уменьшение текучести лишь на 5% может увеличить доходы фирм от 25 до 100%. 4 В то же время, по оценкам американского Бюро статистики труда, к 2010 году нехватка наемных работников составит в США по меньшей мере 10 млн. человек. 5 Работодатели испытывают всю большую озабоченность этим перспективами и все чаще создают для своих сотрудников условия, повышающие лояльность персонала.
Часто бывает ситуация, что компания предпочитает не вкладывать деньги в развитие персонала и низкую мотивацию сотрудников компенсирует постоянной сменой кадров. В этом случае расходы на поиск и подбор персонала окупаются постоянным притоком «свежих» сотрудников, способных работать какое-то время на энтузиазме и приносящих в компанию новые2 идеи и методы работы. Минус данной ситуации в том, что возникает проблема с квалификацией сотрудников. Ведь при таком подходе к работе с персоналом сложно удержать опытных работников, а при систематическом массовом подборе вакансии часто заполняются сотрудниками, не имеющими достаточного опыта работы, а то и вообще без этого опыта. Поэтому даже в таком случае для компании встает проблема удержания квалифицированных специалистов. А бывает и так, что компания заинтересована в стабильном коллективе, вкладывает средства в управление персоналом, но при этом текучесть кадровостается высокой. При этом стандартной нормы текучести кадров не существует. Разумеется, можно с помощью различных формул рассчитать ее математический показатель и получить процент «текучести кадров» за определенный период. Но это только статистика, выраженная голыми цифрами. Критичная ситуация с текучкой кадров в любой из компаний может сложиться и при неизменном «хорошем» показателе. Допустим, в течение небольшого периода времени в компании уволилось несколько ключевых специалистов. Математический, то есть процентный показатель текучести, допустим, за квартал при этом может соответствовать показателю прошлого квартала, когда увольнялись рядовые сотрудники, и это было естественным ходом вещей, вполне согласовывающимся с политикой компании. Но теперь ситуация резко поменялась на «плохую». Таким образом, критичная ситуация с текучестью кадров зависит не только от того, сколько сотрудников ушло из организации за конкретный период времени, но и каких именно специалистов потеряла компания. И, следовательно, показатель «текучести кадров» для каждой компании индивидуален в каждом конкретном случае, а вот критичным он становится тогда, когда уход сотрудников приводит к сбоям в работе компании.
Впрочем, в непонимании всей серьезности проблемы текучести можно упрекнуть не только руководителей. Об отсутствии внимания к проблеме говорит тот факт, что в последнее десятилетие не проводились серьезные исследования текучести персонала, анализ ее причин и последствий. Совершенно обратная ситуация наблюдалась до начала 90-х годов, когда соответствующие исследования проводились практически в каждой отрасли народного хозяйства бывшего СССР.
1.2.Причины текучести кадров.
Итак, прежде чем принимать какие-то меры по удержанию персонала надо найти причины «текучести кадров», т.е. проанализировать ситуацию в компании в данный момент.
Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). 6 Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше. Нельзя сбрасывать со счетов то, что в России до сих пор не завершены рыночные преобразования. Несмотря на очевидный прогресс в перестройке экономики, произошедший в последние годы, рыночные реформы еще далеки от своего завершения. Особую роль играет отраслевая принадлежность предприятия, процессы, происходящие в самой отрасли, ситуация на рынке труда специалистов данного направления. Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах, регионах. Существенное значение имеют также форма собственности предприятия, система управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.
Также можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации - это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала . 7
Ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента)
Безразличие руководства
Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство отечественных организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.
Условия труда
Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т. п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому. Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой. Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных «мелочей», как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т. д.
Отсутствие перспектив
К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.
Рабочая обстановка
Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.
Ошибки стратегии подбора персонала
Стихийный подбор . Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что «хорошие» приживутся, а «плохие» уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.
Отсутствие единых стандартов подбора . При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.
Подбор «под руководителя» . В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.
Подбор «под коллектив» . Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.
Неадекватная оценка качеств кандидата . Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела - от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример - приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.).
Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого. Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, «выросший» из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы - расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.
Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату . Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее. Получить результаты собеседования - причем как положительный ответ, так и отказ - соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.
Отсутствие информации или дезинформация кандидата . При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование - в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.
Кризисная экономическая ситуация заставляет многих руководителей компаний держать руку на пульсе. Поскольку, предприятиям нужно не только пережить кризис, но и быть готовыми к тому, что бы, после кризиса, .
И для того, что бы компания имела возможность удержаться на плаву и была готова к после кризисным нагрузкам, необходимо уделить внимание персоналу. Персонал компаний, на ровне с высшим руководящим составом, переживает сложные экономические времена. И каждый грамотный руководитель, в ситуации кризиса, задумывается о том, как удержать ценных сотрудников компании. А удерживать придется, ведь каждый хороший сотрудник знает себе цену, и чаще всего именно в период кризиса, такие работники находят возможность для карьерного роста.
В то время, как некоторые фирмы вынуждены снижать заработные платы, отменять премии, и на этом фоне снижать мотивацию ценных сотрудников, другие организации находят возможность предложить таким сотрудникам интересные условия. Таким образом во время кризиса, компании конкуренты могут переманить ценного сотрудника, на менее выгодных условиях, нежели это можно сделать в период экономического роста.
И вот руководители высшего звена, пытаясь оптимизировать работу предприятия, в сложной экономической ситуации, должны еще задумываться о том, как удержать ценных сотрудников .
Речь идет именно о ценных сотрудниках, высокого профессионального уровня, поскольку именно такие работники, помогут компании работать на оптимально высоком уровне во время кризиса и после него. В нашей статье мы рассмотрим некоторые способы удержания хороших сотрудников, в целях создания оптимально эффективной работы предприятия, во время экономического кризиса.
Руководитель должен всеми силам попытаться создать такую атмосферу на рабочих местах, что бы ценные сотрудники и помыслить не могли о смене места работы. Руководители всех звеньев должны уметь работать в ситуации кризиса, и поддерживать в своих подчинённых дух энтузиазма, и веру в светлое будущее.
Если начальники отделов выбирают путь угроз и пользуются ситуацией кризиса, в своих интересах, то есть большая вероятность потерять хороших сотрудников еще на этапе, экономических трудностей, а уж в момент подъема, эти сотрудники точно покинут компанию.
Заявления типа «Сидите и помалкивайте, куда вы в кризис подадитесь» , или «Никто из вас не застрахован от сокращения» не послужат мотивацией для эффективной работы. А наоборот, заставят более ценных сотрудников задуматься о том, что им здесь не придают значения, и стоит поискать более благодарного работодателя.
Если вы хотите удержать ценного сотрудника, то вы должны дать ему понять, что он для фирмы значим. А поскольку во время кризиса, материальное вознаграждение мало вероятно, значит необходимо мотивировать ценностью сотрудника, возможными перспективами в после кризисный период. В общем руководитель должен смотреть в будущее с оптимизмом и вселять в подчиненных уверенность в счастливом будущем.
Основными составляющими эффективной работы являются: четкая формулировка задач; ресурсы для исполнения этих задач; квалификация сотрудников, достаточная для выполнения поставленных задач; правильная мотивация.
Мы предполагаем, что если речь идет о ценных сотрудниках и грамотных руководителях, то с первыми тремя пунктами вопросов быть не должно, а вот с последним, в кризисный период, могут возникнуть трудности.
Мотивация основанная на страхе потерять работу, может быть эффективной какое-то время, но очень не долго. Поэтому такую мотивацию лучше не использовать. А вот задуматься почему сотрудник работает в компании, выяснить какие еще причины, кроме достойной заработной платы, держат человека, и использовать эти причины для того, что бы мотивировать его. Это может быть очень эффективным средством для удержания ценных сотрудников в компании.
Ведь если сотрудник является ценным, значит он профессионал высокого уровня, и талантливый человек, которого компания терять не захочет. А значит не может быть, что бы его держал только лишь достойных заработок. Наверняка есть и другие причины, например, статус фирмы или возможно, уважение коллег и начальства. Выяснив, что является для работника является ценным, можно найти способы мотивации, помимо материальных вознаграждений. Хотя бы на время кризиса.
Даже если сотрудник не обладает ярко выраженным талантом с своей сфере деятельности, он все равно может быть очень ценным. Поскольку всегда эффективна работа в команде, то речь не может идти об одном или двух ценных кадрах. В каждом отделе компании, наверняка трудятся сотрудники, имеющие свою ценность и значимость. И нужно уметь мотивировать, каждого из них в отдельности, что бы повысить общую производительность команды.
А если у руководителя получится повысить лояльность сотрудников к компании, в сложной экономической ситуации, то он может рассчитывать на поддержку своих подчиненных и в после кризисный период.
В связи с этим, руководителю было бы не плохо разбираться к какому типу относятся его сотрудники. Это знание позволит правильно мотивировать подчиненных и удержать ценных сотрудников в компании.
Мы кратко опишем типы и род мотиваций, который соответствует каждому из них. Что касается одухотворенных материалистов, то с ними особых проблем возникнуть не должно. Они не склонны к импульсивной смене места работы. Единственное, им не нужно напоминать об их обязанностях, поскольку они очень ответственные работники. А напоминание о том, что они и так соблюдают, из врожденного чувства долга, может вызывать раздражение. Если раздражение будет постоянным спутником, во время работы, то даже такие люди, могут задуматься о смене места работы.
Как уже понятно из названия типа, новаторов будет удержать не просто, если не знать как их правильно мотивировать. Это личности независимые и для них главное свобода действий. Здесь руководителю придется проявить креативность. Для того чтобы суметь предоставить новатору достаточно полномочий и в то же время не дать ему выйти из под контроля.
Гедонисты, тоже очень часто оказываются трудно заменимыми сотрудниками в компании, поскольку обладают сильным характером и способностью четко идти к поставленным целям. Если вы хотите удержать сотрудника, принадлежащего к этому типу, вы должны создать у него ощущение полного доверия как к вам, так и с вашей стороны к нему. Он должен понимать, что его ждет в перспективе.
Материалисты работают за вознаграждение, их можно удержать, если такая необходимость возникнет, отсроченными бонусами. Такая перспектива, послужит хорошим мотивом, для людей, которых больше ничем не возможно замотивировать.
Прагматики это чаще всего карьеристы. Для них важны власть и признание. Их можно мотивировать, регулярно оценивая результаты их деятельности, отмечая их заслуги.
Имитаторы, люди абсолютно зависимые от мнения окружающий, но так же способные черпать вдохновение в общении с теми же окружающими их людьми. Таких людей легко мотивировать, если дать им то, в чем они сильно нуждаются, но не могут получить. Можно, например, поддерживать их статус, индивидуальными социально ориентированными программами.
Грамотный руководитель, пытаясь удержать ценного сотрудника, должен дать работнику понимание его значимости, и в то же время, не позволить ему думать, что он не заменим. Ибо если сотрудник верит в свою абсолютную незаменимость, то он может выйти из под контроля. Не контролируемые подчиненные, какими бы ценными они не были, никогда не будут способствовать эффективной работе команды.
Таким образом руководитель должен уметь лавировать между полной свободой действий особо талантливых сотрудников и полным контролем за их работой.
Так же не стоит забывать и про сотрудников, которые не отличаются особыми талантами, но от этого не менее нужны. Это люди, которые ответственно делают рутинную работу, и от них тоже зависит насколько продуктивно будет работать компания.
Любой тип работника может быть ценным, в своем сегменте. Поэтому удержать самых ярких представителей именно в своей отрасли, это дело каждого руководителя. Но удерживать ценных работников нужно не в ущерб фирме, а только ей на благо.
Иногда ситуация может складываться так, что ценность сотрудника начинает зашкаливать, и организация, в штате, которой он находится, несет убытки в связи с содержанием такого сотрудника. И уже для компании становится более выгодно, нанять нового сотрудника, не смотря на материальные издержки, связанные с поиском и оформлением в штат.
А значит менеджер, являющийся профессионалом в сфере управления, должен уметь просчитывать все риски, связанные как с увольнением ценного сотрудника, так и с его содержанием. Если менеджер справляется с этой задачей, то фирма переживет любой кризис и не будет нуждаться в ценных сотрудниках никогда.
