Многие бизнесмены задумываются о том, как удержать своих ценных сотрудников. Ведь они могут выступать не только в роли ценного актива, но и конкурентного преимущества. Предлагаем Вашему вниманию статью Шерон Джордан-Эванс и Беверли Кей.
Десятилетие назад лидеры организаций редко говорили о проблеме, которая теперь на дает им спать по ночам, - проблеме удержания талантливых сотрудников.
Как показывают исследования, заработной платы и премий уже недостаточно для того, чтобы удержать сотрудника, имеющего альтернативные варианты трудоустройства.
Ключевыми факторами мотивации являются новые вызовы и стимулы, шанс обучения и профессионального роста, хороший начальник и коллеги. Менеджеры компании имеют все возможности, чтобы повлиять на эти факторы.
Проблема заключается в том, что многие из них не верят в то, что им удастся удержать своих лучших сотрудников. А это нужно сделать во что бы то ни стало, и вот по каким причинам.
Во-первых, талантливый сотрудник - единственный козырь компании в современном мире. Он обеспечивает вам отличие от конкурентов и гарантирует вашей компании светлое будущее.
Интеллектуальная элита - главный актив организаций в эпоху доступности капитала и технологий.
Во-вторых, глобальная нехватка квалифицированной рабочей силы, как ожидается, продлится по крайней мере в течение следующего десятилетия.
В Соединенных Штатах Америки предполагаемая нехватка рабочей силы будет составлять 40 млн человек к 2015 году, если принять за основу 2%-й экономический рост и текущие условия выхода на пенсию. К тому же в 61 стране мира уровень рождаемости населения ниже возмещающего уровня.
В-третьих, чтобы найти новый вариант трудоустройства, хорошему сотруднику даже не нужно покидать своего рабочего места. Наиболее популярное время входа в систему на сайте вакансий Monster.com - между 9:00 и 17:00.
«Охотники за головами» и специалисты по подбору персонала используют все возможные и невозможные методы, чтобы отыскать и переманить талантливого сотрудника.
В-четвертых, эксперты соглашаются, что замена ценного сотрудника обходится компании по меньшей мере в два его годовых оклада. Прямые потери включают оплату услуг рекрутинговой компании и премию для нового сотрудника.
Гораздо более серьезными являются косвенные потери, такие как потеря клиентов, контрактов и даже всего бизнеса. Замена «платинового» сотрудника (обладающего специализированными профессиональными навыками) обойдется компании приблизительно в четыре-пять его годовых окладов.
В-пятых, возможно, вы уже наблюдали отток квалифицированных сотрудников после серьезной реорганизации компании или сокращения штата? Вспомните, сколько ценных сотрудников вы потеряли спустя 6-12 месяцев после предыдущего сокращения штата? Они были переутомлены, деморализованы и пессимистично настроены относительно будущего компании?
Если вашей организации предстоит пройти через серьезные испытания, удвойте свои усилия по удержанию ценного персонала.
#1 Выясните их мотивацию. Мы опросили более 15000 человек, задавая им один и тот же вопрос - какой фактор заставил бы их задержаться в компании «на некоторое время»? Ниже перечислены пять наиболее популярных ответов:
Эти ответы отнюдь неудивительны. Полученные нами сведения совпадают с результатами более чем 50-летних исследований факторов, которые удовлетворяют, мотивируют или вдохновляют наиболее ценных сотрудников компаний.
Определил базовые (физиологические) потребности человека и установил, что после их удовлетворения, человек сосредотачивается на социальных потребностях и потребности в самоутверждении.
Идентифицировал «гигиенические факторы», такие как условия и оплата труда, которые могут сделать сотрудника несчастным (в случае плохих условий труда и низкой заработной платы), но не могут повысить его мотивацию (при хороших условиях труда и адекватной заработной плате).
#2 Сохраняйте перспективу повышения оплаты труда. Если сотруднику будет неинтересно на работе, он не будет видеть перспектив роста или не уживется с начальством, его заработная плата не сможет удержать его на месте на длительный период времени.
Даже прибыльные фондовые опционы («золотые наручники») выкупаются сегодня («золотое приветствие») компаниями, желающими переманить к себе талант.
#3 Выясните истину в последней инстанции. Девять из десяти менеджеров ответят вам, что человека могут удержать на работе только деньги. Некоторые действительно верят этому; другие надеются, что это освободит их от ответственности. Они могут сослаться на высшее руководство, специалистов по подбору кадров или компенсационный комитет.
Тем не менее большинство экспертов соглашаются, что именно менеджер является центральным звеном в цепочке, способной удержать ценного сотрудника. Что менеджер должен предпринять в первую очередь?
Прежде всего вам необходимо выяснить, чего же на самом деле хотят ваши подчиненные. Не пытайтесь гадать, а также не думайте, что все они хотят одного и того же (например, увеличения оклада или продвижения по службе). Сделайте вот что.
Скажите каждому ключевому сотруднику, насколько он важен для вас. Если вы уже говорили это ранее, скажите ему снова: «Вы очень много значите для меня и всей нашей команды. Я не могу позволить себе потерять такого специалиста. Что способно удержать вас здесь и, напротив, заставить уйти? Чего вы хотите/на что надеетесь/в чем нуждаетесь?»
Возможно, вы боитесь завести подобную беседу, так как предполагаете, что не сможете удовлетворить запросы сотрудников.
Итак, что же делать в том случае, если ваш лучший сотрудник хочет увеличения заработной платы на 20%, а вы не можете себе этого позволить? Большинство менеджеров прекращают беседу, что унижает сотрудника. Будьте честны и вместе с тем дайте ему понять, что вам небезразличен этот вопрос.
Например, вы могли бы сказать следующее: «Вы стоите этих и даже больших денег. В настоящий момент у нас есть определенные бюджетные ограничения, однако я постараюсь исследовать все имеющиеся возможности. Давайте встретимся в следующую пятницу и вернемся к этому вопросу. Может у вас есть еще какие-нибудь желания?»
Как правило, у большинства сотрудников находится по крайней мере одно желание, которое вы можете удовлетворить. Самое главное - уделить сотруднику внимание и продемонстрировать ему готовность попытаться выполнить его требования.
#3 Принимайте на работу «правильных» людей и поддерживайте их карьерный рост
#4 Выработайте стиль управления, позволяющий завоевать лояльность сотрудников
#5 Создайте рабочую атмосферу, которую полюбят ваши сотрудники
Примеры. Старшие менеджеры в компании, занимающейся высокими технологиями, планируют потратить 30% своего времени на привлечение и удерживание ценных сотрудников. Крупный банк провел тренинг по удержанию ценных сотрудников для 1000 своих менеджеров. В результате удалось существенно снизить отток кадров.
Компания, работающая с кредитными картами, снизила текучесть персонала в центре обработки звонков за счет бесед о продвижении по службе между менеджерами и сотрудниками. В ответ на пожелания сотрудников ИТ-менеджеры телекоммуникационной компании разрешили им посещать больше веб-сайтов, улучшили службу оценки труда и увеличили число тренингов.
Задача удержания ценных сотрудников – одна из самых актуальных для любого современного предприятия. В зависимости от конкретных обстоятельств (стратегических целей и финансовых возможностей компании, занимаемой должности и карьерных амбиций работника и т.д.) используются те или иные методы удержания, которые делятся на две группы: материальные и нематериальные.
Из этой статьи вы узнаете:
Величина заработной платы часто является главным фактором, от которого зависит желание сотрудника продолжить работу на прежнем месте или уволиться и перейти на другое. Компенсация труда работников должна находиться на рыночном уровне, а по ключевым для организации позициям и превышать его средние значения. Конкурентность зарплат можно проверить с помощью обзоров кадровых агентств, что также позволит использовать их в качестве аргументов в переговорах с сотрудниками.
Повышение окладов - не единственный способ удержания персонала, да и не всегда возможный. Поэтому в каждой компании разрабатывают свой собственный перечень методов материального стимулирования. В большинстве случаев они увязываются с обретением сотрудниками новых компетенций, способствующих достижению целей, стоящих перед организацией.
Эффективными мерами являются, например, следующие целевые доплаты:
Дополнительные оплачиваемые отпуска, предоставление служебного транспорта, оплата проезда к месту отдыха, компенсация расходов на питание, предоставление корпоративного жилья и льготных условий кредитования - эти и подобного рода методы тоже являются хорошими способами удержания персонала.
Мотивация сотрудников далеко не всегда лежит исключительно в плоскости зарплаты. Огромное значение для многих имеет то, в какой степени работодатель оценивает значимость их личного вклада в достижения компании, каково их положение в коллективе. Большинство нематериальных методов удержания персонала строятся как раз на признании ценности для организации каждого конкретного работника и уважении к его статусу. Ниже приведены некоторые из таких методов.
Когда сотрудник перерастает свою позицию, он начинает относиться к работе как к рутине, частично теряет к ней интерес. В таких случаях ему пойдет на пользу участие в проектах, заставляющих думать и искать решения, позволяющих развиваться.
Если таких сотрудников в организации несколько, имеет смысл создать рабочую группу, поставив перед ней конкретную цель, например усовершенствовать определенный узел или снизить себестоимость какого-либо продукта. При этом роли должны быть распределены так, чтобы у каждого участника группы был свой круг задач, полномочий и ответственности. Как правило, группу в той или иной степени освобождают от обязанностей на текущем месте работы, в зависимости от приоритетности проекта.
О преимуществах, которые дает создание рабочих групп, см. в таблице .
Не зря говорят, что человек приходит в компанию, а уходит от начальника. Чтобы добиться лояльности от подчиненных, необходимо в каждом из них видеть уникальную личность. Поздороваться, узнать, как дела, найти повод, чтобы проявить симпатию, поблагодарить за труд, поздравить с праздником - мы часто упускаем из виду такие простые вещи, а ведь без этого невозможно обеспечить хороший психологический климат в коллективе.
Когда сотрудник зарекомендует себя классным специалистом, есть смысл отметить это достижение статусом эксперта. Право участвовать в обсуждении определенных производственных вопросов и принятии решений на совещаниях даст работнику возможность ощутить свою ценность и значимость.
Поддерживайте идеи сотрудников и стремитесь к тому, чтобы хоть некоторые из них были реализованы. Если даже вы считаете какие-то предложения заведомо непригодными для реализации, не критикуйте их авторов. Равнодушие к инициативе работников снижает, а то и вовсе сводит на нет их мотивацию.
Наоборот, можно самостоятельно организовать проект, в котором от подчиненных потребуется смекалка. Проведение конкурса идей, инициатором которого станет сам работодатель, может возродить у них желание изобретать и делиться новаторскими идеями. Стремление сотрудников улучшить производственные показатели является ценным само по себе и обязательно должно поощряться.
Есть сотрудники, которые прямо заявляют, что хотят найти работу, связанную с большей ответственностью. В таких случаях необходимо подумать о том, какой участок работы стал бы для них новым вызовом. Сделайте его руководителем проекта, с возможностью самостоятельно набирать команду. Не исключено, что ему самому потребуется опытный куратор. Даже если такой проект не будет полностью реализован, сотрудник в любом случае сможет проверить свои силы, приобретет новый опыт и вырастет как профессионал. Вполне возможно, что он пересмотрит свои амбиции или сможет реализовать их, не покидая стен организации.
Действенным методом удержания сотрудников является повышение их профессионального уровня. С этой целью следует направлять их на специализированные курсы в вузах, тренинги, стажировки в головном офисе, в том числе за рубежом.
Если вы оплачиваете стоимость обучения работников полностью или частично, заключите с ними ученический договор, предусматривающий их обязанность отработать в организации определенное время.
Ключевым сотрудникам при необходимости можно предоставить возможность работать по гибкому графику - это очень мотивирует и способно удерживать ценные кадры. При этом, конечно, такой график не должен отрицательно влиять на производственные показатели.
Основной задачей коучинга на предприятии является развитие у сотрудника определенных профессиональных качеств. Коучем может выступать его непосредственный начальник. Совместно с подчиненным определите цели и задачи, которые ему необходимо достичь, обозначьте действия и ресурсы, которые для этого потребуются. Определите, какие действия дают максимальный результат и что предпринять для дальнейшего развития сотрудника.
Такую программу чаще всего используют в отношении наиболее ценных специалистов. Чтобы упростить задачу, рекомендуем еще на стадии трудоустройства выяснить, какие условия являются для человека мотиваторами, то есть существенно значимыми.
Причины ухода с предыдущего места работы, карьерные ожидания, представления об идеальных отношениях между начальником и подчиненным - ответы на эти и другие вопросы, полученные во время беседы или после анкетирования, помогут выявить действительное отношение сотрудника к работе, определить актуальные для него потребности и степень их удовлетворенности.
Рекомендуем проводить такие опросы регулярно, так как мотиваторы имеют свойство меняться со временем. Далее предстоит выбрать те способы удержания, которые наиболее полно будут соответствовать выявленным потребностям. Так, для удовлетворения потребности в признании и статусе используйте методы, представленные в
Компании, считающиеся лучшими местами для работы, отличаются друг от друга во многих отношениях, но они сходны в том, что стараются удержать своих самых производительных сотрудников на "борту" фирмы. И хотя дело это довольно затратное, все же пренебрегать им не следует.
С улучшением экономических условий некоторые компании пытаются повысить уровень персонала. И поскольку количество вакансий увеличивается, ИТ-профессионалы с большей долей вероятности будут стремиться уйти к новому работодателю. Предприятия, не обращающие внимание на эту неявную угрозу, могут оказаться в неблагоприятных конкурентных условиях.
Эффективные стратегии сохранения персонала должны основываться на неизменных ключевых понятиях, например, признании и помощи сотрудникам в развитии карьерного роста. Но это вовсе не означает, что подход, который хорошо работал до экономического кризиса, будет иметь такой же успех и в нынешнем или в следующем году. Провайдер ИТ-специалистов, компания Robert Half Technology предложила 8 способов, как удержать у себя в компании лучших специалистов.
Еще раз возьмите на работу своих "передовиков"
Если член вашей команды задумался о переходе к другому работодателю, ему обычно рисуют довольно яркую картину сильных сторон той самой фирмы. Подкрепите аргументами все прелести работы в вашей организации, например, значительные льготы, дух товарищества или постоянные инвестиции в самые последние технологии. Работники могут запросто не обратить внимания на подобные активы, особенно если в трудные времена на них была свалена непосильная нагрузка.
Покажите им, что у них есть пространство для роста
Убедитесь, что ваши лучшие исполнители имеют представление о своем будущем внутри организации. Приводите в пример тех сотрудников, которые получили продвижение по службе и смогли сделать в компании перспективную карьеру. Расскажите персоналу, какие определенные шаги они должны сделать, чтобы подняться вверх по карьерной лестнице, и какие ресурсы и поддержку вы можете предоставить им в помощь.
Помогайте им развиваться
ИТ-специалисты, которые чувствуют, что их карьера начинает застаиваться, с большей долей вероятности будут хвататься за любую возможность перейти в другую компанию. Поэтому вам необходимо делать инвестиции и в профессиональное развитие. Например, если на какую-то конференцию слишком накладно отправлять всю команду, выберите одного, а затем попросите его или ее сделать неофициальное сообщение для всей группы.
Держите сотрудников в курсе дел
Турбулентность последних лет повысила в глазах работников всю ценность стабильности. Действительно, специалисты, опрошенные Robert Half Technology, поставили "работу в стабильной организации" на первое место среди других факторов рабочей среды, которые они ценят больше всего. Старайтесь держать своих сотрудников в курсе самых основных разработок и достижений, а также информируйте их об успехах и неудачах всей организации. Работники, которых держат в неведении, могут предположить худшее, и на этом фоне перспективы другого работодателя могут оказаться гораздо привлекательнее.
Избегайте повышенных нагрузок
С возобновлением работы над проектами, которые ранее были отложены в долгий ящик, многих ИТ-специалистов попросили взять на себя повышенную нагрузку, а это зачастую ведет к росту уровня стресса. Научитесь распознавать сигналы опасности о подавленном состоянии сотрудников, например, отсутствие на работе или непоследовательное исполнение обязанностей, и подумайте, а не привлечь ли временных работников или сотрудников для работы над конкретным проектом во время пиковых периодов нагрузки. Кроме того, убедитесь, что проекты имеют четкие приоритеты. Не следует к каждому проекту относиться, как к самому срочному.
Поддерживайте вознаграждения на конкурентном уровне
Изучите текущий уровень зарплат в своей организации и попытайтесь подтянуть его до стандартных заработков в отрасли. Если ваша фирма не может по каким-то причинам этого сделать, не забывайте, что для многих профессионалов такие преимущества, как оплата связи или гибкий рабочий график, могут компенсировать недостатки умеренной зарплаты.
Своевременно и часто выражайте персоналу признательность и давайте высокие оценки
Частое признание того, что работа выполнена хорошо, - это самый мощный инструмент для сохранения персонала в любых экономических условиях. Никогда не следует позволять "передовикам производства" забывать, что их вклад в общее дело оценивается по достоинству. Креативные бонусы и программы, например, корпоративные выезды за город, могут быть экономически эффективным способом демонстрации высокой оценки деятельности персонала. Однако замены искреннему и неформальному "спасибо" по-прежнему еще не найдено.
Постоянно корректируйте вашу работу
Чтобы убедиться, что ваша работа по сохранению кадров не зачахла, ее следует регулярно переоценивать. Не стесняйтесь спрашивать членов коллектива о вознаграждениях и льготах, которые имеют для них наибольшее значение. Сейчас их мнение на этот счет может значительно отличаться от того, что они думали год или даже несколько месяцев назад.
От работы активного и целеустремленного персонала зависят рост и развитие организации. Найти профессионала в своей области руководителю бывает непросто, а гарантии, что ценный сотрудник не покинет компанию в самый неподходящий момент, также нет. И хотя многие руководители считают, что «незаменимых людей нет», статистика показывает, что найти и обучить нового работника обойдется компании дороже, чем удержать старого. Какие мероприятия направлены на удержание сотрудников в организации и чем работников – об этом в нашем материале.
В первом списке сотрудников, чья деятельность важна для организации, находятся «ключевые» работники. Это выделенная группа сотрудников, работа которых оказывает максимальное влияние на достижение целей организации. Они разрабатывают новаторские идеи, в совершенстве знают свою профессию. К перечню «ключевых» работников компании относятся также узкие специалисты, на подготовку которых требуются серьезные затраты и время.
«Ключевым» персоналом компании являются:
Руководителю нужно грамотно подойти к проблеме удержания сотрудников. Момента, когда «что-то пошло не так», лучше не ждать. В компании должна быть разработана корпоративная система мотивации сотрудников, проводиться , а также должны действовать мероприятия, направленные на достижение работниками долгосрочных целей.
В компании должна быть разработана корпоративная система мотивации сотрудников.
В каждой компании, которая ценит сотрудников, существуют стабильные , обеспечивающие удержание работников. К ним относятся:
Внедряя такие программы стимулирования, компания создает благоприятную атмосферу персоналу для качественной работы и направляет усилия на снижение текучести кадров. Сотрудники, получающие достойную оплату за труд, систематические вознаграждения по результатам своей деятельности и имеющие стойкий социальный пакет, не будут задумываться о смене рабочего места.
Кроме финансового обеспечения (материального стимулирования), персонал компании должен иметь моральное удовлетворение работой. Грамотное руководство разрабатывает программы, главная задача которых – . Она подразделяется на внешнюю и внутреннюю.
Кроме финансового обеспечения (материального стимулирования), персонал компании должен иметь моральное удовлетворение работой.
Внутренняя мотивация направлена на самореализацию сотрудника, развитие творческого потенциала и в основном зависит от личностных качеств человека. Внешняя мотивация работников подразумевает внедрение коллективных программ отдыха, поощрительных мероприятий, стабильной обратной связи с руководством.
К самым эффективным нематериальным программам мотивации относятся:
Также компания должна решить проблему ухода молодых и успешных сотрудников, достигших высоких успехов в карьере. При достижении определенного уровня дальнейшее движение такого работника может быть затруднительным. В этом случае руководство внедряет такие методы:
Грамотный руководитель заинтересован в сохранении ценных сотрудников организации и внедряет системы поддержания, стимулирования и мотивации еще до возникновения дисбаланса в коллективе. Регулярные мероприятия, направленные на улучшение эффективности работы сотрудников, оценка их вовлеченности помогают руководителю увидеть реальную картину уровня работы штата, предупредить «выгорание» работников и обеспечить продуктивную деятельность организации в целом.
Роман Огоньков,
председатель правления, Национальная факторинговая компания
В этой статье вы прочитаете:
Как удержать ценного сотрудника
Как мотивировать сотрудников и повысить производительность труда
Как это ни банально, но одна из распространенных причин, по которым принимается предложение о смене места работы, — лучшая оплата труда. В этом случае перебивать предложенные хантерами ставки, чтобы удержать ценного сотрудника, не лучший вариант. Это может создать порочную практику внутри компании, когда сотрудники знают, что угрозой ухода к другому работодателю можно выбить повышение зарплаты. В такой ситуации большую зарплату получает не тот, кто ее достоин, а тот, кто чаще и «убедительнее» просит.
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Лучший способ борьбы с хантингом — это профилактика. Ежегодно в нашей компании проводится анализ соответствия заработных плат рыночному уровню оплаты труда. В этом нам помогают обзоры рынка заработных плат компаний финансового сектора. Если заработная плата наших сотрудников по какой-либо позиции отстает от рынка, мы стараемся устранить это несоответствие. Дополнительный способ мотивации сотрудников состоит в создании комфортной рабочей среды: сотрудник знает, что о нем позаботятся, и это дает ощущение надежности. Ему не нужно собирать аргументы и нервы в кулак для решительного разговора с руководителем, ведь в случае несоответствия рынку его заработная плата будет увеличена без дополнительных просьб.
Для сохранения сотрудников необходимо дать им возможность получить адекватное вознаграждение за выдающиеся результаты труда. Для этого помимо оклада как оценки квалификации и опыта сотрудников должна существовать вторая составляющая оплаты труда — премия как оценка достигнутых рабочих результатов. В нашей компании существует система премирования на основе KPI, когда сотрудникам на полгода устанавливаются измеримые целевые ориентиры, а затем определяется четкая связь между уровнем достижения этих целей и размером получаемого бонуса.
Еще один фактор привлекательности компании — конкурентоспособный соцпакет. Регулярный мониторинг рынка наряду с анализом удовлетворенности сотрудников имеющимся соцпакетом помогает держать руку на пульсе и реализовывать новые интересные решения. Хорошо, если помимо традиционных составляющих вроде медстраховки соцпакет содержит какую-то «фишку». Например, система «социального кафетерия» 1 , внедряемая в Национальной факторинговой компании (НФК), позволяет предоставить каждому сотруднику выбор, учитывая его личные предпочтения.
Нет смысла говорить о роли обучающих мероприятий и корпоративов — об этом и так написано предостаточно. Остановлюсь лишь на некоторых аспектах нематериальной мотивации, имеющих, на мой взгляд, существенное значение.
Чтобы удержать работника в компании, необходимы интересные задачи. Тут нам скорее повезло, поскольку по роду своей деятельности мы постоянно сталкиваемся с новыми вызовами быстрорастущего рынка. Оперативно разработать и запустить продукт, которого еще нет ни у кого, быстро собрать необходимую информацию и предложить нестандартные схемы для начала работы с клиентом, начать работать с новым сегментом рынка — все это колоссальные мотивационные факторы. Сила бренда также играет свою роль. Естественно, сотрудник скорее выберет компанию, которой можно гордиться и в которой престижно работать. В этом смысле нам проще удержать ценного сотрудника — как компании, являющейся пионером и «законодателем мод» на своем рынке.
Кроме того, многим сотрудникам важно, что они работают в компании, направляющей значительную часть прибыли на благотворительность и просвещение. Каждый сотрудник имеет возможность участвовать в добровольческой деятельности, а менеджеры по работе с персоналом помогут получить консультации по добровольчеству у специалистов детского фонда «Виктория», с которым мы уже давно сотрудничаем.
Если говорить об эволюции системы управления, а именно управление по инструкциям — управление по целям — управление по ценностям, то для нас наиболее важны последние два пункта. Управление по целям операционализируется у нас в системе постановки целей, оценки достижений и премирования на основе KPI, а управление по ценностям — в виде точек опоры, закрепляемых в кодексе корпоративной культуры. Мы стремимся к тому, чтобы кодекс являлся действующим инструментом создания корпоративной культуры, которая была бы ценна для сотрудников и отличала бы нашу компанию настолько, чтобы стать реальным фактором привлекательности НФК как работодателя. Декларируемые в кодексе компании ценности должны быть понятными, приниматься всеми и подкрепляться конкретными механизмами, работающими на поддержание и развитие компетенций по каждой ценности. В НФК по итогам года проводится тайное голосование по номинациям, соответствующим сформулированным ценностям. Сотрудники, которые, по общему мнению, наиболее полно проявляют в ежедневной работе высокий уровень компетенции по той или иной ценности, поощряются дополнительным премированием и интересными подарками.
Главный способ мотивации сотрудников — человеческое отношение к коллегам. Как конкретно реализуется этот общий принцип для руководителя? Прежде всего — поступать в отношении других так, как ты хотел бы, чтобы твой руководитель поступал с тобой. Доверять сотрудникам, не нагружать их бессмысленными заданиями и ненужной отчетностью — пусть имеют возможность самостоятельно определять, как лучше достигается поставленная цель. Публично отмечать их успехи и тет-а-тет разбирать неудачи. Давать им право на ошибку. Не препятствовать, а, наоборот, способствовать развитию и продвижению сотрудников. Делегировать им достаточно полномочий для решения поставленных задач, не заставлять согласовывать каждый маленький шажок. Как можно более оперативно принимать решения, от которых зависит деятельность сотрудников.
Необходимо быть ближе к людям — практиковать политику открытых дверей, чтобы к руководителю не нужно было записываться на прием за месяц. Регулярно бывать на рабочих местах сотрудников, чтобы понимать, как и чем они живут, какова рабочая атмосфера в коллективе. Руководитель также должен слышать и поощрять критику в свой адрес — это самый быстрый путь узнать, что именно нужно изменить в себе, чтобы сохранить сотрудников и повысить производительность труда. Нужно в буквальном смысле слова заботиться о сотрудниках, например поговорить по душам с тем, кто находится в творческом кризисе, найти ему новые задачи и цели развития, поддержать и ободрить.
Как эти принципы помогают противостоять атакам хедхантеров? Есть такое понятие, как плата за переход, — это та сумма, которую надо переплатить сотруднику относительно его текущей зарплаты, чтобы он принял предложение другой компании. Создавая атмосферу, в которой комфортно жить и работать, можно настолько повысить плату за переход, что хантерам переманивать сотрудников будет попросту невыгодно.
| Утверждение | Согласен | Не уверен | Не согласен |
|---|---|---|---|
| Клиенты могут быть уверены, что компания предоставляет выдающийся сервис и создает потребительскую ценность | |||
| Компания заботится о построении взаимоотношений со мной | |||
| Компания привлекает и удерживает действительно выдающихся сотрудников | |||
| Компания устанавливает стандарты мастерства в своей отрасли | |||
| Компания общается с клиентами честно и открыто | |||
| Компания ценит людей и отношения выше сиюминутной прибыли | |||
| Компания внимательно относится к обратной связи с клиентами | |||
| Я бы хотел делать большой бизнес с компанией в будущем | |||
| Приверженность клиентов компании ценится и соответствующим образом вознаграждается | |||
| Мне понятны ценности и руководящие принципы сотрудников компании | |||
| Я с энтузиазмом рекомендую компанию | |||
| Я уверен, что персонал компании действует порядочно и едино | |||
| Я горжусь партнерскими отношениями с компанией | |||
| Я полагаю, что компания заслуживает моей приверженности | |||
| За последний год моя приверженность компании сильно возросла | |||
| Я понимаю, какую именно роль я лично играю в выполнении стратегических задач компании | |||
| Компания фиксирует свою энергию и ресурсы в тех областях, в которых она может быть лучшей | |||
| Руководство бережет мое время и помогает мне эффективно им распорядиться | |||
| Компания обеспечивает меня информацией, необходимой для принятия решений | |||
| Свободные вопросы: Как бы вы оценили общее качество продукции и сервиса, обеспечиваемое развитием компании? Что именно может сделать компания, чтобы увеличить вашу приверженность? |
|||
| Благодарность за участие в опросе | |||
