A csoportos döntéshozatalban viszonylag kevesen lépnek kapcsolatba, hogy egy vagy több döntést hozzanak. Ez nem áll olyan messze a munkavállalók szélesebb körű részvételétől az általánosabb jellegű szervezeti döntések meghozatalában - vagyis a döntéshozatalig vagy a csapat részvételével történő irányításig. Ez a részvétel sokféle formát ölthet, beleértve a munkavállalói input programokat és a fent említett minőségi köröket; Az ipari szervezeti pszichológusok, akik ezt a jelenséget tanulmányozzák, számos meghatározást kínálnak rá. Ebben az összefüggésben közös döntéshozatal Meghatározása szerint „a magasabb szintű munkavállalók részéről tett erőfeszítés annak érdekében, hogy az alacsonyabb szintű munkavállalóknak nagyobb lehetőségeket nyújtsanak a szervezeti teljesítmény befolyásolására” (Glew, O "Leary-Kelly, Griffin & Van Fleet, 1955, 395. o.).
Ebből a meghatározásból egyértelmű, hogy a szervezeti pszichológiai szakirodalomban az együttműködésen alapuló döntéshozatal (PDM) a hagyományos vezetéstől való szándékos eltérést tükrözi, amelyben a szervezeti politikával és a műveletekkel kapcsolatos minden döntést a felső vezetők hoznak meg. Néhány ember számára ez a távozás inkább általános érvelés kérdése, de a szervezet részvételen alapuló irányítása valójában nagy gyakorlati jelentőséggel bír. Amikor minden munkavállalónak szigorúan meghatározott termelési szerepkört rendelnek, ez hozzájárul a szervezeti tevékenységek mesterséges kényszerének létrehozásához, amint azt a következő példa mutatja.
Stewart (1995) a szervezet szervezeti változásainak programját írja le Fajta, egy New York-i székhelyű mezőgazdasági berendezések társaságának bivalybeli székhelyű leányvállalata. A program egyebek mellett a vállalat minden dolgozójának képzését tartalmazta a szervezeti teljesítmény értékelésének új módszerében. Képzés után a készletraktárért felelős alkalmazott a következő ötletet adta főnökének:
- Javaslatom ... ez: feltesz egy zárat a raktár ajtajára, és eldobja a kulcsot. Csak azért töltjük meg ezt a raktárt készletekkel, mert ez a raktár elérhető. Ha focipályát adna nekünk, akkor kitöltenénk a focipályát. Ha adna nekünk egy szekrényt, megtöltenénk a szekrényt. Adj hát egy szekrényt. Hagyja, hogy a vonalon lévő diszpécserek figyeljék a készletet. " Amikor a főnök megkérdezte tőle, miért nem mondta ezt korábban, az alkalmazott így válaszolt: "Senki sem kérdezett tőlem".
A megosztott döntéshozatal a „senki sem kérte” szindróma elkerülésére tett kísérletként összegezhető. Jack Stack, fejezet Springfield ReManufacturing Corporation Missouriban, kérdez mindenkit. Amikor a vállalat veszteségeket szenvedett, és az összes alkalmazott lelkesedése alábbhagyott, Stack úgy döntött, hogy a munkavállalók ötleteit felhasználja a változás érdekében. Minden alkalmazott számára lehetőséget biztosított, hogy megismerkedjenek a vállalat minden aspektusával, ideértve a pénzügyi kérdéseket is. A termelés javításához hozzájáruló ötletekért cserébe az alkalmazottak bónuszokat kaptak, és a társaság részvényeseivé váltak. Ma az egykori ág Nemzetközi Aratógép vált költséghatékony független cég.
Azon elvárás mellett, hogy az alkalmazottak véleményének megkérdezése javítja a szervezet által hozott döntések minőségét, várhatóan az is, hogy az őket érintő döntések meghozatalában részt vevő emberek jobban ismerik a különböző kérdéseket, és könnyebben meghozzák ezeket a döntéseket. Ezt a megértést és elfogadást, amelyet a döntéshozatali folyamatban való részvétel elégedettsége támogat, a döntések hatékonyabb végrehajtásának kell követnie. Az e hipotézisekre vonatkozó empirikus bizonyítékok korai áttekintése általában arra a következtetésre jutott PDM csekély hatással van a munka minőségére, és az elégedettségre gyakorolt hatása túlságosan változatos ahhoz, hogy bármilyen előrejelzést meg lehessen adni (pl. Locke & Schweiger, 1979).
Cotton és munkatársai (Cotton és mtsai, 1988) úgy döntöttek, hogy felülvizsgálják az együttműködésen alapuló döntéshozatal irodalmát, figyelembe véve annak lehetőségét, hogy a részvételnek különböző formái léteznek, és hogy más, de kiszámítható eredményekhez köthetők. Ha az adatok átfogó áttekintése helytálló, akkor pontosan megmutatja, amit Locke és Schweiger talált - nagyon kevés, mivel a hatások kölcsönösen kizárnák egymást, mivel a különböző tanulmányok a részvételi érdeklődés különböző formáit vizsgálták.
Miután több mint 400 cikket tanulmányoztak ebben a témában, a kutatók végül öt fő paramétert határoztak meg, amelyek alapján a közös döntéshozatal változik: 1) formális / informális; 2) közvetlen / közvetett; 3) a befolyás mértéke; 4) tartalom; és 5) hosszú távú / rövid távú. Ezekkel a paraméterekkel dolgozva a kutatók hat kombinációt találtak, amelyek megfelelőek az alakzatok leírására PDM, a akikkel az irodalomban találkoztak. Amikor újraértékelték a tanulmányokat ezen osztályozási séma alapján, arra a következtetésre jutottak, hogy a különféle formák PDM különböző eredményekhez vezetnek.
Ezen elemzés szerint a munkahelyi teljesítményre és az elégedettségre gyakorolt pozitív hatások leggyakrabban a döntéshozatal informális delegálásával társulnak. Ez a meglehetősen barátságos, mindennapi forma PDM a felettesek és a beosztottak közötti mindennapi, személytelen kapcsolatok szempontjából határozzák meg. Kevés empirikus vizsgálat volt ebben a kategóriában, de az eredmények jó összhangban voltak egymással, nem hagyva kétséget. Ennek egyik magyarázata ilyen egyszerű lehet: a munkavállalókat jobban befolyásolja a vezetők napi tevékenysége és mondanivalója, mint nyíltan formalizált kísérletek arra, hogy rávegyék őket a termeléssel kapcsolatos döntések meghozatalára. Másrészt előfordulhat, hogy azok a munkavállalók, akik jobban teljesítenek és jobban hozzáállnak a munkához, nagyobb valószínűséggel vesznek részt rendszeresen a döntéshozatalban.
Egy másik tényező, amely hozzájárul a jó kapcsolat kialakításához, a döntések meghozatalának módjával függ össze. Ez a pont a befolyásolás folyamatára is vonatkozik. Az előző fejezetben elsősorban a hatalom hierarchiájával és a partnerek egymásrautaltságával összefüggésben elemeztük a befolyás elosztásának folyamatát. Itt részletesebben kitérünk magára a döntéshozatali eljárásra, vagyis az értékelés elvégzésére, a viselkedés különféle lehetséges formáinak megválasztására, valamint arra is, hogy az emberek hogyan birkóznak meg a köztük felmerülő problémákkal ebben a helyzetben.
A közösség tagjai közötti jó kapcsolatokat elősegíti az a hajlandóságuk, hogy a közös döntés meghozatalakor a megegyezés elve vezérelje őket. Természetesen a beleegyezés nem jelenti az öröm, az előny és az egyhangúság elérését minden kérdésben. Konszenzusra juthat, ha olyan döntést hoz, amely nemcsak örömet nem okoz, de még a baj és a bánat forrása is.
A jó kapcsolatok előmozdításához szükséges közös döntéshozatalhoz szükséges:
Elsősorban azokra a kérdésekre összpontosítson, amelyek valóban fontosak a partnerek számára, és amelyek megoldásához elegendő kapacitással rendelkeznek. Ez azt jelenti, hogy célszerű elkerülni a túl nehéz vagy túl kicsi problémákat, amelyek sok időt és energiát igényelnek. Gyakran előfordul, hogy bizonyos kérdések megvitatása egy idő után belemerül a nagyon jelentéktelen részletek körüli vitákba, vagy azokba a vitákba, hogy lehetséges-e "megváltoztatni az egész világot".
Előfordul az is, hogy egy ilyen irányú vitát olyan emberek határoznak meg, akik érdekeltek abban, hogy valamilyen számukra előnyös megoldást toljanak el abban a pillanatban, amikor a vita résztvevőinek többsége belefárad a terméketlen beszélgetésekbe, vagy a vitát szeretné befejezni, lehető leghamarabb.
A felmerülő ellentmondásokat és konfliktusokat oldja meg megbízható és nyilvánosan elérhető információk alapján, és ne a senkinek nem címzett személytelen megrendelések, a kulisszák mögötti intrikák vagy véletlenszerű cselekedetek kárára. A fontos döntések meghozatalakor felmerülő problémák sikeres megoldásához fel kell használni a megvitatott kérdésekkel kapcsolatos összes rendelkezésre álló információt. Lehetetlen közösen meghozni a döntéseket, ha csak az érdekeltek egy része fér hozzá a szükséges információkhoz. A közös döntéshozatal ebben az esetben csak fikcióvá válik. Ugyanakkor gyakran előfordul, hogy az ügyek állapotáért felelősnek érző emberek félnek attól, hogy bizonyos információkat minden érdekelt fél tudomására hozzanak. Az ilyen félelmek néha azon a meggyőződésen alapulnak, hogy mások nem tudnak megfelelő következtetéseket levonni ezekből az információkból, és az üzleti siker érdekében jobb, ha nem mondunk el mindenkinek mindent. Ilyen helyzetekben a kollegialitás pusztán külsőnek bizonyul, bár ez nem jelenti azt, hogy az így meghozott döntések helytelenek lesznek.
Ismerje fel az ellentmondások és a félreértések valódi okait. Ragaszkodva a megegyezéshez és az egységhez egyes döntések meghozatalakor, túl magas árat fizetünk ezért: a vita résztvevői elveszítik érdeklődésüket iránta, és a meghozott döntések alapján végrehajtott cselekvések sztereotípiáknak és monotonnak bizonyulnak.
A konkrét emberek döntéshozatalban való aktív részvételének mértéke függ a megoldandó probléma jellegétől és az egyes emberek ezen a területen szerzett tudásától. Sajnos, az egyének döntéshozatalban való részvételének formája sokkal gyakrabban függ néhány formális kritériumtól és viselkedési modelltől, amelyek a rendszer keretein belül megerősödtek. Bár gyakran előfordul, hogy a vitában résztvevők szerepeit véletlenszerűen osztják ki, kívánatos, hogy nagyobb súlyt kapjanak azok az emberek szavai, akik jobban értenek a kérdéshez. Az ilyen döntések meghozatalára azonban nincs kész és hatékony módszer, így a vita minden résztvevőjének véleményét mindig és mindenben figyelembe veszik. Nagyon sok erőfeszítést igényel a megegyezés elvének vezérlése. Ezt az elvet nem mindig lehet megvalósítani, de fontos, hogy egy adott közösség keretein belül mindenki megossza és mindenki megpróbálja a gyakorlatba átültetni.
Gyakran vannak olyan emberek, akik nehézségekkel és csalódásokkal szembesülnek a döntéshozatali folyamatban, vagy maguk nem hajlandók tovább részt venni a megbeszéléseken, vagy mások eltávolítják őket. Rendszerint ennek oka a felesleges bajok elkerülésének vágya, vagy akár annak hitetlensége, hogy valaki képes megbirkózni a felmerült problémával. Ha ezt a helyzetet túl gyakran megismétlik, vagyis ha valaki irigylésre méltó következetességgel nem vesz részt a döntéshozatalban, akkor ésszerű valószínűséggel érvelni lehet azzal, hogy az ilyen személynek szükségessé váljon a vita résztvevője. kielégítetlen. Ez negatívan befolyásolhatja az adott közösségen belüli teljes kapcsolati rendszert.
A döntéshozatali tanácsadás kritikus fontosságú a menedzsment hatékonyságának javítása szempontjából. A vezetői döntések megbízhatósága és megvalósíthatósága minél magasabb, annál inkább azok vesznek részt fejlődésük folyamatában, akiknek teljesíteniük kell őket. A kezelhetőség bővítésének kulcsa a résztvevők számára releváns közös, beleértve a szervezeti megoldásokat kínáló különböző lehetőségekben rejlik.
Közös megoldások- az ilyen, kölcsönösen elfogadott döntések a cselekvés egységét és a döntések végrehajtását maguk a résztvevők feltételezik. Az ilyen jellegű közös döntések különböznek a résztvevők összetételében, egymással való kölcsönhatásuk módjában, alkalmazási körében, kötelezettségében stb.
A csoportos döntésekhez az alanyokat általában maga a döntéshozó választja ki, és ő maga hívja össze egyszeri csapatba, megoldást kínálva a számára kijelölt feladatra. Az ilyen csoport tagjai között interperszonális információcsere folyik, érvek stb. De az így kidolgozott megoldást nem tartják kötelezőnek a vezető számára, mert általában fenntartja a jogot a probléma egyedüli megoldására, és a csoport szerepe itt csak kisegítő. A csoportos döntések hatékonyságát a szinergiahatás alkotja, amikor az összteljesítmény magasabb, mint az egyes hozzájárulások összege, valamint a csoporttagok nagyobb érdeklődése és aktivitása a részvételükkel hozott döntés végrehajtásában. Ennek a módszernek megvan a maga sérülékenysége, és mindenekelőtt a csoport sok tagjának az a tendenciája, hogy elfogadja a csoport egyik több státusú és aktív tagjának érveit és véleményét. A csoportos döntések módszere közvetlenül kapcsolódik a modern vezetéshez, és jelentősen növelheti a szervezetek irányíthatóságát.
A résztvevőket üzleti találkozókra hívják meg, akik mindegyike képviseli és megvédi saját osztályának érdekeit, ezért az ilyen találkozókat a kívülről behozott belső helyzetesség jellemzi, az ottani döntéseket hivatalos keretek között cserével alakítják ki, az a vezető, akinek az utolsó szava van. Az ilyen megbeszélések lehetővé teszik a résztvevők számos státuselőnyének kiaknázását és tényleges átruházását szolgálataikból és funkcióikból.
A közös vezetési döntések kidolgozására szolgáló technológiák közül kiemelkedik hatékonyságával játéktechnika.Úgy tűnik, hogy viszonylag gyors siker játékmódszerek egyfajta társadalmi szegénységre van reakció a társadalmunkban. Ez a kollektív kommunikáció nyitott formáinak, az üzleti és személyi kapcsolatok összekapcsolásának spontán csatornáinak, a multilaterális vita hagyományainak és készségeinek fejletlenségére utal. A játék itt szociokulturális jelenségként működik, gazdagítja a társadalmi kapcsolatokat, a normákat és a döntéseket. A játékmozgalom modern irányzatainak eredete sokféle és határozatlan. Úgy gondolom azonban, hogy a szervezetfejlesztés koncepciójának hatása vitathatatlan. Ez utóbbi lényege röviden a következőképpen fejezhető ki: egy szervezet csak egészében és személyzetén keresztül fejleszthető. A szervezeti problémamegoldókat be kell vonni a megoldásukba, de az ilyen munkavállalói részvételnek "szórakoztatónak" kell lennie, érdekesnek kell lennie számukra. Ezt például úgy lehet elérni, hogy meghívjuk őket az ideál kidolgozására, biztosítva a megoldás megvalósulását. Nyilvánvaló, hogy a modern tranziens folyamatokban a praktikusan orientált játékok azon változatai, amelyek képesek integratív problémák megoldására, különös jelentőséggel bírnak.
A társadalmi gyakorlat integrációs feladatai nagyon gyakoriak. Ez egyrészt annak köszönhető, hogy az üzleti szervezetek mindenütt megtalálhatóak a munkamegosztásban, és ennek következtében sok különálló célkitűzéssel-feladattal és ellentétes célokkal-referenciaértékkel rendelkező részleg alakul ki. Másrészt az ilyen feladatok előfordulásának gyakoriságát vezetési kultúránk sajátosságai okozzák, hagyományos túlközpontosításával, ami erős vertikális kapcsolatokat és gyenge horizontális kapcsolatokat jelent. A horizontális együttműködés hiánya tehát mind a szervezet alapvető problémáinak, mind pedig a társadalmi-kulturális problémáinak gyökerei. Néhány játéktípus integrált feladatokra specializálódott.
"Technológiai" jellemzőik a pozicionálás elvéből következnek. A szervezetek megosztott világában még a diagnózis stádiumában is különböző okokból azonosítják a csoport pozícióinak típusait. Az egyik ilyen alapot bevezetik a játékba, ott legyőzik, és integrációs mechanizmusokat találnak a csoportok közötti verseny révén.
A közös döntések módszerének megvannak a hátrányai (a döntéshozatali eljárás összetettsége, bizonyos "átlagolása", jelentős időköltségek és mások). Azzal azonban nem lehet vitatkozni, hogy korszerű, demokratikus, hatékony mind a döntés minősége, mind pedig a végrehajtása szempontjából.
Döntő előnye, hogy a munkában élő emberhez, tevékenységéhez és kreativitásához szól. Ebből a szempontból jól nevezhető humanisztikusnak. "Embersége" miatt jelentősen tompítja a szervezeti kapcsolatok alapvető ellentmondását a személyes és személytelen, formális termelési tényezők között.
A szervezetek kezelhetőségének határai változnak. A modern körülmények között a menedzsment szervezői kardinális jelentőségű feladattal néznek szembe - keresni és állandóan megtalálni állásfoglalásuk határait. Ez a feladat pedig megoldható, mert a társadalmi szervezetekben a kezelhetőség határain túl vannak annak ösztönzői, növekedési tényezői is, amelyek lehetővé teszik a szervezetek irányíthatóságának kielégítővé, sőt hatékonyá tételét. Ez azonban nem szünteti meg az irányíthatósági határok, a túllépés és tágítás problémáját, amely a kontroll elméletének és gyakorlatának egyik legnehezebb feladata.
Kétféle tárgyalás létezik: konfliktusviszonyok keretében és az együttműködés körülményei között... Az együttműködésorientált tárgyalások nem zárják ki annak lehetőségét, hogy a feleknek nézeteltérései lehetnek, és ennek alapján konfliktus alakul ki. De lehetséges az ellenkező helyzet is, amikor a konfliktus rendezése után a volt riválisok együttműködni kezdenek.
Tárgyalásokra van szükség a közös döntések meghozatalához.
Közös döntés- Ezt a megoldást tartják a felek a legjobbnak az adott helyzetben.
A tárgyalások szükségtelenek, ha az ellentmondás törvényi vagy egyéb előírások alapján megoldható.
A tárgyalások osztályozása, amely résztvevőik különböző céljainak kiemelésén alapul:
Tárgyalás a meglévő megállapodások meghosszabbításáról (például ideiglenes megállapodás az ellenségeskedés megszüntetéséről).
Normalizációs tárgyalások (céljuk, hogy a konfliktusviszonyokat konstruktívabb csatornára fordítsák).
Újrafelosztási tárgyalások (az egyik fél a maga javára változtatásokat igényel a másik költségén).
Tárgyalások a mellékhatások elérése érdekében (a tárgyalások során másodlagos kérdések megoldódnak: a békesség demonstrálása, figyelemelterelés stb.).
Tárgyalási funkciók:
tájékoztató (eszmecsere bármely kérdésben);
kommunikatív (új kapcsolatok létrehozása);
az intézkedések összehangolása;
ellenőrzés (például a megállapodások végrehajtása felett);
figyelemelterelés (az egyik fél időt akar szerezni az erő felépítéséhez);
propaganda (az egyik fél vágya, hogy kedvező fényben mutassa meg magát);
halogatás (az egyik fél reményt akar kelteni a másikban, hogy megoldja a kérdést, és így megnyugtassa és ellazítsa).
kompromisszum;
aszimmetrikus megoldás;
az együttműködés révén alapvetően új megoldás megtalálása.
Kompromisszum azt jelenti, hogy a felek kölcsönös engedményeket tesznek. A kompromisszum akkor tekinthető valósnak, ha a felek készek kielégíteni egymás érdekeinek legalább egy részét.
Amikor a felek érdekei nem engedik, hogy "középső" megoldást találjanak, a felek vállalhatnak aszimmetrikus megoldás, viszonylagos kompromisszum... Ebben az esetben az egyik oldal engedményei jelentősen meghaladják a másik oldal engedményeit. Az első oldal szándékosan megy erre, különben még nagyobb veszteségekkel jár.
A tárgyalók a konfliktusokat is megoldhatják alapvetően új megoldás megtalálása... Ezt a típusú közös megoldást R. Fisher és W. Urey amerikai kutatók dolgozták ki részletesen az 1980-as években. Ez a módszer az ellenfelek valódi érdekegyensúlyának nyílt, átgondolt elemzésén alapul, és lehetővé teszi számukra, hogy a fennálló problémát szélesebb körben vegyék figyelembe, mint az eredetileg meghatározott álláspontok. Egy alapvetően új megoldás keresése az együttműködés alapján egészen más távlatokat nyit meg a felek előtt.
Felkészülés szükséges a tárgyalásokhoz. Ehhez különféle segédeszközöket használnak. Például a "tárgyalási terv", amelyet a vezetésről szóló nyugati szakirodalom részletesen bemutat D. Lotz, S. Dupont és mások.
V. Mastenbrook szerint a tárgyalások 4 szakaszon mennek keresztül:
Előkészítő szakasz, amely magában foglalja az előzetes informális konzultációkat és az alternatív megállapodások kidolgozását;
Kezdeti pozícionálási szakasz ahol a felek tények és bizonyítékok alapján logikusan terjesztik egymás elé javaslataikat. Ezt a fázist általában a másik fél rejtett vagy nyílt kritikájára használják;
Keresési szakasz elkötelezett a megbeszélések iránt, amelyek nyomásként vagy az integratív megoldás korlátlan keresése formájában jelentkezhetnek;
Zsákutca vagy utolsó szakasz.
A tárgyalások során holtpont áll be, amikor már számos javaslat van terítéken, és a kérdés megoldása a fagyponton áll.
Ez a szakasz lehetővé teszi az ellentétes pozíciók merevségének megértését és lehetőséget nyit az alapvetően új megoldások keresésére.
BioSmart + Devpark. Fizetett hozzáférés
Nem titok, hogy a közelségi kártyákat hamisíthatják, vagy átadhatják másoknak. Az ilyen visszaélések elleni védelem érdekében az ACS "BioSmart" biometrikus vezérlőit integrálják a "Fizetett hozzáférés" rendszerbe. Jellemzően ilyen magas szintű hozzáférés-ellenőrzést alkalmaznak az előfizetői kártyatulajdonosok.
Azonosítási lehetőségek a Devparkban. Fizetett hozzáférési rendszer.
A hozzáférés-vezérlő algoritmusok használata a "Fizetett hozzáférés" szerveren lehetővé teszi a séma alkalmazását, amikor egy biometrikus vezérlő, a Biosmart vezérli mind a belépést, mind a kilépést. Kilépéskor automatikusan bezárja az ügyfél látogatását. Ez lehetővé teszi, hogy csökkentse a rendszer költségeit, és ne tegyen külön biometrikus olvasót a kijárathoz.
Biometrikus beléptető rendszer csatlakozási rajza.
A BioSmart ACS vezérlők, valamint a Sphinx ACS vezérlők helyi hálózaton keresztül kapcsolódnak a fizetős hozzáférésű kiszolgálóhoz, ami lehetővé teszi a rendszer telepítési folyamatának egyszerűsítését. A hozzáférési kártyákon történő áthaladás lehetőségének biztosítása érdekében a BioSmart vezérlőkhöz proximity kártyaolvasók vannak csatlakoztatva.
Az ügyfél adatait, ujjlenyomatát és belépőkártyájának paramétereit a "Fizetett hozzáférés" rendszer tárolja. Az előfizetés eladása után az ügyfélről, az ujjlenyomatáról és a hozzá tartozó belépőkártyáról szóló információk automatikusan átkerülnek a biometrikus vezérlőkhöz. Ezenkívül a kliensről és a hozzáférési paraméterekről szóló információkat továbbítják a Sphinx vezérlőknek. A megoldás előnye az információk központosított tárolása. Az ügyfelet, kártyáját és ujjlenyomatát egy rendszer fizetős hozzáférésben regisztrálja, és az információk szinkronizálása a Sphinx ACS-szel és a biometrikus BioSmart ACS-szel az adminisztrátor számára átlátható.
Előfizetői átírási szkript. Térkép + ujjlenyomat.
A kliens az olvasóhoz teszi a hozzáférési kártyát, majd az ügyfél ráteszi az ujját a BioSmart vezérlőre. Az ujjlenyomat felismerése és egybeesése esetén a kártya tulajdonosának ujjlenyomatával a BioSmart vezérlő továbbítja az ügyfélkártya számát a Sphinx vezérlőhöz. A Sphinx vezérlő ellenőrzi a hozzáférhetőséget és megnyitja a forgóajtót. Amikor az ügyfél elfordítja a rudat, a forgóajtó belső nádkapcsolója elindul, és a látogatásokat leírják. A "Fizetett hozzáférés" rendszer fontos jellemzője, hogy a látogatást csak akkor terhelik meg, ha az ügyfél átjutott a forgóajtón. Mivel vannak átadási elutasítások, vagy az ügyfélnek nincs ideje átadni. Az előfizetéses ügyfelek is csak ujjlenyomat alapján járhatnak.
A forgatókönyv a munkavállaló vagy az egyszeri ügyfél áthaladásáról.
Egy alkalmazott vagy egyszeri ügyfél hozzáférési kártyát alkalmaz a Biosmart vezérlő közelség-olvasójához. A kártya információit az olvasó továbbítja a Sphinx vezérlőnek. A hozzáférést ellenőrzi, és a vezérlőt a Sphinx vezérlő vezérli.
A bérletekről szóló információkat a "Fizetett hozzáférés" rendszer jelentése tartalmazza. A jelentések fontos jellemzője, hogy a fizetett bérletek kiemelkednek az ingyenesek közül. A fizetett bérleteknél van egy "Basis" mező, amely az ügyfél által végrehajtott értékesítésre utal, gyorsan eljuthat az értékesítés ingatlanjaihoz, és megnézheti, milyen alapon tették meg a bérletet, mikor és ki tette meg a hozzáférést eladta neki, az eladás összegét.
Amikor egy ügyfelet vagy alkalmazottat eltávolítanak a "Fizetett hozzáférés" rendszerből, a róla szóló információk törlődnek a "BioSmart" Sphinx vezérlőkről, ugyanez történik az ügyfél blokkolásakor is.
További információk a "Devpark. Fizetett hozzáférés" szoftvercsomagról a gyártó honlapján találhatók
Technikai tanácsokat mindkét cég szakembereitől lehet beszerezni.
Az ACS integrálása
A Sphinx ACS integrálása a BioSmart biometrikus ujjlenyomat-olvasókkal (gyártó - Prosoft-Biometrics LLC) lehetővé teszi az alkalmazottak ujjlenyomatainak beírását a rendszerbe a Sphinx ACS szoftver interfészén belül.
Fő funkciók
A Sphinx ACS oldalán az integráció a következő funkciókkal rendelkezik:
Hogyan működik az integráció
A BioSmart ujjlenyomat-olvasók szabványos Wiegand interfészen keresztül csatlakoznak a Sphinx ACS vezérlőkhöz, ugyanakkor mindegyik olvasó csatlakozik az objektum IP-hálózatához. A Sphinx ACS szerver a hálózaton keresztül közvetlenül lép kapcsolatba a BioSmart olvasókkal, és a rendszeres működéshez nincs szükség a szokásos ProSoft-Biometrics szoftver telepítésére.
A sablonok hozzáadódnak az alkalmazottak egyéb adataival (teljes név, beosztás, osztály és egyéb személyek) a Személyzet fülön található Sphinx ACS szoftver segítségével, miközben mind a szokásos BioSmart, mind pedig egy asztali olvasó használható nyomtatványok beszerzésére. USB.
Amikor a BioSmart olvasókkal dolgozik, a rendszer a következő hozzáférési módokat támogatja:
A Sphinx ACS és a BioSmart integrációjának blokkdiagramja
Munka más rendszerekkel
A BioSmart olvasókkal való integráció nem az egyetlen biometrikus adat, amelyet a Sphinx ACS támogat. Ezenkívül bármely szabványos kimeneti interfésszel rendelkező biometrikus olvasó felhasználható az azonosításra a rendszerben, beleértve az ujjlenyomat, az írisz, a kézgeometria és más olvasókat is.
Engedélyezés
A Sphinx ACS és a BioSmart biometrikus azonosító rendszer integrálásának lehetőségei ingyenesek, és szerepelnek a Sphinx ACS bármely szoftvercsomagjában.
Kronverk + BioSmart
A "Kronverk" komplex multifunkcionális beléptető és kezelő rendszer kibővítette az olvasók körét azáltal, hogy az eszköz konfigurációjához hozzáadta a "BioSmart" vezérlőt.
Az integráció befejeztével lehetővé vált az ujjlenyomat-azonosítás használata a Kronverk ACS-ben.
A felhasználók ujjlenyomatát (felhasználónként 5-ig) a Kronverk ACS (a "Pass" program) szabványos szoftveréből lehet bevinni a Kronverk ACS-be. A BioSmart vezérlő a Kronverk CM-01 / CM-01 vezérlőhöz van csatlakoztatva. E "a" belső "RS-485 buszán, valamint a szabványos" Kronverk AT + "vagy" Kronverk AT-02 "interfész modulok, és a rendszer a" Kronverk "rendszervezérlő vezérlése alatt működő olvasónak tekinti. SM ".
További információk a Kronverk ACS-ről a gyártó honlapján találhatók
A Kronwerk ACS árait itt adhatja meg: http://www.kronwerk.ru/
Technikai tanácsokat mindkét cég szakembereitől lehet beszerezni.
BioSmart + Promet
Integrált tárolórendszer Az NPO Promet kibővítette a kulcstartók körét azáltal, hogy a BioSmart - WTC2 terminált felvette az új kulcstartókba.
Az automatikus kulcstároló rendszer lehetővé teszi a megbízható tárolás megszervezését és a kulcsok fogadásának / kiadásának folyamatának automatizálását.
Minden kulcs / kulcscsomó acél gyűrűs tömítéshez van rögzítve, és egy kulcstartóval biztonságosan rögzítve van egy kulcstartó reteszelő / kinyitó mechanizmussal ellátott nyílásban. A felhasználói azonosító átadása után a rendszer kinyitja az ajtót, és egy fényjelzéssel jelzi a felhasználó számára elérhető zárolatlan kulcsokat.
