التدمير الخلاق. مفهوم "التدمير الخلاق" حسب جوزيف شومبيتر أسباب وعواقب التدمير الخلاق للاقتصاد

تم حساب أول مؤشر للأسهم لوكالة التصنيف Standard & Poor's في عشرينيات القرن الماضي بناءً على أسهم 90 شركة أمريكية رائدة. وظل أعضاء تلك القائمة مدرجين فيها لمدة 65 عامًا في المتوسط. وبحلول عام 1998 ، كانت المدة المتوقعة في القائمة الموسعة انخفض مؤشر S & P 500 إلى 10. إذا استمر هذا الاتجاه ، يمكن الافتراض أنه في ربع قرن لن يظل أكثر من ثلث أكبر الشركات الحالية من الموضوعات المؤثرة اقتصاديًا.

هذا هو بالضبط ما خلص إليه ريتشارد فوستر وسارة كابلان في كتابهما التدمير الإبداعي الأكثر مبيعًا: لماذا تخسر الشركات التي تم إنشاؤها لتدوم السوق وكيفية تحويلها بنجاح. فوستر ، الرئيس التنفيذي لشركة McKinsey ، وكابلان ، الذي عمل تحت إشرافه لسنوات عديدة كخبير في الابتكار ، يجادلان بأن الوتيرة المتسارعة للتغيير في الأسواق قد أنهت حقبة تزيد عن 70 عامًا من تطوير الشركات.

استنادًا إلى دراسة أنشطة أكثر من 1000 شركة في 15 صناعة على مدار 36 عامًا ، أظهر فوستر وكابلان أن ما يعادل شركة El Dorado - أي لم تكن هناك أبدًا شركة "ذهبية" تكون نتائج أدائها أعلى باستمرار من متوسط السوق. لا تضمن إدارة البقاء لمساهمي حتى أفضل الشركات وأكثرها شهرة عائدًا طويل الأجل على الاستثمار.

في الواقع ، يعتقد المؤلفون أن العكس هو الصحيح: على المدى الطويل ، يفوز السوق دائمًا. إذا كانت فلسفة الإدارة وعمليات التحكم العاملة في الشركة تستند إلى أطروحة استمرارية حياة الشركة ، فإن العمليات السلبية تبدأ في التطور. تتضاءل قدرة الشركة على حشد قوى "التدمير الخلاق" - وهو المصطلح الذي ابتكره الاقتصادي النمساوي جوزيف شومبيتر - وإحداث التغيير بوتيرة وحجم متوافقين مع التحولات في أسواق رأس المال.

هذا المقال مقتطف من الفصل الأول من كتاب فوستر وكابلان. إنه يجادل بالحاجة إلى التخلي عن الإيمان بالحاجة إلى التطوير المستمر للشركة ويؤكد على أهمية التغلب على الحواجز التي تجعل من الصعب تحويل ثقافة الشركة ، حتى في مواجهة تهديد واضح من السوق.

عندما تصبح ثقافة الشركات قاتلة

إذن ما الذي يجب على الشركات فعله لتصبح "أكثر قابلية للتسويق"؟ التوصية العامة هي زيادة معدل التدمير الإبداعي إلى المستوى الذي حققه السوق دون فقدان السيطرة على العمليات الحالية. ولكن في حين أن هذه نصيحة سليمة ، إلا أنه من الصعب تنفيذها.

أظهر مسح شمل عدة مئات من المديرين من العديد من الشركات الأمريكية والأوروبية أنهم راضون عن مهاراتهم المهنية الخاصة ، لكنهم غير راضين عن قدرتهم على إحداث التغيير. قد يسأل التنفيذيون ، "كيف يفعل المبتكرون من الدرجة الأولى ذلك؟" ، واثقين من وجود مثل هؤلاء المبتكرين. لقد كانوا مهتمين أيضًا بما هي القوة الدافعة وراء اختراق مبتكر وكيف يمكن للشركة أن تتجاوز الأعمال الأساسية. لكن السؤال الرئيسي كان: "كيف تجد أفكارًا جديدة؟".

تنشأ المشاكل الكامنة وراء هذه الأسئلة من التوتر المتأصل في الشركات بين الحاجة إلى السيطرة على العمليات الحالية والحاجة إلى خلق بيئة مؤسسية مواتية لازدهار أفكار جديدة - وبالتالي موت الأفكار القديمة في الوقت المناسب. قد يتطلب هذا بيع الأصول التقليدية ، وتغيير أساسي في نظام التوزيع ، والاستحواذ المكلف على الشركات الأخرى. ولكن مهما كانت التحديات ، فإننا نعتقد أن معظم الشركات ستدرك عاجلاً أم آجلاً أنه لا يمكنك منافسة السوق ، ناهيك عن الفوز بالمعركة ، دون التخلي عن السعي لتحقيق الاستمرارية.

صراع الفناء الحالي (الانتقال من حالة الاستمرارية إلى حالة التكتم) يتميز بنفس الدرجة من عدم اليقين. لن تكون الأعمال الأمريكية هي نفسها أبدًا - لقد تغيرت القواعد بشكل نهائي.

قامت بعض الشركات بالفعل بعملية الانتقال. تحت قيادة جاك ويلش ، تعاملت شركة جنرال إلكتريك مع "نهاية العالم" من خلال زيادة كفاءتها نتيجة لذلك. يعمل على سد الفجوة بسرعة بين أداء شركة Johnson & Johnson وأداء السوق. نجحت Corning في تحويل تركيزها من السلع الاستهلاكية المعمرة إلى شركة رائدة في مجال الألياف البصرية عالية التقنية. يبدو أيضًا أن شركة مستحضرات التجميل الفرنسية L "Orèal تسير على الطريق الصحيح: لقد وجدت طريقة جديدة لتشكيل هيكل تنظيمي وتعزيز مفهومها من بلد إلى آخر. لكن هذه مجرد استثناءات. لقد تجرأ القليلون على المضي قدمًا في على الطريق ، وعدد أقل من الذين اجتازوه بنجاح حتى النهاية.

طريق مسدود الثقافي

على مدى نصف قرن ، أدت مبيعات الأسبرين الذي يحمل علامة باير التجارية إلى نمو عقار ستيرلنج. عندما أطلقت شركة Johnson & Johnson Tylenol ، وهو مسكن للألم خالٍ من الأسبرين ، رفض Sterling Drug إدخال عقار البانادول ، الذي يحظى بشعبية كبيرة في أوروبا ، إلى السوق الأمريكية. كان الجنيه الاسترليني المخدرات خائفا من تقويض مكانة أسبرين الرائدة في السوق الأمريكية. بدلاً من ذلك ، قامت بمحاولة فاشلة لأخذ خط Bayer خارج سوق الولايات المتحدة ، وفي النهاية استحوذت عليها شركة Eastman Kodak.

وهكذا ، وبسبب الخوف ، فقدت الشركة قدرتها على الحركة وقدرتها على تغيير أسس الخمسين عامًا من وجودها. أصبحت ثقافة الشركة القوية (اتخاذ القرار على أساس التقديرات التقريبية ، وطبيعة المعلومات المستخدمة والتحكم) عقبة أمام تطوير عقار ستيرلنج ولعبت في النهاية دورًا قاتلًا. انغلقت الشركة على نفسها باستراتيجية تسويق غير فعالة ، على الرغم من وجود مؤشرات واضحة على أنها بحاجة إلى التصرف بشكل مختلف.

يفسر مفهوم "المأزق الثقافي" (عدم القدرة على تغيير ثقافة الشركة حتى في مواجهة تهديد السوق المحدد بوضوح) سبب صعوبة استجابة الشركات لإشارات السوق. ينتج هذا المأزق عن التصلب التدريجي للبنية الداخلية غير المرئية للشركة ، وتعظم عمليات صنع القرار ، وأنظمة التحكم والنماذج العقلية. يؤثر سلبًا على قدرة الشركات على الابتكار والتخلص من مجالات الأعمال غير الواعدة. علاوة على ذلك ، فإنه يشير إلى انخفاض مطرد في الأداء.

في أغلب الأحيان ، يتجلى المأزق الثقافي في الخوف من الضغط على خط إنتاج مهم (كما في حالة عقار ستيرلنج) ، أو الصراع مع العملاء المهمين ، أو انخفاض أرباح السهم بسبب الاستحواذ المهم استراتيجيًا على شركة أخرى. وعلى الرغم من أن هذه المخاوف تبدو مبررة للشركات القائمة ، إلا أن السوق لا يشعر بها. لذلك ، يتحرك السوق حيث لا تجرؤ الشركات على الذهاب.

يُكمل المأزق الثقافي سلسلة من المراحل "العاطفية" في حياة الشركة ، تشبه بشكل ملحوظ تلك التي يمر بها الإنسان. في السنوات الأولى من حياة الشركة ، مباشرة بعد تشكيلها ، يكون العاطفة هي السائدة - الطاقة النقية للخلق. وعندما يتم تجاهل قواعد العاطفة والمعلومات والتحليل لصالح المبدأ: "نحن نعرف الإجابة الصحيحة ، لا نحتاج إلى التحليل".

مع نضوج الشركة ، تتطور البيروقراطية الداخلية. يهدأ الشغف ويحل محله "اتخاذ القرار العقلاني" ، والذي غالبًا ما يكون مجرد تطبيق لمجموعة منهجية من القواعد التي عملت بشكل جيد في الماضي. في هذا الوقت ، يتم جمع البيانات وإجراء التحليل وصياغة البدائل وتطوير السيناريوهات. في الوقت نفسه ، تُبذل جهود لتجنب الاحتيال على المعلومات. مع تحول عملية اتخاذ القرار العقلاني إلى عرف مؤسسي ، يبدأ إرسال جميع المعلومات ذات الصلة بقضية معينة إلى المدير المناسب ، وفي الوقت المناسب وبالشكل اللازم للتحليل والتفسير السريع. هناك انتصار في اتخاذ القرار العقلاني - على الأقل لفترة من الوقت.

غالبًا ما تُعتبر هذه المرحلة الحالة الطبيعية للشركة ، على الرغم من أن تجربتنا تُظهر أنه ، خاصةً مع زيادة وتيرة تغيير الأعمال ، نادرًا ما يكون الوضع المثالي الذي يتم النظر فيه صحيحًا.

في الواقع ، تشير هيمنة اتخاذ القرار العقلاني إلى أن إمكانات الأعمال التجارية أصبحت محدودة. في هذه المرحلة ، خوفًا من نظرة قاتمة ، ليس من غير المألوف أن تلجأ الشركة إلى التكتيكات الدفاعية لإنقاذ الشركة من الدمار. تنشأ نفس المشاعر الوقائية عند الناس تحسبا لموقف صعب. يرى المديرون الآن المستقبل في الغالب باللون الأسود ، ويتم اتخاذ القرارات بشكل أساسي لحماية الأعمال الحالية. الخوف من التخلي عن المنتجات القديمة لصالح منتجات جديدة (أي إثارة إزاحة بعض المنتجات من قبل البعض الآخر) ، أو الخوف من الصراع مع العملاء أو انخفاض أرباح الوحدة لكل سهم بسبب الاستحواذ على شركة أخرى ، سيشل التدمير الإبداعي لفترة طويلة. غالبًا ما تخفي هذه المخاوف التهديد الحقيقي لفترة طويلة ، مما يعني أنها لا تسمح باتخاذ الإجراءات اللازمة. تواجه الشركة طريقًا ثقافيًا مسدودًا ، مما يشكل عقبة أمام ظهور قائد أو فريق إداري يمكنه إنقاذ الموقف.

أسباب الوقوع في مأزق ثقافي

لماذا يحدث هذا؟ تكمن المشكلة الرئيسية في مجموعة من القواعد غير المكتوبة ، أو النماذج العقلية ، والتي بمجرد إنشائها ، يصعب تغييرها. النماذج العقلية هي الأفكار الرئيسية للشركة ، والأحكام والافتراضات الراسخة ، والعلاقات السببية ، ومفردات ومبادئ الشركة لتفسير إشارات الإدارة ، بالإضافة إلى القصص التي يتم سردها من سنة إلى أخرى من حياة الشركة. تشارلي مونجر ، وهو صديق قديم ومستثمر مشارك للممول الشهير وارن بافيت ونائب رئيس شركة بيركشاير هاثاواي ، يسميهم "نماذج نظرية تساعد المستثمرين على فهم العالم بشكل أفضل".

النماذج العقلية غير مرئية. لا يمكن عزلها أو دراستها ، لكنها موجودة في كل مكان. إذا نجحت ، فإنها تسمح للمديرين بتوقع المستقبل وحل المشكلات. ولكن بمجرد تشكيل مثل هذه النماذج تصبح ذاتية التعزيز ومكتفية ذاتيا ومحدودة ذاتيا. وعندما لا تعود تتوافق مع الواقع ، تبدأ إدارة الشركة في وضع توقعات خاطئة واتخاذ قرارات خاطئة. في الواقع ، فإن فرضية الاستمرارية كأساس لفلسفة الإدارة هي أحد مظاهر الانفصال عن الواقع ، مما يؤدي إلى التنبؤ المشوه والقرارات الخاطئة.

تتجسد النماذج العقلية في أنظمة مراقبة الشركات. يتم تنظيم هذه الأنظمة لتحقيق الأهداف المخططة - سواء كانت مراقبة التكاليف أو استثمار رأس المال أو تنسيب الموظفين الرئيسيين. تعني السيطرة الفعالة أن المدير المطلع يمكنه ، من حيث المبدأ ، أن يكون واثقًا من عدم حدوث مفاجآت غير سارة.

لسوء الحظ ، يمكن أن تشجع أنظمة التحكم هذه إنشاء "إجراءات دفاعية" في الشركة ، بما في ذلك عدم القدرة على التشكيك في الوضع الراهن ، وعدم الرغبة في تشجيع تنوع الآراء والتعبير عن وجهة نظر تختلف عن وجهة نظر الرؤساء ، وكذلك التواصل المربك وغير المتسق بين الموظفين. وحتى لو كانت هذه العيوب معروفة للجميع ، فليس من المعتاد مناقشتها. نتيجة لذلك ، يصبح التغيير مستحيلاً.

بالإضافة إلى ذلك ، تُضعف أنظمة التحكم في الشركات من قدرة الشركات على الابتكار بوتيرة ونطاق يتماشيان مع اتجاهات السوق. على سبيل المثال ، على أساس أطروحة الاستمرارية ، يمكن رفض الحجج المؤيدة لبدء عمل تجاري جديد ، لأنه من المستحيل إثبات حتمية نجاحه مسبقًا. في ظل هذه الظروف ، من المرجح أن يتم تشجيع الأفكار القائمة على التطوير الشامل للقدرات الحالية ، والنماذج العقلية المقابلة لها.

تحد أنظمة التحكم في الشركات من القدرة على الإبداع ، حيث يرتبط تطبيقها بما يسمى تفكير تقاربي.إنه يركز على المشكلات المفهومة ، ويسمح لك بالعثور بسرعة على طرق معروفة بالفعل لحلها ، ويستند إلى تركيز الانتباه. خصائص التفكير المتقارب هي النظام والبساطة والروتينية والمسؤوليات المحددة بوضوح وأنظمة القياس الواضحة والقدرة على التنبؤ. يتم تكييفه بدقة للعمل على أساس أطروحة الاستمرارية ويمكن أن يكون فعالًا للغاية عند إدخال تغييرات تدريجية صغيرة ، لكنه يفشل تمامًا عندما يكون تحولًا كبيرًا.

إذا كانت فلسفة الإدارة مبنية على فرضية التكتم ، فإن نوعًا آخر من التفكير يصبح نتيجة لها - متشعب.في هذه الحالة ، ينصب التركيز على توسيع سياق صنع القرار ، مع التركيز على طرح الأسئلة بدلاً من البحث عن إجابات في أسرع وقت ممكن. بالنسبة للتفكير التباعدي ، من المهم للغاية صياغة الأسئلة بشكل صحيح ، ويمكن نقل التحكم في قرارهم إلى التفكير المتقارب الروتيني.

يعتمد التفكير المتشعب بالتساوي على عمليات البحث الواسعة والمركزة. في استخدامه ، يتم إعطاء أهمية متساوية لكل من الملاحظة الدقيقة وتفسير الحقائق. تعد كل من القدرة على التفكير والتفكير غير المستعجل (تتطلب إلهاءًا مؤقتًا عن مشكلة معينة) وفن اتخاذ القرار السريع (لتجنب التأخير) مهمين هنا. نحن نعتبر هذه المهارات هي الأكثر أهمية في التفكير التباعدي. لسوء الحظ ، فإن الأنظمة التقليدية للسيطرة على الشركات القائمة على أطروحة الاستمرارية تقوم إما بقمع قدرات التفكير المتشعب تدريجيًا أو تقتلها تمامًا.

عندما تفقد النماذج العقلية الاتصال بالواقع ، تفقد الشركة "أنظمة الإنذار المبكر" الخاصة بها. يتم قمع القادة الذين لديهم رؤية أصلية للتطور المحتمل للشركة. يلاحظ رونالد هيفتز ، المدير المشارك لمركز القيادة العامة في كلية كينيدي للإدارة الحكومية بجامعة هارفارد: "غالبًا ما يصاب القادة بالكدمات والصدمات عند محاولتهم إجراء تغيير تكيفي. غالبًا ما يغلقون أفواههم. في بعض الاحيان يقتلون ".

خذ على سبيل المثال مختبرات أبوت. لقد شجعها نجاح استراتيجيتها المتمثلة في بناء مكانة قوية في سوق المعدات الطبية للتشخيص والتحليل. سعت الشركة إلى تجنب الاضطرابات التي كانت صناعة الأدوية الأمريكية تعاني منها تحت تأثير البرامج الحكومية Medicare و Medicaid ، مما أدى إلى انخفاض كبير في أسعار السوق. ومع ذلك ، لم تكن محظوظة - فقد "سحق" الرئيس التنفيذي ثلاثة خلفاء محتملين كانوا يحاولون تغيير الاستراتيجية.

بمجرد أن يبدأ المأزق الثقافي في تحديد قرارات مديري الشركات ، يصبح مصيرها حتمًا حزينًا (ما لم تكن هناك بعض الاضطرابات الكبرى في العالم الخارجي).

كيف يقود السوق التغيير

الأسواق ، على عكس الشركات ، خالية من الثقافة الداخلية والقادة والعواطف ، وبالتالي لا تعاني من نوبات اليأس والاكتئاب والإنكار والأمل. السوق ليس لديه ذاكرة غنية أو ندم. لا توجد نماذج عقلية أيضًا. لا يخشى السوق مزاحمة بعض أنواع المنتجات من قبل الآخرين ، والصراع مع العملاء وانخفاض الدخل المحدد. إنه ببساطة ينتظر القوى العاملة للقيام بالباقي: سيتم إنشاء شركات جديدة ، وسيتم إفراغ ساحة اللعب في عملية الاستحواذ على بعض الشركات من قبل الآخرين.

تسمح الأسواق ضمنيًا بعرض الشركات الضعيفة للبيع وإعطاء المالكين الجدد الفرصة لاتخاذ القرار بأنفسهم فيما إذا كانوا سيعيدون هيكلتها أو تصفيتها. كل شيء يحدث بسرعة ، عند أول علامة على الضعف. وفقط عندما تتدخل الحكومة (على سبيل المثال ، يتم اتخاذ تدابير عاجلة لإنقاذ الشركات التي كانت قريبة من الإفلاس) ، فإن السوق يقلد استجابة الشركات. عادة ، يقوم ببساطة بإبعاد اللاعبين الضعفاء من الميدان وبالتالي زيادة الربحية الإجمالية.

بدون أنظمة التحكم الموجهة نحو العمليات ، تكون الأسواق مصدرًا أكثر ثراءً للمفاجآت والابتكار من الشركات. تعتمد الأسواق على التكتم ، مما يسمح بالاستمرارية. على العكس من ذلك ، تقوم الشركات على الاستمرارية ، وتحاول بطريقة ما التعامل مع التكتم. الفرق أساسي.

تحول الشركة نحو التكتم

حق الشركة في الوجود ليس أبديًا ، بل يجب اكتسابه باستمرار.

يشير السوق إلى الطريق لحل المشكلة. في عصر التغيير الاقتصادي المتسارع ، كانت الاستجابة للفجوة بين الأداء المحتمل والفعلي للشركات الكبيرة تتمثل في ظهور أنواع خاصة من الشركات. تُظهر هذه الشركات ، وهي شركات الأسهم الخاصة في المقام الأول ، قدرتها على التغيير وفقًا للسوق وتحقيق ربحية عالية بشكل مستدام. هذان النوعان من هذه الهياكل - الاستثمار في الشركات الناضجة وتوفير تمويل رأس المال الاستثماري - يختلفان كثيرًا عن بعضهما البعض ، لكن كلاهما لهما بعض أوجه التشابه مع الشركات القابضة في أواخر القرن التاسع عشر. من الممكن تمامًا أن تكون شركات الأسهم الخاصة هي أجنة عمالقة الصناعة في القرن الحادي والعشرين.

لقد تفوقت هذه الشركات على الأسواق خلال العشرين إلى الثلاثين عامًا الماضية ، أطول من أي شركة أخرى نعرفها. الفرق بين هذه الشراكات المالية والشركات العادية هو نهج إنشاء هيكل تنظيمي. لقد تعلمت الشراكات تحقيق مستوى عالٍ من الكفاءة وإجراء عمليات واسعة النطاق ، والمشاركة في عملية التدمير الإبداعي بنفس سرعة السوق - تمامًا كما تصور جوزيف شومبيتر. بناءً على الفرضية الأصلية للتمييز ، وجدوا لاحقًا أفضل الطرق لبناء أو إضافة متطلبات الاستمرارية.

مثل هذه الشراكات لا تستحوذ على الشركة إلى الأبد. بدلاً من ذلك ، يركزون على خلق القيمة على المدى المتوسط (ثلاث إلى خمس سنوات). من ناحية أخرى ، تركز الشركات العادية إما على الأنشطة الحالية على المدى القصير (أقل من عام ونصف) أو على بحث طويل المدى (أكثر من ثماني سنوات).

تكسب شركات الأسهم الخاصة الأموال بالتساوي من خلال بناء إمكانات ممتلكاتها وزيادة الدخل من تلك الممتلكات. عندما تحصل مثل هذه الشركة على حصة في مؤسسة أو تشتريها بالكامل ، فإنها تنفذ استراتيجية "خارجية": يعرف المديرون ما يجب عليهم فعله في السنوات الثلاث إلى الخمس المقبلة من أجل خلق قيمة جذابة للمشتري التالي على المدى الطويل .

أخيرًا ، تنظر شركات الأسهم الخاصة إلى أعمالها على أنها "محفظة" دائمة التجديد من الشركات في مراحل مختلفة من التطور. كل عام يبيعون عمدا بعض الأصول وشراء أخرى. في بداية "خط النقل" هناك العديد من الشركات المكتسبة حديثًا ؛ الكثير من المشترين ينتظرونهم في النهاية. تتطور عمليات البحث عن أشياء جديدة للاكتساب والمشترين المحتملين في وقت واحد ، وهذه الشراكات لا مثيل لها في هذا الفن.

تختلف شركات الأسهم الخاصة عن الشركات التقليدية ليس فقط في التفكير المتشعب ، ولكن أيضًا في عمق الأنشطة البحثية ووتيرتها. بالإضافة إلى ذلك ، من خلال السماح للشركات التي تم الاستحواذ عليها بالحفاظ على أنظمة التحكم الخاصة بها ، تكون شركات الأسهم الخاصة قادرة على التركيز على كل من الإنشاء والتدمير. نتيجة لذلك ، يمكنهم التركيز على التدمير الإبداعي أكثر بكثير من الشركات التقليدية وحتى الشركات التابعة لها.

ماذا ينتظرنا

يتغير السوق بشكل أسرع من الشركات ، لذلك على المدى الطويل تكون كفاءته أعلى. لا تكمن النقطة في أوجه القصور في العمل اليومي للشركات ، ولكن في خصوصيات تطورها. لعدد من الأسباب التاريخية ، تم إنشاؤها لنشاط معين - إنتاج السلع وتقديم الخدمات - وليس من أجل التطور. من أجل التطور "بالتوازي مع السوق" ، يحتاجون إلى تحسين قدرتهم على الإنشاء والتدمير ، ولكن يفتقرون إلى هذين العنصرين الرئيسيين للتطور.

لتحويل الشركة من أجل تحويل التركيز من الأنشطة الحالية إلى التطور السريع ، لا يكفي تعديل وظيفي بسيط. المفاهيم الأساسية للتميز التشغيلي غير مناسبة لمنظمة تسعى إلى النمو بما يتماشى مع السوق ، أي بنفس الوتيرة وعلى نفس النطاق. لا يمكن "إضافة" قدرات الإنشاء والتدمير ببساطة ، بل يجب تطويرها ودمجها عضوياً في أنشطة الشركة. وفقط إذا بدأت الشركة ، نتيجة للتحولات ، في تطوير "خطوة في السوق" ، ستزداد كفاءتها على المدى الطويل. تعمل الأسواق عمومًا بشكل أفضل من الشركات لأنها أقل تقييدًا للشركات الجديدة وأكثر قوة في تصفية الشركات غير الواعدة. علاوة على ذلك ، يحدث كل هذا في الأسواق بشكل أسرع وعلى نطاق أوسع.

نعتقد أنه يجب "إعادة تشكيل" الشركات من أعلى إلى أسفل على أساس أطروحة التكتم. يجب على المديرين زيادة كثافة عمليات التدمير الإبداعية (التي نعني بها تشكيل أو الاستحواذ على شركات جديدة والقضاء على الأقسام الأقل فاعلية) ، دون فقدان السيطرة على العمليات الحالية. مع البراعة التشغيلية العالية ، سيكون معدل التدمير الإبداعي الداخلي محددًا رئيسيًا للقدرة التنافسية للشركات والأداء طويل الأجل. تثبت الشراكات المالية اليوم أن إعادة الهيكلة هذه يمكن أن تؤدي بالفعل إلى النتائج المرجوة. كما يوضحون كيفية العمل.

لإنشاء خطوط أعمال جديدة بسرعة ، يجب على الشركات أيضًا إتقان الفروق الدقيقة في التفكير المتشعب ، وهو مقدمة للإبداع. يمكن أن يكون لدى مجموعة متنوعة من الناس القدرة على التفكير مثل هذا - سريع الغضب أو غير متحيز ، متعجرف أو خجول ، منفتح أو انطوائي ؛ في عملية التفاوض ، يمكن أن يكونوا مرنين أو حازمين أو يقظين أو شارد الذهن. لكنهم جميعًا يشتركون في صفة واحدة مشتركة. ميهالي تشيكسينتميهالي ، أحد الباحثين الرائدين في مجال الإبداع ومؤلف كتاب "الإبداع والتدفق وعلم نفس الاكتشاف والاختراع" ، أطلق عليه "التشاؤم المبهج".

يصف فرانسيس سكوت فيتزجيرالد هذه الخاصية على النحو التالي: "إن علامة العقل المتطور للغاية هي القدرة على إدراك الوجود المتزامن لفكرتين متعارضتين مع الحفاظ على القدرة على التصرف. مثل هذا الشخص ، على سبيل المثال ، حتى يفهم يأس الموقف ، يصر على رغبته في تغييره.

تتطلب الإدارة القائمة على التفكير المتشعب (أي التي تهدف إلى طرح الأسئلة الصحيحة أولاً ، وبالتالي إيجاد الحل الأفضل) إنشاء سياق إعلامي غني يمكن أن يصبح حافزًا للتحديد الصحيح للمشكلات.

كما يتطلب تنظيم نظام رقابة من خلال اختيار الموظفين وتحفيزهم ، وليس من خلال تتبع أفعالهم. بالإضافة إلى ذلك ، هناك حاجة إلى موارد كبيرة (بما في ذلك الموارد المؤقتة) ، ومعرفة ماذا ومتى يتم قياسه ، فضلاً عن الاحترام الصادق لقدرات وإمكانات الأشخاص الآخرين. والمطلوب أيضًا هو الاستعداد للإفراج عن الموظفين الأفراد من المسؤولية عندما يتم الكشف عن عدم امتثالهم للمتطلبات. نتيجة لذلك ، يجب تأسيس التعايش الناجح لنوعين من التفكير - متشعب ومتقارب.

بعد ذلك ، من أجل زيادة كفاءة الشركة على المدى الطويل ، من الضروري إعادة التفكير في عمليات التخطيط والرقابة المؤسسية. يفشل التخطيط الاستراتيجي التقليدي في معظم الأحيان ، مما يؤدي إلى قمع الحوار الذي من المفترض أن يحفزه. هناك حاجة لطرق جديدة لتنظيم الحوار والمناقشات بين قادة الشركات وخلفائهم المحتملين.

أخيرًا ، يجب بناء أنظمة التحكم في الشركات بطريقة ترصد في الوقت نفسه النشاط الجاري وزيادة معدل التدمير الإبداعي. تحكم في أكثر اللحظات ضرورة وفقط في اللحظات المناسبة ، وليس كل شيء في أي وقت. إذا لم يكن أي إجراء للمراقبة حيويًا ، فقم بإزالته. لا تنجرف في القياسات: من الضروري تقليل الوقت وعدد الخطوات الوسيطة بين القياسات واتخاذ الإجراءات. زيادة سرعة الاستجابة لأفعالك.

للقيام بذلك ، تحتاج إلى إدخال التحكم في السوق حيثما أمكن ذلك. لا تثق في آليات التحكم تلك التي تدفع أكثر مما تتحقق. دع المديرين يقررون بأنفسهم المجموعة المثلى من إجراءات الرقابة في مجالات عملهم (لأنهم يعرفون النظام الذي يعملون به بشكل أفضل). خذ تكامل أنظمة التحكم إلى مستوى الشركة ، بدلاً من تقديم نظام واحد لجميع الإدارات لا يعتمد على خصائص مجالات عمل محددة.

بمجرد حدوث هذه التحولات ، يمكن للشركة الابتعاد عن قضايا تقليل المخاطر (التثبيت الذي يخنق الإبداع بشكل حتمي) والتركيز على تحفيز الإبداع. هذا هو بالضبط ما هو مطلوب لتحقيق نتائج بارزة على المدى الطويل.

ريتشارد فوستر ، سارة كابلان. التدمير الإبداعي: لماذا الشركات التي تم إنشاؤها لتظل أدنى من أداء السوق - وكيفية تحويلها بنجاح. - نيويورك: العملة / دوبليداي ، 2001.

جيمس ريستون جونيور. صراع الفناء الأخير: أوروبا سنة 1000 م. نيويورك: دوبليداي ، 1998.

القيادة بدون إجابات سهلة. - كامبريدج ، ماساتشوستس: مطبعة بيلكناب ، 1994.

روبرت سيمونز. أدوات التحكم: كيف يستخدم المديرون أنظمة التحكم المبتكرة لدفع التجديد الاستراتيجي. - بوسطن: مطبعة كلية هارفارد للأعمال ، 1995.

الإبداع: التدفق وعلم نفس الاكتشاف والاختراع. - نيويورك: HarperCollins ، 1997.

الكراك. - اتجاهات جديدة ، 1945.

سارة كابلان- موظف سابق في شركة ماكينزي بنيويورك
ريتشارد فوستر- مدير McKinsey ، نيويورك

التدمير الخلاق

(التدمير الخلاق) حالة يؤدي فيها التقدم التكنولوجي في أحد قطاعات الاقتصاد إلى انخفاض في قيمة رأس المال الحالي في القطاعات الأخرى. إذا توقف الطلب على سلعة موجودة نتيجة ظهور سلعة جديدة ، فقد يكون رأس المال المستخدم في إنتاجها عديم القيمة تمامًا ؛ إذا كانت تكلفة طريقة الإنتاج الجديدة ، حتى بعد أخذ تكاليف رأس المال الضرورية في الاعتبار ، أقل من التكاليف المتغيرة للإنتاج على المعدات القديمة ، فمن المرجح أن ينخفض سعر المنتج بدرجة تجعل تشغيل الجهاز القديم تصبح المعدات غير اقتصادية. نتيجة لذلك ، يفقد أصحاب المعدات القديمة دخلهم. إذا كان بإمكانهم توقع مثل هذا التطور ، فمن المحتمل ألا يستثمروا في هذه الصناعة. بشكل عام ، الخوف من تكبد خسائر نتيجة "التدمير المتعمد" يقود الشركات إلى شطب تكلفة رأس المال الثابت بشكل أسرع من البلى الطبيعي ، وتجنب الاستثمارات في المعدات ذات فترات الاسترداد الطويلة. يخلق التقدم التكنولوجي مشاكل مماثلة لرأس المال البشري: يمكن للمنتجات والتقنيات الجديدة أن تقلل تمامًا من المهارات والخبرة السابقة وتؤدي إلى تشكيل البطالة التكنولوجية (البطالة التكنولوجية).

اقتصاد. قاموس. - م: "INFRA-M" دار النشر "Ves Mir". J. بلاك. هيئة التحرير العامة: دكتور في الاقتصاد Osadchaya I.M.. 2000 .

القاموس الاقتصادي. 2000 .

شاهد ما هو "الخراب الإبداعي" في القواميس الأخرى:

(التدمير الخلاق- وفقًا لنظرية التدمير الإبداعي ، يتحسن اقتصاد السوق باستمرار من الداخل بسبب الإزاحة الطبيعية للأعمال التجارية القديمة وغير المربحة وإعادة توزيع الموارد لصالح شركات جديدة أكثر إنتاجية ... ...

الانحدار / الهمجية / الدمار قاموس التناقضات في اللغة الروسية

- (شومبيتر) (1883 1950) ، عالم اقتصاد واجتماع. ولد في النمسا-المجر. منذ عام 1932 في الولايات المتحدة الأمريكية. مؤلفات عن مشاكل الدورة الاقتصادية ، تاريخ المذاهب الاقتصادية. اعتبر تاريخ الاقتصاد السياسي عملية تصاعدية للتطور التحليلي ... ... قاموس موسوعي

مينش ، جيرهارد جيرهارد مينش (باحث في مجال الابتكار) غيرهارد أو مينش (من مواليد 12 نوفمبر 1937) أستاذ الاقتصاد ، خبير في ريادة الأعمال والشركات الناشئة. من خلال أنشطته البحثية ، ساهم جي مينش في دراسة ...... ويكيبيديا

آلان جرينسبان- (آلان جرينسبان) ألان جرينسبان هو الرئيس السابق لمجلس محافظي نظام الاحتياطي الفيدرالي الأمريكي السيرة الذاتية ، السيرة المهنية والمنشورات للاقتصادي الأمريكي آلان جرينسبان ، كتاب ألان جرينسبان عصر الاضطرابات >>>>>>>>> آلان …… موسوعة المستثمر

التقدم / الحضارة / الخلق -- مبتكر محافظ ثوري بربرية ثقافية ثقافية حيوان ثقافي بائس حرب سلام تخلف تقدمي تقدمية محافظة ... قاموس التناقضات في اللغة الروسية

- (كوهين) هيرمان (1842 1918) فيلسوف ألماني ، مؤسس وممثل بارز لمدرسة ماربورغ للكانطية الجديدة. الأعمال الرئيسية: "نظرية كانط للتجربة" (1885) ، "تبرير كانط للأخلاق" (1877) ، "تبرير كانط للجماليات" (1889) ، "منطق ... ... تاريخ الفلسفة: موسوعة

اقتصاد العالم- (الاقتصاد العالمي) الاقتصاد العالمي عبارة عن مجموعة من الاقتصادات الوطنية توحدها أنواع مختلفة من الروابط تشكيل ومراحل تطور الاقتصاد العالمي وهيكله وأشكاله والأزمة الاقتصادية العالمية واتجاهات مزيد من التطور ... .. . موسوعة المستثمر

- [خطوط الطول. Lit (t) eratura ، مكتوب حرفياً ، من حرف Lit (t) عصر] ، أحد الأنواع الرئيسية للفن (انظر الفن) فن الكلمة. مصطلح "L." تشير أيضًا إلى أي أعمال للفكر البشري مثبتة في الكلمة المكتوبة و ... ... الموسوعة السوفيتية العظمى

- (من أواخر الثورة اللاتينية انعطف ، انقلاب) ، تغيير نوعي عميق في تطور c.l. ظواهر الطبيعة أو المجتمع أو المعرفة (على سبيل المثال ، الجيولوجية R. ، الصناعية R. ، الثورة العلمية والتكنولوجية ، الثورة الثقافية ، R. في الفيزياء ، R. in ... ... موسوعة فلسفية

كتب

التدمير الخلاق. لماذا لا تعمل الشركات "المصممة لتدوم" بشكل جيد وما يجب القيام به لتحسين كفاءتها ، ريتشارد فوستر وسارة كابلان. دحض مؤلفو الكتاب الأسطورة القائلة بأن هناك شركات من الدرجة الأولى قادرة على تحقيق أداء اقتصادي مرتفع كل عام. بمعنى آخر ، المكافئ المؤسسي ...
التدمير الإبداعي لماذا الشركات التي تم إنشاؤها لتدوم لا تعمل بشكل جيد وما يجب القيام به لزيادة كفاءتها ، فوستر ر ، كابلان س. الأداء الاقتصادي سنويا. بمعنى آخر ، المكافئ المؤسسي ...

استنادًا إلى دراسة أجريت على أكثر من 1000 شركة في 15 صناعة على مدار 36 عامًا ، أظهر فوستر وكابلان أن ما يعادل شركة El Dorado - أي. لم تكن هناك أبدًا شركة "ذهبية" يتجاوز أداؤها باستمرار متوسط السوق. لا تضمن إدارة البقاء لمساهمي حتى أفضل الشركات وأكثرها شهرة عائدًا طويل الأجل على الاستثمار.

في الواقع ، يعتقد المؤلفون أن العكس هو الصحيح: على المدى الطويل ، يفوز السوق دائمًا. إذا كانت فلسفة الإدارة وعمليات التحكم العاملة في الشركة تستند إلى أطروحة استمرارية حياة الشركة ، فإن العمليات السلبية تبدأ في التطور. تقل قدرة الشركة على تعبئة قوى "التدمير الخلاق" - المصطلح الذي ابتكره الاقتصادي النمساوي جوزيف شومبيتر () - وإحداث التغييرات بوتيرة وحجم يقابلان التحولات في أسواق رأس المال.

عندما تصبح ثقافة الشركات قاتلة

تنشأ المشاكل الكامنة وراء هذه الأسئلة من التوتر المتأصل في الشركات بين الحاجة إلى التحكم في العمليات اليومية والحاجة إلى خلق بيئة مؤسسية تشجع الأفكار الجديدة على الازدهار - ومن ثم تموت الأفكار القديمة في الوقت المناسب. قد يتطلب هذا بيع الأصول التقليدية ، وتغيير أساسي في نظام التوزيع ، والاستحواذ المكلف على الشركات الأخرى. ولكن مهما كانت التحديات ، فإننا نعتقد أن معظم الشركات ستدرك عاجلاً أم آجلاً أنه لا يمكنك منافسة السوق ، ناهيك عن الفوز بالمعركة ، دون التخلي عن السعي لتحقيق الاستمرارية.

قامت بعض الشركات بالفعل بعملية الانتقال. تحت قيادة جاك ولش () ، تعاملت شركة جنرال إلكتريك مع "نهاية العالم" نتيجة لزيادة كفاءتها. يعمل على سد الفجوة بسرعة بين أداء شركة Johnson & Johnson وأداء السوق. نجحت Corning في تحويل تركيزها من السلع الاستهلاكية المعمرة إلى شركة رائدة في مجال الألياف البصرية عالية التقنية. يبدو أيضًا أن شركة مستحضرات التجميل الفرنسية L "Oreal" تسير على الطريق الصحيح: لقد وجدت طريقة جديدة لتشكيل هيكل تنظيمي وتعزيز مفهومها من بلد إلى آخر. لكن هذه مجرد استثناءات. قلة هم الذين تجرأوا على السير في الطريق ، وعدد أقل من الذين نجحوا في اجتيازه حتى النهاية.

طريق مسدود الثقافي

في أغلب الأحيان ، يتجلى المأزق الثقافي في الخوف من الخروج من خط إنتاج مهم (كما في حالة عقار ستيرلنج) ، أو الصراع مع العملاء المهمين ، أو انخفاض أرباح السهم بسبب الاستحواذ المهم استراتيجيًا على شركة أخرى . وعلى الرغم من أن هذه المخاوف تبدو مبررة للشركات القائمة ، إلا أن السوق لا يشعر بها. لذلك ، يتحرك السوق حيث لا تجرؤ الشركات على الذهاب.

مع نضوج الشركة ، تتطور البيروقراطية الداخلية. يهدأ الشغف ويحل محله "اتخاذ القرار العقلاني" ، والذي غالبًا ما يكون مجرد تطبيق لمجموعة منهجية من القواعد التي عملت بشكل جيد في الماضي. في هذا الوقت ، يتم جمع البيانات وإجراء التحليل وصياغة البدائل وتطوير السيناريوهات. في الوقت نفسه ، تُبذل جهود لتجنب الاحتيال على المعلومات. مع تحول عملية اتخاذ القرار العقلاني إلى عرف مؤسسي ، يبدأ إرسال جميع المعلومات ذات الصلة بقضية معينة إلى المدير المناسب ، وفي الوقت المناسب وبالشكل اللازم للتحليل والتفسير السريع. انتصارات اتخاذ القرار العقلاني - على الأقل لفترة من الوقت.

في الواقع ، تشير هيمنة اتخاذ القرار العقلاني إلى أن إمكانات الأعمال التجارية أصبحت محدودة. في هذه المرحلة ، خوفًا من نظرة قاتمة ، ليس من غير المألوف أن تلجأ الشركة إلى التكتيكات الدفاعية لإنقاذ الشركة من الدمار. تنشأ نفس المشاعر الوقائية عند الناس تحسبا لموقف صعب. يرى المديرون الآن المستقبل في الغالب باللون الأسود ، ويتم اتخاذ القرارات بشكل أساسي لحماية الأعمال الحالية. الخوف من التخلي عن المنتجات القديمة لصالح منتجات جديدة (أي إثارة إزاحة بعض المنتجات من قبل البعض الآخر) ، أو الخوف من الصراع مع العملاء ، أو انخفاض أرباح الوحدة لكل سهم بسبب الاستحواذ على شركة أخرى ، سيشل التدمير الإبداعي لفترة طويلة. غالبًا ما تخفي هذه المخاوف التهديد الحقيقي لفترة طويلة ، مما يعني أنها لا تسمح باتخاذ الإجراءات اللازمة. تواجه الشركة طريقًا ثقافيًا مسدودًا ، مما يشكل عقبة أمام ظهور قائد أو فريق إداري يمكنه إنقاذ الموقف.

أسباب الوقوع في مأزق ثقافي

لماذا يحدث هذا؟ تكمن المشكلة الرئيسية في مجموعة من القواعد غير المكتوبة ، أو النماذج العقلية ، والتي بمجرد إنشائها ، يصعب تغييرها. النماذج العقلية هي الأفكار الرئيسية للشركة ، والأحكام والافتراضات الراسخة ، والعلاقات السببية ، ومفردات ومبادئ الشركة لتفسير إشارات الإدارة ، بالإضافة إلى القصص التي يتم سردها من سنة إلى أخرى من حياة الشركة. تشارلي مونجر ، الصديق القديم والمستثمر المشارك للممول البارز وارن بافيت ونائب رئيس شركة بيركشاير هاثاواي ، يسميهم "نماذج نظرية تساعد المستثمرين على فهم العالم بشكل أفضل".

النماذج العقلية غير مرئية. لا يمكن عزلها أو دراستها ، لكنها موجودة في كل مكان. إذا نجحت ، فإنها تسمح للمديرين بتوقع المستقبل وحل المشكلات. ولكن بمجرد تشكيل هذه النماذج ، تصبح ذاتية التعزيز ، ومكتفية ذاتيا ، ومحدودة ذاتيا. وعندما لا تعود تتوافق مع الواقع ، تبدأ إدارة الشركة في وضع توقعات خاطئة واتخاذ قرارات خاطئة. في الواقع ، فإن فرضية الاستمرارية كأساس لفلسفة الإدارة هي أحد مظاهر الانفصال عن الواقع ، مما يؤدي إلى التنبؤ المشوه والقرارات الخاطئة. تتجسد النماذج العقلية في أنظمة مراقبة الشركات. يتم تنظيم هذه الأنظمة لتحقيق الأهداف المخططة - سواء كانت مراقبة التكاليف ، أو استثمار رأس المال ، أو تنسيب الموظفين الرئيسيين. تعني السيطرة الفعالة أن المدير المطلع يمكنه ، من حيث المبدأ ، أن يكون واثقًا من عدم حدوث مفاجآت غير سارة.

بالإضافة إلى ذلك ، تُضعف أنظمة التحكم في الشركات من قدرة الشركات على الابتكار بوتيرة ونطاق يتماشيان مع اتجاهات السوق. على سبيل المثال ، على أساس أطروحة الاستمرارية ، يمكن للمرء أن يرفض الحجج المؤيدة لبدء عمل جديد ، حيث لا يمكن للمرء أن يثبت مسبقًا حتمية نجاحه. في ظل هذه الظروف ، من المرجح أن يتم تشجيع الأفكار القائمة على التطوير الشامل للقدرات الحالية ، والنماذج العقلية المقابلة لها.

تحد أنظمة التحكم في الشركات من القدرة على الإبداع ، حيث يرتبط تطبيقها بما يسمى بالتفكير المتقارب. إنه يركز على المشكلات المفهومة ، ويسمح لك بالعثور بسرعة على طرق معروفة بالفعل لحلها ، ويستند إلى تركيز الانتباه. خصائص التفكير المتقارب هي النظام والبساطة والروتينية والمسؤوليات المحددة بوضوح وأنظمة القياس الواضحة والقدرة على التنبؤ. يتم تكييفه بدقة للعمل على أساس أطروحة الاستمرارية ويمكن أن يكون فعالًا للغاية عند إدخال تغييرات تدريجية صغيرة ، لكنه يفشل تمامًا عندما يكون تحولًا كبيرًا.

إذا كانت فلسفة الإدارة مبنية على فرضية التكتم ، فإن نوعًا آخر من التفكير يصبح نتيجة لها - متشعب. في هذه الحالة ، ينصب التركيز على توسيع سياق صنع القرار ، مع التركيز على طرح الأسئلة بدلاً من البحث عن إجابات في أسرع وقت ممكن. بالنسبة للتفكير التباعدي ، من المهم للغاية صياغة الأسئلة بشكل صحيح ، ويمكن نقل التحكم في قرارهم إلى التفكير المتقارب الروتيني.

عندما تفقد النماذج العقلية الاتصال بالواقع ، تفقد الشركة "أنظمة الإنذار المبكر" الخاصة بها. يتم قمع القادة الذين لديهم رؤية أصلية للتطور المحتمل للشركة. يلاحظ رونالد هايفتز ، المدير المشارك لمركز القيادة العامة في كلية كينيدي الحكومية بجامعة هارفارد: "غالبًا ما يصاب القادة بالكدمات والصدمات عند محاولتهم إجراء تغيير تكيفي. غالبًا ما يغلقون أفواههم. في بعض الاحيان يقتلون ".

خذ على سبيل المثال مختبرات أبوت. لقد شجعها نجاح استراتيجيتها المتمثلة في بناء مكانة قوية في سوق المعدات الطبية للتشخيص والتحليل. سعت الشركة إلى تجنب الاضطرابات التي كانت صناعة الأدوية الأمريكية تعاني منها تحت تأثير برامج الرعاية الطبية والرعاية الطبية الحكومية ، مما أدى إلى انخفاض كبير في أسعار السوق. ومع ذلك ، لم تكن محظوظة - فقد "سحق" الرئيس التنفيذي ثلاثة خلفاء محتملين كانوا يحاولون تغيير الاستراتيجية.

كيف يقود السوق التغيير

تحول الشركة نحو التكتم

حق الشركة في الوجود ليس أبديًا ، بل يجب اكتسابه باستمرار.
روبرت سيمونز

لقد تفوقت هذه الشركات على الأسواق خلال العشرين إلى الثلاثين عامًا الماضية - أطول من أي شركة أخرى نعرفها. الفرق بين هذه الشراكات المالية والشركات العادية هو نهج إنشاء هيكل تنظيمي. لقد تعلمت الشراكات تحقيق مستويات عالية من الكفاءة والعمليات واسعة النطاق ، والانخراط في التدمير الإبداعي بنفس سرعة السوق ، تمامًا كما تصور جوزيف شومبيتر. بناءً على الفرضية الأصلية للتمييز ، وجدوا لاحقًا أفضل الطرق لبناء أو إضافة متطلبات الاستمرارية.

مثل هذه الشراكات لا تستحوذ على الشركة إلى الأبد. بدلاً من ذلك ، يركزون على خلق القيمة على المدى المتوسط (ثلاث إلى خمس سنوات). على العكس من ذلك ، تركز الشركات العادية إما على الأنشطة الحالية على المدى القصير (أقل من عام ونصف) ، أو على بحث طويل المدى (أكثر من ثماني سنوات).

تكسب شركات الأسهم الخاصة الأموال بالتساوي من خلال بناء إمكانات ممتلكاتها وزيادة الدخل من تلك الممتلكات. عندما تكتسب مثل هذه الشركة حصة في أي مؤسسة أو تشتريها بالكامل ، فإنها تنفذ استراتيجية "الإخراج": يعرف المديرون ما يجب عليهم فعله في السنوات الثلاث إلى الخمس المقبلة من أجل خلق قيمة جذابة للمشتري التالي في المدى الطويل.

تختلف شركات الأسهم الخاصة عن الشركات التقليدية ليس فقط في التفكير المتشعب ، ولكن أيضًا في عمق الأنشطة البحثية ووتيرتها. بالإضافة إلى ذلك ، من خلال السماح للشركات التي تم الاستحواذ عليها بالحفاظ على أنظمة التحكم الخاصة بها ، تتمتع شركات الأسهم الخاصة بحرية التركيز على كل من الإنشاء والتدمير. نتيجة لذلك ، يمكنهم التركيز على التدمير الإبداعي أكثر بكثير من الشركات التقليدية وحتى الشركات التابعة لها.

ماذا ينتظرنا

نعتقد أنه يجب "إعادة تشكيل" الشركات من أعلى إلى أسفل على أساس أطروحة التكتم. يجب على المديرين زيادة كثافة عمليات التدمير الإبداعية (مما يعني تشكيل أو الاستحواذ على شركات جديدة والقضاء على الأقسام الأقل فاعلية) ، مع عدم فقدان السيطرة على العمليات الحالية. مع البراعة التشغيلية العالية ، سيكون معدل التدمير الإبداعي الداخلي محددًا رئيسيًا للقدرة التنافسية للشركات والأداء طويل الأجل. تثبت الشراكات المالية اليوم أن إعادة الهيكلة هذه يمكن أن تؤدي بالفعل إلى النتائج المرجوة. كما يوضحون كيفية العمل.

لإنشاء خطوط أعمال جديدة بسرعة ، تحتاج الشركات أيضًا إلى إتقان الفروق الدقيقة في التفكير المتشعب ، وهو مقدمة للإبداع. يمكن أن يكون لدى مجموعة متنوعة من الناس القدرة على التفكير بهذه الطريقة - سريع الغضب أو منفصل ، متعجرف أو خجول ، منفتح أو منطوي ؛ في عملية التفاوض ، يمكن أن يكونوا مرنين أو حازمين أو يقظين أو شارد الذهن. لكنهم جميعًا يشتركون في صفة واحدة مشتركة. ميهالي تشيكسينتميهالي ، أحد الباحثين الرائدين في مجال الإبداع ومؤلف كتاب "الإبداع والتدفق وعلم نفس الاكتشاف والاختراع" ، أطلق عليه "التشاؤم المبهج".

يصف فرانسيس سكوت فيتزجيرالد هذه الخاصية على النحو التالي: "إن علامة العقل المتطور للغاية هي القدرة على التعرف على الوجود المتزامن لفكرتين متعارضتين مع الحفاظ على القدرة على التصرف. مثل هذا الشخص ، على سبيل المثال ، حتى يفهم يأس الموقف ، يصر على رغبته في تغييره.

للقيام بذلك ، تحتاج إلى إدخال التحكم في السوق حيثما أمكن ذلك. لا تثق في آليات التحكم تلك التي تدفع أكثر مما تتحقق. دع المديرين يقررون بأنفسهم المجموعة المثلى من إجراءات الرقابة في مجالات عملهم (بعد كل شيء ، فهم يعرفون النظام الذي يعملون فيه بشكل أفضل). خذ تكامل أنظمة التحكم إلى مستوى الشركة ، بدلاً من تقديم نظام واحد لجميع الإدارات لا يعتمد على خصائص مجالات عمل محددة.

جيه شومبيتر ، الذي يستكشف نماذج لتنمية الأسواق والاقتصاد ، جادل بذلك تتجلى عمليات الخلق والدمار في وقت واحد.هذا الاصطفاف معروف منذ العصور القديمة. تاريخ اليونان القديمة وروما مليء بالقصص عن طائر العنقاء الأسطوري الذي يعيش في الأراضي العربية ، الأب بالتبني لأخيل ، الذي يحرق نفسه في محرقة جنائزية ويولد من جديد مرة كل ثلاثة آلاف عام ، والتي ترتبط بـ نقاط تحول في التاريخ. أصبحت طائر الفينيق أحد الرموز الأولى لدورة الولادة والحياة والموت والبعث التي أدت إلى الخلود. في الأعمال التجارية ، يتجسد معنى الخلود في فكرة التطور المستمر. بعبارة أخرى ، فإن العنقاء هي اندماج عمليات التدمير والخلق.

بينما ضاع أصول مفهوم التدمير الإبداعي في أعماق تاريخ الدين والثقافة ، يتضح لنا إلى أي مدى ابتعد شومبيتر عنها ، مركّزًا انتباهه على الروابط الوثيقة بين التدمير والخلق والولادة والموت ، الاستمرارية والتقلب. في الواقع ، كان ينتمي إلى كوكبة من المفكرين الذين ، حتى يومنا هذا ، يؤثرون على أفكارنا. لكن شومبيتر طبق بإصرار دروس الخلق والدمار على التحليل الاقتصادي: يحافظ التدمير على جو السوق منتعشًا من خلال التخلص من العناصر التي لم تعد هناك حاجة إليها. عملية التدمير- السمة الرئيسية للرأسمالية.

طبعا كلمة "دمار" مخيفة وملحوظة بشكل سلبي مرتبطة بصور الفوضى والاضطراب. تولد الشركات وتموت أو تدخل في نوعية مختلفة. على عكس كلمة "الخلق" ، التي تستحضر صوراً لمستقبل مشرق ، وفرص غير محدودة ، وربما نمو مهني ، فإن كلمة "تدمير" تثير الخوف والقلق.

عندما شومبيتر في الثلاثينيات عندما صاغ شعاره حول "عواصف التدمير الإبداعي" ، كان يشير إلى المصير المشترك للعديد من الشركات القديمة التي أجبرت الشركات الأصغر سنًا على الخروج من السوق. قال الثوري الروسي ميخائيل باكونين ، الذي يعتبره الكثيرون أكثر الفوضويين تطرفا ، "إن الدافع للتدمير هو أيضا دافع للبناء".

بالطبع ، هذا ليس بالضبط ما كتب عنه شومبيتر. كان لفكرته معنى معاكس. وأعرب عن اعتقاده أن الكفاءة السوقية العالية للشركات الجديدة تضع ضغوطًا على الشركات القديمة التي لا تستطيع تغيير طريقة عملها بالسرعة الكافية ، ونتيجة لذلك ، تفقد قدرتها التنافسية وتجد مع مرور الوقت فشلًا اقتصاديًا. مما لا شك فيه ، كان لدى شومبيتر شعور بأنه حتى الشركات التي تنتمي إلى صناعات جديدة ، ولكنها فقدت مناصبها القيادية ، سيتم استبعادها من السوق بعد مرور بعض الوقت.

لم يكن شومبيتر يتحدث فقط عن العمليات التي تتم داخل نفس الشركة ، على الرغم من أنه يمكن القيام بذلك بسهولة. درس العمليات التي نسميها التدمير فيما يتعلق بأنشطة شركات معينة. حسب فهم شومبيتر ، فإن التدمير هو "نهاية حياة غير مجدية اقتصاديًا" ، سواء كان تقسيمًا لشركة أو للشركة ككل. هذا لا يعني أن التقسيم أو الشركة سوف تتوقف بطريقة أو بأخرى عن الوجود. انه سهل

في الأساطير الهندية ، هناك ثلاثة آلهة قوية: براهما وفيشنو وشيفا. خلق براهما الكون. فيشنو يحفظها ويحميها ، وشيفا تدمرها. تغلق دائرة التحكم وتصبح مكتملة إذا كانت المكونات الثلاثة موجودة فيها: الخلق والحفظ والتدمير. في الإدارة ، كقاعدة عامة ، يصفون منهجية الخلق والحفظ. بشكل غير مستحق ، يتم إيلاء القليل من الاهتمام للتدمير في نظام التحكم. القائد الذي لا يعرف كيف يدمر بوعي لا يمكنه إدارة العملية بشكل كامل في الشركة.

قبل سرد المواقف الأكثر شيوعًا المرتبطة بمكونات دائرة الإدارة ، دعنا ننتقل إلى من في الشركة يمكن أن يكون القائد الأعلى. أول ما يتبادر إلى الذهن هو الرئيس التنفيذي. في سياق الشركات الصغيرة وحتى المتوسطة الحجم ، قد يكون لديه ما يكفي من الوقت والطاقة لإدارة الاستراتيجيات السلوكية لمديريه. ولكن في الشركات الكبيرة ، يجب أن ينتقل دوره إلى مدير الموارد البشرية ، الذي يجب أن يتم وضعه كشريك أعمال للموارد البشرية. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فعندئذ إلى أي نائب تشمل مسؤولياته إدارة الاتصالات الداخلية في الشركة.

بالمناسبة ، تولي العديد من الشركات القليل من الاهتمام بشكل غير معقول لإدارة الاتصالات الداخلية. البحث ، تطوير القيادة ، احتياطي الموظفين ، الأفراد. ولا يوجد مكان حتى يذكر إدارة القيادة الإستراتيجية في الشركة. ما هذا؟ دعونا نحلل المواقف التي تحدث بشكل متكرر في الشركات ، والتي ، كقاعدة عامة ، تأخذ مسارها الخاص. هذه المواقف الخارجة عن السيطرة هي التي تسبب دوران الموظفين ، ونقص الولاء ، والصعوبات في الاتصالات الداخلية ، والتي يمكن أن تستمر لسنوات وتكون مصدرًا ليس فقط للخسائر الأخلاقية ، ولكن أيضًا الخسائر المالية للشركة.

لقد حددنا المواقف الثلاثة الأكثر شيوعًا والتي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بوظائف الإدارة الثلاث وتتطلب مشاركة المرشد الأعلى.

1. إدخال قائد جديد في فريق غير كفء لتدميرها. في هذه الحالة ، يتولى المرشد الأعلى دور شيفا بوظيفة التدمير.

2. القضاء على القائد الحالي والاحتفاظ بأغلبية محترفي الفريق في الشركة. ثم يأخذ المرشد الأعلى دور Vishnu بوظيفة الادخار.

3. إدخال قائد جديد إلى فريق موجود وإنشاء فريق جديد له. في هذه الحالة ، يجب أن يتولى المرشد الأعلى دور براهما بوظيفة الخلق.

تمنح الإدارة الفعالة لكل من هذه المواقف الشركة نفس الربح الذي لا يحصى ، والذي لا يتكون من سعر منتج أو خدمة ، ولكن من مدخراتهم في مجال الموارد البشرية.

دعنا نحلل تصرفات المرشد الأعلى في كل من المواقف المدرجة.

زعيم المدمرة

يتولى المرشد الأعلى وظيفة المدمرة في الحالات التي يكون فيها من الضروري كسر الفرق القائمة في الشركة. متى يكون ذلك ضروريا؟

هناك عدة شروط مسبقة لتدمير الفرق الموجودة. بالمناسبة ، فهي شائعة جدًا في ممارسة العديد من الشركات.

- الجماعة تغلق وتحمي حدودها من أناس جدد.

- يبدأ الفريق بالعمل لحسابه الخاص وليس للشركة.

- يبدأ الفريق "بطرد" المهنيين من الشركة.

يرجى ملاحظة أنه لم يعد من الممكن تسمية مجموعات الموظفين التي تتمتع بالخصائص المذكورة أعلاه بالفريق.

لذلك ، أغلق الفريق حدوده. متى ولماذا يتوقف عن كونه فريقًا؟ على سبيل المثال ، يوجد فريق بقيادة قائده منذ عدة سنوات ، وقد قام بعدد من المشاريع الناجحة وأصبح يعتبر نفسه "قمة التميز" ومعايير وجوده "كمثال صارم يجب اتباعه". في مرحلة ما ، يتوقف هذا الفريق عن أن يكون كذلك. إنه ينزل إلى مستوى مجموعة العمل مع التأثير الجماعي السائد "نحن - هم" وتأثير "الأنانية الجماعية" الذي يتبعه.

فكرة:

تأثير المجموعة "نحن - هم". الشعور بالانتماء إلى مجموعة معينة من الناس (تأثير "نحن") وبالتالي الشعور بالانفصال والتقسيم عن المجموعات الأخرى (تأثير "هم").

يمكن أن يؤدي غياب الشعور بـ "نحن" إلى تفكك مجموعة العمل.

يؤدي وجود شعور معتدل بالتعبير عن "نحن - هم" إلى تماسك المجموعة ، وزيادة المتعة من التواصل في المجموعة ، والرغبة في التنافس مع المجموعات الأخرى (الأقسام) ، ونتيجة لذلك ، زيادة كفاءة الأنشطة.

تؤدي الزيادة المفرطة في الشعور بـ "نحن - هم" إلى تأثير أنانية المجموعة (التمركز حول الذات الجماعية):

- رأي مبالغ فيه عن قدرات وفعالية كل من أعضاء المجموعة والمجموعة ككل ؛

- رفض النقد من الخارج ؛

- انخفاض كفاءة اتخاذ القرار بسبب تركيز التفكير الجماعي على البحث عن دليل على فعالية وحصرية مجموعة الفرد.

في مثالنا ، نرى تأثير الزيادة المفرطة لشعور "نحن هم" ، والذي يبدأ في التأثير سلبًا على أداء مجموعة العمل.

ما هي تصرفات المرشد الأعلى في هذه الحالة ، من الذي يجب أن يقوم بوظيفة التدمير؟

لذلك يجب أن:

1. تقديم زعيم سلطوي - قائد جديد - في فريق عمل غير فعال.

2. أعط مهمة القائد الجديد "لكسر" العلاقات والأعراف والتقاليد التي تطورت في الفريق.

3. التحكم في التغيير ودعم قرارات القائد الجديد التي لا تحظى بشعبية

كما ترون ، فإن المرشد الأعلى لا يفعل كل شيء بنفسه ، فهو يدير الموقف بشكل استراتيجي. هذه لحظة مهمة للغاية ، والتي تثير لدى المديرين القدرة على التراجع عن الموقف وإدارته من الخارج. هذه هي الخطوة الأولى والمهمة للغاية في تكوين كفاءة التفكير الاستراتيجي والإدارة الإستراتيجية بين قادة الشركة. عندما يلاحظون تصرفات المرشد الأعلى الواعية ، فإنهم يخفضون استراتيجيته إلى المستويات الأدنى من الحكومة.

يراقب المرشد الأعلى ويدعم الإجراءات الضرورية للزعيم الاستبدادي المُقدم.

ما هي الإجراءات التي يجب أن يتخذها الزعيم الاستبدادي لتدمير الفريق؟

دعونا نسردهم بالترتيب.

2. يرتب استجواب النواب واحدا تلو الآخر. يعطي خططًا متضخمة ويضع أهدافًا مستحيلة.

3. يزيل بشكل كبير العديد من الموظفين المرفوضين والمنتقدين.

4. يعرف موظفيه.

5. بادئ ذي بدء ، يلوم "المقاومة" على الإخفاقات.

6. يقدم قواعده الخاصة والمطبقة بصرامة ويعين المسؤولين عن تنفيذها.

7. يشدد نظام التقارير والموافقة.

8. تسبب عمداً في تضارب بين الإدارات أو الموظفين ويصبح هو الحكم في جميع قراراتهم.

9. يبلغ المرشد الأعلى عن أفعاله.

كما ترى ، يتم تحقيق جميع الأنشطة في مجال إدارة الاتصالات بالكامل من قبل كل من القائد الجديد والمرشد الأعلى. الهدف في هذه الحالة ليس التدمير من أجل التدمير ، ولكن استبدال السلوك غير الفعال للفريق بسلوك أكثر فاعلية لتحقيق أهداف وغايات الشركة.

قائد ولي الأمر

يؤدي المرشد الأعلى هذه الوظيفة عندما يكون ذلك ضروريًا لإزالة الرأس وإنقاذ الموظفين. في أي الحالات هو ضروري؟

عندما القائد:

يعمل لنفسه أكثر من الشركة

- يعمل "بالطريقة القديمة" ، متخلفًا عن الابتكارات في الشركة ؛

- لا يقبل التغييرات ويخرب تنفيذها.

في هذه الحالة ، تختلف تصرفات المرشد الأعلى ، وهي:

1. يختار نائبًا خارجيًا للقائد الذي يجب عزله ، مع الاحتفاظ بالفريق.

2. يطلع النائب الخارجي - ماذا يفعل وفي أي الحالات.

3. الضوابط والتحقيقات المنحازة لعمل الرئيس ودعم تصرفات النائب الجديد.

يجب على النائب الخارجي اتباع تعليمات المرشد الأعلى.

لذلك ، البديل الخارجي:

1. يحدد الموظفين الأساسيين الذين يدعمون القائد.

2. تسليم مهمة مستحيلة للقائد من المرشد الأعلى. شخصيًا ، مع كل موظف ، لا يزال مخلصًا للقائد ، يناقش أسباب الفشل.

3. يبدأ في التحدث أكثر في الاجتماعات ، وتقديم المعلومات من المرشد الأعلى.

4. يدعم ويشجع الموظفين الذين يعبرون عن أفكار تتعارض مع رأي الرأس. يحصل على فرصة ليكافأ.

5. انهيار التبعية: يتم إعادة تعيين بعض الموظفين الرئيسيين مباشرة إلى نائب خارجي.

6. يتلقى السيطرة الكاملة على الوحدة لمدة رحلة عمل طويلة ، حيث يتم إرسال الرئيس.

وهكذا ، ينتقل النائب الخارجي بسلاسة إلى القيادة ، مع الاحتفاظ بمعظم الموظفين اللازمين للشركة. غالبًا ما لا يمكن الاستغناء عن المحترفين في الشركة. وإذا غادروا بسبب تغيير في الإدارة فقط ، فإن الشركة تخسر المال والوقت ليس فقط في تعيين موظفين جدد ، ولكن أيضًا على جودة الخدمات المقدمة خلال غير موسمها. بالإضافة إلى ذلك ، فإن الموظفين المغادرين ، كقاعدة عامة ، يأخذون المعلومات السرية من الشركة ، والتي تكلف أيضًا الكثير من المال.

قائد مبدع

يتولى المرشد الأعلى مهمة الخلق عندما يكون من الضروري تقديم قائد جديد إلى فريق موجود ، والاحتفاظ به للشركة وبمساعدته في تكوين فريق لنفسه ، مع الاحتفاظ بأغلبية الموظفين. هذا الموقف مشابه لحالة الحفظ. يختلف الأمر في أن الفريق لم يعد لديه قائد ، ويمكن للموظفين الباقين "البقاء على قيد الحياة" مع القائد الجديد.

لماذا يحتاج هذا الوضع أيضًا إلى أن يكون مصحوبًا بمرشد أعلى؟

اعتاد الموظفون على سلوك القائد السابق ويتوقعون سلوكًا مشابهًا من القائد الجديد. لا يحصلون عليها ، يمكنهم العمل بشكل أسوأ.

- يمكن للقائد الجديد أن يدمر الفريق الذي تحتاجه الشركة إذا تصرف وفق مبدأ "التدمير".

- قد يكون هناك تخريب للموظف ضد المدير الجديد ، مما سيقلل من الإنتاجية ويضع المدير في موقف يسهل عليه المغادرة منه بدلاً من البقاء.

في حالة الخلق ، يعمل المرشد الأعلى على النحو التالي:

1. يحذر الموظفين من التغييرات ، حول وصول قائد جديد. يميزه كمدير ممتاز مع خبرة عمل جيدة ونتائج ممتازة.

2. يوجه القائد الجديد حول أفعاله أثناء التكيف مع الفريق الجديد.

3. يتحقق المدير من تنفيذ توصياته.

التعليمات التي قدمها المرشد الأعلى لقائد جديد. ما الذي يجب عمله لدخول الفريق وعدم الطرد منه بعد فترة؟

- يجب على القائد الجديد أولاً وقبل كل شيء أن يخصص زعيمًا داخليًا ، وأن يحشد دعمه.

- لا يمكنك التسرع في إدخال قواعد جديدة. أنت بحاجة إلى الانتظار بعض الوقت لفهم القواعد الموجودة في الفريق. اختر الأشخاص الذين يمكنك دعمهم.

- يجب أن يكون تدفق المعلومات والقرارات الرئيسية في يد القائد الجديد على الفور.

- يجب أن تبدأ قيادتك بأهداف محددة بوضوح وتخطيط ومراقبة التنفيذ. يجب أن تكون الاجتماعات الأولى منتظمة ، ولكن ليست متكررة ، ويجب أن تكون مفيدة.

- من المفيد جدًا فحص وتقييم وظائف كل موظف ، سواء كانت تتوافق مع أهداف وغايات القائد الجديد. خسائر الموظفين مقبولة ، ولكن أولئك الذين لا يعدلون أو لم يعودوا يتوافقون في وظائفهم واحترافهم.

- في البداية من الأفضل التواصل بشكل منفصل مع كل موظف. مقابلة ما يتوقعه من الشركة ومن المدير وما تتوقعه منه.

- لا بد من إدارة الشائعات ومنع خلق ما يسمى بـ "المثلثات المختلة" عندما يتم الحديث عن الموظف في غيابه.

لذلك ، يمكن للمرشد الأعلى تحديد الموقف الذي يجب تغييره. يمكن اختيار نوع التأثير على الموقف: الإنشاء أو الحفظ أو التدمير. بين يديه ما يخضع لآلهة الهند - "بناء عالم" الاتصالات الداخلية في الشركة.

يحدد أسلوب القيادة استراتيجية السلوك. ويتم نقل هذا الأسلوب باستمرار من المرشد الأعلى ، الذي يعمل في هذه الحالة كحكم الأقدار ، إلى القادة المباشرين. وهم بدورهم يبدأون أيضًا بوعي في التأثير على مرؤوسيهم. تنتقل الشركة إلى مستوى إدارة الاتصالات الداخلية.

لقد ظهر نظامًا متناغمًا: تقييم الموقف ، واختيار أسلوب القيادة ، وإدارة الموقف والتحكم فيه ، وتطوير التفكير الاستراتيجي.

النقطة صغيرة - البدء في التمثيل بطريقة جديدة!