Hiba 1. Igazságtalanság. Kultúránkban az igazságtalanság demotiválja az embereket, mint semmi más. Például egy alkalmazottat megrovásban részesítettek. Az ő szemszögéből teljesen érdemtelen. Vagy elégedetlenségét fejezte ki a munkájával. Vagy olyan személy, akit véleménye szerint teljesen megérdemel. Ezt követően aligha várhatja el a dolgozótól a jó munkát és a vágyat, hogy minél többet, a lehető legjobban és a lehető leggyorsabban végezzen. Legalábbis addig, amíg el nem felejtik a kellemetlen eseményt. A legtöbbünk pszichológiája úgy van kialakítva, hogy az 50 000 rubel nyeremény motiváló ereje sokkal gyengébb, mint az igazságtalan, 5000 rubel bírság romboló ereje.
Hiba 2. A menedzser nem élt bizalommal. Ha a menedzser tárgyal a beosztottakkal a feladat elvégzéséért járó bizonyos díjazásról, majd felülvizsgálja ígéretét, vagy elutasítja azt, ez csak csökkentheti a munka hatékonyságát. Csak ritka esetekben bocsátható meg a vezetőnek egy ilyen felügyelet. Például amikor a körülmények erőssége semmilyen módon nem tette lehetővé a megállapodás teljesítését, a beosztottak azonnal meggyőző magyarázatokat kaptak ebben az ügyben, a főnök pedig bocsánatot kért tőlük, és más módon próbálta kompenzálni a csalódást. Általában, ha megszegik a megállapodást, a következő alkalommal az emberek nem tudják őket komoly munkára ösztönözni, bármennyire is csábító az ígéret, és bármennyire is őszintén szándékozik teljesíteni a vezető.
Hiba 3. Garantált prémium. Az ellenkező eset is demotiválja az embereket: a menedzser jutalmat hirdet a probléma megoldásáért, majd túlzott jótéteményt mutat, ez a fő hiba. Ennek eredményeként a díjazást attól függetlenül fizetik, hogy a problémát sikerült -e megoldani és mennyire sikerült. Ha ez állandóan megtörténik, akkor az anyagi ösztönzők egyszerűen nem működnek.
Hiba 4. Az ellenőrzés hiánya és a "befejezetlen ügyek". Néha, miután kitűzött egy feladatot, a menedzser nem ellenőrzi a végrehajtást, nem érdekli az eredmény, és általában úgy viselkedik, mintha megfeledkezett volna a feladatról. Ha ez rendszeresen megtörténik, akkor a vezető minden alkalommal nehezebben tudja motiválni a beosztottakat. Az embereket különösen lehangolja az a helyzet, amikor munkájuk gyümölcsei nem kapnak folytatást, "lógnak a levegőben", és nem világos, hogy miért történt a munka, és milyen előnyökkel járt a szervezet számára.
Hiba 5. Elérhetetlen tervek. A menedzserek munkájában néha a következő tervezési és feladatmeghatározási logikával kell foglalkoznia: „Ha reális feladatot tűzünk ki, akkor az emberek nagy valószínűséggel nem fogják azt befejezni. Még ha meg is teszik, mégsem fognak erőlködni utolsó erejükkel - a feladat megvalósítható! De ha szándékosan irreális szintet állítunk be, akkor vonzódnak hozzá. És ne tegyék, de 100% -ban megadják. ” A beosztottakkal folytatott beszélgetéseink azonban következetesen cáfolják e megközelítés racionalitását.
A lehetetlen feladatokkal szemben az emberek elájulnak, és nem is érik el azt, amit elvileg megtehetnek. Bizonyos esetekben a terveket csak az előadóművészek foghatják fel elérhetetlennek, de valójában meglehetősen reálisak.
A beosztottak tévednek ebben az esetben? Igen. De őszintén tévednek. És ha a vezető nem vitatta meg velük a probléma megoldásának módjait és eszközeit, nem próbálta meggyőzni őket arról, hogy a probléma reális, akkor a hatás ugyanaz lesz, mint amikor valóban elérhetetlen célt tűzünk ki, ami tipikus hiba .
Ennek elkerülése érdekében fontos, hogy a vezetőség felfogja a beosztottak reakcióit a feladatra, különösen egy kellően terjedelmes, nem triviális és nehéz feladatot. Minden alkalommal meg kell győződnie arról, hogy az emberek valóban megértették a feladat lényegét, valóban elfogadták a végrehajtáshoz, és valóban megkapták a felvilágosítást minden bennük felmerülő kérdésben.
Hiba 6. Örök elégedetlenség a munka eredményeivel. Néha az ember egyszerűen a jelleménél fogva nem hajlandó pozitív reakciókra, dicséretre, a hála nyílt kifejezésére. De ha átvetted más emberek vezetését, akkor együtt kell dolgoznod a karaktereddel. Az a vezető, aki fukarkodik a dicsérettől, egy kedves szó a jól végzett munkához, elveszít egy fontos motivációs kart. Hadd mondjak egy tipikus példát. Az egyik menedzserről az alkalmazottak azt mondták: „Köszönöm” csak két esetben mondhatják: vagy megmenti az életét, vagy milliót hoz. ” Ugyanakkor hősünk vezetésével a tervek nem teljesültek szisztematikusan, a személyzet változása elég magas volt, a munka termelékenysége sok kívánnivalót hagyott maga után. Később pedig kiderült, hogy a lopás virágzik a szervezetben.
A vezetők mindezen vezetői hibái alattomosak abban, hogy a vezetésnek nem olyan egyszerű nyomon követni őket a napi munkájuk során. Ez nemcsak a vezetők, hanem minden ember tulajdona - hogy ne vegye észre a hibáikat, ne figyeljen saját, nem építő cselekedeteire. Ahogy a bibliai bölcsesség mondja, különleges pszichológiai éberséggel kell rendelkeznie ahhoz, hogy saját szemében észrevegyen egy rönköt, foltot vagy más, kevéssé hasznos tárgyat.
Nem titok, hogy sok vállalat jelenleg tapasztalja a „ létszámhiány»A 90 -es évek demográfiai válsága kapcsán. Ez a tendencia még néhány évig folytatódni fog, ezért a menedzserek fő feladata kell, hogy legyen hatékony személyzeti menedzsment... Először is alaposan tanulmányoznia kell a leggyakrabban elfogadottakat hibák az alkalmazottak irányításában hogy később elkerülje őket:
A feladatok helytelen beállítása az egyik legjelentősebb hiba a személyzeti menedzsmentben, mivel beláthatatlan következményekhez vezethet - a helytelenül végrehajtott megbízásoktól a kijelölt feladatok abszolút teljesítéséig.
A probléma megoldása a feladat világos megfogalmazása és végrehajtásának közbülső szakaszainak ellenőrzése. A rendszer használata pozitív eredményt ad - egy konkrét feladatot, egy meghatározott befejezési dátumot, egy mérhető eredményt.
A vezető negatív hangulata nagyon észrevehetően tükröződik személyzeti menedzsment módszereiben. A vezető negatív hozzáállása a vállalat általános teljesítményének csökkenéséhez vezet. Általános szabály, hogy a vezérigazgató szabadsága alatt a tevékenység minden paramétere normális marad, és a vállalat a megszokott módon működik.
Természetesen mindannyian emberek vagyunk, és mindenki életében különböző időszakok vannak. A vezetőnek azonban képesnek kell lennie arra, hogy uralkodjon magán, hogy elkerülje az ilyen hibát a vállalat vezetésében. Végső megoldásként nyaralhat a személyes problémák megoldása közben.
Az alkalmazottak tevékenysége feletti ellenőrzés elvesztése. Természetesen lehetetlen kizárólag szigorú ellenőrzéssel végrehajtani a személyzet irányítását, szükség van egy „arany középútra”.
A személyzeti menedzsmentben fellépő ilyen hiba elkerülése érdekében a menedzsernek helyszíni ellenőrzéseket kell végeznie - rendszeresen felül kell vizsgálnia a könyvelők számláit és egyeztetési jelentéseit, érdeklődnie kell az ügyfelekkel folytatott tranzakciók számáról az értékesítési személyzettől stb. Ha hibák vannak, tegye meg a megfelelő intézkedéseket, ha nem, biztatni egy jó munkára.
Folyamatos változás a vállalat fejlesztési programjában. A személyzeti menedzsment hibája a szabványok és tervek véletlenszerű változása, a döntés, amelyet a vezető egyedül hoz.
Ennek a problémának a megoldása lehet a vállalat stratégiájának negyedévenkénti megváltoztatása, és erről az alkalmazottak előzetes értesítése.
Új személyzet hosszú választéka. A jövő hatékony személyzeti irányítása érdekében a nagyvállalatok (MTS, Gazprom stb.) Már a kezdeti szakaszban többszintű tesztelést végeznek a jelölteken. A középszintű vállalatoknál ez ahhoz vezethet, hogy az álláskereső versenytársaknál kap munkát.
A személyzeti menedzsment további hibáinak elkerülése érdekében meghívhat egy megfelelő jelöltet egy hetes szakmai gyakorlatra, majd végső döntés születik a vele folytatott munka folytatásáról.
Az alkalmazottak elismerésének hiánya- durva baklövés a személyzeti menedzsmentben. Még ha a munkavállaló csak lelkiismeretesen látta el munkaköri feladatait, jelölje meg hálával kollégái jelenlétében - ez minden bizonnyal növeli motivációját.
Az alárendeltség megsértése szükségszerűen hibákhoz és hibákhoz vezet a személyzeti menedzsmentben. Az igazgató részvételét a munka utáni informális értekezleteken nem ösztönzik - ez befolyásolhatja a tekintélyét a beosztottak személyében, és a vezetőnek továbbra is befolyással kell lennie a személyzetre.
Mindent tanulmányozva és javítva személyzeti menedzsment hibák, Ön, mint vezető, képes lesz előléptetni a vállalatot, ami viszont nagyobb nyereséghez vezet, és hozzájárul a vállalkozás fejlődéséhez.
Az elavult vezetési formák még mindig nagyon gyakoriak. Egyes vezetők szívesebben tartják távol a beosztottakat, és nincsenek tudatában a munkavállalásra ösztönző egyéb formák létezésének. Egy másik véglet a megengedés és a „barátod” lenni.
Mintegy húsz évvel ezelőtt bármely intézmény irányítását a Szovjetunióban évtizedek alatt kialakult szigorú kánonok szerint végezték, és minden alkalmazott félt a fejtől kapott intéstől vagy a munkától való elbocsátástól.
Hazánkban a piaci kapcsolatok kialakulása során a vezetők és a beosztottak közötti interakció formái is megváltoztak, és most minden vezető köteles tanulmányozni a hatékony személyzeti menedzsment módszereit.
Ma, amikor a munkaerőpiac erősen versenyben van, és amikor a fiatalok, miután hazájukban oktatást szereztek, inkább külföldön dolgoznak, az illetékes személyzeti menedzsment teszi lehetővé, hogy bármely menedzser vagy HR -menedzser összetartó és barátságos csapatot hozzon létre intézményében. A legfontosabb dolog nem elkövetni néhány hibát, amelyeket az alábbiakban tárgyalunk.
A személyzetmenedzsment nyugodtan nevezhető nemcsak tudománynak, hanem egész művészetnek. Vannak vezetők, akik gondoskodnak arról, hogy az alkalmazottak ne csak szívesen jöjjenek dolgozni, hanem hajlandók legyenek tovább dolgozni akár túlórán is, hétvégén és ünnepnapokon.
Az ilyen elhivatottság természetesen nem keletkezhet a semmiből - ez egy csapat, vagy ahogy most mondják, egy csapat létrehozásán végzett szisztematikus munka eredménye. Ugyanazok a vezetők, akiknek alkalmazottai kemény munkának tekintik a munkát, valószínűleg a következő hibákat követik el:
A nagyvállalatok igazgatóinak többsége bízik abban, hogy a szükséges képesítéssel rendelkező kész alkalmazottak könnyen és a szükséges mennyiségben rendelkezésükre állnak bármely toborzóiroda segítségével. Az újonnan érkezett szakemberek azonban szembesülnek munkájuk sajátosságaival, és nem maradnak sokáig. Ez nagy létszámváltozáshoz és ezáltal magas költségekhez vezet.
A legtöbb önkormányzati vállalkozásnál és intézménynél természetesen feltételeket teremtenek szociális garanciákkal, orvosi ellátással, gyógyfürdő -ellátással és egyéb lehetőségekkel, de az ilyen intézményekben a bérek még mindig alacsonyabbak a kereskedelmi cégeknél.
A költségvetési szervezetek másik hátránya, amelyben a vezetőség nem gondol túl sokat a beosztottakra, a gyenge anyagi és technikai bázis. Néha nincs elég számítógép, nincs sokszorosító berendezés, nem mindenhol van internetkapcsolat. És mit mondhatunk a légkondicionálók rendelkezésre állásáról a forró évszakban?
Gyakran sok költségvetési szervezet évtizedek óta létező karrier -előmeneteli rendszert használ, amelyben csak a szolgálati időt és a munkatapasztalatot veszik figyelembe.
Kiderül, hogy az előléptetést nem lehet elérni a munkaviszony első 5-10 évében. Ez elriasztja a kezdő szakembereket, és inkább a kereskedelmi szervezetekben való önmegvalósításra törekszenek, ahol tevékenységüknek, kezdeményezőkészségüknek és a rájuk bízott feladatok színvonalas elvégzésének köszönhetően karriert kötnek.
Ha a vállalat gyakran cserél alkalmazottakat, vagyis úgynevezett forgalom van, akkor ez valószínűleg a személyzet kiválasztásának következő hibái miatt van:
Néha az üres állás bejelentését nem kísérik különleges követelmények, ami nagyszámú jelentkezőhöz vezet. Az indoklás ebben az esetben meglehetősen egyszerű: "Megszokják, kitalálják, és akik nem tudják, maguk távoznak." Ez alapvetően rossz álláspont, és forgalomhoz vezet, mert az emberek nem tudják megérteni, hogy mit követelnek meg tőlük, és érthetőbb funkcionalitással rendelkező szervezetet keresnek, és néha még versenytársakhoz is fordulnak.
Néha az alkalmazottak toborzásakor nem veszik figyelembe, hogy a jelölés miként felel meg a vállalati etikának, valamint egy adott szervezet céljainak. Ennek eredményeképpen utólag nem mindenki fogadja el annak a vállalatnak az általános stratégiáját, amelyben dolgozni kezd, és nehéz dolgaik vannak.
És ha a követelmények és a szabványok véletlenül megváltoznak, csak a főnök vágyától függően, elviselhetetlenné válik a munka. Ezért fontos, hogy már egy állásra való jelentkezéskor szentelje őt a vállalat fejlesztési terveinek, stratégiájának és a legfontosabb elveknek, hogy később ne legyenek nézeteltérések.
Milyen gyakran, teljesen az orosz hagyomány szerint, a jelölteket vagy túlságosan magas követelményeknek vetik alá, vagy elvisznek mindenkit, aki nem jön. A megjelenésen alapuló diszkrimináció alkalmazható (például csak 25 év alatti, modell megjelenésű, bizonyos magasságú lányok stb.).
Amikor egy alkalmazottat felvesz egy adott pozícióba, fontos figyelembe venni a rendelkezésre álló tapasztalatokat. Aligha lehet elfogadni felelős posztra olyan személyt, aki nem rendelkezik ilyen státusszal. Ez a hiba költséges lehet a vállalat számára. Végső megoldásként végezzen neki szakmai gyakorlatot, csatolja mentorhoz, majd adjon fontos és felelősségteljes feladatokat.
Néha fordítva történik. Az interjú során magas követelményeket támasztottak, de valójában kiderül, hogy a pozíciójában lévő új személy bizonyos triviális problémákkal küzd, és elveszíti a már megszerzett készségeit, elveszíti érdeklődését az üzlet és a szervezet iránt, amelyben munkát kapott .
A menedzsment hiba itt különböző módon nyilvánul meg. Ez szándékosan rejtheti el a felelősség teljes körével vagy a szervezetben létező jutalmak és büntetések rendszerével kapcsolatos információkat.
Ez késleltetheti az interjú eredményeinek beszerzését, amikor különböző ürügyekkel (a menedzser távol van, nincs ott, üzleti út stb.) Az erre a pozícióra jelentkező nem kaphat sem pozitív, sem negatív választ válasz.
Mindenesetre kiderülhet, hogy a munkavállaló nagyon gyorsan csalódottnak érzi magát, és elhagyja a szervezetet, a menedzser pedig az elvárásoktól megtévesztve nem fogja látni új munkatársa munkájának gyümölcsöző eredményeit.
Természetesen a csapatvezetés nem a legegyszerűbb és leghasznosabb kötelesség. Az egyszerű feltételek azonban segíthetnek jó kapcsolatok kialakításában a beosztottakkal.
Először is egy egységes politika a célok kiválasztása és a vállalat feladata terén: fontos, hogy minden alkalmazott megértse a szervezet fejlődésének kilátásait, és mindent megtesz ennek érdekében.
Másodszor, a személyzet kiválasztásához jobb, ha van egy speciális szakember, aki ismeri a szükséges technikákat és jól ismeri az embereket.
Harmadszor, a beosztottakhoz való hozzáállásnak hűségesnek kell lennie: ne engedje, hogy ismerős legyen a személyzettel való kapcsolatokban, de ne tegye magát mindenki más fölé. A munkavállalóknak látásból ismerniük kell a főnöküket, és tudniuk kell, hogyan kell személyesen kapcsolatba lépni vele, ha szükséges.
Végezetül hozzá kell tenni, hogy minden szervezet, amely törődik az alkalmazottaival, megteremti számukra a szükséges munkakörülményeket, fejleszti kreatív potenciálját, betartja a vállalati etikát, mindig nyer, mert egy ilyen cég, cég, egy a vállalat értékelni fogja a törődést velük, és szorgalommal és szorgalommal válaszol.
Lehet kiút: először is, hogy a lehető legtöbb hatalmat delegáljuk a beosztottakra, hogy csak a legfontosabb kérdések megoldását vállaljuk fel; másodszor, ebben a korban, amikor mindenki a papíráramlásra panaszkodik, az egyetlen módja annak csökkentésére, ha komolyan veszi a papírmunkát.
Azokról a hasznos papírokról beszélünk, amelyek nélkül ma már elképzelhetetlen a kezelésük: tervezési technikákról, könyvelésről, munkaköri leírásokról, jegyzőkönyvekről, archívum vezetéséről stb. Ezen dokumentumok rendben tartása nélkül a többi papír kaotikus folyamata tízszeresére nő. A vezető úgy véli, hogy személyes idejének hatékony megszervezése elvileg lehetetlen.
Ezt az motiválja, hogy ő, a vezető, nem önmagától függ, hanem más emberektől és körülményektől.
Seivert harminc legfontosabb okát nevezi meg az időpocsékolásnak.
30 IDŐSÖLTŐ Homályos célkitűzés. A prioritások hiánya az üzleti életben. Próbál túl sokat csinálni egyhuzamban. Az előttünk álló feladatok teljes körű megértésének hiánya és azok megoldásának módja. A munkanap rossz tervezése. Személyes szervezetlenség, "szemetes" asztal. A levelezés túlzott olvasása. Rossz dossziérendszer. A motiváció hiánya (a munka iránti közömbösség). Nyilvántartások, memorandumok, címek, telefonszámok keresése. Az együttműködés vagy a munkamegosztás hiánya. Zavaró telefonhívások. Nem tervezett látogatók. A nem mondásának elmulasztása. Hiányos, hiányos információk. Az önfegyelem hiánya. Képtelenség befejezni az ügyet. Zavaró tényezők (zaj stb.). Elhúzódó találkozók. Nincs elég felkészülés a beszélgetésekre és megbeszélésekre.
A kommunikáció hiánya (kommunikáció) vagy pontatlan visszajelzés. Csevegés privát témákban. Túlzott szocialitás. Túlzott üzleti nyilvántartások. Késleltetési szindróma. A vágy, hogy megismerje az összes tényt. Hosszú várakozási idő (például találkozó). Kapkodás, türelmetlenség. Túl ritka ügyek átruházása (áthelyezése). Nem megfelelő ellenőrzés a kiszervezett ügyek felett.
Lezárta magát - de mindent megtettek. Elveszett - és együtt rossz irányba mentek. A vezetőnek néha nehezebb, mint a sappernek. Hibái nem csak magának, hanem az egész vállalkozásnak is drágán kerülnek. összefoglalta a vezetők legsúlyosabb hibáit.
1. Rossz cél - és az üzlet "remeg és lázas"
Szó Inna Vlasova, a "STEP" tanácsadó központ PR-igazgatója:
"Mivel gyakran dolgozunk együtt vállalkozástulajdonosokkal, látjuk a legfontosabb vezetők hibáit is, amelyek a legtöbbbe kerülnek a vállalkozásoknak. Az első helyen a rossz cél áll: a tulajdonosok (kettőtől a végtelenségig 8 tulajdonostársunk van.) ) nem értett egyet az üzletfejlesztés céljaival Ezért óhatatlanul stratégiai konfliktusok merülnek fel, amelyek a munkavállalók motivációs rendszerének és KPI -jének formájában kimaradnak.
Vagy, mint a gyakorlatunk egyik történetében, két "csoport" menedzserei, akiknek különböző elképzeléseik vannak arról, hogyan kell fejlődniük az üzletnek, felváltva vezettek a vállalat élén, mindent gyökeresen megváltoztatva. Ahogy el tudod képzelni, az üzlet "remegett és lázas" volt, amikor a tulajdonosok tanácsért fordultak hozzánk. "
2. Nincs világos terv
Elmondja Evgeny Zhigalov, az EZh Tanácsadó Központ főigazgatója, alapítója:
"A gyakorlat azt mutatja, hogy a vezetők által elkövetett fő hibák között szerepel a világos tervezés hiánya, a lépésről lépésre végrehajtott stratégiai cselekvések a hatáskörök átruházásával. A vezető minden felelősséget magára vállal, elveszítve a hatékonyságát, ami kiszámíthatatlan helyzethez vezethet."
3. Ki a felelős?
"Ha nincs egyértelmű egyértelműség arról, hogy ki miért felelős, a beosztottak hajlamosak azt hinni, hogy a vezető felelős mindenért. Ebben az esetben magukban foglalják a tehetetlen állapotot" Nincs befolyásom semmire, nem döntök semmit " mondja
De a vezető valóban mindig mindenért felelős, jegyzi meg HR osztály vezetője, BDO Unicon Outsourcing Zulfiya Yupashevskayaés véleménye szerint súlyos hiba, hogy a helyzet negatív alakulása esetén a felelősséget a beosztottakra hárítják:
"Ha az egyik alkalmazott hibázott, az azt jelenti, hogy a menedzser nem irányította időben a személyt, rosszul választotta az előadót, vagy helytelenül fogalmazta meg a feladatot. Igen, nem könnyű mindig kiválasztani a megfelelő előadókat, mindig feladatokat állítani a megfelelő módon, és van idejük időben ellenőrizni végrehajtásukat, ezért a vezető munkája sokkal több készséget igényel, és magasabbra értékelik.
És ha hiba esetén megtagadja ezt a felelősséget, akkor tekintélye alárendeltjei szemében azonnal leesik, és a jövőben sokkal nehezebb lesz vezetni az egész csapatot. "
4. A részletekre való figyelem hiánya
Bár úgy vélik, hogy egy vezetőnek nincs rossz memóriája, van egy rossz titkára, ennek ellenére egyes részletekre való figyelmetlenség néha nemkívánatos következményekhez vezet, amelyeket egyébként könnyű lenne elkerülni!
Megerősítésként - történet a gyakorlatból a képzési központ igazgatója, Svetlana Voropaeva üzleti edző:
„Mondok egy példát saját tapasztalataimból - figyelmetlenségem egy kiváló alkalmazott elvesztéséhez vezetett 2014 -ben. A havi értekezlet előkészítése során nem ellenőriztem a havi személyi változások listáját, és ennek megfelelően nem jelentse az egyik alkalmazott előléptetését, nevezzük őt Natalinak. .
Három nappal később az asztalomon volt egy lemondó levél ettől a dolgozótól, miközben ő határozottan nem volt hajlandó semmire sem magyarázkodni, sem beszélni az okokról. Távozása után a barátai hangozták nekem. Kiderült, hogy Natalja személy szerint nagyon megbántott engem, mert úgy döntött, hogy személyes ellenszenvvel viseltetem iránta. Azóta alaposabban készülök minden találkozóra és tervezem az üléseket. "
5. Képtelenség rangsorolni
"Nagyon gyakran a vezetők maguk nem ismerik fel munkájuk prioritásait, ez a kérdés" lefagy "a levegőben, az alkalmazottak kénytelenek intuitívan cselekedni. pszichológus, üzleti edző, Nadezhda Safyan, a "Gestalt Consulting" HR-tanácsadója.
"Például mi a fontosabb - a gyorsaság vagy a gazdaságosság? - folytatja Nadezhda. - Az, hogy nem ismerjük a prioritásokat a munkában egy adott időszakban, egy adott projektben, megakadályozza a kívánt eredmény elérését."
6. Visszajelzés hiánya a személyzetnek
Kapcsolat - van kapcsolat. A menedzser gyakran azonnali reakciót, operatív szakértői tanácsokat, rendszeres beszámolókat vár el beosztottjaitól, ő maga pedig hallgat. Sokaknak sokáig kell "üldözniük" a főnököt: elkapni az ajtót, "megbeszélni egy találkozót" stb. stb.
"A személyzet számára nyújtott minőségi visszajelzések hiánya azt jelzi, hogy egy személy nem teljesen érti tevékenysége színvonalát" Oroszország és a FÁK marketing osztályának vezetője, Ivideon Petr Markov.
7. A teljesítménykritériumok hiánya
Ez akkor fordul elő, ha "az alkalmazottak nem értik, hogyan értékelik teljesítményüket, ami jó eredmény lesz" - véli pszichológus, üzleti edző, Nadezhda Safyan, a "Gestalt Consulting" HR-tanácsadója.
8. "Könnyebb saját maga csinálni, mint elmagyarázni"
„Egy másik vezetői kudarc az, amikor a vezető ahelyett, hogy megpróbálná elmagyarázni a munkavállalónak, mit hibázott, újra elvégzi a munkát érte. Yana Fomina, a Mosgortur Állami Autonóm Intézet PR -osztályának vezetője.
9. Nyomás a személyzetre
"A tapasztalatlan menedzserek számos más hibában rejlenek" - folytatja Yana Fomina... Például csak az „ostor” használata és a beosztottakra gyakorolt nyomás, a feladat összetettségének helytelen értékelése, a felelősség és az erőforrások pontatlan elosztása. ”
10. A beosztottak nyilvános kritikája
Szó
"A menedzser egyik megbocsáthatatlan hibája a munkavállalók bizalmának aláásása. Ezt különböző módon lehet megtenni. Például kritizálni kell a beosztottakat a nyilvánosság előtt. Sok alkalmazott számára ez nagyon fájdalmas eljárás, ha kívülállók vesznek részt benne, és még akkor is, ha a kritika indokolt, ezután nem valószínű. számíthat a bizalom légkörére a csapatban. A következő elvet tartom be: mindenki előtt dicsérni, csak szemtől szemben szidni. "
11. Irányíthatatlan érzelmek
- Újabb durva hiba - mondja Ivideon Petr Markov, Oroszország és a FÁK marketing osztályának vezetője, - az átmenet a személyiségekhez és az "op" -hoz. Kiabált - határozottan hiteltelenné tette magát vezetőként, profiként. "
12. Ismerkedés
Szó Alexandre Postovan a "Galomed" légzőklinikáról:
"Úgy vélem, hogy a vezető mindenkori legsúlyosabb hibája az ismeretség, még a kisvállalatoknál sem szabad megengedni az ilyen kapcsolatot. A beosztottaknak a maguk részéről mindig világosan meg kell érteniük a vezető felelősségét (ennek megfelelően ezért a főnök mindig "idősebb", még akkor is, ha kor szerint nem így van).
By the way, az orvostudományban e tekintetben a kérdést már az ókorban megoldották. A felelősség nagy része mindig az orvost terheli, ezért a nővérek egyértelműen betartják a parancsnoki láncot. És minél jobban felismerik ezt, annál többet és jobban segítenek. Az ilyen nővéreket maguk az orvosok nagyra értékelik. Nem lehet ismerkedés. "
13. Mikrovezetés
Szó Zulfiya Yupashevskaya, a BDO Unicon Outsourcing HR szolgáltatások vezetője:
"A vezetők gyakori hibája a mikromenedzsment iránti vágy - vagyis túl mélyen elmerülni azokban a feladatokban, amelyeket a beosztottakra bíznak, sok felesleges munkát elvégezni, amelyeket az alkalmazottakra lehet bízni, és túlságosan felügyelni őket. gyakran irritálja a beosztottakat, megfosztja őket kezdeményezésüktől, és nem ad lehetőséget a kezdő alkalmazottak szakmai fejlődésére.
Ismertem egy menedzsert, aki egy munkavállalót bízott meg a következő jelentéssel, utasításokat készített neki, amelyek mennyisége többszöröse volt, mint maga a jelentés. Ennek eredményeként a menedzser több időt töltött az ilyen utasítások előkészítésével, mint amennyi beosztottjainak követniük kellett volna őket. A menedzsernek nem volt elég ideje fontosabb feladatok megoldására, és az előadók fokozatosan elvesztették érdeklődésüket a munka iránt, és kevésbé jól teljesítettek. Végül az illető érzelmi kiégést érzett, és munkahelyet váltott, és a következő csapat időben azt tanácsolta neki, hogy változtasson vezetői stílusán, és bízzon jobban a beosztottjaiban. "
Összefoglaljuk
A legértékesebb dolog egy szakemberben az a képesség, hogy félretesszük a személyes érzelmeinket, józan pillantást vetünk a problémára, és kijavítjuk tetteinket. Egy olyan vezetővel, aki nemcsak a beosztottakat, hanem önmagát is megterheli a hibákkal kapcsolatos munkával, a csapat érzi a legnagyobb lelkesedést.
.jpg)