Социальные налоговые вычеты. Имущественные налоговые вычеты

Хороший руководитель заинтересован в сохранении степени мотивированности своих подчиненных на высоком уровне. В статье мы расскажем, как добиться, чтобы в вашей организации было комфортно работать каждому члену коллектива.

Вы узнаете:

  • Какие различают стороны мотивации подчиненных.
  • Какие есть виды мотивации.
  • В чем суть методов кнута и пряника.
  • Почему мотивация подчиненных не работает.
  • Как определить уровень мотивации сотрудников.
  • Какие есть эффективные способы мотивации подчиненных.

3 стороны мотивации подчиненных

Для организации важны три составляющих мотивации: руководитель, подчиненные, труд .

  1. Каждый сотрудник ждет награды за свой труд. От индивидуальных качеств человека зависит то, что будет его мотивировать на работу. Руководитель всегда может лично выяснить, чего ожидает его в качестве поощрения. Для одних это премия, для других – словесная похвала, признание работника лучшим в глазах коллектива. Редакция журнала "Коммерческий директор" подготовила специальную которая подскажет вам, когда сотрудников стоит хвалить, а за что и как именно придется ругать.
  2. Подчиненным надо иметь определенную степень самостоятельности и нести ответственность за качество своей деятельности. Рабочее место каждого сотрудника должно быть максимально комфортным для него
  3. Труд человека должен быть прежде всего значим для него самого. Но гордиться своей работой очень сложно, если непонятно, зачем и кому это нужно, как твой труд влияет на деятельность организации. Каждому члену коллектива, независимо от того, чем он занимается, важно осознавать, что именно его работа – необходимость для компании, именно он способствует успеху организации в целом, его, пусть даже незначительный, вклад в общую деятельность влияет на результат предприятия на выходе.

Как правило, многие компании ориентируются на долгосрочные перспективы. Такие цели очень сложно понять большинству сотрудников, ведь события далекого будущего очень смутно представляются, и непонятно, как они могут повлиять на конкретного человека в частности. Простые работники видят перед собой определенные и четкие задачи ближайшей перспективы: рост зарплаты, карьера, улучшение условий труда. Такая разница взглядов руководителя и рядового персонала на цели компании приводит к утрате доверия к начальству, к разочарованию работников, их отстраненности. Многие подчиненные при таком раскладе воспринимают администрацию как эксплуататоров.

Поэтому именно от руководителя зависит мотивация подчиненных. От того, каким образом будут применены три категории стимулирования для достижения целей, зависит эффективность труда сотрудников.

Создать внешнее побуждение у людей к труду – достаточно сложная задача. Мотивация не всегда срабатывает, и причиной этому необязательно являются неправильные шаги со стороны руководства. Иногда встречаются люди, с которыми достаточно сложно общаться, и они могут неадекватно реагировать на методы стимулирования труда.

Чтобы эффективно управлять мотивацией сотрудников, необходимо иметь в запасе набор приемов.

Никогда не говорите это сотрудникам: 10 фраз, которые демотивируют

Идеальных работников не бывает, поэтому руководитель вынужден периодически делать замечания. Говорить что-либо подчиненным надо осторожно. Даже безобидные, на первый взгляд, слова могут убить мотивацию сотрудника и дискредитировать начальника. Редакция журнала «Коммерческий директор» приводит десять фраз, которые использовать точно не стоит.

Основные виды мотивации сотрудников

Основные виды мотивации – это материальные и нематериальные инструменты. К первой группе относится в первую очередь поощрение, выраженное в денежной сумме. Это самый популярный способ мотивации.

Система дополнительных стимулирующих выплат или штрафов используется руководителями и оправдывает себя на протяжении многих лет. При назначении премий или иных денежных выплат, как правило, учитываются как положительный результат работы всей организации, так и конкретного сотрудника. Благодаря такому поощрению работник имеет возможность осознать значимость своего труда в общем деле. Материальное стимулирование особенно хорошо срабатывает, если уровень оплаты труда низкий или средний.

Но бывают ситуации, когда сотрудник не заинтересован в незначительном увеличении заработка, например, высокооплачиваемый специалист. Или у него в приоритете не денежное поощрение, а иные виды признания. В таком случае лучше применить нематериальное стимулирование.

1. Материальная стимуляция

Материальное поощрение может быть выражено премией, повышенной заработной платой, различного рода выплатами и надбавками, долевым участием в капитале компании.

Доходы работников двухчастны: они состоят из обязательных и дополнительных выплат. Основную зарплату сотрудники получают за выполнение своих должностных обязанностей по договору. При этом эффективность их труда не оценивается. А вот качество работы может быть поощрено премией. Очень важно, чтобы дополнительные выплаты осуществлялись индивидуально после оценки результативности труда конкретного специалиста.

Основанием для назначения премии могут служить различные аргументы, например отсутствие брака, замечаний, ускоренные сроки выполнения работы и т. д.

В качестве материальных, но не денежных способов поощрения могут рассматриваться, например, транспорт в личном пользовании, ноутбук, питание, компенсация проезда к месту отдыха, выдача абонементов в фитнесс-клуб, памятные подарки, добровольное медицинское страхование.

2. Нематериальная мотивация

Материальное поощрение – не единственный способ стимулирования. Для категории высокооплачиваемых и высококвалифицированных работников зачастую более важны разного рода признания. Таким сотрудникам важно почувствовать степень реализации своих талантов. Для них будут значимы такие поощрения:

  • карьерный рост, учет мнения работника в принятии ключевых решений компании;
  • признание заслуг (благодарности, грамоты, освещение их достижений в СМИ);
  • победы в конкурсах, рейтинги.

Нематериальное стимулирование позволяет улучшить производительность примерно на 20 %, но оно очень важно для некоторых ценных сотрудников компании.

  • 6 каверзных вопросов на собеседовании, которые любого застанут врасплох

Мнение эксперта

Самое эффективное средство мотивации – внимание к работникам

Константин Мельников,

руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», г. Москва

Я считаю публичное признание трудовых достижений подчиненных весьма значимым средством нематериальной мотивации труда. Очень важно найти персональный подход к каждому человеку. Для одних актуальным будет признание в виде почетных грамот, благодарностей в приказе, а для других – личное внимание руководителя в форме поздравления, перечисления заслуг в присутствии коллег.

Мнение эксперта

Премия как один из видов мотивации

Валерий Шагин,

президент компании MITS, г. Москва

Мы используем премии как один из способов мотивации подчиненных в нашей фирме. Процедура этого вида поощрений абсолютно открыта: все сотрудники знают, за что конкретно они получают премию в назначенный период и что еще надо сделать, чтобы выплачиваемая сумма увеличилась. Сама система таких вознаграждений тоже разрабатывалась не единолично, а коллегиально с начальниками отделов.

Назначаются премии по-разному. В одном случае это происходит так: денежная выплата распределяется в общем объеме на отдел и делится между работниками пропорционально их окладу. А вот сумма, рассчитанная на структурную единицу, учитывает две составляющие: итоги деятельности организации в целом и непосредственно результативность конкретного подразделения.

Конечно, такое распределение нельзя назвать идеальным. Этот принцип не учитывает индивидуальный подход к подчиненным, вклад в работу отдельного человека никак не оценивается, возможно, людям хотелось бы, чтобы их личные достижения были приняты во внимание.

В следующем отделе распределение премиальных выплат среди персонала осуществляется так же, но состоит из двух частей, и к определению второй применяется несколько иной подход. Имеется критериальный уровень сложности вознаграждений. Премии сотрудникам зависят не только от того, сколько документов оформил отдел, но и где именно эта работа была выполнена. По уровню сложности мест идет и градация. Персонал данного отдела давно нуждался в повышении заработной платы, и такой способ премирования позволил повысить уровень дохода всем сотрудникам с учетом сложности деятельности.

У третьего отдела правила премирования усложняются. Здесь сумма денежных выплат зависит непосредственно от личных успехов работника, и величина их в процентном отношении может быть различна. Если специалисту удалось достичь большего уровня продаж, ему назначают добавочный бонус. А если подчиненный даже не выполнил плановых показателей по продажам, естественно, дополнительных выплат нет вовсе.

Добавочно премию сотрудникам назначают после выведения отчетных годовых показателей – этот фактор напрямую зависит от результатов подчиненного. Если имеются отличные показатели, то зарабатывается дополнительный бонус.

Обслуживающие подразделения не могут повлиять на уровень продаж и поэтому получают постоянную для нашей фирмы 5-процентную премию. Конечно, в том случае, если за месяц мы имеем чистую прибыль. Есть еще ряд работников со своей спецификой. Для этой категории мы ввели дополнительный вид мотивации. Денежная награда курьерам, к примеру, выплачивается, если они в месяц делают больше поездок, чем запланировано в среднем. Или выполняют сложные маршруты за чертой города (обычно в аэропорт). Премия небольшая, но в любом случае это отличная мотивация для подчиненного.

Премия может назначаться при выполнении таких условий:

  • достигнуты количественные показатели в профессиональной деятельности;
  • качественный труд;
  • эффективно используется оборудование;
  • экономия расходных материалов.

Внутри каждого предприятия могут быть определены частные случаи, когда подчиненный вправе рассчитывать на дополнительные денежные выплаты.

3. Трудовая стимуляция.

Не всегда подчиненный выполняет свои функции ради премии. Квалифицированный специалист старается развить свои профессиональные качества, стремится к самореализации.

В современных условиях работники выбирают не любую деятельность, а ту, в которой имеются элементы творчества, ставятся содержательные задачи. Играют значимую роль любые детали в организации труда.

Сотрудники лучше работают там, где ценят их труд, относятся с уважением, признают права на участие в процессе управления.

4. Карьерная стимуляция.

Карьерный рост – важнейшая составляющая нематериального стимулирования. Эффект от этого вида мотивации окажется достигнут в том случае, если будут обозначены и доведены до подчиненных точки и условия горизонтального и вертикального карьерного роста для каждой должности.

В случае четкого понимания условий для развития карьеры каждый сможет оценить свои перспективы. Результатом станет мотивация на изменение показателей производительности в лучшую сторону.

5. Гендерная стимуляция.

Гендерная мотивация построена на природном инстинкте человека блеснуть успехами перед противоположным полом.

6. Образовательная стимуляция.

Потребность узнавать новое – это естественное желание человека. Иногда это может мотивировать лучше, чем денежное вознаграждение. Менеджер должен предлагать своим подчиненным возможность удовлетворить потребности в новых знаниях, так как это повышает эффективность работы.

По источнику возникновения мотива виды стимулирования сотрудников делятся на внутренние и внешние. Менеджер управляет в первую очередь внешней мотивацией. Он создает снаружи предпосылки для ее появления. Одновременно косвенно может повлиять на формирование внутренних стимулов.

Внутренняя мотивация рождается тогда, когда человек, решая определенные задачи, формирует причины для их реализации.

Если, к примеру, специалист пытается достичь заданной цели, выполнить свою работу хорошо, получить сумму знаний или преодолеть свою неуверенность, то он сам себя стимулирует к труду.

Такой вид мотивации очень эффективный. Ведь в этом случае работник действует увереннее. Он осознанно исполняет свои функции, прекрасно понимает задачу. Создание внутренней мотивации объясняется совокупностью меняющихся потребностей.

Внешняя мотивация не может быть без воздействия со стороны. На деле достаточно трудно разделить друг от друга внутренние и внешние мотивы. В разных ситуациях стимулы могут быть одновременно как одними, так и другими.

Кроме описанных видов, выделяют также позитивную и негативную мотивацию, о которых стоит поговорить подробнее.

Мотивация подчиненных как метод кнута и пряника

Отрицательная мотивация (мотивация кнута) срабатывает в случае, если подчиненный осознает, что его бездействие приведет к необратимым отрицательным последствиям. Либо ситуация до такой степени катастрофична, что заставляет предпринимать что-либо ради избавления от дискомфортных условий. Известен ряд случаев успеха ведения бизнеса людьми, построившими свою карьеру с нуля, для которых мысль о возвращении нестабильного финансового положения стала хорошим мотиватором. Негативный личный опыт стимулировал на производительную деятельность и подтолкнул на достижение определенных успехов.

Положительная мотивация (мотивация пряника) включается в том случае, если подчиненный имеет желание улучшить условия для себя (материальные и нематериальные) несмотря на неплохую существующую обстановку. Мечтания превращаются в цель и дают силы, чтобы ее достичь. Люди с преобладающей мотивацией победы над поставленными задачами нуждаются в ясном, конкретном представлении, как добиться желаемого. При наличии подобного понимания человек с результатом ассоциирует и ощущает все положительные свойства достижения, воспринимая планируемое за реально имеющееся. Известно много жизненных примеров, когда индивидуум добивался успеха, желая создать продукт, который кардинально изменит окружающий мир в положительную сторону.

Мотивация кнута мгновенна и чувствительна – действует быстро и больно, здесь и сейчас. Как только человек ощутил удар негативной мотивации, реакция следует молниеносно. Но при этом такой вид стимулирования быстро исчезает в случае прекращения последствий его воздействия или нормализации условий. И тогда снова придется применять «волшебный кнут» по отношению к данному подчиненному.

Мотивация пряника не такая быстрая: не срабатывает одноразовый показ картинки результата достижения цели. Приходится прилагать усилия, чтобы работник проникся мечтой. Но как только сотрудник получил энергию мотивации, он начинает двигаться сам, исчезает необходимость управлять им. Всего лишь следует иногда контролировать, не потух ли огонек в глазах.

Главная проблема менеджеров состоит в том, что, зачастую не подозревая ошибки, они пытаются применить тот способ, которым предпочитают мотивировать себя. Скажем, руководитель мечтает, чтобы его отдел стал лучшим по результату продаж. Он начинает рисовать подчиненным заоблачные перспективы. А ведь им достаточно и того, что у них уже есть, и чем дополнительно совершать определенные действия, удобнее отдохнуть, без спешки и напряжения делать свою работу. Может быть и наоборот: начальник переживает, что в случае недовыполнения плана его накажут, начинает разбор полетов на совещании с подчиненными. А в результате сотрудники почему-то работают еще хуже, либо появляется заявление об уходе отдельных специалистов, которых не хотелось бы терять.

Как определиться с выбором кнута или пряника?

Что произойдет, если мы станем стимулировать методом кнута сотрудника с положительной мотивацией? Конечно, его можно заставить работать при помощи наказаний, если удачно попасть в его уязвимое место. На этом и построен миф о мотивации кнута и пряника. Только такой шаг станет одноразовым успехом. Вероятнее, полноценно сотрудничать с этим человеком вы уже не сможете, а вскоре и вовсе рискуете потерять нужного работника.

Мотивировать пряником человека, на которого больше действует отрицательная мотивация? Можно красиво и долго рисовать радужные картинки работнику. Но ему будет хорошо в данную минуту, без перемен его позиции, и вы не сможете убедить его попытаться что-либо переустроить.

Таким образом, не бывает хорошей и плохой мотивации. Каждый человек имеет свои индивидуальные особенности, и с этим надо считаться. Мотивация кнута и пряника – хорошие инструменты, которыми менеджер должен уметь отлично пользоваться.

Почему мотивация подчиненных не работает

Когда специалист только начинает строить свою карьеру, он наполнен энергией и стремится к новым достижениям, старается работать хорошо. Но постепенно он разочаровывается в своей деятельности по разным причинам. В результате уровень мотивации снижен, внутренняя ее составляющая рискует исчезнуть совсем. Почему это происходит? Вот основные причины:

  • работник не чувствует моральной поддержки, ему не хватает руководства по организации деятельности;
  • усиленный надзор или, наоборот, нехватка контролирующих действий со стороны менеджера;
  • некорректная оценка подчиненного руководителем;
  • дефицит важных разъяснений;
  • недостаточность обратной связи (размытое представление у подчиненного о качестве своей деятельности);
  • неэффективное разрешение непосредственным руководителем проблем подчиненного.

Эти условия способствуют появлению у обычного сотрудника недоверия по отношению к руководству. Снижается ощущение гордости за свой труд, нет убежденности в стабильности положения на работе, снижается уверенность в своих действиях, уровень безопасности, возможность роста карьеры.

Исчезновение интереса к труду состоит из шести стадий.

Первая стадия – рассеянность

На этом этапе можно заметить стрессовое состояние, которое начинает испытывать вновь прибывший работник. Он теряется в действиях. Человек уже не понимает, что и как ему следует выполнять, и не видит причин низкой производительности.

Вторая стадия – раздражение

Непонятные приказы начальника, нечеткость ситуации всегда раздражают человека, он ощущает собственное бессилие. И начинает вести себя очень демонстративно, всячески выказывает свое неудовлетворение работой, одновременно повышая производительность труда.

Третья стадия – подсознательные надежды

Потихоньку подчиненный уже не сомневается, кто стал виновником сложившейся ситуации. И он уже пытается подловить неправильный шаг руководителя, потому что тогда можно будет убедить других в своей правоте.

Четвертая стадия – разочарование

Теперь уже наладить подорванный интерес к своим обязанностям достаточно тяжело. Эффективность и качество работы снижается до минимума. Но еще не все потеряно – работник пока питает надежду на улучшение ситуации.

Пятая стадия – потеря готовности к сотрудничеству

Признаком этой стадии является намеренное разграничение сотрудником своих должностных обязанностей, выполнение минимального набора действий. Одни вызывающе пренебрегают своими функциями, а другие демонстрируют собственное плохое настроение, выплескивая агрессию на коллег, унижая окружающих.

Шестая стадия – заключение

Полное разочарование в своей работе заставит подчиненного действовать незамедлительно. Или он вынужденно поменяет место занятости, или будет ходить на службу из-под палки. Чтобы избежать этого, надо постоянно анализировать мотивацию сотрудников, при необходимости принимать определенные меры, например проводить специальный тренинг с приглашением специалистов или самостоятельно.

  • 5 типов сотрудников, которые различают по виду их мотивации

Анализ уровня мотивации подчиненных по специальной матрице

Матрица «Мотивация/Компетентность» или «Хочу/Могу» дает возможность создать персональный подход к развитию любого специалиста, вырабатывает общие задачи менеджмента и, как следствие, позволяет повысить качество управленческой деятельности.

В матрице есть два компонента:

1. Компетентность (Могу)

Компетентность – это сумма знаний, умений и навыков работы, используемых в практической деятельности в рамках той или иной должности.

Спецификация компетентностей распределяется по нескольким уровням (знает, умеет, применяет на определенном уровне).

2. Мотивация (Хочу)

Мотивация – это желание решить задачу с высоким качеством. На основании заявленной в организации производственной нормы руководитель видит средний уровень мотивации. По данному показателю можно судить о степени заинтересованности вообще. Этот вид стимулов у персонала находится на самоконтроле. Критерии мотивации:

  • инициативность;
  • креативный подход;
  • степень коммуникации с руководством.

От непосредственного руководителя зависит, каким будет уровень побуждения к действию. Если достаточно долго (свыше шести недель) индикаторы мотивации останутся низкими либо нормы не будут выполняться, то следует говорить о снижении мотивации.

Анализ степени побуждения к действию с помощью данной матрицы дает возможность выявить несколько типов подчиненных.

1. Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций.

Подчиненный с высоким уровнем мотивации, но с недостаточно развитыми компетенциями – это новичок. Он должен быть под пристальным вниманием менеджера.

На него, как правило, тратится около 40 % всего времени общения с персоналом. Главная задача работы с новичком – развитие ключевых навыков. Совершенствование компетенций у такого починенного происходит через наставничество и плавный переход к коучингу.

Новичкам нужны подробные инструкции по выполнению должностных обязанностей, четкие указания сроков и ориентиров, по которым будет оцениваться их труд.

Тип контроля качества работы данного подчиненного может быть либо итоговый, либо промежуточный. И, естественно, не стоит пренебрегать предваряющими проверками, то есть до начала действий следует убедиться, что у сотрудника есть понимание задачи.

Новички в работе чаще всего нуждается в поощрении.

2. Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций

Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций – это «звезды». Они обычно дают высокое качество работы и находятся на хорошем счету у руководителя. Мотивировать "звезд" можно через доверие, делегирование полномочий и совершенствование профессиональных компетенций.

Развитие происходит через поручение ответственных дел, коучинг, привлечение к управленческой деятельности. Рекомендуется уделять им 40 % от времени всей работы с персоналом. Это личные беседы, поручения выступить в роли эксперта на различных мероприятиях.

Стоит удерживать высококвалифицированных мотивированных работников, применять их энергию позитива с целью роста результативности отдела. От таких «звезд» надо добиваться высокой планки достижений.

Ставя задачу этому работнику, менеджеру следует больше советоваться с подчиненным о способах урегулирования проблем, интересоваться наличием идей по решению задачи, давать возможность самостоятельно определять сроки выполнения поручения. Такой группе сотрудников важно говорить, почему выбор в конкретном деле пал именно на них и насколько важно фирме справиться с задачей в целом.

Контролируя выполнение поручений таким подчиненным, лучше обращать внимание на результат общий или выборочный, но иногда не стоит пренебрегать и промежуточным в случае незнакомой задачи, повышения уровня ее сложности.

3. Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией.

Если у высококвалифицированного подчиненного мотивация снижена, то задача управленца – восстановить ее уровень.

Лучший метод работы в этом случае – консультации, доверительный разговор, привлечение к мероприятиям, в которых он бы смог проявить себя в роли эксперта, генератора идей и т. д.

Как будет поставлена задача этому сотруднику, не играет роли – либо в приказном порядке, либо с использованием приемов для специалистов с высокой мотивацией. Главное, не забывать, что принципиально важно проговаривать, какую степень значимости для фирмы в целом имеет выполнение задания.

Что же касается контроля деятельности «старичка», то управленцу стоит более тщательно проверять уровень выполнения работы, чем такого же сотрудника с высокой степенью мотивации и развитыми компетенциями.

4. Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

Цель управленца по отношению к такому сотруднику – расставить точки над i, то есть исправить ситуацию положительно или попрощаться с подобным специалистом.

Способ работы с подчиненным, у которого пропала мотивация, – личная беседа, где выясняются причины образовавшейся проблемы, согласуются временные рамки восстановления нормального функционирования. Должно быть четко сказано, в течение какого времени сотрудник сможет стабилизировать ситуацию и вернуться к установленным производственным нормативам. Кроме этого, обязательно обговорите все последствия на случай, если подчиненный не сможет самостоятельно реабилитироваться (будет лишен премии, получит замечание, будет понижен в должности, уволен и т. д.). Ну и не стоит пренебрегать позитивной мотивацией. Сотрудник должен знать, на что рассчитывать в результате, если ситуация разрешится положительно.

Работники с пропавшей мотивацией не будут на первом месте в управленческой задаче для руководителя.

Но и игнорировать сложившуюся ситуацию с демотивированными сотрудниками тоже нельзя, так как такие подчиненные разрушительно действуют на окружающих, что ведет к сокращению побудительных моментов в работе всего персонала. Лучше прекратить сотрудничество с таким специалистом, у которого пропали стимулы.

Помните, что неправильный подход к подчиненным в состоянии разрушить их мотивацию. К примеру, недостаток интересных заданий с изменившимся уровнем сложности, назойливый излишний надзор и директивный стиль разрушают стимулы в работе персонала. А недостаток объяснений и отсутствие контроля может запугать новичков.

Если вы будете помнить об этих факторах, учтете личные интересы каждого специалиста, станете четко представлять себе картину коллектива, вы сможете эффективно управлять мотивацией сотрудников в компании.

16 эффективных способов мотивации подчиненных

Производительность труда напрямую зависит от степени мотивации персонала. Сотрудник, имеющий хорошие стимулы, лучше и качественней трудится. Компании, где думают о высоком уровне заинтересованности всех членов коллектива, успешнее, а забота о формировании положительной мотивации у подчиненных способствует увеличению доходов фирмы. Приведем ряд способов изменения мотивации персонала в лучшую сторону, зарекомендовавших себя как наиболее действенные.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны косвенно.

Энергичные подчиненные, наиболее перспективные с точки зрения потенциального роста, обычно не только заботятся о профессиональных достижениях, но и имеют личные увлечения. Индивидуальное хобби ни в коем случае не должно вступать в конфликт с работой. Попробуйте направить стремление подчиненного к достижениям в области его увлечений в нужное русло, такой ход поможет смотивировать его к успешной деятельности и на рабочем месте.

Ваши сотрудники не роботы, и у них есть своя личная жизнь, свои интересы. Узнайте, что руководит ими. Поинтересуйтесь их достижениями, пусть поделятся опытом. Позитивное отношение к хобби подчиненного непременно отразится и в профессиональной деятельности. Уместная поддержка увлечений своих работников оборачивается бонусом для руководства: качество и производительность труда прямо пропорциональны росту личной успешности.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы.

Любую целевую точку можно измерить при помощи системы оценок. Если выполнение задания подчиненным не исчисляется числовой формой, попробуйте создать самостоятельно критерии оценки качества работы.

Сотрудники, умеющие контролировать себя, самостоятельно отмечают и фиксируют точки роста личного профессионализма. В графиках достижений они обозначают свои успехи и неудачи без помощи руководителя.

3. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось.

Цели и желаемые достижения у каждого человека свои, следовательно, задачей управленца будет создание условий для трудовой деятельности и профессионального роста. Мотивировать конкретных людей одинаковыми приемами невозможно. Для успешной стимуляции подчиненных надо подбирать свои приемы по отношению к каждому человеку.

Как один из вариантов – делегирование полномочий специалисту в создании плана-задания, проектирования действий. Предоставить сотрудникам возможность лично разработать собственные решения проблемы, дать шанс самостоятельно реализовать идеи – тоже прекрасный способ стимулировать подчиненного на плодотворную деятельность.

4. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы.

Чем чаще специалист отчитывается о своих достижениях, тем эффективней мотивация. Поэтому грамотный руководитель старается организовать обратную связь внутри компании. В беседе с подчиненным меньше говорите сами, больше давайте возможности высказаться ему о проделанной работе.

Владение ситуацией о происходящем в компании поддерживает внутреннюю мотивацию. Спрашивайте у подчиненного о проделанной работе, попросите отчитаться его о конкретных результатах. Дайте ему возможность осмыслить свой отчет. Вопросы «Каких успехов за прошедшую неделю достиг ваш отдел?» или «Сколько клиентов вы приняли сегодня?» подталкивают сотрудника к самоанализу и тем самым стимулируют его к продуктивной деятельности.

5. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений.

Отсутствие порядка, хаотичность в материальных поощрениях не мотивирует. Если положение о выплатах стимулирующего характера составлено без учета особенностей организации и конкретного коллектива, работникам кажется, что руководство не ценит их. Проявите внимание к подчиненным и объясните им содержание новых условий в системе денежных поощрений; как и для чего должен работать данный порядок. Дайте вразумительные ответы на вопросы персонала, постарайтесь рассказать, каким образом новая схема стимулирования сможет улучшить их положение.

6. Усильте взаимодействие.

Как мотивировать подчиненного, если вы с ним практически не видитесь? Ведь такая ситуация в силу разных причин встречается часто. Отсутствию обстоятельств для полноценного общения может способствовать сильная занятость, территориальная удаленность руководства от сотрудников и другие причины. Варианты решения проблемы есть. Например, запланировать совещания и мероприятия таким образом, чтобы руководство и подчиненные смогли оказаться рядом в определенные даты и у них был шанс поговорить. Пусть деятельность будет организована так, чтобы управленцы могли взаимодействовать с рядовыми работниками.

7. Создайте банк идей.

У ваших подчиненных наверняка есть отличные идеи, но на практике они их редко озвучивают. Ведь большая часть из них считает, что к ним никто не будет прислушиваться. Но менеджеры всегда рады инициативе подчиненных. Как свести в единое целое стремления и мысли рядовых членов коллектива и желание руководства видеть дружную работающую команду? Для этого надо научиться слушать подчиненных, понимать их, советоваться. Нельзя ни при каких обстоятельствах сразу отвергать предложения рядовых работников, какими бы бессмысленными они вам ни казались. Действуя таким образом, вы лишите подчиненных инициативности, подавите их стремление работать самостоятельно.

Как поступить в подобном случае? Наиболее действенный способ разрешения ситуации - завести органайзер для идей подчиненных. Навык внимательно слушать сотрудников будет развиваться у тех менеджеров, которые начнут применять в ежедневной практике данный совет. Вы узнаете, как много перспективных идейных людей окажется среди ваших подчиненных.

8. Мотивируйте знаниями.

Человек, желающий развиваться на профессиональном поприще, имеет потребность к обучению. Дайте ему такую возможность. Ведь благодаря этому он повысит свой уровень квалификации, самоутвердится, научится новому, это станет толчком для роста внутренней мотивации. Поэтому обучение в качестве стимула всегда сработает для деятельного человека.

Способы бывают различные. Вы можете направить на обучение тех сотрудников, которые отличились и чьи успехи получили признание коллектива. Пусть приобретение знаний в вашем офисе станет потребностью, это подвигнет подчиненных на повышение своей квалификации. Дайте возможность сотрудникам самостоятельно выбрать способ занятий и тему и предоставьте им шанс бесплатного обучения. Квалификация ваших работников и желание трудиться на благо компании окупят ваши расходы.

9. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы.

В современном обществе ценится больше командная работа. Такой принцип приносит ряд успехов. Однако, у командной деятельности есть свои недостатки. Например, многим кажется, что их индивидуальность остается незамеченной. Организации часто отмечают успехи командного труда, стимулируют отделы, подразделения. Но забывать рядовых членов групп нельзя. Ведь именно поощрение индивидуального вклада способствует развитию личной мотивации.

Менеджеры, к примеру, могут постоянно отчитываться об успехах отдельных работников. Пусть непосредственные руководители и коллеги фиксируют индивидуальные вклады специалистов в общее дело. Требуя периодически от начальников отделов подобные отчеты, вы сможете получить полную информацию о деятельности в конце отчетного периода.

10. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными.

Положительная оценка деятельности сотрудников лично руководителем - прекрасный стимул. Корпоративная этика поведения, направленная на адекватную аттестацию по результатам каждого выполненного задания, способствует повышению уровня мотивации и качеству работы.

От вашей фантазии зависит, как вы будете поддерживать позитивную оценку труда внутри коллектива. Например, вы можете разработать специальную программу, тем самым формируя у подчиненных культуру взаимного признания заслуг. Данная программа может учитывать мнение коллег при назначении премии конкретному сотруднику. Умение признавать заслуги других и сопереживание за успехи команды позволит повысить и личную мотивацию.

11. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа.

Случается, что руководитель принимает все меры по мотивации сотрудников, а результат либо незначительный, либо вовсе отсутствует. Это происходит из-за того, что управленец не учитывает человеческий фактор. Все усилия начальника сосредоточены на работе, а не на внутренних мотивах подчиненного. И если сотрудника не устраивает что-либо, попытки стимулировать его труд не принесут желаемого успеха.

Сначала убедитесь, что выполнение тех или иных функций соответствует квалификации работника. В случае профессиональных затруднений починенного попробуйте разбить процесс на последовательность действий или научите, объясните, поддержите его. В личном стремлении повысить качество труда не забывайте о простом человеке. Учитывая желания конкретных персон, вам, вероятнее всего, придется вносить коррективы в часть заданий для подчиненных.

12. Ищите людей с внутренней мотивацией.

Когда организация принимает работников, то, как правило, рассматриваются компетенции претендента на должность, а не отношение к труду. Но ключевое влияние на желание сотрудника учиться новым навыкам, качественно выполнять свою работу будет оказывать именно такое отношение. Тогда можно предположить, что стоит, осуществляя подбор сотрудников, обращать внимание именно на наличие внутренних побудительных причин. Ведь намного легче обучить мотивированного работника, чем стимулировать имеющего определенные навыки.

Берите в свой коллектив таких, которые уже показали энтузиазм, внутреннюю мотивацию, желание расти в профессии. Перечисленные качества вы сможете выявить на собеседовании или из рекомендаций бывшего работодателя.

13. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще.

Не стоит стараться выплачивать сразу крупные премии, дарить ценные подарки своим сотрудникам по итогам отчетного периода. Награждение отличившихся всегда привлекательно, но имеет не такой действенный результат, чем даже небольшие выплаты. Частое поощрение оказывается более эффективным, чем разовое в значительном размере.

Поэтому лучше составить план стимулирующих выплат, чтобы появилась возможность делать это регулярно. Результат не заставит себя ждать. Подчиненные быстро поймут выгоду для себя. Даже если вы не собираетесь отказываться от крупных выплат, мелкие поощрения должны появиться в вашей практике. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к собственно награде.

14. Мотивация контролем.

Многие считают, что надзор со стороны руководства - задача, не преследующая мотивацию персонала. Но на самом деле контроль оказывает стимулирующее воздействие. Ключевая идея метода заключается в предоставлении возможности самостоятельного принятия решений и перевода на самоконтроль.

Дайте возможность коллективу быть независимым. Пусть сотрудники получат шанс самостоятельного принятия решений по неглобальным рабочим моментам.

15. Задавайте вопросы, предполагающие развернутые ответы.

В анкетах чаще всего встречаются пункты, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Но в повседневном общении вопросы с такими ответами бывают неуместными. Они несут неполную информацию, за ними проявляется желание осуществлять контроль над собеседником. Вопросы с однозначным ответом показывают, что вас не интересует мнение другого человека. Учитесь спрашивать так, чтобы предполагался развернутый ответ. Собеседник почувствует уважение с вашей стороны к его мнению, и мотивация повысится.

Старайтесь задавать вопросы, начинающиеся со слов «Объясните...», «Каким образом…?». Внимательно выслушайте и задайте уточняющий вопрос, демонстрируя вовлеченность.

16. Сделайте задания четкими и понятными.

Подчиненный должен четко представлять, что и как ему делать. Этот принцип достаточно действенный и порой лучше мотивирует, чем премия. Исследования доказывают, что ясность задач помогает работнику быть увереннее, спокойнее. Результативность труда подчиненного, представляющего фронт работы в перспективе, значительно выше.

Каждый руководитель сам выбирает систему мотивации для своих сотрудников. Нет единого рецепта. Знание определенных приемов поможет вам выработать свою тактику поведения в вопросе мотивации подчиненных.

  • Правила управления менеджерами по продажам: как защитить базу после увольнения сотрудников

Мнение эксперта

Несколько примеров мотивации сотрудников

Виктор Нечипоренко,

генеральный директор ООО «Информационная служба "Красный телефон"», г. Москва

Мы постоянно привлекаем персонал к участию в проектах. Мотивация сотрудников в нашей компании включает:

  1. Гибкий график. Они сами выбирают наиболее удобный для них вариант рабочего времени. Это создает комфортные условия для выполнения обязанностей и предотвращает появление домашних проблем, связанных с неудобством трудового графика. Особенно актуально это для нашего женского коллектива.
  2. Право голоса. Стараемся всегда учесть советы подчиненных, рассматриваем их предложения. Работник в таком случае ощущает уважение по отношению к себе, повышается его самооценка.
  3. Право управления. Позвольте участвовать человеку в важных встречах и переговорах. Присутствие работника на таких мероприятиях не является обязательным, но его приглашение подчеркивает значимость и важную роль, что положительно влияет на внутреннюю мотивацию.
  4. Звучная должность. Мотивация выше у тех работников, у которых должность называется нестандартно.
  5. Шанс подработки. У каждого есть возможность испытать себя в других организациях. Конечно, трудится такой специалист у нас неполный рабочий день, но и зарплата начисляется в частичном размере – пока человек не определится с окончательным решением.
  6. Возможность самостоятельного выбора. Допустим, вы хотите наградить подчиненного. В таком случае можно предложить ему самому выбрать время отпуска, роль в проекте и т. д. Другим будут предложены оставшиеся варианты.
  7. Оказание помощи. Нужно не оставлять без внимания слова подчиненного с просьбой написать отзыв на его работу, дать рекомендации.
  8. Рабочий участок. У специалиста, отвечающего за конкретный участок, растет самооценка пропорционально изменению отношения коллег к нему, у человека развивается личная мотивация.
  9. Публичное признание. Такой вариант мотивирует сотрудника лучше, чем личное обращение.

Кроме общепризнанных эффективных способов повышения мотивации можно также прибегать к нестандартным решениям.

8 нестандартных методов мотивации подчиненных

Наличие команды, которая способна воплотить в жизнь любые идеи, поддержать директора в его начинаниях, способствует успеху компании. От руководителя зависит наличие такой команды. А способов сплотить коллектив ради единой цели, увеличить желание трудиться много.

Вот некоторые нестандартные методы мотивации подчиненных:

  1. Устраивать для женщин выходной день для шопинга.
  2. Мужчинам давать такой же выходной в дни важных спортивных игр.
  3. Как Стив Джобс и Уолт Дисней, по-другому назвать должности: из обыденного «уборщика» сделать веселого и необычного «эльфа».
  4. Организовать группу дневного пребывания для малышей своих работников.
  5. Придумать внутреннюю валюту для своего предприятия так, чтобы на нее можно было бы действительно что-либо приобрести.
  6. Создать комнаты присмотра для домашних питомцев ваших подчиненных – необычное и приятное решение для любителей животных.
  7. Организовать кружки, команды по интересам, отправиться на коллективный квест.
  8. Ввести дни отмены дресс-кода, чтобы все служащие могли прийти на работу как хотят, хоть в карнавальном костюме.

3 книги, которые научат правильно мотивировать подчиненных

1. «Мотивация на 100 %. А где же у него кнопка?», Светлана Иванова (2015).

Книга о том, как заставить сотрудников работать с удовольствием. В ней вы получите набор отечественных и зарубежных приемов стимулирования. Вы сможете воспользоваться руководством по управлению сотрудником через карты мотиваторов и моделей поведения. Главное – издание помогает разобраться в особенностях личности, характере человека, ведущих мотивах, дает шанс помочь и себе, и другим выбрать любимое дело и добиться успехов.

2. «Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен», Клаус Кобьелл (2011)

Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, идеи теоретиков менеджмента и маркетинга изучил и воплотил в жизнь. В своей практической деятельности он построил партнерские отношения с подчиненными так, чтобы они ощущали радость от работы. Метод мотивации сотрудников Клауса Кобьелла уникален тем, что является универсальным, и вы сможете применить его в любой сфере деятельности. Книга полезна начинающим менеджерам, руководителям и владельцам малого и среднего бизнеса.

3. «Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников», Александр Белановский (2014)

Эта книга стала уникальным в нашей стране пошаговым путеводителем по поиску и мотивации хорошего персонала. Действия руководителя по подбору кадров, обучению и мотивации сотрудников представлены в виде поэтапной инструкции. Автором разъяснены не только ключевые моменты, но и конкретные ситуации, спецификация разных бизнес-направлений. Все факты в книге взяты из собственного опыта ведения дела Александром Белановским. Предложенные советы не требуют дополнительных инвестиций, а, наоборот, экономят ваши расходы.

В статье даем определение мотивации, выделяем главные цели мотивации персонала, приводим инструкцию, как мотивировать персонал. Бонус - фразы и афоризмы для мотивации сотрудников, которые можно разместить на рабочих местах или корпоративном сайте.

Из статьи вы узнаете:

Мотивация персонала в работе HR

Каждый руководитель хочет, чтобы прибыль росла, убытки снижались, а сотрудники держались за место и работали с огоньком. За прибыль и убытки отвечают экономисты и бухгалтеры, а HR-менеджеры за тот самый «огонек». Конечно, это не единственная задача HR, но одна из самых сложных.

Смотрите в «Системе Кадров»,

.

В работе HR мотивация персонала - важнейший инструмент. Что это значит? Мотивация персонала - создание у сотрудников внутреннего стимула к работе. Звучит красиво, но непонятно. Что такое «внутренний стимул»? Как его создать? Определить внутренний стимул, пресловутый «огонек», действительно сложно. Внешний стимул - это «кнут или пряник», а внутренний - у каждого сотрудника свой. Нужно его понять и создать. В третьей части статьи мы дадим инструкцию, как это сделать, а во второй - определим главные цели нашей работы по мотивации персонала.

Три главные цели мотивации персонала

Существует множество целей, ради которых проводят мотивацию персонала. К примеру, нужно срочно сдать объект - жилой дом. Строителям гарантируют премию за досрочное окончание работ. Цель и средства мотивации в данном случае очевидны. Однако это - краткосрочная цель и мотивация здесь близка к стимулированию, которое работает недолго.

Из всего многообразия целей мотивации персонала выделим главные, направленные на перспективу. Они обеспечивают стабильность и процветание компании.

Цель 1. Привлечь в команду ценных специалистов

Система мотивации в компании - это не тайные манипуляции кадровиков, а открытая и прозрачная система наград, бонусов и других привилегий (бенефитов), которыми гордятся сотрудники и которые привлекают соискателей. Именно поэтому система мотивации должна включать как материальный компонент, так и нематериальные бонусы.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» помогут привлечь нужного кандидата. Для вас -

Сохранить в компании ценные кадры помогают мотивационные программы. Это целый комплекс мер по созданию гармоничных условий труда, адекватного материального стимулирования и нематериальной мотивации. Именно нематериальная мотивация играет важную роль, когда сотрудник принимает решение уйти или остаться в компании.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» делятся секретами,

.

Учтите, что формы нематериальной мотивациидля работы в компаниибывают разные. Они зависят от традиций и корпоративных ценностей. Самая распространенная форма - повышение по службе. Вторая по популярности форма нематериальной мотивации - публичное признание, вручение грамоты, похвала за успехи.

Анна Никулина, эксперт по организационному развитию, генеральный директор ООО «Ви Эл Си Консалтинг» рассказывает обо всех нюансах нематериальной мотивации сотрудников.

Цель 3. Обеспечить справедливое вознаграждение за труд

Каждый работник должен быть твердо уверен, что все его дополнительные усилия в работе, такие как перевыполнение плана, сверхурочная работа, будут не только компенсированы материально, но оценены руководством. Обратное тоже верно - плохая работа ведет к отрицательным последствиям.

Несправедливое вознаграждение тех, кто этого не заслужил, практически необратимо снижает мотивацию сотрудников. Справедливая и рациональная система оплаты труда в конечном итоге увеличивает прибыльность бизнеса и экономит средства.

Пример удачного сочетания материальной и нематериальной мотивации

Руководитель регулярно начислял премию лучшему работнику и считал, что его профессиональный долг выполнен. Но работник был не особенно рад. Когда управленец поделился своей досадой и недоумением с HR-ом, тот решил провести с лучшим работником углубленное интервью. Благодаря этому выяснилось: то, что начальник считает хорошим вознаграждением, для сотрудника таковым не является. Ему важно увидеть, что о его заслугах известно в компании.

HR объяснил начальнику отдела, как удовлетворить такое ожидание работника. Не забывать публично отмечать его вклад, сказать нужные слова мотивации. Или, к примеру, попросить генерального директора вручить специалисту грамоту на корпоративном мероприятии, пожать руку. В сочетании с денежным поощрением это станет тем самым вознаграждением, которое ожидает человек и которое для него ценно.

Руководитель подразделения последовал совету HR-а, и вскоре молодой работник стал трудиться еще результативнее.

Пошаговая инструкция: как мотивировать персонал

Шаг 1. Извещаем работников о предстоящем повышении мотивации

Выше мы уже писали, что мотивация - это не тайные манипуляции, а открытые действия, о которых знают все. Сотрудники должны оценить преимущества предстоящих мероприятий и увидеть свои перспективы. Важно донести, что мотивация приносит выгоду сотрудникам.

Сообщить о планах удобнее всего на общем собрании. Смотрите, как это было сделано в одной крупной компании:

В банке все сотрудники front-офиса получили на мобильные телефоны СМС-сообщение от председателя правления. Он написал, что просит открыть электронную почту и прочитать его сообщение. Сотрудники были заинтригованы и сразу же последовали указанию. В письме они увидели интерактивную ссылку. Кликнув на нее, оказались на странице корпоративного портала, где был выложен видеоролик. Он запускался автоматически. Сотрудники увидели обращение топ-менеджера. Управленец рассказывал о планах по мотивации и о том, что сейчас требуется от них. Сотрудникам понравилась форма подачи, они позитивно отнеслись к новшествам и включились в работу.

Подсказка от экспертов «Системы кадров». Воспользуйтесь

.

Шаг 2. Изучаем каждого сотрудника

Сделать это можно двумя способами - анкетирование или аттестация. Главная задача этого шага - узнать отношение сотрудника к работе, коллегам, условиям труда. Далее следует определить мотивационный тип сотрудника и подобрать инструменты мотивации.

Это самый важный и трудоемкий этап внедрения мотивации. Узнайте в «Системе Кадры»

.

Шаг 3. Изучаем опыт мотивации в компаниях-конкурентах

Если вы внедряете систему мотивации самостоятельно, то опыт компаний, работающих в той же сфере, что и ваша, значительно облегчит вашу задачу. Не копируйте и не пытайтесь внедрить все идеи. Возьмите одну, модифицируйте ее и используйте.

Шаг 4. Разрабатываем уникальную программу мотивации

Берем за основу систему мотивации крупной фирмы, используем идеи конкурентов, данные о своем персонале и на этом фундаменте выстраиваем уникальную систему мотивации персонала вашей фирмы.

Как это сделать, читайте в статье журнала «Директор по персоналу» -

Шаг 5. Внутренний PR системы мотивации и внедрение

Система начисления премий, бонусов и распределения бенефитов должна быть ясна и понятна каждому сотруднику еще до введения новой системы мотивации.

Организуйте внутренний PR системы. Проведите с сотрудниками консультацию по мотивации, ответьте на все их вопросы. На корпоративном сайте выложите полное описание новой системы мотивации.

Сотрудники должны не только оценить свою выгоду, но и почувствовать себя участниками большого процесса, выводящего компанию на новый уровень.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,

.

Фразы и афоризмы для мотивации

В повседневных разговорах с подчиненными, на совещаниях и планерках руководитель и HR-менеджер не должны забывать о коротких, но очень важных для сотрудников фразах-поощрениях. Мотивирующий эффект таких фраз очень высок.

Топ-10 фраз для мотивации

Фраза

Эффект

Я вам доверяю

Повышается самооценка сотрудника

Один я бы это не сделал

Пойдемте работать

Мотивация к работе личным примером

Вы сделали большой вклад в общее дело

Сотрудник ощущает себя частью большого коллектива

Вы можете задавать любые вопросы

Руководитель демонстрирует готовность к диалогу

Меня радует ваш профессиональный рост

Мотивирует к совершенствованию мастерства

Именно ваша работа повлияла на результат

Работник получает положительную оценку своего труда

Вы можете зайти ко мне в любое время

Руководитель демонстрирует открытость и доверие к сотруднику

Я хотел бы с вами посоветоваться. Как бы вы поступили в этой ситуации?

Работник понимает, что к его мнению прислушиваются

А форизмы о мотивации

Опытные эксперты в сфере HR советуют: повесьте мотивирующие цитаты из речей великих людей на корпоративном сайте или на стенах офиса, на небольших плакатах.

«Трудности должны тонизировать» - Б.Ч. Форбс

«Нет ничего более деморализующего, чем маленький, но постоянный заработок» - Э. Уилсон

«Если вы считаете, что можете, вы - можете. Но если вы думаете, что не можете, значит вы и не сможете» - Мери Кей Эш

«Есть только один способ проделать большую работу - полюбить ее» - Стив Джобс

В работе HR мотивация персонала - важнейший инструмент. Мотивация персонала - это создание у сотрудников внутреннего стимула к работе. Понять, что является таким стимулом для каждого сотрудника - одна из главных задач HR. Целей мотивации персонала может быть множество, главные из них - привлечение и сохранение кадров и обеспечение справедливого вознаграждения за труд.

О пытный начальник знает, что внимательный подход к сотрудникам, своевременное поощрение и реагирование на промахи - залог успешного ведения бизнеса. Советские времена запомнились досками почета, поощрительными грамотами и сувенирными подарками. Сегодня способы мотивации бизнес-команды отличаются от советских.

Управление персоналом - отдельная наука, в которой особым вниманием пользуются методы мотивации персонала.

Мотивирование: значение и цели

Под мотивацией труда понимают организацию работы компании таким образом, чтобы каждый старался выполнять профессиональные обязанности наилучшим образом и «выкладывался по полной». Другими словами, каждый служащий получает внутренний стимул, повышающий производительность труда и направленный на достижение общей цели.

Часто администрация фирмы действует по старинке: поощряет лучших, наказывает худших и проводит ежегодные корпоративы для всех. Но такая схема работает не всегда. Вряд ли захочется идти на корпоратив, если ежедневно рабочая обстановка угнетает.

Грамотное стимулирование персонала требует от руководителя знания базовых методов мотивации. Подчиненный, вклад которого в общее достижение не заметили или не оценили, не захочет «проявлять себя» в дальнейшем.

В похвале нуждается каждый: и новичок, которому непросто «влиться» в коллектив, и строгий карьерист, который под сухой маской ответственности и преданности компании прячет желание услышать похвалу в свой адрес или получить дополнительный отпуск.

Руководитель организации разрабатывает свою индивидуальную схему мотивации подчиненных сотрудников.

Принципы мотивации

Нет единого правила или способа мотивации персонала, но существуют принципы разработки собственного эффективного метода:

  1. Действенной будет мотивация, позволяющая служащему почувствовать себя важным и нужным. Такое поощрение вызывает уважение и добрую зависть среди коллег. Однако во всем следует знать меру, в противном случае утрата наград приведет к моральной дисквалификации работника.
  2. Непредвиденные единоразовые поощрения работают успешнее системных (ежемесячное начисление премии за качественную работу). К системным методам быстро привыкают и считают их частью нормы.
  3. Похвала действует лучше наказания.
  4. Реакция руководства (положительная или отрицательная) должна быть незамедлительной. Таким образом, подчиненный ощущает себя значимым: начальнику небезразличны его достижения или промахи.
  5. Промежуточный результат - тоже результат! Стимулирование работников за маленькие успехи позволит ускорить достижение главной цели.

Мотивация: теория и практика

Популярные методики мотивации персонала разработаны на базе теорий мотивации. Всего их четыре:

  • Теория Герцберга.
  • Теория Тейлора.
  • Теория Макклелланда.
  • Теория Маслоу.

Теория Герцберга

Герцберг предлагает воспользоваться внешними и внутренними методами повышения результативности работы предприятия. Внешние методы предполагают создание комфортных условий труда, а внутренние - возникновение у служащего удовлетворения от работы в организации.

Теория Тейлора

Тейлор советует использовать для стимулирования подчиненных их инстинкты и желания удовлетворить физиологические потребности. Он предлагает использовать такие методы:

  • оплату в зависимости от выработки или времени работы;
  • давление;
  • установление минимальных норм выработки;
  • четкие правила выполнения функциональных обязанностей.

Теория Макклелланда

Макклелланд выдвигает теорию про виды желаний человека:

  • власть;
  • успешность;
  • принадлежность к определенной касте.

Основная часть служащих рада быть в рядах определенной фирмы и дорожит своим статусом. Лидеры стараются приобрести власть, а одиночки работают на личный результат. Если условно разделить сотрудников по трем категориям, легко найти подход к каждому.

Теория Маслоу

Маслоу предлагает рассматривать работу как возможность персонала удовлетворить свои потребности. Все потребности Маслоу рассматривает в виде иерархии (пирамиды). Он разделяет:

  1. Физиологические нужды: еда, вода. Все, что нужно для выживания.
  2. Безопасность: чувство защищенности необходимо для поддержки определенного уровня жизни.
  3. Любовь: желание нравиться коллегам.
  4. Признание: человек хочет иметь определенный статус в коллективе и обществе в целом.
  5. Самосовершенствование.

Вероятные проблемы применения методик мотивирования

Несмотря на существование перечня разработанных и прекрасно зарекомендовавших себя схем мотивации персонала, многие руководители предприятий сталкиваются с некоторыми сложностями.

Современному начальнику нужно грамотно подойти к вопросу стимулирования подчиненных, чтобы с наименьшими затратами достичь высоких показателей функционирования организации.

Система мотивации должна соответствовать основным потребностям коллектива и легко модернизироваться вслед за меняющимися условиями.

Условно систему мотивации персонала подразделяют на две формы: материальную и нематериальную.

Экономическое (материальное) стимулирование

Один из самых популярных видов усиления работоспособности сотрудников предприятия. Грамотный подход к оплате работы увеличивает производительность труда.

Экономическую мотивацию персонала разделяют на два подвида: денежную и неденежную.

Денежное стимулирование - это:

  • дополнительные выплаты за высокие показатели в работе: премии, бонусы, проценты от сделок, увеличение оклада;
  • поощрение здорового образа жизни. Премии за отсутствие больничных, поощрение некурящих, оплата абонементов в спортзал;
  • оплата медицинской и социальной страховки;
  • повышенная оплата вредных условий работы, если их невозможно улучшить;
  • предоставление кроме ежегодного отпуска, предусмотренного ТК, дополнительного времени отдыха (по семейным обстоятельствам, в связи со свадьбой, учебой);
  • денежные выплаты на день рождения, свадьбу, юбилей, при чрезвычайных ситуациях (смерть близких, ограбление, пожар);
  • компенсация затрат сотрудников на проезд до предприятия или организация служебного транспорта;
  • пенсионные надбавки. Специальные компенсационные выплаты от организации для поощрения заслуженных работников, вышедших на пенсию.

Неденежная разновидность экономического стимулирования:

  • наличие социальных учреждений предприятия;
  • бесплатные или частично оплаченные путевки для служащих и их членов семьи в санатории или на базы отдыха;
  • льготные условия приобретения продукции организации;
  • вознаграждения при смене рабочего места;
  • улучшение условий труда и материально-технического оснащения;
  • гибкий график исполнения профессиональных обязанностей;
  • сокращенный трудовой день или неделя;
  • бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр;

Особое внимание стоит уделить выделению денежных сумм на корпоративные праздники. Проведение подобных мероприятий помогает сплотить коллег, привить персоналу корпоративный дух, наладить дружеские отношения между сотрудниками.

Нематериальное мотивирование

Видов нематериальной мотивации намного больше. К ним относятся:

  • Похвала от администрации организации. Если руководитель замечает не только промахи подчиненных, но и успешно выполненную работу, не скупится на похвалу, служащие стремятся и в дальнейшем не разочаровывать руководство. Поэтому в учреждениях и сегодня используются доски почета как форма поощрения добросовестных работников.
  • Продвижение по службе. Каждый подчиненный знает, что за качественное исполнение трудовых обязанностей ему гарантировано повышение в должности. Это повышает его статус среди коллег и способствует карьерному росту. Однако следует соблюдать меру, в противном случае это приведет к конкурентной борьбе внутри коллектива, и о командной работе придется забыть.
  • Повышение квалификации за счет организации. Обучение повысит профессиональный уровень персонала и станет прекрасным способом мотивации работать лучше для каждого сотрудника.
  • Создание дружественной, теплой атмосферы. Отсутствие сплоченности у коллег отрицательно влияет на работу организации в целом, в то время как дружная команда с легкостью справится с самыми сложными вопросами.
  • Создание и забота об имидже фирмы. Организация, завоевавшая популярность на рынке, привлекает не только потенциальных клиентов, но и делает престижной работу в ней. А значит, это является отличной мотивацией.
  • Организация совместного времяпрепровождения. Работа в команде - это не только совместный труд, но и отдых. Выезды на природу, спортивные соревнования, совместное посещение театра, музея, выставки способны сплотить весь коллектив, а каждый сотрудник будет дорожить своим рабочим местом. Такая мотивация персонала основана на принципе: кто хорошо отдыхает, тот хорошо работает.
  • Наличие «обратной связи» - прекрасная мотивация служащих. Если каждый подчиненный знает, что его мнение небезразлично руководству, и не боится предлагать идеи модернизации работы, это позитивно сказывается на всем предприятии.

Выбор материальных и нематериальных методов мотивации персонала остается за руководителем. Только директор вправе решать, какие способы стимулирования будут наиболее результативны в условиях современного рынка и помогут достичь максимальной продуктивности работы персонала.

Взыскания как способ мотивации

Взыскания наравне с поощрениями входят в систему мотивации подчиненных. Взыскания носят превентивный характер и помогают предупредить неправомерные действия работников или их халатное отношение к работе. Также они являются компенсацией причиненного организации вреда.

Наказание как мотивация несет в себе двойной посыл. Во-первых, оно является методом воздействия на конкретного работника, во-вторых, предупреждает подобные действия среди его коллег. Наказывая одного подчиненного, руководитель поощряет остальных продолжать работать по правилам.

Важным критерием применения санкций является точное обоснование их причины и цели.

Инновационные методики мотивирования

Способы мотивации персонала разрабатываются с определенной целью: для стимулирования повышения качества работы подчиненных. Существует много инновационных методов повышения работоспособности. Все их условно можно разделить на три основные категории:

  • Индивидуальная мотивация направлена на работу с отдельными подчиненными.
  • Моральная и психологическая мотивация используется для удовлетворения основных внутренних потребностей работников.
  • Организационная мотивация помогает создать систему стимулов для служащих внутри учреждения.

Индивидуальные

Реализация индивидуальных методов мотивации персонала возможна в таких формах:

  • Совместные празднования значимых событий в жизни коллег: день рождения, свадьба, юбилей, присвоение квалификационного ранга, вручение похвальной грамоты.
  • Поочередное назначение ответственного за организацию внерабочих мероприятий.
  • Оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха персонала.
  • Информирование коллектива о личных достижениях каждого работника. Это можно делать на общих планерках, с помощью досок почета или выпуска корпоративной газеты.
  • Проведение соревнований с вручением символических наград. Дух соревнования - отличный способ мотивации подчиненных.

Моральные и психологические

Такие методики мотивации способствуют профессиональному развитию служащего и повышению его работоспособности. К ним относят:

  1. Социальное диагностирование персонала компании. Диагностика помогает установить базовые социальные проблемы трудящихся, решая которые можно воздействовать на персонал.
  2. Проведение тренингов и соревнований, направленных на выявление людей с лидерскими качествами.
  3. Создание особой атмосферы. Сюда относятся цветовая гамма оформления кабинетов, музыка в помещениях для релакса и возможность проявления творчества в повседневной работе.

В качестве морального поощрения применяют:

  • похвалу работника в присутствии коллег;
  • личную благодарность руководителя, высказанную устно или оформленную в виде письма.

Организационные

Использование таких методик мотивации позволяет систематизировать работу учреждения. В группу организационных стимулов входят:

  1. Организация совещаний и планерок для всего коллектива. Информирование подчиненных о задачах компании, возможность услышать мнение каждого способствуют вовлечению в процесс достижения общей цели всех работников.
  2. Администрирование. Включает в себя:
  • оформление перечня функциональных обязанностей подчиненных;
  • изучение нормативной базы, связанной с функционированием учреждения;
  • создание кодекса этики работника компании;
  • культуру общения с клиентами и коллегами;
  • формирование системы поощрений и наказаний, которая распространяется на весь персонал фирмы.

Такие методики популярны в учреждениях, где большинство служащих приходится заставлять трудиться, а руководство настроено на применение «кнута и пряника». С другой стороны, четкое знание своих обязанностей, а также последствий их неисполнения - важная составляющая работы каждого предприятия.

  1. Грейдирование - одна из современных методик повышения работоспособности персонала. Указанный метод мотивации персонала позволяет сформировать иерархическую «лестницу» сотрудников относительно их ценности для компании, на основании которой рассчитывается система вознаграждения работы каждого служащего. Критерии оценивания, применяемые в грейдировании: квалификация, образование, ответственность, исполнительность, производительность.

Нестандартные способы мотивирования

Среди всех методов мотивации персонала наиболее результативными являются нестандартные. Такие методики не требуют больших финансовых затрат и основаны на креативном подходе руководства к организации труда. Многие руководители поощряют кадровых служащих, предлагающих нестандартные подходы мотивирования персонала.

Примером таких нестандартных решений является:

  • Шуточная форма наказания нерадивых подчиненных. Не обязательно снимать премию или штрафовать нерадивого работника. Достаточно присвоить ему шуточное звание «Ленивца отдела» или «Черепахи месяца». Такие «титулы» мотивируют человека на повышение качества своего труда.
  • Игровые кабинеты. Такая методика предоставления помещений, где можно поиграть и отвлечься от рутинной работы, отлично зарекомендовала себя во многих иностранных компаниях. Такая разгрузка повышает работоспособность коллектива и улучшает офисную атмосферу.
  • Внезапные подарки. Неожиданное поощрение (даже незначительное) мотивирует трудящегося продолжать работать так же, а то и лучше.
  • Забота о семьях. Это могут быть новогодние утренники или подарки для детей, а также скидки для отдыха членов семьи сотрудников.
  • Дополнительный отдых. Не обязательно выплачивать работникам денежные премии. Дополнительный выходной - отличная альтернатива денежному вознаграждению.
  • «Повторение», или методика аналогии. Появилась она во время кризиса, когда многие фирмы не имели возможности материально поощрять своих служащих. Основана методика на психологических особенностях людей, а именно бессознательном подражании. Начальник своим примером мотивирует подчиненных на качественное исполнение профессиональных обязанностей.
  • Приятным дополнительным стимулом может стать награждение «работников месяца» билетом в кино или абонементом для посещения бассейна.

Единого правила или лучшего метода мотивации не существует. Часто нематериальные способы вознаграждения помогают достичь желаемого результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение - это использование комплекса мероприятий, направленных на стимулирование работы персонала.

Пример заполнения

к доходам от продажи квартиры

При заполнении налоговой декларации по налогу на доходы физических лиц (форма 3-НДФЛ) за 2010 год рекомендуем использовать программу "Декларация 2010", которую можно бесплатно скачать ЗДЕСЬ .

Программа «Декларация 2010» также размещена на сайте Главного научно-исследовательского вычислительного центра (ГНИВЦ) ФНС России (www. ***** ) в разделе «Декларации» рубрики «Программные обеспечения».

Исходные данные:

С целью получения имущественного налогового вычета к доходам от продажи квартиры, предусмотренного подпунктом 1 пункта 1 статьи 220 Налогового кодекса Российской Федерации (далее – Кодекс), необходимо приложить к налоговой декларации за 2010 год следующие документы:

Нотариусы и другие лица, занимающиеся частной практикой – код 730,

Адвокаты, учредившие адвокатские кабинеты – код 740,

Индивидуальные предприниматели, являющиеся главами крестьянских (фермерских) хозяйств - код 770,

Остальные физические лица, в том числе иностранные граждане, не относящиеся к уже перечисленным категориям физических лиц - код 760.

Таким образом, указывает в декларации код налогоплательщика - 760.

В пункте "Код по ОКАТО" указывается код административно-территориального образования, на территории которого проживает налогоплательщик. Значение кода ОКАТО содержится в "Общероссийском классификаторе объектов административно-территориального деления" ОК 019-95 (ОКАТО). Информацию о коде ОКАТО можно также получить в налоговом органе по месту постановки на налоговый учет. В нашем примере проживает в районе Сокольники г. Москвы, код ОКАТО которого.

В пунктах «Фамилия», «имя», «отчество» указывается фамилия, имя и отчество физического лица - налогоплательщика, без сокращений, в соответствии с документом, удостоверяющим личность. Для иностранных физических лиц допускается при написании использование букв латинского алфавита . Отчество может отсутствовать, если оно не указано в документе, удостоверяющим личность налогоплательщика.

Кроме персональных сведений о налогоплательщике на титульном листе указывается общее количество заполненных страниц декларации и количество подтверждающих документов (их копий), прилагаемых к ней. При этом налогоплательщик или его представитель вправе составить реестр таких документов и приложить его к декларации.

В нижней части каждой заполненной страницы декларации налогоплательщик или его представитель ставит свою подпись и дату подписания.

Если декларацию подписывает законный или уполномоченный представитель налогоплательщика, к ней следует приложить копию документа, подтверждающего полномочия этого лица.

На второй странице титульного листа налоговой декларации в пункте «Дата рождения» указывается дата рождения (число, месяц, год) путем последовательной записи данных арабскими цифрами, например: 01.01.1977, где 01 - число, 01 - месяц, 1977 - год рождения.

Поле «Место рождения» заполняется в соответствии с документом, удостоверяющим личность. В нашем примере – г. Москва.

В пункте "Наличие гражданства" проставляется цифра 1 физическим лицом, являющимся гражданином какой-либо страны, цифра 2 – лицом без гражданства.

В поле «Код страны» проставляется код страны, гражданином которой является физическое лицо. Код страны выбирается из Общероссийского классификатора стран мира (ОКСМ). Например, код 643 - код России, код 804 - код Украины. При отсутствии у физического лица гражданства указывается код 999.

Поля под заголовком «Сведения о документе, удостоверяющем личность», заполняются на основании соответствующего документа. При этом «Код вида документа» выбирается из справочника "Коды документов", являющемся Приложением № 2 к Порядку.

В пункте "Статус налогоплательщика" указывается статус физического лица - налогоплательщика. При этом цифра 1 проставляется налоговыми резидентами Российской Федерации (т. е. физическими лицами, фактически находящимися на территории Российской Федерации не менее 183 календарных дней в течение 12 следующих подряд месяцев). Физические лица, не являющиеся налоговыми нерезидентами Российской Федерации, в поле «Статус налогоплательщика» проставляют цифру 2.

В полях под заголовком "Место жительства налогоплательщика" указывается полный адрес постоянного места жительства налогоплательщика на основании документа, удостоверяющего его личность, либо иного документа, подтверждающего адрес места жительства.

Элементами адреса являются: "Почтовый индекс", "Код региона", "Район", "Город", "Населенный пункт", "Улица", "Дом", "Корпус", "Квартира".

"Код региона" - это код субъекта Российской Федерации, на территории которого физическое лицо имеет место жительства. Код региона выбирается из справочника "Коды регионов" (приложение № 3 к Порядку).

Рис. 1

┌─┬─┬─┐

Стр. │0│0│1│

└─┴─┴─┘

Налоговая декларация

по налогу на доходы физических лиц (форма 3-НДФЛ)

┌─┬─┬─┐

Номер корректировки │0│ │ │

└─┴─┴─┘

Налоговый период │3│4│

┌─┬─┬─┬─┐

Отчетный налоговый период │2│0│1│0│

└─┴─┴─┴─┘

┌─┬─┬─┬─┐

Представляется в налоговый орган (код)│7│7│2│4│

└─┴─┴─┴─┘

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

Код по ОКАТО │4│5│2│6│3│5│9│1│6│0│0│

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

Фамилия │Л│И│В│А│Н│О│В│А│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

Имя │Н│А│Т│А│Л│Ь│Я│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

Отчество │М│И│Х│А│Й│Л│О│В│Н│А│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

Номер контактного телефона │2│3│4│5│6│7│8│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

┌─┬─┬─┐ ┌─┬─┬─┐

На │6│ │ │ страницах с приложением подтверждающих документов │4│ │ │ листах

└─┴─┴─┘ или их копий на └─┴─┴─┘

Достоверность и полноту сведений, │ Заполняется работником налогового органа

указанных в настоящей декларации, │

подтверждаю: │ Сведения о представлении декларации

│1│ 1 - налогоплательщик │ ┌─┬─┐

└─┘ 2 - представитель │ Данная декларация представлена (код) │ │ │

налогоплательщика │ └─┴─┘

│Л│И│В│А│Н│О│В│А│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││ ┌─┬─┬─┐

На │ │ │ │ страницах

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐│ └─┴─┴─┘

│Н│А│Т│А│Л│Ь│Я│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘│с приложением подтверждающих документов

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐│ ┌─┬─┬─┐

│М│И│Х│А│Й│Л│О│В│Н│А│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││или их копий на │ │ │ │ листах

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘│ └─┴─┴─┘

(фамилия, имя, отчество полностью) │

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐│

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘│ ┌─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┐

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐│Дата представления │ │ │.│ │ │.│ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││декларации └─┴─┘ └─┴─┘ └─┴─┴─┴─┘

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘│

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐│

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││ ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘│Зарегистрирована │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐│за N └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘│

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐│

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││______________________ ___________________

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘│ Фамилия,

(наименование организации - представителя│

налогоплательщика) │

┌─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┐│

Подпись ______ Дата │ │ │.│ │ │.│ │ │ │ ││

МП └─┴─┘ └─┴─┘ └─┴─┴─┴─┘│

Наименование документа, │

подтверждающего полномочия представителя │

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐│

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘│

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐│

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘│

┌─┬─┬─┐

Стр. │0│0│2│

└─┴─┴─┘

┌─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┐

Дата рождения │0│1│.│0│1│.│1│9│7│7│

└─┴─┘ └─┴─┘ └─┴─┴─┴─┘

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

Место рождения │г│.│М│о│с│к│в│а│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

┌─┐ ┌─┬─┬─┐

Наличие гражданства │1│ 1 - гражданин Код страны │6│4│3│

└─┘ 2 - лицо без гражданства └─┴─┴─┘

Сведения о документе, удостоверяющем личность:

Код вида документа │2│1│

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

Серия и номер │5│0│ │2│4│ │5│4│6│7│5│4│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

Кем выдан «Сокольники» г. Москвы

┌─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┐

Дата выдачи │0│9│.│0│3│.│2│0│0│5│

└─┴─┘ └─┴─┘ └─┴─┴─┴─┘

┌─┐ 1 - физическое лицо - налоговый резидент Российской

Статус налогоплательщика │1│ Федерации

└─┘ 2 - физическое лицо, не являющееся налоговым резидентом

Российской Федерации

┌─┐ 1 - адрес места жительства в Российской

Место жительства налогоплательщика │1│ Федерации

└─┘ 2 - адрес места пребывания в Российской

Федерации (заполняется при отсутствии места

жительства в Российской Федерации)

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

Почтовый индекс │1│2│7│6│4│3│ Регион (код) │7│7│

└─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

Район │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

Город │М│о│с│к│в│а│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

Населенный пункт (село, ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

поселок и т. д.) │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

Улица (проспект, ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

переулок и т. д.) │С│о│к│о│л│ь│н│и│ч│е│с│к│и│й│ │В│а│л│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

Номер дома (владения) │7│1│ │ │ │ │ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

Номер корпуса ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

(строения) │ │ │ │ │ │ │ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

Номер квартиры │7│9│ │ │ │ │ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

Адрес места жительства за пределами Российской Федерации

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

Лист А

На Листе А указываются сведения о доходах , полученных от Алексея Владимировича Киселева за проданную квартиру (см. рисунок 2 ).

Здесь указываются ФИО физического лица, от которого получила доход (), его ИНН (в нашем примере), а также код административно-территориального образования, на территории которого проживает (в примере).

Общая сумма дохода, полученная от, руб. Сумма облагаемого дохода в размере 1 руб.руб. – 1 руб.) определена с учетом имущественного налогового вычета в размере 1 руб.

Следует иметь в виду, что на основании подпункта 2 пункта 1 статьи 220 Кодекса предельный размер имущественного налогового вычета к доходам от продажи квартиры, находившейся в собственности налогоплательщика менее 3-х лет, составляет 1 рублей.

То есть, получив за проданную квартиру сумму в размере 2 500 000 рублей, вправе претендовать на получение имущественного налогового вычета в размере не более 1 000 000 рублей.

Сумма исчисленного налога составила руб. (1 руб. x 13%), удержания налога не было – 0 руб.

Итоговые данные (суммарные значения показателей п. 1 листа А) отражаются в п. 2 этой же страницы.

Рис. 2

Лист А. Доходы от источников в Российской Федерации, облагаемые налогом по ставке

(001) │1│3│%

1. Расчет сумм доходов и налога

ИНН источника выплаты дохода /КПП Код по ОКАТО

010 │7│7│0│5│8│8│8│8│8│8│8│8│ 020 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 021 │4│5│2│8│6│4│5│8│9│0│0│

Наименование источника выплаты дохода

Сумма дохода (руб., коп.) Сумма облагаемого дохода (руб., коп.)

040 │2│5│0│0│0│0│0│-│-│-│-│-│.│0│0│ 050 │1│5│0│0│0│0│0│-│-│-│-│-│.│0│0│

Сумма налога исчисленная (руб.) Сумма налога удержанная (руб.)

060 │1│9│5│0│0│0│ │ │ │ │ │ │ 070 │0│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

010 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 020 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 021 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

└────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

040 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │.│ │ │ 050 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │.│ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘ └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

060 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 070 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────

2. Итоговые результаты

2.1. Общая сумма дохода 2.2. Общая сумма облагаемого

(руб., коп.) дохода (руб., коп.)

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

080 │2│5│0│0│0│0│0│-│-│-│-│-│.│0│0│ 090 │1│5│0│0│0│0│0│-│-│-│-│-│.│0│0│

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘ └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

2.3. Общая сумма налога 2.4. Общая сумма налога

исчисленная (руб.) удержанная (руб.)

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

100 │1│9│5│0│0│0│-│-│-│-│-│-│ 110 │0│-│-│-│-│-│-│-│-│-│-│-│

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

2.5. Общая сумма уплаченного налога, в виде

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

120 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

Полученные данные затем перейдут в раздел 1 .

Лист Е

Для расчета имущественного налогового вычета по доходам от продажи квартиры, находившейся в собственности налогоплательщика менее трех лет, заполняет пп. 1.1 Листа Е (см. рисунок 3 ):

В пп. 1.1.1 указывается общая сумма полученного дохода – 2 руб.;

В пп. 1.1.2 - максимальная сумма налогового вычета 1 руб.

Значение пп. 1.1.2 переносится в пп. 1.3.1 и 1.5.1, а значение пп. 1.1.2 – в пп. 1.3.2 и 1.5.2.

В итоговом пп. 4 указывается общая сумма вычетов, которая в нашем примере составила 1 руб.

Рис. 3

Лист Е. Расчет имущественных налоговых вычетов по доходам от продажи имущества

по доходам от продажи жилых домов, квартир, комнат, включая приватизированные жилые

помещения, дач, садовых домиков, земельных участков и долей в указанном имуществе

(руб., коп.)

1.1. Суммы, полученные от продажи имущества, указанного в п. 1 (за исключением долей в

указанном имуществе), находившегося в собственности менее 3-х лет, для расчета размера

имущественного налогового вычета в пределах 1000000 руб.

1.1.1. Сумма дохода от всех 1.1.2. Сумма налогового вычета (1000000

источников выплаты руб., но не более значения пп. 1.1.1)

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

010 │2│5│0│0│0│0│0│-│-│-│-│-│.│0│0│ 020 │1│0│0│0│0│0│0│-│-│-│-│-│.│0│0│

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘ └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

1.2. Суммы, полученные от продажи долей имущества, указанного в п. 1 и находившегося

в собственности менее 3-х лет, для расчета размера имущественного налогового вычета в

пределах 1000000 руб.

1.2.1. Сумма дохода от всех 1.2.2. Сумма налогового вычета (1000000 x

источников выплаты размер доли, но не более значения пп. 1.2.1)

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

030 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │.│ │ │ 040 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │.│ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘ └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

1.3. Общая сумма по пп. 1.1 и пп. 1.2.

1.3.1. Сумма дохода от всех

источников выплаты (пп. 1.1.1 + 1.3.2. Общая сумма налогового вычета (пп.

пп. 1.2+ пп. 1.2.2), но не более 1000000 руб.

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

050 │2│5│0│0│0│0│0│-│-│-│-│-│.│0│0│ 020 │1│0│0│0│0│0│0│-│-│-│-│-│.│0│0│

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘ └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

1.4. Суммы, полученные от продажи указанного в п. 1 имущества и долей в нем,

находившегося в собственности менее 3-х лет, для расчета фактически произведенных и

документально подтвержденных расходов, связанных с его приобретением

1.4.1. Сумма дохода от всех 1.4.2. Сумма документально подтвержденных

источников выплаты расходов, но не более значения пп. 1.4.1

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

070 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │.│ │ │ 080 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │.│ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘ └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

1.5 Итоговые суммы по п. 1

1.5.1. Сумма дохода от всех 1.5.2. Общая сумма имущественных налоговых

источников выплаты вычетов по п. 1

(пп. 1.3.1 + пп. 1.4.1) (пп. 1.3.2 + пп. 1.4.2)

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

090 │2│5│0│0│0│0│0│-│-│-│-│-│.│0│0│ 020 │1│0│0│0│0│0│0│-│-│-│-│-│.│0│0│

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘ └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

по доходам от продажи иного имущества (руб., коп.)

2.1. Суммы, полученные от продажи иного имущества, находившегося в собственности менее 3-х лет, для расчета размера имущественного налогового вычета с учетом ограничения в 250000 руб.

2.1.1. Сумма дохода от всех 2.1.2. Сумма налогового вычета (250000 руб.,

источников выплаты но не более значения пп. 2.1.1)

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

110 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │.│ │ │ 120 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │.│ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘ └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

2.2. Суммы, полученные от продажи иного имущества, находившегося в собственности менее 3-х лет, для расчета фактически произведенных и документально подтвержденных расходов, связанных с его приобретением

2.2.1. Сумма дохода от всех 2.2.2. Сумма документально подтвержденных

источников выплаты расходов, но не более значения пп. 2.2.1

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

130 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │.│ │ │ 140 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │.│ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘ └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

1.5 Итоговые суммы по п. 2

2.3.1. Сумма дохода от всех 2.3.2. Общая сумма имущественных налоговых

источников выплаты вычетов по п. 2

(пп. 2.1.1 + пп. 2.2.1) (пп. 2.1.2 + пп. 2.2.2)

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

150 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │.│ │ │ 160 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │.│ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘ └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

по доходам от изъятия имущества для государственных или муниципальных нужд (руб., коп.)

3.1. Суммы, полученные от изъятия имущества для государственных или муниципальных нужд

3.1.1. Сумма дохода от всех 3.1.2. Сумма налогового вычета, но не более

источников выплаты значения пп. 3.1.1)

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

170 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │.│ │ │ 180 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │.│ │ │

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘ └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

4. Расчет общей суммы вычетов (руб., коп.)

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

Итого(пп. 1.5.2 + пп. 2.3.2+ пп. 3.1│1│0│0│0│0│0│0│-│-│-│-│-│.│0│0│

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

Раздел 1

Теперь перейдем к заполнению раздела 1, где рассчитаем налоговую базу и итоговую сумму налога, подлежащую уплате (доплате) в бюджет (возврату из бюджета) по доходам, облагаемым по ставке 13% (см. рисунок 4 ). Здесь указывает:

По строке 010 - общую сумму дохода в размере 2 500 000 руб. (переносится из пп. 2.1 листа А);

Строке 030 - общую сумму дохода, подлежащую налогообложению, руб.

Значение показателя п. 4 "Сумма расходов и налоговых вычетов, уменьшающих налоговую базу" (строка 040) переносится из п. 4 листа Е руб.

В рассматриваемом случае показатель строки 030 разд. 1 больше показателя строки 040. Соответственно, в строке 050 "Налоговая база" записывается полученная разница в размере 1 500 000 руб.

Строка 060 рассчитывается путем перемножения строки 050 (1 руб.) на 13%, получаем руб.

Поскольку с полученных доходов налог на доходы физических лиц удержан не был, по строке 070 указываем сумму в размере 0 руб.

Для расчета значения по строке 120 (сумма налога, подлежащая уплате (доплате) в бюджет) необходимо из строки руб.) вычесть значение строки руб.). Получаем сумму налога к доплате в бюджет в размере руб.

Рис. 4

Раздел 1. Расчет налоговой базы и суммы налога по доходам, облагаемым по ставке 13%

┌─────┬───────────────────────────────┬──────┬───────────────────────────────────────┐

│ N │ Показатели │ Код │ Значение показателей │

│ п/п │ │строки│ (руб. коп.) │

└─────┴───────────────────────────────┴──────┴───────────────────────────────────────┘

I. Расчет общей суммы дохода, подлежащего налогообложению по ставке 13%

1 Общая сумма дохода ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

(пп. 2.1 Листа А + пп. │2│5│0│0│0│0│0│-│-│-│-│-│.│0│0│

Листа Б + пп. 3.1 Листа В) └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

2 Общая сумма дохода, не ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

подлежащая налогообложению 020 │-│-│-│-│-│-│-│-│-│-│-│-│.│-│-│

(пп. 1.9 Листа Г1) └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

3 Общая сумма дохода, подлежащая ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

налогообложению 030 │2│5│0│0│0│0│0│-│-│-│-│-│.│0│0│

(Вычтите строку 020 из строки └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

II. Сумма расходов и налоговых вычетов, уменьшающих налоговую базу

4 Общая сумма расходов и ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

налоговых вычетов 040 │1│0│0│0│0│0│0│-│-│-│-│-│.│0│0│

(пп. 3.2 Листа В + п. 6.1 Листа Д └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

П. 4 Листа Е + п. 2.8 Листа Ж1

П. 3 Листа Ж2 + пп. 9.3

Листа З + пп. 2.5 Листа И +

пп. 2.6 Листа И + пп. 2.8 Листа И

Пп. 2.9 Листа И)

III. Расчет налоговой базы

5 Налоговая база ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┐

(Вычтите строку 040 из строки 050 │1│5│0│0│0│0│0│-│-│-│-│-│.│0│0│

030. Если результат получился └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘ └─┴─┘

отрицательным, то по данной

строке ставится ноль)

IV. Расчет итоговой суммы налога, подлежащей уплате (доплате)/возврату (руб.)

6 Общая сумма налога, исчисленная ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

к уплате 060 │1│9│5│0│0│0│-│-│-│-│-│-│

(Умножьте значение строки 050 └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

7 Общая сумма налога, удержанная ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

у источника выплаты 070 │0│-│-│-│-│-│-│-│-│-│-│-│

(пп. 2.4 Листа А) └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

8 Сумма фактически уплаченных ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

авансовых платежей 075 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

(пп. 3.4 Листа В) └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

9 Общая сумма налога, уплаченная ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

в виде фиксированных авансовых 080 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

платежей(пп. 2.5 Листа А) └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

10 Общая сумма налога, уплаченная ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

на основании налогового 090 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

уведомления на уплату налога └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

на доходы физических лиц в

связи с сообщением налогового

агента о невозможности

удержания налога и сумме

задолженности налогоплательщика

11 Общая сумма налога, уплаченная ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

в иностранных государствах, 100 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

подлежащая зачету в Российской └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

Федерации

(пп. 2.4 Листа Б)

12 Сумма налога, подлежащая ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

возврату из бюджета 110 │-│-│-│-│-│-│-│-│-│-│-│-│

(Вычтите строку 060 из суммы └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

строк 070, 075, 080 и 090. Если

значение строки 060 больше или

равно сумме строк 070, 075, 080 и

090, то в строке 110 ставится

13 Сумма налога, подлежащая ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

уплате (доплате) в бюджет 120 │1│9│5│0│0│0│ │ │ │ │ │ │

(Вычтите сумму строк 070, 075, └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

080, 090 и 100 из строки 060. Если

значение строки 060 меньше или

равно сумме строк 070, 075, 080,

090 и 100, то в строке 120 ставится

Раздел 6

Завершается оформление налоговой декларации заполнением раздела 6 «Суммы налога, подлежащие уплате (доплате) в бюджет/возврату из бюджета».

отражает в разделе 6 сумму налога, подлежащую доплате в бюджет, по коду бюджетной классификации и коду по ОКАТО (см. рисунок 5 ).

В строке 020 этого раздела указывается КБК налога на доходы физических лиц, по строке 030 - код по ОКАТО по месту жительства Ливановой Н. М, по строке 040 - сумма налога, которая подлежит уплате (доплате) в бюджет, - руб.

Рис. 5

Раздел 6. Суммы налога, подлежащие уплате (доплате) в бюджет/возврату из бюджета

┌─┐ 1 - уплата (доплата) в бюджет

(Код строки 010) │1│ 2 - возврат из бюджета

└─┘ 3 - отсутствие уплаты (доплаты) в бюджет или возврата из бюджета

Показатели Код строки Значения показателей

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

Код бюджетной классификации 020 │1│8│2│1│0│1│0│2│0│2│1│0│1│1│0│0│0│1│1│0│

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

Код по │4│5│2│6│3│5│9│1│6│0│0│

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

Сумма налога, подлежащая уплате ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

(доплате) в бюджет (руб.) 040 │1│9│5│0│0│0│-│-│-│-│-│-│

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

Сумма налога, подлежащая ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

возврату из бюджета (руб.) 050 │-│-│-│-│-│-│-│-│-│-│-│-│

└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘

Требования к компьютеру

и программному обеспечению

Минимальные требования к аппаратным средствам:

    Оперативная память не менее 512 Мб и 20 Мб свободного дискового пространства для установки ПО задачи.

    Процессор класса Intel Pentium II 400 MHz.

    Мышь Microsoft Mouse или совместимая.

    Видеоадаптер SVGA с разрешением 800x600 с 16-битной глубиной цвета.

    Принтер

Операционная система Windows и другое программное обеспечение:

Операционная система Windows 98, Windows 2000, Windows XP, Windows Vista, Windows 7, Windows 8 (с русскими региональными настройками).

О программе "Декларация 2011"

ГНИВЦ ФНС России ежегодно разрабатывает и предлагает бесплатные программы для заполнения декларации 3-НДФЛ.

Программа «Декларация 2011» предназначена для автоматизированного заполнения налоговых деклараций по налогу на доходы физических лиц (форма 3-НДФЛ и форма 4-НДФЛ) за 2011 год.

Найти и скачать бесплатно дистрибутив программы можно также и на сайте http://www.gnivc.ru/ в разделе «Программное обеспечение», «Бесплатное программное обеспечение», «Программные средства для физических лиц».

Декларация 3-НДФЛ за 2011г. заполняется согласно приказу Федеральной Налоговой Службы от 10.11.2011 № ММВ-7-3/760@ .

Программа автоматически формирует Листы декларации 3-НДФЛ по результатам введенных пользователем данных:

    по всем налогооблагаемым доходам, полученным от источников в Российской Федерации и полученным от источников за пределами Российской Федерации;

    по доходам от предпринимательской деятельности и частной практики;

    Данных для расчета профессиональных налоговых вычетов по авторским вознаграждениям, договорам гражданско-правового характера;

    Имущественных налоговых вычетов;

    Данных для расчета налоговой базы по операциям с ценными бумагами и финансовыми инструментами срочных сделок, базисным активом по которым являются ценные бумаги;

    для расчета стандартных и социальных налоговых вычетов.

Пример по заполнению декларации 3-НДФЛ

в программе «Декларация 2011»

Запуск приложения

Для запуска приложения выберите соответствующую пиктограмму на рабочем столе, в меню Пуск -> Программы -> Декларация 2011.

Панель инструментов

Панель инструментов предоставляет доступ к различным функциям главного меню с помощью единственного щелчка на соответствующей кнопке. Обратите внимание, что для каждой кнопки панели инструментов предусмотрен вывод подсказки, содержащей описание ее назначения.

Главное меню

Меню состоит из стандартных пунктов Файл, Настройки, Справка, а так же пункта Декларация.

При выборе пункта Файл

Создать – Создать новую декларацию. При этом, если были внесены не сохраненные изменения, то будет выведен диалог с предложением сохранения изменений. Каждый старт программы ведет к созданию новой декларации, т.е. можно вводить, изменять данные.

Открыть – Появляется стандартный диалог, позволяющий открыть файл декларации, которая была ранее введена и сохранена. Если в активной декларации были внесены не сохраненные изменения, то перед диалогом на открытие файла, будет выведен запрос на сохранение изменений.

Если после выбора пунктов Создать, Открыть запрос о сохранении изменений был подтвержден, но при этом не было введено имя файла, то появится диалог с запросом имени и месторасположения нового файла.

Выход – позволяет осуществить выход из программы.

При выборе пункта Декларация появится подменю следующего содержания:

Просмотр – Позволяет осуществить предварительный просмотр введенной декларации в том виде и объеме, в котором она будет напечатана, если будет выбран пункт Печать.

Работа в режиме предварительного просмотра будет описана ниже.

Печать – Осуществляет печать выбранной декларации.

Экспорт – Осуществляет экспорт данных текущей декларации в файл в утвержденном формате для представления в налоговую инспекцию.

Проверить – Осуществляет проверку введенной декларации на полноту и соответствие введенных данных.

Все вышеперечисленные пункты дублируются на панели инструментов.

При выборе пункта Настройки появится подменю, которое позволяет включить/отключить показ панели инструментов, а так же включить/отключить отображение надписей под кнопками на панели инструментов.

При выборе пункта Справка появится подменю следующего содержания:

Справка – Вызов справочной информации по программе (также открывается по клавише F1)

О программе – контактная информация

Навигационная панель

Навигационная панель служит для отображения в главном окне тематического раздела, активизировать который можно, щелкнув на соответствующей кнопке в панели. Некоторые кнопки навигационной панели в зависимости от заполнения раздела Задание условий могут быть недоступными.

Главное окно

Собственно само окно, предназначенное для ввода и редактирования данных.

При запуске программы автоматически создается "пустая" декларация. В любое время Вы можете сохранить введенные данные на диск, загрузить ранее сохраненную декларацию, или создать новую. При этом в заголовке отображается имя, присвоенное Вами файлу. В программу встроен контроль вводимых данных на их наличие, при обязательности реквизитов, и их правильность.

Задание условий

На данном экране вводятся условия заполнения декларации.

Если Вы не являетесь налоговым резидентом РФ или Вам необходимо подать декларацию по форме 4-НДФЛ, то выберите соответствующий пункт в панели Тип декларации.

Если Вы подаете первичную декларацию, в поле № корр. указывается 0. Если же Вы подаете уточняющую декларацию, то в данном поле нужно указать в который раз Вы это делаете.

Кроме того имеется панель Имеются доходы с пунктами, разделяющими ввод декларации на логические разделы:

Если пользователь собирается вводить информацию о доходах по справкам о доходах, доходах по договорам гражданско-правового характера, авторским вознаграждениям, от продажи имущества, и т.д., т.е. информацию по доходам, облагаемым ставками 13, 9, 35% (в случае нерезидента - 13, 15 и 30%) за исключением доходов в иностранной валюте и доходов от предпринимательской деятельности и частной практики.

Если имеются доходы в иностранной валюте, то соответственно надо поставить галочку напротив В иностранной валюте.

Если имеются доходы от предпринимательской деятельности, то надо поставить галочку напротив От предпринимательской деятельности.

Каждый из этих пунктов разрешает/запрещает доступ к вводу информации соответствующего типа. Если ни один из пунктов не активизирован, то для ввода доступны только окна с информацией по плательщику.

Сведения о декларанте

На этих двух окнах осуществляется ввод информации о налогоплательщике, соответствующей 2 листу формы декларации. Переключение между этими двумя экранами осуществляется посредством кнопок вверху главного окна.

Если Вы ранее пользовались программными продуктами "Декларация 2002" - "Декларация 2010" и у Вас сохранился файл с данными, то Вы можете избавить себя от необходимости заполнения большей части сведений о себе, открыв старый файл в новой программе. Данные о доходах будут проигнорированы, но информация о Вас будет извлечена и сократит Ваше время работы с программой.

Код страны указывается согласно Общероссийскому классификатору стран мира (ОКСМ). При отсутствии у налогоплательщика гражданства в поле Код страны указывается код страны, выдавшей документ, удостоверяющий личность.

ОКАТО по адресу можно определить в Интернете по ссылке https://service.nalog.ru/ (следует использовать значение ОКАТОМ (ОКАТО с точностью до муниципального образования)) или уточнить в Вашей налоговой инспекции.

Поле ИНН обязательно для заполнения индивидуальным предпринимателям, частным нотариусам, адвокатам и главам фермерских хозяйств. Иные физические лица могут его не заполнять.

Доходы, полученные в РФ

Ввод осуществляется на трех экранах. Переключение между экранами осуществляется посредством кнопок вверху главного окна. Экраны разделены по ставкам налогообложения: 13, 9, 35%.

По каждой из ставок осуществляется ввод соответствующих видов доходов. Для нерезидентов доступен другой набор налоговых ставок: 30%, 15% и 13%

Доходы, облагаемые по ставке 13% (30%)

Экран для ввода доходов, облагаемых по ставке 13% (соответствует листу А формы декларации 3-НДФЛ)

Не забывайте заполнять итоговые суммы по источнику выплат (пп. 5.2-5.4 справки 2-НДФЛ). А если источник дохода не рассчитывал облагаемую сумму дохода и сумму налога исчисленного, то рассчитайте их сами.

Доходы, облагаемые по ставке 9% (15%)

Экран для ввода доходов, облагаемых по ставке 9% (соответствует листу А формы декларации 3-НДФЛ)

Доходы, облагаемые по ставке 35%

Экран для ввода доходов, облагаемых по ставке 35% (соответствует листу А формы декларации 3-НДФЛ)

Предприниматели

Экран для ввода доходов от предпринимательской деятельности соответствует листу В формы декларации 3-НДФЛ

Переключатель Имеются документально подтвержденные расходы устанавливает режим ввода расходов. Это, либо ввод документально подтвержденных расходов, либо расчет расходов по нормативной (20%) ставке относительно доходов.

Для предпринимательской деятельности необходимо указать код ОКВЭД, выбрав его из справочника. При поиске нужного кода учтите, что некоторые подуровни вложенности для вашего вида деятельности могут быть пустыми.

Доходы, полученные за пределами РФ

Если переключатель напротив Автоматическое определение курса доступен, то значит для данной валюты есть информация о курсе валюты по отношению к рублю. Если активизировать эту возможность, то программа сама подставит курс, заявленный на последних известных программе торгах, предшествовавших, дате получения дохода, или непосредственно на указанную дату.

Курс валюты вводится в двух полях и представляет собой пропорцию X у.е. за Y рублей. Т.е., например на дату 09.04.2011 для валюты Доллар США (код 840) курс составлял 100 у.е за 2812,11 рубля.

Кроме того похожая кнопка открывает справочник доходов (вычетов, если по данному доходу предусмотрен вычет, иначе эта кнопка не доступна.

При наличии доходов в разные периоды нужно добавить новый источник выплат с указанием новой даты дохода и уплаты налога. Если налог не уплачивался вовсе, то в поле даты уплаты налога нужно оставить дату по умолчанию, программа не будет выводить ее на печать при отсутствии уплаченного налога.

Вычеты

Ввод осуществляется на четырех экранах. Переключение между экранами осуществляется посредством кнопок вверху главного окна. Экраны разделены по видам вычетов. На первом экране вводятся стандартные налоговые вычеты, на втором - социальные налоговые вычеты, а на третьем – имущественный налоговый вычет на новое строительство, либо приобретение жилого дома или квартиры. Четвертый экран используется для ввода данных по убыткам по операциям с ценными бумагами прошлых налоговых периодов. Остальные вычеты (например, авторские вознаграждения или имущественные вычеты по доходам от продажи имущества, ценных бумаг вводятся вместе с соответствующими доходами - смотрите "Доходы, облагаемые по ставке 13%")

Стандартные вычеты

Экран для ввода стандартных вычетов соответствует листу Ж1 формы декларации 3-НДФЛ

В разделе по стандартным вычетам выберите вид вычета и укажите число детей. При этом учет детей инвалидов I и II второй групп, а так же первого-второго ребенка и всех последующих начиная с третьего, ведется отдельно, т.к. по ним предусмотрены отличные суммы вычета. В ноябре 2011 года поменялось законодательство и сумма стандартных вычетов возросла. При этом действие закона распространилось на все доходы, начиная с января 2011 года. А потому, не исключена ситуация, что в Вашей справке 2-НДФЛ сумма стандартных вычетов оказалась меньше, чем Вам полагается по закону. Программа "Декларация 2011" исправит эту ошибку.

Если количество детей в течении года не менялось, то их количество можно ввести одной цифрой. В противном случае, нужно убрать галочку "число детей (соответствующей категории) не изменялось" и ввести их количество помесячно.

Расчет стандартных вычетов ведется по доходам от того источника выплат, при вводе которого в разделе "Доходы, облагаемые по ставке 13%" Вы поставили галочку "Расчет стандартных вычетов вести по этому источнику"

Если Вы хотите, чтобы расчет стандартных вычетов производился по доходам от предпринимательской деятельности, то вам необходимо внести суммы доходов и затрат по каждому месяцу, а галочками отметить те месяцы, в которые Вы находились в соответствующем статусе.

Социальные вычеты

Экран для ввода социальных вычетов соответствует листам Ж2 и Ж3 формы декларации 3-НДФЛ

Подробнее о предоставлении социальных вычетов можно прочесть в 219 ст. НК РФ

Имущественный вычет на строительство

Экраны для ввода имущественных вычетов на строительство соответствует листу И формы декларации 3-НДФЛ.

Опция Являюсь пенсионером позволяет обойти реализованный в программе контроль дат. Воспользоваться этой возможностью имеют право налогоплательщики, попадающие под действие ст. 220 п.1 пп.2 НК РФ.

В поле Стоимость объекта (доли) указываются произведенные затраты, при этом надо иметь ввиду что в итоговый расчет на листе И в п.1.11 программа укажет сумму не более 1 000 000 рублей (умноженного на долю собственности) при дате регистрации собственности до 2008 года и не более 2 000 000 рублей (умноженных на долю собственности) при дате регистрации права собственности в 2008 году и позднее. Если объект приобретается в рассрочку, то Вы не должны указывать итоговую сумму стоимости объекта, а лишь фактически уплаченную с момента начала выплат до конца 2011 года (не путать со случаем, когда объект оплачен полностью, а вы поэтапно рассчитываетесь с банком за кредит - в этом случае Вы в праве указать всю стоимость объекта сразу).

В поле Проценты по кредитам за все годы указываются суммы потраченные на уплату процентов по целевым кредитам. Для тех, кто не первый год подает Декларацию, особо отметим, что порядок поменялся и теперь в это поле нужно вносить сумму уплаченных процентов по кредитам за все годы, а не только за отчетный.

Вычеты у налогового агента, как за отчетный год, так и за прошлые, берутся из справок 2-НДФЛ. Если они там не указаны, то данные вычеты у налогового агента Вам не предоставлялись.

В поля Сумма, перешедшая с предыдущего года переносятся суммы из Декларации за 2010 год. Если в 2011 году Вы впервые подаете на вычет, то данные поля не заполняются. Согласно Порядку заполнения Декларации значения этих полей в расчете не участвуют, данные используются налоговыми органами в качестве справочной информации. Весь расчет идет по данным полей общая стоимость и вычеты прошлых лет.

В поля Вычет по предыдущим годам по декларации указываются суммы имущественных вычетов на строительство и погашение кредита из Деклараций за прошлые годы. Если в 2011 году Вы впервые подаете декларацию 3-НДФЛ на вычет, то данные поля не заполняются. Если вы получаете имущественный вычет на строительство и погашение кредитов более двух лет, то Вам придется сложить соответствующие суммы, взяв их из листа Л Деклараций прошлых лет, и итог внести в соответствующее поле в программе.

Учет убытков по операциям с ЦБ прошлых лет

Лица, получившие прибыль по операциям с ценными бумагами и (или) по операциям с финансовыми инструментами срочных сделок, могут принять к вычету убытки предыдущих налоговых периодов, которые и вводятся на данном экране.

Предварительный просмотр и печать

Распечатать декларацию 3-НДФЛ можно двумя способами. В главном окне программы на панели инструментов щелкните кнопку Печать, и тогда декларация 3-НДФЛ будет распечатана целиком. Или из режима просмотра. При этом Вы сможете выбрать для печати нужные Вам страницы, если нажмете на кнопку с изображением принтера "без галочки".