Какую прибыль можно распределить на дивиденды. Дивиденды от российских ооо. Принятие решения о выплате дивидендов

Профиль должности прочно вошел в терминологию, используемую HR-специалистами по управлению персоналом. Использование профилирования приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров.

Профиль объединяет все HR -процессы в единую систему, ясную и понятную не только для сотрудников подразделений по управлению персоналом, но и для руководителей всех уровней.
Описание должности позволяет нивелировать субъективные факторы оценки персонала, поскольку все предполагаемые критерии оценки и получаемые по ним результаты, заложенные в профиле, оцифрованы и относятся не только к качественным, но и к количественным показателям.
Все выявленные отклонения от эталонных требований показывают, какие знания, умения и навыки сотрудников требуют активного развития. Кроме того, становится понятным, насколько велики отклонения от нормативных требований. И, наконец, выявляя проблемные зоны, специалист по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений может создать систему эффективного обучения и развития персонала.
Профиль позволяет снизить риск ошибки при приеме кандидатов на работу, при ротации кадров.
Профиль является основной для формирования стандартизированной системы оценки знаний, умений и навыков персонала, работающего на должности.

Структура профиля должности:

	Название должности	Название должности, статус должности в соответствии с корпоративной «Таблицей категорий должностей».
	Место должности в организационной структуре	− Подразделение, к которому относится должность, − Взаимодействие со смежными подразделениями, − Система подчиненности.
	Функционал должности	− Общее описание функции, − Перечень бизнес-процессов, в которых участвует должность, − Управленческие функции (для управленческих должностей), − Перечень рабочих задач, − Перечень операций (действий).
	Формальные требования к сотруднику на данной должности	Перечень жестких требований: − Пол, − Возраст, − Образование, − Желаемый опыт (описание и указание общего временного периода опыта), − Место жительства, − Знание иностранных языков, − Семейное положение (если важно).
	Специальные знания	Перечень специальных знаний, необходимых для данной должности (например, норм трудового права).
	Ключевые профессиональные навыки	Перечень ключевых навыков, необходимых для работы в данной должности, включая языковые и компьютерные.
	Информационные потоки в рамках данной должности	Описание информационных потоков внутри компании: − Кому/от кого, − В каком виде, − Как часто. Описание информационных потоков вне компании: − Какую информацию передает/получает, − Кому/от кого, − В каком виде, − Как часто.
	Внутренние регламенты и стандарты, регулирующие деятельность на данной должности	Перечень внутренних нормативных документов (регламентов, инструкций), в которых закреплены стандарты и нормативы для данной должности.
	Сфера полномочий и ответственности	Перечисление полномочий и зон ответственности (конкретно и подробно).
	Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI)	Перечень показателей, на основании которых можно оценить эффективность работы сотрудника на данной должности.
	Структура финансовой мотивации для данной должности	Описание модели вознаграждения для данной должности с указанием периодичности выплаты.
	Рабочее место	Описание требований к организации рабочего места: − Местоположение; − Необходимые средства труда; − Особые условия труда.
	Режим труда и отдыха	Описание рабочего графика, количества рабочих дней в месяц, границ рабочего дня, перерывов на отдых и т.п.
	Возможности профессионального и карьерного развития для данной должности	− Описание возможных карьерных маршрутов; − Описание перспектив профессионального развития.
	Компетенции/личностный профиль	Поведение, обеспечивающее успешное выполнение обязанностей

Для того, чтобы получить информацию по всем пунктам, необходимы следующие этапы:

1.Подготовительный этап.Определение критериальной выборки.

Определяются:

сотрудники - лучшие исполнители, имеющие показатели результативности выше среднего («звезды»);

сотрудники - средние исполнители, имеющие показатели результативности на среднем уровне.

сотрудники - неэффективные исполнители, имеющие показатели результативности ниже среднего уровня. При выборе сотрудников опираемся на конкретные измеримые результаты.

Суть: сравнить, чем стиль поведения успешного сотрудника отличается от обычного, понять стратегию поведения эффективного сотрудника.

2.Сбор информации.

Методы, используемые в технике сбора и анализа информации для ПД:

Собрание экспертной группы

Метод репертуарных решеток (вспомогательный)

Интервью по критическим инцидентам (ИПП) .

Суть: сотрудник вспоминает и рассказывает о критических ситуациях из практики (порядка 4-6 ситуаций).

Цель: сравнение более наглядно - чем отличается «средний сотрудник»от эффективного в рамках одной должности.

Временные рамки: 40 минут - 1,5 часа /1 сотрудник (в зависимости от цели).

Речевые модули для проведения ИПП:

Объяснить цель и формат проведения интервью:

«Нужна Ваша помощь. Сегодня я предлагаю выступать Вам в роли Эксперта. Нам необходимо определить, какими качествами, стилем поведения должен обладать сотрудник, чтобы успешно выполнять свою работу. Т.е. оцениваем не вас и не конкретно ваше исполнение обязанностей, а то, что помогает достигать Вам хороших показателей в работе. Полученные данные будут использоваться только в рамках проекта. Не оглашаемы.

Вспомните, пожалуйста, несколько критических ситуаций, которые случились в практике вашей работы (от 4 до 6).

Мне хотелось бы получить целостный завершенный пример того, что Вы делаете в процессе своей работы. Могли бы Вы вспомнить конкретный пример или ситуацию, в которой у Вас все складывалось особенно хорошо, где Вы особенно эффективно себя показали? По ходу Вашего рассказа я буду вести запись, чтобы зафиксировать наш разговор и постараться не упустить детали».

В чем заключалась ситуация?
Какие события привели к ней?
Какие действующие лица? Какую роль в этом принимали непосредственно Вы?
Что Вы думали, чувствовали и хотели сделать в этой ситуации?
Что Вы сделали (сказали) на самом деле?
Как Вы пришли к такому выводу? Каков был результат?
Что случилось? Какой вывод Вы сделали для себя?
Какие характеристики, знания, навыки или способности, по Вашему мнению, нужны для выполнения Вашей работы? Если бы Вы нанимали человека для выполнения Вашей работы, кого бы Вы искали?

«Спасибо за полученную информацию. Она действительно оказалась очень ценной».

Ситуации могут быть не только с положительными, но и негативными: Могли бы Вы привести пример, когда считали что были не столь эффективны, когда дела шли не так гладко, как хотелось бы?
Выяснять ситуацию до тех пор, пока она не будет полностью понятна для интервьюера (чтобы из кусочков мозаики сложился цельный рисунок). По итогам должно сложиться ощущение законченности.
Не давать сотруднику сбиваться на домыслы и обобщения («Обычно в таких ситуациях я поступаю так...»). Просим привести конкретный пример.
Не пользоваться наводящими вопросами. Не перефразировать.
Не допускать сочетания «мы», уточнять, что реально сделано самим сотрудником
Не обсуждать 2 ситуации одновременно. Не давать повода менять тему и начинать рассказ о новом событии, пока сотрудник не закончил предыдущее.

Экспертная групп а

Участники:

менеджер по персоналу;

сотрудники, занимающие необходимую нам должность (желательно «звёздочки»);

непосредственные руководители подчиненной должности;

иные участники, хорошо знающие суть работы анализируемой нами должности.

Рекомендации: в группе не смешивать руководителей и подчиненных, поскольку подчиненные сотрудники не всегда готовы/способны раскрыться в присутствии руководителя. Привлекать сотрудников, проработавших в должности больше 6 мес., идеально - более 1 года.

Суть: задаются вопросы, помогающие собрать информацию для Профиля должности. Вопросы выносятся на обсуждение всех участников эксперт-группы.

Цель: собрать информацию по нижеперечисленным пунктам.

Основные задачи:
Каковы Ваши основные обязанности (виды деятельности), направления деятельности, задачи?
Насколько важна каждая из них в Вашей работе? Какую долю своего времени Вы тратите на каждую из них? Определите критические задачи, которые являются критическими и без которых успешная деятельность невозможна.
Каковы Ваши текущие стратегические задачи?
Какие решения Вы принимаете относительно своего участка работ?
Какие проблемы Вам чаще всего приходится решать?
В чем заключается наиболее сложная/ ответственная часть работы?
Отсутствие выполнения каких работ приведет к остановке зависящих от нее процессов?
От каких работ напрямую не зависит результат процесса?

Составляя список основных задач, перед экспертами необходимо поставить задачу по ограничению их количества, объяснив, что даже перечень из 10 задач может привести к тому, что будет потерян фокус. Все задачи сотруднику нужны, но не все находятся в фокусе. Принципиально сконцентрироваться на самых важных, ключевых задачах. Действуем по принципу: «Берем только то, без чего обойтись невозможно», а не «Берем то, что вдруг да пригодится». По итогам предложить коллективно проранжировать задачи по принципу:

1 - частое выполнение, основная, необходимая деятельность, необходимое условие для эффективного выполнения работы.

2 - среднее по частоте исполнения и важности, усиливает эффективность выполнения работы, но не настолько, чтобы считать это критичным.

Квалификация.
Образование (включая дополнительное прохождение тренингов):
- Какие из тренингов являются обязательными для прохождения? (говорим и о том, что должно быть пройдено до приёма в компанию, и о том, что должно быть пройдено при внутрикорпоративном обучении)
- Какой необходим уровень образования, чтобы быть способным выполнять данную работу?
- Опыт работы, стаж:
Необходима ли для этой работы профессиональная квалификация? (минимальный (он же обязательный) и желательный уровень).
Сколько лет должен проработать человек в данной должности?
На каком рынке труда? (обязательный уровень и желательный)
За какое минимальное количество времени человек мог бы научиться выполнять эту работу?
Нужен ли для выполнения этой работы предыдущий опыт? Какого рода требуется опыт? (минимальный и желательный).
Какое специальное обучение (подготовка) необходимо для выполнения работы?
Профессиональные знания:
Какими обязательными знаниями должен обладать сотрудник, занимающий данную должность? (обязательные и желательные).
Профессиональные навыки:
Нужны ли особые навыки или способности (умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.)
Вспомогательный вопрос: представьте ситуацию - Вы нанимаете меня на работу. Что я должна уметь и знать по истечению испытательного срока?

Примечание: следить, чтобы проф.навыки не пересекались впоследствии с компетенциями.

Компетенции:

Что Вы делаете для того, чтобы выполнить поставленную задачу? (формулируем данный вопрос для каждой основной задачи, определенной ранее).
С кем по роду деятельности Вы взаимодействуете? В чем особенности этого взаимодействия?
Чем отличается обычный сотрудник от эффективного при исполнении данной задачи? (в стиле поведения).
Какими качествами, на Ваш взгляд, должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в данной должности? Аргументируйте реальными фактами и примерами.
Как это будет проявляться в поведении?
Каким образом определяются и оцениваются результаты Вашей работы? Каковы критерии?

Примечание: Вопросы задаются по каждой из основных задач, сформулированных ранее.

Метод репертуарных решеток.

Участники:

менеджер по персоналу,

непосредственный руководитель сотрудников, занимающих необходимую нам должность.

При этом, если есть возможность, сделать выборку - обычный сотрудник со средним исполнением обязанностей и показателями результативности и сотрудник-«звёздочка» с высокими показателями труда.

Цель: выяснить, чем отличается «средний сотрудник от эффективного в рамках одной должности.

Суть:проводится критериальная выборка сотрудников по принципу: 2 эффективных и 1 средний. На отдельные карточки выписываются ФИО выбранных сотрудников. Руководитель вытягивает 2 карточки с ФИО. Ему предлагается провести сравнение выбранных сотрудников по принципу:

если в паре оказались эффективный сотрудник + средний = чем отличаются между собой в поведении и стиле достижения результатов;
если в паре оказались эффективный сотрудник + эффективный = чем они похожи между собой в стиле поведения и достижения результатов.

Обработка и анализ полученной информации.
Из собранного материала определяем и отдельно выписываем индикаторы поведения по каждой должности.
Получившиеся индикаторы по логике группируем в отдельные категории (такие сформированные категории и будут компетенциями).
Подбираем рабочие названия компетенциям.
Совместно с участниками эксперт-группы согласовываем получившиеся индикаторы (все ли понятно, учтено, не перегружено информацией, просматривается ли в поведении). Переформулируем, при необходимости добавляем/убираем.
Ранжируем компетенции по степени важности (в случае, если компетенций окажется достаточно много). Ранжировать 2-мя вариантами на выбор:
Более простой вариант: экспертам предлагается проранжировать компетенции по принципу - обязательно, критично для исполнения работы (ставим значение 1) и обязательно, но менее критично либо служит дополнением (ставим значение 2) (см.ранжирование основных задач).
Более сложный вариант: метод парных сравнений компетенций. Экспертам предлагается заполнить таблицу, где каждая из компетенций последовательно сравнивается со всеми остальными. По рейтингу набранных баллов определяем ключевые компетенции.
Присваиваем необходимый уровень развития компетенций для каждой должности. Большинство попадает во 2 уровень, поскольку сотрудник должен в идеале достигнуть в своей профессии уровня опыта. Но возможен вариант, когда этого уровня недостаточно, необходимо знать и уметь больше либо наоборот чуть меньше. Для этого напротив каждой компетенции в самом Профиле должности в графе "Необходимый уровень для должности", проставляем уровень - либо 2, либо 2,5, либо 3 (примечание: 2,5 - означает уровень, когда поведенческие индикаторы свойственны и для уровня 2 и для уровня 3).
Самостоятельно формируем остальные уровни компетенции. При этом иметь ввиду, что индикаторы, присущие деятельности эффективного сотрудника, будут относиться к 2 уровню (опыта), «среднего» сотрудника - к уровню 1 (развития).
Даём определение компетенциям («внимание к деталям - это...»).
Повторно согласовываем получившуюся модель компетенций с участниками.

Любой стандарт – это определенное правило, ограничение. В российских компаниях существует опасение, что стандартизация приведет к потере гибкости в общей системе. Но в этом случае нужно определить, что мы будем подразумевать под гибкостью: умение учитывать исключения из правил или общий хаос с созданием правил к любому возникающему случаю. Самое интересное заключается в том, что профиль – достаточно гибкий инструмент. Никто не мешает нам корректировать его и вносить изменения, новые детали, которые мы, возможно, не учтем на этапе его разработки. Как правило, это нюансы, может быть, и значимые, но кардинально профиль не меняющие.

Многие линейные руководители, по началу сопротивляющиеся профилированию, по прошествии некоторого времени активно обращались к профилям, понимали его практичность и полезность, так как в каждом конкретном случае им не нужно описывать свои требования к должности или персоналу практически заново.

Надеемся, что и вы оцените все положительные стороны профилирования должностей и создадите инструмент, позволяющий вам описывать не отдельные функциональные HR -области, а строить целостную систему управления персоналом.

Бизнес – тренер

Добрянская Д.В.

Настоящая статья посвящена разработке модели компетенций управленческого персонала и построения профиля должности руководителя организации. В статье были разработаны основные компетенции для должности начальника отдела продаж, предложены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств сотрудников организации, формируемые для оценки каждой компетенции, а также дана характеристика уровней компетенций и представлены критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков. Предлагаемый подход предусматривает выстраивание соответствия профиля должности на основе предварительной оценки ее параметров профилю компетенций. На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж. Результаты определения ключевых компетенций целесообразно использовать при проведении оценки соответствия конкретного работника эталонному профилю должности, что является основой процесса ротации кадров, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. В заключение определено значение внедрения модели компетенций в систему управления персоналом организации.

компетенция

модель компетенций

уровни компетенций

профиль должности

оценка персонала

подбор персонала

1. Володина Н.А. Модель компетенций – это не сложно. – http://www.podborkadrov.ru (дата обращения 30.11.2008).

2. Ефремова Н.Е. Компетенции в организации. Формирование и оценивание – М.: Национальное образование, 2012. – 416 с.

3. Иванова С. Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профили компетенций, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 280 с.

4. Маринина О. Составляем и описываем требования к должности // Кадровое дело – 2011. – № 8. – http://otchetonline.ru/art/kadry/8849-6036.

5. Павлов А.П., Сафронов В.М., Иванова Н.В. Персонология образовательного процесса для обучения в малокомплектных группах с применением компетентностного подхода // Науковедение. 2012. – № 2. – http://naukovedenie.ru (дата обращения 18.14.2014).

6. Стрыгина В.В. Профиль должности и оценка кадров на должность // Управление персоналом. – 2009. – № 21. – http://hrliga.com/index.php?module (дата обращения 18.14.2014).

Основная проблема процесса найма персонала - это отсутствие четкого представления у работодателя о том, каким требованиям должен отвечать кандидат на вакантную должность и для выполнения каких трудовых обязанностей и функций необходим будущий работник.

К подбору показателей оценки претендентов на должность следует подходить особенно тщательно. От правильного выбора зависит эффективность системы найма и затраты на ее реализацию. Менеджер, решающий эту задачу, должен учитывать следующие условия :

1. Четкость формулирования показателя. Неопределенные формулировки не позволяют определить, какие стандарты считаются приемлемыми для организации.

2. Простота идентификации. Следование этой рекомендации делает систему найма экономичной в эксплуатации.

3. Целесообразность включения показателей. Перечень оценочных показателей должен отражать реальные требования к претенденту.

Результатом разработки модели компетенций являются профили компетенций, построенные для каждой должности. Профили компетенций - это список компетенций, относящихся к конкретной должности а организации, с точным определением уровня их проявления. Профиль компетенций - индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимая для достижения успеха в конкретной должности .

Понятие «профиль должности» достаточно ново и мало изучено, поэтому вопрос о четком понимании этого термина остается дискуссионным.

По словам О. Марининой, профиль должности - это документ, который включает в себя должностную инструкцию, а также биографические данные сотрудника, специальные знания и навыки, личностные качества и ценности, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей в компании . Под профилем должности традиционно понимается системное описание критериальных требований к потенциальному работнику в терминах компетенций и их значений, которое является основанием для нормального функционирования систем подбора, оценки и развития персонала.

Построение профилей компетенций является эффективным инструментом для корректировки модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании модели компетенций как инструмента управления кадровой политикой организации .

Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили должности являются также основой процесса ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. На практике данный профиль составляется непосредственным руководителем и представителем кадровой службы.

Для разработки профиля должности необходимо выделить компетенции, которые необходимы для успешного выполнения работы на выбранной должности. Для должности начальника отдела продаж была разработана оценочная модель, состоящая из следующих компетенций:

1. Организация работы.

2. Ориентация на достижение.

3. Влияние.

4. Мотивация и развитие сотрудников.

5. Работа с информацией и документами.

Таблица 1

Вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств (ПВК) для начальника отдела продаж

	Выявляемое ПВК	Компетенция
1. С какими трудностями Вы столкнулись в процессе достижения определенных целей? Что предпринимали, чтобы преодолеть эти трудности?	настойчивость, способность удерживать высокий уровень прикладываемых для решения проблемы усилий	ориентация на достижение
2. Как часто на последнем месте работы вводились какие-либо новые правила? Приходилось ли Вам самому внедрять какие либо нововведения?	гибкость, восприятие нового, способность эффективно внедрять нововведения	ориентация на достижение
3. Какие методы влияния на подчиненных Вы использовали?	способность использовать формальные и неформальные виды власти
4. Были ли на прежних местах Вашей работы неформальные лидеры? Как Вы их выявили? Как строилось Ваше взаимодействие с ними?	коммуникативные навыки, лидерство, способность выявлять и использовать влиятельных членов коллектива
5. Расскажите, пожалуйста, какие задачи Вы ставили своим подчиненным. Как это происходило?	организаторские способности, умение правильно ставить задачи	организация работы
6. Каким образом Вы планировали свою работу? На какой срок? Приходилось ли Вам менять рабочие планы?	личная организованность, способность к планированию	организация работы
7. Как Вы считаете, от чего зависит качество работы сотрудника? Какие способы мотивирования Вы использовали ранее в работе с подчиненными?	коммуникативные навыки, лидерство, умение определять и использовать ключевые потребности подчиненных
8. Были ли среди Ваших подчиненных сотрудники, которым Вы доверяли часть своих полномочий? Как Вы определяли таких сотрудников? Какие полномочия Вы делегировали?	умение использовать делегирование для развития подчиненных	мотивирование и развитие сотрудников
9. Какими компьютерными программами Вы владеете? Что приходилось в них делать? Какую информацию Вы могли получить, работая с этими программами?	знание ПК, аналитические способности	работа с информацией и документами

Для оценки компетенций существуют различные методики, подробно описанные в работах С. Ивановой, А.И. Турчинова, Р. Боятцис, А.Я. Кибанова и т.д. Наиболее простым и часто применяемым методом является интервьюирование кандидата. В табл. 1 представлены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств для начальника отдела продаж компании.

Для формирования профиля должности необходимо подробно описать уровни компетенций, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в установленные сроки .

В табл. 2 представлена характеристика уровней компетенции для начальника отдела продаж компании.

Критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков:

1 - отсутствие или слабое проявление компетенции;

2 - полностью соответствует требованиям;

3 - превышает предъявляемые требования.

На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж (табл. 3).

Таким образом, модель компетенций является эффективным инструментом при осуществлении подбора персонала, позволяет сформировать «портрет» необходимого кандидата и оценить соискателей на предмет соответствия данным требованиям.

Внедрение в существующий процесс отбора персонала профилей должности позволит значительно упростить его, оптимизирует время на поиск кандидатов, уменьшит риски принятия кадровых решений, а также позволит повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации.

Таблица 2

Уровни компетенций начальника отдела продаж

	Необходимый уровень владения (навыками, умениями)
Компетенция «Организация работы»
	Умение ставить краткосрочные цели. Без четкого обоснования и путей их достижения
	Умение ставить краткосрочные цели. Планировать пути достижения их. Достигать поставленных целей
	Умение ставить как краткосрочные, так и долгосрочные (стратегические) цели. Достигать поставленных целей. Оценивать эффективность методов достижения целей
Компетенция «Влияние»
	Умение демонстрировать личный пример
	Умение демонстрировать личный пример. Иногда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей
	Умение демонстрировать личный пример. Всегда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей и мобилизовать, делая из них соратников
Компетенция «Мотивация и развитие сотрудников»
	Умение выстраивать взаимодействие с членами команды (организовывать совместную работу)
	Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, организовывать совместную деятельность)
	Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, наиболее оптимально организовать совместную деятельность). Способность к взаимозаменяемости и взаимовыручке. Декомпозировать цели команды на собственные цели
Компетенция «Ориентация на достижение»
	Способность решать проблемы лишь ограниченного направления. Не всегда достигать результата
	Способность решать проблемы, иногда с применением современных методов анализа и решения проблем (отсутствие самостоятельности в выборе инструментов решения проблем). Всегда достигать результата
	Способность решать проблемы с применением современных методов анализа и решения проблем. Всегда достигать результата. Анализировать эффективность выбранных методов решения проблем для дальнейшей коррекции

Таблица 3

Профиль должности начальника отдела продаж

Описание	Критерии

Должность	Начальник отдела продаж
Подразделение	Отдел оптовых продаж
Непосредственный руководитель	Генеральный директор
Функциональный руководитель	Генеральный директор
Функциональные подчиненные	Региональные менеджеры, региональные торговые представители, специалисты по поддержке продаж
Замещение на время отсутствия	Региональный менеджер
Цель должности	В рамках бюджета, политики компании, обеспечивает эффективное управление продажами, гарантируя увеличение доли рынка компании и расширение зоны присутствия в регионе, с целью содействия достижению плановых показателей прибыли компании
Общие требования

Образование	Высшее (приветствуются специализации: экономика, коммерция, товароведение, менеджмент)
	мужской предпочтительно
Опыт работы	Опыт руководства системой через подчиненных (направлением, организацией) не менее 2-х лет
Владение компьютером	Пакет MS Office
Функционал должности
Должен знать	Законодательные и нормативные акты, регламентирующие ведение предпринимательской и коммерческой деятельности; Методы управления персоналом; Основы техники продаж и порядок заключения и оформления договоров поставки товара; Основы рыночной экономики, конъюнктуру рынка и его особенности в соответствующей местности; Ассортимент реализуемой продукции, условия ее транспортировки и хранения; Основных конкурентов на рынке города и регионов, входящих в зону интересов компании
	Организовывать и координировать деятельности отдела продаж; Разрабатывать и предоставлять планы продаж и отчеты по продажам на утверждение руководителю организации; Анализировать и систематизировать клиентскую базу предприятия, анализ данных продаж, анализ эффективности рекламной стратегии компании; Организовывать обучение, повышение квалификации менеджеров отдела; Проводить переговоры с основными клиентами компании
Имеет право	Вносить предложения по совершенствованию работы отдела вышестоящему руководству, а также по дополнительному премированию персонала в случае выполнения или перевыполнения плана продаж; Определять размер скидок в пределах установленных в компании норм; Определять сроки консигнации и размер товарного кредита в пределах установленных в компании норм и по согласованию с руководством; Приостанавливать отгрузку товара на основании объективных данных о возможных рисках компании со стороны клиента; Вносить предложения по приему, увольнению и перемещению сотрудников отдела продаж
Профиль профессиональных компетенций
Организация работы и контроль	Умение планировать и организовывать работу (текущее и перспективное планирование)
	Умение представить движение к цели в виде бизнес-процесса (технологической цепочки)

	Умение определять приоритеты в работе, исходя из реальной ситуации и поставленных задач
	Умение организовывать и вести системный контроль работы подчиненных, определять точки контроля, использовать различные инструменты контроля
Мотивирование и развитие персонала	Понимание принципов формирования системы мотивирования и развития персонала в подразделении, роли руководителя
	Наличие практического опыта и знаний способов мотивирования персонала
	Умение применять мотивирующий стиль управления (определять ключевые потребности подчиненных и использовать информацию для достижения запланированного результата)
Работа с информацией и принятие решений	Умение собирать информацию, используя различные источники
	Умение анализировать полученную информацию, выделять факторы, создающие проблему, определять возможные пути решения
	Умение видеть причинно-следственные связи
	Обладает лидерским потенциалом, способен завоевать уважение и авторитет у подчиненных и коллег
	Способен создавать систему взаимодействия, при которой подчиненный не может не выполнить распоряжение
	Способен влиять на принятие решений другими людьми
	Способен сохранять самообладание в стрессовых ситуациях
Ориентация на достижение	Мотивация на достижение успеха (выполнение целевых показателей)
	Мотивация на регулярное развитие профессиональных компетенций
	Мотивация на самореализацию внутри компании
Личностный профиль сотрудника
Личностные компетенции	Ответственность (умение в срок и качественно выполнить задачу, взять на себя ответственность за нахождение решений и результат)
	Высокий уровень обучаемости, стремления к саморазвитию
	Высокая личная организованность
	Высокий уровень ориентации на достижение результата
	Развитые качества лидера
Ценности компании и корпоративной культуры
Лояльность	Готовность принять требования компании и транслировать их подчиненным
	Готовность собственными действиями формировать правильную управленческую культуру (мотивирующий стиль управления)

Библиографическая ссылка

Бурянина О.А. РАЗРАБОТКА ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ НА ОСНОВАНИИ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 4-2. – С. 369-373;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40183 (дата обращения: 09.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Перед каждым руководителем или менеджером по работе с персоналом рано или поздно становится вопрос замещения вакантной должности. Подбор хорошего специалиста - это непростая задача. С этой целью менеджеры достаточно часто составляют профили должностей, которые помогают сориентироваться в требованиях к претенденту.

Определение понятия

Профили должностей представляют собой набор профессиональных и личных компетенций, которым должен соответствовать претендент на ту или иную должность. На данный момент не существует формализованного описания характеристик, которыми должен обладать представитель той или иной профессии, а потому данные документы руководители составляют самостоятельно.

Можно сказать, что профиль должности является своего рода эталоном, в соответствии с которым работник должен выполнять свои обязанности. Описание должно быть подробным, а главное - реалистичным. Документ должен отображать следующие основные позиции:

место и значимость должности в организационной структуре конкретного предприятия;
функциональные обязанности, которые должен выполнять работник, принятый на данную позицию;
профиль, в котором перечислены основные компетенции, которыми должен обладать претендент на должность;
личные качества, которые необходимы для выполнения тех или иных обязанностей;
минимальный перечень требований, которые организация выдвигает к своим сотрудникам.

Таким образом, можно сказать, что профили должностей представляют собой набор характеристик, которым должен соответствовать работник. Это определенный стандарт, который описывает обязанности, а также квалификационные и личные параметры претендента.

Зачем нужны профили должностей

Перед менеджерами по персоналу регулярно возникает вопрос закрытия той или иной вакантной должности. Не составив исчерпывающий профиль должности, не стоит приступать к непосредственному отбору сотрудников. Этот документ является своего рода подсказкой, которая используется в следующих случаях:

подбор кандидатов на замещение вакантных должностей;
для аттестации уже работающего персонала, чтобы выявить степень соответствия занимаемому посту (также это касается сотрудников, которые прошли испытательный срок);
с целью составления планов по обучению персонала и повышению уровня квалификации;
если нужно сформировать резерв кадров на перспективу;
для того чтобы спланировать карьерный рост и дальнейшее продвижение сотрудников на высшие посты в организации.

Достаточно часто профиль должности кандидата на тот или иной пост путают с должностной инструкцией. Принципиальное отличие между этими двумя документами состоит в том, что второй составляется на основании требований законодательства. Должностная инструкция - это общий документ, который составляется для профессии в целом, а не для конкретного сотрудника определенной организации. В ней определяются основные обязанности и Профилем должности называется документ локального характера, который не имеет четких требований к содержанию и структуре. Менеджер по персоналу (или другие кадровые работники) составляет его, исходя из собственного опыта или общей практики деятельности организации.

Профессиональные компетенции

Каждая должность требует от работника обладания определенными компетенциями. Это квалификационные характеристики, которые являются необходимыми для выполнения тех или иных работ. Так, профиль компетенций должности обычно включает в себя следующие пункты:

стратегическое мышление (подразумевает умение составлять долгосрочные планы с учетом возможных рисков и альтернативных вариантов);
влияние на окружающих (умение отстаивать свою точку зрения, а также убеждать других в ее правильности);
навыки решения проблем (умение адекватно реагировать на нестандартные ситуации и трудности, а также оперативно находить пути выхода из них);
поиск информации (выбор и умение находить и использовать актуальные источники);
умение работать с клиентами и контрагентами (учет интересов, понимание психологии, удовлетворение пожеланий и потребностей);
гибкость (оперативное реагирование и принятие решений в соответствии с изменяющейся ситуацией);
направленность на качество (знание и выполнение всех требований и норм, а также стремление к постоянному совершенствованию).

В зависимости от того, о какой должности идет речь, перечень компетенций может расширяться или сужаться. Профессиональный профиль должности содержит не только требования, но также и степень их выраженности (базовая, высокая, максимальная). Данный показатель может быть определен по итогам собеседования или же посредством специальных психологических тестов.

Как составляется

Составление профиля должности - это достаточно трудоемкий процесс. Необходимость его обусловлена тем, что данный документ позволяет определить параметры, которыми должен обладать ценный сотрудник. Правильно сформулировав профиль, кадровики значительно облегчают процесс поиска и подбора новых работников. При составлении документа стоит руководствоваться рядом рекомендаций и правил:

Название должности должно быть кратким и четко отражать ее суть. Также стоит составить краткое описание, которое будет содержать перечень основных обязанностей работника. Может быть представлено в виде перечня задач. Это и будет основой профиля должности.
Перечень основных сведений о должности должен включать не только порядок работы, но также и размер заработной платы, что будет являться одним из ключевых моментов при собеседовании. Также стоит описать иерархию подчиненности, а также приблизительный перечень лиц, с которыми придется взаимодействовать новому сотруднику.
Для выполнения должностных обязанностей требуется обладание набором определенных компетенций. Данный список не должен быть слишком обширным (не более 10 пунктов). Он может быть составлен на основании личного опыта, теоретических исследований, наблюдений за сотрудниками, а также социологического опроса. Вы можете разделить компетенции на несколько групп (например, специфические и корпоративные).

Профиль должен быть одновременно кратким и емким. Это позволит получить исчерпывающую информацию, не затрачивая слишком много времени на ее обработку.

Основные этапы создания

Разработка профиля должности включает в себя несколько последовательных этапов:

На первом этапе составления документа следует тщательно изучить должностные инструкции, а также всю информацию касательно специфики работы предприятия. Можно провести беседы с сотрудниками или же при помощи унифицированных бланков.
Далее определяется круг лиц, которые будут принимать непосредственное участие в работе. Чаще всего этим вопросом занимаются специалисты отдела кадров. Тем не менее важно также привлекать руководителей других служб, для которых составляются профили. Работа может проводиться совместно или по отдельности с последующим объединением полученных результатов в конечный рабочий документ.
Третий этап подразумевает изучение организационной структуры предприятия с целью определения места той или иной должности в ней. Должны быть выявлены подчиненные, а также непосредственное начальство, перед которым будет держать отчет новый работник.
Далее производится подробное описание функциональных обязанностей, которые соответствуют той или иной должности. За основу берутся не только нормативно-правовые акты, но также и личный опыт работы на конкретном предприятии.
На пятом этапе менеджер по кадрам (или другой специалист, который занимается составлением профиля) должен определить перечень знаний и навыков, которые потребуются для выполнения должностных обязанностей. Речь идет о профессиональных компетенциях.
Определившись с компетенциями, важно распределить их по степени важности, а также уровню, на котором специалист должен обладать ими. Это позволит облегчить процедуру отбора кадров.
Далее участники рабочей группы должны определить, какими личными характеристиками должен обладать претендент на замещение вакантной должности. Порой черты характера бывают даже важнее, чем профессиональные компетенции, ведь последние можно выработать, а первые могут стать серьезным препятствием в рабочем процессе.
На восьмом этапе необходимо определить общие требования к работнику. Обычно это пол, возраст, уровень образования или опыт работы и прочее. Стоит отметить, что первые два признака не всегда уместно использовать, ведь законодательство может трактовать их как дискриминацию.
Последний этап подразумевает определение критериев, в соответствии с которыми будет определяться эффективность работы сотрудника. Они могут применяться в ходе испытательного срока или же для периодической оценки качества труда уже имеющихся работников.

Стоит отметить, что данный алгоритм не является обязательным для соблюдения во всех организациях. В зависимости от размеров предприятия, а также специфики ее организационной структуры, некоторые стадии могут быть упущены, а также могут быть введены дополнительные.

Образец составления

На данный момент не существует какой-либо унифицированной формы, в соответствии с которой составлялся бы профиль требований к должности. Да и к самим профессиям на каждом предприятии могут предъявляться специфические требования. Тем не менее у менеджеров по персоналу уже сложилась определенная практика, в соответствии с которой составляется профиль должности. Образец может выглядеть следующим образом:

название должности, согласно штатному расписанию;
краткое описание (что должен делать работник);
существенные условия (рабочий график, уровень оплаты труда и прочее);
требования, выдвигаемые к претенденту на должность (уровень образования, опыт работы в конкретной сфере, определенные специальные навыки);
расширенный перечень должностных обязанностей;
корпоративные компетенции, которыми должен обладать потенциальный сотрудник конкретной организации;
психологические тесты и прочие методики оценки соответствия работника той или иной должности.

Это приблизительный шаблон. Чаще всего именно такую структуру имеет профиль должности. Образец может быть расширен или сужен, в зависимости от структуры организации. Также дополнительные параметры могут вводиться для конкретных должностей.

Профиль должности менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу - это одна из самых ответственных должностей на предприятии, ведь именно от данного сотрудника зависит качественный состав работников. Поэтому к кадровикам предъявляются особые требования, которые находят свое отражение в таком документе, как профиль должности. Образец может быть следующим:

навыки работы с людьми (менеджер по персоналу должен иметь навыки общения и решения спорных вопросов);
быстрая вовлекаемость не должен быть безразличным, у него должна присутствовать заинтересованность в решении тех или иных вопросов);
проявление инициативы в вопросах, связанных с улучшением структуры и качества персонала;
открытость к общению (данное качество является необходимым ввиду специфических особенностей должности);
энтузиазм в решении текущих вопросов;
позитивное настроение, которое будет передаваться всем остальным членам коллектива;
умение вести разговор (именно менеджеру отводится ведущая роль в беседе с потенциальными и реальными сотрудниками);
лидерские качества;
навыки публичных выступлений (для представления докладов и отчетов высшему руководству, а также проведения семинаров для подчиненных);
для принятия креативных решений в экстренных ситуациях;
ораторские способности, убедительность высказываний;
скорость мышления и расторопность в действиях;
умение адаптироваться к изменяющимся условиям (а также оказание помощи вновь принятым в штат сотрудникам);
отсутствие страха перед риском (данная характеристика должна быть умеренно выраженной);
независимость в принятии решений;
умение экспериментировать и находить новые ;
чувство юмора, которое помогает свести на нет стрессовые и напряженные ситуации.

Профиль должности менеджера, отвечающего за подбор персонала, должен быть составлен с особенной тщательностью, ведь данная должность является одной из ключевых на любом предприятии. Лицо, претендующее на данную позицию, должно в полной мере соответствовать требованиям, ведь именно на его плечи ляжет ответственность за формирование кадрового состава.

Требования к менеджеру по продажам

Довольно часто можно встретить такую вакансию, как менеджер по продажам. Несмотря на то что многие молодые люди начинают с подобной работы свое движение по карьерной лестнице, уже на этом этапе к претендентам предъявляются достаточно серьезные требования. Типовой профиль должности менеджера по продажам выглядит следующим образом:

готовность к постоянному общению с широким кругом людей (поставщики, заказчики, покупатели и так далее);
умение быстро принимать решения по итогам переговоров с контрагентами;
умение поддерживать оптимистичное настроение в беседе, а также создавать атмосферу доверия;
креативность мышления (важно в представлении продукта);
умение рационально организовывать свое время (так как работа подразумевает множество ежедневных встреч и переговоров);
дипломатичный тон в общении с контрагентами и клиентами;
эмоциональная уравновешенность, умение сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях, а также быстро находить выход из конфликтов;
умение находить общий язык с разными типами личностей;
лояльность к реализуемому продукту.

Стоит отметить, что приведен весьма приблизительный профиль должности. Пример может быть расширен или же сокращен, в соответствии с потребностями конкретной организации.

Основные подходы к составлению профиля должности

Разработка профиля должности может осуществляться в соответствии с двумя основными подходами:

Ситуативный подход подразумевает, что документ составляется в экстренном порядке, когда необходимо срочно закрыть вакантную должность. Поскольку время очень ограничено, документ составляется очень приблизительно, с указанием лишь самых основных требований к потенциальному сотруднику. В дальнейшем данная заготовка может послужить для формирования полноценного профиля.
Методический подход подразумевает основательную работу, по результатам которой будут разработаны четкие особенности должности, необходимые компетенции, личные качества, функциональные зоны ответственности. Он будет содержать всю исчерпывающую информацию, а потому будет считаться рабочим документом при поиске и подборе кадров. По мере того как в организации будут происходить какие-либо реформы, профиль также будет подвергаться изменениям.

Выводы

Стоит отметить, что для успешного подбора кадров важно, чтобы на предприятии был составлен профиль должности. Пример унифицированного документа привести достаточно сложно, так как данный вопрос не регламентируется законодательством, а остается на усмотрение руководителей предприятия.

Профиль является одним из основных инструментов, который используется при отборе кандидатов на замещение той или иной вакантной должности. Кроме того, в соответствии с этим документом может проводиться периодическая аттестация персонала или же проверка по итогам В зависимости от результатов исследования, могут быть выявлены направления по повышению уровня квалификации.

При составлении профиля может быть использован один из двух подходов. Ситуативный имеет место тогда, когда необходимо в срочном порядке закрыть свободную вакансию. В данном случае описание должности может быть составлено весьма приблизительно с указанием лишь основных характеристик. Если же говорить о методическом подходе, то разрабатывается основательный подробный документ, который постоянно используется в практике подбора персонала.

Типовой процесс разработки профиля должности подразумевает прохождение нескольких последовательных этапов. Для начала изучаются особенности профессии, а также требования к ней, выдвигаемые нормативно-правовыми актами. Также необходимо сформировать группу компетентных специалистов, которые будут принимать участие в составлении документов. Профиль составляется с учетом организационной структуры предприятия, а потому она также должна быть тщательно изучена. Основная часть документа - это описание должностных обязанностей потенциального сотрудника, а также требования к компетенциям. Также стоит уделить внимание личным качествам (коммуникабельность, стрессоустойчивость и так далее).